3. moodul
Organisatsiooni strateegia kujundamine

6. teema
Organisatsioonide referentsstrateegid

6.1. Porteri strateegia tüpoloogia

M. Porter 80ndate alguses. XX sajand. esitada ideid konkurentsistrateegiate kohta, mis tulenevad mõnest põhipostulaadist. Oma raamatus Konkurentsistrateegia esitas ta kolme tüüpi üldstrateegiaid, mille eesmärk on suurendada konkurentsivõimet: juhtimine kulude vähendamisel (kulude hoidmine madalamal tasemel kui konkurentidel); eristamine (ainulaadsete toodete tootmine); keskendumine (keskendumine kindlale ostjate rühmale).

Porter tegi ettepaneku liigitada konkurentsistrateegiad ühelt poolt lähtudes turu suurusest (lai, kitsas) ja teiselt poolt organisatsiooni jõupingutustest kas kulude minimeerimiseks või ainulaadsete toodete tootmiseks (tootele spetsiifiliste omaduste andmiseks), mis võimaldab kõrgemad hinnad. Loetletud eelistuste kombinatsioonid võimaldavad meil eristada nelja tüüpi strateegiaid (joonis 1.18):

Kulude juhtimise strateegia (kulude hoidmine konkurentide omast madalamal);

Diferentseerimise strateegia;

Kuludele keskendumise strateegia;

Keskenduge diferentseerimisele.

Porteri sõnul peab organisatsioon otsustama, kas ta peaks valmistama unikaalseid tooteid ja müüma neid hinnatõusuga või peaks see vähendama kulusid alla konkurentide kulude ja saavutama sellega konkurentsieelise.

Joon. 1.18.Üldine (üldine) strateegiadiagramm

Porteri üldiste (võrdlus) strateegiate kontseptsioonil on mitmeid puudusi. Seega on diferentseerimise ja kulude juhtimise kontseptsioonidel palju ühist: diferentseerimisel tuleb meeles pidada omahinda ja kulude vähendamisel ei tohi unustada kvaliteedistandardeid. Ja kulude juhtimine ei too alati tööstuses rohkem kasu kui teine \u200b\u200bvõi, ütleme, kolmas.

Lisaks tekivad raskused tegevuste korraldamise nõuete ebajärjekindluse tõttu, mis eeldab kõiki strateegiaid.

Ja pole selge, miks on vaja valida ainult üks strateegiatest, samas kui mitme strateegia kombinatsioon võib anda parima lahenduse.

6.2. Strateegiate tüpoloogia Thompsoni ja Stricklandi järgi

Kümmekond aastat hiljem oli A.A. Thompson ja A.J. Strickland pakkus välja pisut erineva mudeli selliste strateegiate klassifitseerimiseks - viis võimalust lähenemisviisideks konkurentsistrateegiale:

Kulude juhtimise strateegia (kulude vähendamine, mis meelitab ligi palju ostjaid);

Lai diferentseerimise strateegia (toodetele konkreetsete omaduste andmine, mis meelitab ligi suurt hulka ostjaid);

Optimaalne kulustrateegia (ostjate jaoks suur väärtus tänu madalate kulude ja laiaulatuslike erinevuste kombinatsioonile);

Keskendunud strateegia ehk nišiturustrateegia, mis põhineb madalatel kuludel (madalad kulud ja kitsas ostjate segment);

Keskendunud strateegia ehk nišiturustrateegia, mis põhineb toodete diferentseerimisel (valitud segmendi klientide täielik rahuldamine).

6.3. Kotleri äriarendusstrateegiad

Lisaks üldistele strateegiatele, mille eesmärk on suurendada konkurentsivõimet, on olemas ka strateegiate klassifikatsioonid, mis määravad nende ulatuse muutuse. Näiteks Kotleri ärikasvustrateegiad (joonis 1.19):

Kontsentreeritud kasvustrateegia: turupositsiooni tugevdamine (kasv konkurentide üle võidu tõttu); turu arendamine (järgides piirkondliku keskuse turu arengut, viiakse läbi väikelinnade ja külade turuarendust); tootearendus, kui näiteks pärast jogurti vabastamist hakkab organisatsioon tootma jogurtit vaarikatega, jogurtit mustikatega jne, mis võimaldab rahuldada rohkem tarbijate maitset ja tagada seeläbi ettevõtte kasvu;

Integreeritud kasvustrateegia: vertikaalne vastupidine integreerimine ja vertikaalne integreerimine. Esimesel juhul omandab organisatsioon osa tarnija omandist, et oma ettevõttes asjad korda seada, tagades kulude vähendamise, rütmiliselt toodetud toodete kvaliteedi ja mahu suurenemise jne. Investeeringud tagavad ettevõtte kasvu nii tarnija tegevuse tõttu kui ka organisatsiooni enda toodete uute konkurentsieeliste ilmnemise tõttu pakkumise märgatava paranemise tõttu. Teisel juhul võimaldab hulgimüüjatega integreerumine või oma edasimüüjate võrgustiku loomine tagada kasvu nii lisategevuste mahu kui ka organisatsiooni enda kaubaturu olukorra muutumise tõttu;

Mitmekesine kasvustrateegia: tsentraliseeritud mitmekesistamine (näiteks tootevaliku laiendamine, näiteks autod); horisontaalne mitmekesistamine (osalise üleminekuna põhitegevusega külgnevale tööstusharule: näiteks autode tootmisega me kaptenime keemiatööstuse tootmist - autode pesemisvahendid); konglomeratiivne mitmekesistamine, kui võtmepädevus võimaldab selle alusel korraldada toodete tootmist erinevates tööstusharudes (näiteks kompetents mikroprotsessorite tootmisel võimaldab toota õmblusmasinaid, külmikuid, autosid ja muid tooteid, mida on tehniliselt keeruline juhtida);

Vähendamisstrateegia: likvideerimine pankroti või pankroti lähedal oleva riigi korral; saagikoristus, kui müüakse reklaamitud äri, et investeerida tulu kiiresti kasvavasse turusegmenti; kulude vähendamine (näiteks majandussurutise ajal).

Joon. 1.19.Kasvustrateegiate ühendamine

stabiilsusstrateegia - keskendumine olemasolevatele ärivaldkondadele ja nende toetamine;

kasvustrateegia - organisatsiooni suurendamine, sageli uute turgude tungimise ja hõivamise kaudu (kasvustrateegiate tüübid on vertikaalne ja horisontaalne integratsioon; viimane avaldub eelkõige omandamiste, ühinemiste, ülevõtmiste ja ühiste organisatsioonide loomise kaudu);

taandamisstrateegiat kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni ellujäämine on ohus (nimetatud strateegia variandid on: ümberpööratud strateegia - ressursside ebaefektiivsest kasutamisest loobumine ja uue strateegia otsimine; eraldamisstrateegia - struktuuriüksuse müümine või eraldamine iseseisvaks organisatsiooniks; likvideerimisstrateegia - vara müümine) ).

6.4. Pädev / ressursipõhine tüpoloogia

Põhipädevuse edukaima määratluse andsid K. Prahalad ja G. Hamel: põhipädevused on organisatsiooni kollektiivsed teadmised, mille eesmärk on mitmekesiste tootmisoskuste koordineerimine ja mitmete tehnoloogiliste voogude ühendamine.

Põhipädevus peaks:

Pakkuda ettevõttele võimalust turule tungida ja mitmel turul edukalt konkureerida;

Suurendage toote väärtust ostja silmis, võrreldes tema konkureeriva tootega;

Omadused, mida konkurendid ei saa korrata.

Ettevõtte põhipädevused ja eristatavus aitavad mõista, kuidas organisatsioon suudab saavutada kvaliteeti, mis tagab talle suurepärase jõudluse, ning otsustada, kus ettevõte saab oma pädevusi ja võimeid täpselt rakendada.

6.5. I. Ansoffi toodete-turumudelil põhinevate strateegiate tüpoloogia

Üks levinumaid mudeleid muude võimalike strateegiliste suundade analüüsimisel on Ansoffi maatriks, mida on kujutatud joonisel fig. 1.20. See maatriks näitab põhipädevuste ja üldstrateegiate potentsiaalseid rakendusi. Võimalikud on neli laia alternatiivi:

läbitungimine turule - vanade turgude turuosa suurendamine olemasolevate toodete abil;

turu areng - uutele turgudele ja uutesse turusegmentidesse tungimine, kasutades olemasolevaid tooteid;

tootearendus - uute toodete arendamine vanade turgude teenindamiseks;

mitmekesistamine - uute toodete arendamine uute turgude teenindamiseks.

