La economía de un estado desarrollado casi siempre se construye sobre la base de relaciones de mercado, en las que cualquier entidad económica tiene derecho a planificar y administrar sus recursos de manera independiente. El monto de la ganancia depende del éxito de estos procesos y, por lo tanto, de la supervivencia de la empresa en su conjunto. Uno de los factores de producción más importantes y costosos en la actualidad es el trabajo de los trabajadores contratados. Muchas personas escucharon muy a menudo en sus vidas, pero no siempre entendieron correctamente el significado de la palabra "personal", aunque esta categoría es decisiva en la producción y las actividades económicas de las empresas. El estudio de las relaciones costo-rendimiento ayudará a maximizar las ganancias de cualquier organización.

¿Qué es marcos?

Personal es el conjunto de todos los empleados empleados en la empresa e incluidos en su plantilla, independientemente de sus grupos de calificación profesional.

El personal incluye especialistas, trabajadores, empleados técnicos y gerentes (juntos, un grupo de empleados), así como trabajadores de seguridad, aprendices y personal de servicio subalterno.

Los especialistas son empleados que preparan la producción, llevan a cabo su apoyo de ingeniería y venta de productos.

Mano de obra - estas son personas directamente involucradas en la creación de productos. Esta categoría se divide en dos grupos: principal y auxiliar. Los trabajadores principales directamente con sus propias manos y con la ayuda de herramientas crean el producto final a partir de los materiales. Los auxiliares proporcionan materiales, materias primas, energía, combustible, transporte, etc.

El personal técnico son empleados cuya misión principal es garantizar el trabajo de los especialistas.

Los gerentes tienen una función gerencial. Se lleva a cabo como un todo para la empresa y para sus divisiones individuales. Este grupo incluye: jefes, gerentes, jefes especialistas, directores, etc.

Los guardias de seguridad funcionan para proteger los activos materiales y de información de la empresa, así como a los representantes de la gerencia del impacto físico no autorizado.

El personal estudiantil es una reserva que una empresa necesita para reponer y reemplazar a los empleados antiguos de la organización.

Limpia habitaciones, lugares públicos, etc.

El personal se puede caracterizar por principios cuantitativos y cualitativos.

Características cuantitativas de los marcos.

Estas características incluyen:

• nómina: el número de empleados en una fecha determinada, incluidos los contratados y despedidos;
• asistencia: la cantidad de empleados que fueron a trabajar en una fecha determinada;
• número promedio - el promedio calculado para cada día calendario.

Características cualitativas de los marcos.

Las características de esta subcategoría evalúan la profesionalidad y las calificaciones de los empleados de la organización.

Una profesión es una dirección de la actividad laboral que requiere una formación específica y es una fuente de ingresos para el personal laboral. Además, en el marco de una determinada profesión, se distingue un enfoque más limitado: especialización (por ejemplo, especialización, analista financiero).

El personal calificado son empleados de la empresa que tienen un cierto grado de habilidad, que se muestra por el número de categoría, categoría o clase. Los requisitos de calificación se detallan en el Manual de calificaciones y tarifas unificadas (ETKS), manuales de calificación para puestos de empleados, así como en las reglamentaciones y descripciones de puestos. Entonces, según los libros de referencia, una posición es un tipo de actividad mental que es necesaria para ejercer autoridad en el lugar de trabajo.

¿Cómo calcular la eficiencia laboral?

Los indicadores de productividad laboral son los mejores indicadores de la efectividad del uso del personal. Estos coeficientes caracterizan la fecundidad de las actividades para la producción de diversos beneficios. Cuantitativamente, se calculan en términos de producción (la relación entre el volumen de trabajo/productos y el número de empleados) o la intensidad del trabajo (lo contrario de la producción). Estos valores se pueden calcular en términos de dinero, horas estándar, términos naturales y condicionalmente naturales.

La formación del personal es un proceso complejo y que consume mucha energía, del que depende el buen funcionamiento y la rentabilidad de la empresa. Por eso es necesario dedicarle suficiente tiempo y recursos materiales.

La política de personal de la empresa es la dirección principal del trabajo con el personal, la totalidad de sus fundamentos fundamentales más importantes. Está diseñado para el largo plazo. Su esencia está en una clara definición de objetivos con el personal en esta etapa y en el futuro. La orientación a la gestión a largo plazo exige una política de personal a largo plazo. La política de personal no solo define nuevas tareas, sino que también indica lo que está desactualizado, dificulta el desarrollo y lo que debe eliminarse. Como resultado, se están desarrollando nuevos requisitos: requisitos generales para el personal directivo (espíritu empresarial, eficiencia, ahorro, etc.); específico en una etapa particular de desarrollo de la empresa y la gestión (en una empresa, las tareas de estabilización financiera, en otra, la introducción de nuevas tecnologías, etc.).

La composición y las proporciones cuantitativas de las categorías individuales y grupos de empleados de la empresa caracterizan la estructura del personal. El personal de la empresa, directamente relacionado con el proceso de producción de productos (servicios), es decir, dedicado a la actividad productiva principal, es personal industrial y de producción. Incluye a todos los empleados de los talleres principales, auxiliares, auxiliares y de servicios; investigación, diseño, organizaciones tecnológicas y laboratorios que están en el balance de la empresa; gestión de planta con todos los departamentos y servicios, así como servicios dedicados a la revisión y reparación actual de equipos y vehículos de la empresa.

Los empleados de comercio y restauración, vivienda, instituciones médicas y recreativas, instituciones educativas y cursos, así como instituciones de educación preescolar y cultura, que están en el balance de la empresa, pertenecen al personal no industrial de la empresa.

Los empleados del personal industrial y de producción se dividen en dos grupos principales: trabajadores y empleados. Los trabajadores se dividen en principales y auxiliares.

