Logistiline kontseptsioon "JUHTI-AJAL" (just õigel ajal)

Kõige levinum logistikakontseptsioon maailmas on just-in-time (JIT) kontseptsioon. See ilmus 1950ndate lõpus, kui Jaapani ettevõte Toyota Motors ja seejärel teised Jaapani autotootjad hakkasid KANBANi mikrologistikasüsteemi aktiivselt juurutama. Selle kontseptsiooni nime andsid veidi hiljem ameeriklased, kes üritasid seda lähenemisviisi kasutada ka autotööstuses. Just-in-time kontseptsiooni algne tunnuslause oli materjalide, komponentide ja pooltoodete varude potentsiaalne kaotamine autode ja nende põhikomponentide kokkupanemise tootmisprotsessis. JIT kontseptsiooni põhiidee on järgmine: kui tootmisgraafik on paika pandud (samal ajal nõudlust või tellimusi arvestades), siis on võimalik materjalivoogude liikumist korraldada nii, et kõik materjalid, komponendid ja pooltooted jõuaksid vajalikus koguses, õigesse kohta ( konveier) ja täpselt õigel ajal valmistoodete tootmiseks või kokkupanemiseks. Sel juhul ei ole vaja kindlustusseltsi, mis likvideerib ettevõtte rahalised vahendid.

ELA sõnastik määratleb just-in-time lähenemisviisina edu saavutamisele, mis põhineb jäätmete järjestikusel kõrvaldamisel (jäätmed on toimingud, mis ei lisa tootele väärtust). See on ka materjalide kättetoimetamine õigel ajal ja kohas.

Just-in-time kontseptsioon oli aluseks selliste logistikakontseptsioonide / tehnoloogiate, nagu "tasane" või "lahja" tootmine ja "lisandväärtust pakkuv logistika", hilisemale rakendamisele.

Logistilisest seisukohast lähtudes eeldab "just in time" kontseptsioon, et materiaalsete ressursside vood on hoolikalt sünkroniseeritud nõudlusega nende järele, mis on määratud valmistoodete vabastamise ajakavaga. Selline sünkroniseerimine pole midagi muud kui kahe logistika põhifunktsiooni koordineerimine: tarnimine ja tootmise juhtimine. Seda kontseptsiooni on edukalt rakendatud levitamis-, jaotussüsteemides ja makroloogilistes süsteemides. Seda silmas pidades võime anda järgmise määratluse.

Mõiste "just in time" on kaasaegne kontseptsioon / tehnoloogia logistikasüsteemi ehitamiseks tootmises (operatiivjuhtimine), tarnimisel ja levitamisel, mis põhineb vajalike koguste materiaalsete ressursside ja valmistoodete tarneprotsesside sünkroniseerimisel selleks ajaks, kui logistikasüsteemi lingid neid vajavad. , et minimeerida varude loomisega seotud kulusid.

Mõiste "just õigel ajal" on tihedalt seotud logistikatsükli komponentidega. Ideaalis tuleks materiaalsed ressursid või valmistooted tarnida tarneahela (kanali) teatud punkti täpselt sellel hetkel, kui nende järele on vajadus, mis kõrvaldab tarbetud varud nii tootmisel kui ka jaotamisel. Paljud sellel lähenemisel põhinevad kaasaegsed logistikasüsteemid on keskendunud logistitsüklite lühikestele komponentidele ja see nõuab logistikasüsteemi seoste adekvaatset reageerimist nõudluse muutustele ja vastavalt sellele ka tootmisprogrammi.

Just-in-time logistika kontseptsiooni iseloomustavad järgmised põhijooned:

• * minimaalsed (null) materiaalsete ressursside varud, pooleliolevad tööd, valmistooted;
• * lühikesed tootmistsüklid (logistilised);
• * valmistoodangu väikesed kogused ja varude (tarnete) täiendamine;
• * suhe materiaalsete ressursside hankimisel väheste usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega;
• * tõhus infotugi;
• * kvaliteetne valmistoode ja logistikateenus.

Mõiste "just in the time" kasutuselevõtt ja levik maailmas on muutnud varude haldamise traditsioonilist juhtimiskäsitlust.

