Kaasaegsed ettevõtted tegutsevad üha ebakindlamates ja aeg-ajalt isegi murettekitavates tingimustes – tõeliselt ootamatuid nähtusi on viimastel aastatel tekkinud pidevalt ja väga kiiresti. Toodete eluiga lüheneb, tehnoloogia muutub, ühiskond muutub, staatilisus ja püsivus üllatavad pigem. Konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted muutustele kiiresti reageerima, kliente paremini teenindama ja tehnoloogiliselt arenenumana ning muudatusi tegema sagedamini (ja sageli radikaalsemalt) kui kunagi varem. Stabiilsust tõlgendatakse üha enam ettevõtte „seisumise“ seisundina, mitte tugevuse ja usaldusväärsusena. Pidevad muutused muudavad ettevõtete ja juhtide jaoks keeruliseks jooksvate sündmustega kursis olemise, tuleviku täpse määratlemise ja kindla tegevussuuna hoidmise. Pealegi on muutuste tempo pidevalt kiirenev ning just väliskeskkonna sündmuste tempo ja ettearvamatus dikteerivad vajaduse ettevõttes kiirete muutuste järele, mis vastavad keskkonna muutuste sügavusele ja kiirusele.

Siin on mõned muutuste kiirendamise peamised tegurid:

• Nõudlikumate klientide tekkimine – tihe konkurents enamikus valdkondades tähendab, et kliendid saavad paremat teenindust, paremat kvaliteeti ning laiemat toote- ja teenustevalikut. Konkurentsis püsimiseks peab organisatsioon pakkuma suurepärast teenust, kvaliteeti ning suutma luua uusi turge või neile tungida.
• Globaliseerumine – konkurents toimub kogu maailmas; Kaubad ja teenused liiguvad maailmas vabalt ning tarneallikad on märkimisväärselt laienenud.
• Tehnoloogia – infotehnoloogial on suur mõju sellele, kuidas kaupu ja teenuseid toodetakse, kuidas ettevõtteid juhitakse ning kuidas kaupu ja teenuseid turgudele tarnitakse. Paljudes tööstusharudes muudab Internet turundust. Ka muudel mitteinfotehnoloogiatel on toodetele ja turgudele sügav mõju.
• Ettevõtete vastutus – iga ettevõte on nüüd erinevate vastutusliikide keskmes, ta ei vastuta ainult seaduse, omanike ja klientide ees, tema kohustused on nüüd palju laiemad. Huvigrupid, kutse-eetika, poliitilised ja majanduslikud tegurid, tööstuse normid ja tööstuse maine mõjutavad kõik ettevõtete käitumist ja nende manööverdamisvabadust.
• Personal – esiteks on muutunud organisatsiooni vastutus oma töötajate ees. Kuna inimesed muutuvad üha enam ettevõtte teenuste ja klientidele lisandväärtuse eristajateks, on vajadus töötajaid meelitada, hoida ja ergutada.

Seega nõuavad organisatsioonide tegutsemistingimused kiiret reageerimist, mille puudumisel organisatsioon ise sageli sureb. Näiteks 1990. aastate alguses eksisteerinud sajast suurimast ettevõttest oli kümnendi lõpuks alles vaid kuusteist. Samal perioodil säilitas Fortune Magazine'i andmetel oma koha viiesaja suurima ettevõtte edetabelis vaid kakskümmend üheksa ettevõtet. Sellised dramaatilised muutused ettevõtete ellujäämises ja efektiivsuses on mõistetavad, kui võtta arvesse kõrgelt arenenud maailma nihkumist tööstusajastu majandusest infoajastu majandusse. Viimase kahe aastakümne organisatsiooniliste muutuste levinumad tõukejõud on olnud täielik kvaliteedijuhtimine (TQM), ühinemised ja ülevõtmised, ümberkujundamine, ettevõttekultuuri muutused ja infotehnoloogia mõju.

Tuleb märkida, et enamik muudatusi ei viinud soovitud tulemuseni isegi enamiku kavandatud organisatsiooniliste muudatuste õigeaegse elluviimise korral. McKinsey leidis kolmekümne kvaliteetse programmi uuringus, et kaks kolmandikku neist katkestati, ebaõnnestusid või ebaõnnestusid. Ümberkujundamisprogrammide uuring näitas, et 85% ettevõtetest saavutas oma jõupingutustega vähe või ei saavutanud üldse midagi. Seetõttu on oluline mõista, mis on "organisatsiooniline muutus" ja teada, kuidas sellele vastu seista.

Seetõttu olid selle töö eesmärgid:

1. Teadmiste süstematiseerimine muutuste vajaduse, muutuste tüüpide ja muutustele vastupanu ületamise viiside kindlakstegemiseks.

2. Konkreetsete olukordade analüüs muudatuste elluviimisel 2 ettevõtte näitel.

Muutuste tüübid organisatsioonides

Peab ütlema, et muudatuste kavandamisel tuleks arvestada, millises arengujärgus organisatsioon on (moodumine, intensiivne kasv, stabiliseerumine või langus), milline väärtussüsteem selles valitseb, milline on ettevõtte organisatsioonikultuur jne. . Organisatsioonis, nagu ka keerulises organismis, põimuvad ja eksisteerivad koos indiviidi ja rühmade huvid, stiimulid ja piirangud, jäik tehnoloogia ja innovatsioon, tingimusteta distsipliin ja vaba loovus, regulatiivsed nõuded ja mitteformaalsed algatused. Organisatsioonidel on oma kuvand, oma kultuur, oma traditsioonid ja maine. Nad arenevad enesekindlalt, kui neil on kindel strateegia, kasutavad ressursse tõhusalt ja teavad, kuidas kohaneda, kui nad enam valitud eesmärke ei täida. Edukaid ettevõtteid, kes suudavad säilitada kasumlikkust ja käivet, iseloomustab mitmete selgelt määratletud tingimuste täitmine. Ühte neist tingimustest võib nimetada ettevõttesiseseks väärtussüsteemiks. Hetkel on olemas neli peamist väärtussüsteemide tüüpi, mis vastavad organisatsiooni erinevatele arengutsüklitele. “Tusovka” ettevõtte arengutsüklit iseloomustab inimestevahelise suhtluse väärtus; "mehhaniseerimise" tsükkel – tellimise väärtus, sisemine organiseeritus; "siseettevõtluse" tsükkel – iga töötaja maksimaalse osalemise väärtus ettevõtlusprotsessis; tsükkel “kvaliteedijuhtimine” – kvaliteedi universaalne väärtus.

Äärmiselt oluline on enne muudatuste tegemist määrata kindlaks ettevõtte arenguetapp. Näiteks stabiliseerimisetapis peaks ettevõte hakkama otsima uusi võimalusi edasiseks arenguks. Kui uusi arenguteid (tooted, teenused, tarbijad) ei leita ja uuendusi kasutusele ei võeta, järgneb loomulikult kriis, mis võib lõppeda kas ettevõtte surmaga või üleminekuga uude arenguetappi. Kui arengutsüklite muutmisel muutub oluliseks organisatsioonikultuuri ja väärtussüsteemide muutmine, siis muutuvate arenguetappide puhul räägime pigem struktuurimuudatuste ja strateegiamuutuste vajadusest.

Kõik organisatsiooni elemendid moodustavad ühtse terviku ja muutus ühes neist (strateegia, tehnoloogia, struktuur, juhtimishierarhia, personal) toob kaasa muutusi teistes ja põhjustab seetõttu muutusi kogu organisatsioonis.

Ettevõtte pikaajaline ellujäämine põhineb tema strateegia kvaliteedil – visioonil, kus ettevõte teatud ajahetkel tulevikus olla tahaks. Ükskõik millise muudatusprogrammi ettevõte valib – ümberkorraldused, täielik kvaliteedijuhtimine või ettevõttekultuuri muutmine – peame meeles pidama ettevõtte strateegiat – organisatsiooni peamist arenguteed konkreetsel ajaperioodil. Iga organisatsioonilise muudatuse eesmärk on lõpuks organisatsiooni strateegia parem elluviimine. Üheskoos loovad organisatsiooni elemendid organisatsioonikultuuri – töötajate ühised tõekspidamised organisatsioonis valitsevate väärtuste kohta. Organisatsioonikultuur kattub harva organisatsiooni ametlike avaldustega, kultuur on vaadeldava käitumise üldistus, mil määral organisatsiooni käitumine kattub selle deklaratsioonidega, sama palju on õnne. Kui sõnade ja ideaalide vahel on tühimik, täidab selle tavaliselt töötajate küünilisus, mis sööbib oluliselt kultuuri ja takistab muutusi. Tõsi, mõned organisatsioonid on välja töötanud kultuurid, mis on muutustele vastuvõtlikumad ja tundmatu pärast vähem mures. Selliste organisatsioonide ajalugu iseloomustavad üsna edukad ja sagedased muutused. Asjaolu, et organisatsioon suudab muudatusi teha ja on tõestanud, et suudab seda teha, annab kindlustunde muudatuste tegemiseks kiiremini, mis kiirendab elluviimist. Ütlematagi selge, et see on äärmiselt väärtuslik eelis, mis muudab organisatsiooni konkurentsivõimelisemaks ja aitab kaasa kasumi kasvule.

Kaasaegne organisatsiooniteooria kirjeldab 4 peamist organisatsioonilist muudatust, mis ühel või teisel määral mõjutavad organisatsiooni kõiki struktuurielemente.

1. Tehnoloogilised muutused. Nende lõppeesmärk on kaupade või teenuste tootmise efektiivsuse tõstmine ning neid seostatakse enamasti organisatsiooni peamise tootmisfunktsiooni elluviimisega. Kaasaegsetes organisatsioonides puudutavad need muudatused ka juhtimis- ja teenindustehnoloogiaid, sealhulgas ümberkujundamist ja täielikku kvaliteedijuhtimist, uusi side- ja infotehnoloogiaid.

2. Tootemuudatused. Muudatused, mida organisatsioon oma tootesarjades või teenustes teeb, on peamiselt tingitud muutustest tarbijate vajadustes ja eelistustes.

3. Struktuurimuutused. Need on organisatsiooni eesmärkide, hierarhia, protseduuride ja struktuuridega seotud muudatused. Struktuurimuutuste levinumad suundumused: üleminek mehhaaniliselt adaptiivsetele struktuuridele, hierarhia lamendamine, juhtimise detsentraliseerimine, muutused tasustamissüsteemis, uute reeglite kehtestamine jne.

4. Kultuurimuutus (kõige aeglasem muutus). On täheldatud, et organisatsiooni täiustamine sõltub kultuurilistest muutustest – kui väärtused, orientatsioonid, normid, ideed, definitsioonid ja eesmärgid jäävad muutumatuks – isegi kui protseduurid ja strateegiad muutuvad – pöörduvad organisatsioonid kiiresti tagasi status quo juurde. Ilma uute fundamentaalsete eesmärkide, väärtuste ja ootusteta nii organisatsioonidele kui üksikisikutele osutuvad muud meetmed pealiskaudseteks ja lühiajalisteks.

Muutustele vastupanu ületamine

Organisatsioonimuutuste teooriaid on väga erinevaid. Loetleme mõned neist: K. Lewini kolmeastmeline lähenemine, Bullocki ja Batteni planeeritud muutuste teooria, Kotteri kaheksa sammu muutuste teooria, Beckhardi ja Harrise muutuste valem, Nadleari ja Tushmani joondusmudel, William Bridgersi üleminekujuhtimise teooria, Carnali muudatuste juhtimise mudel, süsteemimudel Senge, Stacey ja Shaw keerukate reageerimisprotsesside mudel jne. Kui pöörduda praktika poole, siis reaalsetes muutustes on juhil määrav roll. Organisatsiooniliste muudatuste õnnestumine või ebaõnnestumine sõltub ettevõtte juhtimistasemest ja juhi isiksusest. Iga konkreetse ettevõtte jaoks vajaliku lähenemise valimine ja muudatuste asjatundlik elluviimine on juhi ülesanne. Kuid hoolimata sellest, kui hästi lähenemine on valitud, ükskõik kui karismaatiline juht või muutuste agent on, seisab ta silmitsi muutustele vastupanu probleemiga ja peab suutma ületada töötajate vastupanu.

Muutuste vastupanu all mõistetakse töötajate mis tahes tegevust või tegevusetust, mille eesmärk on olla vastu organisatsioonis muudatuste elluviimisele ja neid diskrediteerida. Vastupanu kandjad on töötajad, kes kardavad mitte niivõrd muutusi endid, kuivõrd muutumist. Seetõttu püüavad nad muutusi ära hoida, et mitte sattuda uude, neile täiesti arusaamatu struktuuri, milles nad peavad tegema paljusid asju teisiti, kui nad on harjunud. Igasuguste uuenduste juurutamisel ettevõtte töösse peavad juhid olema valmis selleks, et neid ei aktsepteerita suurem või väiksem osa töötajatest. Muutused põhjustavad alati organisatsiooni liikmetes vastupanu, mille tulemuseks on viivitusi selle protsessi alguses, viivitusi eesmärkide saavutamisel või isegi nende täielikku ebaõnnestumist.

Vastupanu ei ole lihtne ära tunda, kuna see on üles ehitatud nii, et ühelt poolt on selle kandjatel usaldusväärne uuenduste eest kaitstud ja teiselt poolt oma positsiooni haavamatus. Vastupanu vormid võivad olla erinevad: otsesest keeldumisest (ühel või teisel ettekäändel) uuenduses osalemisest kuni tegevuse imiteerimiseni, demonstreerides samal ajal, et uuendus ei anna positiivseid tulemusi.

Innovatsiooni rakendamise etapis võib vastupanu esineda järgmistes vormides:

• "Tükkide kaupa rakendamine". Sel juhul meisterdatakse etappide varjus vaid mõnda elementi.
• "Igavene eksperiment" Kui enne laialdast kasutuselevõttu viiakse läbi uuenduse eksperimentaalse testimise etapp, võib see etapp jätkuda ka pärast uuenduse teostatavuse tõestamist.
• "Aruandev rakendamine". See seisneb lahknevuses innovatsiooni tegeliku arengutaseme ja aruande jaoks esitatud taseme vahel. Moonutuse astet võib olla raske tuvastada.
• "Paralleelne rakendamine". Tekib siis, kui uus eksisteerib koos vanaga, kuigi see peaks "eelkäija" välja tõrjuma.