En el grupo de empleados, se distinguen las siguientes categorías de empleados:

• - gerentes - personas facultadas para tomar decisiones de gestión y organizar su implementación. Se dividen en lineales, encabezando sistemas económicos relativamente separados, y funcionales, encabezando departamentos o servicios funcionales;
• - especialistas - empleados dedicados a actividades de ingeniería, económicas, contables, legales y otras similares;
• - en realidad empleados - empleados que preparan y ejecutan documentos, contabilidad y control, servicios económicos y trabajos de oficina (agentes, cajeros, controladores, empleados, contadores, dibujantes, etc.).

El personal de la empresa se divide en profesiones, especialidades y niveles de habilidad.

Una profesión es un tipo especial de actividad laboral que requiere ciertos conocimientos teóricos y habilidades prácticas, y una especialidad es un tipo de actividad dentro de una profesión que tiene características específicas y requiere conocimientos y habilidades especiales adicionales de los empleados.

La cualificación caracteriza el grado de dominio de una determinada profesión o especialidad por parte de los empleados y se refleja en las categorías de cualificación (tarifa) y categorías que se les asignan en función de la formación teórica y práctica. Las categorías y categorías tarifarias son al mismo tiempo indicadores que caracterizan el grado de complejidad del trabajo. Una descripción detallada de los puestos de cada categoría y los requisitos para los mismos se encuentra en la Guía de Tarifas y Calificación para los puestos de gerentes, especialistas y empleados, que cubre solo a los empleados. El Clasificador de ocupaciones de toda Rusia contiene información sobre todos los empleados en el mercado laboral.

El nivel de calificación de los trabajadores está determinado por las categorías que se les asignan en función de su formación teórica y práctica. Para las empresas y organizaciones del sector público, las características tarifarias y de calificación (requisitos) para puestos y profesiones de toda la industria se establecen de manera normativa, que también se pueden aplicar en empresas del sector no estatal de la economía. Las características de las tarifas y calificaciones sirven de base para el desarrollo de las descripciones de los puestos, así como para la diferenciación del nivel de remuneración de estos trabajadores sobre la base de una escala tarifaria única.

Factores que afectan la estructura del servicio de personal.

• 1) El alcance de la organización
• 2) El número de personal de la organización.

En empresas pequeñas (hasta 100 personas) bastan dos responsables de personal; en organizaciones medianas (hasta 500 personas), es recomendable crear un departamento de personal de tres o cuatro especialistas de personal; en empresas más grandes (más de 1.500 personas ) de siete a diez empleados de servicio personal. El orden de organización y funcionamiento del cuerpo de personal no puede considerarse aislado de su estructura organizativa y fuerza numérica. Pero antes que nada, es necesario comprender el contenido de los conceptos de "estructura organizacional" y "fuerza fuerte".

La estructura organizativa del departamento de personal incluye sus divisiones principales y auxiliares.Por regla general, estas divisiones concentran su trabajo en áreas independientes de trabajo de personal e interactúan estrechamente entre sí en el curso de las actividades diarias.

La composición numérica del departamento de personal se caracteriza por el número total de empleados de esta unidad, así como por la proporción cuantitativa de sus principales categorías: gerentes, especialistas y ejecutantes (tanto como parte del departamento de personal en su conjunto como como parte de sus unidades estructurales internas). Woz- Bajo la unidad estructural interna (en el rango de fuentes - la "unidad estructural básica") debe entenderse como una mini-división como parte de la unidad estructural principal (grupo, sector, etc.). El número de tales minidivisiones no suele exceder de 2 a 5 trabajadores especialistas, uno de los cuales también realiza funciones administrativas en conjunto, siendo el supervisor inmediato del resto de los trabajadores. La presencia de minidivisiones en la estructura del cuerpo de personal es más típica para empresas con una plantilla de 500 a 1000 personas.

El cuerpo de personal de la empresa está dirigido y su trabajo es administrado por el jefe, por regla general, el jefe del departamento de personal (NOC). Todos los empleados del departamento de personal, incluida la gerencia (suplentes y asistentes del jefe), especialistas y artistas, son funcionarios subordinados en relación con el jefe, quien, a su vez, informa directamente al jefe de la empresa (su primer adjunto o su adjunto de personal). Si el departamento de personal tiene varias divisiones, cada una de ellas, a su vez, está dirigida por un jefe (excepto las minidivisiones). En los casos necesarios, los puestos de subjefes (en cuestiones generales, en las áreas más importantes de trabajo de personal), así como los puestos de subjefes, pueden introducirse en el personal del departamento de personal. Un movimiento gerencial ganador es la combinación de puestos, jefes de división del departamento de personal con los puestos de jefes adjuntos del departamento de personal; esto ahorra dinero, aumenta el interés material de los trabajadores que ocupan puestos combinados. Por regla general, la mayoría de las veces el departamento de personal es una unidad estructural dentro del servicio de personal. La estructura organizativa del departamento de personal está determinada, en primer lugar, por la cantidad de empleados de la empresa, así como por la naturaleza (volumen y complejidad) de las tareas del trabajo del personal.

La estructura organizativa del sistema de gestión de personal es un conjunto de divisiones interrelacionadas del sistema de gestión de personal y funcionarios. Las subdivisiones, portadoras de funciones de gestión de personal, pueden considerarse en un sentido amplio como un servicio de gestión de personal. El lugar y la función específicos de este servicio en el sistema de gestión general de la organización están determinados por el lugar y la función de cada unidad de gestión de personal especializada y el estado organizativo de su supervisor inmediato.

En la forma más general, hay cuatro grupos de factores que deben tenerse en cuenta al crear un proyecto de estructura organizativa:

• 1) el entorno externo y la infraestructura en la que opera la organización;
• 2) tecnología de trabajo y tipo de actividad conjunta;
• 3) características del personal y cultura corporativa;
• 4) prototipos y estructuras organizativas ya existentes y demostradas como eficaces de organizaciones similares.

Los datos iniciales para construir una estructura de gestión organizacional son:

• - cálculo del número de niveles de control;
• - cálculo del número de personal;
• - estructuras típicas de gestión.