Mõiste “just õigel ajal” laialdast kasutamist logistikapraktikas seletatakse varude, pooleliolevate tööde ja valmistoodete madala tasemega; tootmispindade vähendamine; toodete kvaliteedi parandamine ja tagasilükkamiste vähendamine; tootmisaja lühendamine; suurem paindlikkus tootevaliku muutmisel; seadmete produktiivsus ja efektiivsus; töötajate aktiivne osalemine tootmis- ja tehnoloogiliste probleemide lahendamisel; head suhted tarnijatega jne.

Just-in-time eesmärgid on sarnased materiaalsete nõuete planeerimise süsteemi eesmärkidega - toimetada õige osa esemest õigel ajal õiges kohas, kuid nende eesmärkide saavutamise viisid ja tulemused on täiesti erinevad. Kui materjalinõuete kavandamise süsteem on üles ehitatud arvutustel, siis järjepidevuse süsteem on üles ehitatud tööstustehnikale. Just-in-time süsteemil on palju eripära, mis avalduvad praktikas mis tahes tegevuses, mis tahes vormis omanduses olevas ettevõttes, majanduse töötlevas või mittesektoris.

Õigeaegse realiseerimise alustamiseks tuleb vastata küsimustele, kuidas toodet müüakse ja kas seda on lihtne valmistada. Kui neile küsimustele vastatakse jaatavalt, pöörab tähelepanu protsessi enda kavandamisele.

Mõiste "just in the time" põhimõtetele üles ehitatud logistikasüsteemi tööd saab esindada kahe konteineriga laohaldussüsteemina. Ühte punkrit kasutatakse vastavalt vajadusele tootmiseks või turustamiseks vastavalt materiaalsetele ressurssidele või valmistoodetele, teine \u200b\u200btäiendatakse esimese kulutamise korral. Rõhk on seadmete paigutamisel selliselt, et oleks tagatud pidev tootmisprotsess. Võimaluse korral tutvustatakse nii tootmisprotsessi kui ka toorainete töötlemist. Sageli paigutatakse seadmed U-tähe kuju, mis aitab kaasa meeskonnatööle, töö paindlikkusele, toorainete ja toodete tsüklilisele töötlemisele. Seda tehes püüavad tootearendajad tsükliaegu normeerida ja kogu süsteemis tarnida järjepidevat tootekomplekti, mis põhineb igakuisel tootmisplaanil. See tava muudab tootmisprotsessi vähemalt kuu pikkuseks tsükliks.

Seega määrab valmistoodete tootmine väikestes partiides suhteliselt lühikese tootmistsükli jooksul tarnetsüklite kestuse koos materiaalsete ressurssidega.

Teoreetiliselt on ideaalse tellimuse suurus tavalise just-in-time süsteemi jaoks üks ühik, kuid seda ei realiseerita tavaliselt iga tellimuse kõrgete müügi- ja töötlemiskulude tõttu.

Logistikasüsteemid, mis kasutavad mõiste "just õigel ajal" põhimõtteid, on tõmbesüsteemid (tõmbesüsteemid), kus materiaalsete ressursside või valmistoodete varude täiendamiseks tellimuste esitamine toimub siis, kui nende kogus logistikasüsteemi teatud lülides jõuab kriitilisele tasemele. ... Sel juhul "tõmmatakse varud" turustuskanalite kaudu turustussüsteemi materiaalsete ressursside tarnijatelt või logistikavahendajatelt.

Kontseptsioonis "just õigel ajal" mängib olulist rolli nõudlus, mis määrab kindlaks toorainete, materjalide, komponentide, pooltoodete ja valmistoodete edasise liikumise. Seda lähenemisviisi kasutavate süsteemide logistikatsüklite lühikesed komponendid aitavad kaasa peamiste materiaalsete ressursside tarnijate koondumisele ettevõtte lähedale, kes tegeleb valmistoodete valmistamise või kokkupanekuga. Firma üritab valida väikese hulga tarnijate hulga, kes on kõrge tarnekindlusega, kuna mis tahes tarnehäired võivad tootmisgraafikut häirida.

