Antes de considerar ejemplos de decisiones de gestión en una organización, es necesario considerar el concepto y las características de una decisión de gestión.

DEFINICIÓN

Decisión de gestión es la elaboración de conclusiones y evaluación del estado actual y futuro de los objetos de gestión y la posterior adopción de una resolución por parte de personas autorizadas.

Una decisión es una elección de alternativa.

Las decisiones organizacionales pueden considerarse como las elecciones que debe tomar un gerente para cumplir con las responsabilidades de su puesto. El propósito de las decisiones organizacionales es asegurar el avance hacia los objetivos establecidos para las organizaciones. La decisión organizacional más efectiva puede ser la elección que se implementará posteriormente y que hará la mayor contribución al logro de los objetivos finales.

Características de la toma de decisiones de gestión.

Al considerar el proceso de toma de decisiones y ejemplos de decisiones de gestión en una organización, se deben tener en cuenta dos características. La primera es que tomar decisiones en la mayoría de los casos es relativamente fácil. Todo lo que hace un directivo puede reducirse a elegir acciones específicas. Sin embargo, muchas veces resulta complicado tomar una buena decisión.

La segunda característica es que la toma de decisiones es un proceso psicológico porque las personas a veces se guían por la lógica y otras por los sentimientos. Por esta razón, los métodos que utiliza un líder a la hora de tomar decisiones pueden variar desde espontáneos hasta muy lógicos.

Existen requisitos básicos para las decisiones de gestión en una organización, que incluyen especificidad, coherencia, validez, puntualidad, eficiencia, etc.

Ejemplos de decisiones de gestión programadas en una organización.

Muy a menudo, una organización toma decisiones programadas, que son el resultado de implementar una determinada secuencia de acciones (pasos). Se toman medidas similares, por ejemplo, al resolver ecuaciones matemáticas en el caso en que el número de alternativas probables es limitado y la elección debe realizarse dentro de las instrucciones dadas por la empresa.

La programación se considera una ayuda importante en el proceso de toma de decisiones organizativas efectivas. Al definir cuál debería ser la decisión, los gerentes pueden reducir la probabilidad de error. La dirección suele programar soluciones para situaciones que se repiten con cierta regularidad.

Ejemplos de decisiones de gestión en una organización de carácter programado:

1. Cálculo de bonificaciones por cumplimiento de objetivos previstos.
2. Previsión presupuestaria para un período determinado,
3. Cálculo de un coeficiente decreciente o creciente para salarios, etc.

Ejemplos de decisiones de gestión no programadas en una organización.

Las decisiones no programadas se toman en situaciones que son algo nuevas, internamente desestructuradas o que involucran factores desconocidos.

En este caso, es imposible elaborar de antemano una secuencia específica de los pasos necesarios, por lo que la dirección desarrolla un procedimiento para la toma de decisiones. Ejemplos de decisiones de gestión en una organización de carácter no programado pueden ser:

1. Determinar los objetivos de la organización sobre formas de mejorar la calidad del producto.
2. Decisiones sobre la mejora de la estructura de la unidad de gestión,
3. Fortalecer la motivación de los subordinados,
4. Decisión sobre el monto de inversión en un nuevo proyecto, etc.

Decisiones intuitivas y basadas en juicios.

Una decisión intuitiva se toma únicamente basándose en la sensación de que es correcta. Al mismo tiempo, el gerente no sopesa conscientemente los pros y los contras y, a menudo, ni siquiera necesita comprender la situación. La dirección suele tomar ejemplos de decisiones de gestión en una organización basadas en la intuición en la etapa de formación de la empresa (por ejemplo, al elegir la misión y los objetivos de la empresa).

Las decisiones críticas son elecciones basadas en el conocimiento o la experiencia. En este caso, el directivo puede utilizar el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares para predecir el resultado de elecciones alternativas en la situación relevante.

Ejemplos de tales soluciones podrían ser:

1. Cambio de precio o gama de productos,
2. Introducción de equipos más avanzados,
3. Decisión de ampliar el departamento, etc.

Ejemplos de resolución de problemas

EJEMPLO 1

Avdoshina Zoya Alexandrovna Profesor titular del Departamento de Sociología, Ciencias Políticas y Gestión de la Universidad Técnica Estatal de Kazán, Profesor asociado del Departamento de Gestión de la Academia Internacional de Turismo de Rusia (sucursal de Kazán)

1. Concepto, proceso de desarrollo y características de las decisiones de gestión.

1.1. El concepto y proceso de desarrollar una decisión de gestión.

Una decisión de gestión es un resultado natural de la actividad de un gerente y se implementa en forma de influencia directiva y dirigida sobre el objeto de gestión.

Decisión de gestión- un acto de cambiar intencionalmente la situación, resolviendo un problema, una variante de influir en el sistema y los procesos que ocurren en él. Las decisiones de gestión implican acciones de gestión que conducen a resolver contradicciones y cambiar la situación. Cualquier decisión se basa en el análisis de datos que caracterizan la situación, la definición de metas y objetivos, y contiene un programa y algoritmo de acciones para la implementación de medidas. Las decisiones de gestión son en realidad el resultado principal de las actividades de los gerentes en cualquier nivel de la escala jerárquica. Así, por ejemplo, los jefes de organizaciones y los altos directivos pueden decidir expandir la organización, ingresar a nuevos mercados o cambiar la dirección de los flujos financieros de la organización. Estas son las decisiones estratégicas más complejas que se toman con mucha precaución e implican analizar una serie de factores, modelar varias opciones para el desarrollo de la situación y pronosticar resultados cuantitativos precisos: ganancias, ingresos brutos por ventas, participación de mercado, desarrollo del mercado. tarifas, etc En el proceso de toma de decisiones a este nivel, es necesario planificar actividades que puedan incluir cambios en la estructura, política de surtido y tipo de actividad de la organización. Las decisiones se pueden tomar a nivel de director, jefe de taller o departamento o capataz.

Dependiendo del nivel de gestión, el grado de responsabilidad y las consecuencias de las decisiones tomadas cambian. Por tanto, algunos gerentes tienen autoridad para tomar decisiones sobre cuestiones financieras, de personal y de calidad del producto (servicio). Por ejemplo, el director de una organización puede decidir comprar nuevos equipos, cambiar el sistema salarial o garantizar la calidad. El jefe del departamento de ventas toma decisiones sobre la celebración de contratos de venta, realización de promociones dentro del presupuesto asignado, etc.

En el proceso de desarrollo de soluciones, los gerentes analizan información, se comunican con gerentes de otros niveles gerenciales, con quienes están directamente involucrados en las actividades, clientes, piensan en escenarios para el desarrollo de la situación, realizan reuniones de negocios y eligen la mejor alternativa.

Proceso de toma de decisiones gerenciales consta de varias etapas sucesivas (ver: Fig. 1).

En la primera etapa surge un problema que debe resolverse de manera oportuna, de lo contrario puede surgir una situación de desequilibrio en el sistema. Por tanto, una disminución de la competitividad de una organización en el mercado conducirá a una disminución de la demanda de sus bienes o servicios. En el futuro, esto puede significar una pérdida de beneficios, e incluso la aparición de una situación de insolvencia de la organización, una quiebra real.

En condiciones en las que una organización es próspera y rentable, se requieren decisiones, por ejemplo, para ampliar actividades, comprar un negocio en otra área, diversificar, invertir en construcción de capital, etc. Tales decisiones requieren acciones reflexivas por parte de los gerentes y un diagnóstico preciso del estado del sistema.

Pasemos a la etapa 2 de la toma de una decisión de gestión. En este caso, el gerente se enfrenta a la necesidad de analizar documentos: estados financieros, dinámica de ventas, contratos, datos sobre las ventajas de las empresas competidoras.

Arroz. 1. Etapas del proceso de toma de decisiones

El gerente estudia los canales de comunicación y la información que le llega de diversas fuentes: de los empleados de la organización, clientes, competidores; Se ve a sí mismo en este campo de información, observa a las personas que pueden ayudarlo a tomar la decisión correcta y efectiva.

En la tercera etapa, la decisión de gestión la toma el gerente individualmente o junto con un grupo, por ejemplo, en una reunión de negocios. Además, el gerente puede utilizar la opinión de especialistas competentes, expertos en el campo de actividad elegido, para tomar decisiones. Puede discutir el problema con ellos, obtener su opinión competente y luego decidir sobre acciones futuras. Por lo tanto, una auditoría (evaluación) financiera o de marketing de las actividades tiene una gran demanda, lo que puede ayudar al gerente a tomar la decisión óptima con la menor pérdida para la organización.

Y finalmente, la etapa 4 implica la toma de una decisión, que queda registrada en documentos administrativos: órdenes, instrucciones, especificaciones técnicas, planos de varios tipos; y también se refleja en fuentes regulatorias, estándares empresariales, disposiciones generales, estatutos, reglamentos internos y reglas de la organización. Es importante no solo tomar una decisión oportuna, sino también monitorear la implementación de las actividades realizadas de acuerdo con los documentos oficiales adoptados y motivar al personal que participa en la implementación de estas actividades.

Resumamos los conceptos básicos asociados con la toma de decisiones de gestión.

Control— impacto específico en el sistema y los procesos que están diseñados para unir los esfuerzos de los empleados para lograr objetivos específicos de la organización.

Proceso de gestión— un conjunto de operaciones y actividades secuenciales en el tiempo que conforman el impacto del sistema de control en el objeto de control (organización).

Sistema de control— un conjunto de elementos interrelacionados, un método de implementación de tecnología de control que implica influir en un objeto para cambiar su estado y las características del proceso.

Objetivo de gestión- una imagen ideal del estado deseado, necesario y posible del sistema, determinada por una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos.

Situación— el estado del sistema controlado, evaluado en relación con el objetivo o los parámetros iniciales especificados.

Problema- una contradicción, un desajuste en el sistema que puede desequilibrarlo y amenazar su viabilidad en el medio ambiente.

Información- un reflejo en la conciencia de una persona de la realidad que la rodea, un conjunto de información sobre el estado del sistema controlado.

Organización del desarrollo de decisiones de gestión.— racionalizar las actividades de los departamentos individuales y de los empleados individuales en el proceso de desarrollo de una solución. La organización se realiza a través de reglamentos, normas, requisitos organizacionales, instrucciones, delegación de derechos y responsabilidades.

Tecnología de desarrollo de decisiones de gestión.— una variante de la secuencia de operaciones para desarrollar una solución, seleccionada según los criterios de racionalidad de su implementación, el uso de equipos especiales, las calificaciones del personal y las condiciones para la realización de las actividades.

Metodología de decisión de gestión— organización lógica de actividades para desarrollar decisiones de gestión. Incluye formulación de objetivos de gestión, selección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones, elaboración de un algoritmo para realizar operaciones de desarrollo de soluciones. Se pueden considerar enfoques metodológicos generales utilizados para analizar la metodología de las decisiones de gestión: racionalista, conductual, sistémico, situacional, de proceso, cibernético y sinérgico.

El proceso de toma de una decisión de gestión consta de etapas sucesivas, tales como: surgimiento de un problema, diagnosticar el estado de los procesos en la organización, desarrollar una solución y monitorear la implementación de las actividades planificadas. Todas estas etapas son pasos necesarios hacia una gestión eficaz. Los gerentes no solo deben conocer la teoría de la gestión, sino también dominar los métodos: analizar información, organizar el trabajo en grupo para tomar decisiones conjuntas con colegas.

Métodos para desarrollar decisiones de gestión.- estas son formas y técnicas de realizar las operaciones necesarias en el proceso de su adopción. Estos incluyen métodos de análisis, procesamiento de información, elección de opciones de acción, etc.

Cualquier organización, desde el momento de su creación, se enfrenta a una serie de problemas que pueden provocar una situación peligrosa, acompañada de un fuerte deterioro de los indicadores de desempeño: liquidez, solvencia, rentabilidad, rotación del capital de trabajo, estabilidad financiera. Las formas de gestión del mercado en condiciones de feroz competencia conducen a la insolvencia de entidades comerciales individuales o a su insolvencia temporal. El problema proporciona información, una "clave para pensar". Es necesario tomar una decisión que pueda cambiar la situación y mejorar el estado de la organización.

La teoría de la gestión tiene un conjunto establecido de conceptos, categorías y métodos para una evaluación integral de las actividades productivas y económicas, y la organización eficaz del proceso de toma de decisiones en todos los niveles de gestión. El análisis de sistemas permite identificar la viabilidad de crear o mejorar una organización, determinar a qué clase de complejidad pertenece e identificar los métodos más efectivos de organización científica del trabajo. Para identificar las razones del deterioro de los parámetros de desempeño de la organización, se diagnostican los problemas.

Diagnóstico de gestión Es un conjunto de métodos destinados a identificar problemas, “cuellos de botella” débiles en el sistema de gestión, que son las causas del estado desfavorable de los procesos en la organización. El diagnóstico puede entenderse como una evaluación de las actividades de la empresa desde el punto de vista de obtener un efecto de gestión general y determinar las desviaciones de los parámetros del sistema existente de los inicialmente especificados, evaluando el funcionamiento de la organización en un entorno externo móvil y cambiante.

Las decisiones de gestión deben ser desarrolladas por administradores en el nivel científico de gestión, utilizando todo el complejo de métodos de análisis, diagnóstico, planificación, modelado y previsión. Un gerente eficaz es un especialista competente que sabe tomar decisiones de manera oportuna, dirigir y motivar al personal para implementarlas, planificar la base de recursos, implementar modelos de comportamiento efectivos y elegir un estilo de liderazgo adecuado.

1.2. Tipos de decisiones de gestión: criterios, ventajas y desventajas.

En la práctica de las organizaciones, cada día se toma una gran cantidad de decisiones. Hubo una avería en el material de oficina. El jefe del departamento toma una decisión sobre las reparaciones. La rotación de personal ha aumentado. El jefe del departamento de desarrollo de personal decide introducir un nuevo sistema de apoyo a los empleados, que incluye un paquete social y un sistema de bonificación flexible. Ha aparecido un nuevo competidor y el jefe del servicio de marketing se ve obligado a ajustar la política de precios. Hay muchos ejemplos de este tipo. En la teoría de la gestión, existen varios tipos de decisiones.

1) Tipología según el grado de participación de directivos de diferentes niveles y especialistas:

• colegiado (experto y por convenio);
• colectivo (democrático);
• individuo (único).

Decisión colegiada Es una decisión tomada por un grupo de directivos y especialistas.

Como regla general, las decisiones las toma el jefe de la organización de acuerdo con los principales directivos y especialistas, de forma colectiva. Esto sucede en la mayoría de las empresas. El gerente delega poderes paralelos o utiliza la técnica de la aprobación obligatoria, que se declara en los documentos administrativos como “acordada”. Con aprobaciones obligatorias, la responsabilidad de tomar decisiones importantes recae parcialmente en los gerentes que asumen dicha autoridad. Los poderes paralelos aumentan la responsabilidad y los derechos de los directivos y la decisión se vuelve colectiva. Por ejemplo, muchas empresas utilizan autoridades concurrentes para controlar los gastos financieros y las compras grandes requieren dos o tres firmas ejecutivas.

Las decisiones colectivas suelen ser tomadas en reuniones de negocios y durante el trabajo de comisiones por destacados directivos y especialistas. En este tipo de reuniones ya existe un equilibrio de poder conocido, que influye significativamente en el resultado de la gestión, en la decisión. Por tanto, el equilibrio de poder puede ser tal que uno o dos directivos tengan prioridad a la hora de tomar una decisión, aunque formalmente la decisión se tome colectivamente. Ésta es la desventaja de las decisiones colegiadas. Por lo tanto, los gerentes recurren a expertos que pueden ayudarlos a tomar decisiones importantes. Estas decisiones se toman si interviene un grupo de especialistas: auditores externos o empleados de los servicios de la sede de la organización. Por ejemplo, para resolver un tema controvertido, un gerente puede recurrir a un servicio jurídico y, para desarrollar un plan estratégico, utilizar los servicios de un grupo de analistas. Podrá constituirse una comisión de expertos con la participación de expertos externos en el ámbito de la auditoría financiera o de calidad.

La teoría de la gestión moderna ofrece métodos y técnicas que un gerente puede utilizar para optimizar el trabajo de un grupo pequeño y aumentar la eficacia de las decisiones tomadas.

Decisiones colectivas (democráticas)- Se trata de decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, de forma conjunta por el colectivo de trabajo o por un pequeño grupo. A diferencia de las colegiadas, las decisiones democráticas son una expresión clara de la voluntad de la mayoría de los miembros del colectivo de trabajo, pequeños o grandes. Estas decisiones se toman mediante votación secreta, utilizando métodos de evaluación de expertos, por ejemplo, la técnica del grupo nominal, la técnica del anillo japonés. El uso de tales métodos es posible con un alto nivel de motivación del personal, el uso de un estilo de liderazgo democrático y una cultura corporativa desarrollada y transparente.

También se toman decisiones colectivas cuando se plantean problemas y cuestiones importantes que afectan a todo el personal. Por ejemplo, la elección de un directivo mediante concurso, la introducción de un nuevo sistema retributivo, etc.

