Majanduse ja haridussüsteemi uuendusliku arengu kontekstis on haridusasutuse arenguprogramm kooli uuendusliku arengu dokument, mis suudab tõhusalt vähendada tulevikuarengu ebakindlust õppeprotsessi erinevate õppeainete jaoks; õppeasutuse juhtimistööriist, mis on vajalik juhtimis-, personali- ja rahaliste ressursside kaasamiseks õppeprotsessi jaoks olulise probleemi lahendamisel.

Kaasaegse juhtimise seisukohalt on programm aluseks nii õppeasutuse innovaatilises tegevuses strateegiliste ja operatiivjuhtimise otsuste tegemisel kui ka selle rahastamisel uue eelarve koostamise ja täitmise metoodika raames - tulemused -põhine eelarvestamine (RBB) 1.

Tulemustele orienteeritud eelarvestamise mudeli aluseks on programm-sihtplaneerimise meetod, mille käigus moodustatakse programmi eelarve, mis ühendab endas nõuded planeeritud tulemuse saavutamiseks ja ressursside konkurentsivõimeliseks jaotamiseks.

Viimase viie aasta jooksul on moodustatud terve hulk õigusakte 2, mis reguleerivad PB kasutamist:

asutuse tegevuse sihtplaneerimine (tulemuste ja põhitegevuste aruanded);

üleminek keskpika perioodi eelarve planeerimisele (kolme aasta eelarve või keskmise tähtajaga finantsplaan);

programmiline lähenemine asutuse tegevuse planeerimisel (sihtprogrammid);

tulemuste ja rahastamise vahelise seose loomine (riigi ja omavalitsuse ülesanded).

Vene Föderatsiooni eelarveprotsessi reformimise kontseptsioon, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 22. mai 2004. aasta dekreediga nr 249, määratleb eelarveprogrammide üldnõuded:

programmi eesmärkide selge sõnastus, mis on kooskõlas valitsuse poliitiliste prioriteetide, volituste ja vastutusvaldkondadega;

programmi mõõdetavate oodatavate tulemuste kirjeldus;

indikaatorite süsteemi olemasolu, et mõõta programmi tulemusi ja iga näitaja sihtväärtusi;

programmi eesmärkide ja tulemuste saavutamiseks vajalike ressursivajaduste põhjendamine, programmi rakendamise välistingimuste ja riskide hindamine;

programmi rakendamise juhtimissüsteemi kindlaksmääramine, volituste ja vastutuse piiritlemine.

Eelarvelise eelarvetegevuse tingimustes eelarvelised organisatsioonid:

põhjendab kulude teostatavust vastavalt teatud kriteeriumidele;

peab suutma sõnastada oma strateegilised eesmärgid, võrrelda olulisi tulemusi peamiste tegevusvaldkondadega, jaotada eelarved põhieesmärkide ja funktsioonide järgi ning hinnata nende kulude tulemuslikkust;

esitavad eelarve mitte kalkulatsioonina, vaid oma õppeasutuse arendamise programmikontseptsioonina, millest selguvad eesmärgid ja eesmärgid ning nende elluviimise meetodid.

Seega on praeguses institutsionaalsete ümberkujundamiste olukorras õppeasutuse tegevuses arenguprogramm vormilt sihtprogramm, sisult aga äriplaan.

Enne haridusasutuse arenguprogrammi väljatöötamist peate selle ise välja mõtlema ja vastama järgmistele küsimustele:

Millega tuleks arvestada haridusasutuse arenguprogrammi koostamisel?

Mis on programm ja mille poolest see erineb tegevuskavast (palju levinum planeerimisvorm)?

Mis vahe on programmil ja projektil?

Mis on kontseptsioon, kas see on osa programmist?

Millised seosed on mõistete vahel: programm, plaan, projekt, kontseptsioon?

Millistest elementidest (plokkidest) peaks programm koosnema? Kui suur on iga elemendi (ploki) "koormus"?

Kuidas need elemendid (plokid) on organiseeritud, milline on programmi ülesehitus?

Kui vastused nendele küsimustele on programmi kirjutajale selged (vajalikud selgitused on toodud allpool), saab alustada programmi reaalset koostamist (arendust). Selles etapis on vaja ka selgelt mõista, kuidas seda tehakse. Siin peate selgitama järgmist:

Kust alustada?

Millises järjekorras peaksin liikuma?

Millele peaksite kõigepealt tähelepanu pöörama?

Millised on programmi tegelikkuse kriteeriumid?

Mida tuleb programmi koostamisel kontrollida ja arvestada?

Vaatame neid küsimusi ja võimalikke vastuseid ükshaaval.

Millega tuleks arvestada haridusasutuse arenguprogrammi koostamisel?

riikliku haridusalgatuse “Meie uus kool” 3 elluviimise põhisuunad:

• üleminek uutele haridusstandarditele;

  andekate laste tugisüsteemi arendamine;

  õppejõudude täiendamine;

  muutus kooli infrastruktuuris

  kooliõpilaste tervise hoidmine ja tugevdamine

  õppeasutuse iseseisvuse arendamine;

Habarovski territooriumi haridussüsteemi moderniseerimise põhisuunad 4:

• hariduse sisu ja tehnoloogia täiustamine;

  personalipoliitika haridusvaldkonnas;

  haridussüsteemi infrastruktuuri arendamine;

  andekate laste ja noorte toetamine;

  hariduse kvaliteedi hindamise süsteemi väljatöötamine.

Lepime kokku põhitingimuste mõistmises

Mis on programm ja mille poolest see erineb tegevuskavast?

Plaan koostatakse tavaliselt (nagu see juhtub) "tänasest" edasi, niipalju kui koostaja kujutlusvõimest piisab. Tavaliselt vastame plaani koostamisel küsimusele: "Mida saab teha?" Ja plaani kestus (kestus) sõltub paljudest tingimustest, tavaliselt välistest: "Kui kaua see on vajalik?" Programm, vähemalt selle koostamise ajal, ei ole tähtaegadega seotud. Õigeaegse planeerimise küsimus kerkib üles programmiga töötamise ühes viimases etapis.

Plaan on haridusasutuse arenguprogrammi eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele suunatud tegevuste süsteem (loetelu).

Küsimus, millele programm vastab, on erinev: "Mida tuleb teha, et...?" Seetõttu peate programmi koostamisel alati kõigepealt küsima: "Mis peaks juhtuma?" ja seejärel: "Kuidas täpselt seda saavutada?" Erinevalt tegevuskavast on programm keskendunud muutustele, "arengu sammule". Seetõttu koostatakse programm alati mitte praegusest hetkest edasi, vaid, vastupidi, homsest, vajaliku tuleviku kuvandist kuni tänase praeguse olukorrani. See on peamine erinevus plaani ja programmi vahel.

Märgime kohe ära, et programm on tulemusest (mis lõpuks saab) kuvandi paika pannes palju vastutusrikkam dokument, me võtame ise vastutuse oma tegude eest selle saavutamiseks.

Programm on haridusasutuse süsteemseid, terviklikke muutusi kajastav dokument, mis annab haridussüsteemile uue kvalitatiivse seisundi.

Programm näitab tulemust seades meie kavatsusi ja näitab selgelt, millele meie tegevused täpselt on suunatud. Ja seetõttu on programm oma tulemustes palju "rangem": näitab otse, mida tuleks saada.

Mis vahe on programmil ja projektil?

Mis on projekt? See on rida planeeritud, hoolikalt dokumenteeritud omavahel seotud tegevusi, mille eesmärk on saavutada teatud eesmärgid ja lahendada konkreetseid probleeme rangelt määratletud aja jooksul. See on süstemaatiline töö, mis on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis põhineb olemasolevate ressursside piisaval kasutamisel.

Mis on kontseptsioon ja kas see on programmi osa?

Mõiste - 1) teatud mõistmise viis, mis tahes nähtuste tõlgendamine, põhiline seisukoht, juhtidee nende valgustamiseks; juhtiv idee; 2) suhteliselt terviklik ja terviklik, struktureeritud vaadete, ideede ja ideede süsteem.

Programmi kontseptsioon on tekst, mis paneb paika kooli soovitud tulevikuseisundi, see ei kirjelda, mis on, vaid kirjutab ette, mis peaks olema, mis peaks uut kooli iseloomustama. Kontseptsioon on programmi lahutamatu osa. Kontseptsioon põhineb probleemipõhise analüüsi tulemustel.

Millised seosed on mõistete programm, plaan, projekt, kontseptsioon vahel?

Programm tervikuna ühendab endas kontseptsiooni, projektid (kaks või enam) ja tegevuskava.

Vaatleme haridusasutuse arenguprogrammi sisu ja ülesehitust

Programmi arendamise alguses tuleb ette kujutada, millises loogikas ja järjestuses me teksti kirjutame.

Teeme kindlaks asjade hetkeseisu ( probleemile orienteeritud analüüs). Kõigepealt teeme kindlaks, millised tingimused, sisemised ressursid ja potentsiaal on õppeasutuses olemas, mis võimaldavad prognoosida koolis toimuvaid kvalitatiivseid muutusi. Mõelgem välja, mis on probleem, aga ka oht soovitud tuleviku saavutamisele. Ja vastupidi, milliste väliste tegurite ja olukordadega saame arvestada? Peaasi, et ei tohi unustada teabe objektiivsust ja usaldusväärsust (ärge lootke vananenud andmetele).

Nüüd saate enesekindlalt ette kujutada oma soovitud tuleviku pilti ( kontseptsioon) ja töötama välja strateegia ( väljendub teema sõnastuses, vastuolude, probleemide, eesmärkide kirjelduses) ja taktika selle saavutamiseks ( projektid, ürituste plaanid).

Millistest elementidest (plokkidest) peaks programm koosnema?

Programmi põhielemente (plokke) saab käsitleda: tegeliku olukorra analüüs koos aktuaalsete probleemide sõnastamisega, eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine, projektide arendamine, tulemuste planeerimine, tegevuskava koostamine, finantsplaan.