Toote kvaliteet mängib võtmerolli just-in-time kontseptsiooni praktilisel rakendamisel. Jaapani autofirmad, tutvustades algselt tootmises selle kontseptsiooni põhimõtteid ja mikrologistika süsteemi KANBAN, muutsid kvaliteedikontrolli ja juhtimise lähenemisviisi kõikidel tootmisprotsessi ja sellele järgnenud teeninduse etappidel. Lõppkokkuvõttes viis see juba mainitud täieliku kvaliteedijuhtimise filosoofiani. Mõiste "just in time" aitab tugevdada kontrolli ja säilitada toodete kvaliteeditaseme logistikastruktuuri kõigi komponentide kontekstis. Sellel lähenemisviisil põhinevad mikrologistilised süsteemid, mis on seotud kõigi materiaalsete ressursside tarnimise, tootmise ja kokkupanemise protsesside ja etappide sünkroniseerimisega, valmistoodete tarnimisega tarbijatele, eeldavad teabe täpsust ja prognoosimist. See selgitab eriti logistika (tootmis) tsüklite lühikesi komponente. Tõhusaks rakendamiseks peavad JIT-tehnoloogiad töötama usaldusväärsete telekommunikatsioonisüsteemide ning teabe- ja arvutitoega.

Dell suutis korraga tõusta suuresti just-in-time süsteemi pädeva korralduse tõttu. Teekonna alguses otsustas Michael Dell tugineda otsemüügile, mis võimaldas tal märkimisväärselt vähendada ettevõtte kulusid. Kui teiste arvutitootjate ladudes kogusid tuhanded osad tolmu, seadis Dell süsteemi, et hoida laos ainult vajalikke kaupu. Arvuti kokkupanek algas alles pärast selle tellimist.

Selle tulemusel müüs Dell arvuti konkurentidest odavamalt ja suutis oma komponentide sarja palju kiiremini uuendada. Võrdluseks - Dell hakkas Pentium 4 protsessorit oma arvutitesse panema 85 päeva enne seda, kui HP seda tegi. Lihtsalt, et ettevõtte ladudes polnud nii palju müümata P3-sid.

Mis mõte sellel on?

Delli edulugu on ilmselt kõige kuulsam ja sageli viidatud just õigel ajal kohaletoimetamise kontseptsioonile. Sellegipoolest ei pärinenud see kontseptsioon USA-st, vaid Jaapanist, nagu enamus kaasaegseid lahja tootmisega seotud juhtimistehnoloogiaid. Miks just Jaapan? Põhjuseid võib olla mitu. Esiteks on jaapanlased ise üsna säästlikud inimesed. Nende riik on loodusvarade poolest väga piiratud, mistõttu pole need inimesed harjunud materjale raiskama. Teiseks, tasub pöörata tähelepanu Jaapani kultuurile. Siinsed inimesed on harjunud oma sõna usaldama. Kui ettevõte peab kaupa toimetama iga päev, siis ta seda ka teeb. Nii sagedasi juhtumeid ja häireid ei ole nagu USA-s ja Euroopas Jaapanis. Ja ei olnud. See on puhtalt kultuuriline aspekt.

Niisiis, mis on just-in-time kontseptsiooni olemus. Just-in-time on tootevarustussüsteem, mis võimaldab ettevõttel vabaneda suurtest laovarudest. Õigeaegse kättetoimetamise süsteemi kasutamisel koostatakse spetsiaalne ajakava, mis täpsustab, millal ja kui palju kaupa kohale toimetatakse. Kohaletoimetamine toimub sageli iga päev. Ilmselt on sellise süsteemi peamiseks eeliseks paindlikkus (näide Delli ja Hewlett-Packardiga ülalpool) ja võimalus vähendada laokulusid.

Kohe tekib teatud probleem. Sujuvalt töötava toitesüsteemi korraldamine on piisavalt keeruline. Selgub, et just õigeaegsete tarnete kasutamisel hakkab ettevõte sõltuma tarnijast. Tema poolel ootamatute probleemide korral kannatab ka ettevõte. Võib olla isegi vajalik toodete tootmine või müük ajutiselt peatada. Kõrgemad veokulud võivad muuta Just-in-Time'i konkreetse juhtumi jaoks ebatõhusaks. Olukord on täiesti võimalik, kui kaupu on laokil kasulikum ladustada kui neid pidevalt tarnida (siin tasub kohe ära märkida veel üks oluline punkt, miks just just õigeaegne tarnimine pärines Jaapanist - vahemaad on selles riigis palju lühemad kui need, mis tarnijad Euroopast ja Ameerikast on sunnitud mööda minema).

Tänapäeval kasutatakse just-in-time mitte ainult tootmises, kus seda tehnoloogiat tutvustati, vaid ka jaekaubanduses. Pealegi võib seda süsteemi kasutada ka väikeettevõte. Tõsi, mitte alati ja mitte igal pool. Kõik siin on väga individuaalne. Peate alati arvutama, kas sellise tarnesüsteemi kasutamine on ettevõttele kasumlik või on parem jätkata varumist. Näiteks on Venemaal õigeaegsetel tarnetel palju probleeme, kuna statistika kohaselt pole meie tarnijad kaugeltki nii kohustuslikud kui Jaapanis. Kuid see ei takista kodumaiseid ettevõtteid seda tarnesüsteemi edukalt rakendamast.