Turu hõlvamine. Selle strateegia peamine eesmärk on olemasolevate toodetega turuosa suurendamine vanadel turgudel. See tähendab meetmete väljatöötamist, mille eesmärk on tugevdada olemasolevaid põhipädevusi või luua uusi. Selliste meetmete eesmärk on parandada teenuse või toote kvaliteeti ja samal ajal tõsta ettevõtte mainet, eristades seda konkurentidest. Pädevuse arendamisel võite keskenduda tootlikkuse suurendamisele, et kulud jääksid konkurentide kuludest madalamaks.

Joon. 1.20.Ansoffi maatriks

Küpsete või langevate turgude tungimine on keerulisem kui kasvavate turgude tungimine. Kui turg on suremas, võib ettevõte kaaluda turult lahkumine ja ressursside ülekandmine kasumlikumatele turgudele.

Kui ettevõtte turgudel on küllastumise märke, võib ta uurida uute arengusuundade võimalusi selle arendamiseks.

Turu areng mis on seotud uutele turgudele sisenemise või vanade turgude uute segmentidega, kasutades olemasolevaid tooteid. Uutele turgudele sisenemise alus on nii olemasolevate kompetentside tugevdamine kui ka uute kompetentside loomine. Olemasolevate turgude uutesse segmentidesse tungimiseks on mõnikord vaja välja töötada uued kompetentsid, mis vastavad nende segmentide ostjate konkreetsetele vajadustele.

Rahvusvahelistumine ja üleilmastumine on hea näide olemasolevate turgude arendamisest. Rahvusvahelistele turgudele tungides peab ettevõte looma uued kompetentsid, et tulla toime keele- ja kultuuriprobleemide, müügiküsimustega jne.

Uuele turule sisenemise peamine risk on see, et ettevõttel võib puududa praktika ja kogemused uutel turgudel.

Tootearendus tähendab uute toodete loomist olemasolevatele turgudele. Selle suuna, nagu varasemategi, eesmärgid on uute klientide meelitamine, vanade klientide hoidmine ja turuosa suurendamine. Uue toote väljatöötamine võib toimuda olemasolevate pädevuste alusel või võib olla vajalik uute loomine (näiteks võib olla vajalik teadusuuringute jaoks).

Tootearendusel on oma eelised, kuna ettevõttel on juba kogemus olemasoleval turul klientidega töötamisel. Täna, kui toote eluiga on väga lühike, on selle arenguvõimalused muutumas paljude organisatsioonide strateegilise suuna oluliseks osaks.

Mitmekesistamine Kas ettevõtte arendamine uute toodete ja uute turgude kaudu. Keskkonnas, kus tänapäeva turud on kiiresti küllastunud ja toote elutsüklit mõõdetakse äärmiselt lühikese aja jooksul, on mitmekesistamine hea alternatiiv. Toodete ja turgude portfelli laiendamisega võib see tekitada sünergia ja hajutada riski.

6.6. GAP-i analüüs

GAP-i analüüsimeetodid töötatakse välja Californias Stanfordi teadusinstituudis. Need võimaldavad strateegia kujundamise kaudu viia ettevõtte asjaajamine vastavusse kõige kõrgema nõudega (joonis 1.21).

Joon. 1.21.Trendi ja eesmärgi vahe (näide)

1) ühe, kolme, viie aasta tegevuse eesmärkide sõnastamine;

2) tootluse määra dünaamika prognoos koos olemasolevate jaotuste püstitatud eesmärkidega;

3) lünkade seadmine eesmärkide ja prognooside vahel;

4) investeerimisalternatiivide määramine iga üksuse jaoks ja tulemuste prognoosimine;

5) ühiste alternatiivsete konkurentsipositsioonide määramine iga osakonna jaoks ja tulemuste prognoosimine;

6) investeeringute ja äristrateegia alternatiivide kaalumine iga üksuse jaoks;

7) iga jaoskonna strateegia eesmärkide vastavusse viimine äriportfelli kui terviku väljavaadetega;

8) lõhe kindlakstegemine tegevuse esialgsete eesmärkide ja iga üksuse prognoosi vahel;

9) uute divisjonide võimaliku omandamise profiili täpsustamine;

10) selliseks omandamiseks vajalike ressursside kindlaksmääramine ja nende võimaliku mõju olemus teistele osakondadele;

11) olemasolevate üksuste eesmärkide ja strateegiate ülevaatamine nende ressursside loomiseks.

Seega võib GAP-analüüsi nimetada organiseeritud rünnakuks soovitud ja ennustatud tegevuste vahelise lõhe vastu.

6.7. BCG maatriks

Sageli kasutatakse Boston Consulting Groupi Boston Consulting Group (BCG) meetodit, mille kohaselt klassifitseerib ettevõte kõik oma ettevõtted kasvu / aktsia maatriksi järgi (joonis 1.22).

Joon. 1,22.Bostoni nõuanderühma maatriks

Vertikaalne telg - turu kasvu kiirus - määrab turu atraktiivsuse mõõtme; horisontaalne telg - suhteline turuosa - peegeldab ettevõtte positsiooni tugevust turul. Kasvu / aktsia maatriksi jagamisel sektoriteks saab eristada nelja tüüpi äriseisundit.

BCG maatriks täidetakse järgmiselt: esiteks määratakse arvutamise teel ja (või) ekspertide abil kindlaks mingi "vesikond" - punkt, mis vastab turu keskmisele kasvutempo väärtusele ja selle osakaalu keskmisele tasemele ning joonistatakse ka neli sektorit.

Seejärel sisestatakse maatriksisse ringide kujul iga ettevõtte jaoks eelnevalt arvutatud koordinaadid (kasvutempo ja turuosa väärtused), mille suurus on otseselt võrdeline kõnealuse ettevõtte müügimahuga.

7. teema
Lähenemisviisid organisatsiooni strateegia väljatöötamisele

7.1. Strateegia väljatöötamise meetodi konfiguraator

Kõik lähenemisviisid organisatsiooni strateegia väljatöötamisele klapivad tõsiasjaga, et strateegia on kombinatsioon teoreetilisest analüüsist ja arendajate intuitsioonist, kes peaksid ennekõike olema need subjektid, kes strateegiat detailselt kirjeldavad ja ellu viivad. Samuti on oluline, et strateegiat ei saa kunagi lõpuni välja mõelda ja välja arvutada ning selle kohandamine väliste ja sisemiste tingimuste muutumisel on vajalik protseduur.

Öeldu põhjal järeldub see puudub universaalne strateegia väljatöötamise meetod, mis sobiks igaks juhuks, kuid kogemus soovitab mitmeid võimalikke arengusuundi.

Harvardi ärikooli peetakse strateegiate kujundamise protseduuride väljatöötamise juhiks. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel ja K. Prahalad töötasid välja peamised lähenemisviisid (35, lk 74 - 136) strateegiate kujundamisele, mille põhisätted on esitatud tabelis. 1.11.

Tabel 1.11

Lähenemisviisid kahekümnenda sajandi strateegiate väljatöötamisele.

K. Andrews pakkus välja strateegia, mis põhineb olemasolevate turuvõimaluste ja organisatsiooni võimaluste vastavusel antud riskitasemel (majandusstrateegia). M. Porter töötas välja lähenemisviisid organisatsiooni konkurentsipositsioonil põhineva äristrateegia väljatöötamiseks ja ise strateegiad, põhioskuste kontseptsioon kuulub K. Prahaladile ja G. Hamelile.

7.2. Strateegia väljatöötamise traditsioonilised meetodid

Tänapäeval on muutunud juhtide jaoks elementaarseks tõeks SWOT-analüüs organisatsiooni välised ja sisemised parameetrid võimaldavad:

Võimaluste ja ohtude tuvastamine;

Koostage SWOT-analüüsi maatriks;

Valige tooted ja turud, kus neid müüakse;

Koostage majandusstrateegia, määrates kindlaks selle rakendamiseks vajalikud ressursid.

Viie jõu mudeli analüüs Konkurents annab võimaluse tuvastada organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed turul ning tuvastada valdkonnad, kus strateegilised muudatused (vastavalt prognoosile) võivad anda ettevõtluse arendamisel maksimaalse tulemuse.

Porteri sõnul on vajalik:

Määrake kindlaks soodne turupositsioon, mis pakub parimat kaitset viie konkurentsijõu eest;

Tehke prognoos tööstuse võimaliku kasumlikkuse kohta;

Töötage välja tegevused (strateegiliste käikudena), mille eesmärk on võtta turul kõige soodsam positsioon.