Olukorra analüüs

Analüüsi koostamisel peab lisaks õppeasutuse tegeliku olukorra kirjeldamisele olema: tuvastatud vastuolud, tuvastatud probleemid ja sõnastatud programmi teema.

Vastuolu on lahknevus kooli õppeprotsessi soovitud ja tegeliku olukorra vahel (näiteks vastuolu õpilase õpitulemuste kvalitatiivsete muutuste objektiivse vajaduse ja õpilaste koolis õppimise kvaliteedi parandamiseks ebapiisavate tingimuste vahel).

Küsimus: Mida on vaja saavutada ja milline on asjade tegelik seis?

Nõuded vastuolude sõnastamisele:

reaalsus, st võtta tööle „teostatavad vastuolud“, mida on võimalik lahendada pedagoogiliste vahenditega ja koolivõimaluste raames;

positiivsus, vastuolude lahendamine peaks kaasa aitama praktika positiivsele ümberkujundamisele, teadlikult antipedagoogilise tulemuse saavutamine hariduse valdkonnas on vastunäidustatud.

Probleem (kreeka keeles ülesanne, ülesanne) on küsimus, mis nõuab lahendust. Probleem sõnastatakse ja tuvastatakse vastuolust. Kuidas saab näiteks parandada kooliõpilaste õppekvaliteeti õppeasutuses? või Milliseid tingimusi on vaja kooliõpilaste hariduse kvaliteedi parandamiseks?

küsimus:Mille üle sa haridusruumis rahul pole?

Saate kindlaks teha, kas probleem on olemas, järgmiste märkide järgi:

raskused õpetamise praktikas;

õpetamispraktika analüüs vajalike teadmiste väljaselgitamiseks;

tulemuslikkuse puudumine kooliharidussüsteemis;

puuduste kõrvaldamise põhjuste ja viiside ebaselgus (puudus avaldub tegeliku olukorra võrdlemisel nõutava-soovitavaga).

Nõuded probleemi sõnastamisele:

asjakohasus, mis tähendab: võimet mõjutada õppeprotsessi tulemusi; objektiivsete vahendite ja tingimuste olemasolu probleemi lahendamiseks;

probleem saab olla ainult üks.

Probleemi saab sõnastada järgmiselt:

probleemsituatsioon - konkreetse õppeasutuse olukorra kirjeldus, milles avastati protsessi negatiivseid lahendusi nõudvaid märke;

probleemne küsimus on küsimus, mis esitatakse konkreetse teadmiste subjekti uurimise võimaluse kohta; väljendatakse küsilausega, milles on fikseeritud uurimuse teema;

probleemülesanne on uuringu eeldatava tulemuse tähistus; probleemne ülesanne on sõnastatud tavalise eesmärgina - "leida viise süsteemi komponentide ühendamiseks ...", "määrata tingimuste kogum ...".

Nõuded pedagoogilise (sotsiaal-majandusliku) probleemi kirjeldamiseks:

probleemi nimi;

digitaalne ja muu probleemi iseloomustav informatsioon (hetkeseisund, muutuste dünaamika);

olukorra arengu hinnang tulevikuks;

lühiülevaade olemasolevast praktikast (piirkond, Vene Föderatsioon, välismaal).

Probleem määrab programmi nime sõnastuse. Haridusasutuse arenguprogrammi teema sõnastatakse arendajate soovil. Haridusasutuse arenguprogrammi teemaks on üheks lauseks “varisenud” muutuse sisu või ümberkujundamise põhiideed, motiivi, paatost väljendav lokaalne formuleering.

küsimus:Mis on muudatuste (transformatsioonide) olemus?

Nõuded teema sõnastamisele:

tähtsust õppeasutuse jaoks.

spetsiifilisus, täpsus; lai teema viitab programmi pealiskaudsusele, raskendab eesmärkide määratlemist ja teostatavate ülesannete esiletõstmist;

ennustavus ehk teema valikul tuleb tõsiselt mõelda selle lahendamise võimalikkusele (töö ja diagnostika tõenäolisest konstrueerimise loogikast, tulemuste kinnitamisest).

Haridusasutuse arenguprogrammi teemade sõnastuse tüübid:

A kvaliteedi muutus B-s tingimustes C. Näiteks kooliõpilaste õppekvaliteedi parandamine õppeasutuse IKT-rikkas keskkonnas.

Tingimused A kvaliteedi muutmiseks B-s (“tingimuste” asemel võivad olla “tegurid, põhialused, põhimõtted, lähenemisviisid”). Näiteks pedagoogilised tingimused IKT abil kooliõpilaste hariduse kvaliteedi parandamiseks.

A kui B (na võib A olla igasugune pedagoogiline nähtus ja kui B ainult funktsioon, vahend, meetod, printsiip, vorm, tegur, probleem, tulemus). Näiteks IKT kui vahend kooliõpilaste hariduse kvaliteedi parandamiseks.

Olles otsustanud probleemide ja teema üle, võite julgelt hakata välja töötama programmi peamist tööriista: kontseptsiooni, eesmärki, ülesandeid, projekte, tulemusi.

Kontseptsioon:

Visiooniavaldus. Visioon on meie mõtetes välja kujunenud ideaalkujutis ihaldatud tulevikust, mille saavutamine on võimalik ainult kõige soodsamatel sise- ja välistingimustel; pilt kooli parimast ja täiuslikumast olukorrast.

õppeasutuse missiooni (eelistähtsad huvid), ehitamise eesmärkide ja põhimõtete kujundamine;

uuenduste otsimine, uurimine ja hindamine;

ideede eelvalik;

tulevikupildi kujundamine.

Eesmärgi avaldus

Küsimus: Mida me tahame saavutada, millise tulemuse peaksime programmi läbimisega saavutama?

Eesmärk on programmi element, mis on tihedalt seotud selle teise elemendiga - "Tulemus". Tegelikult on need samaväärsed elemendid, mis korraldavad kogu programmi tervikuna. Programmi eesmärgi võib sõnastada kui "kooli ees seisva probleemi lahendamist".

Eesmärk on üldisem sõnastus, mida me programmi tulemusena saada tahame. Eesmärk puudutab tavaliselt uut kvaliteeti, mida soovime programmi lõpus saavutada.

Eesmärk võib näiteks määratleda:

kooli pakutavate haridusteenuste uus kvaliteet;

uus pakutavate teenuste valik;

uued tingimused koolinoorte õpetamiseks;

tehniliste seadmete muutus jne.

Programmi eesmärk on aga reeglina seotud programmi koostava ja ellu viiva organisatsiooni põhitegevusega. Seetõttu on toodud näidete hulgas olulisem eesmärk uus õppekvaliteet ning kooli tehnilise varustuse muutmine on vähem oluline (era)eesmärk.

Oluline on, et programmis sõnastatud eesmärk oleks kõigile programmis osalejatele selge, selgelt sõnastatud, lihtne – lähedane kõigile, kes selle saavutamisega seotud. Ainult sel juhul võib loota, et programmi toetab kogu õppejõud.

Eesmärkide seadmise nõuded:

realism, teostatavus, saavutatavus;

üheselt mõistetavus, esitama uuringu lõppprodukti üldistatud kujul;

eesmärgi kontrollitavus, selle kontrollitavus, mõnel juhul diagnoositavus;

ajaline kindlus (uuringu aeg on määratud);

operatiivsus (eesmärk on jagatud ülesanneteks);

eri(kutse)terminite puudumine;

mitmetähenduslike väljendite ja mõistete puudumine;

muude eesmärkide ja eesmärkide viidete puudumine on programmi elluviimise tagajärg;

juhised programmi elluviimise viiside, vahendite, meetodite kohta;

selge vastavus püstitatud probleemile.

Seega oleme määranud asutuse arenguprogrammi strateegia, mis koosneb teema, vastuolude, probleemide, eesmärkide, kontseptsioonide kirjeldamisest.

Programmi rakendamise taktika on eesmärgi saavutamisele suunatud kohalike praktiliste tegevuste süsteem. Taktika väljatöötamisel määratleme ülesanded, töötame välja projekte, planeerime tegevusi tulemuste saavutamiseks, valime diagnostikameetodid, mõtleme läbi ressursid ja tingimused.

Eesmärkide avaldus

Ülesanded on konkreetsed või konkreetsemad eesmärgid (eesmärk, nagu fänngi, rullub lahti omavahel seotud ülesannete kompleksiks Eesmärgiga seotud ülesanded toimivad iseseisvate "eesmärkidena".

küsimus:Milliseid vahetulemusi on vaja eesmärgi saavutamiseks saavutada?

Eesmärgi jagamine ülesanneteks on vältimatu protsess, mida tehakse selleks, et:

tõsta esile toimingud, mida on lihtsam ja paremini teostada;

luua toimingute jada, võttes arvesse nende seost, keerukust ja täitmisaega, st töötada välja eesmärgi saavutamise taktika;

Eesmärkide moodustamise tehnoloogia seisneb eesmärgi “jagamises” komponentideks, samas annavad need tervikuna ideid, kuidas eesmärk saavutatakse. Seetõttu vormistatakse ülesanded loeteluna (uuri, kirjelda, uuri, sõnasta, kehtesta jne) ja reeglina ei ole neid rohkem kui 4-5.

On väga oluline, et eesmärgid ja eesmärk oleksid kooskõlas. Ülesannete nimekirja koostades kontrollige ise, kas pole tekkinud mittevajalikke ülesandeid (siis tuleks püstitatud eesmärk ümber sõnastada). Või võib selguda, et määratud ülesannetest ei piisa eesmärgi saavutamiseks. Sel juhul tuleb ülesannete loetelu täiendada.