Kuidas see kõik algas?

Toyota andis just õigeaegsele tarneahelale elu eelmise sajandi keskel. Arvatakse, et sel ajal oli ettevõtte autotootmises tugev kasv. Tootmise kasvuga tekkis oluline probleem. Ettevõtte ladudesse on kogunenud tohutult palju tarbetuid osi. Kogu aeg oli vaja järgmist tarnet kohandada ja nad võtsid tühja ruumi. Varuosade ladustamise kulud kasvasid. Jaapanlased mõtlesid ühel toredal päeval, kuidas seda süsteemi parendada? Nii jõudsid nad järeldusele, et korraldasid ettevõtte kogu tarneahela täielikult ümber. Nüüd tarniti kõik osad igasse tootmiskohta, sõltuvalt sellest, kui palju nõudis järgmine, kes oli toodetud osa vastuvõtja. Kohaletoimetamist hakati tegema palju sagedamini, kuid samal ajal oli laos minimaalselt praeguseks tootmiseks vajalikke kaupu. Ja mitte midagi muud.

Selle süsteemiga tõstis Toyota tootlikkust ja suutis vähendada laokulusid. Kaupade tarnimine viidi üldjuhul läbi nii, et ettevõte saaks tootmise ulatust varieerida 10% piires. Lisaks hakkas Toyota omandama osalusi tarnijaettevõtetes. Muidugi on Jaapan kuulus oma sõna ja lubaduste pidamise võime poolest, kuid palju parem on olla turvaline. Täpselt nii tegi Toyota.

Mõne aja pärast moderniseeris ettevõte veelgi oma tarneahelat, tutvustades kanbani mehhanismi. Minu kirjeldus kanbanist polnud kõige parem. Annan variandi Dmitri Karpichi selle artikli kommentaaridest:

"Kanban (canban - jaapani kaart) on tootmise vooskeemid, mis kajastavad toote või teenuse loomise skeemi ja mida selles tootmises tegelikult kasutatakse." Kaart "näitab, kui palju, mida ja kellelt võetakse" valmis "(antud saidi jaoks). kaubad "tarnijate" toorainest. "Lihtsamalt öeldes on see valmistamise retsept. See pole üldse tootmis- ega tarneplaan (nagu ma juba varem kirjutasin - autori märkus).

Kanbanit nõutakse tootmisprotsessi eripära tõttu - nn tõmbetoodang, kui nii tootmisülesanne kui ka vastutus ressursside kättesaadavuse eest langevad ühele õlale. Võrrelge kühvliga "aga nad ei toonud meile pähkleid, nii et traktoreid ei tule!"

Mis võib öelda, see rakendamine on muutunud revolutsiooniliseks. Peagi levis tehnoloogia kogu Jaapanis. Ja siis (lähemale 80-ndatele) tunneb ta huvi USA ja Euroopa vastu. Täna on Just-in-time tarned levinud üle kogu maailma ja need on logistika üks kuulsamaid kontseptsioone.

Eelised ja puudused

Üldiselt võimaldab "just-in-time" tarnesüsteem vältida ületootmise probleemi, vähendada varusid võimalikult madalale tasemele ja kõrvaldada põhjendamatud laokulud. See süsteem võimaldab muu hulgas korraldada tootmist minimaalsete defektidega. Lõpuks, just õigel ajal tarnides püüavad ettevõtted alati tõsta tootmise kvaliteeti, otsides kogu aeg uusi võimalusi, mis võimaldaksid neil tõhusamalt töötada. Loetleme selguse huvides punktihaaval sellise tarnesüsteemi eelised ja puudused. Eelised hõlmavad järgmist:

- lõpptoote valmistamise aja lühendamine;

- kaupade ladustamise kulude vähendamine;

- suurem paindlikkus toote vahetamisel (pidage meeles Delli näidet artikli alguses);

- suurem tootlikkus; - lühem ettevalmistusaeg tootmiseks;

- parem kvaliteedikontroll; - ühtlasem tootmisgraafik;

- vähemalt valikuline töö, mis on seotud laos toimuvaga;

