Kaasaegses juhtimises on personali motiveerimise küsimus muutumas kõige pakilisemaks. Iga juht, kes soovib oma alluvate tulemusliku tegevuse kaudu saavutada kõrget tööviljakust, peab hoolitsema selle eest, et neil oleks stiimulid töötamiseks, seetõttu on tänapäevase juhtimise peamine ülesanne luua sellised töötingimused, kus töötajate potentsiaali kasutatakse parimal võimalikul viisil.

Väärib märkimist, et juhid on alati mõistnud, et organisatsiooni heaks tuleb inimesi julgustada, kuid enamik uskus, et selleks piisab lihtsast materiaalsest tasust. Kuid tänapäevastes tingimustes on prioriteedid muutunud ja nüüd on ka mittemateriaalsetel motiividel väga oluline roll töökoha valimisel.

Tänapäeval jagunevad stiimulid tinglikult materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Nende stiimulite suhe on ettevõttes siiski erinev. Seega on enamikus Lääne-Euroopa ettevõtetes materiaalsete hüvede osakaal järk-järgult vähenenud ja immateriaalsete stiimulite osakaal suurenenud. Samal ajal iseloomustab märkimisväärset hulka Venemaa ettevõtteid see, et juhtide poliitika eesmärk on vähendada sotsiaalsete tarbimisfondide osa perekonna sissetulekutes ja suurendada materiaalse töötasu osa sissetulekutes.

Personali materiaalse motivatsiooni vormid on järgmised:

· Ametlik palk, selle suurus ja vastavus töö keerukusele.

· Palga tõstmise väljavaated

· Pidevad lisatasud kvalifikatsiooni, töökogemuse ja organisatsiooni teenindamise eest.

· Tasustamissüsteemi läbipaistvus ja selgus; "Valge" palk.

· Trahvide ja mahaarvamiste puudumine töötasu püsivast osast.

· Maksmine tulemuste alusel, boonused; võimalus mitte saada, vaid teenida.

· Osalemine ettevõtte omandis (protsent kasumist, aktsiatelt makstavad dividendid).

Lisatulud organisatsioonis (osalemine projektides, majanduslepingud, toetused jne)

Täna on palk palgasüsteemi kõige olulisem element, mille abil on võimalik stimuleerida personali tegevust, samuti mõjutada töötaja töö efektiivsust. Võttes arvesse asjaolu, et Vene Föderatsiooni tööseadustik keelab distsiplinaarkaristused töötaja palgast mahaarvamise näol, on tööandjale kasulik, et palk ei ole fikseeritud, see tähendab, et see sõltub tööajast, müügimahust, toodetud toodetest jne. Sel juhul püüab töötaja talle pandud ülesandeid täita võimalikult hoolikalt, kuna sellest sõltub tema palga suurus. Mõned ettevõtted kasutavad segapalgasüsteemi, see tähendab, et lisaks fikseeritud palgale saavad nad määratud määrani jõudmisel lisatasusid. Boonuse arvutamise meetod erineb ka organisatsioonist sõltuvalt, mõnes ettevõttes määratakse protsent sõltuvalt kaupluste müügi koguarvust, teistes - konkreetse töötaja isiklikust panusest ja kuskil sõltuvalt hõivatud ametnikust. Iga ettevõte töötab välja oma boonussüsteemi, võttes arvesse oma tegevuse eripära.

Mõelge Venemaa Sberbanki materiaalsete stiimulite süsteemile. Töötajate efektiivsuse suurendamiseks kasutab pank segatasustamissüsteemi, see tähendab, et palk koosneb püsipalgast, mis varieerub sõltuvalt ametikohast, samuti boonusest, mis sõltub töötundide arvust, pangakaupade ja -teenuste müügiplaani täitmisest ning piirkondlik koefitsient. See tähendab, et sel juhul räägime individuaalsest motivatsioonist, mida suurem on kindlustusmakse, seda rohkem on hoiuseid, krediitkaarte, laene, münte jne. müüb eraldi pangatöötaja. Selline süsteem võimaldab töötajal palka kahekordistada ja mõnikord isegi rohkem, mis kindlasti motiveerib töötajat mitte ainult müügiplaane täitma, vaid isegi neid ületäitma. Samuti on olemas kollektiivne motivatsioon, see toimub kvartaalse või aastase boonuse arvutamisel, siis sõltub töötaja rahaline töötasu pangakontori üldistest näitajatest, see tähendab müügiplaanide täitmisest teatud aja jooksul.

Kuna tõhusa motiveerimise nimel peab töötaja palka mõistma, peab see olema osakonnajuhatajate kohustus teavitada töötajaid sellest, millest nende palk koosneb ja mis on motivatsioon. Pank korraldab isegi oma töötajate kontrollimisi, mille eesmärk on selgitada välja, kui teadlikud töötajad on nende motivatsioonist, sest ainult nii saab töötaja kõrge produktiivsuse saavutada.

Teine võimalus omaalgatuse töötajate materiaalseks motiveerimiseks on sõltuvalt rakendusalast makseid summas 25 000–50 000 rubla ehk 10% saadud efektist, kuid 1 miljoni rubla piires neile, kes saatsid oma ettepanekud panga efektiivsuse parandamiseks, kulude vähendamiseks ja jne. "Ideede vahetusele" ja kelle ideed olid tõesti kasulikud.

Töötajate motivatsiooni tõstmiseks korraldab Sberbank perioodiliselt ka filiaale. Näiteks haru, mis väljastas kõige rohkem krediitkaarte või meelitas NPF-i kõige rohkem kliente, saab fikseeritud rahalise tasu, mis jagatakse hiljem töötajate vahel.

Üldiselt võime öelda, et Sberbank pöörab välisfirmade eeskujul suurt tähelepanu personali motivatsioonile ja peab seda oma tootmissüsteemi lahutamatuks osaks.

Personali immateriaalne (mitterahaline) motivatsioon hõlmab: sotsiaaltoetused, täiendavad pensionihüvitised, tervisekindlustus, reisimine, söögikorrad, mobiilside, basseini pääsmed jne. mida tavaliselt nimetatakse mittemateriaalsete stiimulite meetodiks, kuna töötaja ei saa "päris" raha tema kätte, ehkki ettevõte kulutab sellele kõigele raha.

Kaasaegse mittemateriaalse motivatsiooni meetodite hulgas on järgmised:

1. Töötajatele mugava töö tagamine. Näiteks seadistab Google oma kontorid nii, et töötajad tahaksid seal töötada. See avaldub kõiges: kontorite värviskeemist Rootsi lauas ja tasuta töögraafikus.

2. Ettevõtte kultuur. Oluline motivatsioon on teie inimese tähtsuse tunnetamine oma ülemuste ees. LandsEndis kirjutas juhtkond basseini kõrval olevatele plaatidele kõigi ettevõtte 1300 töötaja nimed, kes omaniku Gary Comeri sõnul panid ettevõtte õitsele.