Programmi ülesannete esitamise nõuded:

ülesannete vormistamine teatud tulemuste saavutamiseks teatud kuupäevaks;

tulemused peavad olema mõõdetavad (tavaliselt arvudes);

ülesannete kogum on eesmärgi saavutamiseks vajalik ja piisav;

ülesandele on määratud meetmete komplekt;

probleemi lahendamiseks on vajalik ja piisav meetmete kogum.

Kuidas projekti arendada

Viimastel aastatel on sõna "projekt" muutunud moes ja sageli kasutatavaks. Sisuliselt on mõisted “programm” ja “projekt” lähedased. Neid kasutatakse sageli sünonüümidena. Mõned autorid teevad ettepaneku käsitleda programmina mitut omavahel seotud projekti. Teeme ettepaneku järgida sedasama arusaama.

Projektil on alati eesmärk (sõna “projekt” tõlge visatakse edasi). Erinevalt programmi eesmärgist on projekti eesmärk palju konkreetsem. See võib olla näiteks eraldi ülesanne. Kuid see võib olla erinev olenevalt kogu programmi kui terviku struktuurist.

Projekt on tingimata ajaliselt piiratud. Projekti puhul on alati selge, kui kaua selle elluviimine aega võtab. Programmi raames toimuvatel üksikutel kooliprojektidel on oma kestus, mille määrab mitte niivõrd üldine (väline) ajaraam, kuivõrd selle konkreetse projekti tegelik sisu, selle tulemuse saavutamise aeg.

Konkreetsete projektide väljatöötamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata järgmistele küsimustele vastamisele.

Esimene küsimuste rühm:

Mida tuleks teha? Kuidas on see seotud piirkonna, valla eesmärkide ja eesmärkidega ning arenguprogrammiga tervikuna?

Milliseid tulemusi tuleks saavutada? "Kus" ("mille peal") me neid näeme? Millised on edu näitajad ja kriteeriumid?

Kuidas korraldatakse projekti edenemise jälgimine? Mida (millised tegevused) on vaja läbi viia, et projekti edenemist saaks õigeaegselt korrigeerida?

Millises vormis ja kellele võõrandunud tooteid (projekti elluviimise tulemusi) esitletakse?

Teine küsimuste rühm:

Kes seda rakendab? Kes peaks sellesse töösse kaasama (nii koolisiseselt kui ka väljaspool)? Keda tuleb plaani elluviimiseks kaasata?

Millal seda rakendatakse?

Kuidas see saavutatakse?

Milliseid täiendavaid ressursse on projekti elluviimiseks vaja?

Nõuded projekti lühikokkuvõtte esitamiseks:

projekti eeldatavad mõõdetavad tulemused;

projekti ajastus;

projekti tegevuste loetelu;

kulude maht, sh. iga projekti tegevuse kohta;

tegevuskulude maht (aastate lõikes);

nõuded projekti tegevuste sõnastamisele – nagu ka programmi tegevustele.

Programmi tulemused

Nagu eelnevast juba selgub, on kogu programmi arendamise edukuse kriteeriumiks selle tulemus. Programmi koostamisel on vaja sõnastada tulemus. See on tulemus (oodatud), mis määrab programmi eesmärgi.

Küsimus: mis täpselt selle õppeasutuse tasemel programmi lõppedes muutub?

Programmi eesmärk ja selle tulemus on omavahel seotud. Eesmärgi sõnastades määravad programmiarendajad kohe kindlaks võimalike tulemuste ulatuse. Lähtuvalt planeeritavate tulemuste spetsiifikast omandab kindluse ka eesmärk. Mida täpsemalt on tulemused sõnastatud, seda selgemaks saab programmi kui terviku eesmärk kõigile osalejatele, seda lihtsam on seda ellu viia.

Just programmi tulemuste sõnastamine võib tekitada kõige suuremaid vaidlusi, sest tulemused on selged ja konkreetsed. Tulemuste sõnastamisel tuleb mõelda, kuidas neid täpselt “mõõdetakse”: kus need nähtavad on, kui palju nad õppimise olukorda muudavad.

Nõuded sihtindikaatoritele, oodatavate tulemuste kirjeldus:

vastavad probleemi iseloomustavatele näitajatele;

näitaja väärtused viimase aasta kohta;

aasta indikaatorite vaheväärtused (kui on olemas);

probleemi lahendamise astme kvalitatiivne kirjeldus;

tulemuste jätkusuutlikkuse hindamine;

statistilise vaatluse puudumisel võivad sihtnäitajate väärtused puududa.

Planeerimine

Planeerimine on tegevuse projekteerimine tulevikku eesmärgi saavutamiseks teatud tingimustel ja vahenditega. Planeerimise tulemuseks on plaan – juhtimislahendus seatud eesmärgi saavutamise probleemile. Plaan kujutab endast tegevuste süsteemi, mis näeb ette nende elluviimise järjekorra, järjestuse, ajastuse ja vahendid.

Praktika näitab veenvalt, et hoolikalt välja töötatud plaan on selle eduka elluviimise võti; see võimaldab tegevustest igakülgselt aru saada, ette näha töömahtu, vältida erinevaid vigu ja annab tööle rütmi selle teostamise kõikides etappides.

Plaani koostamisel tuleks selgelt kajastada järgmisi küsimusi.

millest ümberkujundamine seisneb, milliste pedagoogiliste mõjutuste, probleemide lahendamise meetodite jms testitakse ja millistes variantides;

millised pedagoogilise protsessi parameetrid (omadused, omadused, märgid) valitakse muutuste ja nende tagajärgede jaoks;

kuidas valitud parameetreid jälgitakse;

milliseid teabe hankimise ja töötlemise meetodeid kasutatakse;

kui kaua võtab programmi rakendamine aega;

millega võrreldakse programmi rakendamisel saavutatud tulemusi?

kuidas tulemust koostatakse ja hinnatakse.

asutuse arenguprogrammi personaliga kooskõlastamise küsimused;

objektide valik ja vajalik korrigeerimine (nivelleerimine);

metoodilise toe koostamine;

diagnostikavahendite koostamine, metoodiliste materjalide paljundamine.

Programmi tegevuste esitamise nõuded:

üks sündmus – üks ülesanne;

iga tegevuse kohta on märgitud rahastamisallikad;

Iga ürituse puhul on märgitud rahastuse suurus (üldiselt aastate lõikes).

Finantsplaan

Vastavalt föderaalseadusele nr 83-FZ 5 jagunevad riiklikud (omavalitsuse) asutused eelarvelisteks ja riigi omandis olevateks.

Põhilised muudatused eelarveliste institutsioonide staatuses viiakse lõpuks sisse selleks, et laiendada nende õiguste ulatust ja suuremat sõltumatust:

muutuvad rahalise toetuse mehhanismid - üleminek eelarveprognoosidelt toetustele vastavalt riiklikele (omavalitsuslikele) ülesannetele;

saadud tulu ei ole eelarvetulu, jääb asutuse käsutusse ja seda tuleb kasutada nende eesmärkide saavutamiseks, milleks see loodi;

institutsioonid saavutavad suurema iseseisvuse eelarvest laekuvate vahendite kasutamisel;

kaotatakse riigi kõrvalvastutus eelarvelise asutuse kohustuste eest;

õigusi laiendatakse vallasvara käsutamisel (välja arvatud eriti väärtuslik vallasvara);

sõlmitakse tsiviillepingud, omandatakse õigusi ja kohustusi enda nimel.

Riigi omanduses olevate asutuste staatus on tegelikult identne eelarvelise asutuse olemasoleva õigusliku staatusega, mis on sätestatud kehtivates õigusaktides, lisapiiranguga kõigi asutusele tulu teenivast tegevusest laekuvate vahendite krediteerimise näol. vastavasse eelarvesse.

Seega määrame haridusasutuse arenguprogrammi finantsplaani koostamisel kindlaks:

õppeasutuse arengu eesmärgid ja prioriteetsed ülesanded;

sissetuleku osa, mis annab kokku:

• õppeasutuse poolt vastavalt põhikirjalisele tegevusele osutatavate ja eelarvelistest vahenditest tasutud õppeteenuste maksumusest;

  ettevõtluse ja muu tulu teeniva tegevuse tulust;

kulude struktuur, kajastades prioriteetsed valdkonnad rahaliste vahendite kulutamiseks seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks.

Programmi elluviimise finantsplaani põhjendamise nõuded:

kujuneb üksikute sündmuste kontekstis;

katab otsesed ja tegevuskulud;

õigustamismeetodid:

• näiteid sarnaste ürituste maksumusest, lingid turupakkumistele;

  hinnanguline maksumus;

  faktilisel teabel põhinevad arvutused;

  muid viise.

Kuidas on programmi elemendid (plokid) korraldatud, milline on selle struktuur?

Programmi korraldamisel on peamine selle elementide järjepidevus. Esimene on programmi elementide omavaheline seotus. Sellest on juba juttu olnud, nüüd püüame täpsemalt sõnastada nõuded programmielementide järjepidevusele. Nii et esiteks on programmi eesmärk ja tulemus omavahel seotud ja peegeldavad üksteist. Võib-olla on parem sõnastada kõigepealt tulemused ja seejärel eesmärgid või teha seda paralleelselt.

Järgmine oluline punkt on programmi ja selle komponentprojektide eesmärkide ja eesmärkide kooskõlastamine. Siin on võimalikud erinevad struktuurivalikud.

Näiteks ülesanded on sõnastatud mikroeesmärkidena, millest igaüks peegeldab eraldi tegevusvaldkonda (joonis 1). Üldine eesmärk on jagatud selle komponentideks, millest omakorda saavad projektid - iseseisvad mikroprogrammid, millel on oma privaatsed tulemused.

Sellise programmistruktuuriga on see algusest peale olemas ja areneb seejärel mitme suhteliselt iseseisva alamprogrammina. Reeglina määratakse sellise organisatsiooni puhul iga probleemi lahendamiseks eraldi isik (vastutaja), kes jälgib selle elluviimist kogu programmi eluea jooksul. Sellel struktuuril on oma eelised. See on järelevalve ja operatiivjuhtimise jaoks kõige lihtsam. Siiski on ka puudus - sellise organisatsiooni puhul on kõige tõenäolisem lõhe suundade vahel, meievahelised konkurentsisuunad, ühise eesmärgi kaotus ja oht ühise tulemuse mittesaavutamisest.