- minimaalsed tootmishäired;

- madal ületootmise tõenäosus;

Puuduste hulka kuuluvad:

- suurenevad transpordikulud. Kaupade lattu ladustamine võib olla odavam kui pidev tarnimine;

- majanduslik olukord, näiteks naftahindade tõus võib kogu süsteemi hävitada üleöö;

- sõltuvus tarnepartneritest;

- lisatööd, mida tuleb lossimise ajal pidevalt teha;

- seisakuid töötajate seas. Võimalik on olukord, kus materjale ei saa ja töö tehakse ära. Töötajad löövad lihtsalt pöidlad üles;

- seda süsteemi pole nii lihtne korraldada. Vajalik hea juhtimine

Üks levinumaid logistikakontseptsioone maailmas on kontseptsioon Täpselt õigeks ajaks-JIT(Õigel ajal) ... See kontseptsioon pärineb 1950ndate lõpust, kui Jaapani ettevõte Toyota Motors ja seejärel teised Jaapani autotootjad hakkasid KANBANi süsteemi aktiivselt juurutama.

Kontseptsiooni algne loosung JIT oli võimalike materjalide, komponentide ja pooltoodete varude kõrvaldamine autode ja nende peamiste osade kokkupanemise tootmisprotsessis. Esialgne ülesanne nägi välja selline: kui on paika pandud tootmisgraafik, siis on vaja korraldada materjalivoogude liikumine nii, et kõik materjalid, komponendid ja pooltooted jõuaksid õiges koguses, õigesse kohta (monteerimisliinil) ja täpselt õigel ajal valmistoodete tootmiseks või kokkupanemiseks. Selle probleemi sõnastamisega osutusid tarbetuks suured turvavarud, mis külmutavad ettevõtte rahalised vahendid.

Kontseptuaalselt JIT- lähenemisviis oli aluseks selliste logistikakontseptsioonide / tehnoloogiate, nagu Lean Production, ("Flat" või "õhuke" tootmine) ja lisandväärtuse logistika - "Lisandväärtuse logistika" hilisemale rakendamisele.

Tuleb välja tuua ja iseloomustada meetodi põhiideed, mis põhineb kolmel eeldusel (nende õigsust on korduvalt empiiriliselt kinnitatud).

Esiteks eeldatakse, et valmistoodete tarbijate rakendused ei vasta mitte varem kogunenud varudele, vaid tootmisrajatistele, mis on valmis töötlema peaaegu ratastelt pärit toorainet ja materjale. Selle tulemusel minimeeritakse külmutatud tootmisvõimsuseks kvalifitseeritavate tootmisvarude maht.

Teiseks on minimaalsete varude tingimustes vajalik tootmise korraldamise ja juhtimise pidev ratsionaliseerimine, kuna varude suur maht tasandab teatud mõttes vead ja puudused selles valdkonnas, tootmise kitsaskohad, sünkroniseerimata toimingud, kasutamata tootmisvõimsuse, tarnijate ja vahendajate ebausaldusväärse töö. ...

Kolmandaks, tootmisprotsessi tõhususe hindamiseks tuleks lisaks kulude tasemele ja varade tootlikkusele arvestada ka rakenduse rakendamise tähtpäeva ehk kogu tootmistsükli niinimetatud kestusega. Lühikesed rakenduste rakendamise tähtajad hõlbustavad ettevõtte juhtimist ja aitavad kaasa konkurentsivõime kasvule tänu võimele reageerida välistingimuste muutustele kiiresti ja paindlikult.

Vastupidiselt traditsioonilistele juhtimismeetoditele, mille kohaselt keskne tootmise planeerimise üksus väljastab tootmistellimusi kõigile osakondadele ja tööstusüksustele, kasutades meetodit “ Õigel ajal»Tsentraliseeritud planeerimine puudutab ainult logistikaahela viimast lüli ehk valmiskaupade ladu. Kõik muud tootmis- ja tarneüksused saavad tellimusi otse järgmisest, mis asuvad tarneahela lülile lähemal. Näiteks valmistoodete ladu andis teatud arvu toodete kohta montaažipoes taotluse (mis võrdub tootmisülesande väljastamisega), monteerimispood annab alamkoostude tootmiseks tellimusi töötlemispoodidele ja koostööosakonnale jne.