3. Sotsiaalne tugi. Usaldus tuleviku vastu on veel üks motiveeriv jõud. Kaug-Ida raudteel on ametlikult alustatud kompenseeritud sotsiaalpaketi (KSP) juurutamist. Töötajale on seatud teatud rahaline piir, mille piires on tal õigus aasta jooksul iseseisvalt valida vajalikke sotsiaalteenuseid, justkui teeks ta oma valiku kohviku menüüst. PCB on täiendav hüvitis. Näiteks ei paku ettevõtte sotsiaalne tugi Interneti ja mobiilside eest tasumist, kuid üksikpakett sisaldab seda teenust. Teine oluline eelis on lasteaia eest maksmine, isegi kui see pole osakonna, vaid munitsipaal- või eraviisiline. Maksab ka Venemaa Raudteenende töötajate laste suvepuhkused, spaaprotseduurid, töökohaga reisimine ühistranspordiga, spordi- ja kultuuriasutuste teenused, VHI põhipoliitikat ületavad meditsiiniteenused, täiendavad isiklikud sissemaksed NPF-i "Blagosostoyanie" jne. Atraktiivne ja seetõttu motivatsiooni suurendav töötajad, ettevõtetes võivad olla loodud lasteaiad. See on eriti oluline ettevõtte jaoks, mille oluline osa töötajatest on eelkooliealiste lastega emad. Sellistel juhtudel on laste toetamine madalam ja vanemad on alati teadlikud, kuidas nende laps areneb. Oma laste tugikeskuste edukalt käivitanud hulgas on selliseid suuri korporatsioone nagu Wang Laboratories, Corning Glass Works jt.

4. Võimalus ennast realiseerida, karjääriredelil ronida. BOSCH pakub oma töötajatele kolme tüüpi karjääriarengut: vertikaalne (juhi karjäär), seotud valdkondades (projektijuhi karjäär) ja kitsalt professionaalne (superspetsialisti karjäär). Iga töötaja läbib iga-aastase hindamisvestluse, mille põhjal viiakse läbi tema individuaalne karjääriplaneerimine. Lisaks karjäärikavale ettevõttes on paljudel ametikohtadel plaan mitu aastat ette asendada: juhiks - 8 aastaks, spetsialistiks - 3 aastaks.

5. Võistlused. Sberbank korraldab perioodiliselt pangateenuste müügi konkursse konsultantide, SOCHLide või promootorite seas. Näiteks antakse kõige rohkem mobiilipanka ühendanud töötajatele kinkekaardid kosmeetikapoodidesse või keeglikreis; esimesed viis promootorit, sõltuvalt ühendatud Sberbanks Online'i arvust, saavad esikoha eest e-raamatu, teisele MP3-mängija ja kolmanda, neljanda ja viienda koha arvutihiiri.

6. Töötaja paindliku tööaja korraldamine on levinum motivatsiooniviis. See meetod on tööaja planeerimise süsteem, milles töötajad peavad töötama teatud arvu tunde nädalas ja nad saavad oma tööaega iseseisvalt jaotada. Viimastel aastatel on populaarseks saanud idee luua "ujuv" ajakava. Nii et "Sberbankis" on eraisikute spetsialistide tööajakava 3/2, 2/2 või 2/1, lubatakse töötajatel kooskõlastada oma tööplaan ka juhiga, et valida endale kõige sobivam tööaeg.

7. Töökäsu jagamine. See tähendab, et töö, mis hõlmab 40 tundi nädalas, jaguneb kahe või enama töötaja vahel. Selline süsteem pakub eelist nii üksikutele töötajatele kui ka kogu organisatsioonile tervikuna, kuna tänu sellele meetodile saab kasutada mitte ühe, vaid mitme töötaja kogemusi. Lisaks võimaldab süsteem organisatsioonil palgata kvalifitseeritud töötajaid, kes ei soovi või ei saa täiskohaga töötada. Nii pakutakse pangas "Primorye" üliõpilastele promootori tööd koos võimalusega töötada kaks kuni neli tundi päevas, sõltuvalt tema tundide ajakavast.

8. Ettevõtte kulul toimuv koolitus on üks võimsamaid motivatsioonivahendeid. Tööandja saab end kindlustada spetsiaalse lepinguga, mille kohaselt on koolitatud spetsialist kohustatud töötama teatud aja jooksul samas kohas. Võite pakkuda ka rühmatreeninguid - näiteks võõrkeelt. Sberbank püüab muuta pideva arenduse oma ettevõtte kultuuri lahutamatuks osaks, kaasates personali aktiivselt arenguprogrammidesse. Ettevõtte sisevõrgu portaalis on loodud spetsiaalne rubriik “Koolitus”, kus iga Sberbanki töötaja saab kogu vajaliku teabe teatud koolitusprogrammide kohta, registreeruda ja läbida kaugõppe. Samuti on olemas Sberbanki virtuaalne raamatukogu, millele on kõigile töötajatele tasuta juurdepääs. Ettevõtteportaalis on internetipood, kus iga Sberbanki töötaja saab tellida oma töökohalt ettevõtte soodustustega raamatu. See kehtib eriti kaugete ja maapiirkondade kohta, kus suured raamatuturul tegutsejad ei tööta ning uut ärikirjandust on sageli keeruline hankida. Panga eesmärk on tagada juhtimise maksimaalne katvus intensiivsete arendusprogrammidega, anda igale juhile võimalus jõuda uuele efektiivsuse ja eneseteostuse tasemele. Aktiivselt kasutatakse kaasaegseid haridusvorme: ärimängud, ärijuhtumid, ettevõtluse simulatsioonid. 2010. aastal läbis koolituse umbes 165 tuhat piirkondlike pankade ja 2,7 tuhat keskasutuse töötajat (umbes 70% töötajatest). Vastavad kulud olid umbes 515 miljonit rubla.

9. Moraalse väärtustamise abinõud, näiteks töötajate komplimendid töö eest, märkused ja fotod meedias ja ettevõtte väljaannetes. Sberbankis, ettevõtte veebisaidil, postitatakse fotod nendest töötajatest, kes on pangakaupade ja -teenuste müümisel saavutanud kõrgeid tulemusi, ning nende pangale antud teenete kirjelduse ja töötajate loo sellest, kuidas neil õnnestus selliseid tulemusi saavutada. Seda tehakse selleks, et austada silmapaistvat töötajat ja näidata teistele töötajatele, mille poole püüelda. Samuti on kõigil Sberbanki filiaalidel auasjad, kuhu kirjutatakse parimate töötajate nimed vastavalt teenuse kvaliteedile, kiirusele ja müügi arvule iga kuu lõpus.