Programmi sellise korralduse prototüübiks võib olla selle elemendihaaval teostus, näiteks nagu remondiks ruumi renoveerides iga seina eraldi.

Võimalik on ka muu programmi struktuur (joonis 2).

Sellise struktuuriga ei ole ülesanded ega projektid isoleeritud. Ja tulemused ei summeeru, nagu eelmises näites, vaid tekivad ühe koondtootena. Kui jätkame analoogiat remondiga, siis siin ostetakse materjale järjestikku ja mõnikord paralleelselt ning tehakse teatud tüüpi töid, kuid samaaegselt kõigis programmi rakendamise valdkondades. On selge, et üksikute ülesannete jagamine esinejatele võib toimuda üksikute projektide jaotamise etapis. Samal ajal töötab kogu meeskond “ühisrindena” ja muutub ühtsemaks, mis aitab ka edule kaasa. Kuigi selliste tegevuste juhtimine muutub keerulisemaks.

Toome veel näiteid programmi organisatsioonilisest struktuurist (joonis 3).

Siin kavandatakse ülesanded programmi rakendamise eraldi sammudena-etappidena, mis teatud etapis eristatakse eraldi projektideks.

Põhimõtteliselt võib programmi ülesehitusel olla palju võimalusi. Kõige tähtsam on see, et programmi koostamisel saavad arendajad kohe aru selle täielikust vormist. Tõenäoliselt saame soovitada sarnaseid jooniseid koostada arendusetapis, sisestades vastavate elementide sisu kohe vastavatesse lahtritesse. Seejärel kuvatakse kogu programm ühtse tervikuna.

Arenguprogrammi koostamisel kordame, et iga üksiku tegevuse puhul on vaja koheselt kavandada oodatavad tulemused ning need tulemused korreleerida seatud eesmärkide ja eesmärkidega. Just programmi sisemine järjepidevus on selle eduka rakendamise üks olulisemaid tingimusi.

Samuti on oluline kontrollida uue versiooni sisemist järjepidevust iga kord, kui programmi muutub. Programmi mis tahes elemendi (ploki) muutmine viib selle mittevastavuseni. Seega, kui on vaja teha muudatusi, tuleb neid teha ettevaatlikult.

Samuti peaksid programmi arendajad pöörama tähelepanu programmi efektiivsuse (seatud eesmärkide ja saavutatud tulemuste vastavuse määr, nende muutmise võimalus) ja programmi tõhususe (kulude ja saadud tulemuste vastavuse määr) hindamisele. . Hindamise kvaliteet sõltub seire ja tagasiside olemasolust programmis, mis võimaldab kiiresti reageerida muudatustele ja teha muudatusi sisus.

Iga muudatus toimivas süsteemis on risk selle jätkusuutlikule toimimisele. Seetõttu arutab kaasaegne disainiteooria tingimata selle riske (või soovimatuid mõjusid). Selline arutelu nõuab teatud oskusi. Sellise töö tegemiseks peate eelnevalt ette kujutama, milliseid tagajärgi võib programmi rakendamine kaasa tuua. Samal ajal tuleb õppida nägema tehtavate muudatuste eeliseid, vaid ka võimalikke puudusi. Kui programmi väljatöötamise ajal oli võimalik selliseid mõjusid ette näha, on soovitatav kohe mõelda nende minimeerimisele. Sellise tegevuse retsepte ette anda on võimatu.

Isegi kui koostatud programm ei näe välja nii ilus kui kooli tavapärased tegevuskavad, annab hästi koostatud programm kindlasti tulemusi.

Tänu turusuhete ja infotehnoloogia kiirele arengule 20. sajandi viimastel aastatel. Arusaam arengust ja selle osast ettevõtte konkurentsieelises on oluliselt muutunud.

Personali arendamine on kvalitatiivne muutus, mis aitab avada iga töötaja isiklikku potentsiaali ja tõsta tema võimet tuua organisatsiooni ja ühiskonda suuremat mõju.

Traditsiooniliselt hõlmas personaliarendus meetmete kogumit, sealhulgas kutseõpet, täiendõpet ja töötajate ümberõpet. Arengu elluviimise vormid hõlmavad rotatsiooni, karjääri planeerimist, reservi.

Kaasaegsetes dünaamilistes organisatsioonide toimimise tingimustes peaks töötajate arendamine toimuma süstemaatiliselt, sihipäraselt ja pidevalt ning olema suunatud töötajate õigeaegsele koolitamisele uute probleemide lahendamiseks, järgides organisatsiooni vajadustest tulenevaid eesmärke. Lisaks peaks areng olema suunatud töötajate professionaalsete ja individuaalsete omaduste kvalitatiivsele parandamisele (joonis 5.3).

Riis. 5.3.

Järjepidevuse põhimõtte rakendamine hõlmab üleminekut „elukestva hariduse“ lähenemisviisilt „elukestva õppe“ lähenemisviisile. 2002. aastal määratles Euroopa Komisjon aruandes elukestvat õpet kui „sihipäraste (nii formaalsete kui ka mitteformaalsete) tegevuste kogumit, mida osalejad teevad pidevalt eesmärgiga parandada nende teadmisi, oskusi ja pädevusi olemasoleva institutsioonilise võimekuse piires. ”

Täiendusõpe on isiksuse kujunemise protsess, mis hõlmab haridussüsteemide loomist, mis on avatud igas vanuses ja põlvkonnas inimestele ning saadavad inimest kogu tema elu, aitavad kaasa tema pidevale arengule, kaasavad ta pidevasse teadmiste omandamise protsessi, oskused, harjumused ja käitumisviisid.

Arendusprotsess peaks hõlmama nii soovitud käitumismudeli kujundamist, mis peaks viima organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni, kui ka juhendamist – personali mõjutamist nende käitumise efektiivsuse tõstmiseks.

Personali arendamine võib olla üldine Ja professionaalne.

Under üldine areng viitab organisatsiooni töötajate omaduste kujundamisele ja parandamisele, mis ei ole otseselt seotud nende kutsetegevusega. Under professionaalne areng mõistab töötajate ettevalmistamise protsessi uute tootmisfunktsioonide täitmiseks, ametikohtade täitmiseks ja uute probleemide lahendamiseks, mille eesmärk on ületada lahknevus töötajale esitatavate nõuete ja reaalse inimese omaduste vahel, inimese töökogemuse komponentide täitmise protsessi uue sisuga. Organisatsiooni professionaalset arengut tuleb käsitleda kahest vaatenurgast: inimfaktori (inimene kui erialase kogemuse kandja ja omaniku) ning organisatsiooni personalipotentsiaali kujunemise ja arendamise (töökogemuse arendamine) vaatenurgast. organisatsiooni ametiülesannete struktuur, mille vajadus on seotud organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks vajaliku personali töökogemusega).

Personali arendamise eesmärkide ja eesmärkide struktuur on toodud tabelis. 5.8.

Tabel 5.8

Eesmärkide struktuur ja eesmärgid personali arendamiseks

Personali arendamise peamised valdkonnad on järgmised.

• 1. Inimressursi kvaliteedi tõstmine, s.o. personali vajalike pädevuste arendamine, mis võimaldab neil omandada uusi töövorme; töömotivatsiooni tõstmine; suhtlussidemete arendamine, meeskonnatöö oskused jne.
• 2. Organisatsioonikultuuri parandamine, sealhulgas:
  • personali sotsiaalne ja ametialane kohanemine;
  • psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas;
  • organisatsioonikultuuri analüüs ja kohandamine vastavalt muutuste suundadele.
• 3. Personalipoliitika ja personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine, sealhulgas:
  • uute tööprotsesside korraldamise vormide otsimine, mis põhinevad ümberkujundamise, täieliku kvaliteedikontrolli ja kvaliteeditöörühmade loomise põhimõtetel;
  • suhtlusprotsesside parandamine; infosüsteemide juurutamine jne.

Professionaalse arengu vajadus määratakse kindlaks lõhe töötajate tegelike teadmiste ja oskuste ning praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks vajalike teadmiste ja oskuste vahel, s.o. olemasolevate ja tulevaste pädevuste tuvastamise kaudu. Võtmepädevuste koosseis määratakse organisatsiooni tegevuse analüüsi, probleemsete ja perspektiivsete arenguvaldkondade väljaselgitamise kaudu.

Töötaja arenguvajaduste kindlaksmääramisel kasutatakse hindamisprotseduure (sertifitseerimine, eesmärkidepõhise juhtimise raames), mille tulemuste põhjal koostatakse uue töötaja arenguprogramm. See protsess võtab arvesse ka tegureid, mis mõjutavad töötajate arendamise vajadust: väliskeskkonna dünaamika, uute seadmete ja tehnoloogia mudelite tekkimine, muutused organisatsiooni strateegias ja struktuuris, vajadus omandada uut tüüpi tegevusi. (joonis 5.4).

Riis. 5.4.

Seega on personaliarendus keskendunud organisatsiooni personalipotentsiaali arendamisele, milles juhtiv roll on töötajate individuaalsel arendamisel, mis hõlmab järgmist. Aspektid.

• 1. Karjäär ja liikumine.
• 2. Arengueesmärk (oodatav tulemus).
• 3. Peamised arendusvaldkonnad:
  • töökoha arendamine;
  • eriülesanded, projektid;
  • teiste kogemustest õppimine;
  • tagasiside saamine;
  • iseseisev õppimine;
  • koolitused ja seminarid.
• 4. Arendustulemuste hindamine:
  • arengueesmärkide saavutamine;
  • koolitusplaanide elluviimine;
  • rotatsioon (praktika).