See tähendab, et tootmistellimus väljastatakse osakonnale alati osa kasutades (või töödeldes). Seega eelneb materjalivoolule "allikast" "tarbijale" teabe voog vastupidises suunas, s.o. tootmine " Õigel ajal"Teabe ees" Õigel ajal».

See kontseptsioon põhineb veendumusel, et varud tulenevad halvast juhtimisest, töö halvast koordineerimisest ja seetõttu varjuvad probleemid varudesse. Siit järeldub, et tuleb leida põhjused, mis põhjustavad pakkumise ja nõudluse erinevuse, parandada toimingute tulemuslikkust, misjärel varud kaovad. Kontseptsioon Täpselt õigeks ajaks (Õigel ajal) põhjustab vaadete muutumise järgmistes valdkondades:

· Aktsiad. Organisatsioonid peavad tuvastama ja lahendama probleemid, mis põhjustavad varude saamist, püüdlema minimaalse (null varude) materiaalse ressursi poole, pooleli olevad tööd, valmistooted.

· Kvaliteet. Abielu saavutamiseks on vaja mitte vastuvõetavat taset, vaid selle täielikku puudumist integreeritud kvaliteedijuhtimise alusel.

· Tarnijad. Kliendid peavad täielikult oma tarnijatele tuginema ja seetõttu peavad nad looma pikaajalise partnerluse väikese hulga usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega.

· Partiide maht. On vaja otsida võimalusi tootmispartiide mahu vähendamiseks, lühikeste tootmistsüklite saavutamiseks, et toodangu ülejääk ei koguneks valmistoodete varudesse.

· Ettevalmistusaeg. Ebakindlust, mis võib pikkade tarneaegade jooksul olukorda muuta, on vaja vähendada tarneaega.

· Töökindlus. Kõik toimingud peavad toimuma pidevalt ilma katkestusteta, s.o. ei tohiks olla seadmete rikkeid, defekte, puudumisi jne.

· Töötajad. Vaja on koostöövaimu nii töötajate kui ka juhtide ja töötajate vahel kõigi heaolu sõltub üldisest töö õnnestumisest; kõiki töötajaid tuleks kohelda võrdselt ja õiglaselt. Iga töötaja julgustab loomingulist algatust töö võimalike parenduste osas.

· Infotugi peaks võimaldama kiiresti vahetada teavet ja sünkroniseerida kõik materiaalsete ressursside tarnimise, tootmise ja kokkupanemise protsessid, valmistoodete tarnimine.

Seega JIT See pole mitte ainult varude minimeerimise viis, vaid ka igasuguste ressursside raiskamise kõrvaldamine, kooskõlastamise parandamine ja tõhususe suurendamine.

Toyota Motors Corporation töötas välja ühe esimestest katsetest JIT kontseptsiooni praktiliseks rakendamiseks just õigel ajal süsteem KANBAN (tõlgitud jaapani keelest - "kaart"). Süsteem KANBAN esindab tootmises esimest JIC-i, mis võttis umbes 10 aastat Toyota väljatöötamise algusest. Nii pikk periood on tingitud asjaolust, et süsteem ise KANBAN ei saaks töötada ilma sobiva logistikakeskkonnata.

Selle keskkonna põhielemendid olid:

· Ratsionaalne korraldus ja tootmise tasakaal;

· Integreeritud kvaliteedijuhtimine kõigis tootmisprotsessi etappides ja tarnijatelt saadava tooraine kvaliteet;

· Partnerlus ainult usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega;

· Kõigi töötajate suurenenud ametialane vastutus ja kõrge töömoraal.

Süsteem KANBANesmakordselt tutvustas Toyota Motors Corporation 1972. aastal... Takahama tehases (Nagoya) on see pideva tootmise korraldamise süsteem, mis võimaldab teil tootmist kiiresti taastada ja praktiliselt ei vaja ohutusvarusid. Süsteemi olemus KANBAN seisneb selles, et kõik tehase tootmisüksused, sealhulgas lõplikud monteerimisliinid, tarnitakse materiaalsete ressurssidega ainult tarbijaüksuse tellimuse täitmiseks vajalikus mahus ja ajaks. Seega, vastupidiselt tavapärasele lähenemisele, ei ole struktuuriüksuse tootjal tootmiseks üldist jäika töögraafikut, vaid see optimeerib oma tööd ettevõtte üksuse tootmis- ja tehnoloogilist tsüklit järgivas tellimuse mahus.

