Tema: Estrategia de innovación empresarial

1. Gestión estratégica y gestión de la innovación.

3. Desarrollo y selección de una estrategia empresarial innovadora.

4. Clasificación de estrategias innovadoras (tipología).

La gestión eficaz implica el desarrollo y la implementación de la gestión

decisiones políticas y de gestión en aspectos estratégicos y tácticos, a largo y corto plazo. Las funciones de gestión clásicas en condiciones modernas se llevan a cabo teniendo en cuenta las peculiaridades del desarrollo económico de los sistemas y entidades comerciales. La necesidad de planificación estratégica se debe a la lógica de gestión, metodología de gestión, metas, objetivos y patrones de desarrollo de la empresa. Seguir la estrategia no debe ser un fin en sí mismo de la gestión, por supuesto, ya que una gestión eficaz presupone un ajuste constante y necesario de la estrategia y los escenarios estratégicos, de acuerdo con los cambios en el entorno externo y las capacidades de la empresa. Sin embargo, la previsión y planificación de cambios es un factor importante que aumenta la adaptabilidad y competitividad de las empresas en el campo de la innovación. Una de las características importantes de la gestión moderna es el fortalecimiento significativo de la función de planificación. El papel de la planificación está creciendo en todas las áreas de la gestión de la empresa, desde la producción hasta las ventas, desde la asignación de recursos hasta la gestión de personal. Esto se debe principalmente al aumento de la dinámica del cambio, la imprevisibilidad del entorno empresarial y el riesgo asociado a las actividades de las empresas, especialmente en un área tan dinámica y competitiva como la innovación. Un tipo de planificación a largo plazo como la planificación estratégica está adquiriendo especial relevancia. La búsqueda de una ventaja competitiva permanente hace necesario desarrollar estrategias competitivas para las empresas y planificar su implementación.

La innovación es la fuente más importante de ventaja competitiva para cualquier empresa; aunque no sea de alta tecnología, cualquier intento de realizar actividades innovadoras está asociado a un alto grado de incertidumbre y a la necesidad de tener en cuenta los riesgos de sustitución de producto y tecnología a largo plazo. De muchas formas, esta tarea se resuelve utilizando el plan estratégico de la empresa. La justificación y la elección de una estrategia para actividades innovadoras en un entorno competitivo depende de la planificación estratégica.

El plan estratégico de la empresa determina los objetivos y direcciones del desarrollo en todas las áreas principales de actividad económica, incluida la innovación. La estrategia de innovación se refiere al nivel de las estrategias funcionales de la empresa (junto con las de producción, tecnológicas, financieras, de marketing), es decir, forma parte de la estrategia corporativa (estrategia empresarial global).

Metas y objetivos de la planificación estratégica:

1. Asignación y uso eficiente de recursos

2. Adaptación al entorno externo

El objetivo principal es crear una ventaja competitiva a largo plazo.

Fases de la planificación estratégica:

1. Formulación de la estrategia (metas y objetivos, análisis externo (oportunidades, fortalezas / debilidades), análisis del entorno interno)

2. Especificación de la estrategia

3. Evaluación y control

El objetivo principal de la planificación estratégica en la empresa es crear una ventaja a largo plazo, y el método principal es la adaptación constante a las condiciones del mercado y la anticipación de cambios en el entorno externo.

Planificación de actividades de innovación (esquema)

Planificación estratégica moderna de innovacionescubre un período de 3 a 10 años (dependiendo de la industria) y consta de desarrollo de un conjunto de medidasempresas para la adaptación, prospectiva, modelización de cambios en las condiciones externas mediante la implementación de proyectos innovadores. Aquellos. Está previsto crear un sistema de planificación estratégica.

Sistema de planificación estratégica:

ü Análisis de mercado

ü Establecer metas

ü Desarrollo de estrategias alternativas

ü Elaboración de un plan estratégico

Entonces método principalplanificación estratégica - adaptación constante al entorno externo (mercado) y anticipación a los cambios.

2. Estrategia de innovación: esencia, factores, características.

En general, todos los tipos de producción en un grado u otro dependen de la tecnología,

sin embargo, el grado en que el desarrollo tecnológico afecta la competitividad a largo plazo de las empresas es diferente y depende tanto de las características específicas de la industria como de la cultura, los valores y la estrategia de una empresa en particular. Incluso en la estrategia competitiva de las empresas de alta tecnología, varios factores distintos a la tecnología pueden jugar un papel decisivo, por ejemplo, la estructura de la industria, el marketing, las finanzas, la logística, el personal, etc. Sin embargo, existen muchas empresas para las que el desarrollo tecnológico es clave y es un elemento determinante de la ventaja competitiva a largo plazo. ...

Estrategia innovadora(SI) de una empresa es un proceso intencionado de desarrollo e implementación de decisiones de gestión destinadas a crear y desarrollar productos e innovaciones tecnológicas, cuyos principios están formados por la estrategia empresarial general de la empresa. propósito estrategia de innovación: una ventaja competitiva a largo plazo de la empresa, basada en una innovación continua y eficaz.

Estrategia innovadora se refiere al nivel de estrategias funcionales. Esto significa que, junto con las estrategias de marketing, producción, tecnológicas y financieras de la empresa, es un componente de la estrategia empresarial en su conjunto. Sin embargo, para algunas empresas innovadoras, un enfoque en la estrategia de innovación y la implementación efectiva de las decisiones tomadas puede ser el elemento más significativo de la estrategia corporativa. Por lo tanto, la estrategia comercial general debe integrarse de la manera más eficiente y óptima con las estrategias tecnológicas y de productos de la empresa.

La estrategia tecnológica de la empresa incluye la definición, desarrollo y uso de competencia tecnológica,aquellos. habilidades y habilidades específicas que poseen las empresas de base tecnológica.

El propósito de la estrategia tecnológica es desarrollar (en base a las competencias tecnológicas) nuevos productos y tecnologías competitivos para su producción con el fin de formar las ventajas competitivas de la empresa en el mercado a largo plazo. Los beneficios potenciales de los nuevos productos son enormes, pero las expectativas rara vez se cumplen por completo, ya que existen muchos desafíos tanto para elegir los productos "correctos" como para hacerlo de manera efectiva. Elegir los productos "adecuados" es un problema estratégico que se aborda dentro tienda de comestibles estrategia.

La estrategia de producto de la empresa incluye la definición de direcciones para el desarrollo de la gama existente y la introducción de nuevos productos competitivos.

La estrategia innovadora de la empresa también está influenciada significativamente por los determinantes (factores determinantes) del desarrollo innovador.

Para la selección y justificación de la estrategia innovadora de la empresa, es de gran importancia metas innovadoras, que se caracterizan por los siguientes indicadores:

Actualizabilidad, es decir la participación de nuevos productos en la producción total;

Productos de uso intensivo de la ciencia, es decir la participación de los gastos de I + D en las ventas;

Participación de productos en las etapas de lanzamiento y crecimiento al mercado;

Edad específica de los equipos de producción;

Plazo de ejecución medio para la comercialización de nuevos productos.

La elección de estrategias innovadoras y la determinación de los objetivos del desarrollo innovador de la empresa también están asociadas con las tasas de crecimiento de la escala de la empresa.

El componente más importante del mecanismo de las empresas innovadoras en las explotaciones agrícolas debería ser la organización del sistema de planificación en las explotaciones. Para ello, es necesario pasar a la planificación estratégica, cuyo punto de partida es la identificación de necesidades futuras. El capítulo sobre planificación estratégica incluye un análisis tanto de las necesidades internas de la empresa como de los factores externos (competencia, procesos socioeconómicos, etc.), la búsqueda del mejor aprovechamiento de las oportunidades internas, teniendo en cuenta las limitaciones externas. El vínculo central en la planificación estratégica es la formación de una estrategia y programas de implementación específicos en forma de un proceso continuo.

La gestión estratégica de la innovación es una parte integral de la gestión de la innovación, resuelve una amplia gama de problemas de planificación e implementación de proyectos y programas innovadores que están diseñados para cambios cualitativos en las actividades de la organización en el mercado, la producción o la esfera social de la empresa (organización).

Cabe señalar que cualquier paso estratégico de la organización tiene un carácter innovador, ya que de una u otra forma se basa en innovaciones en los ámbitos económico, productivo, comercial o de gestión. Por lo tanto, la estrategia de desarrollo de la organización prevé la provisión de tasas sostenibles de su crecimiento y funcionamiento en el futuro y se basa en el uso de logros científicos y tecnológicos en el campo de la tecnología, organización, tecnología, gestión, es decir, en un complejo de innovaciones.

Sin embargo, para planificar los procesos de innovación, es recomendable considerar las estrategias de innovación por separado. La estrategia de innovación (política de innovación) implica combinar los objetivos de política técnica, tecnológica, organizativa y política de inversión y tiene como objetivo la introducción de nuevas tecnologías, tipos de productos, servicios, métodos de gestión. En este sentido, la gestión estratégica de la innovación se centra en la consecución de resultados futuros directamente a través del proceso de innovación.

No existe una estrategia única para todas las organizaciones. Cada organización (empresa, empresa, firma) incluso de una industria es única, y la definición de su estrategia también es original, por lo que depende de la posición de la empresa en el mercado, su potencial, dinámica de desarrollo, comportamiento de un competidor, el estado de la economía, el entorno social y muchos otros factores. Existen diferentes enfoques para el establecimiento de factores estratégicos y la función objetivo para ellos, que determina el tipo de estrategia.