Personali arendamise strateegia määrab kindlaks organisatsiooni strateegia ja see on määratletud kui tegevuste mudel, mille eesmärk on luua personali tööle nõuete kogum, et saavutada järgmised organisatsiooni eesmärgid:

• strateegilised arengueesmärgid ja organisatsiooni konkurentsivõime tagamine on eelduseks personaliarengu planeerimisel strateegilises perspektiivis;
• organisatsiooni üldise arengustrateegia kujundamine - võimaldab hinnata, analüüsida ja valida vajalikku personali mõjutamissüsteemi selle edukaks rakendamiseks praktikas;
• organisatsiooni strateegia – määrab kindlaks tootmiseesmärgid ja töötajate ees seisvad eesmärgid, mille alusel hinnatakse personali, et määrata kindlaks organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni tase, tootmisoskused, võimed ja võimed;
• organisatsiooni arendamise strateegia – kehtestab personalile esitatavate nõuete dünaamika nende äriomaduste arendamisel (tabel 5.9).

Tabel 5.9

Äristrateegia ja organisatsiooni personali arendamise strateegia seos

Personali arendamise eesmärk on suurendada nende intellektuaalset potentsiaali. Personali arendamine hõlmab personali väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, ametialast kohandamist, hindamist, karjääriplaneerimist, personalireservi moodustamist ja personali rotatsiooni. Personali arendamise uuteks vormideks on ka töötajate kaugõpe, juhtkonna koolitus ja personaliarenduskeskuste loomine.

Organisatsiooni poliitika personali arendamise valdkonnas on toodud joonisel fig. 5.5.

Personali arendamise kavandamisel on vaja kindlaks määrata iga töötajate kutserühma oskuste ja võimete kogum, hinnata praktikandi seisundit ja koostada sobivad koolitusprogrammid (joonis 5.6).

Personali arengu planeerimine sisaldab järgmisi etappe.

1. Arenguvajaduste väljaselgitamine organisatsiooni personali arenguvajaduste analüüsi põhjal, tuvastades lahknevuse personali tegelike erialaste teadmiste ja teadmiste vahel, mida nad peavad omama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kus teabeallikad professionaalse arengu vajadused on järgmised:

• individuaalsed arengukavad;
• töötajate endi soovid ja soovid;
• organisatsiooni arendamise strateegia.

Töötajate arengukava peaks sisaldama:

• teatud perioodi ülesanded, mille eesmärk on liikuda töökohtade kasvu järgmisse etappi;
• ametialane ja isiklik arendustegevus;
• töötajate koolituskava haridusasutustes;
• karjääriplaan.
• 2. Organisatsiooni arenduseelarve moodustamine, hinnates esialgselt järgmise aasta erialase arengu kulusid ja kõrvutades eelarvet väljaselgitatud vajadustega, et määrata koolitusprioriteedid.
• 3. Iga arenguprogrammi jaoks professionaalse arengu eesmärkide määratlemine.
• 4. Programmide väljatöötamine ja õppemeetodite valik.
• 5. Arengu tulemuslikkuse hindamine testide abil uute teadmiste väljaselgitamiseks, töötajate töö jälgimine ning koolitusprogrammi tulemuslikkuse hindamine töötajate endi poolt.

Riis. 5.5.

Riis. 5.6.

Valemi abil saab hinnata personali arendamise programmide mõju tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõstmisele

E = P × A × V × K–K× Z,

kus P on programmide mõju kestus tööviljakusele (aastates); N – oma potentsiaali arendamiseks õppivate töötajate arv, inimesed; V– parimate ja keskmiste töötajate tööviljakuse erinevuste kulude hindamine, den. ühikud; TO– töötajate arengu tulemuslikkust iseloomustav koefitsient (tulemuste kasv, väljendatuna aktsiates); Z – töötajate arenduskulud, den. ühikut

Personali arendusse tehtavate investeeringute tulemuslikkust hinnatakse valemi abil

Nendel eesmärkidel võib kasutada ka D. Kirkpatricku ja D. Phillipsi meetodit (tabel 5.10).

Tabel 5.10

Koolituse tõhususe hindamine ( D. Kirkpatricku ja D. Phillipsi järgi)

Oluline on märkida, et infomajanduse ja teadmusmajanduse tingimustes moodustuvad iseõppivad organisatsioonid, s.o. organisatsioonid, kes oma põhitegevuse käigus mitte ainult ei lahenda enda ees seisvaid probleeme, vaid ka nende lahendamise kaudu õpivad (tabel 5.11).

Tabel 5.11

Traditsiooniliste ja õppivate organisatsioonide erinevused

Iseõppiva organisatsiooni põhijoonteks on reaalsel informatsioonil põhinev iseseisvalt õppimine, õppimise järjepidevus ning teadmiste vahetamine ja juhtimine (tabel 5.12).

Tabel 5.12

Teadmusjuhtimise etapid

Peamised organisatsioonis kasutatavad koolitusmeetodid on toodud lisas 7.

Iseõppiva organisatsiooni põhimõtteid rakendavad paljud organisatsioonid korporatiivse ülikooli näol, mis on organisatsiooni koolitusjaoskond. Selle eesmärk on siduda koolituse teooria ja praktika ettevõtete vajadustega. Selle peamine eesmärk on pakkuda koolitust õigel ajal ja kõige tõhusamalt seda vajavale personalikategooriale. Korporatiivülikool lahendab järgmised probleemid:

• annab võimaluse õppida töökohal, muutes omandatud teadmised ja oskused töökogemuseks;
• toetub oma töös ettevõtte kultuurile;
• võimaldab uuenduslikke arendusi organisatsiooni äritegevuses;
• Seob koolituse ettevõtte äristrateegiaga.

Näitena võime võtta Tšeljabinski traktoritehase - Uraltrak LLC personali arendamise kogemust.

Ettevõtte personalipoliitika põhisuunad rakendatakse iga-aastase personaliprogrammi osana.

• 1. Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide meelitamine.
• 2. Sihipärane koolitus.
• 3. Täiendkoolitus.
• 4. Noorte spetsialistide kaasamine.
• 5. Noorte spetsialistide nõukogu loomine eesotsas peadirektoriga.

Ettevõttes töötab 18 025 inimest, sealhulgas:

• kõrgharidusega – 2580;
• aspirantuuriga – 16;
• sekundaarse erisoodustusega – 3538;
• keskmise üldisega – 9062;
• puuduliku keskharidusega – 2613.

Sihtõppeks teeb ettevõte tihedat koostööd spetsialiseeritud eriala- ja kõrgkoolidega. 2002. aastal tõstis oma erialast taset 5046 töötajat, kellest:

• 1) 3749 töötajat, plaan 2874 inimest:
  • sai uue kutse – 409;
  • sai teise kutse – 422;
  • tõstsid oma kvalifikatsiooni – 2918.
• 2) 1297 juhti, spetsialisti ja töötajat:
  • omandatud arvutioskused – 582;
  • tõstsid oma kvalifikatsiooni – 715.

Selleks, et koolitustegevuse planeerimine tooks kasu mitte ainult töötajatele, vaid ka sellesse raha investeerivale ettevõttele, tuleb koolitusi läbi viia süsteemselt, s.o. hõlmama tervet töötsüklit, alustades koolitusvajaduste väljaselgitamisest ja lõpetades tulemuslikkuse hindamisega (joonis 5.7).

Riis. 5.7.

Mudel on paigutatud organisatsiooni väliskeskkonda ning organisatsiooni strateegiasse ja personali arendamise strateegiasse. Nende piirid on tähistatud punktiirjoonega, mitte pideva joonega. See näitab, et piirid on läbitavad ja kattuvad. Sisemine osa peegeldab süstemaatilist lähenemist õppimisele.

Ettevõtted jätavad sageli tähelepanuta koolitusvajaduste väljaselgitamise ja veelgi sagedamini pakutava koolituse tõhususe hindamise, rakendades vaid vahepealset etappi: sõlmivad lepingud väliste pakkujatega, kulutavad märkimisväärseid rahalisi ressursse ja saadavad töötajaid (sageli ilma nende erilise huvita) koolitustele, seminaridele jne. Selline lähenemine põhjustab enamikul juhtudel põhjendamatut raha- ja ajakulu ning viib organisatsiooni oma strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamisele veidi lähemale.

Personali koolituse ja arendamise täistsükli elluviimise peamiseks tulemuseks on pideva, ennast taastootva koolitussüsteemi korraldamine, mis:

• suurendab ettevõtte töötajate huvi ja motivatsiooni õppimise ja professionaalse kasvu vastu;
• suurendab töötajate lojaalsust ettevõttele;
• parandab psühholoogilist kliimat meeskonnas;
• parandab töötaja tööfunktsioonide täitmise kvaliteeti;
• toob koolitustegevuse rahastamisse läbipaistvuse.

Joonisel fig. Joonisel 5.8 on toodud õppimise äriprotsessi skeem, mille järgi õppeprotsessi rakendatakse süsteemselt.

Koolitusvajadus kujuneb erinevatel tasanditel. Ehk siis selle saab määrata töötaja, organisatsioon

Riis. 5.8.

või mõlemad koos. Samal ajal lahendab kumbki osapool oma konkreetseid probleeme (tabel 5.13).

Tabel 5.13

Õppimisvajadusi kujundavad võimalused

Personaliosakonna koosseisus on koolituse ja personali arendamise osakond (sektor), kuhu kuuluvad järgmised spetsialistid: personalijuht, kes vastutab töötajate koolitusvajaduste väljaselgitamise ja koolitusürituste korraldamise eest, sisekoolitajad, kes vastutavad töö tulemuslikkuse hindamise eest. koolitused ning seminaride ja koolituste läbiviimine ettevõtte töötajatele.

• Mironov V. Kirkpatricku koolituse hindamine: ajaproov, 2009. URL: top-personal.ru

Probleem 1. Mida teha, kui töötajale koostatud individuaalne arengukava ei tööta?