Mikroloogiline süsteem KANBAN genereeritakse monteerimisliini tootmisel, kuid selle põhimõtteid saab rakendada kogu tarneahelas ja igat tüüpi tootmises. KANBANon tõmbamissüsteem, mida tarneahela “paremas” kohas juhib nõudlus.

Peamine eesmärk on toota ainult vajalik kogus tooteid vastavalt lõpp- või vahetarbija (järgneva) tarbija nõudmistele. Näiteks kui konveierilindil on vaja osi, tarnitakse need eelmisest tootmiskohast keti alt alla õiges koguses ja vajalikul ajal. Ja nii edasi kogu logistikaahelas.

Süsteem KANBAN vähendab oluliselt materiaalsete ressursside varusid sisendis ja lõpetamata toodangut väljundis, võimaldades teil tuvastada tootmisprotsessi "kitsaskohad". Juhtkond saab keskenduda nendele kitsaskohtadele, et lahendada probleeme kõige kasulikumal viisil. Kui probleem on lahendatud, vähendatakse puhvervaru taas, kuni leitakse järgmine kitsaskoht. Seega süsteem KANBAN võimaldab teil luua tarneahelas tasakaalu, minimeerides varusid igas etapis. Lõppeesmärk on "ühe tarne optimaalne partii".

Süsteemi teabe edastamise vahendiks on spetsiaalne kaart KANBAN plastümbrikus. Levinud on kahte tüüpi kaardid: valiku- ja tootmistellimus. Valikukaart tähistab osade (komponentide, pooltoodete) arvu, mida tuleks eelmisel töötlemis- (montaaži) piirkonnas võtta, samas kui tootmistellimuse kaart näitab osade arvu, mida tuleks eelmisel tootmisalal toota (kokku panna). Need kaardid ringlevad nii Toyota ettevõtetes kui ka korporatsiooni ja selle omavahel töötavate ettevõtete vahel, aga ka harukontorites. Seega kaardid KANBAN kandma teavet tarbitud ja toodetud toodete koguste kohta.

Süsteemi olulised elemendid KANBAN

Süsteemi juurutamine KANBANja siis selle muudetud versioonid võimaldavad:

1. parandada märkimisväärselt toodete kvaliteeti;

2. lühendada logistikatsüklite kestust, suurendades sellega märkimisväärselt ettevõtete käibekapitali käivet;

3. vähendada tootmiskulusid;

4. praktiliselt kõrvaldama ohutusvaru ja vähendama märkimisväärselt lõpetamata toodangu varu.

Süsteemi kasutamise maailmakogemuste analüüs KANBAN Paljud tuntud masinaehitusettevõtted näitavad, et tänu käibekapitali käibe olulisele kiirenemisele ja valmistoodete kvaliteedi kasvule on võimalik vähendada toodangu varusid 50%, kaubavarusid - 8%.

Süsteemi toimimist illustreeriv näide KANBAN

Diagrammil on näidatud kaks töötlemiskeskust (OT): OTs1, mis kasutab osades A pooltoote B valmistamiseks, ja OTs2, kasutades pooltooteid B toodete valmistamiseks C. Kõigepealt tuleb otsustada konteinerite tüübid, mida tuleks kasutada igas asendis A, B. , C ja nende suurused, s.t. mitu ühikut igast esemest mahub konteinerisse.

Süsteemis kohapeal ladustamist ei toimu, konteinerid viiakse tehnoloogilise transpordi abil ühest OC-st teise.

Igal täielikult täidetud pakendil on kaart KANBAN koos järgmise teabega:

1. tootekood (poolfabrikaat, NP);

2. kirjeldus;

3. tooted (lõplikud, vahetooted), kus neid komponente kasutatakse;

4. töökoha number (töötaja kood), kus toodet toodetakse;

5. OT-number (töötaja kood), mis seda komponenti kasutab;

6. toodete arv konkreetses mahutis;

7. konteinerite arv (kaardid KANBAN) OT-de kõrval.

Kaardid KANBAN on kahes värvitoonis: valge ja must. Valged kaardid asuvad OTs 1 ja OTs2 sissepääsu juures (konteinerites) ja on ette nähtud transportimiseks. Mustad kaardid KANBAN asuvad konteineritel välimisasendis ja näitavad töötlemise luba.

Teave konteinerite külge kinnitatud kaartidel on konkreetse konteineri kohta.