Soluciones de gestión individuales- Son decisiones que las toma únicamente el líder. Las pequeñas empresas tienen un número reducido de niveles de gestión y un alto riesgo de perder su estatus competitivo. Dicha organización está dirigida por un empresario que asume toda la responsabilidad de su funcionamiento posterior en condiciones de mercado inestables. Un empresario tiene miedo de delegar autoridad en cuestiones financieras y otras cuestiones importantes a sus subordinados y toma decisiones solo. Lo positivo de una solución individual es su carácter creativo y extraordinario.

Los inconvenientes de las decisiones individuales aparecen cuando adquieren un carácter autoritario. El gerente usurpa el poder, gestiona individualmente los recursos, determina la política de personal de la organización y ejerce presión sobre los subordinados. Las decisiones tomadas únicamente por el gerente permiten que la organización permanezca en el mercado por algún tiempo y tenga éxito. Sin embargo, en el futuro, el estilo de liderazgo utilizado por el líder dificulta el desarrollo de la organización. Un líder debe ser capaz de maniobrar y ser flexible, utilizar el arte de delegar poderes de toma de decisiones a otras personas de la organización.

2) Tipología por niveles de planificación y tiempo de ejecución de las actividades

• estratégico
• táctico
• Operacional

Decisiones de gestión estratégica- son decisiones que se toman al más alto nivel de gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización. A estas decisiones les sigue el desarrollo de: un plan estratégico, el programa de producción de la organización. Las decisiones estratégicas implican cambios fundamentales en la organización: cambiar la dirección de los flujos financieros hacia grupos de productos o segmentos objetivo, transformar la estructura, ingresar a nuevos mercados regionales, expandir o reducir actividades, cambiar la política de surtido. Las decisiones de gestión estratégica se toman a nivel de directores, vicepresidentes de la empresa, adjuntos. directores, jefes de departamentos de producción y talleres. En una pequeña empresa, toda la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas se concentra en manos del directivo y su equipo.

Decisiones de gestión táctica- Son decisiones que se toman en los niveles superior y medio de la dirección para un año o trimestre e incluyen las actividades necesarias para implementar los planes anuales o trimestrales: ventas, producción o prestación de servicios. Los objetivos tácticos especifican el objetivo estratégico y, en consecuencia, las decisiones tácticas son necesarias para lograr este objetivo. Las decisiones tácticas pueden estar asociadas a pensar en nuevos modelos de comportamiento en el mercado, cambiar las políticas de precios, organizar promociones, optimizar el trabajo de los equipos profesionales, etc. Comprar nuevos equipos, introducir un sistema de descuentos y beneficios para clientes rentables, introducir un sistema de bonificaciones y bonificaciones por los resultados obtenidos por el personal, cambiar el principio de fijación de precios: estos son ejemplos de decisiones tácticas.

Decisiones de gestión operativa.— decisiones tomadas en los niveles medio e inferior de la dirección relacionadas con la organización del trabajo de los ejecutores directos, proporcionándoles recursos, materiales e información. La compra de materiales, la reparación de equipos de oficina, el envío de trabajadores a determinadas áreas para realizar tareas técnicas y la celebración de contratos con los consumidores son ejemplos de decisiones de gestión operativa. Estas decisiones se toman en el proceso del arduo trabajo diario de la fuerza laboral y requieren un seguimiento regular por parte del gerente.

3) Tipología según el contenido del proceso de gestión

• social
• económico
• organizativo
• técnico.

La tipología sustantiva, a diferencia de las discutidas anteriormente, refleja las características esenciales de las decisiones de gestión, que tienen un enfoque específico y están asociadas con diversos aspectos de la actividad. Entonces, decisiones económicas asociado al sistema de gestión, necesario para aumentar la eficiencia económica de las actividades de la organización, la rentabilidad, la recuperación de la inversión y la liquidez de los activos. La mejor manera de gestionar los recursos, hacer que la empresa sea rentable y aumentar los beneficios: estas y otras preguntas se plantearán al directivo que tome decisiones económicas.

Soluciones sociales Son decisiones que afectan la estructura social de la organización, las personas, la cultura corporativa, el clima y los valores compartidos. Las decisiones sociales pueden estar relacionadas con la optimización del trabajo del personal, la mejora del sistema de motivación y apoyo social de los empleados, la imagen de la organización en la sociedad y la implementación de la misión. Aumentar los salarios, introducir equipos respetuosos con el medio ambiente, mejorar el saneamiento, fortalecer los requisitos de seguridad y resolver conflictos son ejemplos de decisiones socialmente responsables.

Decisiones organizativas- son decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos. Organizar a los trabajadores para completar una tarea, redistribuir funciones y poderes, celebrar una asamblea general son ejemplos de decisiones organizativas. Estas decisiones son una parte integral del proceso de gestión.

Soluciones técnicas— se trata de decisiones operativas que son necesarias para garantizar los procesos laborales y de producción, suministrar los recursos, materiales e información necesarios. Instalar software en un departamento, reemplazar una máquina averiada, pagar los gastos de viaje, enviar un empleado a un área de producción importante son ejemplos de soluciones técnicas.

Entonces, las decisiones de gestión difieren en contenido, parámetros de tiempo y niveles de planificación, pero todas ellas son un componente integral del proceso de gestión. El efecto de su implementación depende directamente de la capacidad del gerente para predecir la situación, prever las consecuencias de las decisiones tomadas y la capacidad de utilizar no solo su propio potencial, sino, sobre todo, las capacidades del grupo y del equipo en su conjunto. .

2. El factor humano en la toma de decisiones de gestión

2.1. El papel del gerente en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión.

El factor humano supone que las personas desempeñan un papel clave en el complejo proceso de desarrollo de decisiones de gestión. Este es un gerente, un especialista líder y un artista común y corriente. La calidad de las decisiones y la eficacia de las actividades conjuntas dependen del trabajo coordinado de todos los empleados.

El factor humano en la toma de decisiones gerenciales incluye:

1) Hábil delegación de autoridad.

2) Implementación de comunicaciones, disponibilidad de retroalimentación con el personal y los consumidores.

3) Características conductuales de los directivos, cultura organizacional.

4) Estilo de liderazgo, actitud hacia el personal contratado y organización del trabajo en equipo para desarrollar decisiones de gestión.

5) Métodos de trabajo del personal y sistema de gestión de personal.

6) Prevención oportuna de conflictos.

La delegación de autoridad, la retroalimentación del personal, el modelo de comportamiento del gerente, la actitud hacia los empleados, el estilo de comunicación con los consumidores, el clima, la cultura de la organización, todos estos son factores en la interacción de las personas y los procesos de la organización. Se concede especial importancia a la capacidad de los gerentes y ejecutivos para organizar al personal y atraerlo para participar en el proceso de desarrollo de soluciones. Las decisiones colegiadas y colectivas son más efectivas que las individuales, por lo que el gerente debe dirigir hábilmente al personal para lograr los objetivos de la organización y delegar autoridad para resolver problemas.

Delegación de autoridad- esta es la transferencia de derechos y responsabilidades de un gerente superior a un subordinado, de un gerente de línea al jefe de la estructura de la sede, de un gerente directamente a un subordinado.

La delegación hábil de autoridad es un componente integral del proceso de toma de decisiones de gestión colectiva. Si el gerente no delega autoridad, las decisiones de gestión las toma él solo.

La literatura clásica sobre gestión analiza Dificultades que tienen los directivos a la hora de delegar autoridad.. Así, Newman da cinco razones para la reticencia de los directivos a delegar autoridad:

1) La idea errónea del líder: "Lo haré mejor". Pero si el gerente no permite que sus subordinados realicen nuevas tareas con poderes adicionales, entonces no mejorarán sus habilidades.

2) Los gerentes están tan inmersos en el trabajo diario que descuidan el panorama general. Incapaces de adoptar una visión a largo plazo de una serie de trabajos, no pueden comprender plenamente la importancia de distribuir el trabajo entre los subordinados.

3) Falta de confianza en los subordinados. Si los gerentes actúan como si no confiaran en sus subordinados, entonces éstos actuarán en consecuencia. Perderán la iniciativa y sentirán la necesidad de preguntar frecuentemente si están haciendo el trabajo correctamente.

4) Miedo al riesgo. Como los gerentes son responsables del trabajo de un subordinado, es posible que les preocupe que delegar una tarea pueda crear problemas de los cuales tendrán que responder.

5) Mecanismos de control ineficaces. La dirección tendrá motivos para preocuparse por delegar autoridad adicional a los subordinados.

Los subordinados evitan la responsabilidad y bloquean el proceso de delegación. por seis razones principales:

1) Al subordinado le resulta más conveniente preguntarle al jefe qué hacer que resolver el problema él mismo.

2) El subordinado tiene miedo de las críticas por los errores cometidos. Dado que una mayor responsabilidad aumenta la posibilidad de cometer un error, el subordinado lo evita.

3) El subordinado carece de la información y los recursos necesarios para completar con éxito la tarea.

4) El subordinado ya tiene más trabajo del que puede hacer, o cree que en realidad es así.

5) El subordinado carece de confianza en sí mismo.

6) No se ofrecen al subordinado ningún incentivo positivo por responsabilidad adicional.

Las razones de la renuencia a delegar autoridad o, por el contrario, a asumir responsabilidades, radican en las peculiaridades de la psicología de la personalidad de los empleados. Lo significativo es: interacción emocional entre los miembros del equipo de trabajo, modelos de comportamiento elegidos por los gerentes y formas de control sobre la implementación de las decisiones, retroalimentación de los subordinados, motivación de los empleados para participar en el proceso de desarrollo de decisiones responsables.

Sólo los propios administradores pueden hacer efectivo el proceso de delegación de autoridad y desarrollo de decisiones de gestión conjuntas. El líder dirige, estimula, organiza, determina políticas y da forma a la cultura de la organización.

Las características de comportamiento de los gerentes influyen en su estilo de liderazgo, las formas elegidas y los métodos para tomar decisiones de gestión.

Arroz. 2. Sistema de gestión de personal de una organización moderna.

Características de comportamiento de los gerentes. incluir:

1) Métodos de evaluación y control utilizados por el gestor.

2) Responder ante la ocurrencia de problemas o situaciones críticas en la organización.

3) Un modelo a seguir factible que anime a los empleados a imitar.

4) Criterios de asignación de los recursos de la organización.

5) Los criterios por los cuales el gerente determina el nivel de remuneración y el estatus del empleado.

6) Los criterios que utiliza el directivo en el reclutamiento, selección, ascenso, traslado y despido de empleados.

El modelo de comportamiento del gerente queda grabado en la mente de los subordinados a través de canales de comunicación informales. La información cotidiana que proviene de un líder son acciones, historias, jerga, símbolos, acciones simbólicas. Este es el principal mecanismo para consolidar las bases de la cultura.

Los líderes dan forma a la cultura a través de canales de comunicación informales. Pero el gerente actúa formalmente, utilizando métodos gerenciales de trabajo con el personal.

El sistema de gestión de personal (Ver: Fig. 2.) debe formarse de tal manera que los empleados tengan la oportunidad de aprender, recibir una evaluación objetiva de sus actividades, ascender en la carrera, tener garantías sociales y motivación para participar en importantes. decisiones. Lo que importa es la política de personal, el clima sociopsicológico del equipo, la cultura y la capacidad de implementar un estilo de liderazgo democrático.

En la literatura sobre gestión, existen principalmente tres estilos de liderazgo principales que influyen fuertemente en las formas de toma de decisiones de gestión: autoritario, liberal y democrático.

Estilo de liderazgo autoritario caracterizado por una centralización estricta, el proceso de desarrollo de decisiones de gestión desde un centro de gestión, presión sobre los subordinados y el uso de estrategias manipuladoras para influir en el personal. Este estilo lo eligen los líderes de estructuras altamente burocráticas o de pequeñas empresas con una importante concentración de poder en manos de una sola persona: el empresario.

Estilo de liderazgo democrático caracterizado por un alto grado de participación de la fuerza laboral o gerentes de niveles medios y bajos de gestión en la toma de decisiones estratégicamente importantes. En el primer caso hablamos de decisiones colectivas y en el segundo de decisiones colegiadas. El estilo democrático se utiliza en organizaciones descentralizadas en las que la gestión se realiza según metas y resultados. Estas organizaciones se caracterizan por: estructuras flexibles y adaptables, alta motivación y competencia del personal.

Estilo de liderazgo liberal caracterizado por un cierto nivel de oportunidades para la participación de los empleados en la toma de decisiones de gestión. Sin embargo, la situación en el equipo puede desarrollarse de manera diferente, a veces de manera impredecible. Un líder que utiliza un estilo liberal puede retirarse de la gestión. En este caso, la organización está dirigida por representantes del “núcleo de élite”, que reciben acceso ilimitado al poder y a los recursos. Es posible que se produzcan enfrentamientos entre diferentes grupos y un fuerte aumento de los conflictos en el equipo.

Los estilos de liderazgo tienen un impacto significativo en el proceso de desarrollo de una decisión de gestión: las formas de control elegidas, los métodos de gestión (Ver: tabla 1). Los estilos de liderazgo están estrechamente relacionados con la estructura estructural de la organización y el sistema general de gestión.

Al estudiar el factor humano en el desarrollo de las decisiones de gestión, observamos: el papel decisivo en este complejo proceso pertenece al directivo. Los requisitos para la competencia profesional de un gerente incluyen no solo los conocimientos y habilidades necesarios, sino también ciertas propiedades humanas de él como individuo.

2.2. Aspectos sociales del desarrollo de decisiones de gestión en organizaciones turísticas.

El desarrollo de decisiones de gestión en las organizaciones turísticas tiene ciertas particularidades. Aquí se demanda especialmente el arte de la comunicación y la acción según la situación. Las organizaciones turísticas experimentarán una grave escasez de trabajadores y especialistas calificados en el campo de la gestión turística y la hostelería.

Celebrar un acuerdo con un conocido operador turístico, preparar un paquete de documentos para turistas, comprar muebles y equipos, enviar empleados a un viaje de estudios, aumentar los costos de publicidad, crear su propio sitio web: todo esto ejemplos de toma de decisiones de gestión en turismo. Este campo de actividad requiere conocimientos y habilidades especiales por parte de los gerentes.

Requisitos para la competencia profesional de los directivos en el ámbito del turismo. sugerir:

1) Conocimiento de la tecnología de venta de productos turísticos.

2) Habilidades de comunicación empresarial y conocimientos de psicología del cliente.

3) Conocimiento de los fundamentos de los estudios regionales y las principales direcciones del turismo.

4) Capacidad para trabajar con documentos y bases de datos.

5) Conocimiento del marco legal de las actividades turísticas.

6) Dominio de las tecnologías de Internet, habilidades de ventas y reservas en línea.

7) Utilice modelos de comportamiento positivos.

Recordemos los conceptos básicos de gestión turística que aparecen en los actos legislativos.

Turismo— salidas (viajes) temporales de ciudadanos de la Federación de Rusia, ciudadanos extranjeros y apátridas (en adelante, ciudadanos) de su lugar de residencia permanente con fines sanitarios, educativos, profesionales, comerciales, deportivos, religiosos y otros, sin realizar actividades remuneradas actividades en el país (lugar) de estancia temporal;

Actividades turísticas— actividades de operadores turísticos y agencias de viajes, así como otras actividades de organización de viajes;

Turista- un ciudadano que visita el país (lugar) de estancia temporal con fines sanitarios, educativos, profesionales, comerciales, deportivos, religiosos y otros, sin realizar actividades remuneradas durante un período de 24 horas a 6 meses seguidos ni pasar al menos una noche permanecer;

Industria del turismo- un conjunto de hoteles y otras instalaciones de alojamiento, medios de transporte, instalaciones de restauración pública, instalaciones y medios de entretenimiento, instalaciones educativas, comerciales, recreativas, deportivas y de otro tipo, organizaciones que se dedican a actividades de operadores turísticos y agencias de viajes, así como organizaciones que ofrecen excursiones servicios y servicios de guías - traductores;

Producto turístico— el derecho a un recorrido destinado a la venta a turistas;

Actividades del operador turístico— actividades para la formación, promoción y venta de un producto turístico, realizadas sobre la base de una licencia por una persona jurídica o un empresario individual (en adelante, el operador turístico);

Actividades de agencia de viajes.- actividades de promoción y venta de un producto turístico, realizadas sobre la base de una licencia por una persona jurídica o un empresario individual (en adelante, agente de viajes);

Paquete turístico— un documento que acredite el hecho de la transferencia del producto turístico;

Bono turístico- un documento que establezca el derecho del turista a los servicios incluidos en el recorrido y que confirme el hecho de su prestación.

Tenga en cuenta que las agencias de viajes son, por regla general, organizaciones pequeñas con personal limitado. El éxito de una organización de este tipo depende de la capacidad de los gerentes para responder oportunamente a las solicitudes de los consumidores y a la situación del mercado.

Los grandes operadores turísticos promocionan productos turísticos en los mercados regionales. Deberían preocuparse por la calidad de los tours y el servicio.

Las decisiones que se toman en las organizaciones turísticas dependen del tipo de actividad turística (operador turístico, agencia de viajes, etc.)