Tavaliselt võib transformatsioonile vastupanuvõime põhjused jagada mitmeks rühmaks:

• Võimaliku sissetuleku või selle allika kaotamisega seotud majanduslikud põhjused, hirm töötuks jäämise ees, tööaja lühendamine, töö intensiivistamine, hüvitiste äravõtmine jne. Majanduslikku kahju võib põhjustada ka kõrge aja- ja rahakulu. muudatused ise läbi viia.
• Organisatsioonilised põhjused. Siinkohal võib mainida soovimatust muuta olemasolevat suhete süsteemi, rikkuda olemasolevat jõudude tasakaalu, hirmu tulevase karjääri ees, mitteametliku organisatsiooni saatust.
• Isiklikud põhjused on seotud peamiselt inimeste psühholoogiliste omadustega. Siin saab rääkida harjumuse jõust, inertsist, hirmust uue ees. Muutuste käigus tekib paratamatult oht oma positsioonile, isiklikule võimule, staatusele, positsioonile ettevõttes ning lugupidamisele juhtkonna ja kolleegide silmis. Lõpuks võib isiklik vastupanu põhineda oma ebakompetentsuse teadvustamisel, ebakindlusel oma tugevuste vastu, võimel hallata uusi tegevusi, soovimatust ületada raskusi, võtta lisakohustusi jne.
• Sotsiaalpoliitilised põhjused ei ole iseloomulikud mitte ainult organisatsiooni üksikutele liikmetele ja nende rühmadele, vaid ka kogu meeskonnale tervikuna. Siin võib nimetada selliseid tegureid nagu inimeste vähene veendumus muutuste vajalikkuses, mis on suuresti tingitud ebapiisavast teadlikkusest oma eesmärkidest, meetoditest, oodatavast kasust ja võimalikest kahjudest.
• Muutuste lugu. Kui organisatsioon on juba läbi elanud ebaõnnestunud muudatusi, seisavad töötajad tulevastele muudatustele vastu.

Kui juhid kogevad uuendusele vastupanu, peavad nad esmalt aru saama, mis seda põhjustab ja milliseid tingimusi on vaja luua või milliseid tegevusi teha, et muudatus edukalt ellu viia. Vastupanu ületamise meetoditel on suur mõju sellele, mil määral õnnestub juhtkonnal vastupanu muutustele kõrvaldada. Nende meetodite komplekt on erinev - pehmest (töötajatele kaudne mõjutamine) kõvani (sund). Muutuste vastupanu ületamiseks kasutatavad meetodid sõltuvad juhtimisstiilist, ettevõtte kultuurist, muutuste sügavusest ja juhi üldisest lähenemisest muutustele.

Muudatusprotsessi hõlbustavate sekkumiste tüübid on näha tabelis. 1.

Tabel 1

Muutuste sekkumiste tüübid

Juhi oluline ülesanne muutustele vastupanu ületamisel on töötajatele uue käitumise õpetamine. Lõppkokkuvõttes sõltub organisatsiooniline muutus sellest, et organisatsioonis töötavad inimesed muudavad oma käitumist. Nii keerulises süsteemis nagu organisatsioon hõlmab see ka paljude inimeste kooskõlastatud tegevust. Käitumise muutus on uue uskumuste süsteemi tulemus ja see ise näitab kahtlejatele uue käitumise elujõulisust.

Transformatsiooniliste muutuste ilmnemisel on kaks tingimust: ellujäämisärevus peab olema suurem kui õpiärevus, õpiärevus peab pigem vähendama kui suurendama ellujäämisärevust. Selle asemel, et püüda suurendada ellujäämisärevuse tunnet, on parem vähendada individuaalset õppimisärevust.

Seda saab teha mitmete tahtlike sekkumiste kaudu: mõjuva tulevikupildi loomine; ametlik koolitus; mentori või treeneri kaasamine; mitteametlik meeskonnakoolitus; praktika, koolitus, tagasiside; tugirühmad; süsteemi järjepidevus; jäljendamine ja tuvastamine. Mida suurem on kaasatud vahendite valik, eelkõige teavitamise, konsulteerimise, kaasamise ja koolituse osas, seda suurem on tõenäosus, et muutused õnnestuvad.

Informeerimine ja konsultatsioon - hõlmab ideede ja tegevuste avatud arutelu, võimaldades meeskonnaliikmetel veenduda muutuste vajalikkuses enne nende elluviimist, läbi viia spetsiaalseid koolitusi, teavitada muutuste etappidest ja edusammudest muutuste vallas. See võib hõlmata individuaalseid vestlusi, grupiga rääkimist, arutelusid, teabe postitamist sisevõrku või ettevõtte ajalehte. Eduka suhtluse vajalik tingimus on töötajate tagasiside - info ilma tagasisideta on juhitamatu, võimalik on teabe ebaadekvaatne tõlgendamine ja selle tahtlik moonutamine (kuulujutud). Puudused – võib sellesse protsessi nõuda palju aega, suure hulga inimeste kaasamist ja eelarvet.

Osalemine ja kaasamine - organisatsiooni töötajad peavad olema aktiivselt kaasatud muudatuste kavandamisse ja elluviimisse, mis annab neile võimaluse vabalt väljendada oma suhtumist kavandatavatesse muudatustesse ning paremini ette kujutada muudatuste tagajärgi. Siin on oluline ka töötajate tagasiside ja muudatusmeeskonna pühendumus töötajatega dialoogile. Puudused - see võib võtta palju aega ja ebapiisava organiseerituse ja juhtide ebapiisava professionaalsuse korral aeglustab see muutusi oluliselt.

Abi ja toetus – töötajad vajavad sageli juhendamist, et aidata neil muutustega kaasnevast hirmust ja ärevusest üle saada. Juht või muudatusmeeskonna liikmed saavad pakkuda emotsionaalset tuge, kuulates tähelepanelikult pingeid kogevaid töötajaid. Samuti võib tekkida vajadus täiendava koolituse järele, et täiendada personali uute nõudmistega toimetulemiseks. Puudused - see võtab palju aega, nõuab koolituseks ressursse, juhi tegevuse või koolituse tagasitulek võib ajaliselt edasi lükata.

Läbirääkimised ja kokkulepped - uuenduse heakskiidu tagamiseks korraldatakse arvamuste vahetus ja jõutakse kompromissile. Võimalike kahjude hüvitamiseks töötajatele, kelle huve uuendus mõjutab, võib kasutada materiaalseid või muid stiimuleid. See on väga oluline siis, kui keegi või grupp muudatuste tegemisel (vähendamine, vastutusalade muutmine, vastutuse muutmine jne) selgelt kaotab. Puudused - võib nõuda suuri kulutusi lahkumishüvitisteks ja muude lepingute alusel makstavateks väljamakseteks, võib oluliselt mõjutada organisatsiooni jäävaid töötajaid, kui kompromiss ei ole täielikult saavutatud või vähendamise ulatus on suur.

Koostöö hõlmab uuenduste juurutamist ja rakendamist puudutavate otsuste tegemisel juhtiva rolli andmist inimesele, kes võib muutustele vastu seista. Seda kasutatakse juhul, kui muud meetodid on seotud suurte kuludega või ei ole üldse teostatavad. Puudused – võib tekitada probleeme, kui kaasatud isikud on teadlikud, miks seda tehakse, neil on volitused muudatuste tegemise otsust mõjutada ja muudatusmeeskond ei kontrolli neid.

Kuna enamikul organisatsioonidel on mitu “jõukeskust”, mis asuvad juhtimishierarhia eri tasanditel ja erinevate huvidega, siis on vastupanu aste, suund ja aktiivsus organisatsiooni erinevates osades erinev. Juhid peavad arvestama, et mõned organisatsiooni osad on vähem altid muutustele. Samuti on oluline mõista, et muudatusprojekti alguses osalevad selles enamasti vaid eri tasandi juhid. Kui nad olid juba tegelenud muutuste esimeste isiklike ja organisatsiooniliste probleemidega (läbinud esimese etapi), olid nende alluvad just aru saanud, et muutused toimuvad. Selline mahajäämus muutuste teadvustamises ja aktsepteerimises tekitab juhtide jaoks lisaprobleemi, sest enamasti oodatakse neilt tulemusi juba siis, kui nad pole valmis neid pakkuma. Saate esialgu muudatusi planeerides lisada muudatuste ajakavasse viivitushetke ja olla valmis probleemideks.

Meie kogemus muutustega paljastab veel ühe olulise muutuse aspekti. Ükski muutus organisatsioonis ei ole edukas, kui tippjuhid ja juhid ei demonstreeri uusi käitumismustreid. Organisatsiooni töötajad, ka need, kes muutusi alguses positiivselt tajusid, ootavad endiselt kinnitust juhtide käitumise muutuste õigsuse kohta. Kui juhtide igapäevane tegevus erineb programmis deklareeritud muudatustest, siis muudatused ebaõnnestuvad.

J. Kotter, üks tunnustatud muutuste meistreid, usub, et edukaks muutuseks pole vaja juhtimist, vaid tõelist juhtimist. Tema esimeste soovituste hulgas on, et muutuste eest vastutavad isikud sisendaksid teistesse muutuste vajaduse tunnet, luues vajaliku tõuke kultuuri muutmiseks või selle ümberkujundamiseks.

Pidev muutumine organisatsiooni tegevuse osana

Miks lõpevad enamik muudatusi osalise või täieliku ebaõnnestumisega? Meie hinnangul on see tingitud sellest, et ettevõtted ei ole muutusteks valmis. Enamik muutusi saavad organisatsioonis alguse siis, kui probleem hakkab mõjutama äritegevuse tulemuslikkust: turuosa vähenemine, oluliste ja suurte klientide kaotus, kasumi vähenemine jne. Kõigis neis tingimustes on muutused pealesunnitud, toimuvad kiiresti, karmides tingimustes ning on seotud suurte ohverdustega ja kõrge vastupanuga muutustele. Selleks, et ettevõte muutustest ei šokeeriks, peab ta olema nendeks valmis, nägema, millal on aeg midagi muuta, ning kiiresti reageerima vähimagi muutusele väliskeskkonnas. “Adaptiivseks” organisatsiooniks võib pidada organisatsiooni, mis viib edukalt ellu pidevaid muutusi, mis on vajalikud konkreetses keskkonnas ellujäämiseks. Ühest küljest peavad tal olema oskused ja oskused pidevalt parandada kaupade ja teenuste kvaliteeti, ettevõtte sisemisi protsesse ning tõsta ka klientide rahulolu. Teisest küljest peab see suutma reageerida väliskeskkonna muutustele ja tegema seda kiiresti. Juhid peavad suutma selliseid organisatsioone kavandada ja juhtida nii, et need oleksid mitmel tasandil pidevas muutumises. Me räägime organisatsioonidest, mis suudavad:

• tasakaalustada pidevalt toimuvaid muutusi ühel tasandil;
• toetada suuri ühekordseid muudatusi teisel tasandil ja kindlustada kiiresti oma positsioone.

Mõned teadlased peavad seda võimeks tasakaalustada evolutsiooni ja revolutsiooni. Teisisõnu, kaasaegsetes tingimustes peaks organisatsiooni reaktsioon muutustele olema järgmine: tal on vaja arendada võimet saavutada kahte tüüpi muutusi, millest üks on evolutsioon, s.t. nende tegemiste täiustamine ja teine ​​on revolutsioon, st. teha läbimurre, teha midagi, mida nad pole kunagi varem teinud. Edukad ettevõtted suudavad selgelt eristada revolutsioonilisi ja evolutsioonilisi muutusi – kasutada neid organisatsioonikeskkonnas ja jaotada täpselt nende rakendamiseks vajalikud erinevad ressursid.

Selliste organisatsioonide töö aluseks on meie arvates kahe süsteemi kombinatsioon: D. Nortoni ja R. Kaplani tasakaalustatud tulemuskaartide süsteem ning Kaizen süsteem. Nendel süsteemidel on muutustele lähenemises palju ühist, kuid on mitmeid erinevusi, mis muudavad nende süsteemide kombinatsiooni muudatuste jaoks edukaks – nii püsivateks kui ka ühekordseteks. Balanced Scorecard annab ettevõtetele mehhanismi väärtuse loomise strateegia väljatöötamiseks, mis põhineb neljal komponendil: rahandus, kliendid, sisemised äriprotsessid, õppimine ja kasv. See süsteem on kombinatsioon objektiivsetest, kergesti mõõdetavatest varasemate toimingute tulemustest ja tulevase kasvu subjektiivsetest, mõnevõrra meelevaldsetest parameetritest. Sellel lähenemisel me pikemalt ei peatu, vaid vaatleme organisatsiooni lähemalt Kaizeni – pideva täiustamise tagamise kontseptsiooni – vaatenurgast ning kuigi see puudutab kaupade ja teenuste kvaliteedi parandamist, ulatuvad täiustused tavaliselt sellest ulatusest palju kaugemale.

Kui lääne juhtkond soosib kiireid, radikaalseid ja uuenduslikke muutusi, siis Kaizeni kultuur keskendub pigem väikestele täiustustele, mis muutuvad pigem pidevaks kui osaks korduvast algatusest. Oluline on mõista, et Kaizen ei ole ühekordne algatus, vaid pidev organisatsioonikultuur, mis on aktiivselt keskendunud parendusprotsessidele ning paremate protseduuride ja meetodite otsimisele. See puudutab ka sisemiste süsteemide loomist, mis toetavad ja premeerivad järeleandmatut püüdlust isegi väikeste täiustuste poole. Kaizen püüab E. Demingi sõnadega “hirmu organisatsioonist välja ajada” inimesi ei karistata vigade ja halbade uudiste eest. Selline kultuur julgustab probleeme ja raskusi välja selgitama, et neid saaks lahendada. Kaizeni kultuur on ka õppimiskultuur, kus kõike, mida me teeme, mõõdetakse nii, et paranemist ja edusamme saaks tuvastada. See julgustab meeskondi (Kaizeni põhitegevusüksus) peatuma ja mõtisklema selle üle, kuidas nad koostööd teevad ja kuidas nende ootused täidetakse.

Kaizeni kultuur on iseõppiva organisatsiooni kultuur. Kui väikseid täiustusi nähakse mitte eesmärgina, vaid pideva praktikana, ei ole organisatsiooni inimestel mitte ainult lihtsam muutuda, vaid nad tulevad tööle muutusi oodates, nad on valmis neid looma ja vastutavad selle elluviimise eest. Kaizeni meetod ei sõltu sellest, kas Kaizen on organisatsioonis domineeriv kultuur ning seda saab kasutada iga meeskond, kes püüdleb probleemide lahendamise korrapärase ja analüütilise lähenemise poole. Kaizeni protsess hõlmab järgmisi samme:

• Probleemi tuvastamine.
• Praeguse olukorra mõistmine – alus, millelt kavatsete parandusi alustada.
• Probleemi algpõhjuse leidmine.
• Tegevuse kavandamine selle kõrvaldamiseks.
• Plaani elluviimine.
• Plaani tulemuse kinnitamine.
• Uue standardi seadmine muutuste konsolideerimiseks.
• Kaaluge järgmisi samme.

Organisatsioonis kaugeleulatuvate muutuste saavutamise eelduseks on ettevõtte tippjuhtkonna selge ja järjepidev pühendumus. Seda enam kehtib see siis, kui muutuste peamine eesmärk on luua organisatsioonis muutuste kultuur. Muutustele pühendumine tähendab ka seda, et organisatsioon suunab ressursse muutuste algatuste toetamiseks (koolitused, seminarid ja töötajate võimekuse arendamine, premeerimine eduka töö eest).

Kaizeni süsteemi tõhusaks toimimiseks peab valitsema täieliku usalduse, tiheda suhtluse ja sallivuse õhkkond. Esiteks on oluline säilitada vastuvõtlik ja positiivne suhtumine muutustesse, valmisolek neid vastu võtta. Põhimõtteliselt nõuab kaizen, mis nõuab inimeste arendamiseks ajainvesteeringut, kuid ei hõlma enamiku muude suurte muutuste algatuste suuri investeeringuid. Suur osa Kaizenist saavutatakse terve mõistuse tahtliku rakendamise ja meeskonna võimekuse arendamise kaudu töökeskkonna ja protsesside parendamiseks ning tootmise efektiivsuse tõstmiseks.

Toome välja Kaizeni põhipunktid:

• Muutused on pidevad, organisatsioon astub väikeste sammudega suure eesmärgi poole. Kuid muudatused võivad olla ka ühekordsed, kogu organisatsiooni hõlmavad.
• Iga divisjoni, grupi, meeskonna strateegia vastab ettevõtte strateegilisele suunale.
• Muutuste läbiviimiseks hierarhia kõigil tasanditel on vaja tuge ja ressursse.
• Pidev areng ja koolitus, sh enesetreening.
• Avatud, usalduslik ja aus ettevõttekultuur. Probleem ei ole tragöödia ega maine löök – see on võimalus paranemiseks.
• Töötajate lai teadlikkus.

Seega võimaldab Kaizen teil luua kohanemisvõimelise organisatsiooni, mis on võimeline nii pidevaks muutumiseks kui ka ühekordseteks muutuste algatusteks. Sellises kultuuris algatavad töötajad ise muutusi ja on nendeks valmis. Lisaks sellele, et see suudab pidevalt parandada kvaliteeti, teenust, protsesse ja klientide rahulolu, toetab see ka ühekordseid algatusi, et teha läbimurdeid tundmatutesse valdkondadesse.

Arvame, et tasakaalustatud tulemuskaardi ja Kaizeni kultuuri kombinatsioon on edukas. Selgete indikaatorite süsteem võimaldab juhil näha suuniseid plaanide elluviimiseks, jälgida töötajate tööd (mis on Lääne juhtimiskultuuris oluline) ja jälgida muutuste tulemusi konkreetsete näitajate näol. Kaizeni kultuur võimaldab pidevat muutust ja adekvaatset reageerimist ühekordsetele algatustele. See tähendab, et selgus, planeerimine, kontroll, saavutatu objektiivne hindamine on ühendatud paindlikkuse, avatusega uuele ja kaizeni pideva täiustamisega.

Praktilised näited muudatuste rakendamisest

Nagu praktika näitab, on kõige sagedasemad muudatused seotud tehnoloogia muutustega. Uute tehnoloogiate juurutamine organisatsioonide igapäevatöösse on muutunud pidevaks nähtuseks. Lisaks on ettevõtete soov protsesse ja protseduure optimeerida toonud kaasa uute integreeritud juhtimis- ja raamatupidamissüsteemide tekkimise. Keeruliste elektrooniliste haldussüsteemide üheks osaks on elektroonilised dokumendihaldussüsteemid.

Näide nr 1

Vaatleme elektroonilise dokumendihaldussüsteemi juurutamist ettevõttes nr 1. See kaubandus- ja tootmisettevõte on tarbekaupade turul üks liidreid. Uue süsteemi juurutamise otsuse tegemise ajal oli ettevõttes üle 1000 inimese, piirkondlikud töötajad olid esindatud enamikes Venemaa suuremates linnades ja Ukraina filiaalis. Ettevõtet iseloomustab kiire kasv. Ettevõte töötas välja ja juurutas erinevate äriprotsesside kooskõlastusprotseduure: eelarve kontroll, valdkondade aruandlus, lepingute kinnitamine, arvete kinnitamine jm. Kehtiva korra kohaselt nõudsid kõik kooskõlastused kirjalikku heakskiitu ja iga osakond pidas heakskiidetud taotluste üle oma arvestust. Kinnitamise protseduur võis mõnikord võtta allkirja oodates aega (näiteks juht, kelle allkirja kinnitamiseks nõuti, oli töölähetuses); Lisaks oli iga kinnituse jaoks vaja koostada "kinnitusleht" - see ei vähendanud aega, vaid suurendas paberite arvu.

Seda olukorda otsustati muuta – lühendada dokumentide kinnitamiseks kuluvat aega, muuta see Moskva ja piirkondade töötajate jaoks samaks ning vähendada paberimajandust. Pärast arutelu otsustati osta elektrooniline dokumendihaldussüsteem. Uue tehnoloogia juurutamise eesmärk on standardiseerida ja kiirendada tööd dokumentidega. Elektrooniline dokumendihaldussüsteem pidi mõjutama kõiki ettevõtte äriprotsesse. Süsteemiga pidi töötama kõik töötajad, sealhulgas piirkondlikud ja filiaalide töötajad. Süsteemi ostmise, paigaldamise ja juurutamise eest vastutavaks määrati infotehnoloogia osakond.

Personaliosakond oli ettevõtte juhtkonna otsusest teadlik. Personaliosakonna töötajad pidasid IT-osakonnaga läbirääkimisi, et leppida kokku rakenduskord: otsustati personali- ja infotehnoloogiaosakonna võrdne osalemine juurutamisel. Personaliosakonna nõudmisel, isegi süsteemi ostu läbirääkimiste etapis, esitati nõue koolitada Moskvas töötajaid süsteemiga töötamiseks. Pärast süsteemi valimist hakkas infotehnoloogia osakond välja töötama üksikasjalikke juhiseid süsteemi kasutamiseks. Personaliosakond võttis süsteemiga seotud suhtekorralduse üle. Ettevõtteportaali postitati teave elektroonilise dokumendihaldussüsteemi juurutamise kohta, näidates ära juurutamise aja. Infotehnoloogia osakonnas toimus personaliosakonna palvel süsteemi esitlus. Esitlusel toodi välja süsteemi eelised, toodi välja dokumendid, mida süsteemi kaudu töödeldakse, töötajad said esitada kõiki süsteemi kohta käivaid küsimusi ning personaliosakonnas oli näha töötajate soovi/soovitust süsteemiga töötada. Esitluse elektrooniline versioon saadeti kõigile piirkonna töötajatele. Filiaalis pidas infotehnoloogia osakond eraldi ettekande. Piirkonna töötajad ja filiaali töötajad said kõik süsteemi toimimist puudutavad küsimused esitada nii infotehnoloogia osakonnale kui ka personaliosakonnale. Personaliosakond märkis ära töötajad, kes suhtusid süsteemi juurutamisele negatiivselt. Just personaliosakond ja võimalusel vahetud juhid pidasid selgitavaid vestlusi ning selgitasid töötajatele süsteemi juurutamise olulisust ettevõtte jaoks ja selle mugavust töötaja jaoks.

Kaks nädalat enne süsteemi kasutuselevõttu koostati Moskva kontori töötajatele koolitusprogramm. Iga osakond koolitati süsteemi kasutama ja sai kasutusjuhendi. Piirkonna töötajad ja filiaali töötajad said e-posti teel meeldetuletuse süsteemi kasutamise kohta.

Pärast seda, kui Moskva kontori töötajad koolituse läbisid, teatas ettevõtte juhtkond süsteemiga töötamise täpse alguskuupäeva. Vaatamata süsteemi tutvustamisele, personaliosakonna ja osakonnajuhatajate koolitusele ja toele, pelgasid paljud töötajad süsteemiga tööle asuda. Ettevõtte juhid suhtusid oma alluvate vigadesse rangelt ja korduvate vigade eest karistati tavaliselt. Personaliosakond palus ettevõtte juhtkonnal määrata süsteemi testimise aeg. Pärast läbirääkimisi määrati katseperioodiks 1 kuu. Selle aja jooksul ei karistatud töötajaid süsteemiga töötamise vigade eest ning need vead ei mõjutanud töötaja sissetuleku boonusosa. Kui kokkulepe oli saavutatud, edastati see teave töötajatele. Esimene kuu süsteemiga töötades oli edukas. Infotehnoloogia ja personaliosakonnad vastasid töötajate küsimustele. Piirkondlikud töötajad olid esimesed, kes tundsid end süsteemiga töötades mugavalt. Personaliosakonna palvel jagasid nad oma kordaminekuid ja süsteemiga töötamise lihtsust aktiivselt teiste töötajatega. Piirkonna töötajate entusiasm kandus üle Moskva kontorisse. Süsteem juurdus harus kõige aeglasemalt. Filiaali töötajatel kulus süsteemi valdamiseks umbes kaks kuud (süsteemi valdamisel sattusid filiaali töötajad kõige keerulisemasse olukorda - esinduse juht ei soovinud süsteemi juurutada ja takistas selle rakendamist nii palju kui suutis ).

Vead süsteemiga töötamisel esimese kuu lõpuks olid praktiliselt kadunud. Teise kuu lõpuks oli töötajate tagasiside süsteemile vaid positiivne ning süsteemiga tutvumine lisati uute töötajate sisseelamisprogrammi.

Nii saavutati muudatuste eesmärk, vähenes dokumentidega töötamise aeg ja kiirenes otsustamine.

Näite nr 1 tehnoloogiliste muudatuste edukas rakendamine

Eesmärk: äriprotsesside optimeerimine.

Otsuste tegemine: tippjuhid palvega osakonnajuhatajate poole.

Info: info postitamine siseveebis, ideede ja programmide esitlemine, süsteemi kohta materjalide levitamine, sisemised kasutusjuhised.

Koolitus: sisekoolitus IT-osakonna poolt, väliskoolitus süsteemi tarnija poolt.

Tugi: IT-osakonna, personaliosakonna, osakonnajuhatajate konsultatsioonid.

Proovisõit: 1 kuu süsteemi kasutamist paberdokumendivoo varukoopiana.

Tagasiside: antakse personaliosakonna, IT-osakonna ja osakonnajuhatajate kaudu. Tagasiside tulemusi on arvesse võetud.

Stiimulid: puuduvad.

Näide nr 2

Ettevõtte nr 2 (kondiitritehase) töötajate arv on üle 400 inimese. Ettevõtete gruppi kuulub 4 ettevõtet: kaubandus ja tootmine FMCG, kaubandus ja tootmine (Private Label), B2B ettevõte, insenerifirma. Ettevõttes ei olnud pikka aega üldist juhtimisarvestust, kogu raamatupidamist peeti eraldi ja erinevates süsteemides (Excel, 1C) ning koostati vaid aeg-ajalt. Ettevõtte juhtkonnal oli vaja saada konsolideeritud teave kõigi kontserni ettevõtete kohta. Juhtkond otsustas juurutada ERP-süsteemi. Ettevõte töötab juba 1C 7.7-s ja seetõttu valiti 1C 8.0 süsteem. Süsteemi paigaldamise otsuse tegi peadirektor. Otsuse tegemisel osalesid ka finantsdirektor ja strateegilise planeerimise direktor. Kõik teised kontserni juhid otsuse tegemisel ei osalenud ja neid ei teavitatud tehtud otsusest. Süsteemi juurutamiseks ja rakendusprojekti juhtimiseks otsustati palgata osakonna direktor - KiKBP direktor. Värskelt tööle võetud juurutusdirektor pidas läbirääkimisi süsteemi tarnijaga.

Pärast teenusepakkuja valimist kutsuti teenusepakkuja ettevõtte spetsialistid ettevõttega liituma. Finantsdirektor käskis eraldada teenusepakkuja spetsialistide jaoks eraldi arvuti ja töölaua. Just finantsdirektor oli süsteemi põhiklient, kes hakkas koostama tehnilisi kirjeldusi.

Ettevõtete grupi juhid said süsteemi juurutamisest teada juba pakkuja spetsialistide töö käigus. Mõned töötajad said sellest teada oma juhilt, mõned kolleegidelt ja mõned juhuslikult KiKBP direktoriga vesteldes.

Rakenduse eest vastutava osakonna direktor määras süsteemi paigaldamise kuupäeva. Kuna süsteemi viimistlemine vastavalt kliendi vajadustele pidi kestma vähemalt kuus kuud, otsustas C&D osakonna direktor koolitada töötajaid standardkonfiguratsioonis. Otsustati koolitada järgmiste osakondade töötajaid: raamatupidamine, personaliosakond (personaliinspektor), jaemüügiosakond, B2B müügiosakond, logistikaosakond. Ülejäänud töötajad pidid koolitatud kolleegide abiga süsteemi selgeks saama. Kindlal päeval saabusid teenusepakkuja töötajad ettevõttesse, et koolitada osakonna töötajaid töökohal. Koolitus koosnes mitmest osast: loeng (erinevused uue ja vana süsteemi vahel), praktiline osa (süsteemiga töötamise demonstreerimine) ja küsimustele vastused. Kuna väljaõpe toimus töökohal, segasid töötajad sageli kõnede ja e-kirjade tõttu tähelepanu.

Süsteemi paigaldamise päeval ühendas infotehnoloogia osakond kõik töötajad 1C 8.0-ga, juhid teatasid oma osakondadele, et nüüd saadakse kõik aruanded läbi joonise kaheksa. Ettevõttel puudus jooksva aruandluse süsteem, seetõttu küsisid juhid tavaliselt töötajatelt teavet vastavalt vajadusele.

Vaatamata süsteemi paigaldamisele ja juhtide väljakuulutamisele jätkasid osakondades arvestust tavapärastes süsteemides. Raamatupidamisosakond jätkas suurele töömahule viidates arvestuse pidamist punktis 1C 7.7. Logistikaosakond pidas arvestust kaheksas, kuid alles alates süsteemi paigaldamise kuupäevast (kogu varasem info oli seitsmes). Jaemüügiosakond ei sisestanud andmeid kaheksasse, põhjendades seda sellega, et müügiandmed ei ole täielikud, ning jätkas müügi kajastamist Excelis. Personaliosakond töötas kahes süsteemis.

Koolitus ei andnud käegakatsutavaid tulemusi, paigaldatud konfiguratsioonid erinesid koolitusel näidatust. CIKBP osakonna direktor sai töötajatelt palju küsimusi. Pärast nädalat kestnud küsimustele vastamist saadeti kõikidele töötajatele kiri, milles nad viitasid, et kõik süsteemi puudutavad küsimused tuleb esitada ainult kirjalikult e-posti teel. Töötajate küsimusi ei tulnud vähem, kuid neid küsiti palju harvemini.

Kuna finantsdirektor ei saanud süsteemilt kohest mõju, andis ta korralduse viia kõik andmed seitsmelt kaheksale. Andmed edastati, kuid vajasid korrigeerimist. Viidates hõivatusele, jooksva töö olulisusele, süsteemi mittetundmisele ja muudele põhjustele, töötajad kas ei parandanud andmeid või tegid seda liiga aeglaselt.

Süsteemi paigaldamisest on möödunud kolm kuud. Finantsdirektor otsustas kaheksa kohandamiseks palgata täiskohaga programmeerija ja operaatori. Töötajad oma suhtumist süsteemi enamasti ei muutnud, kõik andmed võeti tuttavatest allikatest.

