Las empresas modernas operan en condiciones cada vez más inciertas y, a veces, incluso alarmantes: en los últimos años han surgido fenómenos realmente inesperados de forma constante y muy rápida. La vida útil de los productos se acorta, la tecnología cambia, la sociedad cambia, la estática y la constancia son bastante sorprendentes. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben responder rápidamente al cambio, servir mejor a los clientes y mantenerse tecnológicamente avanzadas, y necesitan realizar cambios con más frecuencia (y a menudo de manera más radical) que nunca. La estabilidad se interpreta cada vez más como un estado de “estancamiento” de una empresa, más que como fortaleza y confiabilidad. El cambio constante dificulta que las empresas y los directivos se mantengan al tanto de los acontecimientos actuales, definan con precisión el futuro y mantengan una dirección específica de actividad. Además, el ritmo del cambio se acelera constantemente, y es el ritmo y la imprevisibilidad de los eventos en el entorno externo los que dictan la necesidad de cambios rápidos en la empresa, correspondientes a la profundidad y velocidad de los cambios en el entorno.

Éstos son algunos de los factores clave que impulsan el cambio acelerado:

• La aparición de clientes más exigentes: la intensa competencia en la mayoría de las áreas significa que los clientes reciben un mejor servicio, mejor calidad y una gama más amplia de productos y servicios. Para seguir siendo competitiva, una organización debe ofrecer un servicio y calidad superiores y ser capaz de crear o penetrar nuevos mercados.
• Globalización: la competencia se produce a escala mundial; los consumidores pueden comprar cada vez más cualquier producto en todo el mundo. Los bienes y servicios circulan libremente por todo el mundo y las fuentes de suministro se han ampliado significativamente.
• Tecnología: la tecnología de la información tiene un impacto importante en cómo se producen bienes y servicios, cómo se gestionan las empresas y cómo se entregan bienes y servicios a los mercados. En varias industrias, Internet está cambiando el marketing. Otras tecnologías ajenas a la información también tienen un profundo impacto en los productos y mercados.
• Responsabilidad de las empresas: cualquier empresa está ahora en el centro de varios tipos de responsabilidad, no sólo es responsable ante la ley, los propietarios y los clientes, sus responsabilidades ahora son mucho más amplias. Los grupos de interés, la ética profesional, los factores políticos y económicos, las normas y la reputación de la industria influyen en el comportamiento de las empresas y su libertad de maniobra.
• Personal: en primer lugar, la responsabilidad de la organización hacia sus empleados ha cambiado. A medida que las personas se convierten cada vez más en el diferenciador de los servicios de una empresa y del valor agregado a sus clientes, la necesidad de atraer, retener e incentivar a los empleados es fundamental.

Por tanto, las condiciones en las que operan las organizaciones requieren una respuesta rápida, sin la cual la propia organización a menudo muere. Por ejemplo, de las cien empresas más grandes que existían a principios de los años 1990, al final de la década sólo quedaban dieciséis. Durante el mismo período, sólo veintinueve empresas conservaron su lugar en la lista de las quinientas empresas más grandes (según la revista Fortune). Cambios tan dramáticos en la supervivencia y eficiencia de las empresas son comprensibles si tomamos en cuenta el paso del mundo altamente desarrollado de la economía de la era industrial a la economía de la era de la información. Los impulsores más comunes del cambio organizacional en las últimas dos décadas han sido la gestión de la calidad total (TQM), las fusiones y adquisiciones, la reingeniería, el cambio de la cultura corporativa y el impacto de la tecnología de la información.

Cabe señalar que la mayoría de los cambios no condujeron al resultado deseado, incluso con la implementación oportuna de la mayoría de los cambios organizativos planificados. En un estudio de treinta programas de calidad, McKinsey encontró que dos tercios fueron discontinuados, fracasaron o fracasaron. Una encuesta sobre programas de reingeniería encontró que el 85% de las empresas lograron poco o nada con sus esfuerzos. Por eso es importante entender qué es el “cambio organizacional” y saber cómo resistirlo.

Los objetivos de este trabajo, por tanto, fueron:

1. Sistematización de conocimientos para determinar la necesidad de cambios, tipos de cambios y formas de superar la resistencia al cambio.

2. Análisis de situaciones específicas sobre la implementación de cambios utilizando el ejemplo de 2 empresas.

Tipos de cambio en las organizaciones

Hay que decir que a la hora de planificar cambios se debe tener en cuenta en qué etapa de desarrollo se encuentra la organización (formación, crecimiento intensivo, estabilización o declive), qué sistema de valores prevalece en ella, cuál es la cultura organizacional de la empresa, etc. . En una organización, como en un organismo complejo, los intereses del individuo y de los grupos, los incentivos y restricciones, la tecnología e innovación rígidas, la disciplina incondicional y la creatividad libre, los requisitos regulatorios y las iniciativas informales se entrelazan y coexisten. Las organizaciones tienen su propia imagen, su propia cultura, sus propias tradiciones y reputación. Se desarrollan con confianza cuando tienen una estrategia sólida, utilizan los recursos de manera eficaz y saben cómo adaptarse cuando ya no alcanzan los objetivos elegidos. Las empresas exitosas que son capaces de mantener la rentabilidad y la facturación se caracterizan por cumplir una serie de condiciones claramente definidas. Una de estas condiciones puede denominarse sistemas de valores intraempresariales. Actualmente, existen cuatro tipos principales de sistemas de valores, correspondientes a diferentes ciclos de desarrollo de la organización. El ciclo de desarrollo de una empresa “tusovka” se caracteriza por el valor de la comunicación interpersonal; el ciclo de “mecanización” – el valor del pedido, la organización interna; el ciclo de “emprendimiento interno” – el valor de la participación máxima de cada empleado en el proceso empresarial; el ciclo de “gestión de la calidad”: el valor universal de la calidad.

Es sumamente importante determinar el estado de desarrollo de la empresa antes de realizar cambios. Por ejemplo, en la etapa de estabilización, la empresa debería comenzar a buscar nuevas formas de seguir desarrollándose. Si no se encuentran nuevas vías de desarrollo (productos, servicios, consumidores) y no se introducen innovaciones, naturalmente se produce una crisis que puede terminar con la muerte de la empresa o con la transición a una nueva etapa de desarrollo. Si, cuando se cambian los ciclos de desarrollo, se vuelve importante cambiar la cultura organizacional y los sistemas de valores, entonces, en el caso de cambiar las etapas de desarrollo, estamos hablando más bien de la necesidad de cambios estructurales y de estrategia.

Todos los elementos de la organización forman un todo único y un cambio en uno de ellos (estrategia, tecnología, estructura, jerarquía de gestión, personal) provoca cambios en otros y, por tanto, provoca cambios en toda la organización.

La supervivencia a largo plazo de una empresa se basa en la calidad de su estrategia: una visión de dónde le gustaría estar en un momento determinado del futuro. Cualquiera que sea el programa de cambio que elija la empresa (reingeniería, gestión de la calidad total o cambio de cultura corporativa), debemos recordar la estrategia de la empresa, la principal vía de desarrollo de la organización en un período de tiempo específico. El objetivo de cualquier cambio organizacional es, en última instancia, implementar mejor la estrategia organizacional. Juntos, los elementos de una organización crean la cultura organizacional: las creencias compartidas por sus empleados sobre los valores que prevalecen en la organización. La cultura organizacional rara vez coincide con las declaraciones oficiales de la organización, la cultura es una generalización del comportamiento observado, en la medida en que el comportamiento de la organización coincide con sus declaraciones, en la misma medida es afortunada. Si hay una brecha entre las palabras y los ideales, generalmente se llena con el cinismo de los empleados, lo que corroe significativamente la cultura e impide el cambio. Es cierto, sin embargo, que algunas organizaciones han desarrollado culturas que son más receptivas al cambio y menos preocupadas por lo desconocido. La historia de este tipo de organizaciones se caracteriza por cambios bastante exitosos y frecuentes. El hecho de que una organización pueda realizar cambios, y de que haya demostrado que puede hacerlo, le da la confianza para realizar cambios más rápidamente, lo que acelera la implementación. No hace falta decir que se trata de una ventaja extremadamente valiosa que hace que una organización sea más competitiva y contribuye al crecimiento de los beneficios.

La teoría de la organización moderna describe 4 cambios organizacionales principales, que en un grado u otro afectan a todos los elementos estructurales de la organización.

1. Cambios tecnológicos. Su objetivo final es aumentar la eficiencia de la producción de bienes o servicios y, en la mayoría de los casos, están asociados con la implementación de la principal función de producción de la organización. En las organizaciones modernas, estos cambios también afectan a las tecnologías de gestión y servicios, incluida la reingeniería y la gestión de la calidad total, las nuevas tecnologías de la comunicación y la información.

2. Cambios de producto. Los cambios que realiza una organización en sus líneas de productos o servicios se deben principalmente a cambios en las necesidades y preferencias de los consumidores.

3. Cambios estructurales. Son cambios relacionados con los objetivos, jerarquía, procedimientos y estructuras de la organización. Las tendencias más comunes en los cambios estructurales: transición de estructuras mecanicistas a estructuras adaptativas, aplanamiento de la jerarquía, descentralización de la gestión, cambios en el sistema de remuneración, introducción de nuevas reglas, etc.

4. Cambios culturales (los cambios cambiantes más lentos). Se ha observado que la mejora organizacional depende del cambio cultural: cuando los valores, orientaciones, normas, ideas, definiciones y objetivos permanecen constantes, incluso cuando los procedimientos y estrategias cambian, las organizaciones regresan rápidamente al status quo. Sin nuevos objetivos, valores y expectativas fundamentales tanto de las organizaciones como de los individuos, otras medidas resultan superficiales y de corta duración.

Superar la resistencia al cambio

Existe una amplia variedad de teorías del cambio organizacional. Enumeremos algunos de ellos: el enfoque de tres pasos de K. Lewin, la teoría del cambio planificado de Bullock y Batten, la teoría del cambio de los ocho pasos de Kotter, la fórmula de cambio de Beckhard y Harris, el modelo de alineación de Nadlear y Tushman, la teoría de la gestión de la transición de William Bridgers, El modelo de gestión del cambio de Carnal, el modelo de sistemas de Senge, el modelo de procesos de respuesta complejos de Stacey y Shaw, etc. Si recurrimos a la práctica, en los cambios reales el gerente juega un papel decisivo. El éxito o el fracaso de los cambios organizacionales depende del nivel de gestión de la empresa y de la personalidad del directivo. Elegir el enfoque necesario para cada empresa específica e implementar los cambios de manera competente es tarea del gerente. Pero no importa qué tan bien se elija el enfoque, no importa cuán carismático sea el líder o el agente de cambio, enfrentará el problema de la resistencia al cambio y debe ser capaz de superar la resistencia de los empleados.

Se entiende por resistencia al cambio cualquier acción o inacción de los empleados encaminada a oponerse a la implementación de cambios en la organización y desacreditarlos. Los portadores de la resistencia son los empleados que temen no tanto los cambios en sí mismos como el miedo a ser cambiados. Por eso, se esfuerzan en prevenir cambios para no caer en una nueva estructura que no tienen del todo clara, en la que tendrán que hacer muchas cosas diferentes a como están acostumbrados. Al introducir innovaciones en el trabajo de una empresa, los directivos deben estar preparados para el hecho de que no serán aceptadas por una proporción mayor o menor de empleados. Las transformaciones siempre provocan resistencias entre los miembros de la organización, lo que se traduce en retrasos en el inicio de este proceso, retrasos en el logro de las metas o incluso su fracaso total.

La resistencia no es fácil de reconocer, ya que está construida de tal manera que permite a sus portadores, por un lado, tener una protección confiable contra las innovaciones y, por otro, garantizar la invulnerabilidad de su posición. Las formas de resistencia pueden ser diferentes: desde el rechazo directo (bajo uno u otro pretexto) a participar en una innovación hasta la imitación de una actividad demostrando al mismo tiempo que la innovación no produce resultados positivos.

En la etapa de implementación de la innovación, la resistencia puede tomar las siguientes formas:

• "Implementación por partes". En este caso, bajo la apariencia de etapas, sólo se dominan algunos elementos.
• "Experimento eterno" Si, antes de su implementación generalizada, se lleva a cabo una etapa de prueba experimental de una innovación, esta etapa puede continuar incluso después de que se haya demostrado la viabilidad de la innovación.
• "Implementación reportable". Consiste en la discrepancia entre el nivel real de desarrollo de la innovación y el presentado para el informe. El grado de distorsión puede ser difícil de detectar.
• "Implementación paralela". Se produce cuando lo nuevo convive con lo viejo, aunque debería desplazar al “predecesor”.