Probleem 2.Mida teha, kui töötaja ei ole individuaalse arengukavaga nõus?

Probleem 3.Kui tihti tuleks individuaalset arengukava korrigeerida?

Olukord tööturul on selline, et nii töö- kui ka isikuomaduste poolest sobivat inimest on järjest raskem leida. Seetõttu on töötajate koolitamine ja arendamine saamas paljude ettevõtete jaoks üheks kõrgeimaks prioriteediks. Kuidas hoida olulisi ja perspektiivikaid töötajaid? Kuidas säilitada ettevõtte personalipotentsiaali? Nende probleemide lahenduseks võivad olla individuaalsed arengukavad, mis on vajalik tööriist personali karjääriplaneerimisel. Lisaks on ilma selleta mõeldamatu töötada personalireserviga, samuti meelitada ettevõttesse noori spetsialiste.

Miks on vaja individuaalset arengukava?

Individuaalne plaan sisaldab üksikasjalikku tegevusalgoritmi töötaja vajalike omaduste, teadmiste ja oskuste arendamiseks, mis lõppkokkuvõttes suurendab konkreetse töötaja isiklikku efektiivsust. Reeglina koostatakse plaan perioodiks kolm kuud kuni üks aasta. Optimaalne on koostada individuaalne plaan personali kohanemise, motivatsiooni, koolituse ja hindamise tervikliku süsteemi elemendina. Sel juhul on individuaalne arengukava kasulik nii töötajale kui ka ettevõttele (tabel 1).

Individuaalse plaani eelised

Marina Shurupova, United Consulting Groupi personaliosakonna juhataja (Peterburg):

„Üheks individuaalse arengukava edu määravaks teguriks on töötaja aktiivne positsioon, tema vajadus, valmisolek ja soov osaleda mitte ainult plaani väljatöötamises, vaid ka selle elluviimises. Tean näidet, kus plaan jäi ellu viimata, kuna töötajad ei olnud sellest huvitatud.

Nii algas ühes kaubandusettevõttes arendamata klienditeeninduse ja müügiinimeste madala motivatsiooni tõttu müügilanguse protsess. Ettevõtte juhid töötasid koos kutsutud konsultandiga välja mitmeid tegevusi: koolituste sarja, uue müügitehnoloogia juurutamise ja uue boonussüsteemi. Lisaks koostati igale müügijuhile individuaalne arengukava. Mis lõpus juhtus? Mäss laeval. Töötajad keeldusid koolitustel ja koolitustel osalemast. Pärast põhjuste väljaselgitamist selgus, et koolituse valikul ei arvestatud müügiinimeste huve ja soove, samas oli neil madal teadlikkus koolituse eesmärkidest ega oldud valmis muutusteks - igaüks neist oli oma harjumuste pantvangis. ja mõõdetud tööprotsessi ning pidasid end samas ainulaadseks spetsialistiks."

HR sõnastik

Individuaalne arengukava– see on dokument, mis sisaldab eesmärke ja programmi töötaja koolitamiseks, tema kutse- ja isikuomaduste arendamiseks.

Kes koostab individuaalse arengukava?

Ideaalis võiks individuaalse arengukava koostada juht koos alluvaga vestluse käigus. Personalijuht jälgib seda protsessi. Peate hindama oma tegevuse tõhusust: sertifitseerimise ja muud tüüpi töötajate hinnangute tulemused on kasulikud. Püüdke tagada, et töötaja osaleks aktiivselt oma arengukava koostamisel. See võimaldab täpsemalt määrata tema vajadused, karjääriootused, soovid areneda ühes või teises suunas jne.

Individuaalne arengukava koosneb tavaliselt kolmest plokist:

• andmed töötaja kohta (täisnimi, ametikoht jne);
• arendamist vajavate pädevuste loetelu;
• toimingud, mida töötaja pädevuste arendamiseks peab tegema.
• Lisaks ülaltoodule saab individuaalsesse arengukavasse lisada järgmist teavet:
• töötaja poolt täidetava ametikoha kohta;
• võimalikest töötajate liikumisest ettevõtte sees (nii horisontaalse kui ka vertikaalse kasvu osana);
• töötaja ametialase kasvu eesmärkidest;
• võimalike karjääriväljavaadete kohta*.

Jelena Guryeva, Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd) personali värbamise ja kohandamise juht:

“On olukordi, kus üks töötajatest ei ole individuaalse arengukavaga nõus. Selle vältimiseks on vaja eelkõige motiveerida töötajat arengukava täitma. Kuidas seda teha? Esmalt tuleks selgitada, miks sellist plaani vaja on, näidata konkreetsete näidetega, milliseid positiivseid muutusi sinu karjääris selle elluviimine kaasa toob. Seejärel kirjeldage iga plaani punkti, arutage, mida kumbki osapool selle tulemusena saab. Oluline on mitte suruda töötajale peale arengukava, vaid aidata tal otsustada, millised meetodid ja koolitusmeetodid tema karjäärile kaasa aitavad. Ideaalis koostaks ta iseseisvalt endale plaani ja esitaks selle oma juhile kinnitamiseks.

Kes vajab individuaalset plaani?

• võtmespetsialistid;
• personalireserv või kõrgetele ametikohtadele kandideerijad;
• kõikide tasandite juhid.

Praktikas koostatakse individuaalne arengukava peamiselt võtmespetsialistidele ja kõrgetele ametikohtadele kandideerijatele.

Tatiana Iliopulo,

„Meie ettevõtete grupis on võimalus nii professionaalseks (horisontaalseks) kui ka karjäärikasvuks (vertikaalne). Horisontaalset arengut kasutame juhul, kui töötajad ei ole võimelised olema juhid (ja see pole alati see, mida ettevõte vajab). Sellistel töötajatel on võimalus omandada uusi teadmisi ja oskusi oma funktsionaalsusvaldkonnas või sellega seotud valdkondades ning saada uute projektide ja innovatsioonigruppide mentoriteks, osalejateks või juhiks. Horisontaalseks arenguks me üksikasjalikku arengukava ei koosta. Piisab lihtsast tegevuste loetelust. Strateegiliselt jälgib nende elluviimist ettevõtte tippjuhtkond (kaks korda aastas), kiiremini - selle töö eest vastutavad vahetud juhid ja personalitöötajad. Vertikaalne areng on planeeritud töötajatele, kes jagavad ettevõtte väärtusi ja on väga lojaalsed. Neile tuleb koostada hästi väljatöötatud ja pikaajaline karjääriarengu plaan.»

Individuaalse arengukava koostamisel arvesta mitte ainult töötaja eesmärkide ja ootustega, vaid ka tema murega plaani elluviimisel.

Kui tihti tuleks individuaalset arengukava korrigeerida?

Plaani tõhusaks töötamiseks tuleb seda kohandada. Soovitame arengukava korrigeerida vähemalt kord poole aasta jooksul pärast tulemuste hindamist, näiteks individuaalse vestluse vormis. Lisaks küsi töötajatelt tulemusi ja arengukavade muutmise vajadust.

Millistel juhtudel on vaja plaanis muudatusi teha? Juhtub, et ametikoht, millele töötaja pärast plaani täitmist kandideerib, vabaneb varem (näiteks seoses töötaja vallandamisega tema asendatud ametikohalt), kui arengukava ellu viiakse. Sellistes olukordades võtavad paljud tööandjad riske ja ülendavad juhtivale kohale töötaja, kes pole selgelt täielikult ette valmistatud, kuid suure soovi ja võimekusega. Sel juhul on vaja plaanis teha teatud muudatusi, näiteks vähendada teoreetilise koolituse mahtu ja keskenduda juhile vajalike praktiliste oskuste omandamisele. Samuti võib plaani korrigeerimise põhjuseks olla töötaja vähene motivatsioon plaani ellu viia, selle formaalne elluviimine või ajapuudus koolituseks.

Võimalikud probleemid individuaalse plaani elluviimisel ja nende ületamine

Kui plaan on välja töötatud ja mõlema osapoole poolt heaks kiidetud, võib ettevõttel tekkida selle elluviimisel raskusi. Kõige tavalisem probleem on motivatsioonipuudus. Selle vältimiseks jälgi, et plaan oleks tasakaalus ja arvestaks töötaja isiklikke püüdlusi. Siis pole motivatsiooniga probleeme.

Teine probleem on see, et arengukava on olemas ainult paberil või viiakse läbi formaalselt. Et seda ei juhtuks, on vaja selgelt planeerida töötaja ametialane ja karjäärikasv. Selleks on vaja välja selgitada töötaja potentsiaal, tema arenguvajadused ja mis kõige tähtsam, kas tema kasv ettevõttes on realistlik.

Kolmandaks ei vasta töötaja selle plaani järgi tööandja ootustele. Selle põhjuseks võib olla vähene arusaamine töötaja arengueesmärkidest või valesti valitud koolitus. Teisel juhul on vaja selgelt määratleda, milliseid teoreetilisi ja praktilisi teadmisi töötaja vajab ning õigesti märkida ettevalmistuse ajaraam. Lisaks tuleks rõhku panna praktiliste oskuste omandamisele, mis töö sooritamisel kasuks tulevad.

Lada Seredyuk, Navigator LLC (Peterburi) peadirektori asetäitja personaliosakonnas:

“Kui individuaalne arengukava on vormiliselt ellu viidud või ei tööta üldse, siis esimese asjana tuleb tõesti välja selgitada põhjused ja vead, mis sellise olukorrani viisid. Näiteks rääkige töötajaga, uurige, mis takistab tal plaani ellu viia, kas pärast koolitusprogrammide läbimist on tulemusi, mis talle meeldis ja mis tema arvates vajab muutmist jne. Kui töötaja ei vastanud tööandja ootusi, siis ei tohiks süüdistada, et see on ainult tema. See tähendab, et individuaalplaani koostamisel ei kujunenud selget arengueesmärki, millest oli ühtviisi aru saanud nii töötaja kui ka tööandja. Kokkulepitud eesmärgiga saame visandada plaani väiksemad sammud. Iga probleemi on alati lihtsam lahendada, kui jagame need väiksemateks.