Põhipädevused kui organisatsiooni võime millekski ainulaadseks, pakkudes konkurentide seas juhtpositsioone, oli aluseks strateegia väljatöötamisele järgmiste protseduuride raames:

Organisatsiooni ja selle lõpptoote unikaalsete omaduste määramine;

Organisatsiooni töötajate kollektiivsete oskuste (süsteemne üldpädevus) hindamine;

Keskendumine organisatsiooni tähelepanu põhipädevustele, mis moodustavad strateegia aluse;

Organisatsiooni põhipädevuste reprodutseeritavuse tagamine;

Juhtimisstrateegia väljatöötamine.

7.3. Strateegia väljatöötamise üldine ülevaade

Visiooni, missiooni ja eesmärgi määratlusel põhineva strateegia väljatöötamise protseduur on organisatsiooni määratletud omaduste kujundamine tulevikus; spekulatiivne ülekanne arendaja organisatsiooni olekule, mis vastab neile omadustele; määratud oleku projitseerimine reaalsesse keskkonda, et teha kindlaks toimingud, mis viivad ideaalse tulemuseni.

Strateegia kujundamise protseduuri illustreeriv mudel on eaka inimese enda elu kavandamine enda jaoks, nagu see oli ka varem (noorpõlves): millise eesmärgi peaks endale seadma ja milliseid võimalusi selle saavutamiseks eesmärgi saavutamiseks saavutada, olles olevikus, mis vastab võimaliku edu ideaalpildile inimese enda vaatevinklist. Kui visioon, missioon ja eesmärgid on sõnastatud, on siiski ennatlik strateegia väljatöötamisega edasi liikuda. Strateegiat ei saa lahutada konkreetsest organisatsioonist ja selle tegelikust olukorrast. Seetõttu on vaja teha olulist analüütilist tööd organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude väljaselgitamiseks, mida väliskeskkond selle jaoks avab, uurida probleemivaldkonda ja analüüsida organisatsioonis kehtivat strateegiat.

Strateegia väljatöötamise üldskeem on näidatud joonisel fig. 1.23.

Joon. 1.23.Strateegia väljatöötamise üldine ülevaade

Et kogu organisatsiooni olukorda tervikuna tutvustada, soovitab Rootsi kuulus juhtimise ja organisatsiooni arendamise spetsialist B. Karlof analüüsida tööstuse ja organisatsiooni enda loogikatja portfell ettevõtete paberid. Midagi sarnast soovitab O.S. Vikhansky: võtke arvesse nii organisatsiooni toimimise väliseid kui ka sisemisi tegureid, samuti tooteportfelli. Kuid mitte selleks, et detailidesse ja trifidesse takerduda, vaid selleks, et näha peamist ja tervikpilti, on süsteemne vaade organisatsioonile. Sellise süsteemi kui organisatsiooni kogumit, antud juhul saab esindada erinevates kirjelduskeeltes koostatud alamsüsteemidega - konfiguraator... Neljast kirjeldusest koosnev organisatsiooni konfiguraator näeb välja järgmine:

ideoloogiline alus organisatsioonid (visioon, missioon, eesmärgid ja strateegiad);

turu efektiivsus (turuvajadused ja mil määral nad organisatsiooni rahuldavad, organisatsiooni osa turul ja muutuste suundumused, organisatsiooni võimekus luua uusi tegevusvaldkondi, tarbija hinnang organisatsiooni võimalustele);

sisemine efektiivsus ressursside - töö, vara ja kapitali kasutamine;

strateegiline juhtimine organisatsioon (juhtkonna võime kaardistada strateegiline kursus ja korraldada vajalike muudatuste elluviimine).

Organisatsiooni strateegia analüüsimisel on raske ette kujutada, et alati oleks võimalik leida mõni avalikult esitatud strateegia. Siiski on vaja proovida kindlaks teha organisatsiooni tegevust iseloomustavad tegurid, et seejärel esitada hüpotees võimaliku toimimisstrateegia sisu kohta. Sel juhul on vaja analüüsida organisatsiooni sisemisi ja väliseid parameetreid.

Strateegia valimise kriteeriumidena on soovitatav kasutada organisatsiooni tugevusi ja väliseid võimeid, organisatsiooni eesmärke ja igat tüüpi ressursse, samuti organisatsiooni peamiste probleemide lahendust.

Kui võtta kokku organisatsiooni juhtimisstrateegia väljatöötamise protsessi modelleerimise küsimuse kaalumine, anname joon. 1.24, millest järeldub, et strateegia väljatöötamisel järgitakse järjekindlat lähenemisviisi vastusele küsimusele: mis toob organisatsioonile tulevikus edu?

Joon. 1,24.Organisatsiooni strateegia määrajad

Kõigepealt on vaja "vaata" oma organisatsiooni tulevikus, ja ühelt poolt luuakse selle ideaalkuvandina organisatsiooni kuvand, kuid teisalt peab see kuvand vastama just sellele organisatsioonile, mille jaoks strateegiat arendatakse, kuna mitte ükski organisatsiooni algseis ei suuda soovitud paremat tulevikku saavutada ... See pilt on vajalik täitke sisuga mida organisatsioon soovib pakkuda ühiskonnale ja endale - oma töötajatele, s.o. missiooni sisu, mida organisatsioon soovib tulevikus täita.

Esitatakse konkreetse tulemuse määratlus, mis võib avalduda, idanema tulevikuvisioonist ja missioonist eesmärkide sõnastamine organisatsioonid, mille jaoks strateegiat arendatakse.

Töötatakse välja omamoodi mudel, mille rakendamine peaks tagama organisatsiooni edu. Strateegia kujundamise skeem on näidatud joonisel fig. 1,25.

Joon. 1,25.Strateegia kujundamise skeem

Järgnevalt süsteemiteooriast on organisatsiooni kirjeldamiseks kõige lihtsam mudel "Must kast", milles on teada ainult süsteemi sissepääsu ja sellest väljumise parameetrid. Süsteemist väljumisel olevad parameetrid on eesmärgid, mida oleme kaalunud, ja sissepääsu juures olevad parameetrid on organisatsiooni ja selle keskkonna tegeliku seisundi kirjeldused. Eraldi kaalumist vajab see, mis asub nn mustas kastis (strateegia sisu).

Isegi kui organisatsioonil puudub dokument, mille nimi on "Arengustrateegia ...", siis organisatsioon areneb ise mingis suunas ja on oluline tuvastada selline "varjatud" arengustrateegia.

Suhted. Nendes osalevad ühel või teisel määral peaaegu kõik maailma riigid. Samal ajal saavad mõned riigid välismajanduslikust tegevusest suurt kasumit, laiendavad pidevalt tootmist, samas kui teised suudavad vaevu olemasolevat võimsust säilitada. Selle olukorra määrab majanduse konkurentsivõime tase.

Probleemi kiireloomulisus

Konkurentsivõime kontseptsioon on paljude ettevõtete ja valitsuste juhtimisotsuseid langetavate inimeste ringkondade arutelude objektiks. Kasvav huvi selle probleemi vastu on tingitud mitmesugustest põhjustest. Üks võtmeks on riikide soov arvestada globaliseerumise tingimustes muutuvate majandusnõuetega. Michael Porter andis suure panuse riigi konkurentsivõime kontseptsiooni väljatöötamisse. Vaatleme tema ideid üksikasjalikumalt.

Üldine kontseptsioon

Konkreetses riigis elatustaset mõõdetakse rahva sissetuleku järgi inimese kohta. See suureneb koos majandussüsteemi paranemisega riigis. Michael Porteri analüüs näitas, et riigi stabiilsust välisturul ei tohiks vaadelda makromajandusliku kategooriana, mis saavutatakse fiskaal- ja rahapoliitika meetoditega. Seda tuleks määratleda kui tootlikkust, kapitali ja tööjõu tõhusat kasutamist. moodustatud ettevõtte tasandil. Sellega seoses tuleb riigimajanduse heaolu käsitleda iga ettevõtte suhtes eraldi.

Michael Porteri teooria (lühidalt)

Edukaks toimimiseks peavad ettevõtted olema madalate kuludega või varustama kõrgema väärtusega diferentseeritud kvaliteediga tooteid. Oma positsiooni säilitamiseks peavad ettevõtted pidevalt tooteid ja teenuseid parendama, tootmiskulusid vähendama, suurendades seeläbi tootlikkust. Eriline katalüsaator on välisinvesteeringud ja rahvusvaheline konkurents. Need loovad ettevõtetele tugeva motivatsiooni. Koos rahvusvahelisel tasandil võib sellel olla mitte ainult kasulik mõju ettevõtete tegevusele, vaid see võib muuta ka teatavad majandusharud täiesti kahjumlikuks. Seda olukorda ei saa siiski pidada absoluutselt negatiivseks. Michael Porter juhib tähelepanu sellele, et riik saab spetsialiseeruda just nendele segmentidele, kus tema ettevõtted on kõige produktiivsemad. Sellest tulenevalt on vaja importida tooteid, mille tootmisel ettevõtted halvemad kui välismaised ettevõtted. Selle tulemusel tõuseb üldine tootlikkuse tase. Import on selle üks võtmekomponente. Tootlikkust saate suurendada, asutades sidusettevõtteid välismaal. Osa toodangust antakse neile üle - vähem tõhusad, kuid uute tingimustega paremini kohandatud. Tootmiskasum suunatakse riigile tagasi, suurendades sellega riigi sissetulekut.