10. Teine üsna tõhus stiimulimeetod on sooduskaartide väljastamine stimuleeritud töötajatele, et nad ostaksid kauplust oma poest. See immateriaalse motivatsiooni vorm töötab paljudes suurtes kauplusekettides. Näiteks filmis "Ile de Beauté" L "Etoile, Gloria Jeans, Adidas ja Reebok pakuvad oma toodetele allahindlusi 10-25%.

11. Laenud soodsa intressimääraga ja allahindlustega muude pangateenuste ostmiseks. Näiteks Sberbankis saavad töötajad tarbimislaene 17,9%, samas kui tavaklientide intressimäär algab 20% aastas.

12. Tähtsatele sündmustele või pühadele pühendatud ettevõtteürituste korraldamine. Näiteks sisse ja investeerimis- ja ehitusettevõte "ARKADA" Kõik töötajate puhkused maksab ettevõte kinni, see on heaks motivatsiooniks, kuna sageli juhtub, et mõnes ettevõttes ei käi töötajad ettevõtteüritustel lihtsalt seetõttu, et nad ei soovi sellele oma raha kulutada. Ja töötajate mitteametliku suhtluse korraldamine on meeskonnas hea õhkkonna jaoks oluline, kuna see võimaldab inimestel üksteist paremini tundma õppida ja tööst puhkust teha.

13. Reisid ettevõtte kulul. Peterburi IT-ettevõtte töötaja Olga Prilepina ütleb: “Igal aastal sõidab kogu meie meeskond marsruudil Peterburi-Helsingi-Stockholm-Peterburi. Teeme osa teest bussidega, siis sõidame praamiga. Skandinaavia pealinnades külastame muuseume, veeparke, jalutame, pildistame. Õhkkond neil reisidel ja meie kontoris on väga soe. Töötajad ootavad neid ekskursioone väga ja ma arvan, et see suurendab nende lojaalsust ettevõttele. ”

14. Tasulised tsentraliseeritud toidukorrad. Seda mittemateriaalse motivatsiooni meetodit kasutatakse näiteks Sotka supermarketis, kuna töötajad peavad tavaliselt töötama 10–12 tundi päevas, on juhtkonna hinnangul vaja tagada, et nende töötajad oleksid hästi toidetud.

15. Tasuline puhkus.

16. Osalemine organisatsiooni arutelus ja probleemide lahendamisel, võttes arvesse töötajate arvamusi, toetades mõistlikku algatust.

17. Selged nõuded tööle, selgelt formuleeritud teenindusfunktsioonid, töö eesmärgid ja eesmärgid.

18. Iseseisvus ja iseseisvus tööl, range kontrolli puudumine.

19. Loovuse ja eneseväljenduse võimalus tööl.

20. Kaugjuhised töökohal personaalarvuti abil.

21. Stabiilsus tööl, töökoha kindlus, usaldus tuleviku vastu.

Üldiselt võime järeldada, et materiaalsed ja rahalised stiimulid on "edusammude mootor", kuid siiski mitte ainus tegur, mis ergutab spetsialisti tööle minema. Personalihalduses mängib olulist rolli ka immateriaalne motivatsioon, mis on kahtlemata võimas stiimul tööle asumiseks.

Hea juht teab, et ettevõtte edukuse tagamiseks on vaja oma töötajatele palju tähelepanu pöörata, julgustades neid pidevalt. Kui varem olid austahvlid ja firmaüritused väga populaarsed, siis täna need praktiliselt ei tööta ja vaja on muid meetodeid.

Personalijuhtimise teaduses pööratakse suurt tähelepanu just personali motiveerimise meetoditele. Töötajate juhtimiseks ilma konfliktide ja probleemideta peate teadma, mis on motivatsioon ja kõik selle peamised meetodid.

Mis on töömotivatsioon?

Motivatsioon on viis, kuidas töötajad tahavad paremini töötada ja anda endast parim. Spetsialistidel on sisemine motiiv, mis juhib neid eesmärkide saavutamiseks. Teisisõnu soovib töötaja ise oma töötulemusi ja töö kvaliteeti parandada.

Tänapäeval on töötajate motiveerimise kõige levinumad meetodid ettevõtteüritused ja boonused. Kuid vähesed juhid mõtlevad tõsiasjale, et ettevõtete peol töötajate vägivaldne ajaviide ei aita, kui kontoris valitseb alati rõhuv õhkkond.

Rikkamate kujutlusvõimega juhid leiavad uusi võimalusi töö motiveerimiseks ja stimuleerimiseks. Tavaliselt on spetsialiste, keda lihtsalt alahinnatakse, ei kiideta hästi tehtud töö eest või kellele ei ole pandud huvitavat ülesannet.

Isegi kõige tõsisem karjäär igatseb oma ranguse ja vastutuse maski all kuulda tänu- või lihtsalt unistada lisapuhkust saada.

Personali motivatsiooni klassifikatsioon

Seal on kõige kuulsamad motivatsiooniteooriad, mis olid aluseks eri tüüpi töötajate motivatsiooni kujunemisele.

F. Herzbergi teooria. Herzbergi sõnul on parimateks motivatsioonimeetoditeks ettevõttes välised töötingimused (näiteks raha) ja töö sisu (näiteks tööga rahulolu).

F. Taylori teooria. Tema arvates juhib töötajaid ainult instinktid, soov täita füsioloogilise taseme vajadusi. Parema juhtimise jaoks peaksid olema järgmised tegurid:

• tunnitasu;
• sund;
• tehtud töö teatud normid;
• teatud reeglid, mis kirjeldavad määratud ülesannete järjekorda.

D. McClellandi teooria... Tema teooria põhjal on inimmotiividel kolm vormi: kuulumise soov, soov võimu järele, edu soov. Juhid püüdlevad võimu poole. Üksinda töötamisega harjunud juhid püüdlevad edu poole.

A. Maslow teooria... Ettevõtte töötajad vastavad oma hierarhilistele vajadustele. St madalaimast kõrgeimani:

1. füsioloogilised, nagu toit, jook, soojus, see tähendab ellujäämisviisid;
2. Turvalisus. Soov säilitada füsioloogilisi põhimõtteid saavutatud elatustaseme säilitamiseks;
3. Armastus. Soov olla aktsepteeritud ühiskonnas, meeskonnas;
4. Tunnustamine. Soov olla ühiskonnas lugupeetud inimene;
5. Eneseteostus. Soov olla parem.

On palju muid teooriaid, kuid neil kõigil on üks ühine joon: ettevõttes töötajate teatavaks stimuleerimiseks on olemas mõned meetodid.
Personali motiveerimise peamised meetodid parema töö korraldamisel jagunevad:

• materjal;
• immateriaalne.

Materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsioonitüübid

Materiaalne motivatsioon jaguneb 2 rühma:
1. Karistuste süsteem. Parema töövoo korraldamisel kasutatakse karistusmeetodeid. See tähendab, et kui töötaja ei tööta hästi, näitab halbu tulemusi või teeb ränki vigu, trahvitakse teda, mis motiveerib teda paremini töötama;

2. Stiimulite süsteem. Vastupidisel viisil, see tähendab töötajate stimuleerimiseks, makstakse preemia saavutuste eest, mis on hästi tehtud. Seega teab iga töötaja, et kui ta täidab oma tööülesandeid paremini, püüdleb enama poole, saab ta boonuse.

Mittemateriaalsel motivatsioonil on palju muud tüüpi:

1. Kiitus juhilt. Tegelikult on see stimulatsioonimeetod väga tõhus, kuigi paljud usuvad teisiti. Ülemuste avalik ja isiklik kiitus julgustab edasi liikuma, püüdlema enama poole. Just seetõttu kasutatakse tänapäeval paljudes ettevõtetes nii füüsilisi kui ka virtuaalseid austahvleid;

2. Karjääri kasv. Iga töötaja teab, et kui ta täidab oma tööd paremini ja kiiremini, siis edutatakse teda, mis tõstab oluliselt tema sotsiaalset staatust ja tagab edasise arengu kutsesfääris;

3. Koolitus ettevõtte kulul. Suurepärane võimalus motiveerida, kui ettevõte pakub oma töötajatele ettevõtte kulul kvalifikatsiooni tõstmiseks kursusi;

4. Meeskonnas hea õhkkond. Töötajad teevad oma tööd palju paremini ja paremini, kui nad on soojas, sõbralikus meeskonnas. Ja kui õhkkond pole kaugeltki rahulik, ei saa see töömeeleollu häälestuda;

5. Ettevõtte kuvand. Paljud püüavad töötada organisatsioonis, mida kõik teavad, ja selle teenustele või kaupadele on suur nõudlus, sest see on prestiižne. Siinkohal tuleks arvestada ettevõtte mainega mitte ainult turul, vaid ka tööandjana;

6. Spordi- ja kultuuriüritused. Õuesõidud, ühised väljasõidud kontsertidele, teater, sport - kõik see on suur motivatsioon ning muudab meeskonna õhkkonna soojemaks ja meeldivamaks. Töötajad peavad hästi puhkama, alles siis saavad nad hästi töötada.

Iga juht valib ise organisatsiooni enda jaoks sobivate materiaalsete ja mittemateriaalsete kaasaegsete töötajate motiveerimise meetodid, mis vastavad tema ettevõttele ja aitavad töötajatelt maksimaalset tulu saavutada.

Kaasaegsed personali motivatsiooni juhtimise meetodid

Meetodite abil saavutatakse eesmärgid. Personali motiveerimise meetodid peaksid töötajaid mõjutama nii, et nende käitumine vastaks ärinõuetele. Kaasaegsed meetodid on üsna mitmekesised, kuid neid saab laias laastus jagada rühmadesse:

• individuaalsed on suunatud samade motiivide ja vajadustega töötajate kitsaste ringide motiveerimisele;
• diagnostikat kasutatakse konkreetse töötaja hindamiseks ja viise, kuidas teda motiveerida;
• organisatsiooniline kasutamine organisatsioonis stimuleerimissüsteemide loomiseks, näiteks hinnasüsteemi väljatöötamine ja juurutamine.

Probleemid, mis tekivad töötajate motivatsiooni kujundamisel

Kaasaegsetel personali tööjõu motiveerimise meetoditel on omad raskused. Iga juht mõtleb välja, kuidas töötajaid korralikult stimuleerida, kuid samal ajal ilma suurte kuludeta, kuid kõrgete tulemustega.

Lisaks on vaja luua motivatsioonisüsteem, mis hõlpsasti kohaneks kõigi muutuvate tingimustega.

Samuti on vaja selgelt määratleda stimuleerimismeetodite optimaalne kombinatsioon, mis ei nõua juhtkonnalt suuri kulutusi.

Parimad kaasaegsed personali motiveerimise meetodid

Nagu eespool mainitud, ei ole parema töö korraldamisel vaja kasutada materiaalseid vorme ja personali motiveerimise meetodeid. On palju lihtsaid ja huvitavaid viise, mis ei nõua palju raha.

Naljaga karistamine halvimate töötajate eest. Halvimate töötajate trahvimine pole vajalik, võite tulla välja mitmesuguste mänguliste pealkirjade ja tiitlitega, mis antakse neile, kes oma tööga hakkama ei saa. Näiteks pealkiri "Kuu kilpkonn".

Meelelahutus. Paljudel välismaal asuvatel kaasaegsetel ettevõtetel on mängualad, kus töötajad saavad lõõgastuda ja probleemidest vabaneda. Töö muutub tõhusamaks ja töötajatel pole mõtteid, kui masendav õhkkond kontoris on.

Spontaansed kingitused. Väikesed kingitused töötajatele lihtsalt hea tuju nimel ei saa üle rõõmustada ja tööd ergutada.

Tähelepanu töötajate pereliikmetele. Võite pakkuda laste kuponge laagritesse või sanatooriumidesse, kinkida pühadeks magusaid kingitusi, tagada tervisekindlustuse iga töötaja kõigile pereliikmetele.

Lisatasu asendamine suurema eelarvevõimalusega. Mitte igaüks ei saa endale lubada, et austatakse väljapaistvaid töötajaid. Näiteks võite anda inimesele planeerimata puhkepäeva.

Auhinnad hea tervisega inimestele. Teistes riikides on selliseid personali motiveerimise ja stimuleerimise meetodeid juba ammu praktiseeritud, näiteks boonuste pakkumine neile, kes pole terve aasta haige olnud ja pidevalt tervisekontrolli läbinud.

Töövisiit tasuta. Parimad spetsialistid saavad teatud ajaks määrata tasuta visiidi ajakava.

Suur valik auhindu hea töö eest. Näiteks spordisaali kuulumine, reis restorani või film.

Ja lõpuks ...

Parim motivaator on muidugi hea palk. Kõigi juhtide jaoks tuleb meeles pidada, et inimesed tulevad nende juurde hea raha ja karjäärivõimaluste nimel, kuid lahkuvad rõhuva õhkkonna ja ebapiisava juhtimise tõttu.

Mitterahalise motivatsiooni põhimeetodid on parimad võimalused paremaks tööks ilma suurte sularahakuludeta.

Kui teil on oma võimalusi või näiteid hea motivatsiooni kohta, jätke need kommentaaridesse, inimestel on huvi nende kohta lugeda 🙂

Motivatsiooni mõiste

Motivatsioon on töötajate motiveerimise erinevad variatsioonid tulemusliku ja kvaliteetse töö täies mahus tegemiseks. Püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja head stiimulit. Vaatame praktilist näidet.