Como elemento del sistema de gestión de la innovación, la planificación estratégica es un subsistema más o menos independiente que engloba un conjunto de herramientas especiales, normas, órganos estructurales, flujos de información y procesos destinados a la elaboración e implementación de planes.

La planificación estratégica se puede ver como un sistema de acciones y decisiones que se toman en el nivel jerárquico superior de la gestión con el fin de desarrollar un plan estratégico para una determinada perspectiva, que contiene pasos específicos para implementar las metas y objetivos estratégicos de la organización. El proceso de planificación estratégica se basa en los resultados de las etapas previas de la gestión de la innovación: análisis y pronóstico del desarrollo innovador de la empresa.

Los principios más importantes de la planificación estratégica son los siguientes:

o adaptación de una empresa innovadora al entorno externo;

o estabilidad, que asegura la correcta elección de la dirección del desarrollo de la ciencia como componente interno de la producción, así como los mercados de productos;

o validez de mercado;

o selectividad, destacando factores clave, problemas y tareas de determinadas zonas económicas estratégicas (segmentos de mercado), lo que permite determinar las direcciones prioritarias del desarrollo de la organización;

o variación de los cálculos planificados en términos de logro de los objetivos de la organización, competitividad constante, apoyo financiero y otros criterios;

o la complejidad del desarrollo de la estrategia.

La planificación como proceso implica el desarrollo de un conjunto de medidas que determinan la secuencia de pasos en la consecución de objetivos específicos, teniendo en cuenta las posibilidades de un uso más eficiente de los recursos tanto por parte de cada unidad productiva como por toda la organización en su conjunto. Por lo tanto, el proceso de planificación requiere asegurar la interacción entre las divisiones estructurales individuales de la empresa, incluida toda la cadena tecnológica: investigación y desarrollo, producción y ventas.

La planificación estratégica innovadora es fundamentalmente diferente de otros tipos de planificación que tienen lugar en la gestión, como la operativa, táctica y de largo plazo. Esta diferencia radica en la dirección del vector de planificación. Tradicionalmente, el vector de planificación se dirige desde el pasado (presente) hacia el futuro. La planificación estratégica implica la construcción de un vector de análisis y la toma de decisiones de gestión innovadoras desde el futuro hasta el presente. La planificación estratégica crea un puente hacia el futuro y se utiliza para mover a la organización de lo que es ahora a lo que quiere ser. Al mismo tiempo, se están desarrollando nuevas oportunidades para una empresa (organización), por ejemplo, un cambio en el perfil de una empresa, un cambio radical en la tecnología, una expansión de la capacidad de producción mediante la creación de nuevas empresas en diferentes regiones del país o del mundo, y similares.

En general, la planificación estratégica es el proceso de tomar una decisión sobre: \u200b\u200b"¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Por qué métodos para asegurar el logro de las metas estratégicas?" Los objetivos estratégicos son aquellos hitos específicos a los que se dirige la innovación, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo tipo de producto (objetivo estratégico) que proporcionará una ventaja competitiva en el futuro (objetivo estratégico).

Entonces, planificación estratégica consiste en definir y presentar a través del sistema de metas estratégicas, objetivos y curso de acción, una imagen del estado deseado de la empresa en el futuro.

La planificación estratégica tiene ciertas ventajas sobre sus otros tipos:

Alienta (hace) a los gerentes de todos los niveles a pensar estratégicamente, con visión de futuro;

Realiza la orientación al objetivo de todos los participantes para lograr un objetivo general orientado al futuro, para desarrollar e implementar conjuntamente cualquier proyecto o programa de desarrollo innovador para la organización en su conjunto;

Conduce a una clara coordinación de los esfuerzos de gestión en los diferentes niveles de la estructura organizativa;

La coordinación se realiza como una coordinación preliminar de acciones en la elaboración de planes y como una respuesta pactada a los obstáculos y problemas que surgen durante la implementación de los planes;

Obliga a la dirección de la organización a definir claramente las tareas de cada unidad estructural, así como las personales para la implementación de los objetivos estratégicos;

Conduce al establecimiento de indicadores de desempeño de la organización como base objetiva para un control efectivo. Los planes definen el estado deseado y necesario de la empresa como sistema durante un período determinado. La comparación de los valores reales de los parámetros con los planificados le permite evaluar las actividades de la organización, la dinámica de movimiento hacia el logro de los objetivos estratégicos establecidos;

Promueve el fortalecimiento de las relaciones y comunicaciones entre todos los vínculos de gestión innovadora, entre especialistas y gerentes que ocupan diversos puestos en la estructura organizacional, distribución de responsabilidades para las actividades futuras de la empresa;

Promueve el apoyo informativo para los participantes en el proceso de innovación; los planes contienen información importante para cada participante sobre las metas, pronósticos, recursos, tiempos y condiciones administrativas para la implementación de procesos de innovación;

Obliga a la dirección de la organización a implementar claramente la función de motivar a los participantes en actividades innovadoras; la implementación exitosa de tareas y planes estratégicos es objeto de incentivos especiales y la base para acuerdos mutuos, crea condiciones para la actividad productiva de todos los participantes;

La planificación estratégica es la única forma de anticipar formalmente los desafíos y oportunidades futuros, lo que proporciona a la alta dirección la capacidad de planificar a largo plazo y proporciona una base para la reducción de riesgos en decisiones futuras.

Junto a las ventajas, la planificación estratégica también tiene desventajas, entre las que destacan:

o la planificación estratégica no da una descripción detallada del futuro, su resultado es una descripción cualitativa del estado al que la empresa debe esforzarse en el futuro, qué posición debe ocupar en el mercado para asegurar la competitividad, en qué direcciones realizar la investigación científica;

o la planificación estratégica aún no tiene un algoritmo claro para desarrollar e implementar el plan;

o la planificación estratégica a menudo se asocia con la falta de información para fundamentar las decisiones estratégicas, lo que puede generar envidia de las expectativas de las innovaciones;

o El proceso de planificación estratégica requiere una importante inversión de recursos y tiempo en comparación con la planificación tradicional.

La estrategia de innovación se refiere al nivel de estrategias funcionales. Esto significa que, junto con las estrategias de marketing, producción y finanzas de la empresa, es una subestrategia de la estrategia comercial general. Al mismo tiempo, para algunas empresas innovadoras agresivas, la estrategia de innovación es el elemento más significativo de la estrategia corporativa. En cualquier caso, la estrategia de innovación de la empresa debe estar ligada orgánicamente a la estrategia empresarial y centrada en la implementación de objetivos y principios estratégicos comunes en el ámbito de la innovación.

En cuanto al entorno interno, las estrategias innovadoras se dividen en varios grandes grupos:

1) producto (portafolio, destinado a crear y vender nuevos productos, tecnologías y servicios);

2) funcional (científico y técnico, producción, marketing, servicio)

3) recurso (financiero, laboral, informativo, material y técnico)

4) organizacional y gerencial (tecnologías, estructuras, métodos de gestión).

M. Porter propuso una clasificación de las estrategias competitivas de las empresas, dentro de la cual se identifican dos direcciones básicas para lograr ventajas competitivas.

Establecer la relación entre enfoques metodológicos para la evaluación, selección e implementación de estrategias e innovaciones. La actividad productiva y económica de una empresa basada en el desarrollo innovador determina un cambio en la composición y contenido de las tareas de planificación estratégica. En este caso, la relación entre las funciones de gestión estratégica e innovadora le permite desarrollar direcciones efectivas para la gestión estratégica del desarrollo innovador a través de la formación de una estrategia innovadora.

La activación de la actividad innovadora en todos los niveles es relevante para la economía del país, y solo una forma innovadora de desarrollo asegurará la competitividad de los productos y empresas debido a la constante actualización de equipos y tecnologías, la expansión de los mercados de venta, el uso efectivo del potencial científico y tecnológico y la estimulación de su crecimiento.

Es aconsejable definir el desarrollo innovador como basado en la integración de métodos para evaluar estrategias de desarrollo y selección de innovaciones.

La capacidad de una empresa para desarrollarse dinámicamente sobre su propia base a través de la formación sistemática de un conjunto de acciones destinadas al desarrollo, implementación y posterior modificación de innovaciones. El potencial de innovación expresa la totalidad de los recursos disponibles de la empresa, aislados por su capacidad de involucrarse en el proceso de innovación.

La gestión de la innovación estratégica tiene la tarea de asignar eficazmente los recursos disponibles de potencial innovador, determinar la necesidad de recursos para garantizar la innovación a lo largo de todo el ciclo de vida, desarrollar un conjunto de medidas para fortalecer la viabilidad y capacidad de la empresa, formando una estrategia interna para el desarrollo innovador y la implementación adaptativa de las innovaciones adoptadas de acuerdo con etapas del proceso de innovación y cambios en el entorno externo: una estrategia externa para el desarrollo innovador.

La importancia de la gestión estratégica del desarrollo innovador de una empresa forma la necesidad de definir una estrategia innovadora en la estructura de la estrategia general de la empresa. El desarrollo innovador, a su vez, se basa en un sistema de etapas interrelacionadas que apuntan a la evaluación y selección efectiva de las innovaciones para su implementación en la empresa. Estas etapas están justificadas por métodos económicos de eficiencia de la innovación para que las empresas a nivel corporativo, al definir objetivos a largo plazo, puedan analizar y tomar en cuenta las tareas de desarrollo innovador.

