proceso organizativo Es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de los siguientes pasos:

• división de la organización en divisiones según estrategias;
• relación de autoridad.

Delegación- esta es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el líder no delegó la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follet). Si la empresa crece, es posible que el emprendedor no pueda hacer frente a la delegación.

Una responsabilidad- la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La cantidad de responsabilidad es la razón de los altos salarios de los gerentes.

Potestades- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar ciertas tareas. Los poderes se delegan a cargos, no a individuos. Los límites de autoridad son restricciones.

es la verdadera capacidad de actuar. Si el poder es algo que realmente se puede hacer, entonces la autoridad es el derecho de hacer.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes de la sede son el aparato consultivo, personal (administración presidencial, secretaría). No hay subordinación descendente en la sede. Gran poder, los poderes se concentran en el cuartel general.

Organizaciones de construcción

El líder transfiere sus derechos y poderes. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• fijar la relación de poderes por cargos;
• definir las responsabilidades del puesto.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de una organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo se organiza la empresa, cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizacional de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y vínculos entre ellos.

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido);
• la escala de la empresa (volumen de producción, número de empleados);
• mercados a los que ingresa la empresa en el curso de su actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• el grado de dotación relativa de recursos, etc.

• organizaciones con ;
• departamentos de la organización;
• organizaciones con personas.

Aquí juega un papel importante la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y proporción de sus enlaces internos, departamentos.

Estructuras de gestión de la organización

Para diversas organizaciones, diferentes tipos de estructuras de gobierno. Sin embargo, por lo general hay varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal de personal, funcional, lineal funcional, matricial. A veces dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa) hay una separación de divisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Debe recordarse que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

• división de tareas por departamentos y subdivisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

• agilizar las tareas de acuerdo con los puntos más importantes del proceso;
• adecuar las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinando el “campo de decisión” y la información disponible, la capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas para resolver);
• distribución obligatoria de la responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• rutas de control cortas;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad para la autoorganización y la actividad orientadas a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay enlaces verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar características.

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
Defectos: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología simple y especialización mínima.

Estructura organizativa línea-sede central

a medida que creces empresas, por regla general, una estructura lineal convertido a pentagrama lineal. Es similar al anterior, pero la gestión se concentra en la sede. Aparece un grupo de empleados que no dan órdenes directamente a los ejecutores, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones gerenciales.

Estructura organizacional funcional

Con mayor complicación de la producción, se hace necesario especializar trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico para organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad de condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del líder se desdibujan.

Ventajas: profundizar la especialización, mejorando la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones gerenciales; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión funcional lineal, las conexiones principales son lineales, complementarias - funcionales.

Estructura organizacional divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por funciones, sino por productos o regiones. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: crecimiento de los gastos de personal directivo; complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible comprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la inmanejabilidad. También se crea en las grandes corporaciones.

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizativa orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación avanzada, segunda educación superior). Eficiente para satisfacer la demanda.

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión programa-objetivo, que se denominaron matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al jefe del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman equipos de proyecto (temporales) que implementan proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Con ello se consigue flexibilidad en la distribución del personal, ejecución eficaz de los proyectos. Desventajas: la complejidad de la estructura, la aparición de conflictos. Un ejemplo es una empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Ventajas: flexibilidad, aceleración de las innovaciones, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, la complejidad de los enlaces de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de interconexión entre las personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como un tipo de organización social son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos, principalmente humanos, la corporación como forma de organizar la actividad conjunta de las personas representa y brinda una oportunidad para la existencia y reproducción misma de un determinado grupo social. Sin embargo, las personas están unidas en corporaciones a través de su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.

Para la planificación y gestión estratégica, asegurando el estudio detallado y la preparación de decisiones efectivas y de gran escala, estructura del personal(arroz.).

La estructura de personal incluye unidades especiales debajo de los gerentes de línea que no tienen derecho a tomar decisiones y liderazgo, pero ayudan al gerente de línea a realizar funciones individuales mediante un personal de especialistas en funciones individuales.

Arroz. Estructura del personal

A su vez, las unidades de sede pueden ser departamentos de coordinación y análisis, órganos de control, grupos de planificación de redes, un sector de investigación sociológica, un servicio jurídico, etc.

Ventajas de la estructura de la sede:

Elaboración más profunda de decisiones y planes relacionados con la especialización de determinadas categorías de personal. Los gerentes de línea se liberan de la necesidad de analizar en profundidad problemas que están más allá de su competencia.

Oportunidad de atraer especialistas externos de clase superior: consultores y expertos.

Desventajas de la estructura de la sede:

No proporciona la claridad necesaria en cuanto a la responsabilidad, ya que el que prepara la decisión no participa en su implementación. Es posible una descentralización excesiva en los niveles superiores de gestión.

Estructura organizativa línea-sede central

La estructura de línea-jefatura incluye unidades especializadas (jefatura) que no tienen el derecho de tomar decisiones y administrar ninguna unidad subordinada, sino que solo ayudan al líder relevante a realizar ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. De lo contrario, esta estructura corresponde a una lineal.

Arroz. Lineal - estructura de gestión de la sede

Ventajas de una estructura de personal lineal:

Más profundo que en lo lineal, estudio de temas estratégicos;

Algunas descargas de altos directivos;

Oportunidad de atraer consultores y expertos externos;

Al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más eficaces.

Desventajas de una estructura de pentagrama lineal:

Distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;

Tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;

Similar a la estructura lineal, parcialmente, en forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal lineal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque de forma limitada, encarnar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Publicado con permiso de Lanit

"La oficina alcanza la perfección justo a tiempo para que la empresa decaiga".
12ª Ley de Parkinson

Bajo la filosofía de gestión entenderemos los principios más generales sobre la base de los cuales se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interrelacionadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. F. W. Taylor sentó las bases de la filosofía de la gestión, así como de la filosofía de la calidad.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la Gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su conformidad con las ideas de la gestión de calidad moderna.

El término "estructura organizacional" evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional, que consta de rectángulos y líneas que los conectan. Estos recuadros muestran el trabajo a realizar y el alcance de las responsabilidades y, por lo tanto, representan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de las casillas y las líneas que las conectan muestran el grado de subordinación. Las proporciones consideradas se limitan a dos dimensiones: arriba - abajo y transversalmente, ya que operamos con un supuesto limitado, según el cual la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado en una superficie plana.

La propia estructura organizativa no contiene nada que nos limite en este sentido. Además, estas restricciones en la estructura organizativa a menudo tienen consecuencias graves y costosas. Aquí hay solo cuatro de ellos. Primero, entre las partes individuales de organizaciones de este tipo, no hay cooperación, sino competencia. Hay una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre organizaciones, y esta competencia interna adquiere una forma mucho menos ética. En segundo lugar, la forma habitual de representar la estructura de las organizaciones hace que sea muy difícil definir las tareas de los departamentos individuales y medir los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de los departamentos que se agrupan de esta manera. En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones resistentes al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no se pueden adaptar. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que lo hacen. En cuarto lugar, la representación de la estructura organizativa en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles opciones para resolver los problemas emergentes. Ante tal limitación, son imposibles las soluciones que aseguren el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo es cada vez más creciente. El entorno actual requiere que las organizaciones no solo estén preparadas para cualquier cambio, sino que también sean capaces de afrontarlos. En otras palabras, se necesita un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura suficientemente flexible. (Si bien la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesaria para lograr la adaptabilidad).

La construcción de una estructura organizacional flexible o meritoria es una de las tareas de la llamada "arquitectura estructural". Usando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas principales a partir de las cuales se pueden desarrollar varias opciones para resolver el problema de la estructura organizacional sin las restricciones asociadas con su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica el principio democrático de gobernabilidad.

Estructuras de control de tipo jerárquico

Las estructuras de gestión en muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de los niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• el principio de correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados de dirección con su lugar en la jerarquía, que se deriva de él;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;
• el principio de cumplimiento impersonal por parte de los empleados de las funciones que de él se derivan;
• el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

La estructura organizativa, construida de acuerdo con estos principios, se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de tal estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizacional lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (comercialización, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados por indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se está construyendo un sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y la calidad del trabajo de la organización como un todo) se vuelve, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios trabajan en cierta medida para obtenerlo.

Figura 1. Estructura de control lineal

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• clara responsabilidad;
• reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir a la aparición de un clima de miedo y desunión;
• una gran cantidad de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;
• sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en las condiciones modernas, las deficiencias de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.

Lineal - estructura organizativa de la sede

Este tipo de estructura organizacional es el desarrollo de una lineal y está diseñada para eliminar su inconveniente más importante asociado con la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura de línea-jefatura incluye unidades especializadas (jefatura) que no tienen el derecho de tomar decisiones y administrar ninguna unidad subordinada, sino que solo ayudan al líder relevante a realizar ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. Por lo demás, esta estructura corresponde a una lineal (Fig. 2).

Figura 2. Lineal - estructura de gestión de la sede

Ventajas de una estructura de personal lineal:

• más profundo que en lo lineal, estudio de cuestiones estratégicas;
• alguna descarga de altos directivos;
• la posibilidad de atraer consultores y expertos externos;
• Al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más eficaces.

Desventajas de una estructura de pentagrama lineal:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;
• similar a una estructura lineal, parcialmente, en forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal lineal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque de forma limitada, encarnar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión divisional

A fines de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (diversificación) y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. ambiente. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de dirección divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dotar de cierta independencia a sus unidades productivas, dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc. a la dirección de la corporación. En este tipo de estructuras se intentó combinar la coordinación y el control centralizado de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de la introducción de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos fabricados (productos o servicios) - especialización de productos; centrándose en ciertos grupos de consumidores - especialización del consumidor; en territorios servidos - especialización regional. En nuestro país, estructuras de gestión similares se han implantado ampliamente desde los años 60 en forma de creación de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

• proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;
• proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;
• al expandir los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• las principales conexiones son verticales, por lo tanto, existen deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, congestión de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;

en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible incorporar la mayoría de las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructuras de gestión de tipo orgánico

Las estructuras de gestión orgánica o adaptativa comenzaron a desarrollarse a fines de la década de 1970, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó fuertemente la competencia entre las empresas y la vida exigió de las empresas alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras de tipo jerárquico para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión orgánica es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Las estructuras de este tipo son diseño, matriz (programa-objetivo), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente la relación entre los departamentos de la empresa. Sin embargo, si se preserva el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos de motivación del personal y no se apoya el deseo de los empleados de autodesarrollo, los resultados de la introducción de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (interfuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels obreros, pero solo a partir de los años 80 comenzó su uso activo como una estructura de gestión de la organización, en muchos aspectos directamente opuesta al tipo jerárquico de estructuras Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustitución de lazos rígidos de gestión de tipo burocrático por lazos flexibles;
• involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios destruyen la rígida distribución de empleados por producción, ingeniería, servicios económicos y gerenciales inherentes a las estructuras jerárquicas, que forman sistemas aislados con fines e intereses propios.

En una organización construida según estos principios, las unidades funcionales pueden estar preservadas (Fig. 4) o ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados tienen una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo del que forman parte). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos aspectos está cerca de matriz . En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tales, lo llamaremos propio brigada . Este formulario es muy utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .

Figura 4. Estructura organizativa interfuncional

Figura 5. La estructura de la organización, que consta de grupos de trabajo (brigada)

Beneficios de una estructura de brigada (interfuncional):

• reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, sus conocimientos y competencias;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• la posibilidad de aplicar métodos efectivos de planificación y gestión;
• reduciendo la necesidad de generalistas.

Desventajas de la estructura de brigada (interfuncional):

• complicación de la interacción (especialmente para una estructura interfuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• alta cualificación y responsabilidad del personal;
• altos requisitos de comunicación.

Conclusión: esta forma de estructura organizacional es más efectiva en organizaciones con un alto nivel de calificación de especialistas con buen equipo técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que las ideas de la filosofía moderna de la calidad se encarnan con mayor eficacia.

Estructura de gestión de proyectos

El principio básico para construir una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o se van (si trabajaron por contrato). En forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder a brigada (multifuncional) estructura, y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del gerente del proyecto, que no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• fragmentación de recursos entre proyectos;
• la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;
• complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión matricial (programa - meta)

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir. Un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (Toyota) se muestra en la Fig. 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con cambios menores, todavía funciona hoy no solo en Toyota, sino también en muchas otras empresas alrededor del mundo.

Los programas de destino se gestionan en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, cuando se crea un comité funcional en el campo de la garantía de calidad, se designa como presidente del comité a un representante autorizado de gestión de calidad. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a los empleados del departamento de control de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra un secretario para llevar a cabo los asuntos. Los temas principales son considerados por el comité en reuniones mensuales. El comité también puede crear grupos que trabajen en proyectos individuales. El Comité de Calidad determina los derechos y obligaciones de todos los departamentos relacionados con temas de calidad y establece un sistema de relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiere. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del aseguramiento de la calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento en el marco de la estructura vertical. La responsabilidad del comité es combinar las estructuras verticales y horizontales para mejorar el desempeño de toda la organización.

Figura 6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de la estructura matricial:

• mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);
• una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;
• uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• la relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
• se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;
• frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;
• la posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en el proyecto o programa de sus unidades.

Conclusión: la introducción de una estructura matricial tiene un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados, de lo contrario, la administración puede desorganizarse (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tomó alrededor de 10 años). La efectividad de la implementación de las ideas de la filosofía moderna de calidad en tal estructura ha sido probada por la práctica de Toyota.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con propósito. En tal sistema, hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de objetivos, o resultados deseados, y medios ( lineas de conducta). Una u otra línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para producir bienes y prestar servicios ( cantidades de salida), que para el consumidor debe ser de mayor valor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y efectivo. Esto se aplica por igual a las organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizativa abarca dos tipos de relaciones:

una responsabilidad(quién es responsable de qué) y subordinación(quién informa a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que deberes están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de medios, la organización logró lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, sobre la base de matrices como costos - producción o escribe medios - fines. Ilustremos esto con el ejemplo de una corporación privada típica que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, puedes clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura encargados de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de la organización se denominan programas y se denotan por P1, P2,. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden subdividir en operaciones y servicios.

Operación- este es un tipo de actividad que afecta directamente la naturaleza del producto o su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2, . . . , Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y comercialización de productos.

Servicios son las actividades necesarias para apoyar programas o llevar a cabo una operación. Los servicios típicos (S1, S2, . . . , Sn) son el trabajo realizado por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, mantenimiento, disputas laborales, finanzas, recursos humanos, servicios legales.

Ocupaciones, realizada en el marco del programa y en el marco de acciones para su implementación, se puede presentar como en la Fig. 7 y 8. Los resultados de cada actividad individual pueden ser utilizados directamente por la misma actividad, programas y otras actividades, así como por el órgano ejecutivo y el consumidor externo.

Programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica abastecida o servida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse.

Figura 7. Esquema de interacción entre actividades y programas

Arroz. 8. Esquema de interacción de actividades.

Del mismo modo, puede desglosar los tipos de actividades de las actividades. Por ejemplo, las operaciones de fabricación de un producto pueden incluir la producción de piezas, ensamblajes y ensamblajes, cada uno de los cuales puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si la cantidad de programas y actividades básicas y de apoyo (operaciones y servicios) es tan grande que el gerente no puede coordinarlos de manera efectiva, entonces puede haber una necesidad de coordinadores dentro de funciones gerenciales específicas (Fig. 9). Cada línea de acción puede requerir más de un coordinador o unidad coordinadora. En los casos en que el número de coordinadores resulte demasiado elevado, la utilización de coordinadores superiores o unidades coordinadoras ( en este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación pero no administración). Para llevar a cabo la coordinación es suficiente un grupo formado por los jefes de los departamentos coordinadores y los líderes.

Figura 9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones

Los programas, así como las unidades funcionales, tienen ciertos requisitos. Los programas y las unidades funcionales pueden agruparse por producto, tipo de cliente, área geográfica, etc. Si hay demasiados clientes y muy dispersos para un programa poco convencional el uso de características de ubicación geográfica como una dimensión adicional del esquema volumétrico de la estructura organizacional (Fig. 10). En este caso, es necesario en representantes regionales cuyo deber es proteger los intereses de quienes consumen el producto o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales juegan el papel de intermediarios externos que pueden evaluar los programas y diversas actividades de la organización en cada región particular desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento. Al recibir dicha información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en toda el área de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo, la ubicación geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; pueden utilizarse otros criterios. Por ejemplo, una organización que suministra lubricantes a varias industrias, es recomendable tener representantes no por región, sino por industria (puede ser automotriz, aeroespacial, construcción de máquinas herramienta y otras industrias). La organización de servicio público podrá determinar las responsabilidades de sus representantes con base en las características socioeconómicas de los usuarios.

Figura 10. estructura organizativa 3D

Compartir la responsabilidad. La organización considerada "multidimensional" tiene algo en común con las llamadas "organizaciones matriciales". Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y carecen de muchas de las características importantes de las estructuras organizacionales discutidas, especialmente en términos de financiamiento. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de las unidades funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Es esta deficiencia más comúnmente observada en las organizaciones matriciales la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
Una estructura organizativa multidimensional no da lugar a las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyos productos compra el director del programa se trata como un cliente externo y solo rinde cuentas al director de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar las actividades de sus subordinados, el jefe de la unidad funcional, por supuesto, debe utilizar las evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el gerente del programa. La posición de la persona que lidera el equipo de la unidad funcional que hace el trabajo del programa es muy parecida a la de un gerente de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como cliente.

METRO estructura organizativa multidimensional y financiación de programas. El financiamiento de programas que se practica normalmente (o tradicional) es solo una forma de preparar estimaciones de costos para los departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones para las unidades del programa, ni de exigir unidades funcionales para conquistar mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, el financiamiento del programa generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Esta forma de distribuir los fondos entre las unidades funcionales garantiza únicamente la ejecución de los programas, al mismo tiempo que proporciona una determinación más eficiente que la habitual del costo de su implementación. La estructura organizativa multidimensional le permite mantener todas las ventajas del método tradicional de financiación y, además, cuenta con una serie de otras.

Beneficios de una Estructura Organizacional Multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes a precios competitivos que están en demanda y proporcionar los servicios que necesitan los consumidores. Esta estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea esta privada o pública, comercial o sin fines de lucro (non-profit), y potencia su capacidad para responder a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden expandirse, reducirse, eliminarse o cambiarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita que el órgano ejecutivo evalúe y controle las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de manera autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional desalienta el desarrollo de la burocracia al evitar que las unidades funcionales o los programas sean presa de las unidades de servicio, cuyos procedimientos a veces se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas establecidas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Tal organización está orientada hacia los fines más que hacia los medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los fines a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, la estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas deficiencias significativas inherentes a las organizaciones del tipo habitual, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Por sí misma, tal organización estructural no garantiza un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizacional multidimensional en la empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de la organización y su sensibilidad a los cambios en las condiciones, pero un estudio serio de esto le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades. de organizaciones Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de nuevas estructuras organizacionales aún más avanzadas.

Gestión de la organización es un trabajo complejo que no se puede hacer formalmente o en un patrón.

Las organizaciones se crean para lograr una variedad de objetivos, para satisfacer las diversas necesidades de las personas, razón por la cual son tan diversas.

La organización tiene su propia estructura.

Estructura de organización - esta es una relación lógica e interdependencia de los niveles de gestión y departamentos.

La estructura de la organización fija la división horizontal y vertical del trabajo, la colocación e interconexión del personal, la posibilidad de su funcionamiento exitoso.

Se da gran importancia a la estructura en el análisis del sistema organizativo de la producción en su conjunto.

Mejor Estructura - es aquella que le permite a la organización interactuar efectivamente con el ambiente externo, distribuir y dirigir los esfuerzos de sus empleados de manera productiva y conveniente, y así satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar sus metas con alta eficiencia.

En la teoría de la gestión, existen varios tipos de estructuras de gestión organizacional:

• 1) lineal;
• 2) funcional;
• 3) lineal-funcional;
• 4) personal de línea;
• 5) divisional;
• 6) matriz.

Esencia estructura lineal La gestión consiste en que a la cabeza de cada equipo hay un líder que rinde cuentas a un líder superior. Los subordinados ejecutan órdenes únicamente de su supervisor inmediato.

Arroz. 4. Estructura de control lineal

Ventajas del tipo de estructura lineal:

• - Establecer vínculos claros y sencillos con los departamentos;
• - recepción por parte de los subordinados de tareas y órdenes claras e interconectadas;
• - plena responsabilidad de cada líder por los resultados del trabajo;
• - Garantizar la unidad de acción de arriba hacia abajo.

El sistema de control lineal es el más simple, funciona bien en los niveles inferiores de gestión de las pequeñas empresas y es eficaz cuando la gama de problemas a resolver es pequeña.

Falta de estructura lineal - el líder debe ser competente en todas las áreas de gestión, lo que conduce a una sobrecarga del líder.

Estructura funcional se basa en la división de funciones entre divisiones estructurales con la subordinación simultánea de todas las divisiones inferiores.

Arroz. 5. Sistema de control funcional

Ventajas de un sistema de gestión funcional:

• - aumentar la competencia de gestión debido a la participación de especialistas calificados en ciertas áreas de gestión;
• - aumentar la flexibilidad del sistema, que responde fácilmente a las necesidades de la organización mediante la creación de nuevos servicios funcionales.

La forma funcional de comunicación viola la unidad de mando y el principio de unidad de mando, y se reduce la responsabilidad del trabajo.

A menudo se encuentra en organizaciones de investigación y diseño.

Estructura funcional lineal se basa en la observancia de la unidad de mando, la construcción lineal de unidades estructurales y la distribución de funciones de gestión entre ellas. Esta estructura es aplicable a grandes organizaciones con una clara división del trabajo.

Arroz. 6. Estructura de gestión lineal - funcional

La estructura funcional lineal es actualmente el principal tipo básico de estructuras.

Asegura la máxima estabilidad de la organización, crea la base más favorable para la regulación formal de poderes y responsabilidades.

Sin embargo, no siempre tiene la flexibilidad y adaptabilidad necesarias cuando surgen nuevas tareas, y no asegura la coordinación de actividades para la implementación de nuevos programas.

Estructura línea-sede central representa una estructura lineal, donde en cada eslabón se ha creado una sede, compuesta por departamentos de producción, tecnología y planificación; servicios de especialistas principales; oficinas individuales importantes para la producción de especialistas.

El gerente de línea aprueba las decisiones preparadas por la casa matriz y las transfiere a los subordinados para su ejecución.

Las ventajas de la estructura de personal de línea es que, si es necesario, el jefe de la organización puede tomar una sola decisión.

La estructura de personal de línea prevé la creación de unidades sociales, profesionales y de consultoría del jefe. Básicamente, esta estructura se utiliza en empresas medianas.

Las grandes empresas utilizan estructura organizacional divisional de la gerencia , en cuyo complejo sistema funcional lineal divididos en bloques relativamente independientes.

Con tal estructura, la autoridad para gestionar la producción y comercialización de productos se transfiere a un gerente responsable de este tipo de producto.

Sede-1 - sede para el jefe de la organización

Sede-2 - sede de especialistas bajo el jefe del nivel medio

Intérprete: intérpretes de nivel inferior.

Si las actividades de la organización cubren diferentes zonas geográficas (o internacionales), entonces es recomendable organizar la estructura divisional de acuerdo con el principio territorial.

Arroz. 7. Lineal - estructura de gestión de personal

La estructura divisional, aunque aumenta la flexibilidad de la gestión, tiene serios inconvenientes. Dificultan el crecimiento de la productividad laboral, limitan la posibilidad de utilizar grandes equipos de alto rendimiento.

Extendido en grandes empresas internacionales recibidas estructura matricial , que prevé la ejecución de programas específicos (proyectos).

La estructura matricial permite la subordinación dual de departamentos y trabajadores individuales.

Los poderes al jefe del programa objetivo (proyecto) son delegados por el gerente superior. Es responsable en general de la integración de todas las actividades y recursos relacionados con este proyecto (programa), de la planificación, del cumplimiento del cronograma de ejecución.

Las ventajas de la estructura matricial son que permite lograr flexibilidad, redistribuyendo los recursos laborales según las necesidades de cada programa (proyecto) objetivo, coordinando varios tipos de actividades y el uso de los recursos.

