Entonces, has logrado promoción y ahora lideras un equipo, sin importar cuán grande o pequeño sea. Por un lado, el puesto es muy prestigioso y despierta el orgullo, pero, por otro, requiere responsabilidad y capacidad de comunicarse con la gente.

Elige una táctica comportamiento No es fácil, porque si eres demasiado blando y dócil, empezarán a aprovecharse de tu confianza y amabilidad, y perderás algo de influencia, y si eres demasiado autoritario, te temerán, tal vez incluso te despreciarán, pero No te respeto.

Por supuesto, es posible que no concebir sobre tales cosas, sino simplemente para liderar: exigir, gestionar, castigar y alentar. Pero pocas personas pueden permanecer indiferentes a cómo las perciben sus subordinados. Después de todo, el clima psicológico en un equipo es muy importante. No podrá trabajar con calma, sabiendo que la mayoría de sus colegas están constantemente insatisfechos con usted y están listos para tenderle una trampa, y no podrá despedir periódicamente a aquellos que no le agradan; después de todo, no se trata de tus subordinados, sino sobre ti. Además de su comodidad personal, también estamos hablando de su reputación, que es importante para su futuro avance profesional. Por tanto, necesitas trabajar un poco en tu imagen como líder.

Piensa en la imagen

Ahora intentar conecte todos los resultados (incluso puede hacer todo esto por escrito para su comodidad). Verá un tipo promedio de líder. Pruébelo usted mismo: qué cualidades y habilidades ya tiene y qué necesita complementar. También puedes recurrir a tu idea de líder ideal: ¿cómo te lo imaginas? ¿Cómo te gustaría que te trataran? Agregue estas consideraciones también. Todo lo que queda es darle vida a la imagen resultante.

Franqueza y confianza

Igualdad

Demuestre que trata a todos por igual y que puede acomodarlos a mitad de camino. a cada. En ningún caso recopilará de ellos información sobre los empleados. Puedes fomentar los chismes y las malas pasadas. Además, es poco probable que esta información sea fiable. Mejor confíe en sus propias observaciones y sea objetivo.

Ubicación y humor

Unirse a un nuevo equipo siempre supone un estrés psicológico y se intensifica doblemente si entras al equipo como líder. Ya no se trata solo de un nuevo equipo, sino de personas a las que hay que gestionar y hacerlo con resultados efectivos en los indicadores de la organización. ¿En qué debería pensar antes del primer día de trabajo y qué debe observar ya en los primeros días para que una mayor cooperación con un equipo de subordinados tenga éxito? Consideremos varias etapas principales de este tema.

En una primera etapa, es importante comprender los procesos de trabajo de la empresa, en primer lugar, estos son documentos oficiales que detallan quién es responsable de qué, cómo interactúan ciertos departamentos, así como información no oficial que le permitirá mejorar comprender el estado actual de las cosas. Además, la familiaridad con la documentación y el conocimiento de las instrucciones y órdenes oficiales le permitirán correctamente corrígelos teniendo en cuenta la situación laboral actual. No tengas miedo de hacer preguntas “estúpidas”, preguntando a tus subordinados cómo llevar a cabo ciertos procesos para evitar cometer errores al resolver problemas importantes. Según el vicepresidente de mercados verticales del grupo Borlas, Arkady Karev, es imposible entrar en el ritmo de las cosas centrándose únicamente en los documentos oficiales, por lo que vale la pena comprobar directamente con sus subordinados cómo está estructurado realmente cada proceso ( como es costumbre). Eso es exactamente lo que hizo cuando cruzó. de la oficina de representación Corporación estadounidense Oracle en Borlas. Como él mismo señala, esta transición fue indolora para él.

En la tercera etapa, puede comenzar a conocer a cada gerente de sucursal por separado; esto se puede hacer tanto durante el proceso de trabajo como llamando a cada uno de ellos para una conversación privada. Aquí es preferible la primera opción, pero si usted es el director ejecutivo de una gran empresa con muchas divisiones, obviamente vale la pena utilizar la segunda. Sin embargo, la segunda opción también se puede utilizar en el proceso de trabajo: llamar a los gerentes cuando llegan determinadas tareas o para discutir sus soluciones. Trate de no perder la oportunidad de comunicarse con subordinados de segundo nivel; el enfoque correcto, la diplomacia y sus cualidades personales con el tiempo pueden ayudar a los empleados a ser más francos en la comunicación informal. Esto también es necesario para el proceso de trabajo: ajustar tareas, ciertos planes y programas teniendo en cuenta los deseos de los subordinados puede ayudar a lograr resultados efectivos.

Y finalmente, en la cuarta etapa, asegurarse de que la vertical de gestión sea confiable. Al comunicarse con gerentes subordinados a usted, pueden surgir problemas de insubordinación o cuestionamiento de sus decisiones gerenciales. Esto puede suceder indirectamente, pero es importante mostrar su autoridad como líder desde el principio. Puede suceder que su adjunto o gerente sea mayor y tenga más experiencia que usted; rodéese de esas personas, pero tenga en cuenta su voluntad de no enfatizar la diferencia de edad y obedecer sus instrucciones. Pero también puede suceder que entre sus subordinados de primer nivel (diputados y gerentes) no pueda encontrar personas con ideas afines, y esta es una razón para pensar: tanto en su política de gestión como en nuevos nombramientos.

¿Alguna vez te has unido a un nuevo equipo como líder?

Finalmente, todas las etapas de la entrevista han terminado. ¡Has sido aceptado para un período de prueba! Sin embargo, es demasiado pronto para relajarse: le espera la prueba principal. ¿Cómo sobrevivir el primer día de trabajo?

Zoya Samoilova, coach empresarial de BEST FOR NEXT

Es difícil sobreestimar la importancia de establecer contacto con colegas para un mayor éxito en el trabajo. Según los resultados de la investigación psicológica, aquellos empleados que tienen muchos amigos y conocidos entre sus colegas resuelven problemas más rápido y ascienden en la carrera profesional.

Cuando nos preparamos para nuestro primer día en una nueva empresa, la mayoría de nosotros nos sentimos estresados, pensando en cómo nos reuniremos con nuestros colegas, con quién socializaremos, con quién almorzaremos, etc. Parecería que ya hemos pasado por todas las etapas de la entrevista y hemos sido aceptados en un período de prueba, pero aún queda la prueba principal por delante: incorporarnos al equipo.

Quizás tenga suerte y se encuentre en una empresa amigable, donde se reunirán nuevos colegas para conocerlo, y su jefe o simplemente un colega amigable estará listo para convertirse en su asistente: brindarle apoyo, responder preguntas, acompañarlo en el almuerzo. Pero, desafortunadamente, la mayoría de las veces surge una situación desfavorable para un conocimiento y una comunicación cómodos, incluso el primer día. Esté preparado para que simplemente le acompañen por la oficina, le presenten nuevos compañeros a los que les resultará difícil apartar la vista del monitor y le obliguen a leer diversos documentos legales y hojear carpetas con información sobre la empresa. Después de tal conocido, todas las caras y nombres nuevos ya están confundidos en su cabeza, tiene que almorzar solo y no hay nadie a quien acudir en busca de ayuda en su trabajo, excepto el gerente de recursos humanos o su superior inmediato.

De hecho, un recién llegado, de una forma u otra, llama la atención, lo miran de cerca y, por regla general, quieren conocerlo, pero aún esperan iniciativa de él. Y hay tantos obstáculos y miedos que se interponen en tu camino. ¿Dónde empezar la conversación? ¿Qué pasa si hay un silencio incómodo? Todos aquí se conocen desde hace mucho tiempo y no están interesados ​​en mí... Estos pensamientos dan vueltas en la cabeza de casi todos los principiantes.

Afortunadamente, existen formas de acelerar la adaptación a un nuevo equipo. A continuación se ofrecen algunos consejos prácticos que le ayudarán a reunirse con sus colegas de forma rápida y exitosa.

1. Cuando le presenten nuevos compañeros, no olvide llevar consigo una libreta y un bolígrafo. Escriba cuidadosamente el nombre y el puesto de cada nuevo colega y luego intente volver a leer y recordar esta información. Saber el nombre de la persona y tener una comprensión aproximada de sus responsabilidades laborales. Esto hará que la continuación del conocimiento sea más exitosa. A cada uno de nosotros le gusta que nos llamen por nuestro nombre y recordarlo la primera vez. Y los detalles de las actividades de su colega son una excelente razón para iniciar una conversación.

2. Da el primer paso. En los primeros días de trabajo, lo más natural suele ser el deseo de “enterrar la cabeza” en el monitor y esperar a que todo se solucione de alguna manera. Todos se presentarán ante ti, te ofrecerán té... Déjame recordarte que este es simplemente un escenario ideal. De hecho, a pesar de que puede dar miedo y ser tímido, es mejor ser el primero en conocer a alguien desde el primer día. Tu iniciativa no resultará extraña ni repulsiva para los demás, porque todos entienden que eres nuevo.

3. Tenga las preguntas listas. ¿Pero de qué hablar? O ¿De repente habrá un silencio incómodo? Una de las formas más comprobadas de conocer nuevos colegas es hacer preguntas sobre sus responsabilidades laborales, la cultura corporativa de la empresa y las características específicas del trabajo. Piensa y escribe algunas preguntas que te interesen para cada una de las personas con las que te gustaría conocer. “¿Puedo usar jeans el viernes? ¿Los empleados se reúnen después del trabajo? ¿Cómo es costumbre dirigirse a los demás: “tú” o “tú”? ¿Cuántas personas trabajan en la empresa? etcétera. En el momento adecuado, aparecerán en tu cabeza y no permitirán que la conversación se desvanezca o termine en un silencio incómodo.

4. Encuentre temas e intereses comunes en la comunicación informal. Otra buena razón para iniciar una conversación serían los intereses comunes con un nuevo colega. Siempre nos resulta más fácil contactar con alguien que, como nosotros, hace senderismo, patina, ama las películas de guerra... En la búsqueda de algo en común, por ejemplo, el escritorio de una persona puede ayudarte: qué fotografías, souvenirs. , los libros están puestos y yacen allí. Lea lo que está escrito en el diploma en la pared, observe más de cerca la insignia inusual. Úselos para hacer un cumplido o hacer una pregunta. Por ejemplo, " Es fantástico que hayas completado tu formación sobre oratoria en Oratorika. ¿Fue útil o interesante? También asistí a varias formaciones en esta empresa". Por supuesto, solo debes iniciar una conversación sobre aquellas cosas que tu colega no oculta, o incluso, por el contrario, muestra.

5. “¿Qué puedo hacer para ayudarte?” Los clásicos del networking (estrategias para establecer conexiones útiles) dicen que cuando conoces a alguien, primero debes pensar en cómo puedes serle útil. Este principio se puede utilizar fácilmente para superar la vergüenza y descubrir dónde iniciar una conversación. Simplemente díganos cómo será útil para un nuevo colega o para la empresa en su conjunto. Por ejemplo: "Realizaré una investigación sobre las preferencias de los clientes para crear nuevos productos". O: "Mi tarea es responder las llamadas telefónicas de los clientes de una manera que libere a su departamento de conversaciones innecesarias". Intente pensar de antemano y perfeccionar esta frase, hacerla comprensible y al mismo tiempo no trivial.

El primer día de trabajo no debería convertirse en una pesadilla y la relación con nuevos compañeros no debería convertirse en una mera formalidad. Al fin y al cabo, su éxito en un nuevo lugar de trabajo a menudo depende directamente de cómo consiga integrarse en el equipo. Y para ello es necesario iniciar la primera conversación. Y, como puedes ver, no es tan difícil.

BEST FOR NEXT se dedica a desarrollar habilidades de liderazgo y comunicación entre los jóvenes. El proyecto proporciona formación para el desarrollo y crecimiento personal de adolescentes y estudiantes.

Bueno, parece que la parte más difícil ha terminado: la entrevista se ha completado con éxito y el codiciado puesto ya está en su bolsillo. Es hora de regocijarse y estar orgulloso de uno mismo, tan inteligente y exitoso. Sin embargo, por alguna razón mi alma no está en paz... Sin embargo, no hay nada sorprendente aquí, porque por delante queda otra etapa bastante difícil: integrarse sin problemas en el nuevo equipo.

Según la mayoría de los psicólogos, cambiar de trabajo es una de las tensiones más graves. Según las estadísticas, la queja: “Tengo miedo del nuevo equipo y no puedo superar ese miedo” es una de las más frecuentes. Durante este período, incluso las personas muy sociables y seguras de sí mismas pueden tener dudas sobre sus propias capacidades y temer que el equipo no quiera aceptar un nuevo empleado. De hecho, esos "horrores" que tu imaginación te atrae nunca se harán realidad y seguirán siendo un "cuento de hadas aterrador". Y luego, todo el mundo tiene que pasar alguna vez por esta etapa al conseguir un trabajo. Y, claro, ¡todos sobreviven! Lo que significa que tú también puedes. Bueno, para que este proceso se lleve a cabo con las menores pérdidas, solo necesita recordar algunas reglas simples y desarrollar su propia línea de comportamiento.

Relaciones en el equipo

Primero, un poco de teoría. Las relaciones en cualquier equipo se pueden dividir en tres tipos principales. Del tipo que esté presente en la empresa no sólo depende su capacidad para desempeñar sus funciones profesionalmente, sino también toda su carrera futura. Para entender cómo adaptarse a un nuevo equipo, en los primeros días basta observar atentamente a los empleados e intentar determinar qué tipo de relación prevalece. Y sólo después de eso, "armado con conocimiento", ajuste su comportamiento.

1. Las empresas más exitosas y estables tienen una jerarquía estricta. Se han establecido relaciones formales entre los empleados. En este caso, debe aceptar todo como está y tratar de no hablar de sus compañeros de su nuevo trabajo y, en particular, de la dirección.
2. Las relaciones entre los empleados son amistosas y familiares, independientemente de su puesto y edad. En este caso, trate de evitar la franqueza excesiva y mantenga las distancias. No intentes convertirte en "tu chico" desde el primer día. Mire más de cerca a la gente.
3. El equipo no tiene una política de personal clara. Las relaciones se desarrollan de forma espontánea, a menudo surgen conflictos y problemas no resueltos. Te resultará difícil realizarte y tendrás que dedicar demasiado tiempo a las relaciones interpersonales, lo que puede ir en detrimento de tu trabajo. Intente seguir estrictamente la descripción del trabajo y evitar situaciones conflictivas.

Conociendo al nuevo equipo

Bueno, tal vez la teoría ya sea suficiente: es hora de pasar a la práctica. ¿Cómo puedes hacer que conocer un nuevo equipo sea sencillo? ¿Cómo comportarse correctamente? ¿Cómo adaptarse a un nuevo equipo?

Por alguna razón, muy a menudo el viejo dicho “no vas al monasterio de otra persona con tus propias reglas” se olvida en el momento más inoportuno. ¡Pero en vano! El nuevo equipo es el mismo famoso monasterio alienígena. Y habrá que estudiar su estatuto. Además, cuanto antes lo hagas, más fácil te resultará. Quizás ni siquiera hablemos de cosas tan banales como llegar tarde. Parece que todo el mundo ya entiende lo que es llegar tarde al trabajo, ¡especialmente los primeros días! – absolutamente inaceptable. Pero vale la pena detenerse en el "código de vestimenta" con más detalle.

Casi todas las empresas tienen su propio código de vestimenta. En algunos lugares es muy estricto, en otros es bastante libre. Pero, sin embargo, existe. ¿Cómo sabes qué estilo debes usar en tu primer día de trabajo? Sí, muy sencillo. Uno o dos días antes de su salida, no sea perezoso y conduzca hasta la empresa al final de la jornada laboral. Observe de cerca a los empleados que se van; lo más probable es que todo le quede claro. En casa, revisa atentamente tu guardarropa y determina qué prendas se adaptan mejor al estilo de la empresa. ¿No encontraste nada adecuado? Bueno, ¿qué puedes hacer? Tendrás que “desembolsar el dinero”. Y créame, esto no es una pérdida de dinero: es una inversión en su futura carrera.

Y, por supuesto, para sentirte segura y causar una buena impresión, antes de ir a trabajar debes visitar a un peluquero: ¡nada de colas de caballo ni cabello largo y suelto! – hazte manicura y pedicura y ordena tu ropa de “trabajo”. Sí, también debe tener mucho cuidado al elegir joyas: tanto los diamantes grandes como las joyas brillantes se verán igualmente inapropiados. Eso parece ser todo lo que hay que hacer. ¿Qué más hay que hacer para facilitar la adaptación?

Adaptación a un nuevo equipo.

De todos los candidatos para este puesto, usted fue elegido. Esto significa que usted tiene las cualidades necesarias para este trabajo y pudo demostrarlo durante la entrevista. Por lo tanto, el primer y natural deseo es "tomar el toro por los cuernos", comenzar inmediatamente a demostrar que no se han equivocado con usted. Desafortunadamente, este es uno de los errores más comunes que cometen los “novatos”. No hay necesidad de apresurarse y tratar de demostrar a todos su competencia, carácter fuerte, "apariencia fresca" y "enfoque creativo" el primer día. Lo más probable es que ese celo se perciba incorrectamente: se le considerará un advenedizo, un "sabelotodo" y un arribista, dispuesto a pasar por alto. Para entender cómo adaptarse a un nuevo equipo, en la primera etapa es mejor escuchar más y hablar menos.

Para empezar, recuerde los nombres de los nuevos colegas; esto siempre causa una impresión positiva. Si hay muchos empleados y no confías demasiado en tu memoria, anota la información, por ejemplo, en una libreta. Intenta hacerlo para que nadie se dé cuenta de nada. De lo contrario, pensarán que ha empezado a recopilar un expediente. Observe a los empleados durante unos días. Preste atención a quién se dirige habitualmente con "usted" y a quién con "usted". Sin embargo, antes de “pinchar” a alguien, es mejor aclarar una vez más con la persona qué forma de tratamiento prefiere.

Seleccione el que sea más respetado. No es difícil hacer esto. Basta con mirar a quién se le hacen preguntas con más frecuencia y a qué opiniones se hace referencia en la conversación. Intente establecer contacto con esta persona; él puede brindarle una ayuda invaluable. Sólo necesitas hacerlo "inteligentemente". No debes “meterte en tu alma” ni intentar ser franco y hablar de ti mismo. Es mejor buscar asesoramiento sobre cualquier tema relacionado con su nuevo trabajo y sus responsabilidades laborales. ¡Y probablemente tengas preguntas! No tenga miedo de "caer en los ojos" de sus nuevos colegas: cada empresa tiene sus propias sutilezas que usted simplemente no puede saber si acaba de llegar. El desconocimiento de los matices puede provocar graves errores. Y el interés y el deseo de "llegar al fondo del asunto" probablemente solo causarán emociones positivas.

¿Alguno de sus empleados corre hacia usted con “los brazos abiertos” y trata activamente de mejorar las relaciones y ofrecerle ayuda? Esto debe tratarse con precaución. Este estilo de comportamiento es típico de los forasteros que intentan atraer seguidores a su campamento. Por supuesto, es tentador conseguir el apoyo de alguien, ¡especialmente cuando te falta tanto! - muy grande. Pero eres una persona nueva y aún no conoces las relaciones que ya se han desarrollado ni las razones por las que se desarrollaron de esta manera y no de otra manera. Por tanto, el riesgo de cometer un error es muy alto. Sin embargo, no debes alejar a una persona, de lo contrario podría guardar rencor.

Bajo ninguna circunstancia debe permitir la familiaridad, no dejarse arrastrar por las discusiones y tener cuidado con demostrar "humor chispeante": un "cóctel" de este tipo puede estropear en gran medida una relación en ciernes. Pero si os invitan a almorzar juntos, ¡no hay por qué negarse! Pasar tiempo en un ambiente informal puede ayudarte a acercarte a las personas y a integrarte en un nuevo equipo. Es cierto que aquí también debes comportarte con mucho cuidado. Por ejemplo, si se habla de alguien en su presencia, no se apresure a dar su valoración de lo que está sucediendo. Es mejor permanecer en la “neutralidad”. Trate de tratar a todos con calma y amabilidad. Sonríe mas a menudo.

“Prueba de fuerza” en el nuevo equipo

¿Qué otras sorpresas puede prepararos el nuevo equipo? Quizás una de las más desagradables sea la “prueba de fuerza”. Desafortunadamente, estos métodos no son infrecuentes. No hay necesidad de enfadarse y pensar que no le agradaron desde el primer día. Es muy posible que se trate simplemente de una política de empresa peculiar. Por cierto, según algunas informaciones, "tiburones de los negocios" como Henry Ford, Bill Gates y Rupert Murdoch dieron a sus empleados controles de "entrada". ¿Cuál es la esencia de la prueba? El “novato” está cargado de trabajo y, casi desde el primer día, se le asigna la tarea de realizar alguna tarea compleja. Y luego observan atentamente cómo afronta la situación propuesta y cómo reacciona ante las críticas. ¡Lo principal aquí es no equivocarse!

No expreses desconcierto o irritación bajo ninguna circunstancia. Descubra a fondo qué tipo de resultado se espera de usted. Consultar plazos. Si es necesario, haga preguntas adicionales. Comience la tarea con calma y confianza. Si siente que no está cumpliendo con el tiempo asignado, pregunte si es posible permanecer más tiempo en el trabajo para poder cumplir con los plazos. Seguramente se agradecerá tanto trabajo y responsabilidad. Si critican su trabajo, no entre en pánico ni se deprima. No ocurrió ningún desastre. Escuche atenta y amablemente todos los comentarios. Analiza tus errores e intenta corregirlos lo antes posible y no repetirlos en el futuro.

Incluso si usted mismo ha llegado a una posición de liderazgo, la cuestión de cómo ingresar a un nuevo equipo no pierde relevancia. Es muy posible que sus subordinados quieran poner a prueba su competencia y fuerza de carácter. Para que se establezca una relación de trabajo buena y tranquila entre usted y sus empleados, no debe “apretar los tornillos” y establecer sus propias reglas desde el primer día de trabajo. Primero, observe más de cerca las reglas y leyes existentes. Sacar conclusiones. Y podrás introducir varias innovaciones después de profundizar en todos los detalles y sentirte seguro.

Independientemente del puesto que solicite, trate de parecer tranquilo, amigable y competente. Entonces, conocer al nuevo equipo se realizará sin problemas y sin complicaciones. Después de todo, sus nuevos colegas no son enemigos, sino simplemente personas, aún desconocidas para usted, con su propio carácter, forma de vida y hábitos. Pasará muy poco tiempo y probablemente no solo se convertirán en colegas, sino también en amigos. Y tal vez incluso encuentres verdaderos amigos. Además, ¡un nuevo trabajo siempre es tan interesante! Estas son nuevas perspectivas, nuevas experiencias y oportunidades. Y definitivamente lo lograrás.

Discusión 4

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PROBLEMAS DE CAMBIAR LA DIRECCIÓN Y ESTABLECER RELACIONES CON EL EQUIPO

No te preocupes si la gente no te conoce

pero preocúpate por no conocer a la gente.

Confucio

El artículo examina los problemas que pueden enfrentar los nuevos gerentes. Se ofrecen recomendaciones para la adaptación exitosa de un nuevo líder a un equipo. Se analizan los errores típicos.

Un cambio de liderazgo es una oportunidad para que una empresa logre un mejor desempeño. Al mismo tiempo, un cambio de liderazgo en varios niveles es siempre una situación estresante tanto para el equipo como para el nuevo líder, plagada de conflictos casi inevitables.

¿Para qué prepararse?

Por supuesto, las particularidades de las situaciones que enfrentan tanto el líder como el equipo en este caso, y por tanto las causas específicas y la gravedad de los conflictos, dependen en gran medida de muchas circunstancias que preceden y acompañan al cambio de liderazgo. Al mismo tiempo, una serie de problemas asociados con los cambios de liderazgo son los mismos en todos los niveles de gestión. ¿Podrá un “novato” desarrollar rápidamente una estrategia? ¿Tendrá las mismas capacidades organizativas que su antecesor? ¿Cómo afrontará los cambios turbulentos que se esperan en el mercado? ¿Podrá motivar a los empleados y hacerles creer en la corrección de la estrategia general? Estas preguntas, de una forma u otra, suelen surgir con cualquier cambio de liderazgo.

También podemos identificar situaciones (y conflictos) bastante típicos a los que se enfrenta un nuevo líder, a saber:

Situación 1. Antes de la llegada del nuevo líder, reinaba el “estancamiento” en el equipo. Si no todos, muchos estaban contentos con esto. El nuevo gerente, alfabetizado y competente, aumentó considerablemente las exigencias de casi todos los miembros del equipo, lo que provocó muchas reacciones negativas, resistencias ocultas y abiertas a los cambios propuestos.

Situación 2. El nivel de desarrollo del equipo es significativamente mayor que el nivel de cualidades profesionales del gerente recién nombrado. El líder recién nombrado presenta su "programa", pero el equipo, basándose en las tradiciones y actitudes que se han desarrollado en el equipo, no lo acepta y propone su propio programa de desarrollo, que no coincide con la posición del líder. Como resultado, la motivación y la productividad de los empleados disminuyen.

Situación 3. El equipo tiene su propio líder profesionalmente competente y autorizado. El nombramiento de un nuevo líder fue una sorpresa para muchos. Debido a esto, el equipo intenta por todos los medios rechazar y no aceptar al nuevo líder, sobre todo porque muchos no están satisfechos con su estilo de trabajo. La situación es peligrosa debido a la posible "división" del equipo, la desviación de los esfuerzos del equipo hacia la interacción conflictiva.

Situación 4. El equipo recibió bien al líder recién nombrado. La mayoría de los miembros del equipo apreciaron mucho sus cualidades organizativas, profesionales y personales. Sin embargo, ya al comienzo de su trabajo, el gerente se encontró con uno de los miembros del equipo que también se postuló para un puesto de liderazgo. Este “líder fallido” cuestiona constantemente todas las innovaciones del líder e incita al equipo a no introducirlas, contribuyendo al deterioro del clima sociopsicológico en el equipo.

Situación 5. Llega un nuevo gerente y comienza a traer a su gente, personas confiables y probadas, a quienes conoce en su trabajo. En un equipo puede surgir una situación tensa de enfrentamiento entre dos equipos. La mayoría de las veces, para los representantes del "antiguo" equipo, el despido es una cuestión de tiempo y, un año después del cambio de dirección, todavía se van.

Situación 6. El director anterior se marcha a un nuevo lugar de trabajo y se lleva a su equipo con él. En este caso, a menudo se produce no sólo una "fuga de cerebros", sino también información confidencial, desarrollos ya preparados y pérdida de clientes. Si un ex gerente se va ofendido, entonces la oportunidad de llevarse a especialistas clave es una forma de vengarse. Ésta es la situación más peligrosa para la empresa: es evidente que para los empleados que dimiten, este directivo es un líder que para ellos significa más que la propia empresa con sus productos, su imagen en el mercado y su cultura corporativa.

Factores que determinan el éxito de un nuevo líder

Las estimaciones conservadoras sugieren que alrededor de un tercio de todas las nuevas contrataciones fracasan durante el primer año. Para las empresas en las que esto ha sucedido, estos cambios de liderazgo son muy costosos. Y para un gerente, un intento fallido de ocupar un puesto alto puede ser el comienzo de la ruina de su carrera.

Surge la pregunta: ¿por qué en un caso un cambio de liderazgo conduce a una mejora de la situación, mientras que en otro caso los líderes recién nombrados fracasan? John Gaburrow, profesor de gestión de recursos humanos de la Escuela de Negocios de Harvard, analizó el proceso de transición en los altos niveles de gestión y llegó a algunas conclusiones interesantes.

La primera conclusión fue una confirmación de la política de personal clásica. Las personas que habían trabajado anteriormente en la misma industria tuvieron más suerte que la gente de afuera. Pudieron adaptarse a una nueva situación mucho más rápido y distinguir lo importante de lo secundario. Su enfoque para la resolución de problemas fue algo unilateral, pero su capacidad para actuar rápidamente superó esta deficiencia.

El segundo hallazgo desacredita el mito del rápido cambio de liderazgo. El proceso de transferencia de un puesto, generalmente acompañado de cambios estructurales y de personal, a menudo se prolonga durante más de 1 a 2 años. Además, este período se caracteriza por un conjunto típico de acciones y observaciones. La mayoría de los gerentes comienzan a realizar sus primeros cambios importantes dentro de los 3 a 6 meses. Después viene una fase de observación intensiva con la adquisición de un conocimiento organizacional más profundo. Después de aproximadamente 12 a 18 meses, comienza la segunda fase de transformación.

La tercera conclusión: el factor decisivo que distingue a los directivos exitosos de los menos exitosos en nuevos puestos son las relaciones con figuras clave. Tres de cada cuatro nuevos directivos tenían malas relaciones laborales con sus compañeros más cercanos después de 12 meses. Hubo conflictos entre ellos sobre el establecimiento de objetivos, el estilo de liderazgo y los criterios para un trabajo eficaz.

En gran medida, el resultado está determinado por las cualidades que poseen los gerentes exitosos (tabla). Los líderes exitosos reconocen la importancia de buenas relaciones laborales con personas clave y desarrollan esas relaciones. Se llevan bien con sus predecesores y candidatos secretos al puesto, establecen las conexiones necesarias y logran un éxito significativamente mayor en la implementación de sus planes.

Características comparativas de las cualidades de los líderes.

Los líderes que asumen con éxito sus cargos también tienen otras cualidades que los distinguen de los líderes menos exitosos. Se las arreglan para conectar muchos temas, problemas y expectativas diferentes en un concepto claro y manejable. Son capaces de inspirar a los empleados con una visión de futuro y motivarlos a ser especialmente diligentes en su trabajo.

Otra cualidad que distingue a los líderes que acceden con éxito a un nuevo puesto de aquellos que son menos afortunados es su resiliencia en situaciones de crisis. No entran en pánico e infunden confianza en sus empleados de que se alcanzarán sus objetivos. En la mayoría de los casos, esto se debe al hecho de que han tenido que cambiar su posición de liderazgo más de una vez y saben lo que esto implica.

El conocimiento de la industria, el establecimiento de relaciones positivas con personas clave, el desarrollo de una perspectiva identificable y la infusión de confianza son algunos de los factores que separan a los ejecutivos que asumen con éxito el puesto de aquellos que lo hacen con menos éxito. Estas no son propiedades innatas, sino cualidades adquiridas a través de la experiencia práctica.

Lo que definitivamente deberías hacer

1. Cumplir activamente con las expectativas. Lo más constante que acompaña a un cambio de liderazgo son las expectativas (“¿A ver si puede mejorar nuestra imagen?”, “En primer lugar, necesitamos un mejor apoyo material”; “Sería maravilloso si finalmente nos convirtiéramos en un equipo coherente, ” etc. .d.). Aceptar con seriedad las expectativas, incluidas las infladas, es la principal tarea a la que se enfrenta un directivo que quiere aceptar con éxito un nuevo puesto.

Las expectativas de la alta dirección suelen ser desconocidas para los nuevos directivos. Contrariamente a la exigencia de claridad de objetivos, ante un acontecimiento tan decisivo como la adopción de un nuevo puesto, los directivos prefieren negarse a aclarar las expectativas. Si se habla de esto, se trata de indicadores cuantitativos, y como expectativas importantes se enumeran un aumento de la facturación, una diferencia más favorable entre los ingresos proyectados y los costos variables y una reducción de los costos. Dado que los nuevos gerentes a menudo se abstienen de aclarar las expectativas para evitar parecer "poco confiables", la falta de comunicación queda preprogramada. Muchos gerentes a menudo no preguntan sobre las cosas más simples, como el plazo para lograr el éxito en un nuevo puesto. La situación se complica aún más si los directivos proceden de otra división o de otra empresa. En este caso, tienden a centrarse en los términos del contrato y sus perspectivas. A menudo se niegan a caracterizar la situación de la que depende su éxito futuro, sin tener una idea clara de las consecuencias que esto tendrá para ellos.

Tomar nota. ¿A qué preguntas debería encontrar respuestas un nuevo líder?

¿Cuáles son los tres objetivos más importantes para los altos directivos en los primeros seis meses?

¿Qué se ha hecho en los últimos dos años para lograr estos objetivos?

¿Cómo explican los altos directivos el hecho de que aún no se hayan alcanzado los objetivos previstos?

¿En qué se diferencian las explicaciones de los subordinados de las valoraciones de los superiores?

¿Qué expectativas tienen los subordinados, clientes y proveedores hacia el novato, en opinión de los altos directivos?

¿Qué es, según los altos directivos, más importante para el éxito: la confianza de los empleados, las relaciones con los clientes y proveedores?

¿Qué cambios personales y laborales ya se han producido como parte del cambio de liderazgo?

¿Quiénes creen los altos dirigentes que se sentirán excluidos?

¿Quién ha participado activamente hasta ahora en la superación de las dificultades del período de transición?

¿Quién ha estado involucrado en decisiones importantes hasta ahora?

Las expectativas de los subordinados parecen a primera vista más claras (“Finalmente está aquí. En primer lugar, debería dotar de personal a nuestro departamento”; “Lo que necesitamos urgentemente son nuevos ordenadores personales”; “Tiene buen contacto con el grupo de servicio externo, tal vez puedas hacer que interactúen mejor con nosotros”, etc.). Sin embargo, los subordinados expresan abiertamente sólo una parte de sus expectativas. En primer lugar, formulan claramente las expectativas asociadas con la solución de viejos problemas. Los subordinados son más comedidos a la hora de expresar sus expectativas personales. A los subordinados también les interesa: ¿podrá el nuevo jefe mejorar el clima psicológico en el equipo, tendrán posibilidades de desarrollo profesional, podrá el nuevo entrenador representarlos mejor en el equipo? Éstas son las cuestiones que les preocupan, pero de las que no siempre se habla.

Tomar nota. Expectativas tácitas al cambiar de liderazgo

De la alta dirección:

Hazlo como yo lo haría.

Actúe lo más rápido posible.

Ser leal.

Apóyame en mi posición.

De subordinados:

Solucionar nuestros problemas a bajo coste.

Demuestra que no puedes hacerlo todo.

No intenten obligarnos a cambiar nuestras posiciones.

Mostrar preocupación por nuestro desarrollo.

De colegas:

Danos nuevas ideas, pero de tal manera que nuestro trabajo siga siendo valorado.

Respeta nuestros logros.

No celebres “alianzas” dirigidas contra nosotros.

Lea nuestras "reglas del juego".

La tarea del líder es, junto con las expectativas abiertas, aclarar también las tácitas, entendiendo que las expectativas son deseos, ideas, esperanzas, propuestas para la solución de problemas y motivaciones, pero no un programa o tareas que deban resolverse. Son una mezcla de deseos emocionales y propuestas comerciales para resolver problemas, que a menudo se contradicen entre sí.

Errores típicos al trabajar con expectativas:

Tratar las expectativas como tareas que deben completarse de inmediato;

Una actitud descuidada hacia las expectativas de los colegas que quieren respeto y reconocimiento;

Ignorar las expectativas tácitas de la alta dirección;

Falta de atención a las expectativas de los empleados en materia de estabilidad y confianza.

2. Desarrollar relaciones con figuras clave. Las relaciones con los accionistas, superiores y subordinados, así como con los clientes y colegas, son en muchos casos fundamentales para una transición de liderazgo exitosa. Dado que los malentendidos en las relaciones que juegan un papel importante conducen fácilmente a fracasos, que difícilmente podrán corregirse en la difícil etapa inicial de la toma de posesión del cargo. Y si las acciones del nuevo gerente también son bloqueadas por otros solicitantes decepcionados para el puesto o competidores secretos, entonces la situación se complicará aún más.

Sería un error descuidar al candidato secreto para el puesto al cambiar de liderazgo. Muéstrele que comprende su frustración y analice a fondo las oportunidades comerciales. Al mismo tiempo, sin embargo, debes darte cuenta de que no es culpa tuya que él se sienta decepcionado. Muy a menudo en tales situaciones se cometen errores. Se hacen promesas a los solicitantes decepcionados y se expresan esperanzas sobre perspectivas futuras. El apoyo en tal situación consiste en recibir con comprensión al solicitante decepcionado y hacerle una pregunta comercial: ¿cómo imagina la cooperación futura? Su tarea es sobrevivir a su decepción. Tu contribución es ofrecerle una elección justa y así “tender puentes” en la relación.

Tomar nota. Cómo construir relaciones con solicitantes frustrados y competidores secretos

1. Si el solicitante de su puesto está en su nuevo equipo, intente contactarlo para pedirle consejo.

2. Expresar comprensión por sus frustraciones y discutir la posibilidad de una cooperación empresarial. Punto importante: no se puede eliminar la decepción.

3. Si el solicitante está muy decepcionado, intente “tender puentes”.

4. Llame su atención sobre la naturaleza de la relación que está proponiendo: comprendiendo su decepción y una discusión profesional sobre una cooperación constructiva.

Un tema especial al cambiar de liderazgo es la relación con el predecesor. Aquí juega un papel no sólo la relación entre la nueva persona y su predecesor, sino también la relación de los empleados con él. Inevitablemente compararán ambas figuras clave y crearán un ambiente general de competencia secreta. Casi todo lo que hace un nuevo líder se compara con las acciones de su antiguo líder y, por lo tanto, en un grado u otro, se devalúa. Todos los errores que ahora se empiezan a descubrir se proyectan sobre el “novato” para proteger al líder que ha sido valorado durante tanto tiempo.

En este caso, la posición que ocupaba su predecesor juega un papel importante. Si buscas un ascenso, suele ser más fácil. Si, desde el punto de vista de los empleados, la dirección de la empresa lo trató de manera inapropiada, entonces la lealtad de los empleados hacia él está asegurada y el "recién llegado" tendrá que enfrentar una situación difícil. Una de las opciones para una relación con un predecesor que ha sido ascendido es cuando se convierte en alto directivo. Entonces tendrá que lidiar no solo con las dificultades asociadas con la transferencia de su autoridad, sino también con las constantes comparaciones con él por parte de los empleados.

Tomar nota. Algunas preguntas que debes conocer para evitar la competencia con tu predecesor

1. ¿En qué te diferencias de tu predecesor?

2. ¿Qué diferencia es importante para ti?

3. ¿Cómo puedes justificar esta diferencia aparte de decir que tu predecesor cometió un error?

4. ¿En qué ámbito quizás su predecesor fue mejor que usted?

5. Suponiendo que su predecesor todavía estuviera trabajando en el departamento, ¿con qué probablemente no estaría de acuerdo?

3. “Invitaciones” que es mejor no aceptar. “O tú o yo”, o “Primero debes mostrarnos si puedes hacer esto…”, o “Después de todo, puedes hacerlo mucho mejor que tu predecesor”, o “Finalmente, alguien puede decirnos cómo podemos hacerlo”. Organícese mejor" son las "invitaciones" que acompañan a muchos cambios de liderazgo. Representan recomendaciones formuladas más o menos abiertamente para el "novato", que luego, si las acepta, le acarrearán serias dificultades. El problema es que en el momento en que estás de acuerdo con el punto de vista propuesto, escondido bajo la apariencia de estas "invitaciones", estás cumpliendo con las expectativas negativas de tu interlocutor. Por lo tanto, estas situaciones fácilmente se convierten en “círculos viciosos” que conducen al resultado ya previsto de antemano. Estos “círculos viciosos” no surgen únicamente debido a empleados frustrados. También suelen aparecer en la relación entre el equipo y el nuevo líder, y principalmente en una situación en la que el equipo ha trabajado con mucho éxito (tal vez incluso durante mucho tiempo) sin liderazgo.

Los líderes experimentados muestran paciencia en tales situaciones. Saben que los empleados tardarán algún tiempo en acostumbrarse a que ya no están solos y que inevitablemente tendrán que renunciar a responsabilidades que hasta ahora asumían ellos mismos. También saben que es sólo cuestión de tiempo hasta que los constantes desafíos del trabajo diario les brinden la oportunidad de volverse activos.

Durante el período de transición, los gerentes se limitan a recopilar información, hacer contactos y resolver problemas típicos actuales. Piden a los empleados que participen en visitas y reuniones de clientes. Pero primero se familiarizan con lo que funciona bien para que el equipo no tenga la impresión de que quieren destruir estructuras efectivas.

La clásica situación del salvador no es menos problemática. Si el equipo lleva mucho tiempo esperando ansiosamente a un “recién llegado” que muestre el talento de un entrenador, entonces seguir esta “invitación” sería uno de los mayores errores que los entrenadores pueden cometer. Si bien el “novato” a menudo no sabe todavía cómo puede brindar apoyo, el equipo se sentirá cada vez más incapaz de trabajar de manera efectiva. Después de un período de tiempo bastante largo, el gerente se preguntará por qué encuentra una resistencia cada vez mayor. El equipo se niega a admitir que ha sido derrotado unilateralmente y se esfuerza para que las recomendaciones del entrenador tampoco funcionen.

4. Formación de una red de relaciones. Al establecer relaciones en un equipo, es necesario no solo identificar figuras clave, sino también tener en cuenta factores como la lealtad, la competencia y la decepción. Es necesario tener contactos con subordinados que permitan evaluar diferentes opiniones y brinden el apoyo necesario para la realización de las actividades. Esto es especialmente cierto porque la mayoría de los proyectos que se implementan hoy requieren el apoyo de algo más que subordinados directos.

Opinión experta. Anton Kalabin, coach empresarial, fundador de la empresa de formación “Escuela de Líderes Carismáticos”:

Cuando un gerente llega a una empresa desde el exterior, por regla general, comete uno de dos errores: intenta cambiar rápidamente el sistema de trabajo, sin tener tiempo para comprender sus detalles o, por el contrario, tarda mucho en profundizar en los detalles. esencia del asunto. En el primer caso, si no explica a sus subordinados por qué el nuevo sistema es mejor que el antiguo, sabotearán sus esfuerzos. En el segundo, cuando una persona tarda demasiado en descubrir qué es qué y tiene miedo de hacer movimientos bruscos, él mismo pasa a formar parte del sistema y no se producen cambios. Salida: en los dos primeros días, un recién llegado debe conocer la empresa, estudiar la documentación actual, entrevistar a los subordinados y pedirles que escriban brevemente una lista de las funciones que desempeñan. Dedica el tercer día a diseñar cambios y al cuarto o quinto día comienza la “revolución”. Los cambios deben introducirse gradualmente, de lo contrario las nuevas tecnologías no producirán el efecto deseado. En cualquier caso, ya sea que el jefe venga de fuera o haya crecido dentro de la empresa, debe ser un líder y no tener miedo de asumir responsabilidades. ¡Ser un líder profesional es un verdadero arte que no todos dominan!

Tomar nota. Algunas cuestiones relativas a la obtención de poder e influencia

1. ¿Con quién necesito trabajar para lograr lo que quiero?

2. ¿Qué punto de vista adoptarán y qué pensarán sobre mis intenciones?

3. ¿Quién puede interferir con mi intención o dirigirme por el camino equivocado? ¿Quién se verá tan afectado por aquello por lo que me esfuerzo que pueda interferir con mis intenciones?

4. ¿Cuál es la base de mi poder e influencia? ¿Cómo puedo ampliar aún más mi influencia para encontrar apoyo para mi decisión?

5. ¿Qué relaciones debo establecer para recibir rápidamente información sobre eventos en la empresa?

La mayoría de los problemas surgen por la falta de comunicación entre jefe y subordinados. El nuevo directivo debe explicar detalladamente la importancia de los pasos que está dando. Cada empleado debe comprender por qué necesita trabajar de manera diferente. El gerente puede expresar sus opiniones sobre el futuro en una reunión que debe organizarse lo antes posible. A menudo, un gerente llega a un equipo ya establecido, con su propia estructura, tradiciones, conexiones y relaciones. Y es posible que su estilo de trabajo no sea aceptado. Antes de romper el sistema antiguo, es necesario estudiarlo y solo entonces tomar decisiones.

Cómo ayudar a un nuevo gerente

El proceso de adaptación a una posición de liderazgo se puede dividir en tres etapas:

1. Escuche y sintonice. Comprender activa y rápidamente las metas y objetivos generales de la unidad. Comprenda qué hace cada subordinado y de qué es capaz. Identificar “cuellos de botella” en las actividades de la unidad, cuya eliminación proporcionará el mayor aumento en la productividad laboral y la calidad del trabajo del equipo. Con la ayuda del ex gerente y sus subordinados, se debe hacer una revisión cuidadosa de lo que se hizo o de lo que se suponía que se debía hacer para eliminar los obstáculos identificados.

2. Determinar objetivos inmediatos. Delinear proyectos para eliminar cuellos de botella. Seleccione no más de uno o dos de los proyectos propuestos, basándose en los siguientes criterios:

Importancia y actualidad. El proyecto debe estar dirigido a resolver problemas que son vitales para este departamento y que llevan mucho tiempo esperando solución;

Mensurabilidad. Si los resultados del proyecto no son obvios y mensurables, entonces los participantes no podrán evaluar si lograron algo bajo su liderazgo y si valió la pena esforzarse tanto;

Corto plazo. La implementación de los proyectos que ha seleccionado debe traer resultados tangibles a más tardar en 4 a 6 semanas; de lo contrario, el entusiasmo de sus subordinados comenzará a desvanecerse y, por lo tanto, comenzarán a trabajar con menos diligencia;

Autonomía. Al principio, es necesario asumir sólo aquellos proyectos que puedan implementarse dentro de las competencias del nuevo gerente y con los recursos disponibles. Todos los proyectos que requieren una aprobación adicional desde arriba o la asignación de recursos adicionales es mejor posponerlos para más adelante;

Persuasión. La implementación de proyectos seleccionados debe confirmar la capacidad del nuevo gerente para utilizar con éxito métodos progresivos que no se han utilizado anteriormente en este departamento, o la capacidad de aumentar significativamente la productividad laboral en el departamento.

3. Organizar y completar el trabajo. Para lograr los objetivos previstos, es necesario planificar cuidadosamente el trabajo para completar el proyecto. Esto también ayudará a los subordinados a asimilar el estilo del nuevo gerente sobre la marcha y prepararse para tareas más complejas en el futuro.

A la hora de desarrollar el hábito de conseguir tus objetivos, en un principio es recomendable seguir las siguientes recomendaciones:

Establecer objetivos claros y extremadamente específicos para cada empleado;

Aprobar un plan de trabajo para cada empleado, que establezca claramente qué debe hacer y cuándo;

Monitorear constantemente la implementación del proyecto a través de breves informes escritos semanales de cada ejecutante o en reuniones de trabajo semanales.

A la hora de cambiar de dirección, el servicio de RRHH de la empresa se enfrenta a dos tareas principales:

El primero es facilitar la rápida adaptación del nuevo gerente (gerentes) y ganarle confianza en el equipo;

El segundo es trabajar para retener a los especialistas clave de la empresa y ayudarlos a establecer relaciones con el nuevo gerente (gerentes).

N. Saltykova da un ejemplo de un programa integral que resolvió el problema del cambio de dirección en una empresa e incluyó: medidas para la adaptación de un nuevo director comercial; medidas para identificar la motivación, garantizar la lealtad y retener a los empleados clave; eventos para el desarrollo profesional de empleados; Eventos corporativos orientados a mantener el espíritu corporativo.

De acuerdo con el programa desarrollado, el día de la llegada del nuevo gerente se realizó una reunión general en la oficina, en la que fue presentado al equipo. La información sobre él se publicó previamente en la red corporativa interna: la Intranet y el periódico corporativo: una breve biografía, información sobre logros profesionales y los proyectos más interesantes realizados bajo su dirección. Todos los jefes de departamento (incluidos los directores de sucursales) fueron invitados a una conversación con el nuevo director comercial para discutir los resultados obtenidos y los planes para un mayor desarrollo.

El servicio de personal desarrolló dos tipos de cuestionarios: 1) cuestionarios anónimos especiales, con los que esperaban conocer el estado de ánimo de los empleados, sus miedos, su actitud hacia el nuevo gerente y los acontecimientos ocurridos en la empresa; 2) cuestionarios para identificar los factores motivadores de cada empleado, sus deseos en términos de un mayor crecimiento profesional y profesional. Todos los datos recibidos se procesaron y utilizaron para desarrollar una estrategia adicional: revisión de los esquemas de motivación para varios grupos de empleados y esquemas de remuneración, programas de capacitación avanzada, pasantías, rotación de personal, creación de una reserva de personal para capacitación con el fin de seguir ascendiendo.

El servicio de personal compiló listas de los empleados clave que más interesaban a la empresa: jefes de departamento, los gerentes de ventas más exitosos, los especialistas más calificados. Se destacó específicamente a los líderes informales: eran los que tenían la mayor influencia en el equipo. Con cada empleado de esta lista se llevaron a cabo conversaciones en las que participaron directivos de la empresa y representantes del servicio de personal para identificar estados de ánimo, problemas, intereses profesionales y de carrera, interés personal en una mayor cooperación y actitudes ante lo que estaba sucediendo. Como resultado del diálogo, cada empleado sintió el interés de la empresa por él y vio nuevas perspectivas para sí mismo.

La información obtenida como resultado de este trabajo se utilizó para elaborar un plan para el desarrollo profesional de los empleados clave: se creó un grupo de reserva de personal, se nombró a varios empleados para recibir capacitación con miras a una mayor promoción y se realizó una rotación de personal. Se desarrolló el esquema.

Se organizaron capacitaciones adicionales para el departamento de ventas, varios empleados tuvieron la oportunidad de realizar prácticas en el extranjero y, además, la empresa comenzó a ofrecer cursos corporativos de inglés. Todos estos cambios fueron recibidos de manera muy positiva: las nuevas oportunidades que se abrieron también reflejaron los deseos de los propios empleados.

Se desarrolló y aprobó un nuevo esquema de remuneración para el departamento comercial. Esto aumentó el interés en lograr mayores resultados de ventas personales.

La empresa celebró una serie de eventos corporativos: un banquete con motivo del día de la fundación de la empresa, entrenamiento con cuerdas y se estableció una nueva tradición de realizar una asamblea general para entregar premios por lograr los mejores resultados.

Como resultado de acciones reflexivas y coordinadas de la dirección y el servicio de personal, la empresa logró alcanzar sus objetivos: preservar no solo al equipo, sino también a los clientes, y al mismo tiempo su posición en el mercado.

Opinión experta. ¿Qué pasaría si un joven directivo llegara a una empresa donde sus subordinados fueran mucho mayores y con más experiencia que él?

Inna Mozhaiskaya, directora general de la empresa de recursos humanos "Mozhaiskaya and Partners":

La edad biológica es un concepto relativo. En esta situación, la edad psicológica es mucho más importante, que refleja el nivel de desarrollo personal de una persona, su madurez psicológica. El principal error de los líderes jóvenes, ambiciosos e inmaduros es compensar su juventud y su falta de experiencia social con un comportamiento duro, autoritario y, a veces, desdeñoso.

Qué hacer:

Intenta evaluarte a ti mismo de la manera más objetiva posible. Acepte que su experiencia es realmente pequeña en comparación con la de sus subordinados, pero al mismo tiempo vea sus ventajas.

Respetar la experiencia profesional de los subordinados superiores. Consulta con ellos incluso cuando te veas obligado a tomar una única decisión.

Sea capaz de admitir sus defectos y errores. Sólo una persona fuerte puede decir: "No lo sé".

Comparte responsabilidad, sé miembro de un equipo.

Qué no hacer:

Artificialmente “cambia las cortinas por ti mismo”: tus propios conceptos y procedimientos organizativos en un equipo maduro deben introducirse gradualmente. Si hace esto de inmediato, sin comprenderlo, los subordinados pueden decidir que el gerente no es muy inteligente ni apresurado, y esto no funciona para la imagen de un jefe de departamento exitoso.

Mostrar desprecio por un antecesor o discutir su trabajo: no es costumbre que los oficiales hablen entre sí delante de los soldados. Además, el líder anterior bien podría haber sido amado merecidamente por sus subordinados.

- "Apriete los tornillos" - desde el umbral, el nuevo gerente sigue siendo un invitado, parecerá descortés. Habiendo entrado en una puerta abierta, debes profundizar en ella y resolverla. De lo contrario, la puerta de la confianza se cerrará de golpe, desgraciadamente, para siempre.

Yulia Luchaeva, directora de desarrollo de la Agencia de Desarrollo Estratégico "ASTRAR":

Un nuevo entrenador, independientemente de su edad, suele tener dudas: ¿disolver el antiguo equipo, formar un nuevo equipo o intentar “ser amigos” del anterior? De la acierto de tus pasos dependen tanto tu propia carrera como la tarea que te encomienden. Está claro que no todos los miembros del departamento sobrevivirán a un cambio de dirección, pero retener a quienes son valiosos para la empresa y preservar el capital humano es la principal tarea del directivo. A una edad más temprana, según los sociólogos, es más probable que los gerentes tomen decisiones precipitadas y valoren menos la constancia y la autoridad profesional. Por eso, es importante pesar más y confiar en la profesionalidad de los demás, y apresurarse y hacerlo todo uno mismo menos. Es posible disolver un departamento y contratar nuevos empleados, pero el costo de despedir a algunos y contratar y capacitar a otros es tan alto que a menudo la empresa, después de tal éxodo masivo, no recupera el nivel perdido de profesionalismo de sus empleados.

Qué hacer:

Busque puntos de contacto entre su visión del trabajo del departamento y las ideas de la vieja guardia al respecto.

Demuestre su respeto por la autoridad profesional de los empleados reconocidos en el equipo: consulte, esté atento, esfuércese por una evaluación imparcial de las acciones y el trabajo de sus subordinados.

Esfuércese por lograr la sinceridad en las relaciones con sus subordinados: las sonrisas forzadas duelen más que la abierta insatisfacción con algo.

Interésate por la vida de las personas con las que ahora tendrás que mover montañas. Así es, puedes mover montañas con la gente, con los empleados del departamento, simplemente ampliando el plan.

Qué no hacer:

No tomes la posición de un “niño”, ofendido de antemano por todos aquellos que de alguna manera son mejores que él.

No compita con los subordinados, sino administre.

No busques excusas, no te escondas detrás de un “mal equipo” si algo no funciona.

Prepara a tu equipo con antelación para la llegada de un nuevo líder.

Recomendar personalmente al nuevo gerente a los empleados (incluso antes de que el nuevo empleado comience a trabajar, informe al equipo sobre sus logros, experiencia laboral previa y tareas en el nuevo lugar; el primer día de trabajo, presente al nuevo empleado al equipo, demuestre que te interesa que el equipo lo acepte).

Dile al nuevo empleado que durante el período de prueba no debe dudar en contactarte sobre cualquier tema, ya que este es el período más difícil tanto para él como para todo el equipo.

No establezca metas difíciles de alcanzar para un novato.

Prepara a tu equipo para los cambios que comenzarán con la llegada de un nuevo líder.

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V. Konovalova

subdirector del departamento

gestión de personal

Universidad Estatal

gestión,

laureado del Premio del Gobierno Ruso

en el campo de la educación

Firmado para sellar

• Cultura corporativa

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