Näide 1

Juhataja julgustab töötajaid preemiate maksmisega. Paljud töötajad hakkavad töötama tõhusamalt kui eelmisel perioodil. Kuid mõne kolleegi jaoks see meede ei toimi. Sel juhul saab rakendada stimuleerivat karistust. Töö kvaliteet tõuseb nii esimesel kui ka teisel juhul.

Motivatsioon on tõhus meetod personaliga töötamiseks. Mõned töötajad vajavad julgustust. Kui neid ei kiideta ega kisa, siis on võimalus, et töö kvaliteet langeb märkimisväärselt. Tõhus juht kasutab töötajate motiveerimiseks mitmesuguseid tehnikaid. Neist eelistatuimad on korporatiivsed üritused. Sellised sündmused aitavad juhil arvestada töötaja potentsiaaliga mitteametlikus õhkkonnas. Vaatame praktilist näidet.

Näide 2

Juhataja korraldab töötajatele ettevõtteürituse. Õhkkonna ja suhete nägemiseks meeskonnas on vaja koguda kõik töötajad ilma eranditeta. Kuid mõned töötajad ei soovi seda külastada. Juhataja sunnib neid külla. Juhul, kui töötaja üritusele ei tule, ootab teda juhataja karistus. Kogu personal on kogunenud, kuid õhkkond on üsna pingeline. Seetõttu ei täitunud juhi plaan täies mahus ning töötajate potentsiaal jäi välja arendamata.

Motivatsiooni tüübid

• Materiaalne motivatsioon
• Immateriaalne motivatsioon

Vaatame lähemalt igat tüüpi motivatsiooni.

Materiaalne motivatsioon

1. märkus

Materiaalne motivatsioon on seotud rahaliste hüvede ja karistustega. Rahatrahvide süsteem julgustab töötajat efektiivselt töötama. Venemaa majanduspraktikas on see üsna tavaline meetod. Osa töötaja rahaasjadest võetakse ettevõtte kasuks välja juhul, kui tema töö pole teiste töötajate suhtes piisavalt tõhus. Enamasti aitab see paremini töötada ja töötajal läheb paremaks.

Finantstasude süsteem töötab vastupidiselt. Kui töötaja näitab häid tulemusi, julgustab juht teda rahaliselt toetama. Iga töötaja teab, et kui ta töötab tõhusalt ja saavutab oma eesmärgid, võib ta loota rahalistele stiimulitele.

Personali immateriaalne motivatsioon

1. Juhataja suuline tasu - Juhi avalik või isiklik kiitus motiveerib töötajat väga tõhusalt. Geneetilise mälu põhjal kiputakse töötajaid avalikult premeerima. Seetõttu premeerivad suured ettevõtted endiselt kuu ja aasta parimat töötajat.
2. Karjäärivõimalused - iga töötaja püüab saada osa noorest ja paljutõotavast meeskonnast. Väljavaade on lõpuks võtta teiste seas vääriline positsioon, et luua oma autoriteet
3. Haridus ja koolitus ettevõtte kulul
4. Sõbraliku õhkkonna olemasolu ettevõttes
5. Moodustamine

Venemaa Riiklik Kaubandus- ja Majandusülikool

Kokkuvõte üld- ja tollikorraldusest

Teemal: Personali motiveerimise kaasaegsed meetodid.

Lõpetaja: Khokhlova Ksenia

Teaduskond: MEIT

Eriala: "Toll"

Grupp: 27

Vastu võtnud: K. O. Staroverova

SISSEJUHATUS 3

1.Töötajate motivatsioonisüsteem. 6

2. Töötajate stiimulid. üksteist

3. Kaasaegse materiaalse motivatsioonisüsteemi mudel. neliteist

4. Materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteemi väljatöötamise ja rakendamise kord. 20

JÄRELDUS 25

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU 28

SISSEJUHATUS

Viimaste aastate tööjõu motivatsiooni uuringud on näidanud, et see süsteemina on toimunud negatiivsed struktuurimuutused. See tähendab, et kõrgemad vajadused on taandunud kaugele tagaplaanile ja enamiku töötajate käitumist reguleerivad madalamad vajadused (vastavalt Maslow hierarhiale) 1, mis on nii tagajärg kui ka põhjus tänapäevase vene töötaja konkreetse mentaliteedi kujunemiseks. Lisaks on motivatsioon läbi teinud ka tüpoloogilised muudatused - üldiselt taandub see motivatsiooniks töökoha valimisel ja hoidmisel, mitte aga kõrge aktiivsuse ja pühendumuse motiveerimisele piisava palgaga tööks.

Väliskeskkonna olulisuse analüüs motiveerimisel näitas traditsiooniliste tööjõusoodustuste süsteemide täielikku ebaefektiivsust. See on tingitud asjaolust, et vanad stiimulite süsteemid on hävitatud ja uusi alles kujundatakse. Sellised järeldused annavad põhjust rääkida praeguses etapis motivatsioonikriisist ja vajadusest luua uus lähenemisviis töötajate kõrgemate vajaduste arendamiseks ja rahuldamiseks 2.

Uute motiveerimisviiside otsimise keerukus seisneb esiteks ühiskonna kasvavas diferentseerumises, teravas jagunemises rikasteks ja vaesteks, mille tulemuseks on suured vajaduste erinevused. Teiseks, madalamate sotsiaalsete kihtide kasvav vaesumine viib vajaduste taseme languseni puhtfüsioloogiliseks, mis põhjustab sageli vaimsuse puudumist ja soovi elada üks päev.

Lisaks jätab praegune omandivormide mitmekesisus jälje iga organisatsiooni töövahendite ja motivatsioonimeetodite valimisel.

Motivatsioon on otseselt seotud töötulemustega. Ja nüüd mängib ta iga juhi elus tähtsamat rolli kui kunagi varem. Need päevad, mil juhid ütlesid alluvatele lihtsalt, mida teha, on juba ammu möödas. Töötajad nõuavad nüüd oma tööandjatelt senisest nõudlikumalt. Nad tahavad teada saada, mis organisatsioonis toimub, osaleda selle elus, tahavad, et nendega konsulteeritaks.

Lisaks peavad nad oma töö ja muidugi ka rahulolu nautimiseks tundma, et kõigel, mida nad teevad, on tõeline väärtus. Kui inimesed on tööga rahul, teevad nad seda hästi. Kui töötajaid ei motiveerita piisavalt, võib see avalduda erineval viisil: suureneb töölt puudumiste arv, töötajad kulutavad rohkem aega isiklikele telefonikõnedele ja isiklike probleemide lahendamisele ning viibivad puhkepausidel. Samal ajal muutub bürokraatia igapäevase tegevuse osaks. Lisaks väheneb huvi ja tähelepanu puudumise tõttu töö kvaliteet, aeglustub selle tempo ja töötajatel pole soovi vastutust võtta.