Eksport

Ükski riik ei saa olla konkurentsivõimeline kõigis tootmispiirkondades. Ühte tööstusharu eksportides suurenevad tööjõu- ja materjalikulud. Sellest tulenevalt mõjutab see negatiivselt vähem konkurentsivõimelisi segmente. Pidevalt suurenev eksport põhjustab omavääringu kallinemist. Michael Porteri strateegia eeldab, et ekspordi normaalset laienemist hõlbustab tootmise võõrandamine välismaale. Mõnes sektoris kaotatakse positsioonid kahtlemata, teistes aga tugevnevad. Michael Porter usub, et need piiravad riigi võimalusi välisturgudel ja aeglustavad pikaajaliselt kodanike elatustaseme tõusu.

Ressursside ligimeelitamise probleem

Ja välisinvesteeringud võivad kindlasti tõsta riigi tootlikkust märkimisväärselt. Kuid need võivad teda ka negatiivselt mõjutada. See on tingitud asjaolust, et igas tööstusharus on olemas nii absoluutse kui ka suhtelise tootlikkuse tase. Näiteks võib segment meelitada ressursse, kuid sellest eksportimine pole võimalik. Tööstusharu ei suuda impordi valdkonnas konkurentsi taluda, kui konkurentsivõime tase pole absoluutne.

Michael Porteri viis võistlusjõudu

Kui riigi tööstussektorid, mis annavad kasu välismaistele ettevõtetele, on riigis üks produktiivsemaid, siis väheneb riigi üldine võimekus suurendada tootlikkust. Sama kehtib ka ettevõtete puhul, mis kolivad välismaal kasumlikumaid tegevusi, kuna seal on vähem kulusid ja palku. Lühidalt, Michael Porteri teooria seob mitmeid näitajaid, mis määravad riigi stabiilsuse välisturul. Igas osariigis on konkurentsivõime suurendamiseks mitu meetodit. Koostöös kümne riigi teadlastega on Michael Porter loonud järgmiste näitajate süsteemi:

Faktorite tingimused

Michael Porteri mudel soovitab, et see kategooria hõlmaks:

Selgitused

Michael Porter juhib tähelepanu sellele, et võtmeteguri tingimusi ei pärita, vaid need loob riik ise. Sel juhul pole oluline nende olemasolu, vaid nende kujunemise tempo ja parendusmehhanism. Teine oluline punkt on tegurite klassifitseerimine arenenud ja põhilisteks, spetsialiseerunud ja üldisteks. Sellest järeldub, et riigi stabiilsus välisturul on ülaltoodud tingimustest lähtuvalt üsna tugev, ehkki habras ja lühiajaline. Praktikas on Michael Porteri mudeli toetuseks palju tõendeid. Näitena võib tuua Rootsi. See kapitaliseeris oma suurimaid madala väävlisisaldusega rauamaardlaid, kuni metallurgiaprotsess Lääne-Euroopa põhiturul muutus. Selle tagajärjel kaotas maagi kvaliteet kaevandamisega seotud suured kulud. Mitmetes teadmismahukates tööstusharudes ei pruugi teatud põhitingimused (näiteks odav tööjõud ja rikkalikud loodusvarad) üldse eeliseid pakkuda. Tootlikkuse suurendamiseks tuleb need kohandada konkreetsetele tööstusharudele. See võib olla spetsialiseerunud personal tööstusettevõtetes, mida on keeruline mujal moodustada.

Hüvitis

Michael Porteri mudel eeldab, et teatud põhitingimuste puudumine võib olla ka tugevuseks, motiveerides ettevõtteid paremaks muutuma ja arenema. Jaapanis on seega maad puudus. Selle olulise teguri puudumine hakkas toimima kompaktsete tehnoloogiliste toimingute ja protsesside väljatöötamise ja juurutamise alusena, mis on omakorda maailmaturul väga populaarseks saanud. Teatud tingimuste puudumine tuleb kompenseerida teiste eelistega. Seega on uuenduste jaoks vaja sobivat kvalifitseeritud personali.

Olek süsteemis

Michael Porteri teooria ei hõlma seda põhitegurite hulgas. Riigi välisturgude stabiilsuse määra mõjutavate tegurite kirjeldamisel omistatakse riigile aga eriline roll. Michael Porter usub, et see peaks toimima omamoodi katalüsaatorina. Riik saab oma poliitika kaudu mõjutada süsteemi kõiki elemente. Lisaks võib mõju olla nii kasulik kui ka negatiivne. Sellega seoses on oluline selgelt sõnastada riikliku poliitika prioriteedid. Üldised soovitused hõlmavad arengu soodustamist, innovatsiooni stimuleerimist ja konkurentsi suurendamist siseturul.

Riigi mõjusfäärid

Tootmistegurite näitajaid mõjutavad toetused, hariduspoliitika, finantsturud jne. Valitsus määrab kindlaks teatud toodete tootmise sisestandardid ja normid, kinnitab juhiseid, mis mõjutavad tarbijate käitumist. Riik tegutseb sageli mitmesuguste toodete (transpordi-, armee-, haridus-, kommunikatsiooni-, tervishoiu- ja muu sellise kauba) suurostjana. Valitsus saab luua tingimused tööstuste arenguks, kehtestades kontrolli reklaamikandjate üle, reguleerides taristurajatiste tööd. Riigi poliitika suudab maksumehhanismide, seadusandlike sätete kaudu mõjutada ettevõtete konkurentsi struktuuri, strateegiat, tunnuseid. Valitsuse mõju riigi konkurentsivõime tasemele on üsna suur, kuid igal juhul vaid osaline.

Järeldus

Mis tahes riigi stabiilsust tagavate elementide süsteemi analüüs võimaldab meil kindlaks teha selle arengutaseme, majanduse struktuuri. Üksikute riikide klassifitseerimine viidi läbi konkreetsel ajavahemikul. Selle tulemusel tehti kindlaks neli arenguetappi vastavalt neljale peamisele jõule: tootmistegurid, rikkus, innovatsioon, investeeringud. Igal etapil on oma tööstusharud ja oma ärivaldkonnad. Etappide esiletõstmine võimaldab teil illustreerida majandusarengu protsessi, tuvastada probleeme, millega ettevõtted silmitsi seisavad.

Test

Töö teema strateegilise planeerimise käigus:

Konkurentsianalüüs. M. Porteri strateegiad

Konkurentsianalüüs, mis põhineb viiel konkurentsijõul, vastavalt M. Porterile

M. Porteri strateegiad ………………………………………………………… .9

Järeldus ……………………………………………………………………… 12

Kasutatud kirjanduse loetelu …………………………………………….

Sissejuhatus
Konkurentsistrateegia põhiolemus on ettevõtte suhtumine oma väliskeskkonda. 1
^ M.E.Porter
Viimase kümne aasta jooksul on suurenenud konkurentsi täheldatud praktiliselt kogu maailmas. Kuni viimase ajani puudus ta paljudes riikides. Turge kaitsti ja turgu valitsev seisund oli selgelt määratletud. Ja isegi seal, kus toimus rivaalitsemine, polnud see nii äge. Konkurentsi kasvu pidurdas valitsuste ja kartellide otsene sekkumine.

Täna ei saa ükski riik ega ettevõte lubada konkurentsivajadust eirata. Nad peaksid proovima mõista ja vallata võistluskunsti.

Konkurentsiteooria keskmes on majanduse struktuur ja areng ning viisid, kuidas ettevõtted saavutavad konkurentsieelise. Neist selge mõistmine on ettevõtte konkurentsistrateegia aluseks.

Konkurentsianalüüsi väljatöötamise tunnustatud liider on Harvardi ärikooli professor M. Porter, kes on peamiste konkurentsi jõudude ja konkurentsistrateegiate võimaluste määramise mudelite autor.

Testi eesmärk on anda ettekujutus ettevõtte konkurentsivõimest. Uurimismeetoditeks valiti kirjanduslike allikate analüüs.