Al construir una estructura organizacional, se deben observar los siguientes principios:

Flexibilidad. Caracteriza la capacidad de reestructurarse rápidamente de acuerdo con los cambios en el personal y la producción.

Centralización. Consiste en la centralización razonable de las funciones de los empleados, departamentos y servicios de la empresa con el traslado al eslabón inferior de la función de dirección operativa.

Especialización. Se proporciona mediante la asignación de determinadas funciones de gestión a cada división.

Gobernabilidad. Esta es la observancia de un número racional de subordinados para cada líder: el enlace superior - 4-8 personas, el enlace medio (gerentes funcionales) - 8-10 personas, el enlace inferior (maestros, equipos) - 20-40 personas.

Unidad de derechos y responsabilidad. Significa que los derechos y responsabilidades de los departamentos y empleados deben estar en unidad dialéctica.

Delimitación de competencias. La gestión de línea proporciona la toma de decisiones sobre el lanzamiento de productos, y la gestión funcional garantiza la preparación e implementación de las decisiones.

Rentabilidad. Caracteriza la consecución de los costes mínimos necesarios para la construcción y mantenimiento de la estructura organizativa de gestión.

La forma organizativa puede entenderse como una combinación de dos conceptos importantes:

• - forma organizativa y jurídica;
• - parámetros de la estructura organizativa (tipo de estructura, poder de las divisiones individuales, características de la configuración de la estructura, etc.).

La estructura de gestión es la forma aceptada de división del trabajo en el sistema de gestión de personal, que asigna las funciones de gestión adecuadas a los servicios y empleados individuales. La totalidad de todas las funciones y controles determina la estructura organizativa del sistema de gestión de personal y producción.

Toda estructura organizativa, en primer lugar, incluye el número y tipos de eslabones de gestión en cada uno de sus niveles, en segundo lugar, establece la mutua disposición, comunicación y subordinación de estos eslabones, en tercer lugar, determina las metas, objetivos, derechos y obligaciones de cada eslabón, la la lista y el volumen de funciones generales y especiales desempeñadas, en cuarto lugar, caracteriza el número y composición profesional y de calificación del personal.

Como parte de cada sistema o subsistema, se pueden distinguir los siguientes factores o elementos que interactúan:

• - personas, empleados involucrados en la implementación de las tareas principales de la organización;
• - medios, objetos de trabajo disponibles a disposición de la empresa;
• - información, comunicaciones que establecen vínculos entre las personas y los objetos de sus actividades.

Los principales vínculos y relaciones entre los elementos de la estructura de gestión entre el personal y los administradores de servicios pueden ser de dos tipos: verticales - vínculos de subordinación y liderazgo, horizontales - vínculos de relaciones y cooperación de elementos iguales. Las conexiones verticales, a su vez, pueden ser lineales y funcionales. Las conexiones lineales prevén la subordinación obligatoria en todas las cuestiones de gestión, por ejemplo, director - capataz de taller - capataz - trabajador, las funcionales implican la subordinación para un determinado grupo de problemas de personal, por ejemplo, selección, formación, colocación, evaluación, motivación, etc.

Una característica importante de las conexiones principales es la escala de manejabilidad, el rango y el alcance del liderazgo, determinado por el número de trabajadores subordinados o vínculos con un líder. Para establecer la escala de vínculos horizontales se utiliza un indicador del número total de empleados o vínculos con los que se realizan los contactos necesarios en el proceso de gestión.

La gestión del personal y de la producción se lleva a cabo por órganos de gestión especiales construidos según tipos conocidos de estructuras organizativas: lineal, funcional, lineal de personal, combinada, etc.

La estructura lineal de la gestión de personal tiene las formas más simples de comunicación entre el sujeto y los objetos de gestión; Cada división está dirigida por un gerente que realiza todas las funciones gerenciales. Cada empleado del departamento y la organización en su conjunto está directamente subordinado solo al líder especificado, y solo cumplen sus órdenes.

Ventajas: recibir tareas y órdenes por parte del empleado de su supervisor inmediato, la responsabilidad total de cada gerente por los resultados del trabajo de sus subordinados, asegurando la unidad de gestión del personal de arriba a abajo. Desventajas: el gerente debe tener un conocimiento multilateral de todos los objetos administrados, lo que es difícil de implementar en las condiciones del desarrollo dinámico del mercado de producción.

La estructura funcional de la gestión de personal contribuye a mejorar la eficiencia de la gestión de personal al atraer gerentes más calificados en un área particular de su actividad. Los órganos de gestión se crean para funciones individuales: marketing, planificación, diseño, gestión, financiación.

Ventajas: flexibilidad en las condiciones del mercado, responde fácilmente a los requisitos cambiantes para expandir la producción de productos competitivos mediante la creación de nuevas divisiones y servicios. Desventajas: a menudo conduce a una violación de la unidad de gestión y una disminución de la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes por la calidad y el tiempo del trabajo, ya que un artista individual puede recibir diferentes tareas de los servicios funcionales.

La estructura de gestión lineal-funcional o combinada (personal) es una combinación de los dos sistemas que hemos considerado. Con la gestión funcional lineal, el superior jerárquico tiene la denominada sede central, que consta de varios órganos funcionales, enlaces, departamentos, grupos o especialistas individuales correspondientes a una función de gestión específica.

Desventajas: un aumento en la cantidad de personal gerencial y el costo de su mantenimiento, el aislamiento del aparato de gestión de la producción.

En su forma más pura, la gestión lineal se mantiene en la gestión de los sitios de producción, especialmente con una estructura de gestión sin tiendas y con liderazgo de equipos.

Con esta estructura de gestión, el jefe de tienda queda relevado de numerosas responsabilidades de planificación operativa y contabilidad del trabajo realizado, que son realizadas por los servicios funcionales de la empresa. El jefe de taller y sus dos adjuntos de turno, y no de funciones, capataces de sección y capataces aseguran un ritmo estable de producción en línea, uso racional del tiempo de trabajo y empleo eficiente del personal. Para la producción regulada por caudal másico, una estructura de gestión de personal sin taller se considera la más eficiente y económica.