Convencionalmente, los motivos de resistencia a la transformación se pueden dividir en varios grupos:

• Razones económicas asociadas con la posible pérdida de ingresos o de sus fuentes, miedo a la perspectiva de desempleo, reducción de la jornada laboral, intensificación del trabajo, privación de beneficios, etc. Las pérdidas económicas también pueden ser causadas por el alto costo de tiempo y dinero para realizar los cambios ellos mismos.
• Razones organizativas. Aquí podemos mencionar la falta de voluntad para cambiar el sistema de relaciones existente, la alteración del equilibrio de poder existente, el miedo por la carrera futura, el destino de la organización informal.
• Motivos personales asociados principalmente a las características psicológicas de las personas. Aquí podemos hablar de la fuerza de la costumbre, de la inercia, del miedo a lo nuevo. En el proceso de cambio, inevitablemente surge una amenaza a la propia posición, al poder personal, al estatus, a la posición en la empresa y al respeto ante los ojos de la dirección y los colegas. Finalmente, la resistencia personal puede basarse en la conciencia de la propia incompetencia, la falta de confianza en las propias fortalezas, la capacidad de dominar nuevas actividades, la renuencia a superar dificultades, asumir responsabilidades adicionales, etc.
• Las razones sociopolíticas son características no solo de los miembros individuales de la organización y sus grupos, sino también de todo el equipo en su conjunto. Aquí podemos nombrar factores como la falta de convicción de las personas en la necesidad de un cambio, en gran parte debido a una conciencia insuficiente de sus objetivos, métodos, beneficios esperados y posibles pérdidas.
• Una historia de cambio. Si una organización ya ha experimentado cambios fallidos, los empleados se resistirán a cambios futuros.

Si los líderes encuentran resistencia a una innovación, primero deben comprender qué la está causando y qué condiciones deben crearse o qué acciones deben tomarse para implementar con éxito el cambio. Los métodos para superar la resistencia tienen una gran influencia en la medida en que la dirección logra eliminar la resistencia al cambio. El conjunto de estos métodos varía, desde suave (influencia indirecta sobre los empleados) hasta duro (coerción). Los métodos utilizados para superar la resistencia al cambio dependen del estilo de gestión, la cultura corporativa, la profundidad del cambio y el enfoque general del gerente hacia el cambio.

Los tipos de intervenciones para facilitar el proceso de cambio se pueden ver en la Tabla. 1.

tabla 1

Tipos de intervenciones de cambio

Una tarea importante de un gerente a la hora de superar la resistencia al cambio es la tarea de enseñar a los empleados nuevos comportamientos. En última instancia, el cambio organizacional depende de que las personas que trabajan en la organización cambien su comportamiento. En un sistema tan complejo como una organización, esto también implica las acciones coordinadas de muchas personas. El cambio de comportamiento es el resultado de un nuevo sistema de creencias y demuestra en sí mismo a los que dudan de la viabilidad del nuevo comportamiento.

Hay dos condiciones para que se produzcan cambios transformacionales: la ansiedad por la supervivencia debe ser mayor que la ansiedad por el aprendizaje; la ansiedad por el aprendizaje debe disminuir, en lugar de aumentar, la ansiedad por la supervivencia. En lugar de intentar aumentar los sentimientos de ansiedad por la supervivencia, es mejor reducir la ansiedad por el aprendizaje individual.

Esto se puede lograr mediante una serie de intervenciones deliberadas: crear una imagen convincente del futuro; entrenamiento formal; participación de un mentor o entrenador; entrenamiento informal en equipo; práctica, formación, retroalimentación; grupos de apoyo; consistencia del sistema; imitación e identificación. Cuanto mayor sea la gama de herramientas involucradas, especialmente en términos de información, consulta, participación y capacitación, mayor será la probabilidad de que el cambio tenga éxito.

Información y consulta: implica una discusión abierta de ideas y actividades, lo que permite a los miembros del equipo convencerse de la necesidad de cambios antes de llevarlos a cabo, realizar capacitaciones especiales e informar sobre las etapas del cambio y los éxitos en el campo del cambio. Esto puede incluir conversaciones individuales, hablar en grupo, mantener debates, publicar información en una intranet o un periódico corporativo. Una condición necesaria para una comunicación exitosa es la retroalimentación establecida de los empleados: la información sin retroalimentación será inmanejable, es posible una interpretación inadecuada de la información y su distorsión deliberada (rumores). Desventajas: puede requerir mucho tiempo, la participación de una gran cantidad de personas y un presupuesto en este proceso.

Participación e implicación: los empleados de la organización deben participar activamente en la planificación e implementación de cambios, lo que les dará la oportunidad de expresar libremente su actitud hacia los cambios propuestos e imaginar mejor las consecuencias de los cambios. Aquí también son importantes los comentarios de los empleados y el compromiso del equipo de cambio de dialogar con los empleados. Desventajas: puede llevar mucho tiempo y, si la organización y la profesionalidad de los directivos son insuficientes, los cambios se ralentizarán considerablemente.

Ayuda y apoyo: los empleados a menudo necesitan orientación que les ayude a superar el miedo y la ansiedad que conlleva el cambio. El gerente o los miembros del equipo de cambio pueden brindar apoyo emocional escuchando atentamente a los empleados que están experimentando tensiones. También puede ser necesaria una formación adicional para mejorar las capacidades del personal para hacer frente a las nuevas demandas. Desventajas: lleva mucho tiempo, requiere recursos para la capacitación, el retorno de las acciones del gerente o la capacitación puede retrasarse en el tiempo.

Negociaciones y acuerdos: para garantizar la aprobación de la innovación, se organiza un intercambio de opiniones y se llega a un compromiso. Para compensar posibles pérdidas de empleados cuyos intereses se vean afectados por la innovación, se pueden utilizar incentivos materiales o de otro tipo. Esto es muy importante cuando alguien o un grupo claramente pierde al realizar cambios (reducción de personal, cambio de áreas de responsabilidad, cambio de responsabilidades, etc.). Desventajas: puede requerir grandes costos por indemnizaciones por despido y pagos bajo otros acuerdos, puede tener un impacto significativo en los empleados que permanecen en la organización si no se ha alcanzado completamente un compromiso o la escala de la reducción es grande.

La cooptación implica darle a una persona que puede resistirse al cambio un papel de liderazgo en la toma de decisiones sobre la introducción e implementación de innovaciones. Se utiliza cuando otros métodos están asociados con altos costos o no son viables en absoluto. Desventajas: pueden crear problemas si quienes son cooptados son conscientes de por qué se hace esto, tienen la autoridad para influir en la decisión de realizar cambios y no están controlados por el equipo de cambio.

Dado que la mayoría de las organizaciones tienen varios “centros de poder”, ubicados en diferentes niveles de la jerarquía gerencial y con diferentes intereses, el grado, la dirección y la actividad de la resistencia en diferentes partes de la organización variarán. Los gerentes deben tener en cuenta que algunas partes de la organización son menos propensas al cambio. También es importante comprender que al comienzo de un proyecto de cambio, la mayoría de las veces solo participan en él gerentes de distintos niveles. Cuando ya habían afrontado los primeros problemas personales y organizativos del cambio (pasado la primera etapa), sus subordinados acababan de darse cuenta de que se estaban produciendo cambios. Este retraso en la conciencia y la aceptación del cambio crea un problema adicional para los gerentes, porque la mayoría de las veces ya se esperan resultados de ellos cuando no están preparados para proporcionarlos. Inicialmente, al planificar cambios, puede incluir el momento de retraso en el cronograma de cambios y estar preparado para los problemas.

Nuestra experiencia con el cambio revela otro aspecto importante del cambio. Ningún cambio en una organización tendrá éxito si los altos directivos y directivos no demuestran nuevos patrones de comportamiento. Los empleados de la organización, incluso aquellos que inicialmente percibieron los cambios de manera positiva, aún esperarán la confirmación de la exactitud de los cambios en el comportamiento de los gerentes. Si las acciones cotidianas de los líderes difieren de los cambios declarados por el programa, los cambios fracasarán.

J. Kotter, uno de los maestros reconocidos del cambio, cree que un cambio exitoso no requiere gestión, sino un verdadero liderazgo. Entre sus primeras recomendaciones está que los responsables del cambio inculquen en los demás un sentido de la necesidad de cambio, creando el impulso necesario para cambiar la cultura o comenzar a transformarla.

Cambio constante como parte de las actividades de una organización.

¿Por qué la mayoría de los cambios terminan en un fracaso parcial o total? En nuestra opinión, esto se debe a que las empresas no están preparadas para el cambio. La mayoría de los cambios comienzan en una organización cuando un problema comienza a afectar el desempeño empresarial: una disminución de la participación de mercado, la pérdida de clientes importantes y grandes, una disminución de las ganancias, etc. En todas estas condiciones, los cambios son forzados, ocurren rápidamente, en condiciones duras y están asociados con grandes sacrificios y un alto nivel de resistencia al cambio. Para que una empresa no se sorprenda por los cambios, debe estar preparada para ellos, ver cuándo es el momento de cambiar algo y responder rápidamente al más mínimo cambio en el entorno externo. Una organización “adaptativa” puede considerarse una organización que implementa con éxito los cambios constantes necesarios para sobrevivir en un entorno particular. Por un lado, debe tener las habilidades y la capacidad para realizar mejoras constantes en la calidad de los bienes y servicios, en los procesos internos de la empresa, y también aumentar la satisfacción del cliente. Por otro lado, debe poder responder a los cambios en el entorno externo y hacerlo rápidamente. Los gerentes deben ser capaces de diseñar y gestionar dichas organizaciones de modo que estén en un estado constante de cambio en muchos niveles. Estamos hablando de organizaciones que pueden:

• equilibrar los cambios que ocurren constantemente en un nivel;
• apoyar grandes cambios puntuales en otro nivel y consolidar rápidamente sus posiciones.

Algunos investigadores consideran esto como la capacidad de equilibrar evolución y revolución. En otras palabras, en las condiciones modernas, la respuesta de una organización a los cambios debería ser la siguiente: necesita desarrollar la capacidad de lograr dos tipos de cambios, uno de los cuales es la evolución, es decir. mejora de lo que hacen, y la otra es revolución, es decir. haciendo un gran avance, haciendo algo que nunca antes habían hecho. Las empresas exitosas son capaces de distinguir claramente entre cambios revolucionarios y evolutivos, recurrir a ellos en el entorno organizacional y asignar con precisión los diversos recursos necesarios para implementar cada uno de ellos.

La base del trabajo de estas organizaciones, en nuestra opinión, es una combinación de dos sistemas: el sistema de cuadro de mando integral de D. Norton y R. Kaplan y el sistema Kaizen. Estos sistemas tienen mucho en común en su enfoque del cambio, pero hay una serie de diferencias que hacen que la combinación de estos sistemas sea exitosa para los cambios, tanto permanentes como únicos. El Cuadro de Mando Integral proporciona a las empresas un mecanismo para desarrollar una estrategia de creación de valor que se basa en cuatro componentes: finanzas, clientes, procesos internos de negocio, aprendizaje y crecimiento. Este sistema es una combinación de resultados objetivos y fácilmente cuantificables del desempeño pasado y parámetros subjetivos, algo arbitrarios, para el crecimiento futuro. No nos detendremos en este enfoque, pero examinaremos más de cerca la organización desde la perspectiva de Kaizen, el concepto de garantizar la mejora continua y, aunque se trata de mejorar la calidad de los bienes y servicios, las mejoras suelen ir mucho más allá de este alcance.

Mientras que la gestión occidental favorece el cambio rápido, radical e innovador, la cultura Kaizen se centra en pequeñas mejoras que se vuelven continuas y no parte de una iniciativa recurrente. Es importante darse cuenta de que Kaizen no es una iniciativa única, sino una cultura organizacional continua que se centra activamente en los procesos de mejora y la búsqueda de mejores procedimientos y métodos. También se trata de construir sistemas internos que respalden y recompensen la búsqueda incesante de mejoras incluso pequeñas. Kaizen se esfuerza, en palabras de E. Deming, por "expulsar el miedo de la organización", las personas no son castigadas por errores y malas noticias. Una cultura así fomenta la identificación de problemas y dificultades para poder resolverlos. Una cultura Kaizen es también una cultura de aprendizaje, donde todo lo que hacemos se mide para poder identificar mejoras y avances. Alienta a los equipos (la unidad operativa central de Kaizen) a detenerse y reflexionar sobre cómo están trabajando juntos y si se están cumpliendo sus expectativas.

La cultura Kaizen es la cultura de una organización que aprende por sí misma. Cuando las pequeñas mejoras no se consideran una meta sino una práctica continua, a las personas de la organización no sólo les resulta más fácil cambiar, sino que vienen a trabajar esperando el cambio, están dispuestas a crearlo y son responsables de hacerlo realidad. El método Kaizen no depende de si Kaizen es la cultura predominante en la organización y puede ser utilizado por cualquier equipo que se esfuerce por lograr un enfoque ordenado y analítico para la resolución de problemas. El proceso Kaizen implica los siguientes pasos:

• Identificando el problema.
• Comprender la situación actual es la base a partir de la cual se pretende iniciar las mejoras.
• Encontrar la causa raíz del problema.
• Planificar acciones para eliminarlo.
• Implementación del plan.
• Confirmación del resultado del plan.
• Estableciendo un nuevo estándar para consolidar el cambio.
• Considere los próximos pasos.

Un requisito previo para lograr un cambio de gran alcance en una organización es un compromiso claro y coherente por parte de la alta dirección de la empresa. Esto es tanto más cierto cuando el principal objetivo del cambio es crear una cultura de cambio en la organización. El compromiso con el cambio también significa que la organización dedica recursos para apoyar iniciativas de cambio (capacitación, seminarios y desarrollo de las capacidades de los empleados, recompensándolos por un trabajo exitoso).