^ Konkurentsianalüüs, mis põhineb M. Porteri sõnul viiel konkurentsijõul
Konkurentsitingimused erinevatel turgudel pole kunagi samad ja konkurentsiprotsessid nendes on sarnased. Seda näitas Harvardi ärikooli professor Michael Porter: - Tööstuse konkurentsiseisund on viie konkurentsijõu tulemus. 2

1. 
   Konkurents konkureerivate müüjate vahel tööstuses.
2. 
   Muude tööstusharude ettevõtete turukatsed võita tarbijad oma asendustoodetega.
3. 
   Uute konkurentide võimalik tekkimine.
4. 
   Tooraine tarnijate tehinguvõim ja võimendus.
5. 
   Tootetarbijate kasutatav turujõud ja finantsvõimendus.

Joonisel 1 kujutatud Porteri viie jõu mudel on võimas vahend konkurentsitingimuste diagnoosimiseks ja nende olulisuse ja tõhususe hindamiseks. See on populaarseim konkurentsianalüüsi meetod ja seda on praktikas lihtne rakendada.

^ Joon. 1 Sunnib tööstuses konkurentsi juhtima.
Konkurentsistruktuuri viit sammast kasutades saab kirjeldada tööstuse pikaajalise kasumlikkuse eeldusi ja viise, kuidas kaevajad saavad seda kontrolli all hoida.

Konkurentsist on endiselt kitsas ja pessimistlik vaade, ehkki mõned tegevjuhid väidavad vastupidist.
1. Uued liikmed. Nende esinemist tööstuses saab ära hoida järgmiste turule sisenemise tõkete abil:

• 
  majandusharus juba asutatud ettevõtete mastaabisääst ja tootmiskogemus aitavad hoida kulusid nii madalal tasemel, et potentsiaalsed konkurendid ei saa;
• 
  toodete ja teenuste eristamine, see tähendab tuginemine kaubamärkidele, mis rõhutavad toote ainulaadsust ja selle tunnustamist klientide poolt (näiteks on keeruline konkureerida rahvapärase käsitöö ainulaadsete omadustega - Palekh, Gzhel.) arvukate võltsitud toodete välimus rõhutab nende kaubanduse praktilist järjepidevust. kaubamärgid);
• 
  kapitalinõue. Väga sageli nõuab tõhus konkurents suurt alginvesteeringut. See tõke koos kogemuste ja mastaabisäästuga loob muu hulgas tõsiseid tõkkeid uutele investeeringutele Venemaa autotööstuses; tarnijate vahetuse, ümberõppe, uue toote teaduse ja disaini arendamisega seotud ümberorienteerimise kulud jne;
• 
  vajadus luua uus turustuskanalite süsteem. Seega ei suutnud Apple väljakujunenud turustuskanalite puudumise tõttu oma personaalarvutitega Venemaa turule laialt tungida;
• 
  riigi (valitsuse) poliitika, mis ei soodusta turule sisenemist, näiteks välismaistele konkurentidele kõrgete tollimaksude kehtestamine või uustulnukatele valitsuse soodustingimuste toetuste puudumine.

Asendustoodete takistused võivad olla:

• 
  hinnakonkurentsi läbiviimine, mis lülitab ostja tähelepanu kvaliteediprobleemidelt hinna alandamisele;
• 
  reklaamirünnakud tarbijate vastu;
• 
  uute atraktiivsete toodete tootmine. Näiteks tunnetades vorstitootjate konkurentsi, hakkavad juustutootjad välja andma uusi, originaalseid sorte erinevate lisanditega;
• 
  teenuste müügi ja turustamise kvaliteedi parandamine.

• 
  suur arv konkurente;
• 
  valmistatud toodete homogeensus;
• 
  kulude vähendamist takistavad tõkked, näiteks püsivalt kõrged püsikulud;
• 
  kõrged väljumistõkked (kui ettevõte ei saa tööstusest väljuda ilma olulist kahju kandmata);
• 
  küpsus, turgude küllastumine (selline olukord on tänapäeval tüüpiline kogu maailmas asuvale arvutiturule, kus seisavad silmitsi klientide vajaduste küllastumisega).

4. Müüjate mõju tugevus. Ettevõte konkureerib, st tasub majanduslikku võitlust mitte ainult oma sarnaste tootjate, vaid ka oma partnerite, tarnijate ja konkurentidega.

Tugevad müüjad saavad:

• 
  tõsta oma kauba hinda;
• 
  vähendada tarnitud toodete ja teenuste kvaliteeti.

• 
  suurte müügiettevõtete olemasolu;
• 
  tarnitud kaupadele asendajate puudumine;
• 
  olukord, kus tööstus, kuhu tarnitakse, on üks peamisi kliente;
• 
  tarnitud kauba otsustav tähtsus vajalike majandusressursside hulgas;
• 
  võimalus ühendada ostuettevõtte vertikaalse integratsiooni kaudu.

• 
  surve hindadele nende langetamiseks;
• 
  kõrgemates kvaliteedinõuetes;
• 
  parema teenuse nõudmistes;
• 
  tööstusesiseste konkurentide üksteise vastu surumisel.

• 
  tarbijarühma sidusus ja kontsentreeritus;
• 
  toodete tähtsus tarbijatele;
• 
  selle rakendusala;
• 
  toote homogeensuse aste;
• 
  tarbijate teadlikkus;
• 
  muud tegurid.

M. Porteri strateegiad

Ettevõtte positsiooni tugevdamiseks soovitas M. Porter kasutada ühte kolmest strateegiast.

^ 1. Juhtimine kulude kokkuhoiu kaudu.

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, on kõik nende tegevused suunatud võimalikult suurele kulude vähendamisele. Näitena võib tuua Suurbritannia Ukraina laevaehitajate (Bi-Yu-ES) kuivlastilaevaehitusettevõtte. Ukraina laevatehaste madalapalgalised töötajad tegelevad laevakerede tootmisega. Laevade tootmisel kasutatakse odavat Ukraina terast. Laevade täitmist tarnivad peamiselt Suurbritannia ettevõtted. Seetõttu on oodata, et uute laevade maksumus on oluliselt madalam kui Euroopa ja Aasia laevaehitajate sarnaste toodete hind. Seega on 70 tuhande tonni mahutavusega kuivlastilaev hinnanguliselt 25–26 miljonit dollarit, samasugune Jaapanis ehitatud laev maksab 36 miljonit dollarit.

Eeltingimused:

• 
  suur turuosa,
• 
  konkurentsieeliste olemasolu (juurdepääs odavatele toorainetele, madalad tarne- ja müügihinnad jms),
• 
  range kulude kontroll,
• 
  võimalus säästa teadusuuringute, reklaami ja teenustega seotud kulusid

• 
  ettevõtted on kasumlikud isegi tugeva konkurentsi tingimustes, kui teised konkurendid kannatavad kahjumit;
• 
  madalad kulud loovad turule sisenemisel suuri tõkkeid;
• 
  asendustoodete ilmumisel on kulude kokkuhoiu juhil suurem mänguruum kui konkurentidel;
• 
  madalad kulud vähendavad tarnijate mõju

• 
  konkurendid saavad kulude vähendamiseks kasutada meetodeid;
• 
  tõsised tehnoloogilised uuendused võivad selle kaotada

• 
  kuludele keskendumine raskendab turunõuete muutuste õigeaegset tuvastamist;
• 
  kulusid suurendavate tegurite ettenägematu tegutsemine võib vähendada hinnaerinevust võrreldes võistlejad.

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused sellise toote loomisele, millest on tarbijatele rohkem kasu kui konkurendi tootest. Samal ajal ei kuulu kulud esmatähtsate probleemide hulka. Eristamisstrateegia näiteks on firmade Mercedes, Sony, Brown ja teiste strateegiad.

Eeltingimused:

• 
  ettevõtte eriline prestiiž;
• 
  suur teadus- ja arendustegevuse potentsiaal;
• 
  täiuslik disain;
• 
  kõrgeima kvaliteediga materjalide tootmine ja kasutamine;
• 
  on võimalik täielikult arvestada tarbijate nõudmistega;

• 
  tarbijad eelistavad selle ettevõtte toodet;
• 
  tarbijate eelistused ja toodete ainulaadsus loovad turule sisenemisele kõrgeid tõkkeid;
• 
  tooteomadused vähendavad tarbijate mõju;
• 
  kõrge kasumimarginaal hõlbustab suhteid tarnijatega.

• 
  toote hind võib olla nii märkimisväärne, et tarbijad eelistavad selle kaubamärgi lojaalsusele vaatamata teiste ettevõtete tooteid;
• 
  on võimalik teiste ettevõtete jäljendamine, mis toob kaasa diferentseerimisega seotud eeliste vähenemise;
• 
  tarbijate väärtussüsteemi muutus võib põhjustada diferentseeritud toote omaduste väärtuse languse või kaotuse.