La convergencia e interpenetración de los procesos estratégicos y de innovación se asegura mediante la integración de métodos de evaluación de estrategias de desarrollo y selección de innovaciones en base a las siguientes etapas principales:

1) análisis del entorno externo y desarrollo de comportamientos innovadores;
2) análisis del entorno interno y evaluación de la actividad innovadora;
3) consideración de opciones alternativas para lograr objetivos estratégicos;
4) selección de proyectos innovadores;
5) fundamentación técnica, económica, organizativa y técnica de estrategias innovadoras;
6) análisis del potencial innovador;
7) evaluación de la efectividad del desarrollo e implementación de productos e innovaciones tecnológicas, teniendo en cuenta las capacidades de la infraestructura interna;
8) análisis del proceso de innovación para identificar las correspondencias entre los resultados obtenidos y los previstos de la implementación de innovaciones.

Así, la implementación de una de las características esenciales del mecanismo de integración del desarrollo estratégico e innovador, que consiste en la convergencia e interpenetración de estos dos procesos, puede realizarse a partir de un modelo para establecer la relación entre enfoques metodológicos para la evaluación, selección e implementación de estrategias e innovaciones.

Esto contribuye a la implementación de fuentes efectivas de desarrollo innovador de la empresa, a saber:

- definir metas y objetivos estratégicos basados \u200b\u200ben la innovación,
- construir una política de innovación eficaz,
- desarrollo e implementación de innovaciones como direcciones de desarrollo estratégico,
- apoyo a la inversión para procesos innovadores a nivel corporativo.

Considerar el desarrollo de una empresa como un proceso continuo de adquisición y expansión de sus capacidades de recursos. Cabe destacar que dado que el curso de desarrollo de cada empresa es estrictamente individual. Esto significa que cada empresa tiene un conjunto individual de recursos, es imposible no tener en cuenta el impacto. Lo que convierte el conjunto de recursos existente en la elección de la estrategia empresarial. Afirmar que un factor importante en la elección de un tipo particular de estrategia de innovación por parte de una empresa debe ser la provisión de recursos en una combinación orgánica con los objetivos de la estrategia. Investiguemos la interacción de estos dos factores y su influencia en la formación de una estrategia de desarrollo innovadora por parte de una empresa. Observar que los objetivos innovadores de la organización se derivan de los objetivos estratégicos generales, y que el conjunto de recursos de la empresa forma el potencial innovador necesario.

Entonces, se puede argumentar que la gestión del desarrollo innovador de una empresa no se limita solo a la definición de los objetivos de la estrategia de innovación, sino que requiere una evaluación de las capacidades de la empresa para implementarlos.

De esto se deduce que la meta innovadora forma un vector de desarrollo, que debe asegurar el logro de las metas establecidas, pero la empresa puede obtener los mejores resultados solo si sus metas coinciden con el potencial innovador existente a través del cual se desarrolla la organización.

La elección e implementación de una estrategia de innovación depende del estado del potencial de innovación. La formación de los cuales puede ser realizada por los componentes y elementos del entorno interno de la organización. El conjunto de recursos que la organización tiene a su disposición forma su potencial innovador y caracteriza la disposición para el desarrollo innovador sistemático. Y por tanto, afecta la estructura y direcciones de la estrategia de innovación.

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Tema 5. Planificación estratégica en función de la gestión de la innovación

1. La esencia y objetivo prerrequisitos estratégico planificación en innovador administración

En el contexto de la creciente imprevisibilidad del entorno empresarial y el riesgo, la planificación estratégica se está volviendo especialmente relevante.

La creciente complejidad de los procesos de producción, un aumento en la intensidad científica de los productos, un cambio en el entorno externo de una organización conducen a mayores requisitos para el contenido de su política, estrategia y tácticas, para la calidad de la gestión. En esta situación, la principal condición para la eficacia de cualquier entidad empresarial es el nivel de su innovación real y potencial. Por tanto, es bastante lógico definir la estrategia de innovación como un eslabón clave en la estrategia organizacional, sin menospreciar el papel y la importancia de sus otros elementos.

Innovador estrategia como parte integral de la estrategia general de la organización, es una actividad con propósito determinar las prioridades para el desarrollo futuro de la organización y su logro, como resultado de lo cual se proporciona una nueva calidad de producción y gestión. Se implementa a través de decisiones de gestión progresivas, no estándar y fundamentadas que se toman en cuenta las características específicas del trabajo de la organización.

El objetivo principal de la planificación estratégica en la empresa es crear una ventaja a largo plazo, y el método principal es la adaptación constante a las condiciones del mercado y la anticipación a los cambios en el entorno externo. Así, la tarea principal de la planificación estratégica de la actividad de innovación es la construcción de un esquema para el comportamiento innovador de la empresa en el mercado. Este proceso se puede representar esquemáticamente de la siguiente manera.

Figura: 7. Planificación de actividades innovadoras.

La especificidad de la estrategia de innovación de una organización depende del perfil de sus actividades, el nivel de producción y desarrollo técnico, el enfoque y volumen de trabajo realizado en las unidades de producción e investigación dentro del ciclo de innovación para diversos tipos de innovaciones, su alcance.

Al evaluar la estrategia innovadora de una organización, se debe tener en cuenta la alta dependencia de las perspectivas para su desarrollo de los resultados de actividades de períodos anteriores, potencial acumulado.

La intensidad y calidad de la interacción entre unidades especializadas y profesionales tiene una gran influencia en el contenido y los resultados de la estrategia de innovación.

La responsabilidad de la estrategia de innovación, de la que depende la supervivencia de la organización, recae en los gerentes, y la tarea de la alta gerencia es identificar el potencial gerencial para las condiciones específicas del funcionamiento de la organización, revisar sistemáticamente su stock "interno" de talento gerencial, establecer la escala y los objetivos de la capacitación gerencial necesaria y asignar los recursos apropiados. ...

Pero en cualquier caso, las prioridades de la estrategia innovadora de un productor de materias primas están limitadas por su potencial innovador en el campo de las actividades de producción (centrales).

2. El principal tipos innovador ups estrategas th

Dependiendo de las condiciones del microambiente y macroambiente, los objetivos de la empresa, la organización puede elegir uno de los principales tipos de estrategia de innovación:

b Activo / tecnológico / estratégico,

b Pasivo / marketing / estrategia.

Las estrategias activas son una respuesta a los cambios actuales y posibles en el entorno externo a través de la innovación tecnológica continua.

Las estrategias pasivas son innovaciones constantes en el campo del marketing, por ejemplo, innovaciones constantes en el campo de formas y métodos de marketing de productos, política de comunicación.

Consideremos en detalle las estrategias innovadoras activas. Estos, a su vez, se dividen en estrategia de liderazgo y estrategias de imitación.

Estrategia liderazgo (estrategia ofensiva). El propósito de la empresa: tomar una posición de liderazgo en el mercado. Esta estrategia se caracteriza por un alto nivel de riesgo y eficiencia. Para su implementación efectiva, es necesario enfocarse en la investigación (en la mayoría de los casos fundamental) en combinación con el uso de las últimas tecnologías. La estrategia es típica de las grandes empresas, cuando la industria está dominada por varias empresas grandes con un líder débil.

Una estrategia ofensiva también se denomina "estrategia de líder tecnológico", lo que significa que una empresa implementa una nueva idea tecnológica, realiza I + D, lanza un lote de prueba, realiza pruebas de mercado, lanza una producción en masa, etc. En otras palabras, todo lo anterior requiere la creación de alianzas estratégicas en el campo de la I + D con otras organizaciones científicas y técnicas, la creación de fondos de riesgo y divisiones dentro de las empresas.

Muchas empresas que han optado por esta estrategia en algún momento se han transformado en ETN y son conocidas en todo el mundo: microsoft, xerox, ford, ge, etc.

Es cierto que la elección de una estrategia tan innovadora también tiene una serie de desventajas: debido a la falta de experiencia de mercado en la implementación de una nueva estrategia, los líderes tecnológicos enfrentan un alto grado de riesgo e incertidumbre (tecnológico, mercado, negocios).

Imitación estrategia.

Protector (defensivo o estrategia seguidores detrás líder). Propósito: mantener una posición competitiva en los mercados existentes, mantenerse cerca del líder, utilizando sus innovaciones con la introducción de algunos cambios.

Las empresas que han elegido tal estrategia se distinguen por un alto nivel de tecnología y tecnología de producción, la calidad de sus productos, costos de producción relativamente bajos, tienen una posición más sólida en el campo del marketing y la producción en comparación con los desarrollos innovadores, I + D (se benefician al identificar los errores del "líder tecnológico" y ajustes tecnológicos y de marketing de la novedad).

Imitación estrategia. Las empresas con esta estrategia utilizan innovaciones lanzadas al mercado por otras organizaciones con algunas mejoras y modernización. Fortalezas de las empresas imitadoras: alta cultura productiva, potencial organizativo y técnico, buen conocimiento de los requisitos del mercado, posiciones sólidas en el mercado. No es raro que estas empresas de imitación tomen el liderazgo en su industria y en sus respectivos mercados, superando al innovador original. Bajo ciertas condiciones, tal estrategia se vuelve muy rentable.