Para que el sistema Kaizen funcione eficazmente, debe existir una atmósfera de total confianza, estrecha comunicación y tolerancia. En primer lugar, es importante mantener una actitud receptiva y positiva hacia el cambio, la voluntad de aceptarlo. En principio, el kaizen, si bien requiere la inversión de tiempo para desarrollar a las personas, no implica la gran inversión de la mayoría de las otras iniciativas de cambio importantes. Gran parte de Kaizen se logra mediante la aplicación deliberada del sentido común y el desarrollo de la capacidad del equipo para mejorar el entorno y los procesos de trabajo, así como aumentar la eficiencia de la producción.

Resaltemos los puntos clave del Kaizen:

• Los cambios son constantes, la organización da pequeños pasos hacia un gran objetivo. Sin embargo, los cambios también pueden ser de naturaleza única y para toda la organización.
• La estrategia de cada división, grupo, equipo corresponde a la dirección estratégica de la empresa.
• Se necesitan apoyo y recursos para efectuar cambios en todos los niveles de la jerarquía.
• Desarrollo y formación continua, incluida la autoformación.
• Cultura corporativa abierta, confiable y honesta. El problema no es una tragedia ni un golpe a la reputación: es una oportunidad de mejora.
• Amplia concienciación de los empleados.

Entonces, Kaizen le permite construir una organización adaptable, capaz tanto de cambios constantes como de iniciativas de cambio únicas. En tal cultura, los propios empleados inician los cambios y están preparados para ellos. Además de su capacidad para impulsar mejoras continuas en calidad, servicio, procesos y satisfacción del cliente, también respalda iniciativas únicas para lograr avances en áreas inexploradas.

Creemos que la combinación del cuadro de mando integral y la cultura Kaizen es exitosa. Un sistema de indicadores claros permite al gerente ver las pautas para la implementación de planes, monitorear el trabajo de los empleados (lo cual es importante en la cultura de gestión occidental) y rastrear los resultados de los cambios en forma de indicadores específicos. La cultura Kaizen permite el cambio continuo y una respuesta adecuada a iniciativas puntuales. Es decir, la claridad, la planificación, el control, la valoración objetiva de lo conseguido se combinan con la flexibilidad, la apertura a lo nuevo y la mejora constante del kaizen.

Ejemplos prácticos de implementación de cambios.

Como muestra la práctica, los cambios más frecuentes están asociados con cambios en la tecnología. La introducción de las nuevas tecnologías en el trabajo diario de las organizaciones se ha convertido en un fenómeno constante. Además, el deseo de las empresas de optimizar procesos y procedimientos ha propiciado la aparición de nuevos sistemas integrados de gestión y contabilidad. Una parte de los sistemas complejos de gestión electrónica son los sistemas de gestión de documentos electrónicos.

Ejemplo 1

Consideremos la implementación de un sistema de gestión de documentos electrónicos en la empresa número 1. Esta empresa comercial y de fabricación es uno de los líderes en el mercado de bienes de consumo. En el momento de tomar la decisión de implementar el nuevo sistema, la empresa contaba con más de 1.000 personas, los empleados regionales estaban representados en la mayoría de las ciudades importantes de Rusia y en una sucursal en Ucrania. La empresa se caracteriza por un rápido crecimiento. La empresa desarrolló e implementó procedimientos de aprobación para diversos procesos de negocio: control de presupuesto, informes de áreas, aprobación de acuerdos, aprobación de facturas, entre otros. Según los procedimientos actuales, todas las aprobaciones requerían aprobación por escrito y cada departamento mantenía sus propios registros de las solicitudes aprobadas. El procedimiento de aprobación puede llevar mucho tiempo; a veces, la aprobación de un documento en particular puede prolongarse mientras se espera la firma (por ejemplo, el gerente cuya firma era necesaria para la aprobación estaba en un viaje de negocios). Además, para cada aprobación era necesario preparar una "hoja de aprobación"; esto no redujo el tiempo, pero aumentó la cantidad de trabajos.

Se decidió cambiar esta situación: reducir el tiempo necesario para aprobar los documentos, igualarlo para los empleados en Moscú y las regiones y reducir el papeleo. Después de una discusión, se decidió comprar un sistema de gestión de documentos electrónicos. El objetivo de la introducción de nuevas tecnologías es estandarizar y acelerar el trabajo con documentos. Se suponía que el sistema de gestión de documentos electrónicos afectaría a todos los procesos comerciales de la empresa. Todo el personal debía trabajar con el sistema, incluidos los empleados regionales y de sucursales. El departamento de tecnología de la información fue designado responsable de la compra, instalación e implementación del sistema.

El departamento de RRHH estaba al tanto de la decisión de la dirección de la empresa. Los empleados del departamento de recursos humanos mantuvieron negociaciones con el departamento de TI para acordar el procedimiento de implementación: se tomó una decisión sobre la participación equitativa de los departamentos de recursos humanos y tecnología de la información en la implementación. Ante la insistencia del departamento de personal, incluso en la etapa de negociaciones sobre la compra del sistema, se propuso capacitar al personal en Moscú para trabajar con el sistema. Después de seleccionar el sistema, el departamento de tecnología de la información comenzó a desarrollar instrucciones detalladas para utilizar el sistema. El departamento de RR.HH. asumió la función de relaciones públicas en relación con el sistema. En el portal corporativo se publicó información sobre la implementación del sistema de gestión documental electrónica indicando el cronograma de implementación. El departamento de informática, a petición del departamento de personal, realizó una presentación del sistema. La presentación mostró las ventajas del sistema, indicó los documentos que se procesarán a través del sistema, los empleados pudieron hacer todas las preguntas sobre el sistema y el departamento de personal pudo ver el deseo o la falta de voluntad de los empleados de trabajar con el sistema. Se envió una versión electrónica de la presentación a todos los empleados regionales. En la sucursal, el departamento de tecnología de la información realizó una presentación separada. Los empleados regionales y de sucursales podían hacer todas las preguntas sobre el funcionamiento del sistema tanto al departamento de tecnología de la información como al departamento de personal. El departamento de recursos humanos notó que los empleados reaccionaron negativamente a la implementación del sistema. Fue el departamento de personal y, si era posible, los directivos inmediatos quienes mantuvieron conversaciones explicativas y explicaron a los empleados la importancia de implementar el sistema para la empresa y su comodidad para el empleado.

Dos semanas antes de la introducción del sistema se preparó un programa de formación para los empleados de la oficina de Moscú. Cada departamento recibió capacitación para utilizar el sistema y recibió un manual de usuario. Los empleados regionales y de sucursales recibieron un recordatorio sobre cómo utilizar el sistema por correo electrónico.

Después de que los empleados de la oficina de Moscú completaron la formación, la dirección de la empresa anunció la fecha exacta de inicio de trabajo con el sistema. A pesar de la presentación del sistema, la formación y el apoyo del departamento de recursos humanos y de los jefes de departamento, muchos empleados tenían miedo de empezar a trabajar con el sistema. Los líderes de la empresa trataban los errores de sus subordinados de manera estricta y los errores repetidos generalmente eran castigados. El departamento de recursos humanos pidió a la dirección de la empresa que fijara un plazo para probar el sistema. Tras las negociaciones, se fijó un período de prueba de un mes. Durante este tiempo, los empleados no fueron castigados por errores al trabajar con el sistema y estos errores no afectaron la porción de bonificación de los ingresos de los empleados. Una vez que se llegó a un acuerdo, esta información se comunicó a los empleados. El primer mes de trabajo con el sistema fue exitoso. Los departamentos de Tecnología de la Información y Recursos Humanos respondieron a las preguntas del personal. Los empleados regionales fueron los primeros en sentirse cómodos trabajando con el sistema. A petición del departamento de recursos humanos, compartieron activamente con otros empleados sus éxitos y su facilidad para trabajar con el sistema. El entusiasmo de los empleados regionales se trasladó a la oficina de Moscú. El sistema se arraigó más lentamente en la rama. A los empleados de la sucursal les tomó aproximadamente dos meses dominar el sistema (al dominar el sistema, los empleados de la sucursal se encontraron en la situación más difícil: el jefe de la sucursal no quería implementar el sistema y obstaculizó su implementación tanto como pudo). ).

Los errores al trabajar con el sistema al final del primer mes prácticamente habían desaparecido. Al final del segundo mes, los comentarios del personal sobre el sistema fueron solo positivos y la familiarización con el sistema se incluyó en el programa de incorporación para nuevos empleados.

De esta forma se logró el objetivo de los cambios, se redujo el tiempo dedicado a trabajar con documentos y se aceleró la toma de decisiones.

Implementación exitosa de cambios tecnológicos en el ejemplo No. 1

Objetivo: optimización de los procesos de negocio.

Toma de decisiones: altos directivos con solicitud a los jefes de departamento.

Información: publicación de información en el sitio web interno, presentación de ideas y programas, distribución de materiales sobre el sistema, instrucciones de uso internas.

Formación: formación interna por parte del departamento de TI, formación externa por parte del proveedor del sistema.

Soporte: consultas del departamento de TI, departamento de RRHH, jefes de departamento.

Prueba de manejo: 1 mes de uso del sistema como respaldo del flujo de documentos en papel.

Comentarios: proporcionados a través del departamento de RRHH, el departamento de TI y los jefes de departamento. Se han tenido en cuenta los resultados de la retroalimentación.

Incentivos: ninguno.

Ejemplo No. 2

El número de empleados de la empresa nº 2 (fábrica de confitería) es de más de 400 personas. El grupo de empresas incluye 4 empresas: comercio y producción de bienes de consumo, comercio y producción (etiqueta privada), empresa B2B, empresa de ingeniería. Durante mucho tiempo, la empresa no tuvo contabilidad de gestión general, toda la contabilidad se llevaba por separado y en diferentes sistemas (Excel, 1C) y se compilaba solo ocasionalmente. La dirección de la empresa necesitaba recibir información consolidada de todas las empresas del grupo. La dirección decidió implementar un sistema ERP. La empresa ya está trabajando en 1C 7.7 y por ello se optó por el sistema 1C 8.0. La decisión de instalar el sistema la tomó el director general. En la decisión también participaron el director financiero y el director de planificación estratégica. Todos los demás directores del grupo de empresas no participaron en la toma de decisiones y no fueron notificados de la decisión tomada. Para implementar el sistema y gestionar el proyecto de implementación, se decidió contratar al director del departamento, el director de KiKBP. El nuevo director de implementación mantuvo negociaciones con el proveedor del sistema.

Después de seleccionar un proveedor de servicios, se invitó a los especialistas de la empresa proveedora a unirse a la empresa. El director financiero ordenó asignar una computadora y un escritorio separados para los especialistas del proveedor. Fue el director financiero quien fue el principal cliente del sistema y comenzó a formular las especificaciones técnicas.

Los directores del grupo de empresas conocieron la implementación del sistema durante el trabajo de los especialistas del proveedor. No hubo ninguna notificación especial a los empleados sobre la instalación, algunos empleados se enteraron por su jefe, otros por sus colegas y otros por casualidad, en una conversación con el director de KiKBP.

El director del departamento responsable de la implementación determinó la fecha de instalación del sistema. Debido a que se suponía que llevaría al menos seis meses finalizar el sistema para satisfacer las necesidades del cliente, el director del departamento de C&D decidió capacitar a los empleados en la configuración estándar. Se decidió capacitar a los empleados de los siguientes departamentos: contabilidad, departamento de personal (inspector de recursos humanos), departamento de ventas minoristas, departamento de ventas B2B, departamento de logística. Los demás empleados tuvieron que dominar el sistema por sí solos, con la ayuda de compañeros formados. Cierto día, los empleados del proveedor llegaron a la empresa para capacitar a los empleados del departamento en el trabajo. La formación constó de varias partes: una conferencia (diferencias entre el nuevo sistema y el antiguo), una parte práctica (demostración de cómo trabajar con el sistema) y respuestas a preguntas. Debido a que la capacitación se llevó a cabo en el trabajo, los empleados a menudo se distraían con llamadas y correos electrónicos.

El día de la instalación del sistema, el departamento de tecnología de la información conectó a todos los empleados a 1C 8.0, los gerentes anunciaron a sus departamentos que ahora todos los informes se recibirían a través del número ocho. La empresa no tenía un sistema de informes continuos, por lo que los gerentes normalmente solicitaban información a los empleados según era necesario.

A pesar de la instalación del sistema y del anuncio de los directivos, los departamentos continuaron llevando registros en los sistemas habituales. El departamento de contabilidad, refiriéndose a la gran cantidad de trabajo, continuó llevando registros en 1C 7.7. El departamento de logística mantuvo sus registros en ocho, pero solo a partir de la fecha de instalación del sistema (toda la información anterior estaba en siete). El departamento de ventas minoristas no ingresó datos en los ocho, citando el hecho de que los datos de ventas no estarían completos, y continuó registrando las ventas en Excel. El departamento de personal trabajó en dos sistemas.

La capacitación no produjo resultados tangibles; las configuraciones instaladas diferían de la mostrada durante la capacitación. El director del departamento CIKBP recibió muchas preguntas de los empleados. Después de una semana de responder preguntas, se envió una carta a todos los empleados, en la que indicaban que todas las preguntas sobre el sistema debían formularse únicamente por escrito a través de correo electrónico. No hubo menos preguntas de los empleados, pero sí con mucha menos frecuencia.

Al no recibir un efecto inmediato del sistema, el director financiero dio órdenes de transferir todos los datos del siete al ocho. Los datos fueron transferidos, pero requirieron ajustes. Citando el ajetreo, la importancia del trabajo actual, el desconocimiento del sistema y otras razones, los empleados no corrigieron los datos o lo hicieron con demasiada lentitud.