Üldiselt võib neid sümptomeid arvestades järeldada, et jõudlus kõigis selle aspektides on tihedalt seotud motivatsiooniga. Piisavalt motiveeritud töötajad on produktiivsed inimesed, kes soovivad ja suudavad teha seda, mida neilt nõutakse, ning selliselt, et ülesanded täidetakse ja töötulemused järjepidevalt paranevad.

Motivatsioonitingimuste loomine tähendab seda, et inimesed teevad iga kord õnnelikud oma tööd tegema, nii et vähem oleks negatiivseid tundeid põhjustavaid tegureid ja positiivseid põhjustavaid tegureid oleks vähem. Ilmselt nõuab motivatsioon juhi ausust ja siirust. Tõhusale motivatsioonile on väga raske loota, kui olete inimeste suhtes ükskõikne.

Sellega seoses peaks juht meeles pidama, et iga inimene vajab edu saavutamiseks oma stiimuleid. See on üks teguritest, ilma milleta muutub motivatsioon standardseks ja vähem efektiivseks. Enamik töötajaid otsib turvalisust ennekõike tööl. See hõlmab selliseid aspekte nagu selge ametijuhend ja toetav töökeskkond, hindamise, tunnustamise ja austamise nõuete ja kriteeriumide selge mõistmine ning koostöö tõhusa juhi ja juhiga, kes teab, kuidas otsuseid vastu võtta.

1.Töötajate motivatsioonisüsteem.

Motivatsioon (kui protsess) on oma vajaduse pildi emotsionaalselt-sensuaalse võrdlemise protsess välise objekti (vajaliku subjekti taotleja) kujutisega. Või on motivatsioon (mehhanismina) inimese sisemine mentaalne mehhanism, mis tagab vastava vajaduse objekti tuvastamise ja käivitab suunatud käitumise selle objekti omastamisega (kui see vastab vajadusele). Diagramm 1 näitab, et motivatsioon võib toimuda inimeses ilma välise abita 3.

Motiivi kujunemine

Meenutagem töötajate peamisi motiive:

Tasu motiiv on see, et töötaja töötab raha ja muude hüvede nimel.

Sotsiaalne motiiv - oluline on töötaja nõusolek juhtkonna ja meeskonnaga.

Protsessi motiiv - töötaja töötab tööprotsessi enda huvides.

Saavutamise motiiv on see, et töötaja püüdleb enesejaatuse ja eneseteostuse poole.

Ideoloogiline motiiv - töötajal on oluline saavutada koos ettevõttega kõrged eesmärgid.

Tööjõu motivatsiooni süsteem peaks sisaldama optimaalsete tööjõusoodustuste mehhanismi (skeem 2) 4.

Optimaalne tööjõu stimuleerimise mehhanism

Tööjõu motivatsioonisüsteem on loodud selleks, et pakkuda töötajale piisavat motivatsiooni organisatsioonis töötamiseks ja tema tööülesannete ulatuseks.

Motivatsioonisüsteem julgustab töötaja sellist tööd, mis on organisatsiooni jaoks väärtuslik. Sellega seoses peaks see olema suunatud: vajaliku jõudluse säilitamisele; tootlikkuse kasv; organisatsiooniliste normide säilitamine; organisatsiooni normide parandamine.

Tegevuse olemusele vastava motivatsioonipoliitika keskmes on vajadus julgustada organisatsiooni töötajaid järgima viit peamist regulatiivsete nõuete rühma (joonis 3) 5.

Regulatiivsete nõuete peamised rühmad

Üldised regulatiivsed nõuded kõigile organisatsiooni töötajatele (distsipliini- ja ärikultuurinõuded). See on normatiivne raamistik, mis on ühine kõigile organisatsiooni liikmetele, sealhulgas juhtkonnale. Lisaks on juhtkonnal soovitatav rõhutada ettevõtte üldiste normide järgimist, kuna see võib seada soovitud mustri vähem teadlikele organisatsiooni liikmetele. Vastupidi, juhtivtöötajad rikuvad kõigi jaoks väga kiiresti ühiseid norme, nii et distsipliin laguneb kogu organisatsioonis. Regulatiivsed nõuded juhtimise (juhtidele) ja tegevuste (esitajatele) tegevustele. On teada, et distsipliini täitmine on iga ettevõtte tegevuses korralduse tagatis ja selle puudumine on kokkuvarisemise allikas. Seetõttu peab organisatsiooni motiveeriv keskkond toetama jõudlusdistsipliini.

Kogemused on näidanud, et autoritaarne juhtimine kipub täitevdistsipliini säilitamisel olema üsna tõhus 6. Kuid sageli on selline esinev organisatsioon vaid “väline ekraan” ja direktiivi “ülekülluste” korral võib see muutuda nii formaalseks, et see viib hävitavalt. Kuid juhtivuse antipood - lubav stiil aitab veelgi kaasa distsipliini vähenemisele, eriti töötajate alateadliku osa hulgas. Nende äärmuste vahel tasakaalu loomine on juhi üks olulisemaid ülesandeid. Pädev motivatsioonisüsteem võib talle osutuda hindamatuks teenuseks tingimuste kaudu, mis soodustavad esinemisjärjekorda.

Kutse- ja funktsiooninormid. Igal töötajal oma töökohal peavad olema rangelt määratletud tüüpilised tööülesanded ja iga töötaja peab vastama nende ülesannete lahendamise loogikast tulenevatele nõuetele. Motiveerivad tingimused organisatsioonis peaksid aitama kaasa töötajate ametialase ja funktsionaalse vaimu kasvatamisele, arusaamisele oma osa ülesannete integreerimisest ettevõtte üldisesse ülesandesse. Seda normatiivset rõhuasetust pakkuv motivatsioonisüsteem peaks välistama igasuguse ametialase diskrimineerimise, luues võrdsed moraalsed ja materiaalsed võimalused erinevate funktsioonide esindajatele.

Positsiooninormid (või funktsionaalsete ristmõjude normid). Oma ala kõrgete professionaalide olemasolu ettevõttes on vajalik, kuid ebapiisav tingimus ettevõtte kui terviku tõhusaks toimimiseks. Sama oluline on erinevate osakondade töötajate omavahelise suhtluse mehhanismi silumine.

Hästi toimiv mehhanism on omakorda võimalik ainult siis, kui on olemas ärisuhete regulatiivne kindlus ja töötajate valmisolek neid norme järgida. Järelikult peaks üks motiveeriva orientatsiooni valdkondi olema konstruktiivsed suhted töötajate, osakondade jne vahel 7.

Mõned psühholoogid ja konfliktoloogid näevad praktilise tegevuse analüüsimisel enamiku organisatsioonis esinevate konfliktide põhjuseid üksnes konflikti tekitavate töötajate inimsuhetes. Ilma seda tüüpi konfliktide olemasolu vaidlustamata tahame rõhutada ärilistel põhjustel tekkivate konfliktide olemasolu. Eelkõige töötajate funktsioonidevahelise suhtluse normide puudumise või teadmatuse tõttu. See väljendub soovis kehtestada „piirialane” töö, näiteks toote üleandmine „naabrile” jne. Töötajate vastastikuste väidete äriline olemus muutub kiiresti inimestevaheliste antipaatiate tasapinnaks.

Inimestevahelised reeglid. Vastupidiselt eelmisele lõigule rõhutatakse siinkohal motivatsioonisüsteemi poolt soojade inimestevaheliste suhete hoidmise olulisust. Selle motiveeriva kihi olulisust kinnitavad kõik, kes on kokku puutunud ettevõtluse ebaõnnestumisega inimestevaheliste antipaatiate, üksikutevaheliste konfliktide tõttu põhimõttelistel (igapäevastel) põhjustel jne. Üldiselt õnnestub väga-väga vähestel töötajatel isiklikku antipaatiat mitte üle kanda suhete sfääri. Parim viis normaalsete inimestevaheliste suhete hoidmiseks:

organisatsioonisiseste indiviididevaheliste suhete sfääriga seotud väärtuste kaasamine ettevõtte kultuuri;

selliste motivatsioonitingimuste säilitamine, mis põhjustavad töötajate huvi konfliktidevaba suhtluse vastu.

Seega võime järeldada, et ettevõtte optimaalne motivatsioonisüsteem ja stiimulid peavad vastama järgmistele nõuetele:

palk peab olema piisav, st töötaja peab teenima piisavalt, et tagada tema pakiliste vajaduste rahuldamine. Vastasel juhul otsib töötaja täiendavaid võimalusi raha teenimiseks või mõnes muus ettevõttes. Töötajate palgasüsteemi "kategooriate kaupa" väljatöötamine ja juurutamine miinimumsuuruse kehtestamisega, millest allapoole antud ettevõttes palgad ei lange, võib tagada makse piisavuse;

muutuva komponendiga palgatase peab olema tööturul konkurentsivõimeline. Palgatõusu fakt motiveerib töötajaid olema lojaalsed ettevõttele, muutuva komponendi suurenemise fakt - produktiivsele tööle, paremate tulemuste saavutamiseks;

töötasu peaks töötaja tajuma õiglasena. Töötajate töötulemuste hindamise kriteeriumid, tulemuste saavutamine tuleks registreerida ettevõtte kohalikes eeskirjades, need on töötajatele teada ja kergesti mõõdetavad. Kui töötaja ei suuda oma makse suurust täpselt kindlaks määrata, leiab ta, et see on alahinnatud.

Kompleksne palgasüsteem ei võimalda töötajal oma eelarvet planeerida, mis toob kaasa lisakulusid ja põhjustab seetõttu rahulolematust oma palgaga.

Kuna organisatsioonide motivatsioonijuhtimise subjektid on üksikud juhid, on juhtimisorganid, mis mõjutavad personali käitumist, kasutades norme ja määrusi erinevates organisatsioonilistes ja tootmissituatsioonides, mis tekivad välis- ja sisekeskkonna erinevate tegurite mõjul. Kõigil neil, moodustades omamoodi põhjusliku ahela, on personali käitumisele positiivne või vastupidi negatiivne mõju.

Kontrollige inimest - see tähendab tema käitumise motiivide kontrollimist. Seda tüüpi lööke, s.t. mõju motiividele on otsese mõjuga võrreldes kõige tõhusam. Kuid samal ajal on see keerulisem mõjutee, kuna see nõuab stiimulite valimist, mis mitte ainult ei vasta täpselt kontrollisüsteemi seatud eesmärkidele, vaid ka töötajate käitumise motiive.

Kui juhtimise subjektil puuduvad vajalikud stiimulid, siis on juhtimisobjekt, s.o. personal ja nende motiivid ei suuda kontrolltoimingut tajuda. Sel juhul muudab olukorra sageli keeruliseks asjaolu, et vastupidine motivatsioon hakkab aktiivselt tegutsema, toimides negatiivse reaktsioonina stimuleerivale toimele.

Piisav valik stiimuleid on tõhusa motivatsiooni juhtimise kõige olulisem põhimõte. Eriti oluline on arvestada motivatsioonimuutuste erinevatel tasanditel: motivatsioon inimese tasandil; motivatsioon teatud rühma tasemel (professionaalne, vanus, sotsiaalne); motivatsioon organisatsiooni personali tasemel. Isegi tugevad ja olulised stiimulid, arvestades nende ühetaolisust, ei suuda tegelikult moodustada efektiivsele organisatsioonikäitumisele vastavat motivatsioonituuma. Lisaks tuleb stiimulite kasutamisel valida selle kohaldamise koht ja kellaaeg, mis sel juhul põhjustab suurimat motiveerivat mõju, millel on kontrollimeetme kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused.

Sellega seoses kaaluge järgmisi motivatsiooni struktuure.

Motivatsiooni struktuur on seotud vajaduste klassifitseerimise ja vastavate käitumismotiividega. Selle arvamuse kohaselt saab motivatsiooni struktuuri üles ehitada vajaduste klassifitseerimise alusel vastavalt nende elutähtsusele. Näitena võime tuua A. Maslow vajaduste klassifikatsiooni. See lähenemine eeldab aga vajaduste järjepidevat aktualiseerimist: kuna materiaalsed vajadused on rahuldatud, kaasatakse ka kõrgema astme vajadused, mis piirab selle kohaldamise ulatust organisatsiooni arengu äärmuslike tingimustega.

Teist tüüpi motivatsioonistruktuur on seotud motivatsiooni monotsentristliku struktuuri konstrueerimisega, milles keskseks valitakse mõni universaalne vajadus, mille rahuldamise saab läbi viia erinevat tüüpi tegevusega või erinevate eluvaldkondadega seotud objektidega, materiaalsest vaimsega. Monotsentristlik motivatsioonistruktuur võimaldab:

• - muuta keskne vajadus sõltuvalt organisatsioonis välja kujunenud subjektiivsetest ja situatsioonilistest tunnustest;
• - luua motivatsioon seoses sama eesmärgiga;
• - luua motivatsioon tulevikuks (motivatsioon tuleviku kaudu);
• - kasutada diferentseeritud lähenemist personali motiveerimisele seoses nende kvalifikatsiooni ja muude kutseoskustega;
• - arendada motivatsiooni, kaasates keskse vajaduse rahuldamise uued valdkonnad.