En el sistema de gestión de personal en las empresas nacionales, además de las tradicionales, se pueden utilizar otras estructuras de gestión conocidas: matriz, producto, proceso, corporativa, informal, etc. Con un enfoque informal para construir estructuras de gestión, no es el las formas organizativas de la división del trabajo que tienen una importancia decisiva, pero teniendo en cuenta los factores socio-psicológicos, la personalidad de los trabajadores, sus capacidades y las relaciones entre ellos en el proceso de trabajo. Las estructuras informales de gestión de personal aumentan el interés de los empleados en los resultados de su trabajo, crean condiciones adicionales para lograr una satisfacción laboral más completa y, por lo tanto, garantizan una mayor eficiencia del funcionamiento tanto del sistema de gestión de personal como de todo el sistema para organizar la producción y los servicios de mercado. .

Una forma común de estructura organizativa es la estructura matricial. Con tal estructura, la estructura del proyecto se superpone a la estructura funcional permanente de la gestión de la organización. Al mismo tiempo, la estructura del proyecto significa una estructura temporal creada para la implementación de un proyecto específico, para el cual el personal se une en equipos de proyecto. Los miembros del equipo del proyecto reportan al gerente del proyecto y a los jefes de las unidades funcionales donde trabajan constantemente. Los gerentes de proyecto establecen el contenido y la secuencia del trabajo, y los jefes de departamento son responsables de su implementación.

La ubicación estructural del servicio de personal depende del grado de desarrollo y características de la organización. Hay varias opciones de este tipo.

Opción 1: el servicio de personal está estructuralmente subordinado al jefe de administración. La premisa principal de esta opción es concentrar todos los servicios centrales de coordinación en un subsistema funcional. La realización de tareas por parte del servicio de personal se considera dentro de su función como unidad de cuartel general.

Opción 2: el servicio de gestión de personal como departamento de la sede está estructuralmente subordinado a la dirección general de la organización. La ventaja es la proximidad a todas las áreas de gestión de la organización. Esta estructura es más apropiada para organizaciones pequeñas en las etapas iniciales de su desarrollo, cuando la administración aún no ha definido claramente el estado del servicio de personal. Sin embargo, el peligro de subordinación múltiple a instrucciones en conflicto debe excluirse con esta opción.

Opción 3: el servicio de personal como órgano de sede está estructuralmente subordinado a la alta dirección. Esta opción es más aceptable en las etapas iniciales del desarrollo de la organización, cuando el primer gerente intenta elevar el estado y el papel del servicio de personal de esta manera, aunque el nivel jerárquico de los subgerentes aún no está listo para la percepción. del departamento de personal como unidad equivalente al segundo nivel de dirección.

Departamento de Recursos Humanos Es una estructura en la organización que se ocupa de la gestión del personal.

El departamento de personal no es solo una unidad funcional, también es la cara de la empresa, ya que es en el departamento de personal donde cualquier aspirante comienza a familiarizarse con la organización.

objetivo de recursos humanos

El propósito del departamento de personal es contribuir al logro de los objetivos de la empresa (organización) al proporcionar a la empresa el personal necesario y el uso efectivo del potencial de los empleados.

La selección de empleados se lleva a cabo con la ayuda de estrategias especialmente desarrolladas: envío de información sobre vacantes a los medios de comunicación y servicios de empleo, el uso de métodos de selección, pruebas, procedimientos para la adaptación de especialistas y posterior formación avanzada.

Tareas del departamento de personal.

La tarea principal del departamento de personal es tener en cuenta correctamente el trabajo de los empleados, determinar la cantidad de días de trabajo, fines de semana y días de enfermedad para calcular salarios, vacaciones y enviar información al departamento de contabilidad de la organización.

Las principales tareas del Departamento de Recursos Humanos son:

organizar la selección, reclutamiento y contratación de personal con las calificaciones necesarias y en el volumen requerido. La selección de empleados se realiza mediante estrategias especialmente desarrolladas: desde el envío de información sobre vacantes a los medios de comunicación y servicios de empleo hasta la aplicación de procedimientos de selección, pruebas, adaptación de especialistas y posterior formación avanzada;

creación de un sistema efectivo de empleados a tiempo completo;

desarrollo de planes de carrera para empleados;

desarrollo de tecnologías de personal.

Además, el departamento de personal debe enviar información sobre los empleados al Fondo de Pensiones de la Federación Rusa, las compañías de seguros, los Servicios de Impuestos y Migración.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

La función principal del departamento de personal en la empresa es la selección de personal.

Las funciones principales del departamento de personal en la empresa incluyen:

determinación de las necesidades de la organización en personal y selección de personal junto con los jefes de departamentos;

análisis de la rotación de personal, búsqueda de métodos para hacer frente a un alto nivel de rotación;

introducción de sistemas de motivación laboral;

preparación de la dotación de personal de la empresa;

registro de expedientes personales de los empleados, emisión de certificados y copias de documentos a solicitud de los empleados;

realizar operaciones con libros de trabajo (recepción, emisión, llenado y almacenamiento de documentos);

llevar registros de vacaciones, programar y registrar las vacaciones de acuerdo con la legislación laboral vigente;

organización de atestación de empleados;

preparación de planes de desarrollo del personal.

estructura de recursos humanos

La estructura del departamento de personal de la empresa y su número lo determina el director de cada empresa, según el número total de personal y las características de la actividad.

En empresas pequeñas (hasta 100 empleados), uno o dos empleados de recursos humanos son suficientes.

Al mismo tiempo, las pequeñas empresas no pueden tener un empleado individual, y luego ese trabajo lo realiza el contador jefe o el director general.

En organizaciones medianas (de 100 empleados a 500 personas), es recomendable crear un departamento de personal de personal de tres a cuatro especialistas de personal

En empresas grandes con 500 o más empleados, el departamento de personal puede tener de 7 a 10 empleados.

Relación entre RRHH y otros departamentos.

Para realizar sus funciones de manera efectiva, el servicio de personal necesita interactuar constante y estrechamente con otros departamentos de la empresa:

Interacción con el departamento de contabilidad de la organización.

El departamento de personal interactúa con el departamento de contabilidad de la organización para resolver problemas relacionados con la remuneración.

Entonces, el departamento de personal envía documentos y copias de órdenes de despido, empleo, viajes de negocios, vacaciones, incentivos o sanciones para los empleados al departamento de contabilidad de la organización.

Enlace con el departamento legal.

El departamento legal brinda a los empleados del departamento de personal información sobre los últimos cambios en la legislación vigente y brinda un soporte legal integral.

Interacción con otras divisiones de la empresa.

En temas de personal, el departamento de personal interactúa constantemente con todas las divisiones estructurales de la empresa.

¿Aún tienes dudas sobre contabilidad e impuestos? Pregúntales en el foro "Salario y personal".

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El servicio de personal (CS) de una organización es una asociación estructural que realiza las funciones de control del personal. La tarea inicial es optimizar el proceso de trabajo.

El nivel de competencia de la Corte Constitucional y los límites de autoridad se dividen de la siguiente manera:

• Plena subordinación al gestor administrativo (todos los esquemas coordinadores están en un solo subsistema).
• Reporte directo al director de la empresa.
• Tiene el estatus de segundo escalón en la vertical después de la cabeza.
• El CS está incluido en la gestión de la empresa.

El organigrama del servicio depende de:

• ocupaciones;
• el número de empleados por estado;
• nivel de potencial gerencial de la SC.

Estructura organizativa del departamento de personal.

• Respuesta rápida a cambios, adiciones.
• Optimización de las funciones de los empleados con la transferencia del control directo al nivel gerencial inferior.
• Distribución, consolidación de nombramientos dentro de la organización.
• Regulación de un número racional de empleados subordinados al gerente.
• Cumplimiento de los derechos y obligaciones de los empleados.
• Clara distribución de competencias organizativas.
• Minimización de gastos de la estructura de gestión.

Esta es una lista incompleta. Los siguientes grupos de factores influyen en el esquema de trabajo:

• Características de la organización del dispositivo.
• Tecnologías, tipo de producción.
• Estilo de ética empresarial.
• Desarrollar o seguir patrones efectivos existentes.

Uno o más factores pueden influir en el diseño de una organización de servicios. Para los datos iniciales se toman indicadores:

• El número de niveles de liderazgo.
• Estado.
• Tipo de control.

La estructura del departamento de personal combina dos niveles: funcional y lineal. El primer tipo de gestión refleja la división entre la gestión de la empresa y otros eslabones. Para construirlo, fije la secuencia tecnológica de producción para cada gerente (o persona autorizada), se utiliza el principio de la matriz.

Responsabilidades de los oficiales de personal

Los deberes de estos especialistas están formulados en el Código Laboral de la Federación Rusa.

Se presta especial atención a la gestión eficaz de los recursos de personal:

• Construyendo relaciones.
• Evaluación de la idoneidad del aspirante al puesto.
• Desarrollo de programas de formación y proyectos sociales para los empleados de la empresa.

Estas funciones requieren de innovaciones internas periódicas, formación de especialistas para el servicio, desarrollo de programas y capacitaciones.

Las acciones se deben a la necesidad de un desempeño de alta calidad de una serie de tareas funcionales:

• Establecimiento de un nivel de cualificación acorde con las exigencias económicas vigentes.
• Controlar el aumento de los costes del flujo de trabajo.
• Formación de la política corporativa, teniendo en cuenta la mezcla multinacional establecida de empleados.
• El Departamento de Recursos Humanos se ocupa del arreglo de las relaciones laborales con el Código Laboral de la Federación Rusa.
• Implementación de acceso remoto a los recursos de la organización.

Convencionalmente, hay dos áreas funcionales del CS:

1. Control de las relaciones en el equipo.
2. Documentación del contrato de trabajo.

El primer párrafo significa:

• Planificación estatal.
• Dotación de personal de la empresa.
• cargo que ocupa.
• Formación, desarrollo profesional de los empleados.
• El sistema de estímulo en el ámbito social.
• Cumplimiento de condiciones de trabajo seguras.

Los términos del contrato de trabajo deben registrarse en los documentos del departamento de personal:

• Instrucciones, órdenes.
• Cumplimentación de los formularios de información contable establecidos.
• Elaboración y mantenimiento de la documentación laboral.
• Formación.
• Servicios de consultoría.
• Cálculo del horario de trabajo.
• Emisión de documentos para pagos (prestaciones, asignaciones).

La gama funcional de la CS requiere una selección de alta calidad de sus empleados.

Organización del trabajo del departamento de personal.

El número de especialistas para la CS se justifica por la delimitación racional y la estabilización del proceso laboral de cada empresa individual. Para ello, utilice el "Manual de Cualificación", que indica los puestos:

• Equipo administrativo;
• especialistas;
• ejecutantes técnicos.

Para cada uno hay una característica, incluidas las prescripciones:

• rango de deberes;
• conocimiento especial;
• requisitos de calificación.

La organización del trabajo se lleva a cabo de acuerdo con el nivel de complejidad y el volumen de tareas. Cada empleado debe tener los conocimientos y habilidades para:

• Posesión completa de información sobre los detalles de la empresa.
• Cualidades gerenciales y de liderazgo.
• Capacidad de aprendizaje.
• Posesión de los conceptos básicos de formación financiera.
• Habilidades diplomáticas.

Las organizaciones de CS ofrecen las siguientes vacantes:

1. Jefe del Departamento de Recursos Humanos.
2. Gerente:
   • para el trabajo del personal;
   • beneficios sociales;
   • compensación;
3. Especialista:
   • sobre el trabajo con los solicitantes;
   • aprendiendo;
   • empleo;
   • gestión de personal.

La disponibilidad de puestos está determinada por las características específicas de la empresa y las tareas funcionales del servicio de personal.

El análisis de la plantilla de personal, los requisitos de calificación para el trabajo realizado, las descripciones de los puestos, así como los principales indicadores cuantitativos que caracterizan el potencial laboral de la empresa (de acuerdo con la tabla 2) nos permite sacar las siguientes conclusiones.

Tabla 2. La estructura del personal de la empresa.

El número real de empleados es ligeramente inferior al número previsto, según la plantilla, en 2007. (96%), sin embargo, en 2008 el número real de empleados supera el número previsto en un 5%.

La estructura del personal según características socio-tipológicas se caracteriza por un número aproximadamente igual de trabajadores y trabajadoras (47% y 53%).

La mayor participación en la estructura de la plantilla por edades la ocupan los empleados de 25 a 35 años (47%) y de 35 a 50 años (28%).

En cuanto al nivel educativo, más de la mitad del personal de la empresa (62%) cuenta con educación superior, mientras que el 16% tiene una segunda educación superior o un título académico.

Así, el personal de Leleya LLC se puede caracterizar por ser un equipo experimentado, con un alto nivel educativo y una experiencia laboral promedio de tres a cinco años.

Análisis del movimiento obrero.

Tabla 3. Motivos de despido de empleados de Leleya LLC

Un análisis del movimiento de la fuerza laboral en la empresa permite concluir que en el período de estudio, el porcentaje de empleados que se fueron fue una pequeña proporción del promedio total de empleados (6%).

La eficiencia de la empresa depende directamente de la productividad de los empleados. En este caso, los indicadores de productividad laboral de los trabajadores son la producción media anual (intensidad laboral). La Tabla 4 presenta datos sobre la productividad laboral de los trabajadores en el período de estudio.

Tabla 4. Análisis de la productividad laboral de los empleados

Así, en el período analizado, se produce un aumento de la producción real por trabajador (insumo de trabajo) del 2,2%. Al mismo tiempo, hubo una disminución general en la producción real por empleado de la empresa en un 8%. Este hecho se explica por el hecho de que el aumento de la participación de los trabajadores en el total de la plantilla es insuficiente para lograr la eficiencia, así como por la reducción de la duración de la jornada.

El análisis de los indicadores planificados de la nómina se presenta en el cuadro 5.

Tabla 5. Análisis de nómina

De acuerdo con los datos proporcionados, hay un aumento en los indicadores planificados de la nómina de personal en un promedio del 100%. Este hecho se explica por la necesidad de aumentar los salarios en aras del interés material de los trabajadores en el desempeño de calidad de las tareas productivas.

Análisis de los costos asociados a la formación y utilización de los recursos humanos.

Apelar al potencial laboral como un recurso intangible que requiere ciertas inversiones, nos permite caracterizar este recurso en términos monetarios y evaluar el costo de la mano de obra contratada por la empresa.

De acuerdo con la clasificación por fases del proceso de reproducción, los costos de personal de la organización se relacionan con los costos de formación de una mano de obra calificada, los costos de su redistribución y los costos de su uso. Los principales datos sobre costes de personal se resumen en la Tabla 6.

En la etapa de formación del potencial del personal, la empresa incurre en costos: planificación de la necesidad de personal (salario de analistas de personal, costos de recopilación de información); reclutamiento (el costo de colocar información en los medios, el costo de seleccionar candidatos); selección de personal (el costo de capacitar a 1 empleado).

En la etapa de distribución y uso del personal, tales elementos de costo se distinguen como: fondo de nómina; costos del seguro social; el costo de la formación profesional; el coste de la formación interna, etc.

Con base en los datos presentados en la Tabla 6, se pueden sacar las siguientes conclusiones.

La parte principal de los costos de personal es el costo de los salarios, representan un promedio del 73% de los costos laborales.

En segundo lugar se encuentran los costos de diversos pagos, beneficios, bonificaciones y costos por las necesidades sociales del personal. Juntos, representan alrededor del 13,3% de los costos laborales totales de la empresa.

En tercer lugar en términos de costes se encuentran los costes de formación y reciclaje de los trabajadores (2,88%).

Tabla 6. El costo del personal de la empresa en 2007 (miles de rublos)

Además de los costos de formación y uso de recursos humanos, los siguientes indicadores se utilizan para evaluar la eficiencia económica de las actividades de recursos humanos:

Productividad laboral, que se calcula como la relación entre el resultado de las actividades productivas y los costes laborales.

PT = Op/T, (1).

donde Op es el resultado de la actividad productiva (rublos).

T - costos laborales (número promedio de empleados).

Según los resultados de 2007, este indicador en la empresa en estudio es igual a 3354,5 rublos, este indicador caracteriza la eficiencia laboral del empleado en un cierto nivel de los costos de la empresa para el desarrollo y uso de su trabajo.

La intensidad del costo específico es un indicador que caracteriza los costos laborales (en rublos) necesarios para obtener 1 rublo. productos

Ur = Z/Op, (2).

donde W - costos laborales en el período de informe (rublos);

Op - el resultado de las actividades de producción, (rublos).

En el período bajo estudio, el indicador de intensidad de costos ascendió a 0,31 rublos, por lo tanto, se puede observar que la eficiencia económica comparativa de las medidas para desarrollar recursos humanos en términos de recuperación de costos para su implementación.

El indicador inverso del indicador de intensidad de costo específico es un indicador que caracteriza el volumen de producción por 1 rublo de costos laborales.

Ф = Op / Z (3), donde

Op - el resultado de las actividades de producción;

Z - costos laborales.

En el período de estudio, este indicador promedió 13,4 rublos. Es decir, por 1 rublo de costos invertidos en el desarrollo y uso de personal, hay 13,4 rublos de servicios prestados (ingresos recibidos).

En dinámica, este indicador le permite controlar el cambio en la eficiencia de estos costos: el crecimiento de la producción por unidad de costos indica su conveniencia.

La eficiencia económica de la formación del potencial del personal se caracteriza no solo por la efectividad de las actividades de producción, sino también por su eficiencia, es decir, el logro de un resultado determinado con costos mínimos.

Para caracterizar la eficacia del sistema de gestión de personal, también es necesario evaluar el componente social del trabajo.

Se realizó una encuesta entre los empleados de la empresa. La encuesta involucró a 23 personas entre gerentes, especialistas y empleados.

mesa 7. Valoración de la relación del personal con la empresa en Leleya LLC

La Tabla 7 muestra que para la mayoría de los empleados de la empresa, el trabajo ocupa un lugar importante en la vida (prioridad a la vida personal oa la par de ella). Sin embargo, un tercio de los empleados cree que el tiempo personal es más importante que el trabajo. Así lo señalaron 8 personas. De estos, solo uno es hombre, el resto son mujeres. Para cada quinto empleado de la empresa, el trabajo es más importante que el tiempo personal. Así lo notaron 5 personas.

A los empleados que participaron en el estudio se les pidió que respondieran varias preguntas para determinar el nivel de satisfacción laboral.

Figura 6.

Los resultados de la encuesta se presentan en la Tabla 8.

Tabla 8. Satisfacción con el trabajo del personal de Leleya LLC

Figura 7.

Como se desprende de la tabla 8, uno de los líderes no está satisfecho con su trabajo. Del personal médico, aproximadamente la mitad considera que su trabajo es satisfactorio y aproximadamente la mitad, insuficientemente satisfactorio. No satisfecho con el trabajo de 1 persona de entre los encuestados.

En cuanto a los trabajadores de apoyo, la mayoría no está completamente satisfecho con su trabajo, sin embargo, 3 personas consideran que su trabajo es satisfactorio y solo una persona no está satisfecha con las condiciones laborales en Leleya LLC.

En la tabla 9 se muestran los factores que inciden en la satisfacción del personal del centro de cosmetología con su trabajo.

Tabla 9. Factores que afectan la satisfacción laboral del personal del centro de cosmetología LLC "Leleya"

Como se puede ver en la Tabla 9, entre los principales factores que no se adaptan a los empleados del centro de cosmetología LLC "Leleya" se encuentran la falta de prestigio en el trabajo, los bajos salarios, así lo notaron 5 meseros y cocineros y 2 limpiadores y limpiadores. Además, 3 trabajadores auxiliares notaron que el trabajo no es interesante.” También respondieron dos cosmetólogos.

Arroz. 8.

Para tres trabajadores médicos, este trabajo no corresponde a la especialidad recibida, que se presenta en la Tabla 10.

Tabla 10. ¿El trabajo que realiza coincide con sus calificaciones? (según los resultados de una encuesta social al personal de Leleya LLC)

Como muestra el análisis de los datos en la Tabla 10, la calificación del gerente cumple con los requisitos del puesto. Entre el personal médico, tres personas tienen una cualificación superior a la que requiere el puesto, lo mismo se observa en el grupo de trabajadores auxiliares. Las calificaciones de la mayoría (8 personas) de cosmetólogos y 4 trabajadores auxiliares cumplen completamente con los requisitos del trabajo. Y solo tres especialistas y dos trabajadores de mantenimiento están menos calificados de lo que requiere el trabajo.

Arroz. nueve.

La Tabla 11 presenta los resultados de la evaluación del clima psicológico en la empresa.

Tabla 11. ¿Cómo evalúa el clima psicológico en su equipo? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Como se puede ver en la Tabla 11, un ambiente favorable en el equipo tiene un efecto positivo en el trabajo del equipo.

Arroz. 10

Un buen clima psicológico se caracteriza por un alto grado de confianza entre los miembros del equipo, exigencia entre ellos, cohesión y compatibilidad psicológica.

Como muestra esta tabla, solo una persona en la empresa evalúa el clima psicológico como muy bueno.

La mayoría del personal -gerentes, 12 cosmetólogos y 5 trabajadores auxiliares- evalúa qué tan normal es el clima psicológico. Dos trabajadores médicos y tres especialistas evalúan el clima psicológico negativamente, y una persona, muy negativa. Esto sugiere que hay margen de mejora en el sistema de motivación.

La Tabla 12 presenta los resultados del análisis de los aspectos atractivos del desempeño.

Tabla 12. ¿Qué aspectos de su actividad laboral le resultan más atractivos? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Como muestran los datos de la Tabla 12, entre los principales atractivos de la actividad oficial se mencionaron: la posibilidad de una amplia comunicación con la gente - esta posición fue enfatizada por 7 especialistas y 4 trabajadores auxiliares. En segundo lugar está la oportunidad de realizarse en esta área, así respondieron 3 cosmetólogos.

Dos especialistas señalaron la oportunidad de trabajar creativamente. Todos los demás factores son insignificantes: pasaron desapercibidos o fueron asignados por un número muy pequeño de empleados.

La Tabla 13 muestra la satisfacción del personal con el monto de las ganancias.

Cuadro 13. ¿Está satisfecho con la cantidad de ingresos que recibe? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Al analizar el sistema de remuneración presentado en la Tabla 13, se debe señalar que, en promedio, los cosmetólogos están satisfechos con el sistema de remuneración: 9 personas respondieron de esta manera. 4 trabajadores médicos no están satisfechos con el salario y 3 están completamente satisfechos.El gerente también está completamente satisfecho con el nivel salarial. Entre los trabajadores auxiliares, la mayoría - 5 personas - no está satisfecha con su salario. Dos personas están satisfechas con el nivel medio y dos están satisfechas con sus salarios.

La Tabla 14 muestra la dependencia de los salarios del personal con los resultados laborales.

mesa 14. ¿Depende el salario de los resultados reales de su trabajo? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Al analizar la tabla 14, se puede notar que en el centro de cosmetología de Leleya LLC, los salarios dependen directamente de los resultados del trabajo.

Esta es la opinión de la mayoría de los cosmetólogos (12 personas) y trabajadores auxiliares (4 personas).

Además de los salarios, la bonificación también depende de los resultados del trabajo: así respondieron tres cosmetólogos y dos trabajadores técnicos.

Y solo una persona señaló que los salarios no dependen de los resultados del trabajo.

La Tabla 15 presenta los resultados de la completitud de la implementación de las habilidades del personal.

mesa 15. ¿Se da cuenta plenamente de sus habilidades (conocimientos, habilidades) en el trabajo? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Al analizar la tabla 15, podemos concluir que aproximadamente un tercio de los empleados del centro de cosmetología utilizan sus habilidades (conocimientos, habilidades, habilidades) al máximo.

La Tabla 16 muestra los factores que dificultan la plena realización de las capacidades de los empleados.

Tabla 16. Si no se da cuenta completamente de sus habilidades en el trabajo, ¿por qué? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Como sigue de la Tabla 16, entre los factores que afectan negativamente la realización de las habilidades, el gerente notó la falta de la necesidad de utilizar plenamente las habilidades intelectuales y físicas en el trabajo.

Tanto los especialistas como los cosmetólogos consideran que la ausencia de la necesidad de realizar habilidades intelectuales y físicas es predominante.

Además, señalan la falta de relación entre el tamaño de los salarios, las calificaciones y la profesionalidad.

La Tabla 17 muestra la satisfacción del personal con el sistema de incentivos morales.

Como muestra la Tabla 17, el centro de cosmetología Leleya tiene reservas de motivación laboral a través de la estimulación moral. Por ejemplo, solo uno de los trabajadores técnicos y un trabajador médico están completamente satisfechos con el sistema de incentivos morales.

Tabla 17. En qué medida está satisfecho con el sistema de incentivos morales (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

El gerente en general está satisfecho con el sistema de incentivos morales, así como los especialistas, cosmetólogos y trabajadores auxiliares en un promedio del 50%.

Sin embargo, 6 cosmetólogos y 2 trabajadores de apoyo no están satisfechos con el sistema de incentivos morales.

El cuadro 18 proporciona una evaluación de las condiciones para el avance profesional.

Como se desprende del cuadro 18, también existen reservas para fortalecer la motivación en el campo de la promoción profesional. Las condiciones para un mayor avance son evaluadas como buenas solo por el líder, 3 cosmetólogos y uno de los trabajadores técnicos.

5 cosmetólogos y especialistas y 3 trabajadores auxiliares evalúan las oportunidades de desarrollo profesional como satisfactorias. Aproximadamente la mitad del personal médico (7 personas) y 3 trabajadores técnicos consideran que las condiciones para ascender en la carrera profesional son francamente malas. Aunque para los trabajadores de apoyo y el personal médico, cuya edad promedio es de 26 a 40 años o menos, es importante ver la perspectiva de una mayor promoción, con 5 de ellos con reservas en calificaciones superiores a las que requiere el trabajo. Brindar más oportunidades para el crecimiento profesional es otro motivador que puede afectar significativamente el desempeño laboral.

La Tabla 19 muestra los factores negativos asociados al trabajo del personal.

Tabla 19. ¿Existen factores en su trabajo como: (según la encuesta social del personal de Leleya LLC)

Como se desprende de la tabla 19, el primer lugar para los trabajadores auxiliares es la carga de trabajo desigual durante el día. Un alto grado de responsabilidad tiene lugar en el trabajo de un líder. De lo común para todas las categorías de trabajadores, prevalece la monotonía, etc. Los cosmetólogos a menudo trabajan horas extras.

El cuadro 20 ofrece una evaluación de las condiciones de trabajo.

Tabla 20. ¿Cómo califica sus condiciones de trabajo (comodidad, equipamiento técnico, provisión de seguridad física y psicológica, etc.)? (según encuesta social al personal de Leleya LLC)

Como muestra la Tabla 20, las condiciones de trabajo (comodidad, equipamiento técnico, seguridad física y psicológica) en el centro de cosmetología Leleya se encuentran en un nivel satisfactorio. Así lo señalaron 8 cosmetólogos y 5 trabajadores auxiliares.

Además de los factores específicos relacionados con el trabajo, los empleados del centro de cosmetología también se ven afectados por las consecuencias de los fenómenos estresantes comunes a todos los rusos: la amenaza de perder sus trabajos, el aumento del costo de vida, la inseguridad jurídica y social, el peligro asociado con un aumento de la situación criminal en el país, etc.

De ahí la tensión mental improductiva, los colapsos emocionales, la intolerancia, el deseo de reducir la fuerza traumática de la tensión de cualquier forma.

Esto conduce a menudo a fatiga prematura, disminución de la atención, deterioro del bienestar, de la actividad y, en consecuencia, aumento del número de errores, deterioro de la calidad del trabajo y otros fenómenos indeseables.

La acción de factores específicos que conducen a la aparición de estados mentales negativos en los sujetos de trabajo afecta negativamente la eficiencia y confiabilidad de las actividades.

La compensación por el impacto negativo de los estados funcionales negativos que se producen en las actividades del personal de Leleya LLC se realiza a través de esfuerzos volitivos, con la conexión de capacidades de reserva.

Al mismo tiempo, las capacidades de copia de seguridad deben ser funcionales, es decir, relacionado con el stock de habilidades, destrezas, conocimientos utilizados en situaciones de emergencia.

Teniendo en cuenta las condiciones de actividad de los empleados del centro de cosmetología Leleya, es necesario abordar el tema de motivar su trabajo de manera adecuada.

En primer lugar, es necesaria la preparación psicológica para trabajar en tales condiciones.

En segundo lugar, necesitamos un sistema de motivaciones positivas como componente principal de la sostenibilidad de la actividad profesional en los aspectos cuantitativos y cualitativos, así como en el aspecto temporal de la actividad profesional.