Han pasado tres meses desde que se instaló el sistema. El director financiero decidió contratar a un programador y operador a tiempo completo para ajustar los ocho. Los empleados no cambiaron su actitud hacia el sistema; en la mayoría de los casos, todos los datos se tomaron de fuentes familiares.

Actualmente el proyecto de implantación de un sistema ERP está llegando a su fin. La contabilidad funciona en siete, la transición a ocho se pospone por ahora. La principal razón para trabajar en la versión antigua del sistema es la falta de tiempo para actualizar directorios e informes constantes. El departamento de recursos humanos opera en dos programas. El departamento de ventas minoristas mantiene informes en Excel, ingresando solo datos relacionados con el departamento de logística en el ocho. El departamento de logística y el departamento de ventas B2B trabajan en ocho. La mayoría de los empleados de otros departamentos no trabajan en el ocho y los informes se realizan de la forma habitual. Los directores de departamento utilizan el ocho sólo cuando es necesario. El sistema de solicitud de informes a los departamentos no ha cambiado. Sólo el CEO, el CFO y el director de desarrollo estratégico utilizan constantemente los ocho.

Por lo tanto, el objetivo del proyecto nunca se logró: vemos una implementación "poco sistemática", el proyecto no aporta beneficios reales a la empresa y el dinero para instalar el sistema se desperdició.

Implementación fallida de cambios tecnológicos en el ejemplo No. 2

Objetivo: creación de un sistema de datos generales para la contabilidad de gestión.

Toma de decisiones: CEO y CFO.

Informar: después de elegir un sistema e iniciar su implementación.

Formación: formación externa por parte del proveedor del sistema.

Soporte: no.

Prueba de manejo: no.

Comentarios: no.

Incentivos: ninguno.

Consideremos un análisis comparativo de cambios en dos situaciones prácticas en la tabla. 2.

Tabla 2

Análisis comparativo de cambios.

Con base en los resultados de un estudio teórico del problema del cambio organizacional y el análisis de situaciones prácticas, nos parece posible presentar el proceso de cambio como un ciclo determinado, que incluye varias etapas clave (Fig. 1). En nuestra opinión, cuando una empresa acaba con unos cambios, surge la necesidad de otros, en un grado u otro a gran escala.

Así, las razones del fracaso de los cambios en una empresa y del éxito en otra se encuentran en el mismo plano. Las razones del fracaso de la implementación del sistema ERP en la empresa No. 2, en nuestra opinión, son las siguientes:

1. Falta de información al personal tanto sobre los cambios en sí como sobre los beneficios de su implementación.

2. Desinterés de la mayoría de los directivos por los cambios. En este caso, no hubo demostración del comportamiento deseado.

3. Formación mal organizada del nuevo sistema.

4. Falta total de retroalimentación.

5. Falta de apoyo de los empleados al implementar cambios.

Conclusión

La principal dificultad para introducir cambios es la adaptación de la gente a ellos; a la gente no le gustan los cambios: los asusta, los obliga a cambiar, los desafía. ¿Cómo pueden los empleados y directivos afrontar esta dificultad y aprender a responder rápidamente a los cambios?

En nuestra opinión, un directivo que implemente o participe en el cambio debe utilizar una combinación de métodos y enfoques, tener un alto nivel de inteligencia emocional y estar preparado para afrontar desafíos. No solo debe elegir un programa para las transformaciones organizativas del cambio, sino poder elegir el programa correcto aquí y ahora, "encender" a colegas y subordinados con la idea de cambio y no perder la dirección elegida.

El objetivo de cualquier cambio es una mejor implementación de la estrategia. Cualquiera que sea el motivo del cambio: una crisis en la organización, un deseo de mejorar, nuevas tecnologías o demandas de los consumidores, los cambios deben planificarse. Al planificar el cambio, no se puede tener todo en cuenta y, por lo tanto, es necesario estar preparado para los problemas. Al igual que con la estrategia Kaizen, la planificación del cambio establece la dirección del cambio y pinta una imagen del futuro, pero el plan de cambio en sí no debe ser demasiado rígido. Al planificar cambios, es necesario considerar de manera realista el momento de los cambios, teniendo en cuenta la cultura organizacional y la preparación del personal para el cambio. Un plazo demasiado corto para el cambio provocará fracasos en lugar de victorias. Al planificar el momento de los cambios, es importante recordar la heterogeneidad de las organizaciones. Algunos departamentos son más propensos al cambio, mientras que otros son más conservadores. En consecuencia, los cambios se producirán en estas divisiones de diferentes maneras; podemos decir que tomarán diferentes caminos hacia el mismo objetivo. También debes prestar mucha atención a la individualidad de tus empleados. Cada empleado tiene su propio ciclo de cambio y cada uno requiere una cantidad de tiempo individual para completar el ciclo.

Otro punto importante de planificación es la elección de un programa de transformación. Es importante decidir exactamente a quién afectarán más los cambios, qué tan involucrada estará toda la empresa en ellos (qué tan profundos serán los cambios) y quién iniciará los cambios. Un programa de transformación correctamente elegido le permitirá controlar el proceso de cambio, calcular los posibles costes de su implementación y marcar importantes hitos positivos en este proceso.

Al implementar el cambio, una buena planificación no es garantía de éxito. Hay muchos ejemplos de transformaciones bien planificadas que fracasan. La razón de la mayoría de los fracasos es la falta de atención a otras partes importantes del cambio, a saber, la información, la capacitación y el apoyo. Informar sobre cambios es un sistema que funciona bien y que incluye varios puntos importantes:

• creando un flujo constante de información sobre los cambios. Los criterios obligatorios para el flujo de información son la accesibilidad del mensaje, la apertura (no ocultar problemas o dificultades) y la confiabilidad. La falta de información provocará la aparición de rumores y especulaciones incontroladas, que pueden tener consecuencias impredecibles;
• establecer una retroalimentación sólida y abierta. Sin retroalimentación, un gerente nunca entenderá cuántos partidarios del cambio hay en la empresa y cuántos se oponen al cambio. Una retroalimentación bien establecida le permitirá comprender los problemas individuales de los empleados y tomar medidas oportunas para resolverlos;
• creando una imagen positiva de cambio. Incluso si los empleados de la empresa están entusiasmados con la idea del cambio, todo entusiasmo puede desaparecer cuando surgen problemas. Durante el período de transformaciones (por pequeñas que sean), la cantidad de trabajo para los empleados aumenta, los problemas parecen insolubles y las pautas de ayer no se aplican. Los empleados necesitan ver una imagen del futuro. Además, durante los períodos de cambio, los empleados atraviesan períodos de apatía, que se asocian a que los resultados de sus esfuerzos no siempre son visibles. Por lo tanto, es vital que el personal esté informado de cualquier progreso realizado en términos de cambio, incluso los menores.

El segundo punto importante de cambio es la formación. Si los empleados están preparados para los cambios y reciben la formación necesaria para trabajar con éxito en nuevas condiciones, se reducirá el miedo al cambio. Esto es especialmente cierto cuando se trata de cambiar la cultura corporativa. Dependiendo del programa de cambio elegido, se pueden utilizar diversas formaciones, desde formación informativa hasta formación para el crecimiento personal. Una parte importante del aprendizaje a través del cambio es la tutoría y el coaching. Es importante crear una atmósfera de confianza en el aprendizaje y el deseo de adquirir nuevos conocimientos. Es importante que los gerentes creen una cultura en la que el deseo de desarrollo y aprendizaje sea un factor necesario para el éxito de un empleado en la organización.

Cualquier cambio necesita apoyo. En el proceso de cambio, el apoyo es un concepto amplio: incluye un presupuesto para cambios, apoyo administrativo y el ejemplo personal de los gerentes. Los costos de los cambios deben tenerse en cuenta durante la planificación. Si el cambio se detiene, interrumpe o retrasa debido a restricciones presupuestarias, los empleados lo verán con gran cinismo. A medida que se reanude el cambio, los gerentes enfrentarán altos niveles de resistencia. Uno de los aspectos más negativos de los cambios es el cinismo de los empleados. Sólo si la dirección está apasionadamente interesada en los cambios y los apoya plenamente será posible reducir el nivel de cinismo e incredulidad en el cambio. En el proceso de cambio, la dirección debe ser la primera en cambiar su comportamiento. Los empleados seguirán de cerca las acciones de los gerentes y buscarán pautas para ellos mismos en su comportamiento.

La clave para impulsar el cambio es el comportamiento de los propios empleados. Hay varios enfoques para el cambio individual. Es necesario establecer objetivos claros y delinear los resultados deseados, prestar atención al estado emocional del empleado y prestar mayor atención a las cuestiones ocultas y tácitas, comprender las necesidades del empleado y mostrar las perspectivas de desarrollo, y vincular la política de remuneración con la cambios. Una vez más, destacamos la particular importancia de la retroalimentación y el aprendizaje.

El aspecto final del cambio es monitorear los resultados del programa de cambio. Es importante evaluar el efecto de los cambios en la organización y comunicarlo a todos los empleados. Esto le permitirá comprender en qué medida los cambios han afectado el desempeño comercial de la organización, el comportamiento de los empleados y en qué medida los cambios han acercado a la empresa al logro de los objetivos estratégicos. Al evaluar el efecto de los cambios, se debe utilizar el sistema Norton-Kaplan, que le permite evaluar no solo los indicadores financieros, sino también los indicadores relacionados con los clientes, los procesos comerciales, el aprendizaje y el crecimiento.

En nuestra opinión, el cambio es más bien un proceso cíclico, a pesar de que muchos expertos lo presentan como sencillo. Los cambios no siempre tienen que ser a gran escala y en toda la empresa. Una organización adaptativa también se centra en cambios pequeños, incluidos los locales. La clave es crear una cultura lista para el cambio. Las empresas con esta cultura son las empresas del futuro.

Literatura

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2. O'Donovan, G. Guía de cultura corporativa: Cómo planificar, implementar y evaluar con éxito un programa de cambio cultural / G. O'Donovan // Materiales del proyecto de la Escuela de Negocios de Moscú Resumen.

3. Jeanie, Daniel Pato. Monstruo del cambio. Razones del éxito y del fracaso del cambio organizacional / Jeanie Danielle Duck. – M.: Editorial Alpina, 2003.

4. Cameron, K., Quinn, R. Diagnóstico y cambio en la cultura organizacional / K. Cameron, R. Quinn / trans. De inglés ; editado por I. V. Andreeva. - San Petersburgo. : Peter, 2001. (Serie “Teoría y práctica de la gestión”).

5. Colenso, M. Estrategia Kaizen para un cambio organizacional exitoso: trad. De inglés / M. Colenso. – M.: INFRA-M, 2002. (Serie “Gestión para Líderes”).

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7. Newstrom, J., Davis, K. Comportamiento organizacional / J. Newstrom, K. Davis / trans. De inglés - San Petersburgo. : Pedro, 2000.

8. Comportamiento organizacional en tablas y diagramas / ed científica. Dan. GRAMO. Latfullina, Doctora en Economía ÉL. Atronador. – M.: Iris-press, 2000.

9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Cuadro de mando integral. De la estrategia a la acción / Robert S. Kaplan, David P. Norton. – M.: ZAO “Olympus-Business”, 2003.

10. Gestión de personal: libro de texto para universidades / ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2ª ed. – M.: UNIDAD, 2002.

11. Cameron, E., Green, M. Gestión del cambio / E. Cameron, M. Green. – M.: Buen Libro, 2006.

Lyuvalina E.M., fuente desconocida

¿Por qué son necesarios cambios organizacionales?

¿Qué es una organización?

Características de la organización.

¿Qué es el desarrollo organizacional?

Principales etapas de desarrollo y crisis de crecimiento organizacional.

Razones internas y externas de las transformaciones.

El cambio desde la perspectiva de las organizaciones

Métodos básicos para implementar cambios en las organizaciones.

Hoy en día, una organización debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e invenciones están reemplazando rápidamente las formas estándar de trabajo. Es poco probable que las organizaciones que dedican la mayor parte de su tiempo y recursos a mantener el status quo prosperen en el entorno cambiante actual.

Una organización exitosa está en constante cambio. Una organización es un organismo vivo que se mueve constantemente en dirección de crecimiento o declive. Todas las organizaciones tienen como objetivo el desarrollo, lo que significa que su objetivo es avanzar sólo en una dirección positiva, en la dirección del crecimiento.

A medida que una organización evoluciona, también lo hace la evolución del cambio. La causa fundamental del cambio es la acción de fuerzas externas a la organización. Al principio, la empresa apenas los nota y no los siente, sino que se perciben como el entorno externo. Poco a poco, los cambios en tecnologías, métodos y formas de trabajo penetran en las organizaciones de competidores y socios. Están surgiendo nuevos estándares de calidad, tiempo y trabajo. Al no tener en cuenta el cambio y retrasar la consideración del cambio y el desarrollo posterior, una organización pone en peligro su eficacia. Los cambios que no hace mucho eran externos se están volviendo internos. La necesidad de cambio se vuelve inevitable en tal situación.

Los gerentes buscan formas de fomentar la innovación que permitan a las organizaciones mantenerse al día con el entorno externo cambiante, desarrollarse y avanzar hacia sus objetivos.

¿Qué es una organización?