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused konkreetsesse turusegmenti. Samal ajal võib ettevõte püüelda kulude poole kokkuhoiu nimel toote juhtimise poole, toote eristamiseks või ühe või teise ühendamiseks.

Eeltingimused:

Ettevõte peab vastama klientide nõudmistele tõhusamalt kui konkurendid.

^ Strateegia eelised:

Näidatud varem.

Strateegiaga seotud riskid:

• 
  spetsialiseeritud ettevõtete ja kogu turgu teenindavate ettevõtete toodete hinnaerinevused ei pruugi tarbijate silmis vastata selle segmendi jaoks spetsiifiliste kaupade eelistele;
• 
  konkurendid saavad oma toodet veelgi enam spetsialiseerida, eraldades segmentide kaupa segmentide vahel.

Nagu praktika näitab, on jõukatel ja paljutõotavatel turgudel kõrged turule sisenemise tõkked, riigipoolne patroneerimine, tarbijate vähenõudlikkus, odav tarnesüsteem ja väikseim arv alternatiivseid tööstusi, mis neid asendada suudavad. Konkurentide rünnakutele on kõige vastuvõtlikumad uusima tehnoloogiaga ja kõrge efektiivsusega ettevõtted ning pankroti tõenäosus on sellistel turgudel väga suur.

Paljude väikeettevõtete jaoks taandub konkurents olemisele nagu nende suurtel (võimsatel) konkurentidel. See annab neile enesekindluse. Kuid teiste jäljendamine tähendab, et teilt ei võeta eeliseid. Konkurentsieelise puudumine on kindel viis pankrotti. Mõned ettevõtted, kellel on teatud konkurentsieelis, ei tee mingeid pingutusi nende kaotamiseks. Konkurentsieelise olemasolu ei tohiks edasist otsimist peatada.

Soov olla kõigis konkurentsivaldkondades esimene, otsese kasumi taotlemine sunnib ettevõtteid sageli loobuma varem välja töötatud konkurentsistrateegiast, mis toob ettevõttesse kaose ega võimalda tal keskenduda pikaajalistele eesmärkidele konkurentsivaldkonnas.

Küsimus, kus konkureerida, millisel turul kasumit teenida, on alati üks võtmeküsimusi.
Kasutatud kirjanduse loetelu

1. 
   A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strateegiline juhtimine. Õpik ülikoolidele - M INFRA-M, 2001.
2. 
   Gusev Y.V. Strateegiline juhtimine: õpik / 1. osa. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strateegilise juhtimise alused: õpik. - M .: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 1997.
4. 
   Kono T. Jaapani ettevõtete strateegia ja struktuur. - M .: Edusammud, 1987.
5. 
   M. Porter. Konkurents. Moskva: rahvusvahelised suhted, 1993.
6. 
   Porter M. Rahvusvaheline võistlus. / Toim. V.D. Shchetinin. - M .: Rahvusvahelised suhted, 1993.

Üldstrateegiate all tähendab Porter strateegiaid, mis on üldiselt kohaldatavad või tuletatud mõnest põhipostulaadist. Oma

Joon. 3. Porteri neljarakuline maatriks illustreerib strateegia valikut. Näiteks 1. kvartali hõivavad keskmise suurusega Euroopa sõiduautoettevõtted, kes on tootmise laiendamise ja ühikuhindade vähendamise kaudu saavutanud juhtpositsiooni kulude vähendamisel. Volvo võiks paigutada 2. kvadrandisse ja BMW, mis teeb luksusautod kitsale tarbijaskonnale, kes pole hinna suhtes tundlikud, kvadrandis 3B

raamatus "Konkurentsistrateegia" M. Porter tutvustatakse kolme tüüpi üldist strateegiat, mille eesmärk on konkurentsivõime suurendamine. Ettevõte, kes soovib luua endale konkurentsieelise, peab tegema strateegilise valiku, et mitte oma nägu kaotada. Selle jaoks on kolm põhistrateegiat:

• juhtimine kulude vähendamisel;
• eristamine;
• keskendumine (eriline tähelepanu). Esimese tingimuse täitmiseks peavad ettevõtted hoidma oma konkurentide omadest madalamad kulud.

Eristamiseks peab ta suutma pakkuda omal moel midagi ainulaadset.

Kolmas Porteri pakutud strateegiavalik eeldab, et ettevõte keskendub kindlale ostjate rühmale, toote konkreetsele osale või konkreetsele geograafilisele turule.

Madalate kuludega tootmine on midagi enamat kui lihtsalt kogemuste kõvera allapoole minemine. Toote tootja peab kulueelise saamiseks tuvastama ja kasutama kõiki võimalusi. Tavaliselt saadakse need eelised lisandväärtuseta standardtoodete müügi, tarbekaupade tootmise ja müügi ning ettevõtte tugeva turustusketi kaudu.

Porter jätkab, et kulude kärpimisel juhtrolli võtnud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtteid eirata. Kui tarbijad ei leia konkurentide toodetega võrreldavaid või vastuvõetavaid tooteid, peab juht konkurentide nõrgendamiseks ja juhtpositsiooni kaotamiseks hindade allahindlust tegema.

Porter järeldab, et toodete diferentseerimise kulude kokkuhoiu liider peab olema konkurentidega võrdne või vähemalt nendega lähedal.

Diferentseerimine, tähendab Porteri sõnul seda, et ettevõte püüdleb ainulaadsuse poole kõigis aspektides, mida peetakse oluliseks suureks klientide arvuks. Ta valib ühe või mitu neist aspektidest ja käitub viisil, mis vastab tarbijate vajadustele. Sellise käitumise hind on kõrgemad tootmiskulud.

Ülaltoodust järeldub, et diferentseerumisparameetrid on konkreetsed igas tööstusharus. Erinevus võib toimuda tootes endas, tarneviisides, turustamistingimustes või mõnes muus teguris. Eristav ettevõte peab leidma võimalusi tootmise efektiivsuse parandamiseks ja kulude vähendamiseks.

Fookustamisstrateegiaid on kahte tüüpi. Valitud segmendi ettevõte kas üritab saavutada kulueeliseid või suurendab toodete eristamist, eristudes teistest tööstuse ettevõtetest. Sel viisil on võimalik saavutada konkurentsieelis, keskendudes konkreetsetele turusegmentidele. Sihtrühma suurus sõltub astmest, mitte fookuse tüübist, samas kui vaadeldava strateegia põhiolemus on töötada kitsa tarbijarühmaga, mis erineb teistest rühmadest.

Porteri sõnul saab ükskõik millist kolmest peamisest strateegiast kasutada tõhusa vahendina konkurentsieelise saavutamiseks ja säilitamiseks.

Firmad olid poolel teel kinni.

Järgnev katkend on M. Porteri võistlusstrateegiast.

„Kolm põhistrateegiat on alternatiiviks kindlale lähenemisele konkurentsile. Üks negatiivne järeldus, mida võib eelnevast arutelust teha, on see, et ettevõte, kes pole suutnud oma strateegiat suunata ühel kolmel viisil, poolel teel takerdunud ettevõte, on äärmiselt halvas strateegilises positsioonis. Selle turuosa on ebapiisav, tal puuduvad investeeringud, selleks tuleb kulukonkurentsi vältimiseks minna kulude vähendamiseks või toodete eristamiseks kogu tööstuses või kulude vähendamiseks ja toodete eristamiseks, kuid piiratud alal.

Poolel teel kinni jäänud ettevõttele on peaaegu tagatud madal tootlus. Kas kaotab arvukalt madalaid hindu nõudvaid kliente või peab ohverdama kasumit, et madalate hindadega ettevõtetest lahti saada. Samuti kaotab see võimaluse juhtida väga kasumlikku ettevõtet, st kaotab kreemi, jättes selle ettevõtetele, kes on suutnud keskenduda suure tulu teenimisele või on saavutanud diferentseerituse. "Poolel teel" takerdunud ettevõtet iseloomustab tõenäoliselt madal ettevõttekultuur ning ebajärjekindel organisatsiooniline struktuur ja stiimulite süsteem.