Intermedio estrategia. Se caracteriza por el aprovechamiento de las debilidades de los competidores y las fortalezas de la empresa, así como por la ausencia de confrontación directa con los competidores en las primeras etapas. Con esta estrategia, las empresas, en su mayoría pequeñas, llenan los vacíos en la especialización de otras empresas, es decir, eligen nichos de mercado. La presencia de tales nichos se explica por cierta debilidad de otras empresas, su falta de oportunidades o su falta de voluntad para llenar los vacíos existentes. Esta estrategia se utiliza en relación con modificaciones a los modelos básicos de innovación.

Absorbente estrategia (licencias). Implica el uso de desarrollos innovadores llevados a cabo por otras organizaciones. Las innovaciones son tan diversas en términos de complejidad y novedad que incluso las grandes empresas con poderosos departamentos de desarrollo de la innovación no pueden realizar trabajos en todo el espectro de la eficiencia de la innovación.

Estrategia "Dependencias". La firma reconoce plenamente su papel secundario en relación con el líder e innova solo a pedido de los consumidores o de la empresa líder. Las empresas más habituales que optan por esta estrategia son las empresas de baja tecnología subvencionadas por el gobierno o las pequeñas empresas de servicios (familiares).

Estrategia "Mejoras". La esencia de la estrategia es aceptar la necesidad de mejorar el producto con el objetivo principal de reducir su costo. Sin embargo, si antes, durante el período de dominio de los factores de precio de la competencia, esta estrategia podría limitarse a, ahora esta estrategia de innovación limitada solo puede traer resultados a corto plazo.

Ladrón innovador estrategia. Se puede utilizar cuando las innovaciones fundamentales afectan los parámetros técnicos y operativos de productos producidos previamente. Efectivo en las etapas iniciales de difusión e implementación de innovaciones. Esta estrategia puede ser elegida por empresas con posiciones de mercado débiles si cuentan con tecnologías innovadoras en una determinada etapa.

El tipo específico de estrategia de innovación para un nuevo producto depende de una serie de factores, los más importantes de los cuales son las capacidades tecnológicas y la posición competitiva de la organización.

Las capacidades tecnológicas están determinadas por las características internas y externas de la innovación. Los internos incluyen el potencial científico, técnico y tecnológico previamente formado, cuyos elementos son el personal, un portafolio de patentes. Ejemplos de la manifestación externa de las capacidades tecnológicas de la organización son la disponibilidad y escala de distribución de licencias, la forma y naturaleza de las relaciones con proveedores y consumidores.

Las oportunidades competitivas reflejan los siguientes indicadores: la participación de mercado relativa controlada por la organización, la capacidad de responder rápidamente a la dinámica de las estructuras de mercado y, como consecuencia, un enfoque flexible del contenido de los objetivos de la estrategia de innovación de la organización, etc.

En la práctica, las empresas emplean varias estrategias.

3. Elección innovador estrategia

El tipo específico de estrategia de innovación, en primer lugar, depende del estado de los procesos de interacción del productor de materias primas con el entorno externo en el sentido más amplio.

El proceso de elegir la estrategia de innovación más racional en condiciones económicas específicas siempre se basa en los resultados de evaluar todas las formas de innovación, manifestadas en innovaciones de varios tipos.

Sin embargo, en la práctica, la implementación de esta disposición genera ciertas dificultades. La principal es que la actividad de innovación como objeto de la gestión de la innovación cubre todos los aspectos del trabajo de la organización y es parte integral de cualquier subsistema funcional o productivo. Por ejemplo, los principales objetivos de la organización incluyen:

Producción de productos de alta calidad de un tipo y volumen determinados a tiempo,

Aumentar la eficiencia del uso del potencial de investigación y producción.

Actividad económica exterior activa,

Garantizar la seguridad ambiental de la producción y la eliminación de las consecuencias negativas de las actividades económicas, etc.

El primer objetivo pasa por la mejora de los propios productos y sus tecnologías de producción, el desarrollo de nuevos productos y procesos, lo que permite al menos no reducir los resultados financieros de la actividad principal y mantener la posición de mercado de la organización ante un cambio en el estado del ámbito empresarial.

El segundo el objetivo se fundamenta en la necesidad de racionalizar los procesos de producción, servicio, gestión a partir de la mejora de las estructuras funcionales y productivas, aumentando la eficiencia en el uso de los recursos humanos, informáticos, financieros, materiales, actualizando la base productiva, técnica y de ingeniería.

El tercer objetivo requiere una base científica y técnica que asegure un alto nivel de competitividad de los productos en el mercado mundial y, en consecuencia, una amplia demanda de los consumidores.

Los objetivos de naturaleza ecológica se logran como resultado del desarrollo y aplicación de tecnologías libres de residuos, tipos de productos que son respetuosos con el medio ambiente y para el fabricante, las estructuras necesarias para la protección de la naturaleza, etc.

En la práctica de la gestión de innovaciones, se utilizan diversas técnicas y métodos para elegir la estrategia de desarrollo de una organización. El más racional es un enfoque sistemático. La aplicación de sus principios en el desarrollo de una estrategia innovadora nos permite destacar los siguientes procesos como sus elementos fundamentales:

Mejora de productos y tecnologías previamente dominados,

Creación, desarrollo y uso de nuevos productos y procesos,

Mejorar el nivel de calidad de la base técnica y tecnológica de producción,

Mejorar el nivel de calidad de la base de investigación y desarrollo,

Mejorar la organización y gestión de las actividades de innovación.

Garantizar la seguridad ambiental de las actividades innovadoras.

Lograr ventajas competitivas de un producto innovador sobre productos similares en el mercado interno y externo.

Los requisitos previos para el éxito de una estrategia de innovación son las condiciones específicas en las que se desarrolla e implementa, el estado del sector de investigación, los procesos productivos, el marketing, las actividades de inversión, la planificación estratégica y su relación.

Ninguna organización tiene la libertad de elegir una estrategia innovadora en el sentido literal. Su "libertad de elección" está limitada por la experiencia de innovación previamente acumulada, los resultados del uso de técnicas y métodos existentes para elegir una estrategia en proyectos innovadores generales e individuales, la profesionalidad de los administradores, consumidores y las posibilidades de aplicación práctica de los resultados de los proyectos propuestos.

Se debe realizar un análisis constante de la idoneidad y adecuación de la estructura existente de mercados, funciones, tareas, nivel de calificación del personal en una situación económica específica, lo cual es muy importante para elaborar perspectivas reales a largo plazo para el desarrollo de la organización.

Considere la matriz bkg utilizada para seleccionar una estrategia de innovación.

Figura 8. Matriz de Bkg

Los nuevos productos aparecen con mayor frecuencia en industrias en crecimiento y tienen el estatus de un producto "problema". Estos productos pueden ser muy prometedores, pero necesitan un apoyo financiero sustancial del centro. Mientras estos productos estén asociados con grandes flujos financieros negativos, existe el peligro de que no puedan convertirse en “estrellas”. La principal pregunta estratégica, que tiene cierta dificultad, es ¿cuándo dejar de financiar estos productos y excluirlos del portafolio corporativo? Si hace esto demasiado pronto, podría perder un producto estrella potencial. Tanto los nuevos productos como las nuevas marcas comerciales de los productos de la empresa pueden entrar en la categoría de "estrellas". El riesgo de las inversiones financieras en este grupo es el mayor.

Los productos estrella son líderes del mercado que normalmente se encuentran en la cima de su ciclo de productos. Ellos mismos aportan fondos suficientes para mantener una alta participación en un mercado en desarrollo dinámico. Pero a pesar de la posición estratégicamente atractiva de este producto, su ingreso neto en efectivo es bastante bajo, ya que requiere importantes inversiones para asegurar altas tasas de crecimiento para aprovechar la curva experimentada. Los gerentes tienen la tentación de reducir las inversiones para aumentar las ganancias actuales, pero esto puede ser miope, ya que a largo plazo este producto puede convertirse en una mercancía, una "vaca de efectivo". En este sentido, es importante el ingreso futuro del producto “estrella”, no el actual.

Cuando la tasa de crecimiento del mercado se ralentiza, los productos estrella se convierten en vacas de efectivo. Se trata de productos, o unidades de negocio, que ocupan posiciones de liderazgo en el mercado con bajas tasas de crecimiento. Su atractivo se debe al hecho de que no requieren grandes inversiones y proporcionan importantes flujos de efectivo positivos basados \u200b\u200ben una curva experimentada. Estas unidades de negocio no solo se pagan por sí mismas, sino que también proporcionan fondos para la inversión en nuevos proyectos de los que depende el crecimiento futuro de la empresa. Para que el fenómeno de los bienes de “vaca de efectivo” se utilice plenamente en la política de inversión de una empresa, es necesaria una gestión de productos competente, especialmente en el campo del marketing. La competencia en industrias estancadas es feroz. Por lo tanto, se necesitan esfuerzos constantes para mantener la participación de mercado y encontrar nuevos nichos de mercado.

Los productos para perros son productos que tienen una participación de mercado baja y carecen de oportunidades de crecimiento porque están ubicados en industrias poco atractivas (en particular, una industria puede ser poco atractiva debido a los altos niveles de competencia). Estas unidades de negocio tienen flujos de efectivo netos nulos o negativos. A menos que existan circunstancias especiales (por ejemplo, el producto es complementario a una vaca de efectivo o un producto estrella), estas unidades de negocio deben eliminarse. Sin embargo, las empresas a veces conservan dichos productos en su nomenclatura si pertenecen a industrias "maduras". Los mercados de gran capacidad de las industrias "maduras" están, en cierta medida, protegidos de las fluctuaciones bruscas de la demanda y de las grandes innovaciones que cambian fundamentalmente las preferencias de los consumidores, lo que permite mantener la competitividad de los productos incluso en condiciones de una pequeña cuota de mercado (por ejemplo, el mercado de hojas de afeitar).

Por tanto, la secuencia de desarrollo de producto deseada es la siguiente:

La implementación de dicha secuencia depende de los esfuerzos encaminados a lograr un portafolio equilibrado, lo que implica, entre otras cosas, un rechazo decisivo a productos poco prometedores; idealmente, un portafolio de productos equilibrado de una empresa debe incluir 2-3 vacas, 1-2 estrellas , algunos "problemas" para el futuro y posiblemente una pequeña cantidad de productos para "perros". Una cartera desequilibrada típica suele tener una vaca, muchos perros y algunos problemas, pero no tiene productos estrella para reemplazar a los perros. Un excedente de productos envejecidos ("perros") indica el peligro de una recesión, incluso si el desempeño actual de la empresa es relativamente bueno. Un excedente de nuevos productos puede generar dificultades económicas.

Tema 6. Tipos de comportamiento innovador de las empresas

1. Competitivo innovador estrategia

Uno de los principales problemas en la gestión de la innovación es la temporalidad de los beneficios que se obtienen de la implementación de proyectos innovadores. Un innovador tiene superbeneficios solo mientras los competidores no aprecien el potencial de un nuevo producto o tecnología y comiencen a copiar la innovación. Por lo tanto, la tarea más importante de planificar actividades innovadoras es el diseño de estrategias que le permitan mantener flujos de ganancias a largo plazo a partir de la introducción de innovaciones.

Dependiendo de las capacidades de la empresa, su estrategia innovadora, el tipo de producto o servicio y la etapa del ciclo de vida del nuevo producto, la empresa puede adherirse a la siguiente estrategia competitiva innovadora:

b La estrategia de "bloqueo",

b Estrategia de "anticipación",

b Estrategia de "cooperación".

"estrategia bloqueo " - esta estrategia se puede utilizar cuando una empresa ya ha lanzado un nuevo producto al mercado y busca extender el período de máximo beneficio al bloquear la entrada de competidores en el mercado. Como muestra la práctica, hay dos formas de restringir el acceso.

El primer método consiste en utilizar en cada etapa de la creación de un nuevo producto una tecnología y unos conocimientos técnicos únicos que los competidores no tienen. En consecuencia, la información debe cerrarse.

La segunda forma es señalar sobre futuras reducciones de precios de sus productos en caso de aparición de productos similares. Esta estrategia también se puede utilizar cuando los competidores tienen capacidades similares a las del fabricante en cada etapa de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto, y también tienen acceso a nuevas tecnologías y conocimientos de marketing.

La razón para utilizar esta estrategia en tal situación es la suposición de que desde un punto de vista económico, los imitadores potenciales de un nuevo producto de tamices ingresarán al mercado solo si confían no solo en la recuperación de costos, sino también en la obtención de altas ganancias. Y si antes el líder tecnológico reaccionó bajando el nivel de precios de un nuevo producto, es probable que los competidores potenciales tomen una decisión negativa para ingresar a un nuevo mercado.

Bloquear la penetración de competidores potenciales bajando el nivel de precios es especialmente relevante cuando el innovador está protegiendo la tecnología que se puede utilizar en nuevos productos posteriores (esta disminución, además, se compensa con los superbeneficios futuros de la implementación de nuevos proyectos).

"estrategia avanzando " - esta estrategia asume que la empresa debe ser tan innovadora como para poder desarrollar y lanzar nuevos productos al mercado más rápido que la competencia. Al mismo tiempo, aparece el problema del "canibalismo": los productos antiguos de la empresa se eliminan del mercado cuando aparece un nuevo producto en su gama. Este problema interfiere seriamente con la implementación de la estrategia de “salir adelante”.

"estrategia cooperación " - Esta estrategia es exactamente lo contrario de la estrategia de "bloqueo". En otras palabras, en lugar de disuadir a los competidores de ingresar al mercado, la empresa, por el contrario, los alienta a ingresar a un nuevo mercado. Hay varias razones para este comportamiento.

La primera razón por la que un innovador está seguro de copiar sus productos es su deseo de establecer un cierto estándar tecnológico. Cuantos más productos análogos aparezcan, cuanto más se utilice la tecnología, más nuevos productos relacionados entrarán en el mercado y, por lo tanto, más probable será el crecimiento del interés de los consumidores por los nuevos productos. Por lo tanto, al transformar su innovación en el estándar del mercado, el líder innovador obtiene beneficios significativos.

La segunda razón radica en la intención del innovador de aumentar la contrademanda, que es un incentivo para aumentar la demanda de nuevos productos. Por ejemplo, Intel pone a disposición de otras empresas sus desarrollos en el campo de la producción de software informático. Un número cada vez mayor de empresas está comprando computadoras personales que son cada vez más asequibles gracias al uso de nuevas tecnologías, lo que a su vez conduce a un aumento de la demanda de microprocesadores Intel.

Muy a menudo, las empresas innovadoras se ven obligadas a licenciar sus invenciones para acceder a mercados y áreas de negocio en las que no tienen la competencia suficiente, o para entrar en nuevos mercados geográficos.

La interacción más eficaz con los competidores potenciales será utilizar una combinación de las estrategias anteriores.

2. Tipos innovador comportamiento firmas

De acuerdo con la clasificación de lg. Ramensky, se distinguen los siguientes tipos de comportamiento innovador de las empresas:

ь Violents,

b Pacientes,

b Exploradores,

b Conmutantes.

Violentos son grandes empresas con producción en masa, infraestructura desarrollada y una importante base de investigación y desarrollo. Tienen un alto potencial innovador, recursos económicos, investigación y desarrollo, medios materiales y técnicos gratuitos para no solo desarrollar una innovación, sino también para dominarla en su producción y comercialización. Puede actuar como innovador, inversor e innovador (según la etapa de desarrollo).

Patentes - empresas especializadas en el lanzamiento de novedades únicas. La patente ocupa un nicho de mercado estrecho y atiende a clientes no estándar. Se trata de empresas grandes, pequeñas o medianas (por ejemplo, la empresa alemana porsch se especializa en la producción de coches deportivos de lujo). Estas empresas tienen políticas de innovación adaptativa. Los pacientes utilizan una estrategia de diferenciación: crean un producto con características específicas. Debido a la singularidad del producto innovador que ofrece esta empresa, la competencia en el segmento que ocupa no es alta, lo que genera ventajas adicionales.

El desarrollo de una patente tiene lugar dentro de los límites del segmento de mercado seleccionado y, por lo tanto, depende en gran medida de la situación del mercado (que es el lado débil de la patente). Además, se abren dos oportunidades para la empresa: o diversificarse (dominar un nuevo tipo de actividad) y convertirse en violeta, o bien reducir gradualmente la escala de actividades y luego salir del mercado.

Además, una especialización tan limitada trae otros inconvenientes: una empresa de patentes pequeña o mediana puede ser absorbida por la violeta.

Exploradores - el propósito de la existencia de tales empresas es el lanzamiento constante de innovaciones radicales. Se trata de pequeñas empresas innovadoras. La peculiaridad del explorador es que su potencial innovador incluye principalmente recursos intelectuales, con la ayuda de los cuales se desarrollan productos innovadores.

El explorador carece de apoyo financiero y material-técnico, por lo que no es capaz de llevar a cabo la promoción y distribución a gran escala de su desarrollo. Es decir, se trata de empresas innovadoras que realizan las primeras etapas del proceso de innovación.

Dado que el explorador carece de recursos económicos, necesita apoyo económico. Y si se proporciona ayuda, el explorador se está desarrollando rápidamente y se convierte en violeta. En ausencia de dicho apoyo, el exportador es rápidamente expulsado del mercado y, en consecuencia, puede haber dos escenarios de desarrollo: quiebra o pérdida de autonomía, es decir, transformación en una división de la violeta. Si el explorador se convierte en tal unidad, entonces tiene la oportunidad de llevar a cabo sus desarrollos sin experimentar una escasez de recursos financieros. Y Violent obtiene acceso a los conocimientos técnicos de la empresa controlada.

Conmutadores - empresas que imitan novedades u ofrecen nuevos tipos de servicios basados \u200b\u200ben nuevos productos. Esta estrategia de imitación es común a muchas pequeñas empresas. Su papel en el proceso de innovación es facilitar la difusión de la innovación. Sus actividades están asociadas principalmente a la producción de copias legales de productos de reconocidas empresas, así como a la prestación de servicios postventa de productos innovadores.

Tema 7. Financiación de actividades innovadoras

1. Fuentes financiación innovador ocupaciones

La actividad innovadora requiere importantes inversiones relacionadas con el desarrollo del potencial de recursos, humano e informativo de las organizaciones. Por ello, la formación de una base financiera para la implementación de innovaciones es un elemento importante de la política científica y tecnológica estatal, para cuya implementación se deben captar recursos de diversas fuentes. Al mismo tiempo, las formas y métodos de captación de recursos, incluso de fuentes tradicionalmente establecidas, no se mantienen constantes debido a cambios en las prácticas económicas.

Sobre el En la práctica, no solo las pequeñas y medianas empresas, sino incluso las grandes, a menudo se enfrentan al problema de la financiación insuficiente. Hay tres obstáculos principales para la acumulación de recursos financieros.

1. La innovación planificada puede ser tan arriesgada y los ingresos futuros tan impredecibles que la dirección de la empresa se niega a financiar el proyecto con sus propias fuentes;

2. Si una empresa planea financiar una innovación con fondos prestados y se espera obtener ganancias del proyecto solo a largo plazo, es bastante difícil convencer al prestamista del potencial del proyecto de innovación;

3. Puede surgir una situación en la que un inversor asigne fondos para un determinado proyecto y la dirección de la empresa decida utilizar estos fondos para financiar parcialmente otra innovación. Como resultado, los fondos son insuficientes en la etapa de implementación del proyecto y una de las direcciones está cerrada.

La práctica mundial identifica las siguientes fuentes de financiación para la innovación:

Asignaciones gubernamentales

Fondos propios de organizaciones industriales, instituciones de educación superior

Fondos de organizaciones sin fines de lucro

Recursos crediticios, ahorro privado de la población y capital extranjero.

Las estadísticas estatales de la Federación de Rusia realizan un seguimiento de las fuentes de financiación en las siguientes áreas:

Fondos presupuestarios republicanos (locales)

Propios fondos

Fondos extrapresupuestarios

Fondos de organizaciones del sector empresarial

Fondos de organizaciones privadas sin fines de lucro

Fondos de fuentes extranjeras.

En general, todas las fuentes se pueden dividir en 2 grandes grupos: financiamiento directo y financiamiento indirecto. El financiamiento directo está asociado a la obtención de fondos reales y - se trata de bonificaciones e incentivos fiscales, créditos fiscales, incentivos crediticios, arrendamiento de equipos científicos especiales, incentivos aduaneros, incentivos a la depreciación, etc.

2. Estado financiación

Al asignar fondos del presupuesto, el estado tiene una oportunidad real de acelerar los procesos de innovación, orientarlos en la dirección correcta y contribuir a un aumento general en la eficiencia del uso de recursos, la formación de un clima de innovación.

En general, en Rusia, se ha consagrado legalmente la disposición de que las asignaciones para financiar la investigación científica y el desarrollo de fines civiles se asignen con cargo al presupuesto federal por un monto de al menos el 3% del lado de gastos del presupuesto federal anual.

Las asignaciones presupuestarias directas se llevan a cabo sobre la base de una combinación de dos formas de apoyo directo: en forma de financiación básica para una organización científica y en forma de una distribución competitiva de fondos para la investigación fundamental y exploratoria (sistema de subvenciones) y la implementación de tareas de programas científicos y técnicos estatales (sistema de contratos). Conceder - recursos monetarios, materiales y de otro tipo transferidos por personas físicas (entidades jurídicas) de forma irrecuperable y gratuita a cualquier persona física (entidad jurídica) únicamente con el fin de realizar actividades científicas.

El uso de financiamiento básico tiene como objetivo mantener una base material y técnica moderna, así como personal altamente calificado y creativo de la organización.

Una prioridad más alta es la forma de distribución de los fondos presupuestarios sobre la base de la investigación y el desarrollo competitivos paralelos sobre los problemas más importantes de la ciencia y la tecnología. - una forma de distribución competitiva de fondos que contribuya a la formación de un entorno competitivo en el ámbito de la innovación.

Es posible una forma doble de realizar licitaciones para obtener órdenes gubernamentales de investigación y desarrollo.

en primer lugar , la práctica de asignar órdenes gubernamentales sobre una base competitiva. En este caso, en la etapa preliminar, se selecciona una organización del círculo de solicitantes para una orden estatal que ofrecerá la solución más efectiva, que se asigna a la orden estatal.

En segundo lugar , la práctica de ejecutar órdenes gubernamentales sobre una base competitiva. En este caso, varios contratistas que han propuesto sus originales y prometedoras soluciones al problema reciben una orden del gobierno. En el futuro, se selecciona la solución más eficaz para el desarrollo industrial. Por lo tanto, esta opción de realizar un pedido gubernamental puede denominarse concurso de decisiones.

El formulario de pedido estatal basado en una competencia de soluciones listas para usar le permitirá elegir la solución más efectiva y, a expensas de los ingresos recibidos por su venta, cubrir el costo de pagar el trabajo a varios artistas que llevaron a cabo el pedido estatal.

Al mismo tiempo, en la práctica rusa, se aplica el procedimiento para financiar proyectos con la asignación de fondos del presupuesto estatal en etapas con un total acumulativo. El estado busca minimizar el grado de riesgo e incertidumbre inherentes a los procesos de innovación. Por lo tanto, en la etapa inicial, la cantidad de fondos asignados suele ser mínima y si, a medida que avanza el proyecto o programa, se obtienen resultados alentadores, la cantidad de asignaciones aumenta.

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Preguntas de estudio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Características de la economía innovadora y factores de competitividad Previsión tecnológica de actividades Previsión de expertos y previsión de escenarios Estructuras y enfoques tecnológicos a la gestión de actividades de innovación Aspectos generales de planificación, el papel del plan estratégico en el sistema de planificación Etapas y herramientas de planificación estratégica (método de análisis FODA, análisis de competencias centrales, cinco fuerzas de competencia (Modelo de Porter), análisis SNW, análisis PEST, matriz BCG, etc.) y ciclos de inversión para una estrategia de innovación Auditoría tecnológica Conjunto de herramientas para tener en cuenta el mercado y la posición tecnológica en la formación de una estrategia de innovación Estrategias típicas de innovación y estrategias para crear ventajas competitivas Características de la construcción de una estrategia de concesión de licencias Innovación en el BSC Sistema de planificación estratégica de la innovación en la República de Bielorrusia Planificación estratégica Innovación desarrollo de la Federación de Rusia

2 El método de pronóstico es un método de investigar un objeto de pronóstico destinado a desarrollar un pronóstico. La previsión es una especie de capacidad para anticipar, analizar la situación y el curso esperado de su cambio en el futuro. MÉTODOS pronóstico tecnológico método de escenario pronóstico experto

Previsión tecnológica 1 prospección (exploratoria) Indicadores cualitativos y cuantitativos !!! ejemplo Método: extrapolación de series de tiempo - datos estadísticos sobre el objeto de interés para el investigador 2

Pronóstico tecnológico 2 2 ejemplo normativo El desarrollo de un pronóstico se lleva a cabo partiendo de las metas y objetivos establecidos por la organización en el período de pronóstico. El método de matrices de decisión horizontal de la matriz de decisión se utiliza para determinar la asignación óptima de recursos bajo restricciones dadas (fondos, mano de obra, su calidad y calificaciones, equipos, recursos energéticos, etc.) matrices consistentes de niveles jerárquicos inferiores se combinan en matrices de niveles superiores hasta las matrices principales

Método experto de pronóstico Etapas: 1. Preparación para el desarrollo del pronóstico. 4. Realización de un examen. 3 2. Análisis de información retrospectiva, condiciones internas y externas. 5. Desarrollo de opciones alternativas. 3. Determinación de las opciones más probables para el desarrollo de condiciones internas y externas. 6. Evaluación de la calidad del pronóstico. 7. Seguimiento del progreso del pronóstico y ajuste del pronóstico. Tareas en preparación: se ha desarrollado un procedimiento para la previsión; se formula la tarea para el pronóstico; se formuló un grupo de apoyo de trabajo (analítico); se formuló una comisión de expertos; preparó apoyo metodológico para el desarrollo de la previsión; Se ha elaborado la base de información para el pronóstico.

Método de escenario 3 El propósito principal de uso: determinar las posibles tendencias de desarrollo, la relación entre los factores que actúan, para formar una imagen de los posibles estados a los que la situación puede llegar bajo la influencia de ciertas influencias. Tecnología: obtención de una opinión consensuada; procedimiento repetitivo de guiones independientes; uso de matrices de interacción, etc.

4 El nivel de desarrollo socioeconómico está determinado por el impacto de una serie de factores complementarios, entre los que se encuentran: tecnológico; socioeconómico; político; cultural, etc. Incremento del nivel social y económico de desarrollo y potencial tecnológico VI Nivel, potencial V IV III II I 1985-2035 1930-1990 1880-1940 1830-1890 1785-1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Ondas tecnológicas (patrones): 1) La primera oleada (1785-1835) formó una estructura tecnológica basada en las nuevas tecnologías de la industria textil, el uso de la energía del agua. 2) La segunda ola (1830-1890) está asociada con la expansión de la máquina de vapor. 3) La tercera ola (1880-1940) se basa en el uso de energía eléctrica en la producción industrial. 4) La cuarta ola (1930-1990) formó una forma de vida basada en el desarrollo de la energía utilizando petróleo y derivados, gas, energía nuclear. 5) La quinta ola (1985-2035) se basa en avances en microelectrónica, informática, biotecnología, ingeniería genética, nuevas especies, exploración espacial, comunicaciones por satélite, etc.

4 Etapas de evolución de la teoría de la gestión de la innovación IV. Gestión del consumo de salida "complejo" III. Gestión de herramientas de planificación estratégica II. Gestión de la I + D por directivos Precientíficos I. Gestión de la I + D por científicos Años 1900 1950 1970 1990

4 Etapa precientífica. La aparición de laboratorios de investigación en grandes empresas. T. Laboratorio Edison, Laboratorio Kodak, General Electric. 1900-1950 - I. Gestión de la I + D + i por científicos. La elección de la dirección de la investigación, la selección de proyectos para el desarrollo, la gestión del proceso de I + D es realizada por científicos e investigadores. Las funciones del supervisor científico y del responsable de promoción comercial del proyecto (director) no están separadas. Du Pont - desarrollo de nailon y lanzamiento al mercado

4 1950-1970 - II. Gestión de I + D por directivos. La elección de las áreas de investigación y desarrollo la realiza la alta dirección de las empresas. Desarrollo de proyectos de máxima importancia para el desarrollo del negocio de la empresa. La implementación del proyecto está a cargo de un gerente. USA Airlines, Compañías de automóviles japonesas 1970-1990 III. Gestión de herramientas de planificación estratégica. Formación y gestión de "carteras de I + D" equilibradas, investigación de mercados con fines de planificación de I + D. Satisfacer las necesidades "explícitas" del consumidor. IBM, IT&T, empresas de telecomunicaciones

4 Desde 1990 - IV. Gestión del producto-consumo “complejo” Transición de “modelos cerrados” de organización de I + D a “abiertos”. Separación organizativa de generadores de innovación y comercializadores de innovación. Creación de empresas funcionales. Desarrollo de estrategias de marketing para satisfacer las necesidades "ocultas". Aplicación de un enfoque sistemático a la gestión de la innovación. Regulación estatal de procesos de innovación a nivel macro, creación de Sistemas Nacionales de Innovación Cisco, Xerox, etc.

5 Planificación de las actividades de la empresa determinación de las principales direcciones y proporciones del desarrollo de la producción, teniendo en cuenta los recursos materiales y laborales disponibles sobre la base de la identificación más completa de los tipos, volúmenes de bienes requeridos por el mercado y el momento de su lanzamiento. En un sentido amplio, la planificación consiste en tomar un conjunto de decisiones relacionadas con eventos futuros. En un sentido estricto, la planificación se reduce a la preparación de documentos especiales, planes que determinan las acciones específicas de la empresa para implementar las decisiones.

El propósito y los objetivos de la planificación 5 El objetivo principal es garantizar el funcionamiento y el desarrollo eficaces de la empresa. prever las tendencias probables del mercado y ajustar el programa de producción de la empresa en consecuencia; investigación de los requisitos de los consumidores y formación de un programa centrado en sus necesidades; mejora continua de la eficiencia de la producción; identificación y movilización de recursos internos de producción; aplicación de las tecnologías y equipos más económicos; coordinación de acciones con proveedores, consumidores, intermediarios de la empresa y la dirección de estas acciones para lograr resultados de beneficio mutuo. asegurar el lanzamiento de productos de mayor calidad;

5 principios de especificidad de planificación; marginalidad; orientación temporal; flexibilidad; continuidad; complejidad; consistencia; ejecución obligatoria. Métodos de planificación balance general; normativo; focalizado programáticamente; factorial; económico y matemático.

5 Conceptos de planificación (enfoque) Analogía de conceptos Fortalezas (ventajas) Debilidades (desventajas) Reactivo (del pasado) Experiencia de natación río arriba, tradición; continuidad; teniendo en cuenta los intereses de todos los departamentos Inactivo (inercia) Mantener en una corriente tormentosa precaución; consistencia Preactiva (anticipatoria) Interactiva (diseñando un futuro deseado) Montar la primera ola Cambiar el caudal del río Evaluación adecuada del entorno externo; contabilización de cambios; optimización de la interacción de las soluciones con el entorno externo; participación del personal en la planificación, falta de coherencia e interacción; burocratización de la gestión; las necesidades sobreestimadas de los cambios de las divisiones no se perciben; creatividad, no se estimula la innovación; incapacidad para adaptarse al cambio experiencia infrautilizada; pasión por los procedimientos formales de planificación; la falta de preparación psicológica del personal para los cambios está más cerca del modelo ideal que del práctico; adaptación, adaptación, no diseño

5 Tipos de planes Característica Tipos de planes Período de ejecución a largo plazo; término medio; término corto; Operacional. Contenido de los planes de I + D de actividades económicas; producción; márketing; ventas; suministro material y técnico; plan financiero, etc. planes organizativos de la empresa; estructurar planes de talleres, departamentos y servicios; planes de empresas de sucursales, etc.

5 Descripción de los planes empresariales Nombre del plan Horizonte de planificación Descripción Planificación estratégica a largo plazo (pronóstico) 5-10 años de acuerdo con la misión y el objetivo principal de la empresa, se establecen las áreas más importantes del desarrollo económico, se determinan las metas y objetivos estratégicos para las unidades funcionales. Planificación estratégica a mediano plazo (planificación a largo plazo) 2 5 años, se establecen los principales indicadores productivos y técnicos y económicos, se están desarrollando direcciones de desarrollo técnico, organizativo, económico y social. Planificación a corto plazo (actual) 1 año Se calculan y establecen indicadores técnicos y económicos planificados, se desarrollan y establecen sistemas de normas y estándares, se desarrolla un plan de negocios de la empresa. Planificación a corto plazo (operativa) 1 trimestre , 1 mes, 1 día, 1 turno, se están desarrollando programas de producción para los departamentos de producción de la empresa: se calculan las tiendas, los servicios, los estándares de planificación del calendario, las tareas se establecen para las secciones, los trabajadores.

6 Planificación estratégica de las actividades de las empresas La estrategia significa un conjunto interconectado de acciones para lograr los objetivos establecidos. Planificación estratégica: un conjunto de medidas para lograr el éxito a largo plazo (5 1 años) éxito (metas) en los negocios. 1. Desarrollo de la misión de la empresa 2. Establecimiento de metas 6. Formación de estrategias (árbol de estrategias) 7. Elección de una estrategia 3. Análisis de la situación interna externa de la empresa 5. Análisis de amenazas y oportunidades 4. Análisis de factores de influencia 8. Resultados financieros esperados

6 La elección de una estrategia innovadora depende del nivel y la dinámica del desarrollo de la tecnología y la tecnología, el orden tecnológico, la industria, los competidores.El desarrollo de una estrategia se lleva a cabo utilizando: - herramientas de análisis estratégico; - la teoría del ciclo de vida de un producto fabricado; - interrelación de generaciones de productos manufacturados; - política científica y técnica en curso; - herramientas de auditoría tecnológica, etc.

6 1 Método de análisis FODA método de investigación de fortalezas y debilidades Debilidades Misión FODA Objetivos Organización Fortalezas Amenazas Oportunidades Forma de tabla de análisis FODA Influencia positiva Influencia negativa Fortalezas (propiedades del proyecto Interno o colectivo, dando Debilidades (propiedades, ventajas sobre el debilitamiento del proyecto) entorno por parte de otros en la industria ) Oportunidades (Amenazas externas (factores externos probables, factores externos que pueden dar complicaciones adicionales al logro de las oportunidades ambientales para la meta) para lograr la meta)

6 3 Método de análisis de las competencias básicas comprender que en los negocios es necesario tener algo que los clientes apreciarán definitivamente Propiedades de la competencia 1 relevancia complejidad imitación amplitud de aplicación evaluación de oportunidades 4 2 3 Evaluación de competencias que existen actualmente en la organización Definición de competencias que permitan alcanzar los valores deseados de los factores identificados

4 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia (Modelo de Porter) 6 Herramienta para el análisis experto de las condiciones competitivas en el mercado Evaluación del impacto Atractivo de la industria para la organización Fuerzas Amenaza de nuevos competidores nuevos competidores - nuevos jugadores en el mercado; Intensidad de la competencia, influencia de los proveedores; La amenaza de la aparición de productos sustitutos influyendo en los compradores. Poder de negociación de las organizaciones de compradores (empresas) que ofrecen productos sustitutos; El poder de negociación de los proveedores con los competidores existentes;

6 5 Análisis SNW (Fortaleza, Neutral, Debilidad) un método experto, que da una evaluación cualitativa de la “fortaleza” del entorno interno de una organización, representado por varios puestos; estudio en profundidad del entorno interno de la organización. Formulario de tabla para el análisis SNW. Posiciones estratégicas y características 1. General (corporativo ) estrategia 2. Estrategias comerciales para negocios específicos 3. Estructura organizacional 4. Finanzas como posición financiera general 5. Producto como competitividad 6. Estructura de costos Evaluación cualitativa de SNW

7 Al formular la estrategia, se utilizan los siguientes principios: - diversificación de productos manufacturados; - una combinación de producción de bienes, mejorada como resultado de la introducción de varios tipos de innovaciones; - solicitud para varios productos, según su competitividad, de diversas estrategias: violetas, patentes, conmutadores o exportadores; - desarrollo de la integración y la cooperación internacionales; - mejorar la calidad de las decisiones de gestión, etc.

6 Nacimiento Aprobación Desestructuración Inicio Resultado Caída Ciclo de vida del producto Simplificación Etapas del ciclo de vida del producto Estabilización

7 1) Incepción El surgimiento de una idea que formará la base de un nuevo tipo de tecnología, la definición de los principios de funcionamiento. Constitución de una empresa zxplerenta 2) El nacimiento de la investigación aplicada, como resultado de lo cual se forman las formas de crear nuevas tecnologías. Inicio de la transformación de una empresa exploradora en una empresa de patentes. 3) Aprobación La creación práctica de muestras de un nuevo tipo de tecnología. Conversión de una empresa de patentes en una empresa violenta. 4) Estabilización El período en el que una idea técnica agota su potencial para un mayor desarrollo. Implementación a gran escala de nuevos productos. Expansión de las actividades de Violenta en el mercado mundial, creación de sucursales.

7 5) Simplificación Optimización del consumo de recursos en la creación y uso de tecnología. Educación desde Violenta a una empresa multinacional. 6) Caída Deterioro comparativo (inconsistencia con los requisitos modernos) de la mayoría de los indicadores técnicos y económicos en la producción y uso de tecnología. Mejoras a nivel de propuestas de racionalización. Reorganización: la separación de las empresas de conmutadores. 7) Resultado Cambios en la función del equipo operado, disminución de su importancia en la producción y consumo. 8) Desestructuración Rechazo a la producción y uso de tecnología antigua. Cambiar la especialización de las empresas: producir otros productos.

7 La organización se ve obligada a trabajar en un producto que pertenece a tres generaciones de tecnología: la extrovertida, dominante y prometedora. Salida de producción В А С Tiempo, t t 1 Estructura de la producción de la empresa t 2 t 3 АС А В В В С

La planificación estratégica de la política científica y técnica requiere una identificación confiable y una previsión de las tendencias de desarrollo para cada generación de la tecnología correspondiente en todas las etapas de su ciclo de vida. La política científica y técnica de una empresa debe monitorear cuidadosamente las tendencias nacionales y globales en el desarrollo de la ciencia y la tecnología. El aparato metodológico para el análisis de matrices de información incluye los siguientes métodos: determinación de las características de la actividad de publicación; patentes analógicas; análisis terminológico y léxico; tanteador.

8 La auditoría de tecnología es una herramienta que le permite identificar los procesos de producción y gestión que necesitan mejora (se utiliza en la formación de la estrategia general de una organización con una parte integral de innovación) Por lo general, es la base para el desarrollo (adquisición) e implementación de innovaciones de procesos La base de una auditoría de tecnología es la formación y estudio de una cadena de valor - un sistema de procesos de negocios interconectados para la creación de valor para el cliente.

8 Procesos generales Gestión general Gestión de recursos humanos Logística Soporte legal Contabilidad, etc. Logística de producción Procesos de producción (primario) Implementación Eslabones de la cadena de valor Servicio posterior

9 La posición de mercado de una organización está determinada por la influencia acumulativa de los siguientes indicadores: - participación de mercado controlada y dinámica de su desarrollo; - acceso a fuentes de financiamiento y materias primas; - la posición de un líder o seguidor en la competencia de la industria, etc. La elección de la estrategia se realiza para cada producto, dirección, seleccionada al establecer un objetivo.

9 Se recomienda asignar instalaciones de producción para la producción en función del análisis de mercado y la novedad del producto. Matriz producto / mercado,%

9 Enfoque estratégico (dinámico) para gestionar el futuro Estrategia determinista del presente Enfoque estratégico La parte planificada de la estrategia Incluye acciones deliberadas y con propósito La parte adaptativa de la estrategia futuro 1 futuro 2 Incluye reacciones a cambios en el futuro 3 entorno externo e interno presente

9 Parte adaptable Parte formalizada Grandes corporaciones y empresas que poseen una gran cuota de mercado e influyen en el mercado (por ejemplo, Violenta) Parte formalizada Parte adaptable Pequeñas empresas innovadoras "pioneras" empresas "jóvenes"

10 segmentos de mercado para diferentes estrategias de innovadores que se adaptan al mercado de pacientes Horizontal: negocios estándar Cambios en el mercado local Vertical: exploradores de negocios violentos especializados Cambio de mercado Mercado global

10 Calidad media empresarial estándar, nombres conocidos, innovaciones corrientes. El negocio especializado es de alta calidad, innovación radical y pequeños volúmenes. Características de las estrategias: La estrategia violenta (de poder) es típica de las organizaciones que operan en el campo de la producción estándar grande. Producción en masa. Calidad media. Una estrategia de patentes (nicho) se caracteriza por una especialización estrecha para un círculo limitado de consumidores. Alta calidad. Ordenar. La estrategia de desplazamiento (conexión) está diseñada para tener en cuenta las características locales del mercado. Satisfacer las solicitudes individuales. Una estrategia explotadora (pionera) está asociada con la creación de una transformación nueva o radical de los viejos segmentos del mercado.

10 Al elegir una estrategia, es necesario tener en cuenta: 1) Riesgo, es decir, se determina un nivel de riesgo aceptable para cada opción. 2) Los resultados de la aplicación de estrategias anteriores (si fueron, estrategias, fueron), problemas internos y externos de su implementación. 3) El marco de tiempo para la implementación de la estrategia y la correspondiente velocidad de desarrollo del entorno externo e interno. 4) Coordinación de la estrategia con los fundadores y, en su caso, con las autoridades, organismos públicos, población, etc.

11 El propósito de las actividades de innovación de las organizaciones es ingresar al mercado con productos y servicios nuevos e innovadores para obtener ganancias de la venta de las innovaciones en sí mismas (provisión del derecho a usarlas por una tarifa) El contenido de la política de licencias es encontrar un equilibrio entre las opciones: producir productos innovadores de forma independiente e ingresar al mercado con ellos; concentrarse en las etapas iniciales del proceso de innovación y, mediante la venta de licencias, encomendar la producción y venta de productos a otras organizaciones; adoptar un enfoque combinado.

11 Ventaja competitiva Eth in ap nova ción v an d c ió n e Ventaja de la venta de licencias 1 La ventaja de la venta de productos innovadores Tiempo 2 3 El ciclo de vida de la ventaja competitiva basada en la innovación y productos relacionados

11 Métodos para desarrollar una estrategia 1) "De arriba hacia abajo": el programa estratégico es desarrollado por la dirección de la organización y cómo el orden desciende a través de todos los niveles de gestión 2) "De abajo hacia arriba": cada departamento desarrolla recomendaciones para la elaboración de un plan estratégico dentro de su competencia. Luego estas propuestas se envían a la gerencia, que las resume y toma la decisión final (posiblemente en una discusión en equipo) 3) Con la participación de consultores

11 Proyecto de inversión Objeto de gestión Inicio Contenido técnico y tecnológico Resultado Métodos y tecnologías de gestión de proyectos Proyecto innovador Objeto de gestión ¿Iniciar? ? ? Métodos y tecnologías de gestión de proyectos Resultado

12 Las cuatro direcciones en el BSC están interconectadas y representan una cadena causal de estrategias: los indicadores financieros reflejan el resultado de las actividades, muestran lo interesante que es para los inversionistas invertir en una empresa Las relaciones con los clientes muestran cómo la empresa puede interesar a los clientes para atraerlos y lograr los resultados financieros requeridos. procesos muestra qué procesos desempeñan el papel más importante en la realización de la ventaja competitiva de la empresa; las innovaciones y el desarrollo del personal muestran a través de qué conocimientos, habilidades, experiencia, tecnologías y otros activos intangibles la empresa podrá realizar su ventaja competitiva

12 Desarrollo del BSC: se desarrollan cuadros de mando integrales que reflejan los principales objetivos de la empresa, así como su descomposición en forma de un conjunto de factores críticos de éxito (KFU). El nivel de detalle de los factores de éxito depende de las características específicas de la empresa y del nivel en el que se supone que debe monitorear y evaluar la implementación de los factores de éxito y, como consecuencia, el logro de la meta. Ejemplo uno de los objetivos Fidelización del cliente KFU Calidad del servicio al cliente Calidad de los productos

12 Diseño BSC: se desarrolla un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI) para medir el logro de los factores de éxito. Estos indicadores cuantifican los factores de éxito y se les pueden asignar fórmulas u otros métodos de cálculo. Ejemplo de KFU KPI de calidad de servicio al cliente Número de quejas y quejas Número de llamadas repetidas Tiempo de trabajo en un pedido Se establecen los valores planificados de los objetivos (factores de éxito) y los indicadores de rendimiento para el período estratégico y táctico. El logro de estos valores se monitorea periódicamente y se utiliza para tomar decisiones sobre el cambio de planes (metas) de estrategias.

12 Ejemplo de desarrollo del BSC: Los indicadores de la eficiencia de los procesos empresariales que se desarrollan y vinculan al KFU son el vínculo entre los objetivos de la empresa y los procesos que conducen a su logro. Los factores de éxito son una especie de condición para lograr una meta; los procesos muestran cómo se cumplen estas condiciones. Uno de los objetivos Lealtad del cliente de KFU Calidad del servicio al cliente Procesos Proceso de entrega del producto Proceso de implementación del producto KPIs Número de solicitudes repetidas Calidad del producto Número de quejas y quejas Tiempo de trabajo en el pedido