En el capítulo anterior, analizamos las técnicas de resolución de conflictos interpersonales. Además de ellos, los métodos estructurales de resolución de conflictos también juegan un papel importante. Afectan principalmente a los participantes en conflictos organizacionales derivados de la distribución incorrecta de funciones, derechos y responsabilidades, mala organización del trabajo, sistema injusto de motivación e incentivos para los empleados, etc. Por lo tanto, los métodos estructurales son prerrogativa de la administración de la organización, que puede utilizar los siguientes cuatro métodos principales:

1) Aclaración de los requisitos para el trabajo de un subordinado y los resultados de su trabajo, es decir, cada empleado debe comprender claramente cuáles son sus deberes, derechos y una explicación de qué resultados se esperan de cada empleado y unidad. Aquí conviene mencionar parámetros como el nivel de resultados, el sistema de autoridad y responsabilidad. Las políticas, los procedimientos y las reglas deben definirse claramente.

Por lo tanto, el método se implementa a través del desarrollo de descripciones de trabajo apropiadas, regulaciones, documentos que regulan la distribución de funciones, derechos y responsabilidades. Esto le permite evitar muchos malentendidos en la relación entre subordinados y superiores y, por lo tanto, reducir significativamente la probabilidad de conflictos G.A. Golovanov "Fundamentos de la gestión". - San Petersburgo, 1993. - pág.48.

2) Uso de mecanismos de coordinación. Este método consiste en involucrar a las divisiones estructurales de la organización o funcionarios que, de ser necesario, pueden intervenir en el conflicto y ayudar a eliminar las causas de la disputa entre las partes en conflicto. Uno de los mecanismos más comunes es el uso efectivo de la jerarquía de poderes. Le permite agilizar la interacción de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro de la organización. Si los empleados tienen desacuerdos sobre algún tema, el conflicto se puede evitar contactando al gerente general con una propuesta para tomar la decisión necesaria.

Así, el principio de mando unipersonal facilita el uso de la jerarquía para gestionar una situación de conflicto, ya que los subordinados están obligados a cumplir con la decisión de su jefe "Gestión de personal de la organización" ed. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001. página 532

Los líderes que buscan estabilizar el estado social del equipo no deben perder de vista tal oportunidad, ya que este método puede ser un medio bastante efectivo para prevenir el surgimiento de una situación de conflicto.

3) Promoción de un objetivo estratégico común. Los líderes que luchan por el alto desempeño de su organización, no solo desarrollan e implementan su objetivo estratégico general, sino que también por todos los medios disponibles promueven la conveniencia y utilidad de este objetivo no solo para la organización, sino también para cada uno de sus miembros por separado G.A. Golovanov "Fundamentos de la gestión". - San Petersburgo, 1993. - pág.48. Por ejemplo, si tres turnos de un departamento de producción entran en conflicto entre sí, debe crear objetivos para todo el departamento y no para cada turno por separado.

Este método crea buenas condiciones para reducir las causas de situaciones de conflicto.

4) Aplicación de un sistema de retribución racional. La idea detrás de esta dirección es simple y obvia. Se basa en el hecho de que los trabajadores deben ser recompensados ​​por su trabajo estrictamente de acuerdo con su cantidad y calidad. El gerente debe esforzarse por lograr la objetividad al evaluar los resultados del trabajo: debe evaluar los logros equivalentes de varios empleados de la misma manera, independientemente de sus simpatías o antipatías personales hacia ellos. De lo contrario, uno de los trabajadores se sentirá privado, disminuirá la intensidad y calidad del trabajo, pueden surgir tensiones entre los trabajadores evaluados de B.E. Zel'dovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson "Practical Management: Textbook" - M: Editorial MGUP, 2001

Desafortunadamente, en la vida real, los factores subjetivos interfieren con este proceso, lo que conduce a una violación de dicha correspondencia y, por lo tanto, crea las condiciones para el surgimiento de situaciones de conflicto. Su gestión es imposible sin el estricto respeto de la objetividad en el sistema retributivo. Por ejemplo, recompensar a los ejecutivos de ventas únicamente sobre la base de un aumento en el volumen de mercadería vendida puede entrar en conflicto con los márgenes de beneficio previstos. Los líderes de estos departamentos pueden aumentar las ventas ofreciendo descuentos innecesariamente grandes y, por lo tanto, reduciendo el beneficio medio de la empresa.

Por tanto, es igualmente importante que el sistema de recompensas no fomente un comportamiento no constructivo por parte de individuos o grupos.

Sin embargo, las personas que contribuyen al logro de los objetivos transversales de la organización, ayudan a otros grupos de la organización y tratan de abordar el problema de manera integral, deben ser recompensadas con gratitud, bonificación, reconocimiento o promoción.

En resumen, observamos que el sistema de un sistema de recompensa racional se puede utilizar para gestionar una situación de conflicto, ya que una remuneración justa tiene un efecto positivo en el comportamiento de las personas y evita conflictos destructivos.

Los métodos interpersonales y estructurales son básicos y permiten un enfoque más racional de la gestión de conflictos, con cuya ayuda se puede resolver favorablemente la situación de conflicto. Pero también existen métodos como:

Intrapersonales - que afectan a un individuo y consisten en la correcta organización de su propio comportamiento, en la capacidad de expresar su punto de vista sin provocar una reacción defensiva por parte del oponente. Este método permite a una persona defender su posición sin convertir a un oponente en un oponente. El método intrapersonal es especialmente útil cuando una persona quiere transmitir algo a otra, pero no quiere que lo perciba negativamente y vaya al ataque.