Poolel teel takerdunud ettevõte peab tegema põhimõttelise strateegilise otsuse. Ta peab kas astuma samme kulude vähendamisel juhtpositsiooni saavutamiseks või vähemalt jõudma keskmisele tasemele, mis tavaliselt hõlmab aktiivseid investeeringuid moderniseerimisse ja võimalusel vajadust kulutada suurema turuosa võitmisele, või valida konkreetne eesmärk, see tähendab, et keskendada jõupingutused ükskõik millisele aspektile või saavutada teatav ainulaadsus (eristamine). Kaks viimast alternatiivi põhjustavad tõenäoliselt ettevõtte turuosa ja isegi müügi languse. ”

Kulude juhtimise risk

Kulude kärpimises esirinnas olev ettevõte on oma positsiooni säilitamiseks pideva surve all. See tähendab, et juht peab investeerima tänapäevastesse seadmetesse, asendama halastamatult vananenud tooteid, seisma vastu kiusatusele tootevalikut laiendada ja jälgima tähelepanelikult tehnilisi uuendusi. Kulude vähendamine ei järgne mingil juhul automaatselt tootmise laienemist, ilma pideva valvsuseta on ka mastaabisäästu eeliseid võimatu kasutada.

Järgmisi ohte tuleb meeles pidada:

1) tehnoloogia areng, mis vähendab: tehtud investeeringu ja oskusteabe väärtust;

2) uued konkurendid ja teie järgijad, kes. saavutada sama kulueelis, simuleerides või investeerides arenenud seadmetesse;

3) võimetus aru saada vajadusest muuta pro < tootmine või turg kulude vähendamise probleemile sukeldamise tagajärjel;

4) inflatsioonikulude suurenemine, mis kahjustab ettevõtte võimet säilitada piisavalt suuri hinnaerinevusi, et kahjustada konkurentide pingutusi või muid diferentseerimise eeliseid.

Eristamisega seotud risk

Eristamisega on seotud mõned ohud. Nende hulgas:

1) kulude erinevus oma tooteid eristava ettevõtte ja nende konkurentide vahel, kes on kulude juhtimisel valinud juhtimisstrateegia, võib olla liiga suur, et kompenseerida seda spetsiaalse tootevaliku, teenuste või prestiižiga, mida see ettevõte saab oma klientidele pakkuda;

2) ostjate vajadus toodete eristamise järele võib väheneda, mis on võimalik nende teadlikkuse suurenemisega;

3) jäljendamine võib varjata käegakatsutavat erinevust, mis on tavaliselt tüüpiline küpsusele jõudvatel tööstusharudel.

Esimene asjaolu on nii oluline, et väärib erikommentaari.

Ettevõte saab oma tooteid diferentseerida, kuid diferentseerimine võib ainult hinnavahe üles kaaluda. Niisiis, kui diferentseeritud ettevõte on tehnoloogia muutuste või lihtsa hooletuse tõttu kulude kärpimisest liiga kaugel, võib odavfirma liikuda tugevale ründavale positsioonile. Näiteks Kawasaki ja teised Jaapani mootorrattatootjad suutsid rünnata diferentseerunud tootjaid nagu Harley Davidson ja Triumph, alandades hindu märkimisväärselt.

Fookusrisk

Keskendumisstrateegiaga on seotud ka mitmesugused ohud:

1) fookusstrateegia valinud ettevõtete ja teiste tootjate vaheliste kulude erinevuste suurenemine võib kitsa sihtrühma teenimisega seotud eelised tühistada või kaaluda fookuse kaudu saavutatud diferentseerimise mõju üles;

2) saab vähendada erinevusi strateegilises sihtrühmas nõutavate tooteliikide ja teenuste vahel ning turgu tervikuna;

3) konkurendid võivad leida fookusstrateegia valinud ettevõtte poolt teenindatava sihtrühma sihtrühmad ja olla edukad uues ettevõtmises.

Paljud äripraktikud peavad Porteri teooriaid liiga üldisteks, et neid reaalse elu olukordade selgitamiseks kasutada. Sellegipoolest pole kahtlust, et seos tarbija kvaliteedi hindamise ja hinna vahel on keskne küsimus. See kajastub Porteri esitatud üldstrateegiate kontseptsioonis.

Michael Porter määratleb ettevõtete jaoks kolm peamist konkurentsistrateegiat:

1. Absoluutne kulude juhtimine

2. Eristamine

3. Keskendumine

Mõnel juhul, ehkki harvadel juhtudel, võib ettevõte edukalt rakendada mitut lähenemisviisi.

Odava juhtimisstrateegia eesmärk on saavutada tootmine madalaimate tootmiskuludega. Konkurentsieelis on siin ilmne - madalad kulud võrreldes konkurentidega võimaldavad ettevõttel dikteerida turuhinna alumist piiri ja selle tulemusel suurendada oma turuosa. See pakub ettevõttele mitte ainult suuremat vastupidavust tööstuse konkurentide suhtes, vaid ka suuremaid võimalusi seista vastu väliste ettevõtete ja asendustoodete turulepääsule. Seda tüüpi strateegia rakendamine on efektiivne, kui tööstusele on iseloomulik toodete kõrge tase ja tööstuse nõudlus on hinnamuutuste suhtes tundlik.

Firmast võib saada hinnaliider ainult siis, kui a) pakub paremat kulude juhtimist (kontroll tootmistegurite üle) ja b) suudab muuta kuluahelaid nende vähendamise suunas. Esimene on saavutatav tootmise intensiivistamise kaudu tehnoloogia arendamise, seadmete ajakohastamise ja tootmiskogemuste jaotamise kaudu osakondade vahel ning suurendades mastaabisäästu, suurendades turuosa ja vähendades toodete eristamist. Teist saab saavutada, vähendades tootmiskulusid, lihtsustades tooteid, kasutades erinevat tehnoloogiat, odavamaid materjale ja kallite protsesside automatiseerimist, samuti vähendades tehingukulusid, kasutades uusi toodete reklaamimise meetodeid, viies tootmise majanduslikult soodsatesse piirkondadesse (tooraineallikate lähedus) ja ostjad, madalad maksud) ja vertikaalse integratsiooni süvendamine nii tarnijate kui ka turustuskanalite poole.

Samal ajal muudab ettevõtte keskendumine kulude vähendamisele haavatavaks nõudluse muutuste suhtes. Tehnoloogiliste läbimurrete (uut tüüpi toote loomine) ja tarbijate eelistuste muutumise korral võib ettevõte madalale hinnale vaatamata kaotada kogu nõudluse. Lisaks on odava juhtimisstrateegia puuduseks see, et konkurendid saavad seda hõlpsalt jäljendada, vähendades selle pikaajalist potentsiaali, mis piirab strateegia väärtust ettevõttele.

Kulude juhtimine paneb ettevõttele mitmeid kohustusi, mida ta peab oma positsiooni säilitamiseks täitma: reinvesteerige tänapäevastesse seadmetesse, kirjutage vananenud varad halastamatult maha, vältige tootmise spetsialiseerumise laienemist ja jälgige tehnoloogilisi täiustusi. „Kulupõhise juhtimise saavutamiseks tuleb ennetavalt ehitada üles tootmisvõimsused majanduslikult efektiivsel skaalal, agressiivselt juhtida kulude kokkuhoidu kogemuste kaudu, range kontroll tootmise ja üldkulude üle, vältida väikseid klienditehinguid, minimeerida kulusid sellistes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, teenindus , müügisüsteem, reklaam jne Kõik see nõuab juhtkonna poolt tohutut tähelepanu kulude kontrollile. Konkurentidega võrreldes madalamad kulud on kogu strateegia teema, ehkki ei saa eirata ei toote ega teenuse kvaliteeti, vaid ka muid valdkondi, “kirjutab Porter.

Madala hinnaga positsioon kaitseb ettevõtet konkurentide eest, kuna see tase tähendab, et see on võimeline teenima kasumit tingimustes, kus konkurendid on selle võime juba kaotanud. Madala hinnaga positsioon kaitseb ettevõtet võimsate ostjate eest, kuna viimased saavad oma jõudu kasutada vaid selleks, et viia hinnad madalamate konkurentide tasemele. Madalad kulud kaitsevad võimsate tarnijate eest, pakkudes ettevõttele suuremat paindlikkust sisendite maksumuse kasvades. Madala kokkuhoiu või kulueeliste tõttu seavad odavate positsioonide juhid ka kõrged turule sisenemise tõkked. Lõpuks kipub madala hinnaga positsioon looma ettevõttele konkurentidega võrreldes soodsamaid tingimusi asendajate osas. Seega kaitseb madala hinnaga positsioon ettevõtet kõigi viie konkureeriva jõu eest.

Odava strateegia on eriti oluline järgmistel juhtudel:

· Hinnakonkurents on eriti tugev müüjate vahel;

· Tööstuses toodetud toode on standardne;

· Hinnaerinevused ostja jaoks on märkimisväärsed;

· Enamik ostjaid kasutab toodet samal viisil;

· Ostjate kulud ühelt tootelt teisele üleminekuks on madalad;

· On palju ostjaid, kellel on hindade alandamiseks tugev jõud.