La organización como tal apenas se ve. Por lo general, desde fuera sólo vemos los signos externos de una organización: edificios altos, ordenadores en las oficinas, empleados en sus puestos. Por otro lado, sabemos mucho sobre las actividades internas de diversas organizaciones, ya que nosotros mismos vamos a trabajar todos los días. Podemos decir que las organizaciones se han convertido en una parte integral de la sociedad moderna y, por lo tanto, damos por sentado muchas de sus características.

¿Cuáles son las principales características de una organización?

Organizaciones tan diversas como una iglesia, un hospital e IBM todavía tienen algo en común. Una organización se puede definir de la siguiente manera: Una organización es una entidad social que tiene como objetivo la realización de ciertos objetivos, está construida como un sistema especialmente estructurado y coordinado destinado a alguna actividad y está conectada con el medio ambiente.

La presencia de una estructura de sistema, objetivos definidos y una conexión con el entorno son características comunes a cualquier organización.

¿Qué elementos son más importantes para el éxito de una organización?

Los elementos clave de una organización no son edificios ni equipos. Las organizaciones son creadas por las personas y sus relaciones entre sí. Una organización existe cuando las personas interactúan para llevar a cabo algunas acciones necesarias para lograr un objetivo. Las tendencias modernas en gestión enfatizan la importancia de los recursos humanos, y la mayoría de los enfoques nuevos se basan en brindar a los empleados mayores oportunidades para alentarlos a aprender y contribuir mientras todos trabajan juntos para lograr un objetivo común.

¿Qué tendencias son más características de las organizaciones modernas y por qué se esfuerzan?

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por lograr una mayor coordinación horizontal de sus actividades, a menudo utilizando un enfoque en el que varios empleados con diferentes responsabilidades profesionales trabajan en equipo en un proyecto común. A medida que las organizaciones enfrentan la necesidad de responder rápidamente a los cambios en el entorno, los límites entre departamentos, así como entre las propias organizaciones, se vuelven cada vez más flexibles y borrosos. Ninguna organización moderna puede existir sin interacción con consumidores, proveedores, competidores y otros elementos del entorno externo. Hoy en día, algunas empresas incluso colaboran con sus competidores, intercambiando información y tecnología para beneficio mutuo.

¿Cómo interactúan las organizaciones con su entorno?

Las organizaciones se adaptan a un entorno externo que cambia rápidamente y ellas mismas influyen en el entorno. Algunas grandes empresas tienen departamentos especiales dedicados a monitorear el medio ambiente y encontrar formas de adaptarse e influir en él.

Uno de los cambios más significativos en el entorno actual es la globalización. Organizaciones como Coca-Cola, Heineken Brewery y Xerox están estableciendo colaboraciones y asociaciones estratégicas con empresas de todo el mundo para ayudarlas a generar un impacto en el medio ambiente y satisfacer las demandas de un nuevo mundo global. Al hacer esto, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados.

Los gerentes deben comprender qué parte de las operaciones de una empresa crea valor y cuál no; una empresa sólo puede ser rentable cuando el precio total de lo que produce es mayor que el costo de los recursos gastados. Por ejemplo, McDonald's llevó a cabo un estudio exhaustivo para determinar cómo podría aprovechar las capacidades y fortalezas de su empresa para crear el máximo valor para los clientes. El resultado de esta investigación fue el surgimiento de Extra Value Meals y la decisión de abrir restaurantes en lugares donde antes no los había, por ejemplo, dentro de los grandes almacenes.

Finalmente, las organizaciones deben poder satisfacer las demandas de la fuerza laboral cada vez más especializada de hoy y el creciente énfasis en la ética y la responsabilidad social, y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados a trabajar juntos para lograr los objetivos organizacionales.

Las actividades de las organizaciones dan forma a nuestras vidas, y los directivos altamente profesionales son capaces de dar forma a las organizaciones y sus actividades. El conocimiento y la comprensión de la teoría organizacional permiten a los gerentes crear organizaciones que operen de manera más efectiva.

¿Cuál es la importancia de las organizaciones para la sociedad?

Es difícil de creer, pero las organizaciones tal como las conocemos hoy son un fenómeno relativamente nuevo en la historia de la humanidad. Ya a finales del siglo XIX había un número relativamente pequeño de organizaciones en el mundo, pero poco a poco fueron ocupando un lugar central en la vida de las personas y ahora tienen una enorme influencia en toda nuestra sociedad.

La importancia de las organizaciones:

1. Mancomunar recursos para lograr las metas y resultados deseados

2. Producción eficiente de bienes y servicios

3. Simplificar la innovación

4. Uso de las últimas tecnologías de la información y la producción

5. Adaptación a los cambios del entorno e impacto en el medio ambiente

6. Crear valor para propietarios, consumidores y empleados.

7. Cumplimiento de los requisitos modernos de especialización, ética, motivación y coordinación de las actividades de los empleados.

¿Cómo logran las organizaciones sus objetivos?

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan muchas organizaciones es encontrar y atraer los recursos necesarios para realizar tareas específicas. Un ejemplo son las actividades de la corporación MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), fundada por Irit Harel. Para crear un sitio web educativo y de entretenimiento para niños, basado en los recursos educativos del legendario laboratorio de medios del MIT, Harel necesitaba recaudar once millones de dólares, acordar una cooperación con socios como Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, y General Mills, contratar trabajadores cualificados, expertos en la teoría del aprendizaje a través de juegos interactivos, crear un entorno que fomente la creatividad constructiva y encontrar anunciantes y patrocinadores para su sitio.

Para lograr objetivos comerciales, las organizaciones deben ofrecer a los consumidores los bienes y servicios que necesitan a precios asequibles. En un entorno cada vez más competitivo, las empresas se ven obligadas a buscar formas innovadoras de producir bienes de manera más eficiente y entregarlos a los consumidores. Uno de estos métodos es el comercio a través de Internet y el uso de las últimas tecnologías de información y producción informática.

La búsqueda de nuevas formas de trabajo y la introducción de métodos de gestión modernos también pueden contribuir a alcanzar los objetivos de la organización y aumentar la eficiencia de sus actividades. Muchas organizaciones crean una necesidad de innovación en lugar de depender de productos estándar y formas establecidas de hacer las cosas.

Características de la organización.

Una mirada a la organización como sistema nos permite comprender mejor los patrones básicos de las actividades de las organizaciones. Estudiar las características de una organización es un paso importante en su investigación. Las características se refieren a los rasgos específicos de cómo se construye una organización. Se puede decir que las características describen una organización de la misma manera que la personalidad o los rasgos físicos describen a las personas.

¿Qué es una organización desde el punto de vista de la teoría de sistemas?

En los años 60 del siglo XX, en la gestión comenzó a utilizarse ampliamente un enfoque sistemático para considerar las organizaciones. La teoría de sistemas nos proporciona la capacidad de describir el comportamiento tanto interno como externo de las organizaciones. En el primer caso, podemos ver cómo y por qué las personas dentro de las organizaciones llevan a cabo sus tareas individuales y grupales. En el segundo caso, podemos correlacionar las actividades de la organización en cuestión con otras organizaciones.

En el contexto de la teoría de sistemas, una organización es un conjunto de varios elementos que interactúan entre sí de manera interdependiente. En una forma simplificada, una organización recibe recursos (entradas) de un sistema más grande (entorno externo), procesa estos recursos (procesos) y los devuelve al entorno externo en una forma modificada (bienes y servicios de salida). En la Figura 1.1. Se presentan los principales elementos de la organización como sistema.

Arroz. 1.1. La organización como sistema.

Cabe señalar que la teoría de sistemas, aplicada a las organizaciones, enfatiza dos consideraciones importantes:

1. la supervivencia de una organización depende de su capacidad para adaptarse a las demandas del entorno externo (la importancia de la “retroalimentación”)

2. Para cumplir con estos requisitos, el ciclo “entrada – proceso – salida” debe ser el foco de la gestión de la organización.

¿Qué características se identifican en el proceso de estudio de las organizaciones?

Las características de las organizaciones se dividen en dos tipos: estructurales y contextuales.

Las características estructurales permiten resaltar las características de la estructura interna de una organización, describirlas cuantitativamente y comparar organizaciones entre sí con base en estas descripciones.

Las características contextuales describen la organización en su conjunto, incluido su tamaño, las tecnologías y equipos que utiliza y los objetivos que persigue. También describen el entorno que influye en la organización y da forma a sus características estructurales. Las características contextuales pueden verse como un conjunto de elementos parcialmente superpuestos que subyacen a la estructura organizacional y los procesos de trabajo.

Para comprender y evaluar una organización, es necesario examinar sus características estructurales y contextuales. Todas las características de una organización interactúan entre sí y pueden ajustarse para lograr el mejor desempeño de los objetivos de la organización.

¿Cuáles son las principales características estructurales de una organización?

Formalización Se refiere a la cantidad de documentación escrita utilizada por una organización. La documentación incluye instrucciones, descripciones técnicas, pedidos y chárter. Estos documentos escritos caracterizan las actividades de la organización. La formalización a menudo se mide simplemente contando el número de páginas de documentación que se utilizan en el trabajo de una organización. Las grandes universidades públicas, por ejemplo, obtienen puntajes altos en formalidad porque cada una tiene varios volúmenes de reglas escritas que cubren temas como la inscripción de estudiantes, la incorporación y baja de cursos, asociaciones de estudiantes, mantenimiento de residencias universitarias y gestión financiera. Por el contrario, una pequeña empresa familiar puede no tener documentación escrita alguna y, por tanto, se considerará informal.

Especialización muestra hasta qué punto las tareas de la organización están divididas según líneas profesionales. Si la especialización es alta, cada empleado es responsable únicamente de su propia y bastante limitada gama de tareas. Si la especialización es baja, un mismo trabajador puede realizar una amplia variedad de tareas. A la especialización a veces también se le llama división del trabajo.

Jerarquía de poder Describe quién en la organización reporta a quién y el área de responsabilidad de cada gerente. El concepto de jerarquía está relacionado con el concepto de ámbito de control. El alcance del control es el número de empleados que reportan a un supervisor. Si el ámbito de control de un administrador individual de su empresa es limitado, lo más probable es que su jerarquía sea alta. Si el ámbito de control de cada gerente es lo suficientemente amplio, entonces la escala jerárquica será más corta.

Centralización Se refiere a en qué nivel de la jerarquía se toman las decisiones. Si los tomadores de decisiones se concentran en la cima de la jerarquía, entonces la organización está centralizada. Si la responsabilidad de las decisiones importantes se delega a niveles inferiores de la jerarquía, entonces la organización está descentralizada. Las decisiones organizativas que pueden tomarse de forma centralizada o descentralizada incluyen la compra de equipos, el establecimiento de objetivos departamentales, la selección de proveedores, la fijación de precios de productos, la contratación de nuevos empleados o la identificación de mercados. Como regla general, si se requiere la aprobación de la alta dirección para tomar incluso decisiones menores, su empresa está demasiado centralizada.

Profesionalismo es el nivel de educación y capacitación formal de los trabajadores. El profesionalismo se considera alto si un solicitante de empleo necesita tener un alto nivel de capacitación para ser aceptado en la organización. El profesionalismo generalmente se mide por el número promedio de años que los empleados de una organización han dedicado a su educación; esto puede exceder los veinte años en un entorno médico, mientras que menos de diez años pueden ser suficientes para una empresa de construcción. Sabiendo cuál es el nivel de profesionalidad de sus empleados en comparación con otras organizaciones que trabajan en el mismo campo profesional, podrá juzgar la competitividad de su propia empresa.

Ratios de personal describir la distribución de los trabajadores en diversas áreas de actividad y divisiones. Las proporciones de personal incluyen la proporción de personal administrativo, la proporción de trabajadores de oficina, la proporción de personal profesional y la proporción entre el número de trabajadores dedicados al servicio del proceso de producción y el número de trabajadores dedicados a la producción directa del producto. Estas acciones (o porcentajes) se calculan dividiendo el número de empleados de una clase determinada por el número total de empleados de la organización. Por lo tanto, conociendo la proporción media de personal típica de empresas que se dedican a negocios similares, se puede sacar una conclusión sobre cuán óptima es la estructura de su propia empresa.

¿Qué características contextuales se utilizan para describir una organización?

Tamaño- este es el tamaño de la organización, es decir, la cantidad de personas que trabajan en esta organización. Esta cantidad se puede medir para toda la organización o para sus componentes individuales, como una planta o una sucursal. Dado que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele estar determinado por el número de empleados. Otras características, como las ventas o los activos generales, también reflejan indirectamente el tamaño de una organización, pero no describen directamente su tamaño.

Tecnologías utilizadas por la organización.- estas son las herramientas, métodos de producción y acciones con la ayuda de las cuales una organización transforma los datos de entrada (materiales, financieros, de información y recursos humanos) en resultados (productos o servicios terminados). La tecnología se refiere a la forma en que una organización produce los productos y servicios que ofrece a los consumidores e incluye, por ejemplo, líneas de producción computarizadas, sistemas de información avanzados o Internet. Una línea de ensamblaje de automóviles, un aula universitaria y un servicio de entrega de paquetes las 24 horas son tecnología a partes iguales.

Entorno ambiental (externo) Incluye todo lo que está relacionado con la organización, pero está fuera de ella. Los elementos clave del entorno son las áreas de operación de la organización, el gobierno, los clientes, los proveedores y el entorno financiero. Los elementos del entorno que afectan con mayor fuerza a una organización suelen ser otras organizaciones.

Metas y estrategias Las organizaciones son las tareas de la organización y las formas correspondientes de realizarlas que distinguen a esta organización de otras. Los objetivos de una empresa suelen expresarse en una declaración escrita de intenciones a largo plazo. La estrategia es un plan de acción que describe la asignación de recursos y actividades necesarias para establecer relaciones con el medio ambiente y lograr los objetivos de la organización. Los objetivos y estrategias definen el campo de actividad de la organización y sus relaciones con sus empleados, clientes y competidores.

Cultura Una organización es un conjunto de valores, creencias, actitudes y normas fundamentales que son comunes a todos los empleados. Estos valores fundamentales pueden estar relacionados con el comportamiento ético, las expectativas de los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente y son el pegamento que mantiene unida a la organización. La cultura de una organización no está escrita en ninguna parte, pero se puede encontrar en las historias que se cuentan dentro de la organización, sus lemas, eventos oficiales, la forma de vestir de los empleados y la distribución de los espacios de oficina.

¿Las características estructurales de una organización dependen de las contextuales?

Las once características contextuales y estructurales descritas anteriormente no son independientes y pueden influirse entre sí. Por ejemplo, el gran tamaño de una organización, las tecnologías estándar establecidas y un entorno estable dan lugar a una organización con un alto nivel de formalización, especialización y centralización.

Estas características proporcionan una base para medir y analizar características que normalmente el observador casual no nota y proporcionan información muy valiosa sobre la naturaleza de la organización.

Consejos útiles

· Al considerar el cambio desde una perspectiva organizacional, siempre se debe considerar cómo los individuos perciben el cambio.

· Hay que recordar que no sólo el entorno influye en las personas, sino que las personas también influyen en su entorno.

· El cambio organizacional es imposible sin cambiar a las personas.

• No debemos olvidar que cualquier desarrollo y cambio se produce a través del aprendizaje, que ayuda a la persona a adaptar su comportamiento a las condiciones externas cambiantes. El aprendizaje es la clave para el cambio individual.

Aquí se analizan las principales razones de la resistencia al cambio, se consideran posibles opciones para responder a la resistencia y se proponen varios métodos para superarla. Además, aquí encontrará consejos sobre cómo la cultura organizacional de una empresa puede ayudar a implementar el cambio, así como un análisis de los errores comunes que cometen los gerentes y que aumentan la resistencia al cambio. Cómo superar la resistencia al cambio

Razones de la resistencia al cambio.

Cómo responder a la resistencia

Análisis de campo de fuerza

Métodos para superar la resistencia al cambio.

Toma de decisiones en las organizaciones.

Cambiar soporte

El papel de la cultura organizacional en el impulso del cambio

Errores típicos de los directivos

La necesidad de cambios periódicos está fuera de toda duda. Se debe responder a los cambios de forma rápida y clara. Tener una visión de la situación y prever cómo cambiará es una cualidad valiosa de cualquier líder y directivo.

Hay factores que ralentizarán la implementación del cambio en una organización. Uno de los factores más importantes es la resistencia al cambio por parte de los empleados de la empresa. No hay organización sin personas, por lo que para realizar cambios es necesario contar con el apoyo de los empleados de la empresa. Esto requerirá mucho esfuerzo: comprender por qué surge la resistencia, cómo responder a ella, conocimiento de los métodos para superarla. Los cambios ocurren en el ambiente interno de la organización, y por tanto afectan la cultura organizacional. Su papel a la hora de generar cambios es fantástico. La cultura es un asunto sutil que afecta a todos. Esto requiere que los gerentes sean cuidadosos y reflexivos al tomar decisiones relacionadas con el cambio.

Causa

Resultado

Reacción

interés egoísta

Anticipación de pérdidas personales como resultado de cambios.

Comportamiento "político"

Malentendido de objetivos y estrategia de cambio.

Bajo grado de confianza en los gerentes que diseñan un plan de cambio

Diferentes valoraciones de las consecuencias de la implementación de la estrategia.

Percepción inadecuada de los planes; posibilidad de existencia de otras fuentes de información

desacuerdo abierto

Baja tolerancia al cambio.

El miedo de las personas a no tener las habilidades o capacidades necesarias

Comportamiento encaminado a mantener el propio prestigio.

¿Cómo influye el interés propio en la resistencia al cambio?

El interés propio es la razón principal por la que la gente se resiste al cambio a nivel organizacional. Esto se debe a una u otra medida de egoísmo inherente a toda persona: las personas, por su naturaleza humana, anteponen sus propios intereses a los intereses de la organización. Tal comportamiento, por su universalidad y naturalidad, no es muy peligroso, pero su desarrollo puede conducir al surgimiento de grupos informales cuya política estará encaminada a garantizar que el cambio propuesto no pueda implementarse.

¿Por qué existe una mala comprensión de los objetivos y estrategias de cambio?

Los malentendidos suelen surgir porque las personas no pueden apreciar las consecuencias de implementar una estrategia. A menudo la razón es la falta de información suficiente sobre los objetivos y las formas de implementar la estrategia. Esta situación es típica de organizaciones donde el grado de confianza en las acciones de los directivos es bajo.

¿Cuál es el motivo de las diferentes evaluaciones de las consecuencias de implementar la estrategia?

Diferentes evaluaciones de las consecuencias están asociadas con diferentes percepciones de los objetivos y planes estratégicos. Los gerentes y empleados pueden tener diferentes percepciones del significado de la estrategia para la organización y para los grupos intraorganizacionales. Al mismo tiempo, los “estrategas” a menudo creen injustificadamente que los empleados ven los beneficios de implementar la estrategia de la misma manera que ellos, y que todos tienen la información adecuada para estar convencidos de sus beneficios, tanto para la organización como para cada empleado. , desde la implementación de la estrategia.

¿Por qué se produce una baja tolerancia al cambio?

Algunas personas tienen poca tolerancia al cambio debido al miedo a no poder aprender nuevas habilidades o un nuevo trabajo. Esta resistencia es más típica cuando se introducen nuevas tecnologías, métodos de venta, formularios de presentación de informes, etc.

¿Cuál es el origen de las causas de la resistencia?

Muchas de las razones citadas para la resistencia a la perestroika provienen de la naturaleza humana. Sin embargo, están influenciados por experiencias de la vida (por ejemplo, consecuencias positivas o negativas de cambios anteriores). Las personas que han experimentado muchos cambios innecesarios (por ejemplo, reorganizaciones frecuentes pero inútiles) o que se han visto perjudicadas por cambios que a primera vista eran útiles tienden a volverse muy desconfiadas. Es muy importante. Las razones del fracaso muchas veces se buscan en la resistencia interna, aunque pueden ser otras cosas, como una mala elección de una nueva tecnología o condiciones organizativas inadecuadas para su aplicación. En tales casos, la resistencia al cambio es sólo un síntoma cuya causa debe ser descubierta y eliminada. Además, las personalidades de las personas varían en su resistencia al cambio y en su capacidad para adaptarse a él. Desafortunadamente, aunque no es sorprendente, quienes más necesitan el cambio suelen ser los que más se resisten. Esto puede afectar a individuos (tanto trabajadores como directivos), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.

Análisis del "campo de fuerza"

El concepto de análisis del campo de fuerza es una herramienta que puede ayudarle a tomar las acciones necesarias para superar la resistencia. Este método implica un análisis y una evaluación activos de la situación actual.

¿Qué es un "campo de fuerza"?

El “Análisis del campo de fuerzas” es un análisis de factores o fuerzas que impulsan y promueven el cambio o, por el contrario, lo suprimen. Estas fuerzas pueden originarse tanto dentro como fuera de la organización, desde el comportamiento de las personas en función de sus valoraciones, forma de pensar, sistema de valores, o de los sistemas y procesos, recursos que existen y estimulan la capacidad de la organización para producir cambios productivos.

¿Cómo se ve un modelo de campo de fuerza?

El modelo de campo de fuerza representa la situación actual como un equilibrio dinámico regido por muchos factores que "dejan las cosas como están". Para avanzar hacia una meta, es necesario evaluar la resistencia e intentar cambiar este equilibrio a favor de las fuerzas encaminadas a lograr la meta.

Modelo de análisis de campo de fuerza.

Arroz. 2.1. Modelo de análisis de campo de fuerza.

Lograr el cambio no es más que mover la línea de equilibrio hacia la meta. Esto se puede lograr fortaleciendo o agregando fuerzas impulsoras, reduciendo o haciendo retroceder las fuerzas restrictivas, o una combinación de estas medidas.

¿Cómo analizar el “campo de fuerza”?

1. Defina la pregunta.

2. Especifíquelo:

o En el contexto de la situación actual

o En el contexto de la situación deseada

3. Haga un inventario de las fuerzas impulsoras y los factores restrictivos (podrían ser personas, materiales, organización, entorno, etc.)

4. Enumere las fuerzas que posiblemente puedan eliminar o neutralizar fuerzas resistivas o crear fuerzas impulsoras.

Cuando sólo se fortalecen, las fuerzas impulsoras pueden muy bien estimular el cambio, pero al mismo tiempo también hay un aumento de la tensión debido al surgimiento de nuevas fuerzas de resistencia. Al alejarse, las fuerzas de resistencia pueden provocar tensión en niveles más bajos y su efecto puede ser más estable. Si los impulsores del cambio se han fortalecido, este nuevo nivel a menudo necesita un apoyo continuo y sostenido, o el efecto del cambio puede perderse.

¿Cómo podemos facilitar el análisis del campo de fuerza?

Una herramienta adicional que facilita el análisis del campo de fuerzas es el análisis de las partes interesadas. A diferencia de las fuerzas impulsoras o de resistencia, que suelen estar directamente relacionadas con el cambio, los representantes de las llamadas "partes interesadas" (individuos, grupos u organizaciones específicos) se benefician o pierden indirectamente de los cambios en la situación. Estas “partes interesadas” también pueden estar ubicadas tanto dentro como fuera de la organización, y trabajar activamente con ellas puede fortalecer los impulsores inmediatos del cambio o debilitar las fuerzas de resistencia.

Un acercamiento

Este enfoque se suele utilizar en situaciones:

Ventajas (ventajas)

Defectos

Información y comunicación

Cuando hay información insuficiente o información inexacta en el análisis

Si logras convencer a la gente, te ayudarán a hacer cambios.

El enfoque puede llevar mucho tiempo si participa un gran número de personas.

Participación e implicación

Cuando quienes inician el cambio no tienen toda la información necesaria para planificar el cambio y cuando otros tienen un poder significativo para resistir

Las personas que participen se sentirán responsables de implementar el cambio y cualquier información relevante que tengan se incluirá en el plan de cambio.

Este enfoque puede llevar mucho tiempo

Ayuda y apoyo

Cuando las personas se resisten al cambio porque temen los desafíos de adaptarse a nuevas condiciones.

Ningún otro enfoque funciona tan bien para resolver problemas de adaptación a nuevas condiciones.

El enfoque puede ser costoso, llevar mucho tiempo y aun así fallar.

Negociaciones y acuerdos

Cuando un individuo o grupo claramente tiene algo que perder al realizar un cambio.

A veces, esta es una forma relativamente simple (fácil) de evitar una fuerte resistencia.

El enfoque puede resultar demasiado costoso si pretende lograr un acuerdo sólo mediante negociaciones.

Manipulación y cooptación

Cuando otras tácticas no funcionan o son demasiado costosas

Este enfoque puede ser una solución relativamente rápida y económica a los problemas de resistencia.

Este enfoque puede crear problemas adicionales si las personas se sienten manipuladas.

Coerción explícita e implícita

Cuando se necesita un cambio rápido y cuando los iniciadores del cambio tienen un poder significativo

Este enfoque es rápido y permite superar cualquier tipo de resistencia.

Un camino arriesgado si la gente sigue insatisfecha con los iniciadores del cambio

Cambiar soporte

El cambio organizacional puede ser efectivo si cuenta con el apoyo de las personas afectadas. A veces puede resultar muy difícil conseguir el apoyo de la gente. Los directivos de las empresas no siempre confían en poder brindar el apoyo necesario para los cambios planificados. Debido a errores de gestión, incluso el apoyo existente puede convertirse en todo lo contrario y ser reemplazado por resistencia; En esta situación, puede resultar difícil corregir la situación.

¿Qué hay que hacer para apoyar el cambio?

Un método general útil para ganar apoyo y reducir la resistencia es invitar a las personas a participar activamente en todas las etapas del cambio. Esto ayuda a crear una atmósfera en la que las personas se sienten “propias” de los cambios propuestos: la idea no proviene de arriba ni de un extraño, sino de dentro del grupo. Si las cosas van mal, el grupo no busca al culpable en otra parte, sino que estudia las razones y ayuda gustosamente a revisar las propuestas.

Para conseguir el apoyo de los empleados de la empresa, los directivos deben tomar algunas medidas y prestar atención a los siguientes aspectos:

• Llamar la atención sobre la necesidad de cambio
• Obtenga soporte para propuestas específicas
• Formación de la composición personal de los participantes en el proceso de cambio.
• Apoyo y creación de una red de información informal.
• Contabilización de objeciones a cambios.

¿Qué métodos se pueden utilizar para llamar la atención sobre la necesidad de cambio?

Ciertamente, existen infinitos métodos disponibles para sensibilizar a individuos y grupos sobre la necesidad de cambio. Sin embargo, existen dos métodos particularmente interesantes y probados.

La forma más eficaz de estimular la atención inmediata es crear una atmósfera de ansiedad. En casos especiales, un estado de ansiedad extrema es ciertamente efectivo; por ejemplo, un edificio será desalojado muy rápidamente si se informa que hay una bomba colocada en él. Sin embargo, la práctica muestra que el uso prolongado de este método generalmente conduce al hecho de que las personas eventualmente comienzan a ignorar tales amenazas, especialmente si los eventos previstos no ocurren.

A pesar de esto, la ansiedad mínima es eficaz como forma duradera de hacer que las personas estén más alerta. Una combinación particularmente exitosa es utilizar la ansiedad para llamar la atención sobre necesidades específicas y luego proceder a desarrollar soluciones para satisfacer esas necesidades.

El segundo método es un proceso de información de dos etapas. La idea básica es que el cambio se acepta y se implementa efectivamente como resultado del efecto de estimular el flujo de información.

Los datos de las investigaciones muestran que las personas que están más dispuestas a experimentar y adoptar la innovación tienen ciertas características. Estas personas, llamadas "aisladas", a menudo tienen un fuerte enfoque técnico, leen mucho sobre su tema particular, asisten con frecuencia a reuniones y conferencias y viajan para aprender sobre nuevos diseños. Se les puede considerar una especie de "bicho raro" en su grupo. Por extraño que parezca, rara vez influyen directamente en otros miembros de su grupo. Sin embargo, sus actividades son constantemente monitoreadas por un segundo tipo de individuos que tienen características similares a los "aislados", pero que generalmente, debido a sus amplios intereses en otras áreas, no tienen suficiente tiempo libre para experimentar y probar profundamente nuevos métodos. Este tipo, llamado "líder evaluativo", tiene una influencia significativa dentro del grupo e incluso fuera de él. Además de tener una gran cualificación técnica, suele ocupar una posición social importante en la sociedad.

En el ciclo de vida normal de adopción de un nuevo método, primero se estudia un nuevo diseño junto con otras posibles opciones de forma aislada y se selecciona sobre otras alternativas debido a su superioridad técnica. En la siguiente etapa, el “líder evaluador” acepta la nueva idea, asegurándose de que el “aislado” comprenda todo bien. Entonces comienza la fase “epidémica”, cuando los seguidores del “líder evaluativo” también adoptan el nuevo enfoque. Por lo tanto, la reestructuración típicamente enfatiza los aspectos altamente técnicos del nuevo enfoque para atraer y persuadir a los “aislados” y “líderes evaluadores” que normalmente ayudarían e influirían en otros miembros del grupo.

Después de leer información en diversos foros, no puedo evitar sentir que el resultado del trabajo de un consultor sobre gestión del cambio en una organización, reingeniería de procesos de negocio, etc. Invariablemente hay montañas de materiales en papel que no tienen demanda, están alejados de la realidad y, en general, irritan a los empleados de la empresa consultada.

Después de los consultores, me quedé con montañas de papeles que simplemente no puedo resolver, así que ahora sigo haciéndolo todo yo mismo.

No pierda tiempo ni dinero con consultores, es mejor hacerlo todo usted mismo.

Si quiere arruinar una empresa, solicite un diagnóstico completo a consultores.

Objetivos del artículo:

Hacer más clara, más transparente la imagen de la relación “Consultor – Empresa”,

Para comprender por qué a menudo hay críticas negativas sobre el trabajo de los consultores empresariales,

Comprenda qué hacer para que la consultoría sea exitosa, qué roles desempeñan el consultor, el gerente y el personal de la empresa en el proceso de consultoría.

Cambios en la organización

Si hablamos de cambios organizativos en una empresa, entonces debemos destacar tres etapas principales del ciclo de cambio:

Desarrollo de cambios en el sistema organizacional.

Implementación (realización) de cambios en el sistema organizacional.

Mantener la funcionalidad del sistema organizativo modificado.

Es importante entender que:

En las tres etapas se resuelven diferentes problemas.

Las tres etapas implican diferentes tipos de trabajo.

Cada etapa requiere diferentes habilidades (a menudo diferentes personas) para completar el trabajo.

En diferentes etapas, las mismas personas desempeñan roles diferentes.

Me gustaría resaltar las necesidades de habilidades básicas para las diferentes etapas:

Desarrollo: pensamiento imaginativo, lógica desarrollada, estructura, capacidad para encontrar relaciones, etc.

Implementación: debilitar la resistencia de los empleados de la empresa a los cambios, motivarlos a cambiar sus patrones de comportamiento habituales.

Mantener la funcionalidad del sistema modificado: motivar a los empleados a lograr resultados para la empresa y resolver problemas operativos actuales.

Puede que haya personas que tengan el mismo éxito en las tres áreas, pero nunca las he conocido.

Más a menudo observo algo más, cuando se requiere que una persona en una organización desempeñe los tres roles. Luego sufre un trastorno de personalidad y desarrolla una neurosis.

EJEMPLO. Una de las “profesiones” más escasas en el mercado laboral es la de un buen director ejecutivo. Muchos gerentes sueñan con encontrar una persona en quien puedan delegar el trabajo de mantener una organización que funcione al nivel adecuado. Y entonces el directivo tiene la oportunidad de desarrollar la empresa. También existe el puesto de director de desarrollo.

El director ejecutivo y el director de desarrollo tienen diferentes:

1. Objetivos.

2. Trabajo.

3. Habilidades.

A primera vista, parece lógica la siguiente distribución de roles a la hora de realizar cambios organizativos:

1. Desarrollo - consultor.

2. Implementación: consultor, gerente y personal.

3. Mantenimiento – gerente y personal.

Pero es precisamente este esquema el que contiene el error, que lleva a que muy a menudo la consultoría organizacional se quede en el papel, no se produzcan cambios reales y los clientes queden insatisfechos con el consultor.

La razón se encuentra en un viejo proverbio ruso: “Tu camisa está más cerca de tu cuerpo”.

Aquellos esquemas que desarrolla el consultor, aunque sean muy buenos y correctos, son ajenos a los empleados de la organización y provocan rechazo. Especialmente si el consultor abusa de términos especiales (procesos de negocio, consultoría, puntos de control de procesos, sistema de informes...).

Esto lleva a una conclusión simple:

Para que los cambios se produzcan y arraiguen en una organización, deben ser desarrollados por los propios empleados de la organización. Aquí surge una contradicción: los empleados de la organización no tienen las habilidades para desarrollar cambios, tienen otras tareas y otros roles.

Un proyecto de consultoría sobre cambio organizacional puede tener éxito si se resuelve esta contradicción. La tarea del consultor es resolver esta contradicción.

Análisis de campo de fuerza

Antes de pasar a describir formas de resolver la contradicción, me gustaría recordar el “Análisis del campo de fuerzas”, que ilustra muy bien por qué no se producen cambios en la organización.

Arroz. 1. Análisis del campo de fuerzas (Kurt Lewin).

Fuerzas que impulsan el cambio:

• El deseo del gerente de realizar cambios en la empresa,
• La situación del mercado ha madurado,
• Progreso tecnológico,
• Y etc.

• Estrechos intereses de propiedad de los empleados,
• Malentendidos y falta de confianza.
• Diferencias en la evaluación de la situación,
• Y etc.

Para desequilibrar el sistema y realizar cambios, es necesario aumentar la presión o debilitar la resistencia. En tiempos de crisis y de necesidad de cambios rápidos, aumentar la presión puede resultar útil. Durante largos períodos de tiempo, es preferible la estrategia de debilitar la resistencia.

Reducir la resistencia del personal al cambio.
Resolución de la contradicción

El modelo clásico de Análisis del campo de fuerza proporciona 5 formas de reducir la resistencia al cambio.

Los simplificaré y los reduciré a dos:

Muestre a las personas qué beneficios recibirán la organización y ellos personalmente si se producen cambios.

Involucrar al personal en el desarrollo de cambios (resolver contradicciones).

1. Beneficios

Una etapa obligatoria de un proyecto de consultoría sobre cambios organizativos es la formulación de los objetivos de la empresa para los próximos 2 o 3 años. Las tareas las formula en números el director de la empresa con la participación de un consultor.

Además de los números, las tareas contienen 2 secciones más:

Los beneficios que recibirá la organización al implementar tareas,

Los beneficios que recibirán los empleados de la organización al implementar tareas.

Los objetivos y beneficios deben discutirse abiertamente como parte de:

Supervisor,

Equipo,

Consultor.

Estas discusiones suelen ser muy animadas: el director de la empresa “defiende” las cifras presentadas ante el equipo y las adapta, si es necesario. El arte de un consultor es mantener la mente abierta y gestionar la discusión. Es muy importante aceptar (permitir que exista el derecho) las posiciones tanto del líder como del equipo.

A los empleados les queda claro por qué y por qué se están realizando cambios, hacia dónde se dirige la empresa, qué se debe cambiar en la empresa. ¿Y qué recibirán los empleados y la empresa si se producen cambios?

2. Compromiso

El desarrollo de la estructura formal de la organización se realiza en el formato. La estructura formal de la empresa la desarrollan los empleados del departamento en el que se realizan los cambios, bajo la dirección de un consultor.

En este caso, una tarea bastante grande se divide en una serie de tareas pequeñas secuenciales. Es muy importante que cada pequeña tarea quede clara para los empleados. Además, los empleados de la empresa reciben una comprensión visual del procedimiento para desarrollar una estructura formal, así como habilidades prácticas para desarrollar una estructura formal.

EJEMPLO. En una primera etapa, los empleados de la empresa anotan en detalle las funciones que desempeña el departamento. El consultor aconseja. En la segunda etapa, utilizando herramientas bastante simples, los empleados de la empresa combinan estas funciones en varios bloques según criterios predeterminados. Se crea el llamado "mapa del sistema", el segundo nombre es estructura "horizontal". El consultor incita y corrige.

Nota del editor del portal: desde hace varias décadas se conocen trabajos similares con funciones en el marco del análisis de costes funcionales...

En la tercera etapa, la estructura “horizontal” se transforma en una estructura formal vertical. El consultor incita y corrige.

En la cuarta etapa, la tarea de la empresa se divide en 2 o 3 años. El consultor hace preguntas y, durante la discusión, crea una tabla con una tarea desagregada.

En la quinta etapa, se calculan las necesidades de personal de la empresa para completar la tarea en 2 o 3 años. Queda claro cuántos empleados se necesitan para realizar el trabajo de cada puesto (por ejemplo, cuántos vendedores y asistentes de ventas calificados se necesitan en el departamento de ventas). Los empleados creen que el consultor está ayudando.

Se resuelve así la principal contradicción. La estructura formal de la organización es desarrollada por los propios empleados de la organización., gracias a:

Una tarea grande se divide en una serie de tareas pequeñas que son comprensibles para los empleados de la empresa,

El proceso de creación de una estructura formal está dirigido por un consultor que tiene la experiencia relevante y las herramientas necesarias.

El papel del líder en el cambio

En este artículo se entiende por gerente la primera persona de la empresa o un alto directivo que tiene poder y autoridad suficiente para tomar decisiones sobre el desarrollo e implementación de cambios en la organización.

Una de las fuerzas que contribuyen al cambio en una empresa es el deseo del directivo de llevar a cabo cambios en la empresa (Figura 1).

Yo dividiría el deseo del directivo de realizar cambios en la empresa en:

Deseo activo, cuando el líder está directamente involucrado en el desarrollo de los cambios y toma medidas para garantizar que los cambios ocurran, y

Deseo pasivo, cuando el gerente asigna una tarea al consultor y al equipo, y él mismo observa desde un lado: "¡¿Saldrá, no funcionará?!"

deseo activo El liderazgo para lograr cambios en una organización es una fuerza de cambio muy poderosa (Figura 1). En este caso la probabilidad de cambio es muy alta .

velleidad el líder para llevar a cabo cambios en la organización reduce el “peso” de las fuerzas que promueven el cambio. Y si el gerente no comprende lo que están haciendo el consultor y los empleados, una fuerza como "el deseo del gerente de hacer cambios" puede convertirse en una fuerza que impida el cambio (Fig. 1): "No entiendo lo que el consultor está haciendo". está haciendo y ofreciendo, así que debería hacerlo”. No lo haré”. En este caso la probabilidad Los cambios en la organización tienden a “0”.

EJEMPLO. El director de la empresa tiene una gran idea de negocio. El director de la empresa quiere un consultor externo para implementar esta idea de negocio en la organización. Cuando un consultor pregunta: “¿Quién por parte de su organización será responsable de la implementación de esta idea de negocio, qué poderes tendrá esa persona? ¿Esta persona podrá contratar/despedir personas, gestionar los flujos financieros, etc.?”, el consultor se encuentra con una evidente incomprensión y desconcierto por parte del gerente. El gerente cree que todo debe hacerse y el consultor debe ser responsable de todo. Como resultado, la idea de negocio nunca se implementó.

EJEMPLO. El director ejecutivo de la empresa y el consultor escribieron la Misión de la organización, basada en los valores personales básicos del director ejecutivo de la empresa. La misión se discutió en una reunión general del equipo. Se han realizado algunos ajustes. Los empleados del departamento de ventas, bajo la dirección de un consultor, realizaron el actual “Recorte de Marketing” en la organización.

A partir de la Misión y del “Marketing Snapshot”, la primera persona de la empresa, con la participación de un consultor, formuló los objetivos de la organización en cifras con 2 o 3 años de antelación.

Los objetivos y beneficios para la organización y los empleados se discutieron en una reunión general del equipo. Los objetivos se han ajustado ligeramente. En general, la tarea era duplicar el volumen de ventas. La primera persona de la empresa y varios altos directivos, con la participación de un consultor, desarrollaron una estructura formal fundamental de la organización.

Los empleados del departamento de ventas, bajo la guía de un consultor, desarrollaron una estructura formal para que el departamento de ventas alcanzara los objetivos en 2 o 3 años. Actualmente, había 7 vendedores profesionales trabajando en el departamento de ventas. Los empleados del departamento de ventas llegaron a la conclusión de que para duplicar el volumen de ventas, el personal del departamento de ventas debería ser de 11 personas, incl. 5 vendedores profesionales. Para duplicar el volumen de ventas, es necesario aumentar los salarios entre un 20 y un 30% (teniendo en cuenta la inflación). El consultor prescribió las "Reglas para completar el pedido". Los empleados de todos los departamentos interesados ​​de la organización, la primera persona de la empresa y los altos directivos editaron los "Procedimientos de pedido".

Sobre el personal

En cualquier organización siempre habrá personas que se resistirán al cambio, incluso si estas personas desarrollan los cambios junto con la empresa y participan en todas las etapas de la consultoría. Puede haber varias razones:

La persona no tiene recursos para realizar el trabajo de una manera nueva y no quiere o no puede adquirirlos;

Una persona no puede cambiar sus creencias y valores lo suficiente como para realizar el trabajo.
en una nueva forma;

Restricciones de edad;

Una persona no acepta ningún cambio simplemente porque siempre está en contra;

Y otros.

El gerente debe estar preparado para el hecho de que, cuando se realicen cambios, la empresa pueda perder parte de su personal.

EJEMPLO. Durante 2 años, el gerente intentó cambiar la visión del mundo de los empleados del departamento de ventas y desarrollar una nueva tecnología de ventas. Como resultado, todos los empleados de ventas fueron despedidos. Se contrató nuevo personal para el nuevo sistema de ventas. Hoy la empresa recibe pedidos con 2 meses de antelación.

EJEMPLO. El autor del artículo conoce varias empresas ex soviéticas en las que entre el 20 y el 25% del personal fue renovado inmediatamente después de la privatización. En primer lugar, se envió a los jubilados a un merecido descanso. En primer lugar, se contrató personal de entre 22 y 40 años.

conclusiones.

Para que se produzcan cambios en una organización es necesario:

Los empleados de la organización entendieron por qué se estaban realizando cambios en la organización, qué beneficios recibirían ellos y la organización de estos cambios.

Los cambios deben ser desarrollados por los propios empleados de la organización.

El líder de la organización debe tener un deseo activo de lograr cambios en la organización.

Tareas del consultor:

Introducir y utilizar herramientas en la organización que reduzcan la resistencia del personal al cambio;

Los cambios en la empresa deben ser desarrollados por los propios empleados de la empresa, quienes no cuentan con los conocimientos y habilidades suficientes para ello.

Tareas del gerente:

Participar activamente en actividades que reduzcan la resistencia del personal al cambio;

Participar en el desarrollo e implementación de cambios.

Debe estar preparado para el hecho de que los cambios en la organización pueden provocar la pérdida de parte del personal.

PD En este artículo se entiende por empleados de la organización los mandos intermedios y el personal cualificado. Por supuesto, involucrar a cargadores, albañiles, etc. en el desarrollo de cambios en la estructura organizacional. no tiene sentido.

Procedimiento general de gestión de cambios

El proceso de gestión del cambio implica una serie de pasos secuenciales que se pueden combinar en tres etapas. Dado que la gestión de cambios es un proceso continuo, el proceso de gestión de cambios es un ciclo de acciones para pasar del estado actual al estado objetivo.

Primera etapa de la gestión del cambio.– Esta es la etapa de preparación de cambios. Esta etapa incluye acciones para determinar los objetivos del cambio, determinar métodos para llevar a cabo los cambios e identificar posibles limitaciones y razones de la resistencia al cambio.

La segunda etapa de la gestión del cambio. Es la etapa de implementación de cambios. En esta etapa, se desarrolla un plan para implementar cambios y se toman acciones para implementar el plan. Como regla general, la principal herramienta para implementar cambios a nivel personal es la motivación del personal y para los cambios organizacionales, la gestión de proyectos. Durante esta etapa se utilizan diversos métodos y tipos de motivación para gestionar los cambios a nivel personal. Se utilizan técnicas apropiadas de gestión de proyectos para gestionar el cambio organizacional.

La tercera etapa de la gestión del cambio. es consolidar los cambios. Durante esta etapa se recopila retroalimentación de los empleados, se realiza un análisis de los resultados alcanzados, se determina la discrepancia entre los indicadores objetivo y los cambios realmente logrados y se realizan ajustes al procedimiento para implementar los cambios.

Un elemento importante en la gestión del cambio es reconocer los resultados alcanzados y los éxitos de los empleados. Reconocer los logros individuales y grupales en la mejora del desempeño ayuda a consolidar los cambios alcanzados.

Metodologías de gestión del cambio

Se utilizan varias teorías y metodologías bien conocidas para gestionar el cambio a nivel personal. Estas metodologías son bastante efectivas para gestionar el cambio para individuos, equipos y organizaciones en su conjunto.

Las metodologías más conocidas para gestionar el cambio a nivel personal incluyen:

• Modelo ADKAR. La información sobre este modelo se publicó en 1998. El desarrollador de la metodología es Prosci Inc. ADKAR es una abreviatura de las palabras inglesas Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (conciencia, deseo, conocimiento, habilidad, consolidación). Este modelo describe bien la gestión del cambio del componente individual del cambio personal. La esencia de este modelo es que los cambios en la motivación y el comportamiento de los empleados ocurren en varias fases. Primero, el empleado se da cuenta de la necesidad de cambio, después de lo cual desea participar y apoyar los cambios. El siguiente paso es adquirir conocimientos sobre cómo implementar cambios. A continuación, el empleado implementa los cambios en la práctica y muestra sus habilidades. En la última etapa se consolidan los cambios realizados.
• Metodología AIM (Metodología de Implementación Acelerada). Se utiliza para gestionar cambios en todos los componentes: individual, colectivo, organizacional. La metodología contiene diez pasos básicos que le permiten gestionar eficazmente el proceso de cambio. Estos diez pasos encajan en tres etapas del cambio: la etapa de planificación, la etapa de implementación y la etapa de seguimiento de los resultados obtenidos.
• Modelo de gestión del cambio de Beckhard y Harris. Según este modelo, un cambio personal exitoso es posible si el conjunto de factores que empujan a una persona a cambiar es más fuerte que la resistencia a estos cambios. Los factores que empujan a una persona a realizar un cambio personal incluyen la insatisfacción, la deseabilidad (el deseo de conseguir algo) y la practicidad (la necesidad de conseguir lo que se desea).
• El modelo de transición de William Bridge. Este modelo fue desarrollado y publicado por el consultor de gestión del cambio William Bridge en 1991. La esencia del modelo es que durante la gestión del cambio, una persona debe pasar a una nueva forma de trabajar y no cambiar la existente. La diferencia radica en los conceptos de “cambio” y “transición”. El cambio es algo que le sucede a la gente incluso si no están de acuerdo con él. La transición ocurre en la mente humana. Internamente está de acuerdo y acepta los cambios.
• El modelo de cambio de John Kotter. Este modelo es un conjunto de ocho pasos secuenciales para implementar el cambio. Es fácil de entender y puede utilizarse para gestionar cambios en organizaciones de cualquier tipo y tamaño.
• Modelo de Kübler-Ross. Este modelo es bastante popular a la hora de gestionar el cambio a nivel personal. Según este modelo, existen cuatro etapas de cambio en el comportamiento humano. En la primera etapa, los empleados reaccionan negativamente a cualquier cambio, luego la gente se preocupa por las consecuencias de los cambios. En la tercera etapa comienza el proceso de adaptación de los empleados a los cambios, y la cuarta etapa se caracteriza por la aceptación de los cambios y el trabajo activo de los empleados en nuevas condiciones.
• Modelo de Kurt Lewin. Este modelo, que se desarrolló en los años 40, sigue siendo una herramienta de gestión del cambio muy relevante. El modelo se basa en tres fases de cambio. La primera fase es la llamada fase de “descongelación”. Durante esta fase, se intenta reducir la resistencia del individuo al cambio. La segunda fase es "hacer cambios". En esta fase, se toman acciones para involucrar a la persona en el proceso de cambio (se desarrollan nuevos modelos de comportamiento, valores, puntos de vista). En la tercera fase (la “fase de congelación”), se apoyan cambios para garantizar que las personas no vuelvan a los métodos y formas de trabajo anteriores.

Se pueden utilizar varios enfoques bien conocidos para gestionar el cambio organizacional:

• enfoque anticrisis. Este enfoque se utiliza cuando es necesario realizar cambios en un corto período de tiempo y lograr resultados rápidos. Al implementar un sistema de calidad, es menos preferible, porque provoca la mayor resistencia por parte del personal. El principal método utilizado en este enfoque es el método de reingeniería. La reingeniería implica una reestructuración completa de las actividades y procesos de una organización.
• enfoque de mejora continua. Este enfoque es más adecuado para implementar cambios como parte del trabajo del sistema de calidad. Los cambios se producen de forma gradual, afectando “cada vez más” a más y más elementos de la organización. Los métodos que se utilizan en este enfoque incluyen kaizen, 6 sigma, manufactura esbelta, justo a tiempo, etc.
• enfoque adaptativo. Representa un término medio entre el enfoque de gestión de crisis y el enfoque de mejora continua. Los cambios se llevan a cabo por etapas. Después de una etapa de cambio, comienza un período de trabajo sin cambios. Entonces comienza la siguiente etapa de cambio. Con este enfoque, los métodos más utilizados son: el método de gestión de proyectos, el método Kairio, los métodos de premiación de la calidad (modelo EFQM, Premio Deming, Premio Baldrige, etc.) y los métodos de autoevaluación.

Gestión del cambio. Razones de la resistencia

Cualquier cambio en el trabajo de los empleados está asociado con el surgimiento de cierta resistencia por su parte, porque los cambios los sacan del estado cómodo y estable al que están acostumbrados. El éxito de implementar un sistema de calidad dependerá más de la capacidad de comprender y superar resistencias que de “presionar” al personal con nuevos procedimientos y reglas de trabajo.

Los principales motivos de resistencia de los empleados a la hora de implementar un sistema de calidad suelen ser los siguientes:

• Perder su puesto en la organización. Los empleados temen que, como resultado de la introducción de un sistema de calidad, sus condiciones laborales empeoren, sus salarios disminuyan, su carga de trabajo aumente, etc.
• Dudas sobre la necesidad de cambio. Si los empleados no entienden por qué se está implementando el sistema de calidad, considerarán que este trabajo es inútil y que la situación existente en la que trabajan es normal y no requiere ningún cambio.
• Insatisfacción por la interferencia en el trabajo. Normalmente, cuando los empleados hacen su trabajo, sienten que están haciendo su mejor trabajo. Esto es especialmente cierto para los trabajadores con amplia experiencia laboral. Y los especialistas en sistemas de calidad están invadiendo el ámbito de sus actividades profesionales. Naturalmente, esto provoca resistencia.
• Lo inesperado de los cambios que se están realizando. Como regla general, siempre habrá un cierto número de empleados en una organización (a veces un número muy grande) que no saben nada acerca de la implementación de un sistema de calidad, por lo que cuando se les dice que ahora tienen que trabajar de acuerdo con nuevas reglas, comienzan a resistirse a tales cambios.
• Desconocimiento de los empleados sobre los objetivos del cambio. Cuando un empleado no comprende el propósito de cambiar acciones específicas en su trabajo, esto provoca el rechazo a los cambios.
• Inercia en la solución de problemas existentes. Esta es también una de las razones más comunes de resistencia. Los empleados simplemente no quieren tener problemas en su trabajo.
• Dudas sobre tu competencia. A menudo las personas se resisten a implementar un sistema de calidad porque dudan de si podrán aprender nuevas habilidades y destrezas.
• Renuencia a cambiar las relaciones existentes. El sistema de calidad cambia las relaciones en el equipo. No todos los empleados quieren esto, especialmente cuando la relación les conviene y les resulta cómoda.
• Dudas sobre la competencia de las personas que implementan el sistema de calidad. La gente desconfía del cambio propuesto por aquellos a quienes no respetan ni en quienes no confían. Por lo tanto, a la hora de implementar un SGC, es muy importante la participación de la alta dirección y el apoyo administrativo a los cambios que se llevan a cabo.

Larry Greiner desarrolló un modelo del proceso de éxito

gestión del cambio organizacional 33 . Él

mostrado en la Fig. 18.4. y consta de seis etapas.

ETAPA 1. PRESIÓN E INCENTIVOS. El primer paso es que la dirección reconozca la necesidad de cambio. La alta dirección u otros líderes que tienen la autoridad para tomar e implementar decisiones deben ser sensibles a la necesidad de cambio y estar preparados para implementarlo. Esta presión puede provenir de factores externos como una mayor competencia, cambios en la economía o nueva legislación. El sentimiento de necesidad de cambio puede surgir de cambios en factores internos como disminución de la productividad, aumento excesivo de costos, alta rotación de empleados, conflictos disfuncionales y altos niveles de quejas de los empleados.

EJEMPLO 18.1.

Los Tres Grandes entran en acción