Las negociaciones son una discusión conjunta de las partes en conflicto con la posible participación de un mediador de los asuntos en disputa para llegar a un acuerdo. Por lo tanto, el proceso de negociación en una forma específica, con la participación de un mediador, es la forma más universal y exitosa de resolver diferencias con la ayuda de un tercer mediador independiente A. Isaenko. Nuevo en la teoría y práctica de la gestión de personal. - Estados Unidos: Prensa, 2007. - pág.198 ..

Las negociaciones actúan como una continuación del conflicto y al mismo tiempo sirven como un medio para superarlo. Las negociaciones son posibles sujetas a: la interdependencia de las partes involucradas en el conflicto; la ausencia de una diferencia significativa en los poderes de las partes en conflicto; la profundidad del desarrollo del conflicto, permitiendo negociaciones; así como la participación en negociaciones de partes con poderes reales.

Las acciones reactivas agresivas son métodos extremadamente indeseables para superar situaciones de conflicto, ya que el uso de estos métodos conduce a la resolución de una situación de conflicto desde una posición de fuerza. Sin embargo, hay situaciones en las que la resolución de conflictos solo es posible mediante estos métodos.

Además, los métodos de gestión de conflictos se subdividen en función de su pertenencia a la dirección de gestión de conflictos. Hay áreas de manejo de conflictos:

b Método para evitar conflictos. Este método se utiliza cuando este conflicto es innecesario, por ejemplo, cuando los costos de un posible conflicto son muy altos. También es útil cuando el problema subyacente al conflicto es un lugar común. Una variación del método para evitar conflictos es:

1) El método de la inacción: todo sucede espontáneamente. La inacción se justifica en condiciones de completa incertidumbre de los eventos.

2) Método de concesión: en este caso, la administración hace concesiones reduciendo sus propios requisitos. Este método se utiliza cuando la administración descubre que están equivocados.

3) Método de suavizado: utilizado en organizaciones centradas en métodos colectivos del proceso laboral. Aquí se enfatizan los intereses comunes.

No se debe recurrir al método de evitar el conflicto en los casos en que el problema de fondo sea muy importante o cuando exista la posibilidad de una existencia suficientemente prolongada de los cimientos del conflicto.

b La supresión de conflictos incluye:

1) El método de la acción encubierta se utiliza cuando la confluencia de circunstancias económicas, políticas, sociales o psicológicas imposibilita un conflicto abierto por temor a la pérdida de imagen; Es imposible, por una razón u otra, involucrar al lado opuesto en la contraataque activa, la falta de paridad en los recursos de los lados en conflicto expone al lado más débil a un mayor riesgo o causa costos innecesarios.

2) El método de solución rápida - es que la decisión sobre el problema que causó el conflicto se toma lo antes posible, acuerdo casi instantáneo. Esto es posible en caso de una grave escasez de tiempo; un cambio significativo en una de las partes en conflicto en su posición; deseo mutuo de las partes en conflicto de participar en la búsqueda de opciones de acuerdos más aceptables, etc. "Gestión de personal de la organización" ed. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006. págs. 533-535

Como resultado, para manejar el conflicto, lo más racional y justificado es el uso de todo el complejo de métodos para influir en la situación de conflicto y el comportamiento de los participantes en el conflicto.

Con la experiencia adecuada de actuar en situaciones de conflicto, los conflictos potenciales generalmente se pueden prevenir o resolver. E incluso se utiliza como fuente de mejora de las relaciones con otras personas y de superación personal. El desafío no es alejarse del conflicto, que es potencialmente posible en todas las relaciones sociales y situaciones de elección interna, sino reconocer el conflicto y controlarlo para obtener el mejor resultado posible.

Por lo tanto, queda claro que el proceso de conflicto en la organización es bastante manejable. En consecuencia, el responsable debe elegir una estrategia de gestión de conflictos desde el punto de vista del equilibrio óptimo de las consecuencias de una situación de conflicto para la organización o su unidad estructural.

Puede surgir un conflicto entre miembros del mismo equipo o entre dos o más equipos.

El conflicto es una interacción entre sujetos, que se caracteriza por su confrontación basada en motivos opuestos (necesidades, intereses, metas, ideales, creencias) o juicios (opiniones, puntos de vista, evaluaciones) (ver Fig.22).

El conflicto ayuda a revelar una variedad de puntos de vista, proporciona información adicional y permite identificar un mayor número de alternativas y problemas. Esto hace que el proceso de toma de decisiones en el grupo sea más eficiente.

Los conflictos intragrupales e intergrupales pueden surgir por varias razones:

• recursos limitados que se asignarán;
• interdependencia de tareas, distribución incorrecta de responsabilidades;
• malas comunicaciones;
• inconsistencia de los requisitos del servicio con las necesidades, metas y valores personales;
• inconsistencia entre las normas de comportamiento adoptadas en el grupo y las normas de comportamiento a las que se adhiere el empleado;
• cambio en el equilibrio de poder en el grupo debido a un cambio de liderazgo;
• el surgimiento de un líder informal;
• diferencias de poder y estatus;
• el surgimiento de coaliciones.
• diferencias en metas, valores, métodos de trabajo;
• incompatibilidad psicológica;
• diferentes niveles de educación, profesionalismo;
• bajo nivel de disciplina en el desempeño;
• expectativas incumplidas;
• contribución desigual a la causa;
• mal clima moral y psicológico en el equipo;
• violación de los estándares éticos (descortesía, arrogancia, ignorar la opinión de otra persona);
• violación de las leyes laborales.