Hetkel on lõppemas ERP-süsteemi juurutamise projekt. Raamatupidamine töötab seitsmes, kaheksale üleminek lükkub praegu edasi. Süsteemi vanas versioonis töötamise peamine põhjus on ajapuudus kataloogide värskendamiseks ja pidevate aruannete jaoks. Personaliosakond tegutseb kahes programmis. Jaemüügiosakond peab aruandeid Excelis, sisestades joonisele kaheksa ainult logistikaosakonnaga seotud andmed. Logistikaosakond ja B2B müügiosakond töötavad kaheksas. Enamik teiste osakondade töötajaid kaheksas ei tööta ning aruandlus käib tavapärasel kujul. Osakondade direktorid kasutavad kaheksat ainult vajaduse korral. Osakondadelt aruannete küsimise süsteem ei ole muutunud. Kaheksat kasutavad pidevalt vaid tegevjuht, finantsjuht ja strateegilise arenduse direktor.

Seega ei saanud projekti eesmärk kunagi täidetud: näeme “tükikaupa” teostust, reaalset kasu projekt ettevõttele ei too ning raha süsteemi paigaldamiseks läks raisku.

Ebaõnnestunud tehnoloogiliste muudatuste rakendamine näites nr 2

Eesmärk: juhtimisarvestuse üldise andmesüsteemi loomine.

Otsuste langetamine: tegevjuht ja finantsjuht.

Informeerimine: pärast süsteemi valimist ja juurutamise alustamist.

Koolitus: väline koolitus süsteemi tarnija poolt.

Toetus: ei.

Proovisõit: ei.

Tagasiside: ei.

Stiimulid: puuduvad.

Vaatleme tabelis kahe praktilise olukorra muutuste võrdlevat analüüsi. 2.

tabel 2

Muutuste võrdlev analüüs

Tuginedes organisatsioonimuutuste probleemi teoreetilise uurimise ja praktiliste olukordade analüüsi tulemustele, tundub meile olevat võimalik esitada muutuste protsessi teatud tsüklina, mis hõlmab mitmeid võtmeetappe (joonis 1). Meie hinnangul tekib nii, et kui ettevõte mõne muudatusega lõpeb, siis ühel või teisel määral tekib vajadus teiste järele.

Seega peituvad ühe ettevõtte muudatuste ebaõnnestumise ja teises edu põhjused samal tasandil. ERP-süsteemi juurutamise ebaõnnestumise põhjused ettevõttes nr 2 on meie hinnangul järgmised:

1. Vähene personali teavitamine nii muudatustest endist kui ka nende rakendamise eelistest.

2. Enamiku juhtide huvitus muudatuste vastu. Sel juhul soovitud käitumist ei demonstreeritud.

3. Uue süsteemi halvasti korraldatud koolitus.

4. Täielik tagasiside puudumine.

5. Töötajate toetuse puudumine muudatuste elluviimisel.

Järeldus

Peamine raskus muutuste sisseviimisel on inimeste kohanemine nendega – inimestele ei meeldi muutused: need hirmutavad, sunnivad muutuma, esitavad väljakutseid. Kuidas saavad töötajad ja juhid selle raskusega toime tulla ja õppida muutustele kiiresti reageerima?

Meie arvates peab muudatusi ellu viiv või selles osalev juht kasutama meetodite ja lähenemisviiside kombinatsiooni, omama kõrget emotsionaalset intelligentsust ja olema valmis väljakutsetele vastu astuma. Ta ei pea lihtsalt valima programmi muutuste organisatsioonilisteks ümberkujundamiseks, vaid oskama valida õige programmi siin ja praegu, "süütada" kolleege ja alluvaid muutuste ideega ning mitte kaotada valitud suunda.

Iga muudatuse eesmärk on strateegia parem elluviimine. Ükskõik, mis muutuse põhjustab: kriis organisatsioonis, soov täiustuda, uued tehnoloogiad või tarbijate nõudmised, tuleb muudatusi planeerida. Muudatusi planeerides ei saa kõike arvestada ja seetõttu tuleb probleemideks valmis olla. Nagu Kaizeni strateegia puhul, määrab muudatuste planeerimine muutuste suuna ja loob pildi tulevikust, kuid muudatuste plaan ise ei tohiks olla liiga jäik. Muudatuste kavandamisel tuleb realistlikult vaadata muudatuste ajastust, pidades silmas organisatsioonikultuuri ja töötajate valmisolekut muutusteks. Liiga lühike aeg muutusteks põhjustab pigem läbikukkumist kui võitu. Muudatuste ajastuse planeerimisel on oluline meeles pidada organisatsioonide heterogeensust. Mõned osakonnad on altid muutustele, teised aga konservatiivsemad. Sellest tulenevalt toimuvad muutused nendes jagunemistes erineval viisil, võib öelda, et need viivad sama eesmärgini erinevaid teid. Samuti peaksite pöörama suurt tähelepanu oma töötajate individuaalsusele. Igal töötajal on oma muutuste tsükkel ja igaüks nõuab tsükli läbimiseks individuaalset aega.

Teine oluline planeerimispunkt on ümberkujundamisprogrammi valimine. Oluline on täpselt otsustada, keda muudatused enim mõjutavad, kuivõrd on neisse kaasatud (kui sügavad muudatused on) ja kes muudatustega alustab. Õigesti valitud ümberkujundamisprogramm võimaldab teil kontrollida muutuste protsessi, arvutada selle rakendamise võimalikud kulud ja märkida selles protsessis olulisi positiivseid verstaposte.

Muudatuste elluviimisel ei ole hea planeerimine edu tagatis. Hästi planeeritud ümberkujundamise ebaõnnestumise näiteid on palju. Enamiku ebaõnnestumiste põhjuseks on vähene tähelepanu muutuste muudele olulistele osadele, nimelt teabele, koolitusele ja toele. Muudatustest teavitamine on hästi toimiv süsteem, mis sisaldab mitmeid olulisi punkte:

• pideva infovoo loomine muutuste kohta. Info liikumise kohustuslikud kriteeriumid on sõnumi ligipääsetavus, avatus (ärge varja probleeme ega raskusi) ja usaldusväärsus. Teabepuudus põhjustab kontrollimatute kuulujuttude ja spekulatsioonide tekkimist, mis võib viia ettearvamatute tagajärgedeni;
• tugeva ja avatud tagasiside loomine. Ilma tagasisideta ei saa juht kunagi aru, kui palju on ettevõttes muutuste pooldajaid ja kui palju on muutuste vastaseid. Väljakujunenud tagasiside võimaldab teil mõista töötajate individuaalseid probleeme ja võtta õigeaegselt meetmeid nende lahendamiseks;
• muutustest positiivse kuvandi loomine. Isegi kui ettevõtte töötajad on muutuste ideest tulvil, võib probleemide ilmnemisel igasugune entusiasm kaduda. Muutuste perioodil (ükskõik kui väikesed need ka poleks) suureneb töötajate töömaht, probleemid tunduvad lahendamatud ja eilsed juhised ei kehti. Töötajad peavad nägema pilti tulevikust. Lisaks läbivad töötajad muutuste perioodidel apaatia perioode, mis on seotud asjaoluga, et nende pingutuste tulemused pole alati nähtavad. Seetõttu on ülioluline, et töötajaid teavitataks kõigist muudatuste osas tehtud edusammudest, isegi väiksematest.

Teine oluline muutuste punkt on treenimine. Kui töötajad on muutusteks valmis ja läbivad uutes tingimustes edukaks töötamiseks vajalikud koolitused, väheneb hirm muutuste ees. See kehtib eriti ettevõttekultuuri muutmise puhul. Olenevalt valitud muutusprogrammist saab kasutada erinevaid koolitusi - infokoolitusest isikliku kasvu koolituseni. Muutuste kaudu õppimise oluline osa on mentorlus ja juhendamine. Oluline on luua õppimises usalduslik õhkkond ja soov saada uusi teadmisi. Juhtide jaoks on oluline luua kultuur, kus soov areneda ja õppida on töötaja eduks organisatsioonis vajalik tegur.

Kõik muudatused vajavad tuge. Muutuste protsessis on toetus lai mõiste – see sisaldab muudatuste eelarvet, administratiivset tuge, juhtide isiklikku eeskuju. Planeerimisel tuleb arvestada muudatuste kuludega. Kui muutus peatatakse, katkeb või lükkub eelarvepiirangute tõttu edasi, suhtuvad töötajad sellesse väga küüniliselt. Kui muutused jätkuvad, seisavad juhid silmitsi suure vastupanuga. Üks muudatuste negatiivsemaid külgi on töötajate küünilisus. Ainult siis, kui juhtkond on muutustest kirglikult huvitatud ja neid igati toetab, on võimalik vähendada küünilisust ja muutustesse umbusku. Muutuste käigus peab juhtkond olema esimene, kes oma käitumist muudab. Töötajad jälgivad tähelepanelikult juhtide tegevust ja otsivad oma käitumises suuniseid.

Muutuste käivitamise võti on töötajate endi käitumine. Individuaalseks muutmiseks on mitu lähenemisviisi. Vaja on seada selged eesmärgid ja visandada soovitud tulemused, pöörata tähelepanu töötaja emotsionaalsele seisundile ja pöörata suuremat tähelepanu varjatud, väljaütlemata probleemidele, mõista töötaja vajadusi ja näidata arenguperspektiivi ning siduda tasustamispoliitika töökorraldusega. muudatusi. Veel kord märgime tagasiside ja õppimise erilist tähtsust.

Muutuse viimane aspekt on muutuste programmi tulemuste jälgimine. Oluline on hinnata organisatsioonis toimuvate muudatuste mõju ja tuua see kõikide töötajate tähelepanu alla. See võimaldab teil mõista, kui palju on muudatused mõjutanud organisatsiooni äritegevust, töötajate käitumist ja kui palju on muudatused toonud ettevõtet strateegiliste eesmärkide saavutamisele lähemale. Muudatuste mõju hindamisel tuleks kasutada Norton-Kaplani süsteemi, mis võimaldab hinnata mitte ainult finantsnäitajaid, vaid ka klientide, äriprotsesside, koolituse ja kasvuga seotud näitajaid.

Meie hinnangul on muutus pigem tsükliline protsess, vaatamata sellele, et paljud eksperdid esitavad selle otsekohesena. Muudatused ei pea alati olema ettevõtteülesed ja suuremahulised. Kohanemisvõimeline organisatsioon on keskendunud ka väikestele, sealhulgas kohalikele muutustele. Võti on luua muutusteks valmis kultuur. Sellise kultuuriga ettevõtted on tuleviku ettevõtted.

Kirjandus

1. Vesnin, V.R. Praktiline personalijuhtimine: personalitöö juhend / V.R. Vesnin. – M.: Jurist, 2003.

2. O'Donovan, G. Ettevõtluskultuuri juhend Kuidas kultuurimuutuste programmi edukalt planeerida, ellu viia ja hinnata / G. O'Donovan // Moscow Business Schooli projekti materjalid Kokkuvõte.

3. Jeanie, Daniel Duck. Muutuste koletis. Organisatsioonimuutuste edu ja ebaõnnestumise põhjused / Jeanie Danielle Duck. – M.: Kirjastus Alpina, 2003.

4. Cameron, K., Quinn, R. Diagnoos ja muutus organisatsioonikultuuris / K. Cameron, R. Quinn / tlk. inglise keelest ; toimetanud I. V. Andreeva. - Peterburi. : Peter, 2001. (sari “Juhtimise teooria ja praktika”).

5. Colenso, M. Kaizeni eduka organisatsioonilise muutuse strateegia: trans. inglise keelest / M. Colenso. – M.: INFRA-M, 2002. (sari “Juhtide juhtimine”).

6. Ettevõttekultuur ja muudatuste juhtimine. – M.: Alpina Business Books, 2007.

7. Newstrom, J., Davis, K. Organisatsiooniline käitumine / J. Newstrom, K. Davis / tlk. inglise keelest - Peterburi. : Peeter, 2000.

8. Organisatsiooni käitumine tabelites ja diagrammides / teaduslikult toim. Dan. G.R. Latfullina, majandusdoktor TEMA. Äike. – M.: Iris-press, 2000.

9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Tasakaalustatud tulemuskaart. Strateegiast tegudeni / Robert S. Kaplan, David P. Norton. – M.: ZAO “Olymp-Business”, 2003.

10. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. väljaanne. – M.: ÜHTSUS, 2002.

11. Cameron, E., Green, M. Muutuste juhtimine / E. Cameron, M. Green. – M.: Hea raamat, 2006.

Lyuvalina E.M., allikas teadmata

Miks on vaja organisatsioonilisi muudatusi?

Mis on organisatsioon

Organisatsiooni omadused

Mis on organisatsiooni arendamine?

Organisatsiooni kasvu peamised arenguetapid ja kriisid

Transformatsioonide sisemised ja välised põhjused

Muutus organisatsiooni vaatenurgast

Organisatsioonides muudatuste elluviimise põhimeetodid

Tänapäeval peab organisatsioon ellujäämiseks muutuma. Uued avastused ja leiutised asendavad kiiresti standardseid tööviise. Organisatsioonid, mis kulutavad suurema osa oma ajast ja ressurssidest status quo säilitamisele, ei pruugi tänapäeva muutuvas keskkonnas areneda.

Edukas organisatsioon on pidevas muutumises. Organisatsioon on elusorganism, mis liigub pidevalt kasvu või languse suunas. Kõik organisatsioonid on suunatud arengule, mis tähendab, et nende eesmärk on liikuda ainult positiivses suunas, kasvu suunas.

Organisatsiooni arenedes areneb ka muutuste areng. Muutuste algpõhjus on organisatsiooniväliste jõudude tegevus. Alguses on need vaevumärgatavad ega taju neid väliskeskkonnana. Tasapisi tungivad muutused tehnoloogiates, meetodites ja tööviisides konkurentide ja partnerite organisatsioonidesse. Tekivad uued kvaliteedi-, aja- ja tööstandardid. Kui organisatsioon ei võta arvesse muutusi ning lükkab muutuste ja edasise arenguga arvestamise edasi, seab organisatsioon ohtu oma efektiivsuse. Muudatused, mis olid mitte väga ammu välised, muutuvad sisemiseks. Muutuste vajadus muutub sellises olukorras vältimatuks.

Juhid otsivad võimalusi innovatsiooni soodustamiseks, mis võimaldaks organisatsioonidel muutuva väliskeskkonnaga kaasas käia, areneda ja oma eesmärkide suunas edasi liikuda.

Mis on organisatsioon?

Organisatsiooni kui sellist on vaevalt näha. Tavaliselt näeme väljastpoolt ainult organisatsiooni väliseid tunnuseid: kõrged hooned, arvutid kontorites, töötajad oma kohtades. Teisalt teame palju erinevate organisatsioonide sisetegevusest, kuna käime ise iga päev tööl. Võib öelda, et organisatsioonid on muutunud kaasaegse ühiskonna lahutamatuks osaks ja seetõttu on paljud nende omadused meie jaoks iseenesestmõistetavad.

Millised on organisatsiooni peamised omadused?

Nii erinevatel organisatsioonidel nagu kirik, haigla ja IBM on siiski midagi ühist. Organisatsiooni saab määratleda järgmiselt: Organisatsioon on sotsiaalne üksus, mis on suunatud teatud eesmärkide elluviimisele, on üles ehitatud mingiks tegevuseks mõeldud spetsiaalselt struktureeritud ja koordineeritud süsteemina ning on seotud keskkonnaga.

Süsteemi struktuuri olemasolu, määratletud eesmärgid ja seotus keskkonnaga on iga organisatsiooni ühised omadused.

Millised elemendid on organisatsiooni edu jaoks kõige olulisemad?

Organisatsiooni põhielemendid ei ole hooned ega seadmed. Organisatsiooni loovad inimesed ja nende omavahelised suhted. Organisatsioon eksisteerib siis, kui inimesed suhtlevad eesmärgi saavutamiseks vajalike toimingute tegemiseks. Kaasaegsed suundumused juhtimises rõhutavad inimressursi tähtsust ja enamik uusi lähenemisviise põhinevad töötajatele suuremate võimaluste pakkumisel, et julgustada neid õppima ja panustama, kui nad kõik töötavad ühise eesmärgi nimel.

Millised trendid on kaasaegsetele organisatsioonidele kõige iseloomulikumad ja mille poole nad püüdlevad?

Enamik organisatsioone püüdleb tänapäeval oma tegevuse suurema horisontaalse koordineerimise poole, kasutades sageli lähenemist, kus mitu erineva ametialase vastutusalaga töötajat töötavad meeskonnana ühise projekti kallal. Kuna organisatsioonid seisavad silmitsi vajadusega kiiresti reageerida keskkonnamuutustele, muutuvad piirid osakondade ja ka organisatsioonide endi vahel üha paindlikumaks ja hägusemaks. Ükski kaasaegne organisatsioon ei saa eksisteerida ilma suhtlemiseta tarbijate, tarnijate, konkurentide ja muude väliskeskkonna elementidega. Tänapäeval teevad mõned ettevõtted isegi koostööd oma konkurentidega, vahetades vastastikuse kasu nimel teavet ja tehnoloogiat.

Kuidas organisatsioonid oma keskkonnaga suhtlevad?

Organisatsioonid kohanevad kiiresti muutuva väliskeskkonnaga ja ise mõjutavad keskkonda. Mõnel suurettevõttel on spetsiaalsed osakonnad, mis on pühendunud keskkonna jälgimisele ning sellega kohanemise ja mõjutamise võimaluste leidmisele.

Üks olulisemaid keskkonnamuutusi tänapäeval on globaliseerumine. Sellised organisatsioonid nagu Coca-Cola, Heinekeni õlletehas ja Xerox alustavad strateegilist koostööd ja partnerlussuhteid ettevõtetega üle maailma, et aidata neil keskkonda mõjutada ja uue globaalse maailma nõudmistele vastata. Seda tehes loovad organisatsioonid väärtust oma omanikele, klientidele ja töötajatele.

Juhid peavad mõistma, milline osa ettevõtte tegevusest loob väärtust ja milline mitte, saab ettevõte olla kasumlik vaid siis, kui tema toodangu koguhind on suurem kui kulutatud ressursside maksumus. Näiteks McDonald's viis läbi põhjaliku uuringu, et teha kindlaks, kuidas saaks oma ettevõtte võimeid ja tugevusi klientidele suurima väärtuse loomiseks ära kasutada. Selle uurimistöö tulemuseks oli Extra Value Mealsi tekkimine ja otsus avada restoranid kohtades, kus neid varem polnud, näiteks suurte kaubamajade sees.

Lõpuks peavad organisatsioonid suutma vastata tänapäeva üha spetsialiseerunud tööjõu ning eetika ja sotsiaalse vastutuse üha suurema rõhuasetuse nõudmistele ning leidma tõhusaid viise, kuidas motiveerida töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks koos töötama.

Organisatsioonide tegevus kujundab meie elu ning kõrgelt professionaalsed juhid suudavad kujundada organisatsioone ja nende tegevust. Organisatsiooniteooria tundmine ja mõistmine võimaldavad juhtidel luua organisatsioone, mis toimivad tõhusamalt.

Milline on organisatsioonide tähtsus ühiskonnale?

Seda on raske uskuda, kuid organisatsioonid, nagu me neid täna tunneme, on inimkonna ajaloos suhteliselt uus nähtus. Veel 19. sajandi lõpus oli maailmas suhteliselt vähe organisatsioone, kuid aegamööda võtsid nad inimeste elus keskse koha ja avaldavad nüüd tohutut mõju kogu meie ühiskonnale.

Organisatsioonide tähtsus:

1. Ressursside ühendamine soovitud eesmärkide ja tulemuste saavutamiseks

2. Tõhus kaupade ja teenuste tootmine

3. Innovatsiooni lihtsustamine

4. Uusimate info- ja tootmistehnoloogiate kasutamine

5. Kohanemine keskkonna muutustega ja keskkonnamõjudega

6. Loo väärtust omanikele, tarbijatele ja töötajatele

7. Kaasaegsete spetsialiseerumise, eetika, motiveerimise ja töötajate tegevuse koordineerimise nõuete järgimine

Kuidas organisatsioonid oma eesmärke saavutavad?

Üks peamisi probleeme, millega paljud organisatsioonid silmitsi seisavad, on konkreetsete ülesannete täitmiseks vajalike ressursside leidmine ja kaasamine. Näiteks võib tuua Irit Hareli asutatud korporatsiooni MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) tegevuse. Legendaarse MIT Media labori haridusressurssidele rajatud meelelahutusliku ja hariva lastele mõeldud veebisaidi loomiseks pidi Harel koguma üksteist miljonit dollarit, leppima kokku koostöös selliste partneritega nagu Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, ja General Mills, palgake oskustöölisi, interaktiivsete mängude kaudu õppimise teooria eksperte, korraldage keskkond, mis julgustab konstruktiivset loovust, ning leidke oma saidile reklaamijaid ja sponsoreid.

Äriliste eesmärkide saavutamiseks peavad organisatsioonid pakkuma tarbijatele vajalikke kaupu ja teenuseid taskukohaste hindadega. Üha tihenevas konkurentsis on ettevõtted sunnitud otsima uuenduslikke viise, kuidas kaupu tõhusamalt toota ja tarbijateni toimetada. Üks neist meetoditest on kauplemine Interneti kaudu ning uusimate teabe- ja arvutitehnoloogiate kasutamine.

Uute töövormide otsimine ja kaasaegsete juhtimismeetodite juurutamine võib samuti aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja tegevuse efektiivsuse tõstmisele. Paljud organisatsioonid loovad vajaduse innovatsiooni järele, selle asemel, et toetuda standardtoodetele ja väljakujunenud toimimisviisidele.

Organisatsiooni omadused.

Pilk organisatsioonile kui süsteemile võimaldab paremini mõista organisatsioonide tegevuse põhimustreid. Organisatsiooni omaduste uurimine on selle uurimistöös oluline samm. Tunnused viitavad organisatsiooni ülesehituse spetsiifilistele tunnustele. Võib öelda, et karakteristikud kirjeldavad organisatsiooni samamoodi nagu isiksus või füüsilised omadused kirjeldavad inimesi.

Mis on organisatsioon süsteemiteooria seisukohalt?

Kahekümnenda sajandi 60ndatel hakati juhtimises laialdaselt kasutama süsteemset lähenemist organisatsioonide arvestamisele. Süsteemiteooria annab meile võimaluse kirjeldada nii organisatsioonide sisemist kui ka välist käitumist. Esimesel juhul näeme, kuidas ja miks organisatsioonisisesed inimesed oma individuaalseid ja rühmaülesandeid täidavad. Teisel juhul saame korreleerida kõnealuse organisatsiooni tegevusi teiste organisatsioonidega.

Süsteemiteooria kontekstis on organisatsioon mitme elemendi kogum, mis suhtlevad üksteisega vastastikku sõltuval viisil. Lihtsustatud kujul võtab organisatsioon vastu ressursid (sisendi) suuremast süsteemist (väliskeskkonnast), töötleb neid ressursse (protsesse) ja tagastab need muudetud kujul väliskeskkonda (toodangu kaubad ja teenused). Joonisel 1.1. esitatakse organisatsiooni kui süsteemi põhielemendid.

Riis. 1.1. Organisatsioon kui süsteem

Tuleb märkida, et süsteemiteooria, mida rakendatakse organisatsioonidele, rõhutab kahte olulist kaalutlust:

1. organisatsiooni ellujäämine sõltub tema võimest kohaneda väliskeskkonna nõudmistega ("tagasiside" tähtsus)

2. Nende nõuete täitmiseks peab organisatsiooni juhtkond keskenduma tsüklile "sisend - protsess - väljund".

Milliseid tunnuseid tuvastatakse organisatsioonide uurimise käigus?

Organisatsioonide omadused jagunevad kahte tüüpi: struktuursed ja kontekstuaalsed.

Struktuurikarakteristikud võimaldavad tuua esile organisatsiooni sisestruktuuri tunnuseid, kirjeldada neid kvantitatiivselt ning võrrelda organisatsioone nende kirjelduste põhjal omavahel.

Kontekstuaalsed omadused kirjeldavad organisatsiooni kui tervikut, sealhulgas selle suurust, kasutatavaid tehnoloogiaid ja seadmeid ning eesmärke, mida ta taotleb. Samuti kirjeldavad nad keskkonda, mis mõjutab organisatsiooni ja kujundab selle struktuurseid omadusi. Kontekstuaalseid omadusi võib vaadelda kui osaliselt kattuvate elementide kogumit, mis on organisatsiooni struktuuri ja tööprotsesside aluseks.

Organisatsiooni mõistmiseks ja hindamiseks tuleb uurida nii selle struktuurseid kui ka kontekstuaalseid omadusi. Kõik organisatsiooni omadused mõjutavad üksteist ja neid saab kohandada, et saavutada organisatsiooni eesmärkide parim tulemus.

Millised on organisatsiooni peamised struktuuriomadused?

Formaliseerimine viitab organisatsioonis kasutatava kirjaliku dokumentatsiooni hulgale. Dokumentatsioon sisaldab juhiseid, tehnilisi kirjeldusi, tellimusi ja hartat. Need kirjalikud dokumendid iseloomustavad organisatsiooni tegevust. Vormistamist mõõdetakse sageli lihtsalt organisatsiooni töös kasutatava dokumentatsiooni lehekülgede loendamisega. Näiteks suured avalik-õiguslikud ülikoolid saavutavad formaalsuse osas kõrgeid tulemusi, kuna igal neist on mitu köidet kirjalikke reegleid, mis hõlmavad selliseid asju nagu üliõpilaste registreerimine, akadeemiliste kursuste lisamine ja väljalangemine, üliõpilasühendused, elumajade hooldus ja finantsjuhtimine. Seevastu väikesel pereettevõttel ei pruugi olla üldse kirjalikke dokumente ja seetõttu peetakse seda mitteametlikuks.

Spetsialiseerumine näitab, mil määral on organisatsiooni ülesanded professionaalselt jagatud. Kui spetsialiseerumine on kõrge, vastutab iga töötaja ainult oma, üsna kitsa tööülesannete ringi eest. Kui spetsialiseerumine on madal, võib sama töötaja täita väga erinevaid ülesandeid. Spetsialiseerumist nimetatakse mõnikord ka tööjaotuseks.

Võimu hierarhia kirjeldab, kes organisatsioonis kellele allub ja iga juhi vastutusvaldkonda. Hierarhia mõiste on seotud kontrolli ulatuse mõistega. Kontrolli ulatus on ühele juhendajale aru andvate töötajate arv. Kui teie ettevõtte üksiku juhi kontrolliulatus on kitsas, on teie hierarhia tõenäoliselt kõrge. Kui iga juhi kontrolliulatus on piisavalt lai, on hierarhia lühem.

Tsentraliseerimine viitab sellele, millisel hierarhia tasemel otsuseid tehakse. Kui otsustajad on koondunud hierarhia tippu, siis organisatsioon on tsentraliseeritud. Kui vastutus oluliste otsuste eest delegeeritakse hierarhia madalamatele tasanditele, on organisatsioon detsentraliseeritud. Organisatsiooniotsused, mida võib teha tsentraalselt või detsentraliseeritult, hõlmavad seadmete ostmist, osakonna eesmärkide seadmist, tarnijate valimist, toodete hindade määramist, uute töötajate palkamist või turgude tuvastamist. Kui isegi väiksemate otsuste tegemiseks on vaja kõrgema juhtkonna nõusolekut, on teie ettevõte reeglina liiga tsentraliseeritud.

Professionaalsus on töötajate formaalse hariduse ja koolituse tase. Professionaalsust peetakse kõrgeks, kui tööle kandideerija vajab organisatsiooni vastuvõtmiseks kõrgetasemelist väljaõpet. Professionaalsust mõõdetakse tavaliselt organisatsiooni töötajate haridusele kulutatud aastate arvuga, mis võib ületada kakskümmend aastat meditsiiniasutuses, samas kui ehitusettevõtte jaoks võib piisata vähem kui kümnest aastast. Teades, kui kõrge on teie töötajate professionaalsuse tase võrreldes teiste samal erialal töötavate organisatsioonidega, saate hinnata oma ettevõtte konkurentsivõimet.

Personali suhtarvud kirjeldada töötajate jaotust erinevate tegevusvaldkondade ja allüksuste vahel. Personali suhtarvud hõlmavad halduspersonali osakaalu, kantseleitöötajate osakaalu, professionaalsete töötajate osakaalu ning tootmisprotsessi teenindamisega tegelevate töötajate arvu ja toote otsese tootmisega tegelevate töötajate arvu suhet. Need osakaalud (või protsendid) arvutatakse, jagades antud klassi töötajate arvu organisatsiooni töötajate koguarvuga. Seega, teades sarnase äritegevusega tegelevatele ettevõtetele omaseid keskmisi töötajate suhtarvusid, saate teha järelduse, kui optimaalne on teie enda ettevõtte struktuur.

Milliseid kontekstuaalseid tunnuseid kasutatakse organisatsiooni kirjeldamiseks?

Suurus- see on organisatsiooni suurus, see tähendab selles organisatsioonis töötavate inimeste arv. Seda suurust saab mõõta kogu organisatsiooni või selle üksikute komponentide, näiteks tehase või filiaali kohta. Kuna organisatsioonid on sotsiaalsed süsteemid, määrab suuruse tavaliselt töötajate arv. Teised omadused, nagu üldine müük või varad, peegeldavad kaudselt ka organisatsiooni suurust, kuid need ei kirjelda otseselt selle suurust.

Organisatsioonis kasutatavad tehnoloogiad- need on tööriistad, tootmismeetodid ja tegevused, mille abil organisatsioon muudab sisendandmed (materiaalsed, finants-, teabe- ja inimressursid) väljundiks (valmistooteks või teenusteks). Tehnoloogia viitab sellele, kuidas organisatsioon toodab tarbijatele pakutavaid tooteid ja teenuseid ning hõlmab näiteks arvutipõhiseid tootmisliine, täiustatud infosüsteeme või Internetti. Autode koosteliin, kolledži klassiruum ja 24-tunnine pakkide kohaletoimetamise teenus on kõik võrdsete osade tehnoloogiad.

Ümbritsev (välis)keskkond hõlmab kõike, mis on organisatsiooniga seotud, kuid jääb sellest väljapoole. Keskkonna võtmeelemendid on organisatsiooni tegevuspiirkonnad, valitsus, kliendid, tarnijad ja finantskeskkond. Organisatsiooni kõige tugevamalt mõjutavad keskkonna elemendid on sageli teised organisatsioonid.

Eesmärgid ja strateegiad Organisatsioonid on organisatsiooni ülesanded ja nende täitmise viisid, mis eristavad seda organisatsiooni teistest. Ettevõtte eesmärgid on sageli kirjas pikaajaliste kavatsuste avalduses. Strateegia on tegevuskava, mis kirjeldab keskkonnaga suhete loomiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside ja tegevuste jaotamist. Eesmärgid ja strateegiad määratlevad organisatsiooni tegevusvaldkonna ning suhted töötajate, klientide ja konkurentidega.

Kultuur Organisatsioon on põhiväärtuste, tõekspidamiste, hoiakute ja normide kogum, mis on ühised kõigile töötajatele. Need põhiväärtused võivad olla seotud eetilise käitumise, töötajate ootuste, tõhususe või klienditeenindusega ning on liim, mis hoiab organisatsiooni koos. Organisatsiooni kultuur ei ole kuskil kirjas, kuid seda võib leida organisatsiooni sees räägitavatest lugudest, selle loosungitest, ametlikest sündmustest, töötajate riietumisviisist ja kontoriruumide paigutusest.

Kas organisatsiooni struktuurilised omadused sõltuvad kontekstuaalsetest omadustest?

Eespool kirjeldatud üksteist kontekstuaalset ja struktuurilist tunnust ei ole sõltumatud ja võivad üksteist mõjutada. Näiteks organisatsiooni suur suurus, standardsed väljakujunenud tehnoloogiad ja stabiilne keskkond loovad kõrge formaliseerituse, spetsialiseerumise ja tsentraliseerituse tasemega organisatsiooni.

Need omadused annavad aluse selliste tunnuste mõõtmiseks ja analüüsimiseks, mida tavavaatleja tavaliselt ei pruugi märgata ning annavad väga väärtuslikku teavet organisatsiooni olemuse kohta.

Kasulikud näpunäited

· Kui mõelda muutustele organisatsioonilisest vaatenurgast, tuleb alati arvestada, kuidas inimesed muutusi tajuvad.

· Tuleb meeles pidada, et mitte ainult keskkond ei mõjuta inimest, vaid inimesed mõjutavad ka oma keskkonda.

· Organisatsioonilised muutused on võimatud ilma inimesi muutmata.

• Ei tohi unustada, et igasugune areng ja muutus toimub õppimise kaudu, mis aitab inimesel kohandada oma käitumist muutuvate välistingimustega. õppimine on individuaalse muutuse võti.

Siin analüüsitakse peamisi muutustele vastupanu põhjuseid, vaadeldakse vastupanuvõimele reageerimise võimalikke variante ning pakutakse välja erinevaid resistentsuse ületamise meetodeid. Lisaks leiad siit näpunäiteid selle kohta, kuidas ettevõtte organisatsioonikultuur saab aidata muutusi ellu viia, samuti analüüsi juhtide levinud vigadest, mis suurendavad vastupanuvõimet muutustele. Kuidas ületada vastupanu muutustele

Muutustele vastupanu põhjused

Kuidas reageerida vastupanule

Jõuvälja analüüs

Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks

Otsuste tegemine organisatsioonides

Muuda toetust

Organisatsioonikultuuri roll muutuste käivitamisel

Juhtide tüüpilised vead

Perioodiliste muudatuste vajadus on väljaspool kahtlust. Muudatustele tuleb reageerida kiiresti ja selgelt. Visiooni omamine olukorrast ja selle muutumise ettenägemine on iga juhi ja juhi väärtuslik omadus.

On tegureid, mis aeglustavad muudatuste elluviimist organisatsioonis. Üks olulisemaid tegureid on ettevõtte töötajate vastupanu muutustele. Ilma inimesteta pole organisatsiooni, seega peate muudatuste tegemiseks kasutama ettevõtte töötajate tuge. See nõuab palju pingutusi: mõistmist, miks vastupanu tekib, kuidas sellele reageerida, teadmisi vastupanu ületamise meetodite kohta. Muutused toimuvad organisatsiooni sisekeskkonnas ja mõjutavad seetõttu ka organisatsioonikultuuri. Selle roll muutuste esilekutsumisel on suur. Kultuur on peen asi, mis mõjutab kõiki. See nõuab juhtidelt muudatustega seotud otsuste tegemisel ettevaatlikkust ja läbimõeldust.

Põhjus

Tulemus

Reaktsioon

Isekas huvi

Muutuste tagajärjel tekkivate isiklike kaotuste ennetamine

"Poliitiline" käitumine

Eesmärkide ja muutmisstrateegia väärarusaam

Madal usaldus muudatuste plaani koostavate juhtide vastu

Erinevad hinnangud strateegia elluviimise tagajärgedele

Plaanide ebapiisav tajumine; muude teabeallikate olemasolu võimalus

Avatud lahkarvamus

Madal muutuste taluvus

Inimeste hirm, et neil puuduvad vajalikud oskused või võimed

Enda prestiiži säilitamisele suunatud käitumine

Kuidas omakasu mõjutab vastupanuvõimet muutustele?

Omakasu on peamine põhjus, miks inimesed organisatsiooni tasandil muutustele vastu seisavad. Selle põhjuseks on üks või teine ​​igale inimesele omane isekus: inimesed seavad oma inimloomusest tulenevalt oma huvid organisatsiooni huvidest kõrgemale. Selline käitumine oma universaalsuse ja loomulikkuse tõttu ei ole kuigi ohtlik, kuid selle areng võib viia mitteformaalsete gruppide tekkeni, kelle poliitika on suunatud sellele, et kavandatavat muudatust ei saaks ellu viia.

Miks on muutuste eesmärkidest ja strateegiatest valesti aru saadud?

Arusaamatus tekib tavaliselt seetõttu, et inimesed ei suuda hinnata strateegia elluviimise tagajärgi. Sageli on siin põhjuseks piisava teabe puudumine strateegia eesmärkide ja elluviimise viiside kohta. Selline olukord on tüüpiline organisatsioonidele, kus usaldus juhtide tegevuse vastu on madal.

Millest on tingitud erinevad hinnangud strateegia elluviimise tagajärgedele?

Erinevad tagajärgede hinnangud on seotud erinevate arusaamadega strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest. Juhtidel ja töötajatel võib olla erinev arusaam strateegia tähendusest organisatsiooni ja organisatsioonisiseste rühmade jaoks. Samas usuvad “strateegid” sageli alusetult, et töötajad näevad strateegia elluviimise eeliseid samamoodi nagu nemadki ning igaühel on asjakohane teave, et veenduda selle kasulikkuses nii organisatsiooni kui ka iga töötaja jaoks. strateegia rakendamisest.

Miks tekib madal tolerantsus muutuste suhtes?

Mõnel inimesel on madal muutuste taluvus, sest nad kardavad, et nad ei suuda õppida uusi oskusi või uut tööd. Selline vastupanu on kõige tüüpilisem uute tehnoloogiate, müügimeetodite, aruandlusvormide jms juurutamisel.

Mis on vastupanu põhjuste allikas?

Paljud nimetatud perestroikale vastupanu põhjused tulenevad inimloomusest. Küll aga mõjutavad neid elukogemused (näiteks eelnevate muutuste positiivsed või negatiivsed tagajärjed). Inimesed, kes on kogenud palju tarbetuid muudatusi (näiteks sagedased, kuid kasutud ümberkorraldused) või kellele esmapilgul kasulikud muutused on saanud kahju, kipuvad muutuma väga kahtlustavaks. See on väga tähtis. Ebaõnnestumise põhjuseid otsitakse sageli sisemisest vastupanust, kuigi need võivad olla ka muud asjad, näiteks uue tehnoloogia halb valik või sobimatud organisatsioonilised tingimused selle rakendamiseks. Sellistel juhtudel on vastupanu muutustele vaid sümptom, mille põhjus tuleb avastada ja kõrvaldada. Lisaks on inimeste isiksused erinevad oma vastupanuvõimelt muutustele ja võimelt nendega kohaneda. Kahjuks, kuigi pole üllatav, on need, kes kõige rohkem vajavad muutusi, sageli kõige vastupanulikumad. See võib mõjutada üksikisikuid (nii töötajaid kui ka juhte), rühmi, organisatsioone ja isegi terveid inimkogukondi.

"Jõuvälja" analüüs

Jõuväljaanalüüsi kontseptsioon on üks tööriist, mis aitab teil vastupanu ületamiseks vajalikke toiminguid teha. See meetod hõlmab asjade hetkeseisu aktiivset analüüsi ja hindamist.

Mis on "jõuväli"?

"Jõuvälja analüüs" on tegurite või jõudude analüüs, mis tõukavad ja soodustavad muutusi või vastupidi, suruvad neid maha. Need jõud võivad pärineda nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, inimeste käitumisest, mis põhineb nende hinnangutel, mõtteviisil, väärtussüsteemil, või olemasolevatest süsteemidest ja protsessidest, ressurssidest, mis stimuleerivad organisatsiooni võimet toota tootlikke muutusi.

Kuidas näeb välja jõuvälja mudel?

Jõuvälja mudel esindab praegust olukorda kui dünaamilist tasakaalu, mida juhivad paljud tegurid, mis "jätvad asjad nii nagu nad on". Eesmärgi poole liikumiseks on vaja hinnata vastupanu ja püüda seda tasakaalu muuta eesmärgi saavutamisele suunatud jõudude kasuks.

Jõuvälja analüüsi mudel

Riis. 2.1. Jõuvälja analüüsi mudel

Muutuste saavutamine pole midagi muud kui tasakaalujoone liigutamine eesmärgi poole. Seda on võimalik saavutada liikumapanevate jõudude tugevdamise või lisamise, piiravate jõudude vähendamise või tagasilükkamise või nende meetmete kombinatsiooni abil.

Kuidas analüüsida “jõuvälja”?

1. Määratlege küsimus.

2. Täpsustage see:

o Praeguse olukorra kontekstis

o Soovitud olukorra kontekstis

3. Tehke inventuur liikumapanevate jõudude ja pidurdavate tegurite kohta (need võivad olla inimesed, materjalid, organisatsioon, keskkond jne).

4. Loetlege jõud, mis võivad vastupanujõude kõrvaldada või neutraliseerida või tekitada liikumapanevaid jõude.

Ainult tugevdatuna võivad liikumapanevad jõud väga hästi muutusi stimuleerida, kuid samal ajal toimub ka pingete kasv uute vastupanujõudude esilekerkimise tõttu. Eemaldudes võivad takistusjõud põhjustada pingeid madalamal tasemel ja selle mõju võib olla stabiilsem. Kui muutuste käivitajad on tugevdatud, vajab see uus tase sageli pidevat ja stabiilset tuge, vastasel juhul võib muutuse mõju kaduda.

Kuidas saaksime muuta jõuvälja analüüsi lihtsamaks?

Täiendav tööriist, mis hõlbustab jõuväljade analüüsi, on sidusrühmade analüüs. Erinevalt liikumapanevatest jõududest või vastupanujõududest, mis on tavaliselt muutustega otseselt seotud, saavad olukorra muutumisest kaudselt kasu või kaotavad nn huvirühmade esindajad – konkreetsed isikud, rühmad või organisatsioonid. Need "huvirühmad" võivad asuda ka nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning nendega aktiivne töötamine võib tugevdada vahetuid muutuste käivitajaid või nõrgendada vastupanujõude.

Lähenemine

Seda meetodit kasutatakse tavaliselt järgmistes olukordades:

Eelised (eelised)

Puudused

Teave ja suhtlus

Kui analüüsis on ebapiisav või ebatäpne teave

Kui teil õnnestub inimesi veenda, aitavad nad teil muudatusi teha

Lähenemine võib olla väga aeganõudev, kui kaasatud on suur hulk inimesi

Osalemine ja kaasamine

Kui muudatuste algatajatel ei ole kogu muudatuse kavandamiseks vajalikku teavet ja kui teistel on märkimisväärne jõud vastu seista

Inimesed, kes osalevad, tunnevad muudatuse elluviimise eest vastutust ja kogu asjakohane teave, mis neil on, lisatakse muudatuste plaani

See lähenemisviis võib olla aeganõudev

Abi ja tugi

Kui inimesed seisavad muutustele vastu, sest kardavad uute tingimustega kohanemise väljakutseid

Uute tingimustega kohanemise probleemide lahendamisel ei tööta nii hästi ükski teine ​​lähenemisviis

See lähenemisviis võib olla kulukas, aeganõudev ja siiski ebaõnnestuda

Läbirääkimised ja kokkulepped

Kui üksikisikul või rühmal on muudatuste tegemisel selgelt midagi kaotada

Mõnikord on see suhteliselt lihtne (lihtne) viis tugeva vastupanu vältimiseks

Lähenemine võib muutuda liiga kulukaks, kui selle eesmärk on saavutada kokkulepe ainult läbirääkimiste teel

Manipuleerimine ja koopteerimine

Kui muu taktika ei tööta või on liiga kulukas

Selline lähenemine võib olla suhteliselt kiire ja odav lahendus resistentsusprobleemidele

Selline lähenemine võib tekitada lisaprobleeme, kui inimesed tunnevad end manipuleerituna

Eksplitsiitne ja kaudne sund

Kui muutusi on vaja kiiresti ja kui muutuste algatajatel on märkimisväärne jõud

See lähenemine on kiire ja võimaldab teil ületada mis tahes tüüpi vastupanu.

Riskantne viis, kui inimesed jäävad muutuste algatajatega rahulolematuks

Muuda toetust

Organisatsioonilised muutused võivad olla tõhusad, kui neil on mõjutatud inimeste toetus. Inimeste toetuse saamine võib mõnikord olla väga keeruline. Ettevõtete juhid ei ole alati kindlad, et suudavad kavandatavateks muudatusteks vajalikku tuge pakkuda. Juhtimisvigade tõttu võib isegi olemasolev toetus muutuda täielikuks vastandiks ja asenduda vastupanuga; Sellises olukorras võib olukorra parandamine olla keeruline.

Mida tuleb muutuste toetamiseks teha?

Kasulik üldine meetod toetuse saamiseks ja vastupanu vähendamiseks on kutsuda inimesi aktiivselt osalema muutuste kõigis etappides. See aitab luua õhkkonda, milles inimesed tunnevad, et nad "omavad" kavandatud muudatusi: idee ei tule ülevalt ega väljastpoolt, vaid grupi seest. Kui asi viltu läheb, ei otsi rühm süüdlast mujalt, vaid uurib põhjuseid ja aitab meelsasti ettepanekuid üle vaadata.

Ettevõtte töötajate toetuse võitmiseks peavad juhid tegema mõned toimingud ja pöörama tähelepanu järgmistele aspektidele:

• Tähelepanu juhtimine muutuste vajadusele
• Hankige toetust konkreetsete ettepanekute jaoks
• Muutusprotsessis osalejate isikliku koosseisu kujunemine
• Mitteametliku infovõrgustiku toetamine ja loomine
• Muudatuste vastuväidete arvestamine

Milliste meetoditega saab muutuste vajalikkusele tähelepanu juhtida?