Lisaks ebapiisavale motivatsioonitasemele ja individuaalse plaani formaalsele täitmisele võivad tekkida järgmised organisatsioonilised riskid:

• mõne ettevõtte kursuse ärajäämine (näiteks vallandamise, sisetreeneri haigestumise tõttu);
• suhete lõpetamine koolitusfirmaga (näiteks koolituskulude vähenemise, ebakvaliteetse teenuse osutamise jms tõttu);
• koolituseelarve vähendamine või külmutamine;
• ärieesmärkide prioriteetsust individuaalse arengukava eesmärkide ees.

Nende riskide kontrolli all hoidmiseks kaaluge, kuidas saate oma töötajaid ja juhte oma individuaalse plaani elluviimisel toetada; ärge unustage plaani täitmist jälgida (skeem lk 94).

Tatiana Iliopulo, Novardi ettevõtete grupi (Moskva) personali- ja organisatsiooniarenduse asedirektor:

„Põhiprobleem, millega individuaalse arengukava elluviimisel kokku puutume, on töötaja töökoormus operatiivtegevusega. Reeglina peab inimene ise mõistma, et arenemiseks peab ta ohverdama osa oma isiklikust ajast. Kui see on olemas ja avaldub praktikas, on see juba 80 protsenti edust.

Ideaalis siis, kui töötaja täidab arengukava ja kuu aja jooksul võtab selle ametikoha, milleks teda koolitati. Kuid praktikas ei juhtu seda sageli. Vastava vaba töökoha tekkimist tuleb reeglina oodata mõnda aega (kuus kuud või isegi rohkem). Ja siin on peamine, et töötaja läbi ei põleks. Sellele aitab kaasa ettevõtte personalijuhtimise talituse pädev töö.

Individuaalne töötaja arengukava on üks personalijuhtimissüsteemi tööriistu. Mõnede ekspertide hinnangul on individuaalse arengukava elluviimisel riskide vähendamiseks vaja juba töötajate palkamise etapis eelistada kandidaate, kes on algselt suunatud professionaalsele enesetäiendusele ja kes tajuvad individuaalset plaani abina. nende arengusuuna määramisel.

Ärge kasutage materiaalse motivatsiooni komponente (boonused, lisatasud jne), et huvitada töötajat individuaalse plaani täitmise vastu. Nagu praktika näitab, hakkavad töötajad sellistel juhtudel tajuma individuaalset plaani sissetulekuallikana ja suhtuvad selle elluviimisse formaalselt.

5 975

Mõelge tagasi oma elule möödunud aastal. Kas tunnete, et olete elus märkimisväärseid edusamme teinud? Kas võite ilma kahtluseta öelda, et olete viimase aasta jooksul inimesena kasvanud? Või olete raisanud olulist aega mõttetutele tegevustele, mis ei vii teid kuhugi? Kas tunnete, et teil pole oma elu üle kontrolli, veedate oma päevad kiirustades? Kui soovite lõpuks oma arengumehhanismi käivitada, siis kirjutage plaan – see on #1 asi, mida saate teha.

Isikliku arengukava võid kirjutada iga päev, kuid reeglina on kõigil uuel aastal suured lootused ja muutused. Miks mitte siis lõpuks oma tehtud plaani järgi tegutsema hakata?

Selge plaani omamise vägi seisneb selles, et saate suunata kõik oma tegevused õiges suunas. See mitte ainult ei anna teile rohkem kontrolli oma elu üle, vaid aitab teil ka lõpetada oma aja raiskamine.

"Eesmärk ilma plaanita on lihtsalt soov."

- Antoine de Saint-Exupery

Mõelge oma isiklikule arenguplaanile kui "rünnakuplaanile". Seda plaani läheb vaja eluks kutsutud lahinguväljal, kus töötate välja strateegiaid, rakendate taktikat ja korraldate jõuka tuleviku jaoks vajalikku logistikat.

Isikliku arengukava koostamise tähtsus

Kas tead täpselt, kus tahad tulevikus olla? Kas oskate väga üksikasjalikult vastata, kus näete end aasta või isegi viie aasta pärast?

Enamik inimesi ei tea, kuhu nad lähevad. Nad lasevad juhusel ja õnnel oma saatuse otsustada. Nad kõik lähevad kuhugi, kuid enamasti on see koht, kus nad jätavad oma arengu hooletusse. Ära ole üks neist! Ära lase teistel oma elu eest otsustada.

Planeerimise tähtsust rakendatakse mitmel rindel. Üks eelis on see, et seisate silmitsi üsna keerulise küsimusega, milline on teie tee. See on oluline teema, mida ei tohiks tähelepanuta jätta. Kui teil pole sihtkohta, pole vahet, kuhu te lähete. Ja kui pole vahet, mis suunas liigute, siis lõpuks lõpetate liikumise, sest pikali on mugavam.

Kuid kui hakkate kirja panema, mida soovite saavutada, suurendate dramaatiliselt oma võimalusi saada selleks, kelleks soovite saada. Kui seate hoolikalt kavandatud realistlikud eesmärgid, saavutate alati selle, mida soovite.

"Need, kes oma eesmärgid kirja panid, saavutasid oluliselt rohkem kui need, kes eesmärke kirja ei pannud."

– Dr Gail Matthews

Planeerimise tähtsust on toetanud teaduslikud uuringud, mis on näidanud, et eesmärkide kirja panemine suurendab eduvõimalusi.

Miks peaksite kirjutama isikliku arengukava

Isikliku kasvuplaani eelised hõlmavad järgmist:

• Sihtkoha omamine – teades täpselt, kuhu lähed
• Teekonna planeerimine – töötate välja strateegiad sihtkohta jõudmiseks
• Takistusteadmised – avastate, et takistused võivad viia ebaõnnestumiseni.
• Plaani mõistmine – tead täpselt, miks sa seda teed, mida see nõuab – isegi kui liigutus käitub karmilt

Kuidas kirjutada isiklikku arengukava?

Isikliku arengu planeerimise protsess keerleb tegevuskava loomise ümber, mis põhineb teie arenguambitsioonidel sellistes valdkondades nagu karjäär ja haridus, aga ka enesetäiendamine. Üldiselt kirjeldab plaan teie ettevõtet ja seda, kuidas kavatsete seda ellu viia.

Enamikul inimestel on raske välja mõelda, mida nad täpselt oma isiklikku arengukavasse peaksid lisama. Teie plaan peaks sisaldama järgmist viit kriteeriumi:

• Mida sa tahad (või kus sa tahad olla)
• Miks sa seda tahad
• Kuidas kavatsete seda saavutada
• Võimalikud takistused, riskid ja ohud
• Kuidas plaanite raskustest üle saada?

Saate lisada ka alternatiivseid plaane, mida saate kiiresti korraldada, kui asjad lähevad valesti.

Proovige enne oma plaani koostamist põhjalikult vastata järgmistele küsimustele:

• Mida ma tegelikult oma elust teha tahan?
• Mis inimene see on, kelleks ma tegelikult saada tahan?
• Kas mul on visioon, mida ma tahan siin maailmas saavutada?
• Millised on minu eesmärgid ja ambitsioonid?
• Millised on minu unistused?
• Kas mu praegused otsused viivad mind sinna, kuhu ma tahan jõuda?

Isikliku arengukava elemendid

Planeerimine pole keeruline. Väljakutse on aga plaani koostamine, mis kajastab tegelikult seda, kus sa tahad olla ja kes sa tahad olla. See tähendab ka seda, et peate tuvastama kõik, mis viib teid teie eesmärgile lähemale.

Individuaalse arengukava kindlaksmääramiseks peate tegema järgmist.

1. Nimekirja koostamine

Inventuuri koostamine võib olla teie isikliku arengukava koostamise kõige keerulisem osa. See nõuab, et oleksite enda ja olukorra vastu aus, milles olete. Oma praeguse olukorra analüüsimine aitab teil kindlaks teha valdkonnad, millega saate tulevikus töötada. See etapp nõuab ka oma eesmärkide ja ambitsioonide ülevaatamist.

2. Missiooni kirjelduse kirjutamine

Isiklik avaldus võib olla kasulik inimestele, kes soovivad hinnata oma tegevuse ja tegevuse eesmärke. See väide aitab teil endalt küsida, kas see, mida te teete, aitab kaasa teie missioonile või mitte.

3. Lühi- ja pikaajaline planeerimine

Isikliku arengukava väljatöötamisel on väga oluline jagada oma plaanid lühi-, kesk- ja pikaajalisteks osadeks. Kui plaanite ainult pikaajaliseks, ignoreerite tõenäoliselt lühiajalise planeerimise tähtsust.

4. Hinda oma plaan ümber

Plaani pidev ümberhindamine võimaldab teil välja töötada vastuseid hiljutistele sündmustele. See aitab teil leida hetkel parima lahenduse.

5. Tegutsemine ja tegutsemine

Miks on teil plaani vaja, kui te seda ei järgi? Veenduge, et te ei unustaks oma plaani. Järgige oma plaani ja tehke selle elluviimiseks vajalikud toimingud.

Plaani üksikasjad

Teie isiklik arengukava peaks samuti üksikasjalikult kirjeldama, mida ja kuidas kavatsete parandada. Võite kaaluda järgmisi koolitusvõimalusi:

Kursused
Seminarid
Lugemine/Kirjandus
Mentorlus
Koolitus töökohal

Uute teadmiste saamiseks põnevate oskuste saamiseks on palju võimalusi. Otsige neid kõikjalt: suhtlege sõpradega, looge uusi tutvusi, otsige teavet Internetist.