Arroz. 22. El concepto de conflicto. 49

La gestión de conflictos es un impacto intencionado sobre las causas del conflicto con el fin de eliminarlas (minimizarlas) o corregir el comportamiento de las partes en conflicto o mantener el nivel de conflicto dentro de límites controlables para asegurar el nivel requerido de desempeño organizacional. Los métodos de gestión de conflictos se dividen en dos grupos: métodos de prevención de conflictos y métodos para influir en una situación de conflicto con el fin de resolverlo (ver Fig. 23).

Los métodos para prevenir conflictos en un grupo representan un conjunto de métodos para influir en un grupo, lo que reduce la probabilidad de conflictos intragrupales e intergrupales. Incluyen todos los métodos estructurales de gestión de conflictos, eliminación del objeto de conflicto y la fórmula de valoración negativa.

Arroz. 23.

Métodos estructurales cambiar la estructura de tareas para los empleados o la estructura de un grupo, una organización en su conjunto. Los métodos estructurales de resolución de conflictos incluyen los siguientes.

• 1. Aclaración de los requisitos laborales. Los empleados deben conocer los parámetros y el nivel de resultados esperados de ellos, el sistema de autoridad, responsabilidad e interacción con otros miembros del grupo y la administración, las reglas y procedimientos utilizados para realizar las tareas.
• 2. Utilizando mecanismos de coordinación e integración, que mejoran la coherencia entre departamentos e individuos. Éstas incluyen:
  • distribución de poderes, que agiliza la interacción de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro y entre grupos;
  • servicios especiales de comunicación entre unidades funcionales;
  • reuniones comunes a varios grupos;
  • grupos multifuncionales y destinatarios;
  • curadores que, si es necesario, pueden intervenir en el conflicto y ayudar a resolver cuestiones controvertidas;
  • fusionando diferentes divisiones y dotándolas de una tarea común.
• 3. Establecer metas integrales frente a las unidades. Su implementación requiere los esfuerzos conjuntos de dos o más grupos, departamentos, divisiones. La idea detrás de estos objetivos integrales es reunir a los grupos y dirigir los esfuerzos de todos los participantes hacia un objetivo común.
• 4. Usando el sistema de recompensas Fomentar comportamientos destinados a evitar las consecuencias negativas de los conflictos. En un sentido más amplio, el sistema de recompensas e incentivos por el trabajo puede verse como la base para la prevención de conflictos. Estas formas de incentivos laborales incluyen lo siguiente:
  • reconstrucción del proceso laboral: ampliación del conjunto de funciones laborales, creación de puestos de trabajo atractivos, intelectualización del trabajo;
  • participación en la toma de decisiones: participación en el desarrollo de la política productiva del grupo, ampliando la independencia de los grupos y sus empleados en la resolución de problemas que surgen en los grupos;
  • desarrollar un sentido de propiedad: participación en las ganancias, participación en el capital de la empresa;
  • horario de trabajo flexible: horario de trabajo flexible, semana laboral a tiempo parcial.

Eliminación del objeto de conflicto implica poner a uno de los grupos en conflicto bajo el rechazo del objeto del conflicto a favor del otro lado.

Uno de los métodos más eficaces de prevención de conflictos es Fórmula de evaluación negativa. Para que una evaluación negativa de las acciones de un subordinado sea efectiva y no dé lugar a un conflicto, las declaraciones del gerente deben contener cuatro puntos principales:

• fijar una evaluación general positiva del empleado como empleado y como persona (por ejemplo, puede decir: “Siempre lo he respetado por su minuciosidad y confiabilidad en su trabajo”);
• formular una valoración crítica (una propuesta puede verse así: "Pero hoy, después de leer su informe, veo que está equivocado ...";
• reconocimiento de que el empleado es un buen profesional, a pesar de que cometió un error (por ejemplo, puede haber una frase como: "Todos están equivocados. Sus altas cualidades comerciales están fuera de toda duda para mí");
• construyendo una perspectiva positiva para el futuro (puedes decir: “Estoy seguro de que mañana podrás corregirlo todo y seguir evitando este tipo de errores”).

Los métodos para influir en una situación de conflicto incluyen tres grupos de métodos: administrativo, interpersonal y de mediación.

Métodos administrativos presuponer el uso del recurso del poder del líder para cambiar la composición del grupo, ingresar a uno de los grupos en conflicto como observador, aumentar los recursos disponibles o llevar a cabo negociaciones con las partes en conflicto como mediador.

Técnicas de resolución de conflictos interpersonales fueron propuestos por K.U. Thomas y R.H. Killman en 1972. Identificaron cinco métodos de resolución de conflictos (Fig. 24), presentados en forma de matriz, que se construye sobre la base de dos variables: interés en uno mismo e interés en los demás. El interés se mide como bajo y alto. El nivel de concentración en los propios intereses o los intereses de un oponente depende de tres condiciones:

• 1) el contenido del tema del conflicto;
• 2) los valores de las relaciones interpersonales;
• 3) psicólogos individuales con grandes rasgos de personalidad.

Arroz. 24.

• 1. Esquivando, evitando el conflicto asociado a la falta de voluntad del grupo de defender sus derechos, expresar su posición, cooperar con otros o resolver el problema por sí mismo. Este método implica evitar la responsabilidad por las decisiones. El grupo todavía tiene la oportunidad de salir de la interacción del conflicto sin perjuicio de sus intereses, sin embargo, sin resolver el conflicto por sí mismo.
• 2. Coacción, resolución de conflictos por la fuerza caracterizado por una lucha activa del grupo por sus intereses, pero sin tener en cuenta los intereses del otro bando.
• 3. Alisado. Las acciones del grupo tienen como objetivo mantener o restaurar relaciones favorables con el oponente suavizando las diferencias a expensas de sus propios intereses.
• 4. Compromiso caracterizado por una consideración moderada de los intereses de cada una de las partes. La implementación de este método está asociada a negociaciones, durante las cuales cada una de las partes hace concesiones, se encuentra una cierta vía intermedia de interacción entre oponentes, más o menos satisfactoria para ambos.
• 5. Cooperación basado en el reconocimiento de las diferencias en las opiniones de los oponentes y la voluntad de familiarizarse con diferentes puntos de vista para comprender las causas del conflicto y encontrar métodos de solución del problema que sean aceptables para ambas partes. En este caso, se busca la mejor solución a la situación de conflicto.

Mediación (mediación). En este caso, un tercero, un intermediario (mediador), está involucrado para resolver el desacuerdo. Puede ser un líder de equipo, un gerente de nivel superior, un especialista del departamento de recursos humanos o un mediador corporativo. El mediador puede discutir la esencia del problema con cada una de las partes en conflicto y proponer su solución. Si no es posible encontrar una opción que se adapte a ambas partes, las partes deben comunicarse con el mediador con una solicitud para actuar como juez en su disputa.

En Rusia, este es un método bastante nuevo, aunque, por ejemplo, en los Estados Unidos, se ha utilizado durante unos 30 años. La mediación se puede utilizar tanto al considerar disputas comerciales, situaciones de conflicto, conflictos laborales, sociales, domésticos, interpersonales, etc. El mediador corporativo ha sido durante mucho tiempo parte de la alta dirección de las principales empresas occidentales. Esta persona se enfoca en la introducción de métodos alternativos para resolver disputas corporativas (laborales) internas, organiza la capacitación adecuada, evalúa las disputas en términos de su valor mediático y, si es necesario, selecciona a una tercera persona neutral apropiada para resolver la situación; sin embargo, a veces, él mismo actúa en esta capacidad. La mediación es un procedimiento voluntario: la decisión sobre la solución del conflicto la toman los propios participantes. En este sentido, es necesario comprender qué situación es mediable y cuál no. Es importante tener en cuenta que el mediador no ofrece su propia solución, debe ser determinada por las partes. La desventaja de este método es la duración de su implementación: todo el proceso de mediación toma de varias horas a 2 o 3 días.

Con cambios radicales (en el conflicto entre el individuo y el grupo), efectivos manipulaciones organizativas y procedimentales.Éstas incluyen:

• la formación del escenario primario;
• suministro de materiales solo el día anterior;
• evitar una nueva discusión;
• el calor de la atmósfera por los "agresores";
• continuidad de la votación prioritaria;
• suspensión de la discusión sobre la opción deseada;
• lealtad selectiva en cumplimiento de las regulaciones;
• toma de decisiones "pseudo de jure";
• una pausa en la discusión;
• desahogarse en temas irrelevantes "
• Conjunto de documentos incompleto "accidental";
• información excesiva;
• “Pérdida” de documentos y otros.

• Compilado por según: Fundamentos de Gestión / V.R. Vesnin. - 3.a ed., Add. y rev., M: LLC "T.D." Elite-2000 "" ", 2006. С.363

Para resolver los conflictos organizacionales, el llamado métodos estructurales manejo de conflictos dentro de la organización. Estos métodos están asociados con el uso de cambios en la estructura de la organización para resolver conflictos que ya se han desarrollado. Tienen como objetivo reducir la intensidad del conflicto.

El grupo de estos métodos incluye:

Métodos asociados al uso por parte del jefe de su puesto en la organización (orden, orden, directiva, etc.);

Métodos asociados con la "separación" de partes de la organización de las partes en conflicto o la reducción de su interdependencia;

Métodos asociados con la creación de una cierta "reserva" en el trabajo de departamentos interdependientes (stock de materiales y componentes);

Métodos asociados a la introducción de un mecanismo de integración especial para unidades en conflicto (adjunto general, comisario o coordinador, etc.);

Métodos asociados con la fusión de diferentes departamentos y dotarlos de una tarea común (por ejemplo, la fusión del departamento de trabajo y salarios y el departamento de personal en un departamento de desarrollo de personal, diseñado para abordar el desarrollo de cada empleado individual en términos de su crecimiento, y no solo las funciones contables y contables).

Situación de conflicto- una situación en la que hay intereses descoordinados. Una situación de conflicto se convierte en conflicto como resultado de las acciones de una persona para limitar la capacidad de otra persona para realizar sus intereses. Para restringir a otra persona en el logro de sus objetivos, es necesario usar la fuerza de una forma u otra, por ejemplo, física, legal, moral.

Conflicto Es un enfrentamiento que surge espontáneamente entre diferentes partes, el comportamiento de una persona, grupo u organización, que impide o restringe a otro participante en el logro de sus objetivos.

Si hay oposición, pero no hay sentimientos negativos, o, por el contrario, se experimentan emociones negativas, pero no hay oposición, entonces esto no es un conflicto, sino una situación previa al conflicto. Así, como componentes obligatorios del conflicto se asumen los sentimientos negativos y la oposición de los sujetos, lo que se refleja en la definición de A. Ya. Antsupov y A. I. Shipilov: sujetos del conflicto y generalmente acompañados de emociones negativas ”.

Es importante tener en cuenta que la acción se puede visualizar tanto externa como internamente.

Al mismo tiempo, cualquier conflicto es una contradicción actualizada, es decir, valores, actitudes y motivos opuestos encarnados en la interacción. Puede considerarse bastante obvio que para su resolución la contradicción debe necesariamente estar plasmada en acciones en su colisión. Sólo a través de un choque de acciones, literales o imaginarias, se revela la contradicción ".

NV Grishina ofrece una definición interesante: "El conflicto actúa como un fenómeno bipolar, una confrontación entre dos principios, que se manifiesta en la actividad de las partes, encaminada a superar la contradicción, y las partes en conflicto están representadas por un sujeto (s) activo (s) ".

El concepto de "conflicto" es sinónimo de los siguientes conceptos:

Disputa, rivalidad: competencia amistosa o lucha hostil para lograr una meta;

Combate: un conflicto armado;

La lucha es un choque de rivales individuales;

Un escándalo es una confrontación pública o una pelea ruidosa.

En las condiciones de una vida conjunta, trabajo o negocio similar, los intereses de todos los participantes no pueden ser consistentes todo el tiempo. Los principales puntos de desalineación son: - intereses;

- falta de equilibrio entre derechos y responsabilidades. Las principales causas de conflictos en las organizaciones existentes:

Asignación de recursos (pase lo que pase): incluso en las organizaciones más grandes, siempre son limitadas, la gente siempre quiere más, no menos, por lo que la necesidad de compartir recursos conduce casi inevitablemente a varios tipos de conflictos;

Interdependencia de tareas: existe la posibilidad de conflicto siempre que una persona o grupo dependa del desempeño de tareas de otra persona o grupo (por ejemplo, en violación del principio de gestión por un solo hombre);

Diferencias en percepciones y valores - en lugar de evaluar objetivamente la situación, las personas solo pueden considerar aquellas visiones, alternativas y sus aspectos que, en su opinión, son favorables para el grupo o la realización de necesidades personales;

Diferencias en el comportamiento y la experiencia de vida, en la edad, el nivel y las características específicas de la educación, en la forma de vestirse: las personas pueden comportarse de maneras que no son aceptadas en el equipo, por ejemplo, agresivas y hostiles, están listas para desafiar cada palabra, lo que crea una atmósfera a su alrededor que está plagada de conflictos;

Un aumento en la necesidad de especialistas y la dependencia de los gerentes del conocimiento profesional de los especialistas (conflictos entre los especialistas del personal y el personal administrativo y de gestión): el personal administrativo y los especialistas se consideran entre sí y evalúan sus roles en la organización desde diferentes posiciones, por ejemplo , con un aumento en la importancia del conocimiento técnico y la experiencia en En todas las áreas de la organización, el rol de los técnicos especialistas se está expandiendo cada vez más, lo que lleva a exacerbar los conflictos entre el personal técnico y administrativo, pero el grado creciente de complejidad, especialización y la competencia en las actividades de la mayoría de las organizaciones conduce al hecho de que los conflictos entre especialistas y gerentes se convierten en la principal preocupación de la gerencia en la gestión del comportamiento de la organización en su conjunto;

Comunicaciones insatisfactorias - razones tales como: criterios de calidad ambiguos, incapacidad para definir con precisión las responsabilidades y funciones laborales de todos los empleados y departamentos, presentación de requisitos laborales mutuamente excluyentes, mala comunicación de la información - pueden servir como causa y consecuencia del conflicto , pueden actuar como catalizadores, dificultando que un individuo o un grupo comprenda la situación o el punto de vista de los demás.

La aparición de puntos de desajuste de intereses es un proceso constante, por lo que las situaciones de conflicto, y por tanto los conflictos, son inevitables e inevitables. Son una parte natural de la vida de cualquier equipo, por lo que la aparición de un conflicto - esto es normal. La ausencia total de conflicto dentro de la organización es una condición no solo imposible, sino también indeseable.

El conflicto no siempre conduce ni necesariamente conduce a la destrucción. Por el contrario, es uno de los principales procesos que sirven para preservar el conjunto. En determinadas condiciones, el conflicto puede ayudar a mantener la vitalidad y la resistencia de una organización. El conflicto no debe percibirse como un fenómeno inequívocamente destructivo y no debe evaluarse sin ambigüedades.

El conflicto contiene posibles oportunidades positivas: conflicto, cambio, adaptación, supervivencia. El valor del conflicto es que es un estímulo para el cambio, es un desafío que requiere una respuesta creativa.

El conflicto se puede gestionar, y se puede gestionar de tal manera que sus consecuencias negativas y destructivas se puedan minimizar o eliminar, y se puedan fortalecer las posibilidades constructivas. Esto significa que el conflicto es algo con lo que trabajar. El gerente debe percibir el tratamiento de los conflictos como un interés social y personal común.

El conflicto ayuda a revelar una variedad de puntos de vista, más alternativas o problemas, proporciona información adicional, etc. Esto hace que el proceso de toma de decisiones sea más efectivo para el grupo y también brinda a las personas la oportunidad de expresar sus pensamientos y así satisfacer sus necesidades personales. por respeto y poder. Además, la presencia de conflictos puede conducir a una implementación más efectiva de los planes, al desarrollo de estrategias y proyectos.

El conflicto puede ser funcional, lo que lleva a una mayor efectividad organizacional, o disfuncional, lo que resulta en una disminución de la satisfacción personal, la colaboración grupal y la efectividad organizacional. La función del conflicto depende principalmente de la eficacia con la que se gestione. Para hacer esto, debe conocer los motivos de su aparición, el tipo y las posibles consecuencias, lo que le permite elegir el método más eficaz para resolverlo.

Hay muchos métodos de manejo de conflictos. De forma ampliada, se pueden dividir en varios grupos, cada uno de los cuales tiene su propio campo de aplicación:

• intrapersonal;
• estructural;
• interpersonal
• negociación;
• acciones agresivas de represalia.

Métodos intrapersonales afectan a un individuo y consisten en la correcta organización de su propio comportamiento, en la capacidad de expresar su punto de vista, sin provocar una reacción defensiva por parte del oponente. El método de transferir a otra persona esta o aquella actitud hacia un sujeto determinado sin acusaciones y demandas, pero para que la otra persona cambie su actitud (el método llamado "declaración-yo") se utiliza a menudo. Este método permite a una persona defender su posición sin convertir a un oponente en un oponente. La "declaración-yo" es especialmente eficaz cuando la persona está enojada, insatisfecha. Le permite expresar su opinión sobre la situación actual, para expresar las disposiciones fundamentales. Este método es especialmente útil cuando una persona quiere transmitir algo a otra, pero no quiere que lo perciba negativamente y vaya al ataque.

Métodos estructurales afectan principalmente a los participantes en conflictos organizacionales derivados de la distribución incorrecta de funciones, derechos y responsabilidades, mala organización del trabajo, un sistema injusto de motivación e incentivos para los empleados, etc. Clarificación de los objetivos corporativos, establecimiento de sistemas de remuneración sólidos:

1. Aclaración de los requisitos del trabajo. es uno de los métodos más eficaces para prevenir y resolver conflictos. Cada empleado debe comprender claramente cuáles son sus deberes, responsabilidades y derechos. El método se implementa a través de la preparación de las descripciones de funciones adecuadas (descripción de funciones) y el desarrollo de documentos que regulan la distribución de funciones, derechos y responsabilidades por niveles de gestión.
2. Usando mecanismos de coordinación Consiste en la participación de las divisiones estructurales de la organización o de funcionarios que, de ser necesario, pueden intervenir en el conflicto y ayudar a resolver las disputas entre las partes en conflicto. Uno de los mecanismos más comunes es la jerarquía de autoridad, que organiza la interacción de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro de la organización. Si los empleados tienen desacuerdos sobre algún tema, el conflicto se puede evitar contactando al gerente general con una propuesta para tomar la decisión necesaria. El principio de mando de un solo hombre facilita el uso de la jerarquía para gestionar una situación de conflicto, ya que los subordinados están obligados a seguir las decisiones de su líder.
3. Desarrollar o perfeccionar los objetivos corporativos le permite combinar los esfuerzos de todos los empleados de la organización, dirigirlos para lograr los objetivos establecidos.
4. Crea sistemas de recompensa sólidos También se puede utilizar para gestionar situaciones de conflicto, ya que la recompensa justa influye positivamente en el comportamiento de las personas y evita conflictos destructivos. Es importante que el sistema de recompensas no recompense el comportamiento negativo de individuos o grupos.

Métodos interpersonales Sugieren que al crear una situación de conflicto o el comienzo del despliegue del conflicto en sí, sus participantes deben elegir la forma, el estilo de su comportamiento posterior para minimizar el daño a sus intereses. Junto con estilos básicos de comportamiento en situaciones de conflicto como la acomodación (ceder), la evasión, la confrontación, la cooperación y el compromiso, se debe prestar atención a la coerción y la resolución de problemas.

La coerción significa tratar de obligar a alguien a aceptar su punto de vista a cualquier precio. Alguien que intenta hacer esto no está interesado en la opinión de los demás. Una persona que usa este enfoque generalmente se comporta de manera agresiva y usa el poder a través de la coerción para influir en los demás. La desventaja de este estilo es que reprime la iniciativa de los subordinados, crea una mayor probabilidad de que no se tomen en cuenta algunos factores importantes, ya que solo se presenta un punto de vista. Este estilo puede causar resentimiento, especialmente entre la parte más joven y educada del personal.

Resolver un problema significa reconocer las diferencias de opinión y la voluntad de familiarizarse con diferentes puntos de vista para comprender las causas del conflicto y encontrar un curso de acción que sea aceptable para todas las partes. El que usa este estilo no busca lograr su objetivo a expensas de los demás, sino que busca la mejor manera de superar la situación conflictiva. En situaciones difíciles, donde una variedad de enfoques e información precisa son esenciales para tomar decisiones acertadas, se debe alentar la aparición de opiniones contradictorias y la situación debe manejarse utilizando un estilo de resolución de problemas.

Negociación, como método de resolución de conflictos, es un conjunto de técnicas tácticas destinadas a encontrar soluciones mutuamente aceptables para las partes en conflicto. Para que las negociaciones sean posibles, se deben cumplir ciertas condiciones:

• la existencia de interdependencia de las partes en conflicto;
• la ausencia de una diferencia significativa en las capacidades (poderes) de las partes en conflicto;
• correspondencia de la etapa de desarrollo del conflicto con las posibilidades de negociación;
• participación en las negociaciones de las partes que pueden tomar decisiones en la situación actual.

Acciones agresivas de represalia- métodos extremadamente indeseables para superar situaciones de conflicto. El uso de estos métodos conduce a la resolución de una situación de conflicto desde una posición de fuerza, incluido el uso de la fuerza bruta y la violencia. Sin embargo, hay situaciones en las que la resolución de conflictos solo es posible mediante estos métodos.

***
La práctica muestra que hay tres direcciones (métodos) de manejo de conflictos:

• evitar el conflicto;
• supresión de conflictos;
• la gestión real de conflictos.

Cada una de estas áreas se implementa utilizando métodos especiales. Echemos un vistazo a algunos de ellos.

Evitando el conflicto... La ventaja de este método es que, por lo general, la decisión se toma con prontitud. Este método se utiliza cuando este conflicto es innecesario, cuando no se ajusta a la situación de la organización o los costos de un posible conflicto son muy altos. También es recomendable aplicarlo en los siguientes casos:

• los tópicos del problema subyacente al conflicto;
• la presencia de problemas más importantes que requieren su solución;
• la necesidad de enfriar las pasiones inflamadas;
• la necesidad de ganar tiempo para recopilar la información necesaria y evitar tomar una decisión inmediata;
• conectar otras fuerzas para resolver el conflicto;
• la presencia de miedo al lado opuesto o un conflicto inminente;
• cuando el momento de un conflicto inminente es desafortunado.

Una variación del método para evitar conflictos es el método de inacción. Con este método, el desarrollo de los eventos está a merced del tiempo, va con la corriente, de forma espontánea. La inacción se justifica en condiciones de total incertidumbre, cuando es imposible prever las opciones para el desarrollo de los eventos, predecir las consecuencias.

Otra variación de este método son las concesiones o adaptaciones. En este caso, una parte hace concesiones reduciendo sus propios requisitos. Este método se utiliza cuando una de las partes se equivoca; cuando el tema de la colisión es más importante para el otro lado; si es necesario minimizar las pérdidas, cuando la superioridad está claramente del otro lado, etc.

Suprimir el conflicto a su vez implica el uso de varios métodos. Por ejemplo, el método de acción encubierta se utiliza en los casos en que:

• la coincidencia de circunstancias hace imposible el conflicto abierto;
• no hay ningún deseo de lidiar con un conflicto abierto debido al miedo a perder el prestigio;
• es imposible, por una razón u otra, involucrar al lado opuesto en la contraataque activa;
• el desequilibrio de poder, la falta de paridad en los recursos de las partes en conflicto expone a la parte más débil a un mayor riesgo o causa costos innecesarios.

Las técnicas empleadas en estos casos incluyen tanto "caballerosidad" como formas de influencia en el lado opuesto. Aquí pueden tener lugar negociaciones entre bastidores y una política de divide y vencerás. No es raro crear obstáculos adicionales en forma de resistencia latente o abierta.

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Algoritmo general sobre el impacto en la situación de conflicto se puede resumir de la siguiente manera.

1. Reconocer la existencia de un conflicto, es decir, la presencia de objetivos opuestos, métodos de los oponentes, para determinar los participantes en el conflicto. En la práctica, estos problemas no son tan fáciles de resolver, puede ser difícil admitir y declarar en voz alta que se encuentra en un estado de conflicto con un empleado por cualquier problema. A veces el conflicto existe desde hace mucho tiempo, la gente sufre, pero no hay un reconocimiento abierto del mismo; cada uno elige su propia forma de comportamiento hacia el otro, pero no hay discusión conjunta y búsqueda de una salida a esta situación.
2. Determinar la posibilidad de negociaciones.... Luego de reconocer la existencia de un conflicto y la imposibilidad de resolverlo rápidamente, es recomendable acordar la posibilidad de realizar negociaciones y aclarar qué negociaciones: con o sin mediador; que puede ser un mediador que se adapte igualmente a las partes en conflicto.
3. Acordar un procedimiento de negociación: determinar dónde, cuándo y cómo comenzarán las negociaciones, es decir, estipular los términos, lugar, procedimiento de negociación, hora de inicio de la discusión conjunta.
4. Identificar la gama de cuestiones que componen el tema del conflicto.... El desafío es determinar cuál es el tema del conflicto y cuál no. En esta etapa se elaboran formas conjuntas de solución del problema, se aclaran las posiciones de las partes, se determinan los puntos de mayor desacuerdo y los puntos de posible convergencia de posiciones.
5. Desarrollar opciones de solución... Las partes en conflicto ofrecen varias opciones de solución con el cálculo de costos para cada una de ellas, teniendo en cuenta las posibles consecuencias.
6. Toma una decisión acordada... Como resultado de la discusión mutua de opciones para las decisiones, las partes llegan a una decisión común, que es aconsejable presentar en forma de comunicado, resolución, acuerdo de cooperación, etc. A veces, en casos especialmente difíciles o importantes, los documentos pueden ser elaborado y adoptado al final de cada etapa de las negociaciones.
7. Implementar la decisión en la práctica... Las partes en conflicto deben pensar en cómo organizar la implementación de la decisión, determinar las tareas de cada una de las partes en conflicto en la implementación de los resultados de las negociaciones, fijándolo en una decisión consensuada. La incapacidad de calmar una situación de conflicto, de comprender los errores y los errores de cálculo puede provocar una tensión constante. El motivo principal del conflicto es que las personas dependen unas de otras, todos necesitan simpatía y comprensión, la ubicación y el apoyo del otro, se necesita a alguien con quien compartir sus creencias. Un conflicto es una señal de que ha sucedido algo en las comunicaciones o que ha surgido algún desacuerdo importante.

• la capacidad de distinguir lo principal de lo secundario. Parecería lo que es más fácil, pero la vida muestra que es bastante difícil hacerlo. Si analiza con regularidad situaciones de conflicto, los motivos de su comportamiento, si trata de comprender qué es realmente importante y qué es solo ambición, con el tiempo podrá aprender más y más eficazmente a eliminar lo insignificante;
• calma interior. Este principio no excluye la energía y la actividad de una persona. Al contrario, te permite ser aún más activo, reaccionar ante eventos y problemas sin perder la compostura incluso en momentos críticos. La calma interior es un tipo de protección contra todas las situaciones desagradables en la vida, le permite a una persona elegir la forma apropiada de comportamiento;
• madurez emocional y resiliencia: de hecho, la capacidad y la voluntad de actuar de manera digna en cualquier situación de la vida;
• conocimiento de la medida de influencia sobre los eventos, lo que significa la capacidad de detenerse y no “presionar” o, por el contrario, acelerar el evento para “dominar la situación” y poder responder adecuadamente a ella;
• la capacidad de abordar un problema desde diferentes puntos de vista, debido a que un mismo evento puede ser evaluado de diferentes formas, dependiendo de la posición que se adopte. Si miras el conflicto desde la posición de tu “yo”, habrá una evaluación, pero si intentas mirar la misma situación desde la posición de tu oponente, todo puede parecer diferente. Es importante poder evaluar, comparar, conectar diferentes posiciones;
• la disposición para las sorpresas, la ausencia (o moderación) de una línea de comportamiento sesgada le permite reconstruir rápidamente, responder de manera oportuna y adecuada a un cambio en la situación;
• esforzándose por ir más allá de la situación problemática. Como regla, todas las situaciones "irresolubles" son finalmente solucionables, no hay situaciones desesperadas;
• observación, necesaria no solo para evaluar a los demás y sus acciones. Muchas reacciones, emociones y acciones innecesarias desaparecerán si aprende a observarse a sí mismo con imparcialidad. Es mucho más fácil para una persona que sabe evaluar objetivamente sus deseos, motivos, motivos desde el exterior, controlar su comportamiento, especialmente en situaciones críticas;
• la previsión como la capacidad no solo para comprender la lógica interna de los eventos, sino también para ver la perspectiva de su desarrollo. Saber “qué conducirá a qué” protege contra errores y conductas incorrectas, previene la formación de una situación de conflicto;
• el deseo de comprender a los demás, sus pensamientos y acciones. En algunos casos, esto significa reconciliarse con ellos, en otros, determinar correctamente su línea de comportamiento. Muchos malentendidos en la vida cotidiana ocurren solo porque no todas las personas son capaces o no se toman la molestia de ponerse conscientemente en el lugar de los demás. La capacidad de comprender (incluso sin aceptar) el punto de vista opuesto ayuda a anticipar el comportamiento de las personas en una situación determinada.

Ardalion Kibanov

Los métodos estructurales de manejo de conflictos incluyen: aclarar los requisitos del trabajo; formación de mecanismos de coordinación e integración, metas corporativas; uso de sistemas de recompensa.

• - Aclaración de requisitos laborales. Una de las mejores prácticas de gestión para prevenir conflictos disfuncionales es comunicar qué resultados se esperan de cada empleado y departamento. Debe mencionar parámetros tales como el nivel de resultados a alcanzar, quién proporciona y quién recibe la diversa información, el sistema de autoridad y responsabilidad, y políticas, procedimientos y reglas claramente definidos. Además, el líder comprende todas estas cuestiones no por sí mismo, sino para que sus subordinados comprendan bien lo que se espera de ellos y en qué situación.
• - Mecanismos de coordinación e integración. Esta es la aplicación del mecanismo de coordinación. Uno de los mecanismos más comunes es la cadena de mando. En la gestión de conflictos, las herramientas de integración como la jerarquía de gestión, el uso de servicios de comunicación interfuncional, los equipos multifuncionales, los grupos de trabajo y las reuniones interdepartamentales son muy útiles. La investigación ha demostrado que las organizaciones que han mantenido el nivel de integración que desean lo han hecho mejor que las que no lo han hecho. Por ejemplo, una empresa donde existe un conflicto entre departamentos interdependientes, departamentos de ventas y de producción, logró resolver el problema creando un servicio intermedio que coordina el volumen de pedidos y ventas. Este servicio sirvió de enlace entre las ventas y la producción y se ocupó de cuestiones como los requisitos de ventas, la utilización de la capacidad, los precios y los programas de entrega.
• - Metas integradas de toda la organización. El establecimiento de objetivos corporativos transversales es otro método estructural para gestionar una situación estructural. La implementación efectiva de estos objetivos requiere el esfuerzo combinado de dos o más personas, equipos o departamentos. La idea que está incrustada en estos objetivos superiores es dirigir los esfuerzos de todos los participantes para lograr un objetivo común.

Por ejemplo, si tres turnos en un departamento de producción entran en conflicto entre sí, debe formular metas para su departamento y no para cada turno por separado. Asimismo, establecer metas claras para toda la organización también alentará a los líderes de departamento a tomar decisiones que beneficien a toda la organización, no solo a su propia área funcional. La declaración de los principios (valores) más elevados de la organización revela el contenido de metas complejas. La empresa se esfuerza por reducir el potencial de conflicto estableciendo objetivos corporativos generales para lograr una mayor coherencia y desempeño en todo el personal.

La estructura del sistema de recompensas. Las recompensas se pueden utilizar como un método de manejo de conflictos al influir en el comportamiento de las personas para evitar consecuencias disfuncionales. Las personas que contribuyen al logro de objetivos interorganizacionales, ayudan a otros grupos de la organización y tratan de abordar el problema de manera integral deben ser recompensadas con gratitud, bonificación, reconocimiento o promoción. Es igualmente importante que el sistema de recompensas no fomente un comportamiento no constructivo por parte de individuos o grupos.

El uso sistemático y coordinado de un sistema de recompensas y recompensas para quienes contribuyen al logro de las metas corporativas, ayudando a las personas a comprender cómo deben actuar en una situación de conflicto para cumplir con los deseos de la gerencia.