Kindlasti on saadaval lõputult palju meetodeid, kuidas muuta üksikisikute ja rühmade tundlikkust muutuste vajaduse suhtes. Siiski on kaks eriti huvitavat ja tõestatud meetodit.

Kõige tõhusam viis kohese tähelepanu stimuleerimiseks on ärevuse õhkkonna loomine. Erijuhtudel on ekstreemse ärevuse seisund kindlasti tõhus – näiteks hoone puhastatakse väga kiiresti, kui teatatakse, et sellesse on pomm pandud. Kuid praktika näitab, et selle meetodi pikaajaline kasutamine viib tavaliselt selleni, et inimesed hakkavad lõpuks selliseid ohte ignoreerima, eriti kui arvatavaid sündmusi ei toimu.

Sellele vaatamata on minimaalne ärevus tõhus kui kauakestev viis inimesi erksamaks muuta. Eriti edukas kombinatsioon on kasutada ärevust, et juhtida tähelepanu konkreetsetele vajadustele ja seejärel töötada välja lahendusi nende vajaduste rahuldamiseks.

Teine meetod on kaheetapiline teabeprotsess. Põhiidee seisneb selles, et muutus võetakse vastu ja viiakse tõhusalt ellu tänu infovoogu stimuleeriva mõju tulemusele.

Uuringuandmed näitavad, et inimestel, kes on kõige rohkem valmis katsetama ja uuendusi omaks võtma, on teatud omadused. Nendel isikutel, keda nimetatakse isolaatideks, on sageli tugev tehniline fookus, nad loevad laialdaselt oma konkreetset teemat, osalevad sageli koosolekutel ja konverentsidel ning reisivad, et õppida tundma uusi kujundusi. Neid võidakse oma rühmas pidada "veidriks". Kummalisel kombel mõjutavad nad harva otseselt teisi oma rühma liikmeid. Nende tegevust jälgivad aga pidevalt teist tüüpi isikud, kellel on “isolaatidega” sarnased omadused, kuid tavaliselt ei jää neil laialdaste huvide tõttu muude valdkondade vastu piisavalt vaba aega katsetamiseks ja uute meetodite süvitsi katsetamiseks. Sellel tüübil, mida nimetatakse "hindavaks juhiks", on oluline mõju grupis ja isegi väljaspool seda. Lisaks sellele, et ta on kõrge tehnilise kvalifikatsiooniga, on tal tavaliselt ühiskonnas oluline sotsiaalne positsioon.

Uue meetodi kasutuselevõtu tavapärases elutsüklis uuritakse uut disaini esmalt koos muude võimalike valikutega eraldi ja valitakse selle tehnilise paremuse tõttu teistest alternatiividest. Järgmises etapis võtab “hindav juht” uue idee vastu, tagades, et “isolaat” saab kõigest hästi aru. Seejärel algab “epideemiline” faas, mil uue lähenemise omaks võtavad ka “hindava juhi” järgijad. Seega rõhutatakse ümberkorraldamisel tavaliselt uue lähenemisviisi väga tehnilisi aspekte, et meelitada ligi ja veenda "isolaate" ja "hindavaid juhte", kes tavaliselt teisi rühmaliikmeid aitaksid ja mõjutaksid.

Lugedes infot erinevatest foorumitest, ei saa jätta muljet, et konsultandi töö tulemus organisatsioonis muudatuste juhtimise, äriprotsesside ümberkujundamise jms vallas. alati on mägesid pabermaterjale, mis ei ole nõutud, on tegelikkusest lahutatud ja üldiselt ärritavad konsulteeritava ettevõtte töötajaid.

Peale konsultantide jäid mulle paberimäed, mida lihtsalt ei saa korda teha, nii et nüüd teen ikka kõik ise,

Ärge raisake aega ja raha konsultantidele, parem on kõike ise teha,

Kui soovite ettevõtet rikkuda, tellige konsultantidelt põhjalik diagnostika.

Artikli eesmärgid:

Muutke pilt suhetest "konsultant – ettevõte" selgemaks, läbipaistvamaks,

Et mõista, miks on ärikonsultantide töö kohta nii sageli negatiivseid ülevaateid,

Mõista, mida teha, et nõustamine oleks edukas, millist rolli mängivad nõustamisprotsessis konsultant, juht ja ettevõtte töötajad.

Organisatsioonilised muudatused

Kui räägime organisatsioonilistest muudatustest ettevõttes, siis peame esile tõstma kolm muudatuste tsükli põhietappi:

Organisatsioonisüsteemi muudatuste arendamine.

Organisatsioonisüsteemi muudatuste elluviimine (läbiviimine).

Muutunud organisatsioonisüsteemi funktsionaalsuse säilitamine.

Oluline on mõista, et:

Kõigis kolmes etapis lahendatakse erinevad probleemid.

Kõik kolm etappi hõlmavad erinevat tüüpi tööd.

Iga etapp nõuab töö lõpetamiseks erinevaid oskusi (sageli erinevaid inimesi).

Erinevatel etappidel mängivad samad inimesed erinevaid rolle.

Tahaksin rõhutada erinevate etappide põhioskusvajadusi:

Areng – kujutlusvõimeline mõtlemine, arenenud loogika, struktuur, seoste leidmise oskus jne.

Rakendamine – ettevõtte töötajate vastupanuvõime nõrgendamine muutustele, töötajate motiveerimine oma tavapäraseid käitumismustreid muutma.

Muutunud süsteemi funktsionaalsuse hoidmine - töötajate motiveerimine ettevõtte jaoks tulemuste saavutamiseks, jooksvate tegevusküsimuste lahendamine.

Võib olla inimesi, kes on kõigil kolmel alal võrdselt edukad, aga ma pole neid kunagi kohanud.

Sagedamini jälgin midagi muud, kui üks inimene organisatsioonis peab täitma kõiki kolme rolli. Siis kogeb ta isiksusehäiret ja tal tekib neuroos.

NÄIDE. Üks napimaid “elukutseid” tööturul on hea tegevdirektor. Paljud juhid unistavad leida inimene, kellele nad saaksid delegeerida tööd toimiva organisatsiooni õigel tasemel hoidmiseks. Ja siis on juhil võimalus ettevõtet arendada. Seal on ka selline arendusdirektori ametikoht.

Tegevdirektoril ja arendusdirektoril on erinevad:

1. Eesmärgid.

2. Töö.

3. Oskused.

Esmapilgul tundub loogiline järgmine rollide jaotus organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel:

1. Arendus – konsultant.

2. Teostus – konsultant, juht ja personal.

3. Hooldus – juht ja personal.

Kuid just selles skeemis on viga, mis viib selleni, et väga sageli jääb organisatsiooniline nõustamine paberile, tegelikke muutusi ei toimu ja kliendid jäävad konsultandiga rahulolematuks.

Põhjus peitub vanas vene vanasõnas: "Sinu särk on kehale lähemal".

Need skeemid, mille konsultant välja töötab, isegi kui need on väga head ja õiged, on organisatsiooni töötajatele võõrad ja põhjustavad tõrjumist. Eriti kui konsultant kuritarvitab eritingimusi (äriprotsess, nõustamine, protsesside kontrollpunktid, aruandlussüsteem...).

See viib lihtsa järelduseni:

Et muutused organisatsioonis toimuksid ja juurduksid, peavad need organisatsiooni töötajad ise välja töötama. Siin tekib vastuolu - organisatsiooni töötajatel puuduvad oskused muutuste arendamiseks, neil on muud ülesanded ja muud rollid.

Organisatsioonimuutuste alane konsultatsiooniprojekt võib olla edukas, kui see vastuolu lahendatakse. Konsultandi ülesanne on see vastuolu lahendada.

Jõuvälja analüüs

Enne vastuolu lahendamise viiside kirjeldamist tahaksin meenutada “Jõuvälja analüüsi”, mis illustreerib väga hästi, miks organisatsioonis muutusi ei toimu.

Riis. 1. Jõuvälja analüüs (Kurt Lewin).

Sunnib juhtimist muutma:

• Juhi soov teha ettevõttes muudatusi,
• Turusituatsioon on küpseks saanud,
• Tehnoloogia areng,
• Ja jne.

• töötajate kitsad varalised huvid,
• Arusaamatus ja usalduse puudumine
• Erinevused olukorra hindamisel,
• Ja jne.

Süsteemi tasakaalust välja viimiseks ja muudatuste tegemiseks on vaja kas survet suurendada või takistust nõrgendada. Kriisi ajal ja kiirete muutuste vajaduse korral võib kasvav surve olla abiks. Pika aja jooksul on eelistatav resistentsuse nõrgenemise strateegia.

Personali vastupanuvõime vähendamine muutustele.
Vastuolu lahendamine

Klassikaline Force Field Analysis mudel pakub 5 võimalust muutustele vastupanu vähendamiseks.

Ma lihtsustan ja taandan need kaheks:

Näidake inimestele, millist kasu organisatsioon ja nemad isiklikult saavad, kui muudatused toimuvad.

Kaasake personali muutuste väljatöötamisse (vastuolude lahendamisse).

1. Kasu

Organisatsiooniliste muudatuste nõustamisprojekti kohustuslik etapp on ettevõtte eesmärkide sõnastamine järgmiseks 2-3 aastaks. Ülesanded sõnastab arvudes ettevõtte juht konsultandi osalusel.

Lisaks numbritele sisaldavad ülesanded veel 2 jaotist:

Kasu, mida organisatsioon saab ülesannete täitmisel,

Hüved, mida organisatsiooni töötajad ülesannete elluviimisel saavad.

Eesmärke ja eeliseid tuleb avalikult arutada osana:

juhendaja,

meeskond,

konsultant.

Sellised arutelud on sageli väga elavad, kus ettevõtte juht “kaitsb” esitletud arve meeskonnale ja vajadusel korrigeerib. Konsultandi kunst on jääda avatuks ja juhtida arutelu. Väga oluline on aktsepteerida (lubada eksisteerimisõigust) nii juhi kui ka meeskonna positsioonid.

Töötajatele saab selgeks, miks ja miks muudatusi tehakse, kuhu ettevõte liigub, mida on vaja ettevõttes muuta. Ja mida saavad töötajad ja ettevõte muutuste korral.

2. Kihlus

Organisatsiooni formaalse struktuuri väljatöötamine toimub formaadis. Ettevõtte formaalse struktuuri töötavad välja selle osakonna töötajad, kus muudatusi tehakse, konsultandi juhendamisel.

Sel juhul jagatakse üsna suur ülesanne mitmeks järjestikuseks väikeseks ülesandeks. Väga oluline on, et iga väiksemgi ülesanne töötajatele selgeks saaks. Lisaks saavad ettevõtte töötajad visuaalse arusaama formaalse struktuuri väljatöötamise protseduurist ning praktilisi oskusi formaalse struktuuri väljatöötamisel.

NÄIDE. Esimeses etapis kirjutavad ettevõtte töötajad üksikasjalikult välja osakonna poolt täidetavad funktsioonid. Konsultant annab nõu. Teises etapis ühendavad ettevõtte töötajad need funktsioonid üsna lihtsate tööriistade abil mitmeks plokiks vastavalt eelnevalt kindlaksmääratud kriteeriumidele. Luuakse nn “Süsteemkaart”, teine ​​nimi on “horisontaalne” struktuur. Konsultant küsib ja parandab.

Märkus kodulehe portaali toimetajalt: sarnane töö funktsioonidega on funktsionaalse kuluanalüüsi raames tuntud juba mitukümmend aastat...

Kolmandas etapis tõlgitakse “horisontaalne” struktuur vertikaalseks formaalseks struktuuriks. Konsultant küsib ja parandab.

Neljandas etapis jaotatakse ettevõtte ülesanne 2-3 aastaks. Konsultant esitab küsimusi ja arutelu käigus koostab konsultant tabeli liigendatud ülesandega.

Viiendas etapis arvutatakse ettevõtte personalivajadus ülesande täitmiseks 2-3 aastaks. Selgub, kui palju töötajaid on igal ametikohal töö tegemiseks vaja (näiteks kui palju on müügiosakonda vaja kvalifitseeritud müüjaid ja müügiassistente). Töötajad usuvad, et konsultant aitab.

Seega on peamine vastuolu lahendatud. Organisatsiooni formaalse struktuuri töötavad välja organisatsiooni töötajad ise., tänu:

Suur tööülesanne on jagatud mitmeks väikeseks tööks, mis on ettevõtte töötajatele arusaadavad,

Formaalse struktuuri loomise protsessi juhib konsultant, kellel on vastavad kogemused ja vajalikud tööriistad.

Juhi roll muutustes

Juhi all mõistetakse antud artiklis ettevõtte esimest inimest või tippjuhti, kellel on piisavalt jõudu ja volitusi teha otsuseid organisatsioonis muudatuste väljatöötamise ja elluviimise kohta.

Üks muutustele kaasa aitav jõud ettevõttes on juhi soov ettevõttes muudatusi läbi viia (joonis 1).

Jagaksin juhi soovi ettevõttes muudatusi teha järgmisteks osadeks:

Aktiivne soov, kui juht on otseselt seotud muutuste väljatöötamisega ja võtab meetmeid muutuste toimumise tagamiseks ja

Passiivne soov, kui juht seab konsultandile ja meeskonnale ülesande ja ta ise jälgib kõrvalt: "Kas see töötab, kas see ei toimi?!"

Aktiivne soov juhtimine muutuste esilekutsumiseks organisatsioonis on väga võimas muutuste jõud (joonis 1). Sel juhul muutuste tõenäosus on väga suur .

Velleity organisatsioonis muudatusi läbi viiv juht vähendab muutusi soodustavate jõudude “kaalu”. Ja kui juht ei saa aru, mida konsultant ja töötajad teevad, võib selline jõud nagu "juhi soov teha muudatusi" muutuda muudatusi takistavaks jõuks (joon. 1): "Ma ei saa aru, mida konsultant teeb ja pakub, nii et ma ei tee seda." Sel juhul tõenäosus muutused organisatsioonis kipuvad olema “0”.

NÄIDE. Ettevõtte juhil on suurepärane äriidee. Ettevõtte juht soovib selle äriidee organisatsioonis elluviimiseks väliskonsultanti. Kui konsultant küsib: „Kes teie organisatsioonist vastutab selle äriidee elluviimise eest, siis millised volitused sellel inimesel on? Kas see inimene suudab inimesi palgata/vallandada, rahavoogusid juhtida jne?”, kohtab konsultanti juhi ilmselge mõistmatus ja hämmeldus. Juht usub, et kõik tuleb ära teha ja konsultant peab kõige eest vastutama. Selle tulemusena ei realiseerunud äriidee kunagi.

NÄIDE. Ettevõtte tegevjuht ja konsultant panid kirja organisatsiooni missiooni, lähtudes ettevõtte tegevjuhi isiklikest põhiväärtustest. Missiooni arutati meeskonna üldkoosolekul. Mõned kohandused on tehtud. Müügiosakonna töötajad tegid konsultandi juhendamisel organisatsioonis jooksva “Turunduslõike”.

Ettevõtte esimene inimene sõnastas missiooni ja “Turunduse hetkeseisu” põhjal konsultandi osalusel numbrites organisatsiooni eesmärgid 2-3 aastaks ette.

Meeskonna üldkoosolekul arutati eesmärke ja eeliseid organisatsioonile ja töötajatele. Eesmärke on veidi korrigeeritud. Üldiselt seati ülesandeks suurendada müügimahtu 2 korda. Ettevõtte esimene inimene ja mitmed tippjuhid töötasid konsultandi osalusel välja organisatsiooni põhimõttelise formaalse struktuuri.

Müügiosakonna töötajad töötasid konsultandi juhendamisel välja müügiosakonna formaalse struktuuri eesmärkide saavutamiseks 2-3 aastaks. Hetkel töötas müügiosakonnas 7 professionaalset müüjat. Müügiosakonna töötajad jõudsid järeldusele, et müügimahu kahekordistamiseks peaks müügiosakonna personal olema 11 inimest sh. 5 professionaalset müüjat. Müügimahu 2-kordseks suurendamiseks on vaja tõsta palka 20-30% (arvestades inflatsiooni). Konsultant kirjutas välja “Tellimuse täitmise eeskirjad”. “Tellimisprotseduure” toimetasid organisatsiooni kõigi huvitatud osakondade töötajad, ettevõtte esimene inimene ja tippjuhid.

Personali kohta

Igas organisatsioonis on alati inimesi, kes peavad muutustele vastu, isegi kui need inimesed koos ettevõttega muudatusi arendavad ja nõustamise kõikides etappides osalevad. Põhjuseid võib olla mitu:

Inimesel puuduvad vahendid töö uutmoodi tegemiseks ning ta ei soovi või ei suuda neid omandada;

Inimene ei saa oma tõekspidamisi ja väärtushinnanguid töö tegemiseks piisavalt muuta
uuel viisil;

Vanusepiirangud;

Inimene ei aktsepteeri mingeid muudatusi lihtsalt sellepärast, et ta on alati vastu;

Ja teised.

Juht peab olema valmis selleks, et muudatuste tegemisel võib ettevõte kaotada osa töötajatest.

NÄIDE. 2 aastat püüdis juhataja muuta müügiosakonna töötajate maailmavaadet ja ehitada uut müügitehnoloogiat. Selle tulemusena vallandati kõik müügitöötajad. Uue müügisüsteemi jaoks värvati uusi töötajaid. Täna antakse ettevõttele tellimusi 2 kuud ette.

NÄIDE. Artikli autorile on teada mitmed endised Nõukogude Liidu ettevõtted, kus vahetult pärast erastamist uuendati 20-25% töötajatest. Kõigepealt saadeti väljateenitud puhkama pensionärid. Kõigepealt värvati personali vanuses 22-40 aastat.

järeldused.

Organisatsioonis muudatuste toimumiseks on vajalik, et:

Organisatsiooni töötajad said aru, miks organisatsioonis muudatusi tehakse, millist kasu nad ja organisatsioon nendest muudatustest saavad.

Muudatused peavad välja töötama organisatsiooni töötajad ise.

Organisatsiooni juhil peab olema aktiivne soov organisatsioonis muutusi esile kutsuda.

Konsultandi ülesanded:

Tutvustada ja kasutada organisatsioonis tööriistu, mis vähendavad personali vastupanuvõimet muutustele;

Muutused ettevõttes peavad välja töötama ettevõtte töötajad ise, kellel puuduvad selleks piisavad teadmised ja oskused.

Juhataja ülesanded:

Osaleda aktiivselt tegevustes, mis vähendavad personali vastupanuvõimet muutustele;

Osaleda muudatuste väljatöötamises ja elluviimises.

Peate olema valmis selleks, et muutused organisatsioonis võivad kaasa tuua mõne töötaja kaotuse.

P.S. Käesolevas artiklis mõistetakse organisatsiooni töötajate all keskastmejuhte ja kvalifitseeritud töötajaid. Loomulikult kaasata organisatsiooni struktuuri muudatuste väljatöötamisse laadurid, müürsepad jne. pole mõtet.

Üldine muudatuste juhtimise protseduur

Muudatuste juhtimise protsess hõlmab mitmeid järjestikuseid samme, mida saab ühendada kolmeks etapiks. Kuna muudatuste juhtimine on pidev protsess, on muudatuste juhtimise protsess tegevuste tsükkel liikumaks praegusest olekust sihtolekusse.

Muutuste juhtimise esimene etapp– See on muudatuste ettevalmistamise etapp. See etapp hõlmab tegevusi muutuste eesmärkide kindlaksmääramiseks, muudatuste läbiviimise meetodite kindlaksmääramiseks ning võimalike piirangute ja muutustele vastupanu põhjuste väljaselgitamiseks.

Muudatuste juhtimise teine ​​etapp on muudatuste elluviimise etapp. Selles etapis töötatakse välja muudatuste elluviimise plaan ja tehakse tegevusi plaani elluviimiseks. Reeglina on isiklikul tasandil muudatuste elluviimise peamine tööriist personali motiveerimine ja organisatsiooniliste muudatuste puhul projektijuhtimine. Selles etapis kasutatakse isiklikul tasandil muutuste juhtimiseks erinevaid meetodeid ja motivatsioonitüüpe. Organisatsiooniliste muutuste juhtimiseks kasutatakse sobivaid projektijuhtimise tehnikaid.

Muutuste juhtimise kolmas etapp eesmärk on muudatuste konsolideerimine. Selle etapi käigus kogutakse töötajatelt tagasisidet, analüüsitakse saavutatud tulemusi, selgitatakse välja sihtnäitajate ja tegelikult saavutatud muudatuste lahknevus ning korrigeeritakse muudatuste elluviimise korda.

Oluline element muudatuste juhtimises on saavutatud tulemuste ja töötajate õnnestumiste tunnustamine. Individuaalsete ja rühmasaavutuste tunnustamine tulemuslikkuse parandamisel aitab saavutatud muutusi kinnistada.

Muudatuste juhtimise metoodikad

Muutuste juhtimiseks isiklikul tasandil kasutatakse mitmeid tuntud teooriaid ja metoodikaid. Need metoodikad on üksikisikute, meeskondade ja organisatsioonide kui terviku muutuste juhtimiseks üsna tõhusad.

Kõige tuntumad metoodikad muutuste juhtimiseks isiklikul tasandil on järgmised:

• Mudel ADKAR. Teave selle mudeli kohta avaldati 1998. aastal. Metoodika arendajaks on Prosci Inc. ADKAR on lühend ingliskeelsetest sõnadest Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (teadlikkus, soov, teadmised, oskused, konsolideerumine). See mudel kirjeldab hästi isikliku muutuse üksiku komponendi muutuste juhtimist. Selle mudeli olemus seisneb selles, et muutused töötajate motivatsioonis ja käitumises toimuvad mitme faasi jooksul. Esiteks teadvustab töötaja muutuste vajadust, misjärel tekib tal soov muudatustest osa võtta ja neid toetada. Järgmine samm on omandada teadmisi muudatuste rakendamise kohta. Järgmisena rakendab töötaja muudatused praktikas ja näitab oma oskusi. Viimases etapis tehtud muudatused konsolideeritakse.
• AIM (Accelerated Implementation Methodology) metoodika. Seda kasutatakse muutuste juhtimiseks kõigis komponentides: individuaalses, kollektiivses, organisatsioonilises. Metoodika sisaldab kümmet põhietappi, mis võimaldavad muudatusprotsessi efektiivselt juhtida. Need kümme sammu mahuvad kolme muudatuse etappi - planeerimise etapp, elluviimise etapp ja saavutatud tulemuste jälgimise etapp.
• Beckhardi ja Harrise muudatuste juhtimise mudel. Selle mudeli järgi on edukas isiksusemuutus võimalik, kui inimest muutuma tõukavate tegurite kogum on tugevam kui vastupanu neile muutustele. Tegurid, mis tõukuvad inimest isiklikele muutustele, on rahulolematus, ihaldusvõime (soov midagi saada) ja praktilisus (vajadus saada, mida tahad).
• William Bridge'i üleminekumudel. Selle mudeli töötas välja ja avaldas muudatuste juhtimise konsultant William Bridge 1991. aastal. Mudeli olemus seisneb selles, et muudatuste juhtimise käigus peab inimene liikuma uuele tööviisile, mitte muutma olemasolevat. Erinevus seisneb mõistetes "muutus" ja "üleminek". Muutus on midagi, mis juhtub inimestega isegi siis, kui nad sellega nõus ei ole. Üleminek toimub inimese meeles. Ta nõustub sisemiselt muudatustega ja aktsepteerib neid.
• John Kotteri muutuste mudel. See mudel koosneb kaheksast järjestikusest sammust muudatuste rakendamiseks. Seda on lihtne mõista ja seda saab kasutada mis tahes tüüpi ja suurusega organisatsioonide muutuste juhtimiseks.
• Kubler-Rossi mudel. See mudel on isiklikul tasandil muutuste juhtimisel üsna populaarne. Selle mudeli järgi on inimkäitumise muutumises neli etappi. Esimeses etapis reageerivad töötajad muutustele negatiivselt, seejärel hakkavad inimesed muretsema muudatuste tagajärgede pärast. Kolmandas etapis algab töötajate muutustega kohanemise protsess ning neljandat etappi iseloomustab muutuste aktsepteerimine ja töötajate aktiivne töö uutes tingimustes.
• Kurt Lewini modell. See 40ndatel välja töötatud mudel on siiani väga asjakohane muudatuste juhtimise tööriist. Mudel põhineb kolmel muutumise faasil. Esimene faas on nn sulatamise faas. Selles faasis püütakse vähendada indiviidi vastupanuvõimet muutustele. Teine etapp on "muudatuste tegemine". Selles faasis tehakse tegevusi inimese kaasamiseks muutuste protsessi (töötatakse välja uued käitumismudelid, väärtushinnangud, vaated). Kolmandas faasis („külmutamise faas“) toetatakse muudatusi, et inimesed ei pöörduks tagasi varasemate meetodite ja tööviiside juurde.

Organisatsiooniliste muudatuste juhtimiseks saab kasutada mitmeid tuntud lähenemisviise:

• kriisivastane lähenemine. Seda lähenemist kasutatakse siis, kui on vaja lühikese aja jooksul teha muudatusi ja saavutada kiireid tulemusi. Kvaliteedisüsteemi rakendamisel on see vähem eelistatav, sest põhjustab töötajate suurimat vastupanu. Selle lähenemisviisi peamine meetod on ümberkujundamise meetod. Reengineering hõlmab organisatsiooni tegevuste ja protsesside täielikku ümberkorraldamist.
• pideva täiustamise lähenemisviis. Selline lähenemine sobib kõige paremini muudatuste elluviimiseks osana kvaliteedisüsteemi tööst. Muudatused toimuvad järk-järgult, mõjutades "üha enam" organisatsiooni elemente. Selles lähenemisviisis kasutatavate meetodite hulka kuuluvad kaizen, 6 sigma, säästlik tootmine, just-in-time jne.
• adaptiivne lähenemine. See kujutab endast keskteed kriisiohjamise lähenemisviisi ja pideva täiustamise lähenemisviisi vahel. Muudatused viiakse läbi etapiviisiliselt. Pärast üht muutuste etappi algab muudatusteta tööperiood. Seejärel algab muutuste järgmine etapp. Selle lähenemise juures on enim kasutatavad meetodid: projektijuhtimise meetod, Kairio meetod, kvaliteediauhinna meetodid (EFQM mudel, Deming Award, Baldrige Award jne) ja enesehindamise meetodid.

Muutuste juhtimine. Vastupanu põhjused

Kõik muutused töötajate töös on seotud nendepoolse teatud vastupanu tekkimisega, sest muutused viivad nad välja mugavast ja stabiilsest olekust, millega nad on harjunud. Kvaliteedisüsteemi rakendamise edukus sõltub rohkem oskusest mõista ja vastupanu ületada, mitte töötajatele uute protseduuride ja tööreeglitega "surumisest".

Töötajate vastupanu peamised põhjused kvaliteedisüsteemi rakendamisel on tavaliselt järgmised:

• Oma positsiooni kaotamine organisatsioonis. Töötajad kardavad, et kvaliteedisüsteemi juurutamise tulemusena võivad nende töötingimused halveneda, palgad vähenevad, töökoormus suureneb jne.
• Kahtlused muutuste vajaduses. Kui töötajad ei saa aru, miks kvaliteedisüsteemi rakendatakse, peavad nad seda tööd kasutuks ning olemasolevat tööolukorda normaalseks, muutmist mittenõudvaks.
• Rahulolematus oma töösse sekkumisega. Tavaliselt tunnevad töötajad oma tööd tehes, et teevad oma parimat tööd. See kehtib eriti suure töökogemusega töötajate kohta. Ja kvaliteedisüsteemi spetsialistid tungivad oma kutsetegevuse ulatusse. Loomulikult põhjustab see vastupanu.
• Tehtavate muudatuste ootamatus. Reeglina on organisatsioonis alati teatud arv (vahel väga suur hulk) töötajaid, kes ei tea kvaliteedisüsteemi rakendamisest midagi, nii et kui neile öeldakse, et nad peavad nüüd töötama uute reeglite järgi, nad hakkavad sellistele muutustele vastu seisma.
• Töötajate teadmatus muudatuse eesmärkidest. Kui töötaja ei mõista oma töös konkreetsete toimingute muutmise eesmärki, põhjustab see muudatuste tagasilükkamist.
• Inerts olemasolevate probleemide lahendamisel. See on ka üks levinumaid vastupanu põhjuseid. Töötajad lihtsalt ei taha oma töös probleeme enda peale võtta.
• Kahtlus oma pädevuses. Sageli seisavad inimesed kvaliteedisüsteemi juurutamisel vastu, kuna kahtlevad, kas nad suudavad õppida uusi oskusi ja võimeid.
• Soovimatus olemasolevaid suhteid muuta. Kvaliteedisüsteem muudab suhteid meeskonnas. Kõik töötajad seda ei soovi, eriti kui suhe neile sobib ja see on mugav.
• Kahtlused kvaliteedisüsteemi rakendavate inimeste kompetentsuses. Inimesed suhtuvad kahtlustavalt nende muudatustesse, keda nad ei austa ega usalda. Seetõttu on KHSi juurutamisel väga oluline tippjuhtkonna osalus ja administratiivne tugi läbiviidavate muudatuste läbiviimisel.

Larry Greiner töötas välja eduka protsessi mudeli

organisatsiooniliste muudatuste juhtimine 33 . Ta

näidatud joonisel fig. 18.4. ja koosneb kuuest etapist.

1. ETAPP. SURVE JA SELLE. Esimene samm on see, et juhtkond mõistaks muutuste vajadust. Juhtkond või teised juhid, kellel on volitused otsuste tegemiseks ja elluviimiseks, peavad olema muutuste vajaduse suhtes tundlikud ja valmis neid ellu viima. See surve võib tuleneda välistest teguritest, nagu suurenenud konkurents, muutused majanduses või uued õigusaktid. Muutuste vajaduse tunne võib tuleneda muutustest sisemistes tegurites, nagu vähenenud tootlikkus, ülemäära suurenenud kulud, suur töötajate voolavus, ebafunktsionaalsed konfliktid ja töötajate kaebuste kõrge tase.

NÄIDE 18.1.

Kolm suurt tegutsevad