Decisiones de gestión tomadas en una organización de operador turístico:

• celebrar acuerdos con representantes regionales;
• apoyo material de la organización,
• realización de campañas publicitarias y promociones;
• celebrar contratos con clientes individuales;
• desarrollo de nuevas áreas de actividad turística;
• entrar en nuevos mercados;
• celebrar acuerdos con socios extranjeros;
• creación de un fondo de reserva;
• creación de un sistema de ventas electrónicas y su mejora;
• crear condiciones para garantizar la seguridad de los turistas, etc.

Decisiones de gestión tomadas en una organización de agencia de viajes:

• celebrar acuerdos con operadores turísticos, propietarios de marcas famosas,
• preparación de un paquete de documentos para turistas;
• apoyo material a la empresa, decoración de locales y suministro de material de oficina;
• enviar empleados a recibir formación;
• creación de un sitio web de la organización y promoción en el mercado;
• uso de un sistema de reserva electrónico;
• organizar un sistema eficaz de trabajo con los clientes (por teléfono y en persona);
• resolver situaciones y problemas imprevistos.

Un directivo de una empresa turística dedica la mayor parte de su tiempo a comunicarse y comunicarse con los consumidores, por lo que se debe prestar especial atención a la creación de una cultura corporativa adecuada en un contexto de alta gestión.

La cultura es un conjunto de tradiciones, normas, valores, significados, ideas, sistemas de signos característicos de una comunidad social.

Cultura organizacional, según la definición de E. Schein, es un conjunto de ideas básicas colectivas adquiridas por un grupo al resolver problemas de adaptación a los cambios en el entorno externo y de integración interna.

Los elementos constitutivos de la cultura organizacional son:

• estereotipos de comportamiento observados en la interacción de las personas (idioma, costumbres, tradiciones);
• normas grupales (valores, estándares característicos de los grupos de trabajo);
• valores proclamados (principios y valores declarados públicamente por los que se esfuerza la organización);
• filosofía formal (principios generales e ideológicos que determinarán las acciones del grupo en relación con accionistas, empleados, clientes, intermediarios);
• reglas del juego (reglas de comportamiento en el trabajo, restricciones que un recién llegado debe aprender);
• clima (sentimientos determinados por la composición física del grupo y la manera en que interactúan los miembros);
• experiencia práctica existente (métodos y técnicas que no requieren registro escrito);
• forma de pensar y modelos mentales (sistemas que determinan la percepción, el pensamiento y el lenguaje, transmitidos a los miembros del grupo en la etapa de socialización);
• significados aceptados (comprensión mutua instantánea que surge durante la comunicación);
• metáforas básicas (ideas, sentimientos e imágenes desarrolladas por un grupo para la autodeterminación, plasmadas en edificios, estructuras de oficinas y otros aspectos materiales, reflejan las reacciones emocionales y estéticas de los miembros del grupo).

La cultura tiene propiedades. Universalidad, informalidad y sostenibilidad. Abarca todos los aspectos de la actividad y está asociado a tradiciones que se han repetido a lo largo de los años.

La cultura cumple Características: adaptación, integración interna, coordinación del comportamiento del personal, optimización de la motivación de los empleados y perfilado de la imagen de la organización.

Cultura de las organizaciones turísticas. se caracteriza por un pronunciado enfoque en las necesidades del consumidor e incluye:

1) Una cultura especial de comunicación con los clientes (comprensión, información, decencia)

2) Tradiciones y atmósfera de viajes y recreación.

3) Normas grupales para una actividad efectiva conjunta y libre de conflictos.

4) Filosofía de satisfacción integral de las necesidades del cliente

5) Clima socio-psicológico favorable

6) Habilidades operativas competentes para trabajar con equipos de oficina y bases de datos.

7) Metáforas básicas incorporadas en la decoración de oficinas, diseño de habitaciones, dirigidas a turistas potenciales (mobiliario cómodo; equipamiento de oficina moderno; souvenirs que recuerdan viajes; folletos y revistas informando sobre destinos de vacaciones, etc.)

8) Apertura al mundo y otras culturas.

Aspectos sociales de la toma de decisiones de gestión en la industria turística. se puede caracterizar de la siguiente manera.

1) Se imponen altas exigencias a la competencia de los gerentes, al crecimiento de su iniciativa y responsabilidad.

2) El papel de las comunicaciones está aumentando; la retroalimentación de los consumidores es necesaria

3) Las características de comportamiento de los gerentes y la cultura organizacional se caracterizan por un enfoque en los consumidores.

4) Prevalece el estilo de liderazgo democrático, el no conflicto y la resolución conjunta de problemas.

5) Los métodos de RR.HH. están enfocados a la formación y el desarrollo continuo del personal.

6) Lograr la eficiencia es posible sujeto a la creación de una cultura especial de la organización.

Así, el desarrollo de decisiones de gestión en turismo es iniciativa, trabajo creativo, enfoque innovador del trabajo, buena voluntad y acción acorde a la situación.

3. Organización del proceso de desarrollo de decisiones de gestión y seguimiento de la implementación de medidas.

3.1. Métodos para desarrollar decisiones de gestión.

Para tomar decisiones informadas es necesario confiar en la experiencia, el conocimiento y la intuición de los especialistas. Las decisiones colegiadas y grupales tienen ventajas significativas sobre las decisiones individuales. Por lo tanto, en la gestión se presta considerable atención a las cuestiones del trabajo en grupo, en equipo, así como a las formas de desarrollar soluciones conjuntas. En este caso, los directivos y especialistas involucrados en el desarrollo de soluciones pueden considerarse expertos en el problema elegido. Los métodos de evaluación de expertos implican organizar el trabajo con especialistas, procesar sus opiniones, expresadas en forma cuantitativa y cualitativa, con el fin de preparar información para la toma de decisiones.

Arroz. 3. Ejemplo de árbol de causa y efecto para una organización turística

Métodos expertos para desarrollar decisiones de gestión.- Se trata de métodos que se basan en el análisis y la promediación, de diversas formas, de las opiniones y juicios de expertos especializados sobre los temas considerados. A menudo va acompañado de la creación de grupos de trabajo especiales de especialistas y una comisión de expertos. Los expertos pueden ser gerentes responsables de tomar decisiones importantes y son especialistas bastante competentes.

Métodos de evaluación de expertos: Delphi, mesa redonda, lluvia de ideas, método de escenarios, método de promedio ponderado, juego de negocios, método ringi japonés.

Delfos- uno de los métodos de previsión de expertos, basado en una evaluación coherente por parte de especialistas de cualquier alternativa propuesta. Se puede aplicar en el proceso de toma de decisiones de gestión de grupos seleccionando la mejor alternativa. Los resultados de las evaluaciones de expertos se ingresan en una tabla (Ver: tabla 5).

Consideremos cómo se puede aplicar el método Delphi para tomar decisiones de gestión en una agencia de viajes.

Digamos que una organización turística tiene el problema de reducir su estatus competitivo en el contexto de la aparición de nuevos competidores con ventajas significativas (marca conocida, precios bajos).

Objetivo: desarrollar una solución de gestión óptima a través de una sesión grupal y el uso de técnicas de evaluación de expertos.

Nivel 1. El problema se discute en un grupo de especialistas, se construye un árbol de relaciones causa-efecto (árbol de problemas) (Ver: Fig.3)

Etapa 2. Utilizando el método de lluvia de ideas, se identifican entre 5 y 8 alternativas, que son formas de resolver el problema en consideración.

Etapa 3. Con base en la tabla Delphi (Ver Tabla 2), se determinan las alternativas más significativas.

Método de promedio ponderado Es eficaz para que los expertos evalúen una serie de alternativas y opciones para soluciones poco estructuradas.

Se puede utilizar un sistema de criterios ponderados para evaluar a los proveedores de productos. En la primera etapa, los expertos evalúan directamente los criterios de selección. Supongamos el precio de los paquetes turísticos, las bonificaciones por volumen de oferta, etc. Todos los criterios están “ponderados” en relación con el criterio principal (Ver: tabla 3). Todas las posibles opciones de solución se evalúan utilizando criterios ponderados seleccionados. Digamos que hay cuatro empresas de tour operadores: A, B, C, D. De hecho, puede haber muchas más. En esta etapa se realiza una valoración comparativa de cada empresa para cada criterio (Ver: tabla 4).

En la última etapa, la ponderación total de las opciones se determina teniendo en cuenta las diferentes categorías de "ponderación" de cada criterio, es decir, los indicadores de peso de los criterios de selección se multiplican por las opciones ponderadas para cada fila (Ver: Tabla 3). La valoración total ponderada muestra la valoración más adecuada de las empresas proveedoras de productos turísticos.

Modelar una decisión de gestión es el desarrollo de una opción de solución en forma abstracta, sugiriendo la posibilidad de cambio, operando con una gran cantidad de variables y analizando escenarios y situaciones relacionadas con esta solución. El objetivo principal de modelar una decisión de gestión es seleccionar la mejor opción, teniendo en cuenta la previsibilidad de la situación. La ventaja de modelar una decisión de gestión como método es que un gerente puede utilizar todo su potencial: inteligencia, intuición, habilidades de gestión y capacidad de previsión racional.

Representación funcional-descomposicional del sistema en forma de agregado. Complementa los métodos de modelado matemático. Lo más conveniente es utilizar la representación general del sistema en forma de un modelo matemático, por ejemplo, en forma de bucles de servicio o un modelo vectorial (ver: Fig. 4).

Arroz. 4. Representación del sistema como agregado

Los métodos para desarrollar decisiones de gestión discutidos anteriormente permiten aumentar la eficiencia de la gestión, porque en este caso se analiza una serie de factores que influyen en el desarrollo de la organización. Los factores o condiciones que un líder individual puede no notar si toma una decisión se analizan de manera integral y sistemática cuando se utilizan métodos grupales y expertos. Las formas grupales de desarrollo de soluciones son más efectivas y confiables en comparación con los métodos individuales.

4.2. Eficiencia, control y calidad de las decisiones de gestión

Eficiencia de las decisiones de gestión.— se trata de 1) un conjunto de indicadores que indican el logro de los objetivos de la organización y el logro de ciertos resultados en sus actividades; 2) el resultado principal de las actividades de los gerentes para transformar el sistema de gestión y los procesos que ocurren en la organización.

La eficacia de las decisiones de gestión está determinada por tres grupos principales de indicadores de desempeño organizacional:

1) Indicadores de eficiencia económica:

• ganancia;
• ingresos por ventas;
• rentabilidad;
• precio de coste;
• rentabilidad;
• liquidez;
• costos de gestión.

• calidad de productos o servicios;
• Productividad laboral;
• la relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios;
• fondo salarial (nómina);
• salario promedio;
• pérdida de tiempo de trabajo por 1 empleado (días-persona);
• calidad del trabajo del personal (puntos o %).

• rotación de personal (la relación entre el número de empleados despedidos y el número total de personal),
• nivel de disciplina laboral (la relación entre el número de casos de violación de la disciplina laboral y de desempeño y el número total de personal),
• relación entre personal directivo, trabajadores y empleados,
• uniformidad de la carga de personal,
• coeficiente de participación laboral (KTU) o contribución (KTV)
• Clima socio-psicológico en el equipo.

Calidad de la decisión de gestión.- un conjunto de propiedades que tiene una decisión de gestión que satisface, en un grado u otro, las necesidades de resolver exitosamente un problema (oportunidad, focalización, especificidad y otras propiedades) (Ver: Fig. 5.)

Las decisiones de gestión deben ser confiables, oportunas, específicas, planificadas y efectivas.

Control sobre la ejecución de las decisiones de gestión. Es un conjunto de procedimientos y técnicas de gestión de actividades que se utilizan para registrar y ajustar las actividades que se llevan a cabo.

Métodos de seguimiento de la implementación de las decisiones de gestión.

1) Registro de los resultados de las actividades realizadas.

2) Análisis de la documentación informativa.

3) Conversaciones y reuniones de negocios.

4) Ajuste de planes.

5) Análisis de indicadores de desempeño de los departamentos, servicios y de la organización en su conjunto.

6) Motivación para la participación en el desarrollo de soluciones.

Arroz. 5. Condiciones y factores que determinan la calidad de las decisiones de gestión.

El control es un componente importante del proceso de desarrollo de decisiones de gestión; afecta la productividad laboral, la calidad de los productos (servicios) y la efectividad de las decisiones.

La teoría moderna utiliza técnicas y métodos que permiten identificar las causas del deterioro de la calidad y descubrir relaciones de causa y efecto entre una serie de factores.

Diagrama causal de Ishikawa es un método experto que apareció por primera vez en Japón y se utiliza para identificar las causas de fallas en los procesos tecnológicos cuando las violaciones obvias son difíciles de detectar. Consideremos un diagrama de causa y efecto usando el ejemplo de una organización turística (Ver: Fig. 6).

Las organizaciones turísticas a menudo tienen que lidiar con hechos ocultos, no siempre obvios, que empeoran la calidad de los servicios.

Por ejemplo, a menudo en las organizaciones la forma de comunicación con los consumidores no cumple con los altos estándares del servicio internacional. Posible: falta de atención o, por el contrario, presión excesiva sobre el cliente. Puede haber inflexibilidad en la comunicación. En las empresas de viajes son relevantes los problemas de conocimiento insuficiente de los clientes, incumplimiento de los términos de las relaciones contractuales, seguridad de los turistas, etc.

En este esquema, es necesario detectar relaciones de causa y efecto entre el indicador principal (calidad de los servicios de una organización turística), los principales grupos de factores que influyen y las razones de la disminución de la calidad por separado en cada grupo. Así, durante un análisis coherente, podemos descubrir razones ocultas que afectan negativamente a la calidad.

El peso de cada indicador se calcula por medios expertos, es decir. Se determina qué tan importante es este factor para asegurar la calidad de los servicios de una organización turística.

Las decisiones de gestión que se toman en las organizaciones turísticas pueden cambiar la calidad de los servicios, mejorarla o, por el contrario, empeorarla. Una organización puede volverse competitiva o, por el contrario, puede perder sus ventajas en el mercado. Todo esto depende de las habilidades y capacidad del gerente para tomar decisiones óptimas y oportunas, así como elegir el mejor estilo de gestión del equipo de trabajo.

Sin duda, las prioridades de las decisiones de gestión en el negocio turístico deben ser: calidad, valor de marca y estrategia a largo plazo.

Arroz. 6. Ejemplo de diagrama de causa y efecto de Ishikawa de una organización turística

4.3. Parámetros de la efectividad de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas.

Eficiencia de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas está determinado por un conjunto de indicadores que indican el logro de las metas y el crecimiento de la competitividad de la organización.

Destaquemos los principales grupos de indicadores de una organización turística exitosa.

1) Indicadores de competitividad de una organización turística:

• cuota de mercado;
• valor de marca;
• la capacidad de utilizar la mejor estrategia de precios;
• calidad del producto turístico;
• amplia selección de productos turísticos;
• servicio de alto nivel,
• el uso de medios de promoción de productos turísticos que puedan contribuir al crecimiento de la imagen de la empresa, al aumento del volumen de ventas y a la rentabilidad de la organización;
• la oportunidad de utilizar recursos que pueden hacer que los productos turísticos sean aún más atractivos para el público objetivo.

2) Indicadores de calidad y productividad del trabajo:

• competencia del personal;
• el personal está enfocado a trabajar en este campo de actividad;
• un conjunto de motivos morales y materiales para las actividades del personal como ventaja;
• fondo salarial (nómina);
• equipar los lugares de trabajo con equipamiento de oficina moderno;
• formación continua del personal;
• nivel de disciplina de desempeño;
• implementación de planes de calendario y consecución de indicadores planificados.

3) Indicadores de eficiencia social:

• reducción de la rotación de personal;
• clima socio-psicológico favorable en el equipo;
• la cultura organizacional está orientada al cliente;
• alto nivel de corporativismo (compromiso con las actividades turísticas, objetivos comunes de los empleados y la organización);
• competencia para comunicarse con los clientes;
• mantener un ambiente especial para viajes y recreación;
• Habilidades del personal hábil para trabajar con bancos de datos y utilizar sistemas de información modernos.

Entonces, los parámetros de efectividad de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas son el principal resultado de las actividades de los gerentes. Los gerentes desarrollan soluciones oportunas y altamente efectivas y pueden ofrecer a los consumidores productos turísticos de alta calidad. Un producto turístico seguro y de alta calidad es lo que el consumidor quiere ver.

Sistema de gestión de calidad de una organización turística.- se trata de un conjunto de elementos interrelacionados, cuyo objetivo principal es satisfacer las necesidades de los consumidores, brindarles servicios y productos turísticos de alta calidad (Ver: Fig. 7.). La calidad se entiende como una medida de la satisfacción del consumidor, así como del cumplimiento de normas y documentos reglamentarios y técnicos.

Arroz. 7. Sistema de gestión de la calidad de una organización turística.

Para proteger los derechos e intereses de los turistas, se llevan a cabo la concesión de licencias, la estandarización de las actividades de los operadores turísticos y agencias de viajes, así como de los objetos de la industria turística, y la certificación del producto turístico.

Los factores que determinan la calidad de un producto turístico dependen del tipo de producto. Actualmente, el mercado de la industria turística ofrece una amplia variedad de programas y productos.

Principales tipos de productos turísticos y destinos turísticos:

• excursiones y recorridos en autobús;
• cruceros fluviales y marítimos;
• turismo extremo;
• turismo de eventos (festivales, eventos públicos, etc.);
• turismo médico y de salud;
• turismo interno (vacaciones en Rusia);
• turismo deportivo;
• programas de recreación para niños y jóvenes;
• programas de recreación en la playa en invierno y verano;
• Turismo de negocios;
• turismo individual;
• turismo receptor (recepción y atención de turistas extranjeros);
• educación en el extranjero.

Calidad del recorrido Es un conjunto de indicadores que expresa la medida de la satisfacción del cliente, el cumplimiento de las normas y requisitos reglamentarios.

La calidad de un recorrido está determinada por una serie de indicadores.

1) Velar por los derechos de los turistas, su seguridad y el cumplimiento de las obligaciones contractuales.

En preparación del viaje, durante el viaje, incluido el tránsito, el turista tiene derecho a:

• información necesaria y confiable sobre las reglas de entrada al país (lugar) de estancia temporal y estancia allí, sobre las costumbres de la población local, sobre rituales religiosos, monumentos naturales, historia, cultura y otros atractivos turísticos;
• libertad de circulación, libre acceso a los recursos turísticos, teniendo en cuenta las medidas restrictivas adoptadas en el país (lugar) de estancia temporal;
• garantizar la seguridad personal, sus derechos como consumidor y la seguridad de su propiedad, recibir atención médica de emergencia sin obstáculos;
• compensación por pérdidas e indemnización por daño moral en caso de incumplimiento de los términos del contrato de compraventa minorista de un producto turístico (contrato) por parte de un operador turístico o agente de viajes en la forma prescrita por la legislación de la Federación de Rusia ;
• asistencia de las autoridades (gobiernos locales) del país (lugar) de estancia temporal para obtener asistencia legal y de otro tipo de emergencia;
• acceso sin obstáculos a las comunicaciones.

2) Calidad de los servicios incluidos en el tour:

• el precio del producto turístico y el procedimiento para su pago;
• procedimiento de recepción, despedida y acompañamiento de turistas;
• número mínimo de turistas en un grupo;
• seguro turístico en caso de enfermedad repentina o accidente;
• ubicación conveniente del hotel (lugar) de descanso;
• seguridad en el hotel (lugar) de estadía del turista;
• limpieza y comodidad de las habitaciones;
• precio por habitación;
• Servicios adicionales;
• servicio de restaurante;
• calidad de la organización de excursiones;
• organización de eventos de entretenimiento;
• calidad de los servicios de los centros de salud;
• disponibilidad de máquinas de ejercicio y equipamiento deportivo;
• proximidad (distancia) de los objetos naturales o creados artificialmente deseados (mar, reservas naturales, piscinas, parques de atracciones, etc.);
• actitud del personal del hotel;
• implementación del cronograma de excursiones y eventos;
• calidad de los servicios de guía (traductor);
• contingente de vacacionistas.

La calidad de un viaje está determinada por una serie de indicadores que requieren un análisis cuidadoso, una investigación de mercado y las solicitudes de los consumidores. Un gestor de turismo puede enfrentar desafíos y circunstancias que son difíciles de predecir y superar. Desastres ambientales, tsunamis, inundaciones, cancelaciones de vuelos, robos, ataques a turistas y otros hechos que puedan enfrentar los empleados de las agencias de viajes. Durante el período de vacaciones, el turista espera recibir nuevas impresiones agradables. Se traslada de un país a otro, de su región a un lugar de residencia completamente diferente en características naturales y culturales. En consecuencia, factores negativos, mala calidad del servicio, retrasos en los vuelos, etc. pueden incitarlo a utilizar los servicios de otra compañía de viajes. Una organización turística debe cumplir con todas sus obligaciones, anticiparse a los deseos de los turistas y cuidar la alta calidad de su servicio. La eficacia en el desarrollo de decisiones de gestión en las organizaciones turísticas está determinada, en primer lugar, por la plena satisfacción de las demandas de los consumidores.

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Introducción

La toma de decisiones, así como el intercambio de información, es una parte integral de cualquier función de gestión. La necesidad de tomar decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión, está asociada a todas las áreas y aspectos de la actividad de gestión y es su quintaesencia. Por eso es tan importante comprender la naturaleza y esencia de las decisiones.

La toma de una decisión de gestión siempre está asociada a la existencia de un problema urgente en una determinada situación. Resolver un problema es un proceso que consta de una secuencia de acciones sucesivas. Este proceso comienza desde el momento en que se detecta una situación problemática y finaliza con la implementación de la solución elegida (la mejor opción entre posibles alternativas) y la evaluación del resultado de la resolución del problema.

La relevancia de este tema radica en el hecho de que el jefe de cualquier organización se enfrenta todos los días a la implementación de decisiones de gestión. Y la forma correcta en que se acepte determinará todas las actividades futuras de la empresa. La toma de decisiones de gestión está influenciada por factores que reflejan las características del gerente que toma la decisión, las características de la influencia negativa del entorno externo, así como las consecuencias negativas asociadas, las limitaciones de información, la interdependencia de las decisiones tomadas y otros factores.

El propósito de este trabajo de curso es estudiar la esencia de las decisiones de gestión y el proceso de implementación en la empresa.

El propósito del trabajo del curso condujo a la formulación de las siguientes tareas:

- investigación del aspecto teórico para fundamentar la esencia de la categoría "decisiones de gestión";

Investigación de las principales etapas, modelos y métodos del proceso de toma de decisiones de gestión;

Implementación de la tecnología para la toma de decisiones de gestión utilizando el ejemplo de un gerente (gerente anticrisis) de una organización de construcción.

El objeto del estudio es la Empresa Unitaria Industrial Republicana "Planta de Materiales de Construcción Goryn", especializada en la producción de ladrillos y piedras cerámicas.

El tema del trabajo del curso son las cuestiones teóricas y prácticas de la organización de la toma de decisiones de gestión y los métodos para analizar la eficacia de su implementación y control.

1. Concepto, esencia y clasificación de las decisiones de gestión.

¿Cuál es la solución? Intentemos primero dar las características más generales. Por lo general, en el proceso de cualquier actividad, surgen situaciones en las que una persona o grupo de personas se enfrenta a la necesidad de elegir una de varias opciones de acción posibles. El resultado de esta elección será la decisión. De este modo, solución - es una elección de alternativa.

Cada uno de nosotros tiene que elegir algo decenas de veces al día (aunque no siempre sin pensarlo), desarrollando nuestras capacidades y adquiriendo capacidad de toma de decisiones a través de nuestra propia experiencia. Hay muchos ejemplos: elegir ropa de un guardarropa existente, elegir platos del menú propuesto, elegir la ruta de transporte más conveniente, elegir un lugar de vacaciones, elegir una especialidad al recibir una educación vocacional, elegir un tipo de depósito bancario, etc. La lista es fácil de continuar.

Cualquier acción de un individuo o acción de un grupo está precedida por una decisión. Las decisiones son una forma universal de comportamiento tanto para individuos como para grupos sociales. Esta universalidad se explica por la naturaleza consciente y decidida de la actividad humana. Sin embargo, a pesar de la universalidad de las decisiones, su adopción en el proceso de gestión de una organización difiere significativamente de las decisiones tomadas en la vida privada (5, págs. 18-19).

Lo que distingue las decisiones de gestión (organizativas):

1. Objetivos. Sujeto de gestión (ya sea un individuo o un grupo)
toma una decisión no basándose en sus propias necesidades (aunque su influencia juega un papel determinado), sino con el fin de
resolver problemas de una organización específica.

2. Consecuencias. La elección privada de un individuo afecta
su propia vida y puede afectar a algunos seres queridos
él gente. Un gerente, especialmente uno de alto rango, elige
gestión de acciones no sólo para uno mismo, sino también para la organización en
en general y a sus empleados, y sus decisiones pueden afectar significativamente la vida de muchas personas. Si la organización es grande y
influyente, las decisiones de sus dirigentes pueden afectar gravemente a la situación socioeconómica de regiones enteras.
Por ejemplo, la decisión de cerrar una operación empresarial no rentable puede aumentar significativamente la tasa de desempleo.

3. División del trabajo. Si en la vida privada una persona, al tomar una decisión, por regla general, la lleva a cabo él mismo, entonces en una organización existe una cierta división del trabajo: algunos trabajadores (gerentes) están ocupados resolviendo problemas emergentes y tomando decisiones, mientras que otros ( artistas) están ocupados implementando decisiones ya tomadas.

4. Profesionalismo. En la vida privada, cada persona toma sus propias decisiones basándose en su inteligencia y experiencia. En la gestión de una organización, la toma de decisiones es un proceso mucho más complejo, responsable y formalizado que requiere formación profesional. No todos los empleados de la organización, sino sólo aquellos con ciertos conocimientos y habilidades profesionales, tienen la autoridad para tomar ciertas decisiones de forma independiente (8, págs. 291-294).

Habiendo considerado estas características distintivas de la toma de decisiones en las organizaciones, podemos dar la siguiente definición de decisión de gestión.

Decisión de gestión

En el proceso de gestión de las organizaciones se toman una enorme cantidad de decisiones muy diversas y que tienen diferentes características. Sin embargo, existen algunas características comunes que permiten clasificar este conjunto de una determinada manera. Esta clasificación se presenta en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1. Clasificación de decisiones de gestión.

Veámoslo con más detalle.

- El grado de recurrencia del problema. Dependiendo de la recurrencia del problema que requiere solución, todas las decisiones de gestión se pueden dividir en soluciones tradicionales, que se encuentran repetidamente en la práctica de gestión, cuando solo es necesario elegir entre las alternativas existentes, y soluciones atípicas y no estándar, cuando su búsqueda está asociada principalmente a la generación de nuevas alternativas.

- La importancia del objetivo. Tomar una decisión puede ser desalentador
objetivo propio e independiente o ser un medio,
contribuir al logro de un objetivo de orden superior. EN
Según esto, las decisiones pueden ser estratégicas o
táctico.

- Esfera de influencia. El resultado de la decisión puede afectar
en una o más divisiones de la organización. En este caso, la solución puede considerarse local. La decisión, sin embargo, también puede tomarse con el objetivo de influir en el trabajo de la organización en su conjunto, en cuyo caso será global.

- Duración de la implementación. La implementación de la solución puede tardar varias horas, días o meses. Si transcurre un período de tiempo relativamente corto entre la adopción de una decisión y su finalización, la decisión es de corto plazo. Al mismo tiempo, el número y la importancia de las decisiones prometedoras a largo plazo, los resultados de la implementación
que puede eliminarse durante varios años.

- Consecuencias previstas. La mayoría de las decisiones de gestión en el proceso de su implementación se pueden ajustar de una forma u otra para eliminar posibles desviaciones o tener en cuenta nuevos factores, es decir, son ajustables. Al mismo tiempo, también hay decisiones cuyas consecuencias son irreversibles.

- Naturaleza de la información utilizada. Dependiendo de
Según el grado de integridad y confiabilidad de la información disponible para el gerente, las decisiones de gestión pueden ser deterministas (adoptadas en condiciones de certeza) o probabilísticas (adoptadas en condiciones de riesgo o incertidumbre). Estas condiciones juegan un papel extremadamente importante en la toma de decisiones, así que veámoslas con más detalle.

Soluciones deterministas Se aceptan en condiciones de certeza, cuando el directivo tiene información casi completa y confiable sobre el problema que está resolviendo, lo que le permite conocer exactamente el resultado de cada una de las alternativas. Sólo existe un resultado de este tipo y la probabilidad de que ocurra es cercana a uno.

probabilístico Se llaman decisiones tomadas en condiciones de riesgo o incertidumbre.

A las decisiones tomadas en condiciones de riesgo, incluyen aquellos cuyos resultados no son seguros, pero se conoce la probabilidad de cada resultado. La probabilidad se define como el grado de posibilidad de que ocurra un evento determinado y varía de 0 a 1. La suma de las probabilidades de todas las alternativas debe ser igual a uno. La probabilidad se puede determinar utilizando métodos matemáticos basados ​​en el análisis estadístico de datos experimentales. Por ejemplo, las compañías de seguros de vida, basándose en el análisis de datos demográficos, pueden predecir las tasas de mortalidad en determinadas categorías de edad con un alto grado de precisión y, sobre esta base, determinar las tarifas de seguro y el volumen de primas de seguro que les permiten pagar el seguro. primas y obtener ganancias. Esta probabilidad, calculada a partir de información que permite realizar un pronóstico estadísticamente confiable, se denomina objetivo.

En algunos casos, sin embargo, la organización no dispone de información suficiente para evaluar objetivamente la probabilidad de posibles acontecimientos. En tales situaciones, los gerentes cuentan con la ayuda de la experiencia que les dice Qué esto es lo más probable que suceda. En estos casos, la estimación de probabilidad es subjetivo.

Un ejemplo de decisión tomada en condiciones de riesgo es la decisión de una empresa de transporte de asegurar su flota de automóviles.

El gerente no sabe exactamente si habrá accidentes y cuántos y qué daños causarán, pero por las estadísticas de accidentes de transporte sabe que uno de cada diez automóviles sufre un accidente una vez al año y el daño promedio es de $1000 ( las cifras son arbitrarias). Si una organización tiene 100 automóviles, es probable que en un año se produzcan 10 accidentes con una pérdida total de 10 000 dólares. En realidad, puede haber menos accidentes, pero más daños, o viceversa. En base a esto, se toma una decisión sobre la conveniencia de contratar un seguro de vehículo y el monto de la suma asegurada.

En una economía de mercado, un directivo debe tener en cuenta el nivel de riesgo como el factor más importante a la hora de tomar decisiones.

La decisión está tomada en condiciones de incertidumbre, cuando por falta de información sea imposible cuantificar la probabilidad de sus posibles resultados. Esto es bastante común cuando se resuelven problemas nuevos y atípicos, cuando los factores a considerar son tan nuevos o complejos que es imposible obtener suficiente información sobre ellos. La incertidumbre también es característica de algunas decisiones que deben tomarse en situaciones que cambian rápidamente. Como resultado, la probabilidad de una determinada alternativa no puede evaluarse con un grado suficiente de fiabilidad.

Ante la incertidumbre, un directivo puede utilizar dos opciones principales:

1) intentar obtener información adicional y
Volver a analizar el problema para reducir su novedad y complejidad. Combinado con experiencia e intuición, esto le permitirá evaluar la probabilidad subjetiva percibida de posibles resultados;

2) cuando no hay suficiente tiempo y/o fondos para recopilar información adicional, hay que confiar en la experiencia pasada y la intuición al tomar decisiones.

Algunas decisiones, normalmente típicas y repetitivas, pueden formalizarse con éxito, es decir, tomarse según un algoritmo predeterminado. En otras palabras, solución formalizada - es el resultado de realizar una secuencia predeterminada de acciones. Por ejemplo, al elaborar un cronograma para el mantenimiento de reparación de equipos, el jefe

un taller puede basarse en una norma que requiera una cierta relación entre la cantidad de equipos y el personal operativo. Si hay 50 unidades de equipo en un taller y el estándar de mantenimiento es de 10 unidades por trabajador de reparación, entonces el taller debe tener cinco trabajadores de reparación. De manera similar, cuando un administrador financiero decide invertir los fondos disponibles en valores gubernamentales, elige entre diferentes tipos de bonos dependiendo de cuál de ellos proporciona el mayor retorno de la inversión en un momento dado. La elección se realiza sobre la base de un simple cálculo de la rentabilidad final de cada opción y determinando cuál es la más rentable.

La formalización de la toma de decisiones aumenta la eficiencia de la gestión al reducir la probabilidad de error y ahorrar tiempo: no es necesario volver a desarrollar una solución cada vez que surge una situación correspondiente. Por lo tanto, la dirección de las organizaciones a menudo formaliza soluciones para determinadas situaciones que se repiten periódicamente, desarrollando reglas, instrucciones y estándares adecuados.

Al mismo tiempo, en el proceso de gestión de las organizaciones, a menudo surgen situaciones nuevas, atípicas y problemas atípicos que no pueden resolverse formalmente. En tales casos, la capacidad intelectual, el talento y la iniciativa personal de los directivos desempeñan un papel importante.

Por supuesto, en la práctica, la mayoría de las decisiones ocupan una posición intermedia entre estos dos puntos extremos, permitiendo tanto la manifestación de la iniciativa personal como el uso de un procedimiento formal en el proceso de su desarrollo. Los métodos específicos utilizados en el proceso de toma de decisiones se analizan a continuación.

Si la elección de la mejor alternativa se realiza de acuerdo con un solo criterio (lo cual es típico de las decisiones formalizadas), entonces la decisión que se tomará será simple y de un solo criterio. Por el contrario, cuando la alternativa elegida debe satisfacer varios criterios simultáneamente, la decisión será compleja y multicriterio. En la práctica de la gestión, la gran mayoría de las decisiones son multicriterio, ya que deben cumplir simultáneamente criterios tales como: volumen de ganancias, rentabilidad, nivel de calidad, participación de mercado, nivel de empleo, período de implementación, etc.

Quien elige entre las alternativas disponibles para la decisión final puede ser una sola persona y su decisión será, por tanto, única. Sin embargo, en la práctica de la gestión moderna se enfrentan cada vez más situaciones y problemas complejos, cuya solución requiere un análisis integral e integrado, es decir, la participación de un grupo de directivos y especialistas. Estas decisiones grupales o colectivas se denominan colegiado. La mayor profesionalización y la profundización de la especialización de la gestión conducen a la difusión generalizada de formas colegiadas de toma de decisiones. También es necesario tener en cuenta que determinadas decisiones están calificadas jurídicamente como colegiadas. Por ejemplo, determinadas decisiones en una sociedad anónima (sobre el pago de dividendos, distribución de pérdidas y ganancias, transacciones importantes, elección de órganos de gobierno, reorganización, etc.) son competencia exclusiva de la junta general de accionistas. La forma colegiada de toma de decisiones, por supuesto, reduce la eficiencia de la gestión y "erosiona" la responsabilidad por sus resultados, pero previene errores y abusos graves y aumenta la validez de la elección.

Sobre esta base, las decisiones de gestión se pueden dividir en fijas o documentadas (es decir, redactadas en forma de algún tipo de documento: orden, instrucción, carta, etc.) e indocumentadas (que no tienen forma documental, oral). . La mayoría de las decisiones en el aparato de gestión están documentadas, pero las decisiones pequeñas e insignificantes, así como las decisiones tomadas en situaciones de emergencia, agudas y urgentes, pueden no estar documentadas (11, págs. 118-132).

2. Tecnología y técnicas para la toma de decisiones de gestión. Métodos de toma de decisiones de gestión.

Estructura y contenido del proceso de toma de decisiones.. Para un directivo, la toma de decisiones no es un fin en sí mismo. Lo principal que debería preocupar a un gerente no es la elección de la alternativa en sí, sino la resolución de un problema de gestión específico. Muy a menudo, esto no requiere una única decisión, sino una determinada secuencia de decisiones y, lo más importante, su implementación. Por tanto, una decisión no es un acto puntual, sino el resultado de un proceso que se desarrolla en el tiempo y tiene una determinada estructura. En base a esto, podemos dar la siguiente definición de este proceso. Proceso de toma de decisiones - Se trata de una secuencia cíclica de acciones de un sujeto de gestión encaminadas a resolver los problemas de la organización y consistente en analizar la situación, generar alternativas, tomar una decisión y organizar su implementación (1, págs. 178-181).

Consideremos las etapas del proceso de toma de decisiones de gestión.

- Análisis de la situación. Para que surja la necesidad de tomar una decisión de gestión, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que haya provocado o pueda provocar una desviación del modo de funcionamiento dado del sistema, es decir, la presencia de una situación de gestión. Por tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación.

El análisis de una situación de gestión requiere la recopilación y el procesamiento de información. Esta etapa cumple la función de la percepción que tiene la organización del entorno externo e interno. Los datos sobre el estado de los principales factores ambientales y el estado de cosas en la organización son recibidos por gerentes y especialistas que clasifican, analizan información y comparan los valores reales de los parámetros controlados con los planificados o pronosticados, lo que a su vez les permite identificar problemas que deben resolverse.

- Problema de identificación. El primer paso para la solución de un problema es su definición, o diagnóstico, completo y correcto. Como suele decirse, formular correctamente un problema significa resolverlo a medias.

Hay dos opiniones sobre la esencia del problema. Según uno, se considera problema una situación en la que no se logran los objetivos establecidos o hay una desviación de un nivel determinado, por ejemplo, un capataz puede encontrar que la productividad laboral o la calidad de los productos en su sitio está por debajo de lo normal. . Según otro, el problema también debería considerarse como una oportunidad potencial para mejorar la eficiencia. Combinando ambos enfoques, entenderemos por el problema es la discrepancia entre los estados deseados y reales objeto gestionado.

Identificar y formular un problema es un procedimiento muy complejo. El hecho es que en el momento de su aparición, muchos de los problemas más importantes están mal estructurados, es decir, no contienen objetivos obvios, formas alternativas de lograrlos o ideas sobre los costos y efectos asociados con cada opción. Llevar estos problemas a una claridad cuantitativa (estructuración) requiere que los gerentes no sólo tengan conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición y un enfoque creativo.

En terminología médica, el primer paso para diagnosticar un problema complejo es identificar los síntomas. Los síntomas comunes de la enfermedad de una organización son: bajos beneficios, volumen de ventas, productividad laboral, calidad de los bienes y servicios; Altos costos, rotación de personal, numerosos conflictos. Identificar los síntomas ayuda a identificar el problema en términos generales, pero así como diferentes enfermedades suelen tener síntomas comunes (los dolores de cabeza pueden ser causados ​​por fatiga normal e hipertensión), diferentes causas pueden causar problemas organizativos similares (la mala calidad de un producto puede ser consecuencia de equipos desgastados y calificaciones insuficientes de los trabajadores). Por lo tanto, los directivos deberían investigar más profundamente las causas del problema y no apresurarse a eliminar sólo sus síntomas.

Tampoco debemos olvidar que todos los elementos y el trabajo de una organización están interconectados y resolver un problema en una parte de la organización puede generar problemas en otras. Por lo tanto, al definir el problema a resolver, uno debe esforzarse por garantizar que el número de problemas nuevos que surjan sea mínimo.

ACERCA DE definir criterios de selección. Antes de considerar posibles opciones para resolver un problema, el gerente necesita determinar Indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se seleccionará la mejor. Estos indicadores suelen denominarse Criteria de selección. Por ejemplo, al decidir comprar nuevos equipos, puede centrarse en los criterios de precio, rendimiento, costos operativos, ergonomía, etc., y si decide contratar un nuevo empleado, los criterios de selección entre los candidatos pueden ser educación, experiencia laboral. , edad , cualidades personales.

- Desarrollo de alternativas. La siguiente etapa es desarrollar un conjunto de soluciones alternativas al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las formas alternativas posibles de resolver un problema; sólo en este caso la solución puede ser óptima. Sin embargo, en la práctica, el gerente no tiene (y no puede tener) tales reservas de conocimiento y tiempo para formular y evaluar todas las alternativas posibles. Los gerentes son muy conscientes de que encontrar la solución óptima es muy difícil, requiere mucho tiempo y es costoso, por lo que no buscan la solución óptima, sino una opción suficientemente buena y aceptable para resolver el problema. Los criterios de selección definidos en la etapa anterior ayudan a descartar alternativas que antes no eran adecuadas.

Junto con la situación en la que las opciones para resolver un problema se conocen de antemano o se descubren sin mucha dificultad, a menudo surgen situaciones en las que el problema que se está resolviendo no se ha encontrado antes, es decir, se desconocen las posibles alternativas y primero deben formularse. En tales casos, la discusión colectiva del problema y la generación de alternativas son muy útiles.

- Seleccionando una alternativa. Una vez desarrolladas posibles soluciones al problema, es necesario evaluarlas, es decir, comparar las ventajas y desventajas de cada alternativa y analizar objetivamente los resultados probables de su implementación. Para comparar opciones de solución, es necesario contar con estándares o criterios mediante los cuales se puedan comparar.

Cabe señalar que, dado que la elección se hace, por regla general, basándose en varios criterios y no en uno, siempre tiene el carácter de un compromiso. Además, al evaluar posibles opciones de solución, el gestor se ocupa en realidad de estimaciones predictivas de los valores que se comparan, y siempre son probabilísticas. Por tanto, es muy importante tener en cuenta el factor de riesgo, es decir, determinar la probabilidad de que se realice cada alternativa. Tener en cuenta el factor de riesgo conduce a una revisión del concepto mismo de mejor solución: no es la opción que maximiza o minimiza algún indicador, sino la que asegura su consecución. con el mayor grado de probabilidad.

- Acuerdo sobre la solución. En los sistemas de gestión modernos, como resultado de la división del trabajo, ha surgido una situación en la que algunos empleados de la organización preparan y desarrollan decisiones, otros las aceptan o aprueban y otros las implementan. En otras palabras, el directivo muchas veces aprueba y asume la responsabilidad de una decisión que él no desarrolló; los especialistas que prepararon y analizaron la decisión no participan en su implementación, y los implementadores no participan en la preparación y discusión de las decisiones que se están preparando. La toma de decisiones de gestión en una organización a menudo se considera erróneamente como un proceso individual y no grupal. Mientras tanto, aunque las principales etapas de la PPR por parte de organizaciones e individuos coinciden, la formación de decisiones en una organización es significativamente diferente de la toma de decisiones individual. Es la organización, y no el líder individual, la que debe responder a los problemas emergentes. Y no sólo un líder, sino todos los miembros de la organización deben esforzarse por mejorar la eficiencia de su trabajo. Por supuesto, los gerentes eligen el rumbo de la organización, pero para que la decisión se implemente es necesaria la acción conjunta de todos los miembros de la organización. Por tanto, en los procesos de toma de decisiones grupales, la etapa de coordinación juega un papel muy significativo.

Idealmente, los artistas actúan de acuerdo con las decisiones de los gerentes, pero la práctica está lejos de ser ideal y esto no siempre sucede. La aceptación de una solución rara vez es automática, incluso si es claramente buena. Por lo tanto, el gerente debe convencer de la exactitud de su punto de vista, demostrar a los empleados que su decisión trae beneficios tanto para la organización como para sus miembros individuales. La práctica muestra que la probabilidad de una implementación rápida y efectiva aumenta significativamente cuando los artistas tienen la oportunidad de expresar su opinión sobre la decisión que se está tomando, hacer sugerencias, comentarios, etc. Entonces la decisión tomada se percibe como propia y no impuesta "desde arriba". .” Por tanto, la mejor manera de llegar a un acuerdo sobre una decisión es involucrar a los empleados en el proceso de toma de la misma. Por supuesto, este método no debe ser absoluto: hay situaciones en las que esto es imposible o irracional y el gerente se ve obligado a tomar una decisión solo, sin recurrir a discusiones y aprobaciones, pero debemos recordar que ignorar sistemáticamente las opiniones de los subordinados conduce a un estilo de liderazgo autoritario.

- Gestión de implementación. El proceso de solución de un problema no termina con la elección de una alternativa: para obtener un efecto real es necesario implementar la decisión tomada. Ésta es precisamente la tarea principal de esta etapa.

Para implementar con éxito una solución, primero es necesario determinar un conjunto de trabajos y recursos y distribuirlos según los ejecutores y los plazos, es decir, prever quién, dónde, cuándo y qué acciones se deben tomar y qué recursos se necesitan para ello. . Para decisiones bastante importantes, esto puede requerir el desarrollo de un programa para implementar la solución. Durante la implementación de este plan, el gerente debe monitorear cómo se está implementando la decisión, brindar asistencia si es necesario y realizar ciertos ajustes.

- Seguimiento y evaluación de resultados. Incluso después de que la decisión finalmente se haya puesto en práctica, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse completamente completado, ya que aún es necesario verificar si está justificado. Este objetivo lo cumple la etapa de control, que desempeña una función de retroalimentación en este proceso. En esta etapa se miden y evalúan las consecuencias de una decisión, o se comparan los resultados reales con los que el directivo esperaba obtener.

No debemos olvidar que la solución es siempre temporal. El período de su acción efectiva puede considerarse igual al período de relativa constancia de la situación problemática. Más allá de sus límites, la solución puede dejar de tener efecto e incluso convertirse en lo contrario: no contribuir a resolver el problema, sino agravarlo. En este sentido, la principal tarea del control es identificar oportunamente la efectividad decreciente de una decisión y la necesidad de ajustarla o tomar una nueva decisión. Además, la implementación de esta etapa es fuente de acumulación y sistematización de experiencias en la toma de decisiones.

El problema del seguimiento de las decisiones de gestión es muy relevante, especialmente para las grandes organizaciones burocráticas.

Se pueden tomar muchas decisiones razonables y útiles, pero sin un sistema racionalmente organizado para monitorear la ejecución, permanecerán en las "profundidades del trabajo de oficina" y no darán el efecto esperado (8, págs. 156-167).

En el proceso de resolución de problemas complejos, con el fin de fortalecer la capacidad de los gerentes para tomar decisiones informadas y objetivas, se pueden utilizar varios métodos científicos para su desarrollo y optimización, que generalmente se dividen en dos clases principales: métodos de modelado y métodos de evaluación de expertos. .

- Métodos de modelado(también llamados métodos de investigación operativa) se basan en el uso de modelos matemáticos para resolver los problemas de gestión más comunes.

El desarrollo y optimización de una solución a un problema específico utilizando métodos de modelado es un procedimiento bastante complejo que puede representarse mediante una secuencia de etapas principales:

Formulación del problema;

Determinación del criterio de efectividad de la operación analizada;

Medición cuantitativa de factores que influyen en la operación en estudio;

Construcción de un modelo matemático del objeto en estudio (operación);

Solución cuantitativa del modelo y búsqueda de la solución óptima;

Comprobar la adecuación del modelo y la solución encontrada a la situación analizada;

Corrección y actualización del modelo.

El número de modelos específicos diferentes es casi tan grande como el número de problemas para los que están diseñados. Su consideración detallada está más allá del alcance de este libro de texto y es el tema de una disciplina académica especial, por lo que nombraremos solo los tipos de modelos más comunes.

- Modelos de teoría de juegos. La mayoría de las transacciones comerciales pueden considerarse acciones realizadas en condiciones de oposición. Las contraataques deben incluir, por ejemplo, factores como un accidente, incendio, robo, huelga, incumplimiento de obligaciones contractuales, etc. Sin embargo, el caso más común de contraataque es la competencia. Por tanto, una de las condiciones más importantes de las que depende el éxito de una organización es la competitividad. Evidentemente, la capacidad de predecir las acciones de los competidores es una ventaja importante para cualquier organización comercial. Al tomar una decisión, debes elegir una alternativa que te permita reducir el grado de oposición, lo que a su vez reducirá el grado de riesgo. Esta oportunidad se la brinda al gerente la teoría de juegos, cuyos modelos matemáticos lo alientan a analizar posibles alternativas a sus acciones, teniendo en cuenta posibles acciones de represalia de los competidores.

Los modelos de teoría de juegos, desarrollados originalmente con fines estratégicos militares, también se utilizan en los negocios para predecir la reacción de los competidores a decisiones tomadas, por ejemplo, a cambios de precios, el lanzamiento de nuevos tipos de bienes y servicios, la entrada a nuevos segmentos de mercado, etc.

Así, al decidir cambiar el nivel de precios de sus productos, la dirección de la empresa debe predecir la reacción y posibles represalias de sus principales competidores. Y si utilizando un modelo de teoría de juegos se establece que, por ejemplo, los competidores no harán lo mismo si el precio aumenta, la organización, para no caer en una posición desventajosa, deberá abandonar esta alternativa y buscar otra solución. al problema.

Sin embargo, cabe señalar que estos modelos se utilizan muy raramente, ya que están demasiado simplificados en comparación con las situaciones económicas reales, que son tan cambiantes que las previsiones resultantes no son muy fiables.

- Modelos de teoría de colas o servicio óptimo se utilizan para encontrar el número óptimo de canales de servicio en un cierto nivel de demanda de ellos. Las situaciones en las que dichos modelos pueden resultar útiles incluyen, por ejemplo, determinar el número de líneas telefónicas necesarias para responder las llamadas de los clientes; trolebuses en la ruta, necesarios para evitar grandes colas en las paradas; cajeros de banco para que los clientes no tengan que esperar hasta poder atenderlos, etc. El problema aquí es que los canales de atención adicionales (más líneas telefónicas, trolebuses o empleados bancarios) requieren recursos adicionales, y su carga es desigual (capacidad excesiva disponibilidad en algunos periodos de tiempo y aparición de colas en otros). Por lo tanto, es necesario encontrar una solución que equilibre los costos adicionales de ampliar los canales de servicio y las pérdidas por su falta. Los modelos de teoría de colas sirven como herramienta para encontrar una solución óptima.

- Modelos de gestión de inventarios. Cualquier organización debe mantener un cierto nivel de inventario de sus recursos con el fin de evitar tiempos de inactividad o interrupciones en los procesos tecnológicos y la venta de bienes o servicios. Una empresa manufacturera requiere ciertas reservas de materiales, componentes, productos terminados, para un banco - efectivo, para un hospital - medicamentos, herramientas, etc. Mantener un alto nivel de inventarios aumenta la confiabilidad de la organización y elimina las pérdidas asociadas con su escasez. Por otro lado, la creación de inventarios requiere costos adicionales de almacenamiento, transporte, seguros, etc. Además, el exceso de inventarios inmoviliza el capital de trabajo e impide la inversión rentable de capital, por ejemplo, en valores o depósitos bancarios.

Los modelos de gestión de inventarios permiten encontrar la solución óptima, es decir, un nivel de inventario que minimice los costos de su creación y mantenimiento a un determinado nivel de continuidad de los procesos productivos.

- Modelos de programación lineal Se utiliza para encontrar la solución óptima en una situación de distribución de recursos escasos en presencia de necesidades competitivas. Por ejemplo, utilizando un modelo de programación lineal, un gerente de producción puede determinar el programa de producción óptimo, es decir, calcular cuántos productos de cada tipo se deben producir para obtener la mayor ganancia con volúmenes conocidos de materiales y piezas, tiempo de operación del equipo y el tiempo de operación del equipo. Rentabilidad de cada tipo de producto.