Üksuse C must kaart on tühja konteineri väljapääs. Sel juhul tähistab see OTs2 (selle keskuse taga asuva töötaja) otsust valmistada tühja konteineri täitmiseks nii palju toote C ühikuid. Selleks kasutab OTs2 tervet konteinerit osadest B, kus neid hoiti OTs2 sisendis, ja vabastab valge kaardi KANBAN(skeem 2).

See kaart annab loa teise B-osaga konteineri transportimiseks OTs1 (väljapääsult) OTs2 sissepääsuni. Tühja konteineri ja valge kaardiga kahveltõstukil töötav töötaja saabub OTs1, kus ta eemaldab musta kaardi B-osadega täidetud konteinerist ja jätab selle tühja konteineri kõrvale, samal ajal kui ta ise kinnitab valge kaardi B-osadega täidetud konteinerisse ja transpordib selle OTs2-le. Tasuta must kaart B on tellimus OTs1-le järgmiste osade B täiskonteineri valmistamiseks. Tootmisprotsessi käigus vabastatakse osadega A mahuti ja valge kaart on tarnijale signaaliks osade A varude täiendamiseks ühe konteineri abil jne.

Vaadeldav näide on tootmisesisese logistikasüsteemi "tõmmatava" tüüpiline skeem, kus osadega konteinereid (mis moodustavad tootmisvaru) teisaldatakse alles pärast osade tarbimist järgmistes sektsioonides.

Süsteemi olulised elemendid KANBAN on infotugi, mis sisaldab lisaks kaartidele ka tootmise, transpordi ja tarnimise ajakavasid, vooskeemid, infotahvlid jne; personali vajaduste ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem; integreeritud (TQM) ja valikuline ("Jidoka") toote kvaliteedikontrollisüsteem; tootmise nivelleerimissüsteem ja mitmed teised.

2. slaid

Omadused: Toyota tootmissüsteemi põhialus, tootmise korraldamise meetod; Tootmisprotsessi ajal asuvad monteerimiseks vajalikud osad tootmisliinil täpselt siis, kui vaja ja rangelt vajalikus koguses. Tulemused: kõrvaldage seisakuid, minimeerige varusid või kõrvaldage need. Põhiomadused: vajadusel on saadaval ainult vajalikud tarvikud; kvaliteet on parandatud "nulldefektide" tasemeni; tootmistsükli kestus lüheneb; järjekorra suurust ja tootmispartii suurust vähendatakse; toiminguid muudetakse järk-järgult; kulud on viidud miinimumini. 2

3. slaid

Just-in-time meetodi leiutas Toyota korporatsioon 1954. Traditsiooniline tootmise korralduse skeem Just-in-time süsteemi kasutav tootmiskorralduse skeem 3

4. slaid

JIT 4 rakendused

5. slaid

Toorainete, materjalide, pooltoodete ja valmistoodete liikumine "just in-time" meetodil 5

6. slaid

Süsteemi komponendid: tootmise tasandamine; tootmise tõmbamine; Kanbani süsteem (sildid või sildid); tellimine töökohal; tootmine väikestes partiides; uuesti kasutuselevõtu aja vähendamine; plaaniline ennetav hooldus otsast lõpuni; kvaliteedikontroll otsast lõpuni; hanked vastavalt süsteemile "Just in Time"; tasakaalustatud tootmisliinid; paindlik tootmine; väikese rühma tegevused; personali väljaõpe süsteemi "Just in Time" raames toimub lühikeste sessioonidena (mitu tundi nädalas), et vältida teabe üleküllust; Lavastusele “Just in Time” eelneb infovoog “Just in Time”. 6

7. slaid

Kaizen, kaizen- (jaapani 改善 kaizen, romaji Kaizen) on Jaapani filosoofia või tava, mis keskendub tootmise, arenduse, äriprotsesside ja juhtimise toetamise ning kõigi elu aspektide pidevale parendamisele. Kaizen on ettevõttes pidev täiustamine, alates tootmisest kuni kõrgema juhtkonnani, direktorist tavalise töötajani. Kaizeni eesmärk on kadudeta tootmine. 7

8. slaid

Kaizeni põhimõtted: väljatõmbe süsteem (väljatõmbe põhimõte); Pideva voolu tootmine; Takti aeg. Jaapani juhtkond saavutab just õigel ajal, vältides süstemaatiliselt kolme soovimatut komponenti: MURI - ülejääk; MUDA - kaotused; MURA - tasakaalustamatus. 8

9. slaid

Õigeaegne kaotus (Muda)