Madalate kuludega strateegiariskid: tehnoloogilised muudatused, mis kahjustavad varasemaid investeeringuid või kogemusi; tööstuse uustulnukate või järgijate võime kulusid vähendada, kopeerides kogemusi või investeerides uusimasse seadmesse; ettevõtte võimetus reageerida vajalikele toote- või turumuutustele suurenenud mure tõttu kulude pärast; kulude inflatsioon, mis vähendab ettevõtte võimet säilitada piisavaid hinnaerinevusi, et tasakaalustada brändide prestiiži või konkurentide muid eristavaid eeliseid.

Üldised nõuded ressurssidele, kvalifikatsioonile ja tootmise korraldusele odava strateegia rakendamisel:

· Reaalsed investeeringud ja juurdepääs kapitalile;

· Protsesside tehnoloogilise arengu oskused;

· Tööprotsesside põhjalik järelevalve ja kontroll;

· Toodete kavandamine tootmise hõlbustamiseks;

· Odavate jaotus- ja müügisüsteem;

· Range kontroll kulude taseme üle;

· Sagedased ja üksikasjalikud auditi aruanded;

· Selge organisatsiooniline struktuur ja vastutus;

· Selgetel kvantitatiivsetel näitajatel põhinevad stiimulid.

Teine põhistrateegia on strateegia ettevõtte pakutud toote või teenuse eristamiseks, see tähendab toote või teenuse loomiseks, mida tajutakse kogu tööstuses ainulaadsena. Eristamine võib toimuda mitmel viisil: disaini või kaubamärgi maine, tehnoloogia, funktsionaalsuse, teenuse, teeninduse, edasimüüjate võrgustiku või muude parameetrite järgi. Ideaalis eristab ettevõte ennast mitmel viisil. Diferentseerimise strateegia on seotud tootele spetsiifiliste omaduste andmisega, mis tagab ettevõttele tarbijate lojaalsuse oma toodetele.

Diferentseerimisstrateegia, kui see on edukalt rakendatud, on tõhus vahend kasumi saavutamisel üle keskmise, kuna see loob tugeva positsiooni viie konkurentsijõu suhtes, ehkki erinevalt kulude juhtimise strateegiast. Diferentseerimine kaitseb konkurentsi eest, kuna see suurendab lojaalsust brändile ja vähendab toodete hinnatundlikkust. See toob kaasa puhaskasumi suurenemise, mis vähendab kuluprobleemi tõsidust. Kliendilojaalsus ja konkurentide vajadus ületada toote ainulaadsus loovad tõkke turule sisenemiseks. Diferentseerimine annab suurema kasumi, et seista vastu tarnijate võimule, ning võimaldab ka ostjate võimu modereerida, kuna viimased jäävad ilma võrreldavatest alternatiividest ja on seetõttu hindade suhtes vähem tundlikud. Lõpuks on ettevõttel, kes on eristanud ja teeninud kliendilojaalsuse, asendajate suhtes soodsam positsioon kui konkurentidel.

Diferentseerimise strateegia kasutamine on efektiivne, kui tarbija hindab kõrgelt toote eripäraseid omadusi ja selle kasutamiseks on erinevaid viise ning toote enda eristamisel on palju aspekte. Seda on võimalik saavutada tehnilise tipptaseme, kvaliteedi, teenuste osutamise, lisandväärtusega raha (müük krediidi alusel) alusel. Kõige atraktiivsemaks eristuseks on see, et jäljendada on keeruline või kallis.

Diferentseerimise strateegia väljatöötamise peamine ülesanne on tagada tarbijate toote kasutamisega seotud kogukulude vähenemine, mis saavutatakse mugavuse ja kasutusmugavuse suurendamise ning klientide rahulolu ulatuse laiendamise kaudu. Selleks peab ettevõte keskenduma tarbija jaoks väärtuse allikate väljaselgitamisele, toote omaduste pakkumisele, mis suurendavad tarbijate rahulolu, ja pakkuma tuge toote tarbimise protsessis. Kõik see on seotud ulatusliku teadus- ja arendustegevuse ning aktiivse turundustegevusega. Kuna diferentseerimisstrateegia edu sõltub sellest, kuidas tarbija tajub toote väärtust, on diferentseerimise riskid järgmised:

• diferentseeriva ettevõtte ja odavate firmade kulude erinevus, mis võib muutuda liiga suureks, et säilitada ostjate lojaalsus, kes eelistavad kokkuhoidu toote või teenuse erandlikele omadustele;

· Tarbijakogemuse kuhjumisel võib diferentseerumisteguri tähtsus keerukamate ostjate jaoks väheneda;

· Kopeerimine vähendab eristumist, mis toimub tavaliselt tööstuse vananemisprotsessis.

Üldised nõuded ressurssidele, kvalifikatsioonile ja tootmise korraldusele diferentseerimise strateegia rakendamisel:

· Võimalused meelitada kõrgelt kvalifitseeritud tööjõudu, teadlasi ja loomeinimesi;

· Toodete kujundamine;

· Loomingulised oskused;

· Turunduse ja alusuuringute suur potentsiaal;

· Toote maine või ettevõtte tehnoloogilise juhtpositsiooni kõrge maine;

· Märkimisväärne kogemus tööstuses või ainulaadne kombinatsioon teistes tööstusharudes omandatud oskustest;

· Tihe koostöö müügikanalitega;

· Teadus- ja arendustegevuse, tootedisaini ja turunduse tihe funktsionaalne koordineerimine;

· Subjektiivsed hinnangud ja stiimulid kvantitatiivsete näitajate asemel.

Fookus ehk koondumine on teatud tüüpi strateegia, milles ettevõte keskendub oma jõupingutustes konkreetsele ostjate rühmale, tootetüübile või turu geograafilisele segmendile. Tegevuse spetsialiseerumisel tekkinud ettevõtte konkurentsieelis võib olla seotud nii madalamate kulude kui ka toodete ainulaadsusega. Isegi kui keskendumisstrateegia ei põhjusta madalaid kulusid ega diferentseerumist kogu turu seisukohast, võib see kitsama sihtturu piirkonnas saavutada ühe neist kahest või mõlemast positsioonist. Kui aga odavate või diferentseerimise strateegia eesmärgid kehtivad kogu tööstusele, tähendab fookusstrateegia keskendumist kitsamale eesmärgile, mis mõjutab ettevõtte kõigi funktsionaalsete valdkondade tegevust.

Selle strateegia eelised on tingitud klientide lojaalsusest, mis korvab mastaabisäästu mõju. Firma saab sellist strateegiat rakendada, kui ta suudab niši tõhusalt teenindada ja niši enda suurus on piisavalt väike, et mitte meelitada suuri ettevõtteid.

Teravustamine on soovitatav, kui:

· Segment on liiga suur, et olla atraktiivne;

· Segmendil on hea kasvupotentsiaal;

· Segment pole enamiku konkurentide edukuse jaoks kriitiline;

· Keskendumisstrateegiat kasutaval ettevõttel on segmendis edukaks töötamiseks piisavalt oskusi ja ressursse;

· Ettevõte saab kaitsta konkurentide vaidlustamise eest oma klientide hea tahte kaudu oma silmapaistva võime eest teenindada segment kliente. Keskendunud strateegiaga seotud riskid: on võimalus, et konkurendid leiavad võimaluse läheneda ettevõtte tegevusele kitsas sihtrühmas; sihtturusegmendi tarbijate nõudmised ja eelistused levivad järk-järgult kogu turule;

· Segment võib muutuda nii ligitõmbavaks, et see äratab paljude konkurentide huvi.

Keskendumisega on seotud järgmised riskid:

* Laias strateegilises plaanis tegutsevate konkurentide ja keskendumisstrateegiat rakendava ettevõtte kulude erinevuste suurenemine viib viimase kulude eelise kaotamiseni kitsa sihtturu teenindamisel või keskendumisega saavutatud diferentseerimise neutraliseerimisel;

* toodete ja teenuste nõudluse erinevuste vähendamine sihtturul ja toodete või teenuste vahel tööstuses tervikuna;

* olukord, kus konkurendid leiavad strateegilisel sihtturul kitsamad turusegmendid ja ületavad sellega keskendumisstrateegiat teostava ettevõtte eelise.

Keskendumisstrateegias kehtivad ressurssidele, kvalifikatsioonile ja tootmise korraldusele esitatavad üldnõuded on eespool nimetatud tingimuste ja meetmete kombinatsioon kulude eristamise ja juhtimise strateegiate jaoks, mis on suunatud konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamiseks.