En este contexto, la "corporación" se considera como un sistema especial de comunicación entre personas en el proceso de realizar actividades conjuntas. Tal comprensión de una corporación debe distinguirse de la comprensión de una corporación desde un punto de vista legal: una entidad legal.

Corporaciones como tipo de organización social, son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización y liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos.

La corporación es la forma más antigua de asociación humana, utilizada por grupos de cazadores antes de la formación de la familia apareada. Una especie de corporaciones eran la familia y el clan, que aseguraban el proceso de reproducción de determinadas relaciones dentro del grupo.

Las estructuras corporativas eran bastante características de la antigua sociedad asiática, cuando las personas no se consideraban a sí mismas fuera de una comunidad específica, más o menos cerrada, organizada según principios profesionales, de casta o de otro tipo. En la Europa medieval existían en forma de talleres de artesanía urbana y gremios de comerciantes. Más tarde, las asociaciones económicas monopólicas, las organizaciones profesionales y los partidos políticos se convirtieron en tales.

En Rusia, debido a su especificidad, las corporaciones existen en la vida económica y cultural principalmente en la forma de diversas instituciones estatales (ministerios, departamentos y monopolios naturales pseudoprivatizados) y públicas (sindicatos, sociedades, academias y partidos políticos).

Gracias a la puesta en común de recursos, y principalmente de recursos humanos, una corporación brinda una oportunidad para la existencia y reproducción de un determinado grupo social, profesión, casta, etc. Sin embargo, la unificación de las personas en una organización corporativa ocurre a través de sus separación según criterios sociales, profesionales, de casta y otros (de clase y raciales).

Además de la puesta en común de recursos, una herramienta importante de la organización corporativa en la lucha por la supervivencia es el monopolio, y especialmente el monopolio de la información. Al apoyar el monopolio, la corporación busca estandarizar sus actividades y sus resultados, y evitar la competencia interna que es destructiva para ella. Apoyar a los débiles y limitar a los fuertes es el principio fundamental en la lucha contra los competidores internos. De ahí la tendencia al igualitarismo.

Unir a las personas a través de su separación y mantener un monopolio es imposible en una organización corporativa a menos que esté dominada por estructuras jerárquicas de poder. Así, los intereses de las personas "divididas" son coordinados por los líderes de las corporaciones. Esta es la fuente principal de su poder. Este esquema se basa en el principio de "divide y vencerás".

Una condición importante para la existencia de una organización corporativa es el mantenimiento constante de un déficit de ciertos recursos en ella y, si es necesario, un agravamiento del déficit. La distribución de este déficit por parte de los líderes de la corporación en condiciones de monopolio es otra importante fuente de poder para ellos.

El interés para la corporación es solo de un grupo o de toda la organización. La personalización del individuo se realiza a expensas de la despersonalización de otros individuos. De acuerdo con esto, se establece una prioridad en las metas: las organizacionales son más importantes que las individuales. Un individuo puede tener sus propios intereses u objetivos, además de los organizacionales, personales, pero para recibir el apoyo de la corporación, está dispuesto a sacrificarse por el bien del grupo / organización, identificándolos consigo mismo. Por lo tanto, falsa solidaridad, cuasipatriotismo, acción de pandillas y otras parafernalias corporativas. Exteriormente, parece que la organización actúa como una sola entidad. Se crea una impresión engañosa de su poder y omnipotencia. De hecho, a menudo sucede que se trata de un "coloso con pies de barro".

La organización corporativa asume la responsabilidad por sus miembros, por el individuo. Esto le permite ser libre en sus acciones en relación con una persona. existe soberanía de la organización. Como resultado, la organización o todos sus miembros pasan a estar por encima de cada individuo. Tal responsabilidad "colectiva" pone a la persona en una fuerte dependencia y prácticamente la priva de su independencia. Se aplica el principio "la organización siempre tiene la razón".

La toma de decisiones en una organización corporativa se basa en principio de mayoría o antigüedad. La lucha de la minoría por su opinión a menudo termina con su partida. El deseo de ganar el apoyo de la mayoría obliga al líder a acciones populistas. Así, por ejemplo, la elección de gerentes de empresas, introducida en el curso de la perestroika, tuvo un impacto significativo en la transferencia de dinero de las ganancias de las empresas a los fondos de salarios e incentivos en detrimento del desarrollo técnico. La lucha por los partidarios en la organización desarrolla las habilidades políticas del líder más que las habilidades profesionales y comerciales.

En una organización corporativa intereses de producción(o cualquiera de sus otras actividades) definen los intereses de reproducción del propio trabajador. Se crean condiciones en las que los empleados de la organización son cada vez más incapaces de dotarse de los recursos necesarios, especialmente de información. Los intereses del empleado siempre existen en el "mañana" y los intereses de la corporación en el "hoy".

Una organización corporativa tiene una cierta moralidad. doble moral en el comportamiento - moralidad individualista y moralidad corporativa.

El individualismo dentro del marco de la ideología corporativa no tiene derecho a existir y por lo tanto, por así decirlo, no está regulado. De hecho, a menudo actúa de forma pervertida, ignorando las reglas del comportamiento civilizado y, a veces, incluso legal. De ahí, por ejemplo, la corrupción y el soborno.

La moral corporativa es válida sólo en los casos en que hay personas interesadas en ella. Muchos pueden aceptar sobornos. Pero si alguien es atrapado, la ira de todos los miembros de la organización se derrama sobre él. Las relaciones interpersonales a veces están mediadas por orientaciones de valores antisociales.

Dominado en estructuras corporativas lealtad en relación con la organización, son bienvenidas la obediencia y la diligencia, que en última instancia dan lugar a la irresponsabilidad.

Revista "Gestión de Finanzas Corporativas", junio de 2008 (№3).

Artículo del Jefe del Departamento de Consultoría, Skarednov Yu.V.

El artículo resume los resultados de un estudio de estructuras corporativas de empresas privadas, y también muestra la experiencia de participación del autor en proyectos de reestructuración. Se da una vista sistematizada de las opciones de construcción y elementos individuales de la estructura corporativa. Se presenta la lista y características de los principales tipos de sociedades que pueden formar parte de la estructura societaria.

En el contexto de constantes cambios en la economía de las industrias y segmentos de mercado, así como debido a

crecimiento de las propias empresas, existe la necesidad de una adecuada adaptación de las estructuras a los cambios en curso. Al mismo tiempo, el nivel superior, el corporativo, está sujeto a la influencia más significativa, lo que es especialmente importante para un negocio que es un grupo de empresas. La estructura societaria de un grupo de empresas en el artículo se entiende como un conjunto de personas jurídicas de propiedad directa o indirecta del propietario (grupo de propietarios), y el sistema de relaciones organizativas y jurídicas entre ellas.

Entre los ejemplos más conocidos de creación de estructuras corporativas en la práctica rusa, se puede destacar la creación de compañías petroleras integradas verticalmente (VIOC), corporaciones en industrias importantes para el estado (Rosatom, United Aviation Corporation, United Shipbuilding Corporation) y también cabe señalar la reforma del complejo militar-industrial. El último proyecto de reestructuración empresarial a gran escala es la fusión de varias industrias dentro de la corporación estatal Russian Technologies, iniciada en 2007.

Sin embargo, en este artículo consideraremos la experiencia de construir estructuras corporativas de pequeñas y medianas empresas privadas que no se ven tan afectadas por factores políticos. Los propietarios de tales empresas son un número limitado de personas.

Enfoque general para la construcción de la cultura corporativa

El desarrollo de un proyecto de estructura societaria es, ante todo, la búsqueda de la mejor opción que responda a los objetivos estratégicos del negocio. Por tanto, es recomendable iniciar cualquier proyecto de reestructuración con una clara formulación y alineación de un sistema de objetivos estratégicos de negocio. Define los requisitos no solo para la estructura corporativa, sino también para otras áreas de la organización empresarial: estructura organizativa, procesos comerciales, personal, etc.

En nuestra práctica solemos considerar la estructura societaria como un conjunto de elementos, cuya configuración depende de los requerimientos. Estos elementos son:

• sistema de propiedad: relaciones organizativas y legales sobre la base de las cuales el propietario ejerce los derechos de propiedad y gestión empresarial;
• centro de consolidación o empresa matriz (GC) - una persona jurídica propietaria de otras personas jurídicas que forman parte de la estructura corporativa del grupo;
• sociedad de gestión (MC) - una persona jurídica que, en nombre del propietario, gestiona las personas jurídicas que forman parte de la estructura corporativa del grupo;
• empresas operativas - personas jurídicas que realizan los principales tipos de actividades como parte del grupo;
• Las empresas auxiliares o de servicios son personas jurídicas que realizan funciones de servicios (tipos de actividad) únicamente en interés de otras empresas del grupo. Las empresas auxiliares, en particular, pueden incluir:
  • casa comercial (TD)— una persona jurídica que desempeñe las funciones de promoción y comercialización centralizadas de productos de las empresas del grupo y/o adquisición centralizada de materias primas y materiales;
  • activos de la empresa— una persona jurídica que lleve a cabo las funciones de poseer activos significativos y ponerlos a disposición de otras empresas del grupo;
  • agencias de empresas— personas jurídicas que ejerzan funciones de agencia en interés de otras empresas del grupo;
  • compañía financiera— una persona jurídica que desempeñe las funciones de captar recursos financieros y proporcionarlos a las empresas del grupo;
  • centro de personal— una persona jurídica que realiza las funciones de provisión de personal (outstaffing) a las empresas del grupo.

Las decisiones sobre la composición y configuración de los elementos anteriores hacen posible formar muchas variantes de la estructura corporativa, satisfaciendo en un grado u otro los requisitos para ello. La elección de la opción óptima entre todas las posibles se puede realizar tanto sobre la base de un análisis situacional (análisis FODA) como mediante un análisis factorial de opciones.

Determinación de los requisitos de estructura societaria

Como se señaló anteriormente, los requisitos para la estructura corporativa están determinados por el sistema de objetivos comerciales. Ejemplos de tales objetivos incluyen:

• ampliar la gama y aumentar los volúmenes de producción;
• ingresar a nuevos mercados de venta o aumentar la participación ocupada en los mercados existentes;
• adquisición de activos adicionales;
• implementación de las primeras ofertas públicas (Oferta Pública Inicial - IPO) o emisión de préstamos garantizados;
• asegurando el pago de ingresos a los empresarios.

En consecuencia, podrán imponerse a la estructura societaria los siguientes requisitos:

• protección de los derechos de propiedad de los propietarios sobre sus bienes;
• asegurar la confidencialidad de la información sobre los dueños de negocios;
• atractivo de inversión del negocio o sus partes individuales;
• asegurar la distribución óptima de los recursos financieros para el desarrollo empresarial;
• garantizar una gestión empresarial eficaz;
• optimización de la fiscalidad de las actividades;
• optimización de la tributación de las rentas percibidas por los empresarios.

Cabe señalar que en el contexto de fortalecer la administración y el control tributario y, en consecuencia, aumentar los riesgos asociados con el uso de ciertos esquemas de optimización, actualmente existe una tendencia a construir estructuras corporativas que brinden un equilibrio óptimo entre el nivel de tributación y el impuesto. riesgos

Otra dirección importante en el desarrollo de la construcción corporativa está asociada con la entrada de medianas y pequeñas empresas en los mercados financieros, las ofertas públicas iniciales y la emisión de préstamos garantizados. Dichas empresas, por regla general, pertenecen al tercer escalón de atracción de inversiones, por lo tanto, para garantizar la atracción exitosa de recursos financieros, se enfrentan a la tarea de construir un sistema de información y gobierno corporativo transparente, cuya solución se basa en un esquema de estructura corporativa.

Las medidas relacionadas con la creación de un nuevo tipo de estructura también brindan protección contra las incursiones, cuyo problema se exacerba cuando el negocio crece y se vuelve más atractivo.

En todos estos casos, cuando la necesidad de reestructuración es más acusada, la estructura societaria está sujeta a requisitos obligatorios para asegurar la protección de los derechos de propiedad, la capacidad de gestión y el desarrollo empresarial.

Opciones para organizar elementos de la estructura corporativa.

En las estructuras societarias existentes se pueden destacar elementos tales como el régimen de propiedad, el centro de consolidación (GC), la sociedad gestora, el conjunto de sociedades operativas y de servicios. El análisis de la estructura por estos elementos permite evaluar de manera consistente el cumplimiento de los requisitos para la misma y tomar las decisiones estructurales necesarias.

Organización del sistema de propiedad

En la práctica rusa de construir estructuras corporativas, se han formado las siguientes opciones para organizar el sistema de propiedad (ver Fig. 1):

1. propiedad comercial directa en Rusia;
2. propiedad de empresas rusas a través de una empresa extranjera;
3. propiedad de negocios rusos a través de una empresa extranjera y fideicomiso.

No consideramos el caso sin la formación de una empresa propietaria (holding), cuando el propietario (propietarios) posee directamente las acciones (participaciones) de todas las empresas del grupo.

La propiedad empresarial directa en la Federación Rusa (ver Fig. 1a) se caracteriza por un sistema de gobierno corporativo simple y transparente, que permite garantizar un alto atractivo de inversión y liquidez empresarial. Sin embargo, dicho sistema de propiedad es vulnerable a la protección de la propiedad y tampoco permite, si es necesario, brindar protección a la información sobre los propietarios.

La organización de una empresa propietaria en el extranjero permite aumentar el grado de protección de los activos (ver Fig. 1b). Las más populares para la ubicación de participaciones entre la alta dirección de las empresas rusas son jurisdicciones como Chipre y las Islas Vírgenes Británicas, que se clasifican como extraterritoriales. Anteriormente, dichas jurisdicciones también permitían

acceso cercano a la información sobre los propietarios-beneficiarios finales ( Beneficiario - la persona a quien se destina el pago en efectivo; receptor de dinero, beneficios, ganancias, ingresos. En las operaciones fiduciarias, persona a cuyo favor se realiza la administración fiduciaria de sus bienes.), pero recientemente se han producido cambios en la legislación de estos países que excluyen tal posibilidad (en particular, el rechazo de la institución de las acciones al portador).

En general, podemos decir que la época de los offshore está pasando: las leyes de los países de la UE en cuanto a la colocación de sociedades holding se acercan cada vez más a las leyes de los estados offshore. En particular, las Directivas sobre matrices y filiales de la UE y sobre fusiones ofrecen importantes incentivos fiscales para los dividendos y el capital. Por otro lado, muchas empresas offshore adaptan su legislación a los estándares europeos. Otras empresas extraterritoriales se están convirtiendo en objeto de atención por parte de las autoridades fiscales y otras autoridades reguladoras extranjeras y rusas, y también son fuentes de mayores riesgos para la reputación y reducen el atractivo de inversión de una empresa.

En estas condiciones, con el fin de garantizar la máxima protección de los derechos de propiedad y optimizar la tributación, es recomendable elegir una jurisdicción para ubicar la empresa propietaria, teniendo en cuenta los siguientes requisitos:

• falta de jurisdicción en las "listas negras" de las autoridades de supervisión rusas y extranjeras;
• la existencia de un acuerdo sobre la eliminación de la doble imposición con la Federación Rusa;
• condiciones preferenciales para la tributación de dividendos y capital.

Al mismo tiempo, la protección de la información sobre los propietarios, si es necesario, puede llevarse a cabo mediante la celebración de un contrato de fideicomiso en relación con las acciones de la empresa propietaria (ver Fig. 1c). El esquema de fideicomiso de propiedad asume que el propietario del negocio transfiere las acciones de la empresa propietaria sobre la base de la Declaración de Fideicomiso (Declaración de fideicomiso) al fideicomisario (fideicomisario). El fideicomisario puede ser una persona de confianza o una empresa fiduciaria.

La especificidad de la propiedad del fideicomiso radica en el hecho de que el título de propiedad pasa a otra persona (fideicomisario) durante todo el período del fideicomiso (el plazo puede ser ilimitado). Así, para terceros, el fideicomisario es el dueño de la propiedad transferida al fideicomiso, mientras que el derecho a los ingresos por la propiedad de la propiedad pertenece al beneficiario, el dueño del negocio. Al celebrar un contrato de fideicomiso, un estudio separado requiere el tema de garantizar los derechos de gestión empresarial por parte del beneficiario.

Cabe señalar que para optimizar los riesgos fiscales y de otro tipo, es posible organizar estructuras de propiedad paralelas. Al mismo tiempo, dos partes interconectadas de facto del negocio son independientes y no están afiliadas de jure para un observador externo (ver Fig. 2).

Este esquema de propiedad permite organizar la redistribución de los recursos financieros mediante el uso de precios de transferencia sin los riesgos asociados. Asimismo, de acuerdo con este esquema, el negocio puede dividirse en partes con diferentes niveles de riesgos comerciales, fiscales y otros.

Consolidación de Negocios

En una versión simplificada, la consolidación empresarial en un grupo de empresas se lleva a cabo en la empresa propietaria, que en este caso se convierte en la empresa matriz: la GC. Esta es principalmente una característica de la propiedad comercial directa en Rusia (ver Fig. 1a). En el caso de que el sistema de propiedad se implemente a través de una empresa propietaria no residente, el negocio, por regla general, se consolida en el GC ruso (ver Fig. 3a).

La consolidación de negocios en el marco de la existencia de un único grupo de empresas permite construir un sistema transparente de gobierno corporativo y aumenta su atractivo inversor. En particular, se hace posible realizar una oferta pública inicial, atraer un inversor estratégico y, si es necesario, la probabilidad de una venta completa y efectiva del negocio.

En el caso de que el negocio incluya varias áreas, es posible crear sub-explotaciones separadas (ver Fig. 3b). Tal división puede llevarse a cabo de acuerdo con los siguientes criterios:

• producto - organización de sub-explotaciones para la creación y venta de varios grupos de productos;
• tecnológico: la organización de subexplotaciones para varias etapas de producción en el caso de que cada una de las direcciones tenga un número suficiente de proveedores y / o consumidores independientes;
• geográfica - organización de subexplotaciones según el principio territorial.

La separación de subholdings también permite agilizar el sistema de gestión y los flujos financieros del grupo, así como focalizar los recursos en cada una de las áreas de desarrollo. Además, se hace posible atraer inversiones para ciertas partes del negocio. Si es necesario, cada uno de ellos puede implementarse independientemente de todo el negocio. Con carácter general, la consolidación de una u otra parte del negocio puede realizarse para:

• implementación de planes para el desarrollo de esta parte del negocio (por ejemplo, la creación de un grupo de empresas para la implementación de proyectos de inversión para la adquisición y / o construcción de nuevas empresas productivas);
• garantizar el atractivo de las inversiones y atraer recursos para el desarrollo;
• separación organizacional y distribución de riesgos entre las diferentes partes del negocio.

Un ejemplo típico de una estructura corporativa de este tipo es el grupo de empresas Cherkizovo, el principal fabricante ruso de productos cárnicos y productos semiacabados. La creación de este holding comenzó a principios de la década de 1990. después de la adquisición por parte de un grupo de individuos de la planta procesadora de carne Cherkizovsky OJSC y la implementación de medidas efectivas contra la crisis en esta empresa. Además de reorganizar la planta y convertirla en líder en el mercado de Moscú, los propietarios aumentaron los activos del grupo al adquirir otras plantas procesadoras de carne, crear una red de distribución regional y formar una base de recursos diversificada. Desde mediados de los 90. se inició el proceso de reestructuración y construcción de una moderna estructura societaria, cuyo objetivo, entre otros, era realizar una salida a bolsa en los mercados internacionales de capital. Como resultado, el grupo de empresas Cherkizovo actualmente tiene una estructura corporativa simplificada, caracterizada por una alta eficiencia de gestión y la capacidad de atraer recursos financieros (ver Fig. 4).

Las características de la estructura corporativa del grupo de empresas Cherkizovo son:

• poseer un negocio con la ayuda de una empresa offshore en Chipre;
• organización de un solo grupo de empresas en Rusia, que realiza las funciones de gestión centralizada (a través de la sociedad de gestión), y también coloca los valores del grupo en el mercado de valores (atrayendo inversores extranjeros y rusos);
• organización de dos subexplotaciones: materias primas (porcino, aves de corral, producción de piensos) y procesamiento de carne (producción de productos cárnicos y productos semiacabados);
• consolidación de cada una de las sub-holdings en un grupo de sociedades que realiza las funciones de gestión centralizada del área correspondiente;
• la presencia en cada una de las direcciones de una división de ventas centralizada: una casa comercial.

Organización del sistema de gestión

Para la implementación de la gestión operativa de un negocio o un área comercial separada en la estructura corporativa, por regla general, se asigna una empresa de gestión especializada. En este caso, son posibles las siguientes opciones (ver Fig. 5):

1. MC fuera de la estructura corporativa principal;
2. una sociedad de gestión separada como parte de una estructura corporativa;
3. delegando las funciones del MC de la matriz (GC = MC).

La propiedad directa de la empresa de gestión (ver Fig. 5a) está organizada, por ejemplo, en grupos como EAST Line (la empresa de gestión del aeropuerto de Domodedovo) e Inmarko (el principal productor de helados en el este del país).

Tal sistema de gestión permite evitar la afiliación explícita y eliminar los riesgos de gestión de los activos del grupo. Sin embargo, esto plantea la necesidad de proporcionar un marco legal para la gestión. Una de las opciones para solucionar este problema es dotar a la sociedad gestora de las funciones de único órgano ejecutivo en las sociedades del grupo. Cabe señalar que este esquema le permite redistribuir fondos rápidamente para pagar ingresos a los propietarios de negocios tanto en forma de dividendo como en forma de remuneración por el desempeño de funciones en los órganos de administración de la sociedad de gestión.

Un MC creado dentro de la estructura corporativa principal tiene propiedades similares (ver Fig. 5b). Pero al mismo tiempo, existe una afiliación de la sociedad gestora con otras sociedades del grupo y la necesidad de un estudio más profundo de las bases jurídicas y cuestiones de financiación de la sociedad gestora.

El mayor atractivo de inversión, la presencia de los fundamentos legales necesarios y la alta eficiencia de gestión son poseídos por una estructura corporativa en la que el GC realiza las funciones de una empresa de gestión (ver Fig. 5c). En la estructura del grupo de empresas Cherkizovo discutida anteriormente (ver Fig. 4), todas las empresas matrices tienen las funciones de la empresa administradora con varios poderes: el grupo central de empresas y el grupo de empresas de subholding.

Sin embargo, existen riesgos de extender las reclamaciones contra una de las empresas del grupo al GC y, en consecuencia, a otros activos del grupo.

En general, la elección de organizar una sociedad de gestión de grupo depende de las prioridades de los propietarios en cuanto a la gestión óptima del riesgo del negocio y su atractivo de inversión.

Composición y funciones de las empresas operadoras y de servicios

La composición de las unidades operativas en la estructura corporativa está determinada por la estrategia de producción del grupo. El problema principal en este caso es la implementación independiente de un proceso tecnológico particular o su transferencia a la subcontratación. Además, las unidades productivas suelen ser el principal activo del grupo, condicionando su posicionamiento y desarrollo.

La composición y designación de las empresas de servicios viene determinada por tres factores principales:

• la necesidad de centralizar funciones en el grupo;
• la necesidad de redistribuir los recursos financieros;
• requisitos de optimización fiscal.

Los siguientes tipos de empresas de servicios se encuentran con mayor frecuencia en estructuras corporativas.

1. Casa de comercio, que le permite organizar ventas y/o compras centralizadas, implementar una política unificada de promoción en el mercado, acumular recursos financieros para la promoción de la marca y el desarrollo del sistema de ventas, eliminar riesgos de los principales activos de producción del grupo.
2. Activos de la empresa, que le permite proteger activos esenciales (activos fijos, marcas, etc.) de los riesgos de siniestros. En algunos casos se utiliza el registro de empresas propietarias de marcas y otros activos intangibles en jurisdicciones extraterritoriales, lo que permite aumentar el grado de protección de las mismas, así como optimizar la tributación organizando un flujo de regalías.
3. Sociedades de agencia que operan bajo el régimen tributario simplificado (STS) y que permiten la redistribución rápida de recursos financieros para pagar rentas a los propietarios en un nivel óptimo de tributación. En este caso, se debe justificar la factibilidad económica de la presencia de tales empresas en el esquema de negocios (por ejemplo, búsqueda de clientes en las regiones), y se debe eliminar la afiliación al grupo principal de empresas.
4. centro de personal, que también pueden trabajar bajo el sistema tributario simplificado y proporcionar servicios de outstaffing a la empresa principal, incluso con el fin de optimizar la tributación.
5. Una sociedad financiera creada para recaudar fondos, en particular, para emitir préstamos en bonos. La creación de una empresa tan especializada permite limitar los riesgos de los créditos de los acreedores a expensas de los activos de las empresas garantes. Sin embargo, desde el punto de vista del atractivo de la inversión, la opción más efectiva es atraer recursos financieros de las empresas matrices, lo que se confirma con la experiencia de colocación exitosa de valores por parte del grupo de empresas Cherkizovo y otras empresas privadas.

Cabe señalar que a la hora de organizar empresas de servicios, para optimizar la tributación es necesario, en primer lugar, justificar claramente la viabilidad económica de su creación y actividades, y, en segundo lugar, cumplir tales condiciones en la realización de las operaciones, la legitimidad de lo cual no suscitará dudas ante las autoridades fiscales.

Por lo tanto, las soluciones para elementos individuales utilizadas en la práctica permiten construir varias configuraciones de la estructura corporativa que corresponden a los objetivos comerciales estratégicos de los propietarios. La elección de la variante óptima se puede realizar sobre la base de un análisis comparativo o utilizando herramientas de análisis factorial.

Conclusión

Como conclusión, cabe señalar que, en general, existe una tendencia a simplificar y sistematizar las estructuras societarias de las empresas privadas debido a:

• reducir el número de personas jurídicas mediante fusiones y consolidaciones por tipo de actividad;
• eliminación de la propiedad cruzada de acciones dentro del grupo;
• reducción de los niveles de propiedad en la parte operativa dentro de las áreas comerciales individuales;
• retiro de activos secundarios a divisiones separadas.

En general, los métodos de estructuración societaria permiten aumentar la eficiencia de la gestión empresarial, su atractivo inversor, la seguridad económica, así como optimizar la fiscalidad asegurando un nivel de riesgos aceptable.

El nombre de la estructura corporativa proviene del latín corporatio - asociación, comunidad. Un factor importante que distingue la estructura corporativa son las condiciones específicas de actividad que requieren la participación de muchas organizaciones, grupos cuyos objetivos se combinan con los objetivos generales de la corporación. Todas las características de la estructura organizativa se forman de acuerdo con los objetivos corporativos, la estrategia corporativa, los intereses y los valores.
Considere algunas de las características más significativas. La corporación cuenta con una estrategia de desarrollo sostenible reconocida por el equipo y la sociedad. Las estructuras corporativas de fama mundial son reconocibles por sus rasgos cualitativos característicos. Según el científico-economista A. Chandler, la estructura está determinada por la estrategia. Evidentemente, también es cierto que la estructura da a la estrategia claridad, concreción, vitalidad*, realizabilidad. La estrategia a través de la estructura se convierte en un factor de influencia, un medio de control y un elemento estructural. Así, Sony Corporation, que está enfocada en la constante actualización de productos, tiene vínculos especiales en la estructura de gestión para los círculos de marketing, innovación y calidad. Pero lo principal es la formación de un pensamiento innovador especial de las personas y un sistema de motivación dirigido a las innovaciones. Junto con la imagen de la empresa, se crea la imagen de la cultura organizacional de la corporación como una característica compleja de la estructura de gestión.
La característica prioritaria de la estructura societaria es la combinación y unificación de los intereses de los accionistas, el personal y los administradores en la implementación de la estrategia corporativa. Se presta especial atención a los intereses de los accionistas a través de su participación en los asuntos de la empresa, se crea una atmósfera de confianza e interés en la expansión del capital En la relación entre gerentes y empleados, se forma un estilo de cooperación a través del correcto selección de un sistema de motivación y su enfoque en intereses y metas comunes Un sistema especial para evaluar al personal, sus datos de calificación, resultados de desempeño y contribución personal al resultado general del grupo, o colectivo, también actúa como una estructura racional.
En la fig. 5.3 es un diagrama de la estructura organizativa de General Electric Corporation. La corporación cuenta con una amplia gama de equipos fabricados: desde aeroespacial hasta productos para el hogar, que se agrupa por empresas en diferentes regiones de los Estados Unidos y otros países. En el nivel más alto de gestión se concentra un pequeño número de áreas funcionales de actividad. A su vez, el ámbito productivo cuenta con cuatro niveles de eslabones de gestión, lo cual se debe a
JUNTA DIRECTIVA
t Presidente del Consejo de Administración Comisión dependiente del Consejo de Administración - Comisión de Auditoría
Adjunto a la Comisión de Pagos
Diputado
Diputado
Grupos
Servicios Centrales
Personal
Investigación
Planificación a largo plazo
Preparación del diseño
Márketing
Relaciones
con el gobierno
Planificación actual
Entrenamiento gerencial
Finanzas
Legal
preparación tecnológica
Relaciones
con los consumidores I- Administrativo
Aeroespacial
motores de avión
¦ Electrodomésticos
bienes de consumo
materiales
equipos de construcción
equipo industrial
Sistemas de información
Equipos de energía
Sucursales (4-5 por grupo)
Departamentos (2-4 por departamento)
Fábricas (1-3 por departamento)
Arroz. 5.3. La estructura de gestión de la corporación "General Electric"
especificaciones organizativas y productivas de la corporación. El esquema se limita a considerar únicamente las relaciones jerárquicas, y el gobierno corporativo es interesante en cuanto a las relaciones interfuncionales, la interacción y coordinación de sus intereses y la motivación de los empleados.
Esta estructura está dominada por el principio de especialización de la producción por tipos y tipos de una gama de productos en expansión, lo que aumenta la jerarquía y complica las interacciones verticales. La especialización productiva es importante en la formación de sociedades, pero el corporativismo se manifiesta en una combinación de integración industrial, económica y organizacional, cuando las empresas y organizaciones combinadas crean un organismo único que asegura el carácter reproductivo de la actividad. La corporatividad es una característica gerencial, y el grado de su manifestación en los sistemas modernos es diferente. Nuestra atención se dirige a esta característica debido al hecho de que la formación de tales estructuras tiene muchos aspectos positivos para la reforma de la economía rusa.

Cada etapa del desarrollo de una economía de mercado debe tener sus propias estructuras de mercado, que surgen objetivamente de las relaciones económicas anteriores.

La estabilidad del entorno de mercado puede garantizarse mediante la formalización de los antiguos participantes en las relaciones económicas en nuevas estructuras económicas. La relación aquí es directa. El entorno del mercado provoca la aparición de nuevos tipos de estructuras corporativas, pero las estructuras económicas emergentes apoyan y desarrollan el entorno del mercado. En la economía moderna, hay una reducción constante en el número de empresas que operan de manera completamente independiente entre sí en un modo autónomo. Esto se debe a la complicación, diversificación, internacionalización de los vínculos económicos, tecnológicos y financieros entre los participantes del proceso económico. Por lo tanto, las empresas, las empresas, las empresas, los bancos, las instituciones financieras, de inversión y de seguros se combinan en varios tipos de estructuras integradas.

Existen las siguientes características de la clasificación de las sociedades anónimas:

1) por amplitud de cobertura geográfica:

transnacional;

Interestatal;

Nacional;

Industria;

Regional;

La empresa como entidad económica independiente;

2) con el fin de crear:

Comercial;

no comercial;

3) por tipo de agrupación de capital:

Asociaciones en propiedad;

Formas contractuales de asociaciones;

Asociaciones de estructuras empresariales.

Caractericemos los principales tipos de estructuras corporativas creadas por el tipo de agrupación de capitales, que son más comunes en las economías mundial y rusa (Tabla 1)

Tabla 1 - Los principales tipos de estructuras corporativas creadas por el tipo de agrupación de capital

Recientemente, el concepto de grupo empresarial integrado ha aparecido en la literatura económica. Un grupo empresarial integrado (IBG) es un conjunto de empresas y organizaciones pertenecientes a diferentes industrias y sectores de la economía, unidas por un grupo común de propietarios y altos directivos, dentro del cual los recursos financieros, materiales y humanos se redistribuyen de una industria a otra. . Por regla general, el volumen de ventas de estas empresas supera los 1.000 millones de dólares, entre ellas se encuentran: Grupo Alfa, Interros, AFK Sistema, MDM, Industrial Investors, etc. forma legal, por lo que es difícil de tasar y vender. Antes del default, los centros de la IBG eran, por regla general, bancos, en la actualidad son empresas manufactureras.

Como saben, las corporaciones, como las empresas individuales, se desarrollan. Por lo tanto, después de algún tiempo, el número de empresas y firmas en la asociación puede llegar no a unas pocas unidades, sino a varias decenas, y luego, para mantener la manejabilidad, una agrupación adicional de empresas y, en consecuencia, un cambio en la estructura organizativa. de la asociación corporativa será requerida. Tal cambio generalmente ocurre a través de la descentralización de las funciones administrativas corporativas y la transición a una estructura organizacional divisional.

Para hacer esto, los gerentes deben tener un concepto claro y aceptable para todos de organizar el futuro de la corporación. Al mismo tiempo, una variedad de factores influyen en la elección estratégica estructura organizacional cultura corporativa proceso de formación, adopción e implementación de decisiones gerenciales contexto (historia del desarrollo de la corporación, sus detalles) (Ver Fig. 1.9).

La estructura organizativa del gobierno corporativo puede constar de cuatro bloques, como, por ejemplo, en OAO Tatneft. El primero es el departamento de gobierno corporativo, cuyas funciones principales son la creación, mantenimiento y mejora del gobierno corporativo, desarrollo, organización e implementación de la política corporativa de la empresa.

Metodología // Organizacional / Estructura / Corporativa / Medios Estándar // Automatización)) Capacitación)

El éxito de las cadenas corporativas se basa en su capacidad para lograr ventajas de precios sobre los comerciantes independientes aumentando las ventas y reduciendo los márgenes. Las redes aseguran su rentabilidad de varias maneras. En primer lugar, su tamaño les permite comprar grandes cantidades de mercancías, recibiendo descuentos máximos por cantidad y, al mismo tiempo, ahorrar en costes de transporte. En segundo lugar, pueden crear estructuras organizativas eficaces mediante la contratación de buenos gerentes y el desarrollo de técnicas especiales en el campo de la previsión de ventas, la gestión de inventarios, la fijación de precios y la promoción. En tercer lugar, las cadenas pueden combinar funciones mayoristas y minoristas, mientras que los minoristas independientes tienen que cooperar con muchos mayoristas. En cuarto lugar, las cadenas ahorran en costos promocionales comprando publicidad que beneficia a sus tiendas y repartiendo el costo de la publicidad entre grandes cantidades de productos. Y quinto, las cadenas dan a sus tiendas cierta libertad para adaptarse a las preferencias de los consumidores locales y competir con éxito en los mercados locales.

Tracemos la historia del desarrollo, la evolución de las estructuras organizativas y destaquemos sus formas principales. La forma de organización lineal-funcional, que apareció a fines del siglo XIX, se ha desarrollado activamente desde principios del siglo XX. Permitió que muchas empresas alcanzaran el tamaño y la eficiencia requeridos para responder a las necesidades de un mercado interno en crecimiento. La forma de organización divisional apareció poco después de la Primera Guerra Mundial y se extendió rápidamente en las décadas de 1940 y 1950. Esta forma se caracteriza por el hecho de que las marcas individuales y los modelos de productos se diferencian principalmente por objetivos, las divisiones de productos operan como empresas casi autónomas, produciendo productos para sus clientes, y la dirección corporativa actúa como un inversor financiero y un organismo orientado hacia nuevos mercados.

Actualmente, en Rusia, en el contexto del desarrollo de métodos de mercado para administrar la economía, está aumentando el papel de las formas asociativas de actividad y las estructuras integradas de administración empresarial. Se están aprobando nuevas formas de integración de entidades económicas 1) mediante la incorporación de empresas a estructuras verticales (grupos corporativos), reorganizadas a partir de estructuras industriales o creadas de nuevo 2) basadas en la formación de formaciones asociativas horizontales. Tanto en el primer como en el segundo caso, se brinda la necesaria coordinación e interacción organizacional y financiera, se crean sistemas efectivos de desarrollo tecnológico, una estrategia de mercado sostenible y apoyo de recursos para las instituciones financieras corporativas.

Por ejemplo, una empresa informática internacional con sucursales en China ha transformado su estructura organizativa plana en circular. Y la empresa química internacional china abolió por completo todo tipo de jerarquía, convirtiendo al gerente en solo uno de los participantes en el proceso de producción. Este enfoque se denomina corporación sin centro u organización en red. Estas estructuras reflejan procesos de trabajo reales, procesos establecidos e introducidos en la cultura corporativa por los gerentes. Los diagramas estructurales se utilizaron principalmente para reforzar los procesos de trabajo (industriales y de personal) y los cambios culturales que se produjeron bajo el liderazgo de los gerentes.

Complejo contable del sistema de información empresarial para la gestión de una entidad económica. Esta clase de sistemas se describe anteriormente en 2.2. Recuerde que el componente de contabilidad aquí es solo un componente del sistema de gestión general, que funciona en conjunto con otros subsistemas de gestión. En cuanto a sus funciones y construcción, el componente contable es similar a la clase compleja contable, pero se le agregan problemas de interacción con otros subsistemas funcionales. Están enfocados en empresas medianas, grandes y empresas con una estructura organizativa compleja, incluidas las sucursales remotas.

La principal condición para dominar el arte de la gestión de marketing es comprender los secretos de la planificación estratégica. La estructura organizacional de la mayoría de las grandes empresas incluye cuatro niveles corporativos, un nivel de división, un nivel de unidad de negocios y un nivel de línea de productos. La casa matriz de la empresa es la principal responsable de la formación de un plan estratégico corporativo que dirija las actividades de la empresa en su conjunto para lograr ganancias a largo plazo.La casa matriz toma decisiones sobre el apoyo a las divisiones de la empresa, así como sobre nuevas líneas de negocio o el cierre de las poco prometedoras. Cada división desarrolla su propio plan, que determina las proporciones de la distribución de fondos en las áreas de sus actividades. El plan estratégico de la unidad de negocio apunta a un trabajo rentable a largo plazo. Finalmente, a nivel de la línea de productos dentro de la unidad de negocios, se desarrolla un plan de marketing para lograr objetivos en un segmento de mercado específico.

Cualquier organización es ante todo un sistema humano, un organismo vivo especial. A veces, la estructura organizacional de una organización se llama el esqueleto de la organización, y su cultura corporativa se llama el alma de la organización. De esto es fácil entender la importancia de alinear cada cambio estratégico con la cultura corporativa existente.

Convencionalmente, el proceso de adaptación se puede dividir en cuatro etapas. - 1. Es necesaria una evaluación del nivel de preparación de un principiante para desarrollar el programa de adaptación más eficaz. Si un empleado no solo tiene una formación especial, sino también experiencia en departamentos similares de otras empresas, el período de su adaptación será mínimo. Sin embargo, debe recordarse que incluso en estos casos, la organización puede tener opciones que no le son familiares para resolver problemas que ya conoce. Dado que la estructura organizativa depende de una serie de parámetros, como la tecnología de la actividad, la infraestructura externa y el personal, el recién llegado inevitablemente se encuentra hasta cierto punto desconocido para él. La adaptación debe implicar tanto la familiaridad con las características de producción de la organización, como la inclusión en las redes de comunicación, la familiaridad con el personal, las características de comunicación corporativa, las normas de conducta, etc.

Niveles de cambio: las etapas de transformación de elementos significativos de la cultura corporativa (conocimiento, relaciones, comportamiento individual o grupal), descritos en el lenguaje de costos para su implementación. Factores de diseño de la organización: parámetros del entorno externo e interno, que deben tenerse en cuenta al crear un proyecto de la estructura organizacional.

El componente organizativo de la estrategia de supervivencia incluye la entrada de empresas en estructuras verticales (grupos corporativos) y la creación de varias asociaciones horizontales de empresas.

Lo más prometedor en términos de construcción de soluciones de comunicación corporativa para estructuras organizacionales distribuidas en un gran territorio del país es un sistema de comunicación telefónica y soluciones de redes informáticas regionales con acceso público, organizadas sobre esta base. En la actualidad, el sistema de comunicación de larga distancia se basa en el uso de estaciones cuasi-electrónicas relativamente modernas de la serie Kvant, que permiten marcar un número de abonado sin la participación de operadores que utilizan códigos uniformes de larga distancia. El uso de estas estaciones hace posible organizar un intercambio automatizado de información a través de canales de comunicación dial-up utilizando computadoras equipadas con módems telefónicos y software de aplicación de comunicación apropiado. Al mismo tiempo, la tasa de cambio alcanza valores muy significativos: de 1200 a 28 000 baudios y más (en canales de comunicación dedicados, la tasa de transferencia de datos puede alcanzar 1,5 Mbod).

La tarea más importante y compleja del gobierno corporativo es, por un lado, el desarrollo de una dirección estratégica para el desarrollo del holding, FIG, y, por otro lado, su vinculación real con el potencial de recursos existente de la empresa. Lograr esto solo es posible sobre la base de mantener los parámetros de soporte vital de la empresa a largo plazo. Son las áreas de negocio de la empresa la estructura organizativa de gestión los grupos de productos y segmentos de consumidores más importantes la estructura y magnitud del potencial (activos tangibles y financieros, capacidades,