La elección del tipo de estructura depende de la propia organización y de la velocidad de cambio en el entorno externo.

Arroz. 8. Estructura de gestión divisional

Arroz. 9. Estructura de control matricial

Es posible una estructura de gestión mixta.

Arroz. 10. Estructura de gestión mixta

Preguntas para el autocontrol.

.1. ¿Cuáles son los principios básicos de los sistemas de gestión de personal?

.2. Describa los métodos organizativos y administrativos de la gestión de personal.

.3. Describa los métodos económicos de administración de personal.

.4. ¿Qué se refiere a los métodos socio-psicológicos de gestión de personal?

.5. ¿Cuál es la esencia de la estructura de gestión lineal?

.6. ¿En qué se basa el sistema de gestión funcional?

.7. Describa la estructura de gestión lineal-funcional.

.8. ¿Qué es una estructura de gestión de personal de línea?

.9. ¿Cuál es la esencia de la estructura organizativa divisional de la gestión?

.10. ¿Qué se proporciona cuando se utiliza la estructura de control matricial?

Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"

El concepto de la estructura organizativa de la gestión.

La estructura organizacional de gestión incluye la estructura interna de las organizaciones, un conjunto de departamentos y miembros de las organizaciones que están interconectados, así como las comunidades sociales. Este concepto incluye dos definiciones:

• Organización;
• Estructura.

El concepto de estructura incluye un gran número de definiciones. Esta:

• Ubicación y conexión de los componentes principales de algo, estructura;
• La forma de ordenar los componentes del sistema;
• Un conjunto de eslabones interconectados que forman un sistema, independientemente de sus componentes y funciones.

Además, la estructura es un cierto componente del sistema, que difiere de la estructura en presencia de una orientación objetivo. La estructura incluye la forma interna de organización del sistema, así como su estática. En la gestión de los sistemas tanto sociales como económicos, tradicionalmente se utiliza el concepto de organización para referirse a un cierto número de personas o grupos que se unen para lograr un fin específico, aplicando los principios de división del trabajo y deberes que se dan y sobre la base de una estructura específica.

Observación 1

Los componentes, unidades o posiciones constitutivas de la estructura organizacional se forman para realizar un número específico de funciones o trabajos de gestión que conducen al logro de las metas de la organización en general. Para llevar a cabo estas funciones, los funcionarios deben tener derechos específicos relacionados con la disposición de los recursos. Además, deben asumir alguna responsabilidad por el desempeño de estas funciones.

Se forman un gran número de conexiones diferentes entre departamentos y puestos:

• Lineal;
• funcional;
• entre funcional.

Estructura organizativa del personal de gestión.

Tradicionalmente, la estructura organizativa de la sede se utiliza para la planificación y gestión estratégica, así como para garantizar un trabajo cuidadoso y la preparación de las decisiones más eficaces.

La estructura organizativa de la sede incluye ciertas divisiones bajo los gerentes de línea que no tienen ningún derecho a tomar ninguna decisión.

La formación de la estructura organizativa de la sede de gestión se produce a través de la creación de ciertos servicios, es decir, la sede que debe existir con cada gerente de línea.

Las oficinas centrales no están investidas de ninguna autoridad para tomar decisiones independientes relacionadas con el cambio, así como la ejecución de tareas específicas. Se dedican a realizar tareas de acuerdo con los reglamentos e instrucciones que existen dentro de su propio servicio.

La estructura organizativa de gestión del personal tiene ciertas ventajas, entre las que se incluyen las siguientes:

• Preparación bastante completa de decisiones, así como planes asociados con la especialización de ciertas categorías de personal;
• Los gerentes de línea se liberan de la necesidad de un análisis exhaustivo de los problemas que van más allá de sus términos de referencia;
• La posibilidad de atraer, para cualquier trabajo, especialistas externos que tengan la clase más alta (esto incluye consultores, así como expertos).

Observación 2

Además de las ventajas obvias, la estructura organizativa de gestión de la sede también tiene ciertas desventajas. No proporcionan la claridad necesaria sobre la responsabilidad. Esto se debe a que quien prepara las decisiones no participa en su implementación.