Isikliku arengukava näited

Isikliku arengukava võib jagada järgmisteks valdkondadeks:

1. Mida ma tahan elus saavutada?

Mis on minu elu tõeline eesmärk?
Ei tohiks alahinnata teadmise tähtsust, et oled sündinud millegi tegemiseks. See annab teile vajaliku aluse oma tulevikuplaanide rajamiseks. Kuid oma elu eesmärgi avastamine on keeruline protsess, mis võtab aega.

Millised on minu unistused?
Me kõik kasvasime üles oma metsikumate unistustega, kuid vanemaks saades kaotasime need silmist ja unustasime need siis täielikult. Ära tee ratsionaliseerimise viga – unistused, mis sind inspireerivad ja motiveerivad, on väga olulised.

2. Milline inimene ma tegelikult olla tahan?

Millised on minu tõekspidamised ja väärtused?
Küsige endalt, millised on teie tõekspidamised ja väärtused, mis on teie jaoks olulised.

Kes ma olen praegu ja kelleks tahan saada tulevikus?
Analüüsides, kes te praegu olete ja kelleks soovite saada tulevikus, aitab teil määrata oma töö suuna.

3. Mis on minu eesmärgid?

Ärge alahinnake realistlike ja inspireerivate eesmärkide tähtsust. Soovitav on need eesmärgid jagada lühiajalisteks, keskpikateks ja pikaajalisteks. Lühiajalised eesmärgid on need, mille täitmine võtab umbes kuus kuud. Keskmise tähtajaga eesmärgid on ligikaudu 1 kuni 3 aastat ja pikaajalised eesmärgid on 5 aastat või rohkem.

4. Millised on vajalikud sammud?

Paljud inimesed keskenduvad ainult ambitsioonikate eesmärkide seadmisele, mõistmata, kui oluline on täpsustada vajalikke samme, mida nad peavad tegema. Etapid võimaldavad teil jagada eesmärgi mitmeks alaeesmärgiks. See võimaldab teil säilitada vajalikku motivatsiooni ka siis, kui töötate pikaajaliste eesmärkide nimel.

Jälgige oma edusamme

Kui olete oma isikliku arenguplaani kirjutanud, on oluline oma edusamme regulaarselt jälgida. Plaani omamine on oluline, kuid sellest pole kasu, kui te ei kontrolli, kas järgite oma plaani. Pane kirja oma isiklikud saavutused ja probleemid, mis nõuavad rohkem tähelepanu.

Tähistage oma õnnestumisi

Peaksite tähistama iga edu, mille saavutate vastavalt oma isiklikule arengukavale. See on väga tähtis. Tasu saavutuste eest suurendab veelgi teie motivatsiooni järgmise kavandatud verstaposti lõpetamiseks.

Iga tööandja on huvitatud töötaja arengust, eriti kui inimene töötab juhtival kohal. Töötajate kvalifikatsiooni tõstmine tõstab ettevõtte üldist efektiivsust. Töötaja arengut soodustab individuaalse arengukava (IDP) koostamine.

Mis on individuaalne arengukava?

Arengukava on koolitusmeetmete kogum, mis aitab kaasa kompetentsi tõstmisele ja professionaalsele kasvule. See on individuaalne, kuna see on koostatud vastavalt konkreetse töötaja töö omadustele.

Plaani väljatöötamisel tuleb arvestada nii spetsialisti kui ka ettevõtte vajadustega. Sel põhjusel on individuaalne arengukava kasulik nii ettevõttele kui ka spetsialistile.

Töötaja plaani täitmist saab rahaliselt premeerida. Individuaalne arengukava määrab kindlaks arengustrateegiad ja annab soovitusi. Kavas võib olla ette nähtud loetavate raamatute nimekiri, hulk seminare ja loenguid, mida kuulata.

Plaani eesmärgid

Individuaalne arengukava koostatakse järgmiste eesmärkidega:

• Personali lojaalsuse suurendamine.
• Professionaalne areng.
• Ettevõttes toodetud kaupade konkurentsivõime tõstmine.
• Suurenenud tööjõu efektiivsus.
• Spetsialisti süstemaatiline arendamine.
• Tööeesmärkide kooskõlastamine.
• Kontrolli tõhususe parandamine.
• Hüpoteetiliste eesmärkide muutmine tegudeks.
• Spetsialisti tugevate ja nõrkade külgede analüüsi lihtsustamine.
• Õigeaegne ettevalmistus ettevõtte moderniseerimiseks.
• Eneseorganiseerumise tagamine.
• Prioriteetide seadmine.

Ilma plaanita saab ka töötaja areneda, kuid see saab olema kaootiline. Lisaks ei saa tööandja jälgida arengutulemusi.

Kes ja kellele koostab individuaalse arengukava?

Kelle jaoks kujuneb arengukava? Sellele küsimusele on võimatu ühemõttelist vastust anda. Ettevõte saab valida ühe järgmistest strateegiatest:

• Iga töötaja jaoks koostatakse individuaalne arengukava. See mudel põhineb sellel, et iga töötaja, olenemata tema ametikohast, saab parandada ettevõtte efektiivsust.
• Plaan väljastatakse ainult juhtivatele ametikohtadele kandideerivatele töötajatele. Mudel põhineb asjaolul, et individuaalse plaani koostamine on keeruline ja kulukas protsess. Seetõttu on parem plaan välja töötada ainult suure potentsiaaliga isikute jaoks.
• Plaan väljastatakse ainult juhtivtöötajatele. Mudel lähtub seisukohast, et ettevõtte tulemuslikkuse määrab juhtimise tulemuslikkus.

Mudeli valik sõltub sellest, millised töötajad panustavad ettevõtte tootlikkuse tõstmisse. Nende spetsialistide arendamine suurendab efektiivsust minimaalsete kuludega. Just nendesse töötajatesse on mõttekas panustada kõige rohkem.

Plaani koostamise peaks läbi viima juht koos töötajaga. Kvaliteetse plaani koostamiseks peavad aga juhil olema kõik vastavad teadmised. Mitte igal juhil pole neid teadmisi. Seetõttu peaksite palkama professionaalse treeneri, kes teid aitaks.

Arengukava koostamise etapid

Vaatleme individuaalse arengukava koostamise peamisi samme:

1. Ettevalmistus. Arengusoovitused töötatakse välja ja töötaja vaatab need seejärel üle. Töötaja kujundab inimese arenguprioriteedid. Vajadusel tellitakse planeeringu koostamise konsultatsioon.
2. Planeerimine. Koostatakse tabel, kus on ära toodud prioriteedid ja arendustegevused.
3. Plaani kinnitamine. Moodustatav plaan tuleb juhatajaga kokku leppida. Vajadusel tehakse kohandusi.
4. Plaani kinnitamine. Ka juhataja kinnitab plaani.

Analüüsitakse koostatud arengukava vastavust järgmistele kriteeriumidele:

• Loogika olemasolu, mõistlik järjepidevus. Eeldatakse, et töötaja lahendab esmalt lihtsad probleemid ja alles seejärel keerulised.
• Põhieesmärgi järgimine. Plaan määrab kindlaks oskused, mida töötaja peab arendama. Määratud ülesanded peaksid selle oskuse kujunemisele kaasa aitama.
• Tähtaegade seadmine. Arendustegevused peavad olema lõpetatud teatud aja jooksul. See muudab nende rakendamise jälgimise lihtsamaks.

Oluline on, et plaan oleks realistlik. See tähendab, et töötajal peab olema aega kõigi arendusülesannete täitmiseks. Sel põhjusel tuleb arvestada tema standardse töökoormusega.

Elemendid, millest koosneb arengukava

Individuaalse arengukava ülesehitus oleneb ettevõtte ja töötaja vajadustest. Tavaliselt sisaldab plaan järgmisi elemente:

1. Teave töötaja kohta. See on täisnimi, ametikoht, osakond, kus töötaja töötab, planeerimisperiood.
2. Ülesanded. Vajalik on loetleda jooksvad erialased ülesanded.
3. Soovitused. Vajalik on loetleda soovitused erialaste pädevuste arendamiseks.
4. Eesmärgid. On vaja loetleda teatud tegevuste elluviimise eesmärgid, samuti näidata nende eesmärkide saavutamise ajakava.
5. Plaani täitmise tulemused. Tulemused registreeritakse. Sellesse jaotisse võib lisada kommentaare.

Vajadusel võib plaan sisaldada täiendavaid punkte.

Individuaalse arengukava väljatöötamisel on mõttekas juhinduda järgmistest soovitustest:

1. Aastas ei kehtestata rohkem kui kaks arendusvaldkonda. Ainult sel juhul on võimalik saavutada õige tõhusus.
2. Iga suund peaks hõlmama kõiki tegevusi: teooria, koolitus kogenud spetsialistide juhendamisel, praktika.
3. Ühtlase koormuse tagamine aastaringselt.
4. Ühte ja sama arendusmeetodit ei saa koondada ühte perioodi. Nende õige kombinatsioon on oluline. Näiteks ei tohiks te anda töötajale ülesandeks lugeda terve kuu raamatuid. Teooria tuleb ühendada praktikaga.

Juhid peavad plaani elluviimiseks ressursse hindama. Need on materjalikulud ja aeg.

TÄHTIS! Et plaan veelgi tulemuslikum oleks, on mõttekas selle loomisse kaasata mitmeid spetsialiste: töötajaid, personaliosakondade esindajaid, konsultante, treenereid.

Näide arengukavast

Arengukava koostatakse tabelina. Vaatame näidet. Kõigepealt peate märkima isikuandmed: töötaja täisnimi, sünniaeg, ametikoht, periood, mille jooksul plaan kehtib. Siis kirjutatakse see teave:

Plaani teine ​​osa on tulemused. Need hõlmavad töötaja enesehinnangut oma arengule ja juhi hinnangut. Juhataja võib anda ka teatud kommentaare.

TÄHTIS! Igal ülesandel peaks olema oma tähtaeg. Näiteks peab töötaja nimetatud raamatu läbi lugema enne 1. juunit ja osalema koolitusel enne 1. augustit.