La mayoría de los modelos de optimización desarrollados para uso práctico se reducen a problemas de programación lineal. Sin embargo, teniendo en cuenta la naturaleza de las operaciones analizadas y las formas existentes de dependencia de factores, también se pueden utilizar modelos de otros tipos: para formas no lineales de dependencia del resultado de la operación de los factores principales: modelos de programación no lineal; si es necesario, incluya el factor tiempo en el análisis: modelos de programación dinámica; con la influencia probabilística de factores en el resultado de la operación: modelos de estadística matemática (análisis de correlación y regresión).

- Métodos de valoración de expertos. A la hora de desarrollar y justificar muchas decisiones que total o parcialmente no son susceptibles de análisis cuantitativo, los métodos de evaluación de expertos aportan un efecto significativo.

La esencia de los métodos de toma de decisiones de expertos es obtener respuestas de los especialistas a las preguntas que se les plantean. La información recibida de los expertos, para minimizar los errores y la influencia del factor subjetivo, se procesa mediante procedimientos lógicos y matemáticos especiales y se convierte en una forma conveniente para elegir una solución.

Para preparar y realizar el examen, se forma un grupo organizativo que proporcione las condiciones para el trabajo eficaz de los expertos. Las principales tareas de este grupo:

Planteamiento del problema, determinación del propósito y objetivos del examen;

Desarrollo de un procedimiento de examen;

Selección, prueba de competencias y formación de un grupo de expertos;

Realizar una encuesta de expertos y obtener sus evaluaciones;

Procesamiento, formalización e interpretación de la información recibida.

Entre los métodos de evaluación de expertos, los métodos de encuesta grupal se utilizan ampliamente y se utilizan en la práctica: el método de comisión, el método de lluvia de ideas y varias modificaciones del método Delphi. La gran importancia de estos métodos es que potencian el elemento de colegialidad en el proceso de toma de decisiones complejas y, utilizando la intuición y la generación colectiva de ideas, permiten encontrar soluciones nuevas y originales a problemas que no se pueden alcanzar utilizando únicamente el razonamiento lógico. (9, págs. 58-64).

3. Características financieras y económicas de PRUE “Gorynsky KSM”

La empresa unitaria republicana de producción "Planta de materiales de construcción Gorynsky" (en adelante PRUP "Gorynsky KSM") se especializa en la producción de ladrillos cerámicos, se puso en funcionamiento en 1970 y originalmente se llamaba "Planta de tuberías de drenaje de cerámica".

En 1993 se completó la reconstrucción de la planta utilizando el equipo de fabricación de ladrillos SMK-350. Orgtekhstrom diseñó una planta para la producción de materiales cerámicos en Gorynsky KSM PRUE. El proyecto se basa en un complejo de equipos altamente mecanizados SMK-350, reproducido en colaboración con la empresa Unimorando (Italia). La capacidad de diseño de la línea de producción es de 60 millones de unidades. ladrillo estándar por año.

Como se puede ver en la Fig. 3.1., la empresa tiene una estructura organizativa de dos niveles. La empresa está dirigida por un gerente designado para el cargo por el Tribunal Económico Supremo de la República de Bielorrusia; a él está subordinado el director ejecutivo, al que a su vez están subordinados todos los empleados de la empresa.

La principal actividad de la planta es la producción de ladrillos y piedras cerámicas. La empresa produce los siguientes productos:

- revestimiento cerámico engrosado y ladrillos ordinarios;

- piedras cerámicas faciales y ordinarias efectivas;

- ladrillo cerámico macizo simple;

- ladrillo molido quemado;

- Piedras cerámicas con huecos horizontales.

Figura 3.1. Estructura de gestión organizativa de PRUE "Gorynsky KSM"

Los datos sobre los principales indicadores económicos de las actividades de PRUE "Gorynsky KSM" en el período 2003 - 2005 se presentan en el cuadro 3.1.

Tabla 3.1. - Análisis de la dinámica de los principales indicadores económicos de PRUE “Gorynsky KSM” en dinámica para 2003-2005.

Basado en los datos de la Tabla 3.1. Podemos sacar la siguiente conclusión: al comparar los indicadores de desempeño de la empresa en 2005 con el mismo período de 2003, se encontró que la empresa en 2005 recibió ingresos por un monto de 2082 millones de rublos, lo que supera en 4 veces los ingresos de 2003. Esta tendencia positiva se observa con un ligero aumento en los precios de los productos de la planta (en promedio 15,9%), lo que indica la presencia de demanda de los productos de la empresa y mayores esfuerzos para venderlos.

El costo de los productos vendidos en 2005 ascendió a 3683 millones de rublos, lo que superó el nivel de 2003 en 2557 millones de rublos, 2004 en 1615 millones de rublos... Como puede verse en la tabla, el aumento del costo excede el nivel de crecimiento en ingresos por ventas, que al nivel actual los precios de los productos indican la imposibilidad de cubrir los costos de producción, el volumen de ventas establecido y la necesidad de aumentar la producción de productos, incluidos nuevos tipos de productos.

Según los resultados de las actividades de 2005, la empresa recibió una pérdida por ventas de 1.601 millones de rublos, cifra que supera el nivel de 2003 y 2004 en 1.012 y 623 millones de rublos. respectivamente. La pérdida de la planta se debió al aumento constante del costo por unidad de producción y no se justifica por los bajos precios de los productos (regulación estatal de precios). Una de las formas de salir de esta situación es aumentar el volumen de producción, lo que la planta no puede todavía lo hago por varias razones.

Consideraremos la provisión de recursos laborales por parte de la empresa y la eficiencia de su uso en la Tabla 3.2.

Tabla 3.2. - Análisis de disponibilidad y eficiencia de uso.

recursos laborales PRUE "Gorynsky KSM" para 2003-2005.

Analizando la tabla anterior, podemos concluir que el número medio de empleados de la planta en 2005 fue de 271 personas, lo que supera el nivel de este indicador en 2003 en 61 personas. y para 22 personas. Nivel de 2004. Este incremento se debió a la puesta en funcionamiento de un taller de deshidratación de arcillas, lo que resultó en la atracción de trabajadores.

La producción anual media por empleado en 2005 fue de 6.361,6 mil rublos, 3.736,7 mil rublos más que la misma cifra en 2003.

El indicador de intensidad laboral del producto en 2005 fue de 0,28 mil horas-hombre, 0,08 mil horas-hombre menos que el nivel de este indicador en 2004, lo que a su vez indica un aumento de la productividad laboral.

Una de las principales razones que llevaron al declive económico de la empresa y a su insolvencia es la falta de personal altamente calificado, es decir, especialistas en fabricación de ladrillos.

Durante 2001-2005. Además de recuperar el número de empleados, se prestó especial atención a las cuestiones de formación, reciclaje del personal y mejora de su nivel profesional.

Se presenta un análisis de la dinámica y estructura de los activos fijos de PRUE “Gorynsky KSM” utilizando la Tabla 3.3.

Basado en la tabla 3.3. Podemos decir que en 2005 la empresa tenía un valor enorme de activos fijos, más de 82 mil millones de rublos. Además, la mayor parte de la estructura de activos fijos la ocupan los edificios y estructuras (52,2%), seguida de la maquinaria y equipo (42,5%).

Habiendo examinado esta tabla en términos de dinámica, vemos que el costo de los activos fijos en 2005 ascendió a 82,513 millones de rublos, 14,941 millones de rublos más que el nivel de 2003... Este fenómeno se produjo debido a un aumento en el costo de maquinaria y equipo en 2005 en comparación con 2003 por 7.763 millones de rublos. (puesta en servicio de un nuevo horno cuyo combustible es gas natural) y el costo de los edificios y estructuras en 6276 millones de rublos... Si consideramos los cambios en el valor de los activos fijos en 2005 en comparación con 2004, podemos concluir que los cambios no son significativo. Por lo tanto, hubo una disminución en el costo de los activos fijos en 120 millones de rublos, debido a una disminución en el costo de maquinaria y equipo en 131 millones de rublos y un aumento en la partida de otros tipos en 11 millones de rublos.

Analizaremos el estado de los activos de producción de la planta utilizando la Tabla 3.4.

Tabla 3.4. - Análisis del estado de los activos productivos de PRUE “Gorynsky KSM” en dinámica para 2003-2005.

En la Tabla 3.4 vemos que la empresa tiene activos fijos, cuyo valor contable al 1 de enero de 2006 es de 82,5 mil millones de rublos.

El estado de los activos fijos se caracteriza por un alto grado de depreciación acumulada (desgaste): 56,4% en 2005, 54% en 2004 y 52% en 2003. El coeficiente de renovación en 2003 fue de 0,27, en 2004 de 0,22 y en 2005 de 0,001, lo que es inferior al nivel de este indicador en 2003 y 2004 en 0,269 y 0,219, respectivamente. Esto indica que a pesar de la crisis financiera y la falta de capital de trabajo propio, la empresa está trabajando en el reequipamiento técnico. Para 2003-2005 Para la reconstrucción y modernización de la producción se gastaron 1.491,6 millones de rublos, incluidos 558,7 millones de rublos de capital de trabajo propio.

Los principales costos de producción del principal tipo de producto se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 3.5. - Análisis de la dinámica y estructura de los costos de producción de PRUE “Gorynsky KSM” en dinámica para 2003-2005.

Basado en los datos de la Tabla 3.5. Esquemáticamente, la estructura de los costos de producción será la siguiente.

Arroz. 3.2. La estructura de los costos de producción de PRUE "Gorynsky KSM" en dinámica para 2003-2005.

Este cuadro muestra que la mayor parte de la estructura de costos la ocupan los costos de materiales (37,1% en 2003, 42,1% en 2004 y 45,75% en 2005). El aumento de este indicador se debe al aumento del nivel de los precios del combustible y la electricidad, que ocupan una parte importante de la estructura de los costes de materiales. Los costes laborales representaron el 23,6% de la estructura de costes en 2003, el 25,1% en 2004 y el 24,76% en 2005. El aumento de este indicador está asociado a un aumento en el número de trabajadores de la planta, así como al salario promedio mensual.

Veamos otro cuadro auxiliar que caracterizará los aspectos económicos del trabajo de esta planta durante los años 2003-2005.

Tabla 3.6. Evaluación de la situación financiera de PRUE "Gorynsky KSM" en dinámica para 2003-2005.

El índice de liquidez actual caracteriza la provisión de capital de trabajo por parte de la organización para llevar a cabo sus actividades y el pago oportuno de obligaciones urgentes. Como muestran los datos del Cuadro 1.4.7, este coeficiente se mantuvo sin cambios durante 2003 y 2004 y asciende a 0,3, y en 2005 este coeficiente disminuyó en 0,1 y ascendió a 0,2, que es menos que el valor estándar establecido para los materiales de construcción industriales. El valor de este coeficiente confirma que, a pesar de que la empresa está en funcionamiento, no tiene suficiente capital de trabajo propio y no puede pagar las obligaciones urgentes de manera oportuna.

El índice de liquidez absoluta en 2005 fue de 0,003, inferior al valor estándar de 0,2. Esto, a su vez, afecta negativamente a la solvencia de la empresa.

El coeficiente de provisión de capital de trabajo propio muestra qué parte de todo el capital de trabajo cubre la empresa a expensas de su propio capital de trabajo. Este coeficiente para los períodos analizados tiene un valor negativo y está por debajo del estándar (0,15). Este indicador caracteriza la disponibilidad insuficiente del capital de trabajo propio de la empresa, necesario para la estabilidad financiera.

Así, el análisis de la situación financiera y la solvencia de PRUE "Gorynsky KSM" estableció que, a pesar de la situación financiera insatisfactoria, la empresa tiene tendencias positivas hacia la reducción de la insolvencia aumentando el volumen de producción y ventas de productos, reduciendo los costos reales de producción con mayor , salida gradual para actividades financieras y económicas efectivas.

4. Tecnología para la toma de decisiones de gestión siguiendo el ejemplo del director de PRUE "Gorynsky KSM"

Resolvamos la situación usando el ejemplo del jefe de la organización de construcción PRUE "Planta de materiales de construcción Gorynsky".

Cuando el servicio de control y auditoría comprobó las actividades de esta empresa, se reveló una infracción en cuanto al mantenimiento de dos vehículos oficiales a la vez, lo que, a su vez, contradice la legislación vigente.

Para salir de esta situación, el líder tomará una decisión basada en el juicio, es decir, sopesará todos los aspectos positivos y negativos y elegirá la mejor alternativa (opción).

Las principales etapas para resolver esta situación fueron las siguientes:

1. análisis de problemas. En este caso, el gerente identificó la esencia del problema. En este caso, el gerente vio la esencia del problema en el hecho de que el mantenimiento de un segundo vehículo de empresa está prohibido por ley y los costes de su mantenimiento (depreciación, gasolina, repuestos, etc.) empeoran significativamente la situación financiera de la empresa. , porque el monto de los costos recae directamente sobre los gastos no operativos, lo que reduce las ganancias de la empresa en el monto de los costos.

El análisis del problema, a su vez, determinó la esencia de la decisión. En este caso, el objetivo es salir de esta situación de una forma que no contradiga la ley y no cause daños a la empresa en forma de multa. El directivo en este caso no ve ninguna restricción para tomar esta decisión.

2. Identificación y evaluación de alternativas, selección de soluciones.

Como el directivo tiene poco tiempo para formular todas las alternativas posibles, se limitó a sólo dos:

1) transferir la segunda máquina tecnológica a la categoría de trabajo, dejando así solo una, lo que no contradice la legislación vigente.

2) conservar dos automóviles, pero cargar los costos de mantenimiento del segundo a su salario (es decir, deducirlo de su salario).

La evaluación de la primera alternativa supone que si solo queda una máquina tecnológica, entonces el ingeniero de transporte líder tendrá que viajar al trabajo en autobús.

Y como vive en otra zona, a 30 km de esta empresa, y no hay autobuses matutinos todos los días, el empleado no puede llegar a tiempo a trabajar (sino solo a las 10 en punto), y mucho menos llegará a la mañana. reuniones donde se toman decisiones los principales problemas y tareas planteadas para el día de hoy. Las molestias de desplazarse al trabajo pueden ser un motivo para buscar trabajo en su área local. Y la empresa no puede perder a un empleado con tanta experiencia, porque... Le costó mucho convencerlo de trabajar aquí en una empresa constructora. Esta persona mantiene la disciplina. Sus subordinados lo respetan y ejecutan todas sus órdenes de producción. Es un especialista muy competente e inteligente. Su pérdida para la empresa será una gran pérdida que no se puede permitir.

La segunda alternativa implica asumir grandes gastos para el mantenimiento de un segundo coche, privándose así de un déficit de salario. Esto, a su vez, empeorará la situación financiera del administrador. Pero, por otro lado, brindará la oportunidad de retener y retener a un especialista tan competente en su empresa.

3) Elegir una solución racional. Dado que este jefe de la organización, a la hora de tomar la decisión correcta, se guía por la orientación empresarial, así como por las relaciones personales con este especialista, aceptó la segunda opción, sacrificando su salario en aras de la producción. Al mismo tiempo, creó una orden para la empresa, en la que estipulaba su decisión, es decir. en este caso, el gerente encontró una salida a la situación actual por sí solo, sin la ayuda de nadie (ver Apéndice No. 1).

Consideremos otro ejemplo más complejo de cómo tomar una decisión de gestión.

De conformidad con la Ley de la República de Bielorrusia "Sobre la previsión estatal y los programas para el desarrollo socioeconómico de la República de Bielorrusia", todas las empresas de cualquier forma de propiedad elaboran anualmente planes de negocios para un proyecto de inversión para la modernización y reconstrucción de las empresas existentes. producción. Así, la PRUE “Planta de Materiales de Construcción Gorynsky” se enfrentó a la situación actual.

En este caso, la decisión organizativa será tipo programado. Esto se evidencia por el hecho de que se produce una secuencia de acciones para lograr un determinado resultado. En este caso, el número de opciones posibles es limitado (aquí los principales indicadores para elaborar este plan de negocios son el volumen de producción con la capacidad de producción disponible y la cantidad de equipos comprados y modernizados). Son estos indicadores los que serán decisivos para elaborar un plan de desarrollo de inversiones. Aquí se emprenderá una tarea matemática que dará la respuesta: con qué volumen de producción se obtendrá el mayor beneficio para una mayor reconstrucción y modernización de la producción principal. Esta solución programada contiene procedimientos ya programados para aplicar determinadas acciones para resolver el problema que han tenido lugar en la práctica de la organización y del directivo que toma la decisión. Para la tarea que nos ocupa se aplicarán métodos estándar y procedimientos adecuados para su resolución. En este caso particular, el director de la planta no tendrá que dedicar mucho esfuerzo y tiempo a la metodología para la toma de decisiones de gestión.

El gerente, según el esquema anterior, emite una orden para que la empresa cree un grupo de trabajo para desarrollar un plan de negocios para 2006, para 2006-2010, que incluirá a todos los especialistas necesarios. Por lo tanto, esta decisión es correcta, ya que en años anteriores el mismo esquema de acción dio un resultado positivo (ver Anexo No. 2).

Sin embargo, el 13 de enero de 2006 se emitió el Decreto del Presidente de la República de Bielorrusia "Sobre la reestructuración de la deuda y algunas medidas para la rehabilitación financiera de organizaciones estatales no rentables". Esta lista de organizaciones no rentables del Ministerio de Arquitectura y Construcción de la República de Bielorrusia también incluye PRUE “Gorynsky KSM”.

La implementación de este decreto implica un aplazamiento total de las cuentas por pagar acumuladas al 1 de enero de 2006 durante 5 años (esta deuda en la planta al 1 de enero de 2006 ascendía a 4.522 millones de rublos). El decreto permite cancelar posteriormente las cuentas por pagar existentes después de 3 años (en un 50%, después de 5 años) en un 100%, si los siguientes pagos se reembolsan mensualmente dentro de 5 años:

1. gas y electricidad;

2. Salarios e impuestos sobre la nómina;

3. Al Fondo de Protección Social en la forma del 35% del salario;

4. préstamos bancarios e intereses sobre su utilización;

5. oficina de representación de Belgosstrakh;

6. Pagos de impuestos corrientes.

Por lo tanto, la implementación de este Decreto debería afectar significativamente la situación financiera de la empresa, ya que al final del período de cinco años, con el pago mensual completo de los pagos corrientes anteriores, el monto total de las cuentas por pagar se cancelará a la empresa.

En este caso, el gerente se enfrentará a una solución no programada, es decir, el método para resolver este problema es nuevo, nunca antes encontrado en la práctica.

Para resolver el problema, el gerente necesitará dedicar mucho más tiempo y conocimientos para tomar la decisión de gestión correcta.

Primero, es necesario recopilar toda la información disponible sobre este Decreto Presidencial. Estúdialo detenidamente y comprende todas sus complejidades.

En segundo lugar, transmitir a todas las partes interesadas que la empresa tiene esa oportunidad y no puede desaprovecharla.

En tercer lugar, familiarice a cada empleado con la innovación y discútala en una reunión.

En este ejemplo, los principales elementos del proceso de toma de decisiones de gestión fueron los siguientes:

Diagnóstico del problema y fijación de objetivos para la decisión;

Formular restricciones y criterios para evaluar la elección de una alternativa al tomar una decisión;

Identificación de opciones alternativas para una posible solución, su evaluación;

Elegir una solución racional.

Diagnóstico del problema. Implica determinar la esencia del problema. La entrada en este Decreto implica la búsqueda y aprovechamiento de nuevas oportunidades. Determinar la esencia del problema que surgió nos permitió formular un objetivo específico para tomar una decisión: firmar este Decreto Presidencial a toda costa y después de 5 años mejorar nuestra difícil situación financiera mediante el pago de las cuentas por pagar existentes.

Formulación de restricciones y criterios.. Para implementar este problema, las posibles soluciones pueden no ser realistas. Por ejemplo, una empresa solo puede pagar mensualmente los siguientes pagos corrientes: salarios e impuestos sobre los salarios por un monto del 1%. 4% e impuesto sobre la renta; gas y electricidad; préstamos. Y debido a la falta de fondos, las obligaciones tributarias y el 35% del impuesto al Fondo Federal de Seguridad Social siguen impagos. Esta cantidad mensual es de aproximadamente 120-130 millones de rublos. Por lo tanto, las principales limitaciones en este caso no son la plena utilización de la capacidad de producción, los altos defectos en los productos manufacturados y las grandes existencias de bienes ilíquidos en los almacenes de la empresa. Por lo tanto, el criterio principal en este caso será un aumento mensual de los ingresos de la empresa de 120 a 130 millones de rublos. en todas las formas que sea necesario encontrar.

Identificar alternativas. Para ello, el gerente realiza un análisis en profundidad de la situación actual y también considera en el futuro todas las consecuencias si no se hace nada. Los directivos identificaron una serie de alternativas, a saber:

1. cobro total de cuentas por cobrar, envío de productos que se realizará únicamente en condiciones de pago anticipado, venta de existencias ilíquidas de inventario a precios negociados, aumento del volumen de servicios prestados a la población, cancelación de equipos y componentes que tengan quedar inutilizable con la contabilización de chatarra y componentes y piezas retornables con su posterior venta, reducción de productos defectuosos. En su opinión, esto supondrá una entrada adicional de dinero de entre 120 y 130 millones de rublos. mensual;

2. aumentar el volumen de producción, producir nuevos tipos de productos que satisfagan los requisitos de la demanda, introducir nuevas tecnologías para reducir la intensidad energética y material del proceso de producción (esto permitirá reducir el consumo de electricidad y gas para la producción y conducir a una reducción de los pagos por el consumo de electricidad y gas).

Una evaluación de dos alternativas muestra que para implementar la primera alternativa, la empresa necesita muy poco tiempo (publicar anuncios adicionales para la venta de productos y la prestación de servicios adicionales a la población), el cobro de cuentas por cobrar se puede realizar con la ayuda de En un futuro próximo también se puede recurrir al tribunal o a las autoridades fiscales para congelar la cuenta corriente, en un futuro próximo se puede proceder a la entrega de la chatarra existente, etc. Es decir, la implementación de la primera alternativa requiere una pequeña cantidad de tiempo y fondos y costos adicionales.

La segunda alternativa sólo puede implementarse a largo plazo, ya que el lanzamiento de nuevos productos requiere un período de tiempo significativo y la introducción de nuevas tecnologías implica una importante pérdida de tiempo y dinero. Actualmente no es posible aumentar el volumen de producción en esta empresa, ya que los recursos son limitados, así como por el alto desgaste del equipo (hasta un 80-90% de desgaste de su parte activa), lo que reduce la carga total del túnel. horno.

Elegir una solución racional. Habiendo evaluado las posibles alternativas, el gerente de Gorynsky KSM PRUE elige la primera, guiado por el hecho de que su implementación comenzará de inmediato, ya que el tiempo para la entrada en el Decreto Presidencial es de solo 1 mes. Por lo tanto, esta decisión de gestión ahora se ha tomado correctamente (ver Apéndice 3).

En el futuro, para implementar el Decreto, también se pondrá en práctica la segunda alternativa, que permitirá maximizar los ingresos y con ello saldar sus obligaciones actuales. Esta decisión se tomó basándose en el juicio.

Si las decisiones de gestión se clasifican según características, obtenemos lo siguiente:

1. El grado de recurrencia del problema. A la hora de elaborar un plan de negocio para 2006 y el quinquenio, la decisión de la dirección fue tradicional, es decir, se ha encontrado muchas veces antes en la práctica del directivo. Es decir, el administrador sólo eligió entre alternativas utilizadas anteriormente. Y en lo que respecta al uso de la segunda máquina tecnológica y la implementación del Decreto Presidencial No. 27, la decisión de la dirección tomó la forma atípico, ya que la búsqueda de una solución estuvo asociada a la generación de nuevas alternativas.

2. Importancia del objetivo. En todos los casos de toma de una decisión de gestión, su finalidad fue de carácter estratégico, ya que la toma de decisiones persigue un objetivo propio e independiente.

3. Esfera de influencia. En el primer ejemplo, el resultado de la decisión afectó a una división de la empresa (el servicio de contabilidad, que controlará mensualmente los gastos de viaje y deducirá su importe del salario del gerente), por lo que la decisión puede considerarse local. En los siguientes ejemplos, la decisión de gestión toma la forma global, ya que se aplica con el objetivo de influir en el trabajo de toda la organización en su conjunto.

4. Duración de la implementación. En todos los ejemplos dados, la duración de la implementación es de largo plazo, ya que los resultados de la implementación de las decisiones de gestión adoptadas se eliminan durante varios años.

5. Naturaleza de la información utilizada. Todas las decisiones tomadas son determinista decisiones, ya que fueron tomadas bajo condiciones de certeza, ya que el gerente cuenta con información casi completa y confiable respecto de los problemas a resolver, lo que le permitió conocer exactamente el resultado de cada una de las alternativas de elección.

Cabe señalar que en la práctica de tomar decisiones de gestión de este gerente, la documentación es inherente, es decir. fijación de decisiones tomadas en forma de órdenes de emisión. Esto permite controlar el progreso de la ejecución de las instrucciones y, en caso de incumplimiento, sancionar al culpable.

Conclusiones y ofertas.

El objetivo de este trabajo de curso fue estudiar la esencia de las decisiones de gestión y el proceso de implementación en la empresa.

Al redactarlo, se completaron las siguientes tareas principales:

- se investigó el aspecto teórico de la esencia de la categoría "decisiones de gestión";

Se han estudiado las principales etapas, modelos y métodos del proceso de toma de decisiones de gestión;

El proceso de toma de una decisión de gestión se analizó utilizando el ejemplo de un gerente (gerente anticrisis) de una organización de construcción.

En el proceso de estudio de este tema, se dieron muchas definiciones de la esencia de la categoría de decisiones de gestión, sin embargo, en mi opinión, una definición más precisa es la siguiente:

Decisión de gestión - se trata de la elección de una alternativa realizada por el gerente en el marco de sus poderes y competencias oficiales y encaminada a lograr los objetivos de la organización.

La tecnología para la toma de decisiones debe entenderse como la composición y secuencia de procedimientos que conducen a la solución de los problemas de una organización, en combinación con métodos para desarrollar y optimizar alternativas.

Las principales etapas del proceso de toma de decisiones de gestión fueron:

Análisis de la situación;

Problema de identificación;

Determinación de criterios de selección;

Desarrollo de alternativas;

Elección de alternativa;

Acuerdo sobre la decisión;

Gestión de implementación;

Seguimiento y evaluación de resultados. .

El trabajo del curso presentó metodologías para la toma de decisiones de gestión por parte del gerente anticrisis de la Planta de Materiales de Construcción Gorynsky. A modo de comparación, se dio un ejemplo de cómo tomar una decisión de gestión tradicional (es decir, desarrollar un plan de negocios para un período de cinco años y 2006). Al tomar esta decisión, el gerente utilizó métodos estándar y procedimientos adecuados para resolverla. En este caso particular, el director de la planta no tuvo que dedicar mucho esfuerzo y tiempo a la metodología para tomar decisiones de gestión. Según el antiguo esquema, ordenó a la empresa crear un grupo de trabajo para desarrollar un plan de negocios para 2006, para 2006-2010, que incluyera a todos los especialistas necesarios.

Los dos ejemplos siguientes eran de tipo no convencional, es decir, una solución no programada. En este caso, el método para resolver estos problemas es nuevo y nunca antes se había encontrado en la práctica. Y para resolver el problema, el gerente necesitará dedicar mucho más tiempo y conocimientos para tomar la decisión de gestión correcta.

Cabe señalar que el gerente, al tomar una decisión de gestión, aplica todas las etapas anteriores. También es importante que al tomar decisiones de gestión se guíe por el criterio, el conocimiento científico y una rica experiencia en producción. Por tanto, las decisiones tomadas son siempre correctas, lo que nos permite ganar autoridad entre los empleados de la empresa.

Lista de literatura usada

1. Aninsknn Yu.P. Organización y gestión de pequeñas empresas: Libro de texto. -M.: Finanzas y Estadística, 2001

2. Gerchikova I.N. Gestión: libro de texto. M.: Unidad. 1995.

3. Gribov V.D. “Dirección en la pequeña empresa”. - M.: Finanzas y Estadística. 2000.

4. Dracheva E., Yulikov L.I. Gestión: Libro de texto para instituciones de educación secundaria - M.: IS "Academy". 2002.

5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Fundamentos de gestión: libro de texto para universidades. M.: Centro. 1998.

6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Taller del curso “Fundamentos de Gestión” - M.: MESI. 2002.

7. Carnegie D: Cómo ganar amigos e influir en las personas - M.: Progress, 1989.

8. Lukashevich V. V. Fundamentos de la gestión comercial: libro de texto. Para instituciones de educación secundaria -M: OJSC "Editorial Economika". 1998.

9. Gestión. Editado por M. M. Maksimova. -M.: UNIDAD, 1998

10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Fundamentos de gestión. -M.: OJSC “Editorial”, 2003. – 453 p.

11. Fundamentos de la gestión: Libro de texto / V. I. Goncharov. Minnesota: Modern School LLC, 2006. – 281 p.

12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentos de las actividades de gestión. Libro de texto.-M., 1999.

Decisiones de gestión en una organización: concepto y esencia.

En el curso del trabajo de una organización siempre surgen una serie de problemas que es necesario resolver. Los órganos de alta dirección participan en la toma de decisiones.

Definición 1

Tomar una decisión no es fácil, requiere que el responsable de la organización tenga ciertas habilidades, experiencia y conocimientos. Se cree que el proceso de toma de decisiones es uno de los más responsables de una organización, ya que de él depende la eficiencia de la empresa.

Cada persona toma varias decisiones a lo largo del día, desde dónde tomar café en el almuerzo hasta a qué país irse de vacaciones. Pero existe una diferencia significativa entre las decisiones ordinarias y las de gestión.

Un directivo, como cualquier otra persona, toma muchas decisiones al día, personales y laborales, por lo que las decisiones de gestión del trabajo son responsabilidad, riesgo y trabajo.

La calidad de la decisión tomada determina en gran medida el curso de las actividades de la organización; las decisiones tomadas correctamente desarrollan la empresa; las decisiones tomadas incorrectamente ralentizan y empeoran el trabajo de la empresa.

Etapas para tomar una decisión de gestión.

El proceso de toma de decisiones de gestión incluye varias etapas:

• definición de objetivos;
• consideración del problema;
• cálculo y justificación de una decisión y análisis de posibles consecuencias;
• explorar varias opciones para resolver el problema;
• elegir una solución adecuada al problema;
• tomar decisiones de gestión;
• anuncio de la decisión a los albaceas;
• control sobre la implementación de la decisión.

Ejemplos de decisiones de gestión.

Ejemplo 1

La organización ha experimentado una tendencia negativa a la baja en los beneficios durante los últimos tres años. Los analistas sostienen que esto se debe a que las ventas de la empresa están disminuyendo, el producto en el mercado está perdiendo competitividad, los costos aumentan y es necesario despedir personal para reducir los costos de la empresa.

En esta situación:

• El propósito de la toma de decisiones es aumentar las ganancias de la empresa.
• El problema es una tendencia negativa a la baja en los indicadores de beneficios a lo largo de tres años.

La justificación de la decisión de los analistas es que si se despide a una parte del personal, se recuperarán los beneficios gracias a la reducción de costes. El director de la empresa también debe comprender que si un producto pierde su competitividad en el mercado, en el futuro el beneficio de la venta de dicho producto solo disminuirá y será necesario despedir no solo a una parte del personal, pero posiblemente la mayoría del personal, pero el problema no desaparecerá.

Otras opciones para resolver el problema son realizar una investigación de mercados sobre por qué el producto está perdiendo sus propiedades competitivas, por qué están cayendo las ventas, qué tiene de malo el producto y qué quiere ver el consumidor en el producto. Las respuestas a estas preguntas permitirán al directivo encontrar el camino correcto para solucionar la raíz del problema, evitando despidos masivos.

Tomar una decisión: destinar fondos de las ganancias de la empresa para realizar investigaciones de mercados, no despedir personal, buscar la esencia del problema en otra parte, reorientar la producción para producir un producto demandado en el mercado que pueda satisfacer

Decisión de gestión- esta es la elección que debe hacer un gerente para cumplir con las responsabilidades asociadas a su puesto (la elección de una alternativa realizada por el gerente en el marco de sus poderes y competencias oficiales y encaminada a lograr los objetivos de la organización). La toma de decisiones es la base de la gestión. La responsabilidad de tomar decisiones de gestión importantes es una pesada carga moral, que es especialmente pronunciada en los niveles más altos de gestión.

Solución es una elección de alternativa. Cada día tomamos cientos de decisiones sin siquiera pensar en cómo lo hacemos. El hecho es que el precio de tales decisiones es, por regla general, bajo, y este precio lo determina el sujeto que las tomó. Por supuesto, existen una serie de problemas relacionados con las relaciones entre las personas, la salud y el presupuesto familiar, cuya solución fallida puede tener consecuencias de gran alcance, pero esto es más la excepción que la regla.
Sin embargo, en la gestión, la toma de decisiones es un proceso más sistemático que en la vida privada.

Las principales diferencias entre decisiones de gestión y decisiones en la vida privada.

1. Metas. El sujeto de gestión (ya sea un individuo o un grupo) toma una decisión no en función de sus propias necesidades, sino con el fin de resolver los problemas de una organización específica.

2. Consecuencias. Las elecciones privadas de un individuo afectan su propia vida y pueden afectar a las pocas personas cercanas a él.

Un gerente, especialmente uno de alto rango, elige el curso de acción no solo para él, sino también para la organización en su conjunto y sus empleados, y sus decisiones pueden afectar significativamente la vida de muchas personas. Si una organización es grande e influyente, las decisiones de sus líderes pueden afectar gravemente la situación socioeconómica de regiones enteras. Por ejemplo, la decisión de cerrar una operación empresarial no rentable puede aumentar significativamente la tasa de desempleo.

3. División del trabajo. Si en la vida privada una persona, al tomar una decisión, por regla general, la lleva a cabo él mismo, entonces en una organización existe una cierta división del trabajo: algunos trabajadores (gerentes) están ocupados resolviendo problemas emergentes y tomando decisiones, mientras que otros ( artistas) están ocupados implementando decisiones ya tomadas.

4. Profesionalismo. En la vida privada, cada persona toma sus propias decisiones basándose en su inteligencia y experiencia. En la gestión de una organización, la toma de decisiones es un proceso mucho más complejo, responsable y formalizado que requiere formación profesional. No todos los empleados de la organización, sino sólo aquellos con ciertos conocimientos y habilidades profesionales, tienen la autoridad para tomar determinadas decisiones de forma independiente.

La toma de decisiones está precedida por varias etapas:

Dependiendo de la base que subyace a la toma de decisiones, existen:

• soluciones intuitivas;
• decisiones basadas en juicios;
• decisiones racionales.

Soluciones intuitivas. Una decisión puramente intuitiva es una elección que se hace únicamente sobre la base del sentimiento de que es correcta. Quien toma las decisiones no sopesa conscientemente los pros y los contras de cada alternativa y ni siquiera necesita comprender la situación. Es sólo una persona que toma una decisión. Lo que llamamos insight o “sexto sentido” son decisiones intuitivas. El experto en gestión Peter Schoederbeck señala que “si bien una mayor información sobre un tema puede ayudar enormemente a los mandos intermedios a tomar decisiones, los de arriba todavía tienen que confiar en juicios intuitivos. Además, las computadoras permiten a la gerencia prestar más atención a los datos sin reemplazar el conocimiento intuitivo de gestión tradicional”.

Decisiones basadas en el juicio. A veces estas decisiones parecen intuitivas porque su lógica no es obvia. Una decisión basada en juicios es una elección impulsada por el conocimiento o la experiencia. Una persona utiliza el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares para predecir el resultado de elecciones alternativas en una situación existente. Utilizando el sentido común, elige una alternativa que le ha dado éxito en el pasado. Sin embargo, el sentido común es raro entre la gente, por lo que este método de toma de decisiones tampoco es muy fiable, aunque cautiva por su rapidez y bajo costo.

Cuando, por ejemplo, elige entre estudiar un programa de grado en administración o un programa de grado en contabilidad, es probable que esté tomando una decisión basada en su experiencia con los cursos introductorios de cada materia.

El juicio como base para las decisiones de gestión es útil porque muchas situaciones en las organizaciones tienden a estar sujetas a una conquista frecuente. En este caso, la decisión tomada anteriormente no puede volver a funcionar peor que antes, lo cual es la principal ventaja de las decisiones programadas.

Otra debilidad es que el juicio no puede relacionarse con una situación que no ha ocurrido previamente, y por lo tanto simplemente no hay experiencia para resolverla. Además, con este enfoque, el gerente se esfuerza por actuar principalmente en aquellas direcciones que le son familiares, por lo que corre el riesgo de perderse buenos resultados en otra área, negándose consciente o inconscientemente a invadirla.

Soluciones racionales basado en métodos de análisis económico, justificación y optimización.

Dependiendo de las características personales del directivo que toma la decisión, se acostumbra distinguir:

• decisiones equilibradas;
• Y decisiones impulsivas;
• soluciones inertes;
• decisiones arriesgadas;
• decisiones cuidadosas.

Soluciones equilibradas aceptado por gerentes que son atentos y críticos con sus acciones, plantean hipótesis y sus pruebas. Suelen tener una idea inicial formulada antes de tomar una decisión.

Decisiones impulsivas, cuyos autores generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden probarlas, aclararlas y evaluarlas adecuadamente. Por tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y fiables, se toman "de una vez", "a tirones".

Soluciones inertes convertirse en el resultado de una cuidadosa búsqueda. En ellos, por el contrario, las acciones de control y clarificación prevalecen sobre la generación de ideas, por lo que es difícil detectar originalidad, brillantez e innovación en tales decisiones.

Decisiones arriesgadas Se diferencian de los impulsivos en que sus autores no necesitan fundamentar cuidadosamente sus hipótesis y, si tienen confianza en sí mismos, es posible que no teman ningún peligro.

Decisiones cuidadosas se caracterizan por la evaluación exhaustiva por parte del gerente de todas las opciones y un enfoque hipercrítico de los negocios. Se distinguen incluso menos por la novedad y la originalidad que los inertes.

Los tipos de decisiones que dependen de las características personales del gerente son característicos principalmente en el proceso de gestión operativa del personal.

Para la gestión estratégica y táctica en cualquier subsistema del sistema de gestión, se toman decisiones racionales basadas en métodos de análisis, justificación y optimización económica.

Dependiendo del grado de formalización previa, existen:

• decisiones programadas;
• decisiones no programadas.

Solución programada es el resultado de implementar una determinada secuencia de pasos o acciones. Normalmente, el número de alternativas posibles es limitado y las elecciones deben realizarse dentro de las instrucciones dadas por la organización.

Por ejemplo, el jefe del departamento de compras de cualquier asociación de producción, al elaborar un cronograma para la compra de materias primas y materiales, puede partir de una fórmula que requiere una cierta relación entre el volumen de producción planificado y la cantidad de materias primas y Materiales para la producción de una unidad de productos terminados. Si el presupuesto estipula que la producción de una unidad de producción costará2 kg de materias primas y suministros, entonces la decisión se toma automáticamente: el volumen de producción planificado es de 1000 piezas, por lo tanto es necesario comprar 2000 kg de materias primas.

De la misma manera, si el administrador financiero tuviera que invertir su excedente de efectivo en certificados de depósito, bonos municipales o acciones ordinarias, cualquiera que proporcionara el mayor rendimiento de la inversión en ese momento, la elección estaría determinada por los resultados de un simple cálculo de cada opción y la determinación de la rentable.

La programación puede considerarse una ayuda importante para tomar decisiones de gestión eficaces. Al definir cuál debería ser la decisión, la dirección reduce la probabilidad de error. Esto también ahorra tiempo porque los subordinados no tienen que desarrollar un nuevo procedimiento correcto cada vez que surge una situación.

No es sorprendente que la dirección a menudo programe soluciones para situaciones que se repiten con cierta regularidad.

Es muy importante que un directivo tenga confianza en que el procedimiento de toma de decisiones es, de hecho, correcto y deseable. Obviamente, si un procedimiento programado se vuelve incorrecto e indeseable, las decisiones tomadas a través de él serán ineficaces y la gerencia perderá el respeto de sus empleados y de aquellos fuera de la organización que se ven afectados por las decisiones tomadas. Además, es muy deseable comunicar la justificación de una metodología de toma de decisiones programada a quienes la utilizan, en lugar de simplemente ofrecerla para su uso. No responder preguntas que comienzan con "por qué" en relación con un procedimiento de toma de decisiones a menudo crea tensión y resentimiento entre las personas que deben aplicar el procedimiento. El intercambio eficaz de información mejora la eficiencia en la toma de decisiones.

Soluciones no programadas. Se requieren decisiones de este tipo en situaciones algo nuevas, internamente desestructuradas o que involucran factores desconocidos. Dado que es imposible elaborar de antemano una secuencia específica de los pasos necesarios, el gerente debe desarrollar un procedimiento para la toma de decisiones. Los siguientes tipos de soluciones se pueden clasificar como no programadas:

• cuáles deberían ser los objetivos de la organización;
• cómo mejorar los productos;
• cómo mejorar la estructura de la unidad de gestión;
• Cómo aumentar la motivación de los subordinados.

En cada una de estas situaciones (como suele ser el caso con las soluciones no programadas), la verdadera causa del problema podría ser cualquiera de los factores. Al mismo tiempo, el administrador tiene muchas opciones para elegir.

En la práctica, pocas decisiones de gestión resultan estar programadas o no programadas en su forma pura.

Lo más probable es que sean reflejos extremos de algún espectro en el caso de decisiones tanto cotidianas como fundamentales. Casi todas las decisiones terminan en algún punto entre los extremos.

Requisitos para las soluciones.

• número mínimo de ajustes;
• equilibrio de derechos y responsabilidades del gerente que toma la decisión: la responsabilidad debe ser igual a sus poderes;
• unidad de mando: la decisión (u orden) debe provenir del supervisor inmediato. En la práctica, esto significa que un gerente superior no debe dar órdenes “por encima” de un gerente subordinado;
• responsabilidad objetiva: las decisiones de gestión no deben contradecirse entre sí;
• validez: una decisión de gestión debe tomarse sobre la base de información confiable sobre el estado del objeto, teniendo en cuenta sus tendencias de desarrollo;
• concreción;
• autoridad: una decisión de gestión debe ser tomada por un organismo o persona que tenga derecho a tomarla;
• puntualidad: una decisión de gestión debe ser oportuna, porque un retraso en una decisión reduce drásticamente la eficacia de la gestión.

Condiciones para una solución de calidad

• aplicación de enfoques de gestión científica al desarrollo de soluciones de gestión;
• estudiar la influencia de las leyes económicas en la eficacia de las decisiones de gestión;
• proporcionar al tomador de decisiones información de calidad que caracterice los parámetros de “salida”, “entrada”, “entorno externo” y “proceso” del sistema de desarrollo de soluciones;
• aplicación de métodos de análisis de costos funcionales, previsión, modelización y justificación económica de cada decisión;
• estructurar el problema y construir un árbol de metas;
• asegurar la comparabilidad (comparabilidad) de las opciones de solución;
• asegurar múltiples soluciones;
• validez jurídica de la decisión;
• automatización del proceso de recopilación y procesamiento de información, el proceso de desarrollo e implementación de soluciones;
• desarrollo y operación de un sistema de responsabilidad y motivación para soluciones efectivas y de alta calidad;
• la presencia de un mecanismo para implementar la solución.

Una solución se considera eficaz si:

1. Proviene de objetivos realistas.

2. Para implementarlo se cuenta con el tiempo necesario y los recursos necesarios.

3. Puede implementarse en las condiciones específicas de la organización.

4.Se prevén situaciones de contingencia y emergencia.

5. No provoca situaciones conflictivas ni estrés.

6. Se anticipan cambios en el entorno empresarial y en el entorno.

7. Permite monitorear la ejecución.

Uno de los factores importantes que influye en la calidad de las decisiones de gestión es el número de niveles de gestión en la organización, cuyo aumento conduce a la distorsión de la información al preparar una decisión, a la distorsión de las órdenes provenientes del sujeto de gestión y aumenta la lentitud de la gestión. la organización. El mismo factor contribuye al retraso en la información recibida por el sujeto de la decisión. Esto determina el deseo constante de reducir el número de niveles gerenciales en la organización.

Un problema grave asociado con la eficacia de las decisiones de gestión es también el problema de implementar estas decisiones. Hasta un tercio de todas las decisiones de gestión no logran sus objetivos debido a una baja cultura de desempeño. En nuestro país y en el extranjero, los sociólogos de diversas escuelas prestan mucha atención a mejorar la disciplina del desempeño, incluyendo a los empleados comunes y corrientes en el desarrollo de soluciones, motivando tales actividades, cultivando el "patriotismo característico" y estimulando el autogobierno.

Los métodos más comunes para optimizar las decisiones de gestión son:

• modelado matemático;
• método de evaluaciones de expertos;
• método de lluvia de ideas (ataque cerebral);
• teoría de juego.

Modelado matemático Se utiliza en los casos en que una decisión de gestión se toma sobre la base de una amplia información digital que puede formalizarse fácilmente. El uso generalizado de modelos matemáticos permite caracterizar cuantitativamente el problema y encontrar la solución óptima.

Las principales etapas para optimizar una decisión de gestión mediante métodos matemáticos son:

Formulación del problema.

La elección de un criterio de eficiencia, que debe expresarse inequívocamente, por ejemplo, en un número determinado, y reflejar el grado de cumplimiento de los resultados de la resolución del objetivo planteado.

Análisis y medición de variables (factores) que influyen en el valor del criterio de efectividad.

Construcción de un modelo matemático.

Solución matemática del modelo.

Verificación lógica y experimental del modelo y la solución obtenida con su ayuda.

Métodos de evaluación de expertos. se utilizan en los casos en que el problema total o parcialmente no puede formalizarse y no puede resolverse mediante métodos matemáticos.

El método de evaluación pericial es un estudio de cuestiones especiales complejas en la etapa de desarrollo de una decisión de gestión por parte de personas con conocimientos y experiencia especiales con el fin de obtener conclusiones, opiniones, recomendaciones y valoraciones. El dictamen pericial se redacta en forma de documento en el que se registra el avance del estudio y sus resultados. La introducción indica: quién, dónde, cuándo y en relación con qué organiza y realiza el examen. A continuación se registra el objeto de examen, se indican los métodos utilizados para el estudio y los datos obtenidos como resultado del estudio. La parte final contiene conclusiones, recomendaciones y medidas prácticas propuestas por expertos.

El uso más eficaz del método de evaluación de expertos se produce cuando se analizan procesos complejos que tienen características principalmente cualitativas, cuando se pronostican tendencias en el desarrollo del sistema comercial y cuando se evalúan soluciones alternativas.

Método de lluvia de ideas(lluvia de ideas) se utiliza en los casos en que existe un mínimo de información sobre el problema a resolver y se ha fijado un plazo breve para solucionarlo. Luego se invita a especialistas relacionados con este problema, se les invita a participar en una discusión forzada sobre su solución. En este caso, se observan estrictamente las siguientes reglas:

todos hablan por turno;

sólo hablan cuando pueden ofrecer una nueva idea;

las declaraciones no son criticadas ni condenadas;

Todas las ofertas quedan registradas.

Por lo general, este método le permite resolver rápida y correctamente el problema que ha surgido.

Una variación del método de lluvia de ideas es opinión del jurado. La esencia de este método es que especialistas de diversos campos de actividad participan en la discusión del problema y en la interacción entre ellos. Por ejemplo, los directivos de los departamentos de producción, comercial y financiero de una empresa participan en la decisión de lanzar un nuevo producto. El uso de este método ayuda a generar nuevas ideas y alternativas.

Uno de los métodos para optimizar las decisiones de gestión en condiciones de competencia en el mercado es el uso de métodos utilizados en teoría de juego, cuya esencia es modelar el impacto de una decisión en los competidores. Por ejemplo, si, utilizando la teoría de juegos, la dirección de una empresa comercial concluye que si los competidores aumentan los precios de los bienes, entonces puede ser aconsejable abandonar la decisión de aumentar los precios para evitar quedar en desventaja competitiva.

Los métodos para optimizar las decisiones de gestión pueden complementarse entre sí y utilizarse de manera integral al desarrollar decisiones de gestión importantes.

La elección de métodos para optimizar las decisiones de gestión depende en gran medida del soporte informativo de la dirección.

Muchas empresas japonesas han utilizado el sistema de toma de decisiones Ringisei en un grado u otro, proporcionando una elaboración y coordinación en profundidad de las decisiones.

El procedimiento clásico "ringisei" preveía la aprobación repetida de la decisión preparada en varios niveles de gestión, comenzando por los empleados ordinarios (a uno de ellos se le confía la elaboración de un anteproyecto de decisión) y terminando con los altos directivos que aprueban la decisión adoptada. todas las etapas de aprobación. La coordinación incluye consultas a nivel de empleados ordinarios de varios departamentos (las lleva a cabo el empleado responsable de preparar el anteproyecto de decisión), a nivel de jefes de departamento y otras divisiones (realizadas en forma de circulación del borrador decisión entre todos los departamentos relacionados con este tema), y luego más gerentes de alto rango: adjuntos y jefes de departamentos o departamentos. Al final de su circulación, el borrador del documento resulta estar respaldado con los sellos personales de decenas de superiores de distintos rangos. Si surge un desacuerdo durante la preparación de una decisión, se llevan a cabo reuniones consultivas de gerentes del nivel correspondiente en un nivel u otro, durante las cuales se desarrolla una posición acordada. Esta práctica de preparar decisiones es bastante compleja y requiere mucho tiempo, pero la mayoría de las corporaciones japonesas llegan a tal desaceleración en la toma de decisiones, contando con el hecho de que el procedimiento "ringisei", que garantiza la coordinación de acciones en la etapa de toma de decisiones, facilita la coordinación de su posterior implementación.

El sistema tiene ventajas incondicionales. Sin embargo, no está exento de algunas desventajas. Se cree que el procedimiento debería garantizar la afluencia de nuevas ideas y la libertad de opinión al discutir decisiones. Pero esto no siempre sucede. A veces, en condiciones de jerarquía rígida y respeto por los superiores, tal proceso se reduce a intentos de los subordinados de predecir la opinión de los gerentes en lugar de promover su punto de vista independiente. De esta forma, el sistema "ringisei" a menudo se convertía en un mecanismo complejo y no siempre útil, que tomaba mucho tiempo de los gerentes y empleados de diferentes rangos para coordinar decisiones.

Por tanto, se produce una reducción gradual de la esfera de influencia del método de toma de decisiones Ringisei. Esto se debe a varias razones, incluido el uso generalizado de métodos de planificación y elaboración de presupuestos en las empresas japonesas (debido a esto, no es necesario tomar decisiones sobre muchos temas utilizando el método tradicional). Teniendo en cuenta que, según los datos disponibles, el 83% de las empresas japonesas utilizan la planificación a largo plazo, la magnitud de tales cambios es bastante notable. El 63% de las empresas japonesas han aumentado el poder de decisión individual, lo que de nuevo ha llevado a una reducción del alcance del ringisei. En 1974, el 4% de las empresas japonesas habían eliminado por completo el sistema ringisei.