Järgmine motivatsioonistruktuuri tüüp näeb ette motivatsiooni polütsentrilise struktuuri konstrueerimise. Just selline lähenemisviis rahuldab kõige enam tänapäevast juhtimist, kuna organiseeritud struktuurid on mitmeotstarbelised.

Motivatsiooni struktuuri polütsentrilise ehituse alus koosneb vajadustest, mis on keskendunud ettevõtte käitumisele või organisatsiooni korporatiivsetele põhimõtetele.

Motivatsiooni struktuuri ülesehitamise polütsentristlik põhimõte põhineb personali vastavusel teatud eesmärkidele, mis tulenevad organisatsiooni missioonist selle arendamise teatud perioodidel. Sellega seoses omistatakse esikohale töötajate värbamine, kellel on teatud täpsustatud vajaduste kompleksid, mis võivad moodustada vajaliku motivatsioonistruktuuri. Teisisõnu, motivatsioonistruktuuri polütsentriline mudel võimaldab diferentseeritud lähenemist juhtimisele motivatsiooni abil seoses teatavate töörühmadega lahendatud ülesannetega.

Motivatsiooniprotsess on väga keeruline ja sõltub konkreetsest töötajast ning olukorrast, milles ta on. Selle mõistmine aitab teil välja mõelda, kuidas saate töötajat ergutada tõhusat tööd tegema. Eristada saab järgmisi motivatsiooni komponente (tabel 2).

Tabel 2 - Motivatsiooni komponendid

Tabelis püstitatud eesmärkide saavutamisele aitavad kaasa järgmised stiimulite rühmad:

• 1) Materiaalsed soodustused: ametniku palga suurendamine: töömahu suurendamiseks; kvalifikatsiooni tõstmiseks: ametikohtade ühendamiseks, väiksema töötajate arvuga töömahu täitmiseks; müügi suurendamiseks. Boonused: uute arenduste ja tehnoloogia tutvustamiseks; eksporditavate toodete valmistamiseks; toodete kvaliteedi parandamiseks; aasta tulemuste põhjal; töö keerukuse vähendamiseks jne.
• 2) moraalsed stiimulid: korporatiivsed; munitsipaal-, linna-, piirkondlik tähtsus; riigi tähtsus; riikidevaheline olulisus; rahvusvahelised moraalsed stiimulid.
• 3) stiimulid töökarjäärile: püüdlus olla oma meeskonnas tunnustatud; oma teadmiste pidev täiendamine pärast ülikooli, kolledži lõpetamist; sularaha sissetuleku pikaajaline pakkumine; otsustusõiguse ulatuse laiendamine; oma loomingulise potentsiaali täielik realiseerimine; pidev edutamine; valimised juhtimisorganitesse (kogu hierarhia alt üles); osalemine valitsustevaheliste organite ja ühisettevõtete töös; valimised: organisatsiooni juht või riigi juhtorganid.
• 4) täiendavad stiimulid: ratsionaliseerimisettepanekute ja leiutiste osalemise, arendamise ja rakendamise stiimulid; ühekordsed sissemaksed ettevõtte kasumi suurenemisse; osavõtu eest aktsiakapitali suurendamises; ühekordsed maksed hoiufondidest; aktsiate ja võlakirjade soodusmüük töötajatele; ühekordsed maksed aasta eest; aktsiatelt dividendide maksmine.
• 5) sotsiaalsed ja looduslikud stiimulid: ettevõtte toodetud kaupade eraldamine töötajatele palga eest; teistest ettevõtetest suure nõudlusega toodete (autod, telerid ja muud kodumasinad) ostmine töötajatele; ehitamine ja eraldamine töötajate kasutamiseks tasuta või suvilate, garaažide jms osalise tasumisega; eelnimetatud kaupade, sealhulgas toidu soodusostmine; sooduslaenude eraldamine; teatud perioodiks edasilükatud maksete pakkumine.
• 6) sotsiaalsed soodustused: koolieelsete lasteasutuste tasuta kasutamine; tasuta söögid tööl; tasuta arstiabi; laenud tasuta haridusele; transpordikulude tasumine; spordirajatiste tasuta kasutamine; ennetähtaegne pensionile minek ettevõtte arvelt; täiendõpe ettevõtte kulul; materiaalsed garantiid töötuse tagamiseks; ost eluasemetöötajatele; tootmisnäitajate langus tervise halvenemise tõttu; kauba allahindlus; intressivabade laenude eraldamine.

Inimese energia muundub töö käigus teatud käitumiseks, mille eeldatavaks tulemuseks on töötajate tõhusad ühised tegevused, rakendades organisatsiooni plaane. Mängus on organisatsiooni mehhanismid, mis ajendavad töötajaid (üksikisikut, inimrühma või meeskonda) tegutsema organisatsiooni konkreetsete eesmärkide ja antud töötulemuste saavutamiseks.

Neid toiminguid (stimuleerimist) viib läbi juhtimise subjekt (riik, ettevõtte juhtimisorganid, vahetu juht jne), käivitades töömotiivide kujunemise protsessi - tööalase tegevuse motiveerimise.

Mida mitmekesisemaid vajadusi inimene sünnituse kaudu realiseerib, seda mitmekesisemad on talle pakutavad hüved ja ka seda madalam on hind, mida ta peab maksma, võrreldes muude tegevuste liikidega, seda olulisem on tööjõu roll tema elus, seda suurem on tema tööalane aktiivsus.

Sellest järeldub, et stiimuliteks võivad olla mis tahes eelised, mis rahuldavad olulisi inimvajadusi, kui nende vastuvõtmine hõlmab tööd. Teisisõnu, kaubast saab sünnituse stiimul, kui see moodustab vaeva motiivi. Ühel juhul räägime töötajast, kes soovib saada hüvitist töö kaudu (motiiv), teisel - juhtimisorgani kohta, millel on komplekt eeliseid, mida töötaja vajab, ja pakub neid talle tõhusa töö tingimustes (stiimul).

Juhtimistegevuses stiimulite valdkonnas on kõige olulisem seada igale alluvale sellised eesmärgid, mille saavutamine muutub lubatud hüvede saamise garanteeritud tingimuseks ja on võimalik ainult tema töö teatud koguse ja kvaliteediga. Oluline on mõista, et stimuleerimine mõjutab mitte ainult töötaja isiksust, vaid ka tema tööalaseid väliseid asjaolusid, luues tingimused ja hüvitiste (stiimulite) jaotamise mehhanismi, kuna töötaja motiveerib olema aktiivne huvides saada teatud hüvitisi.

Seega , ergutav eesmärk - mitte ainult selleks, et inimest tööle kutsuda, vaid ka selleks, et ta ajendaks tegema paremini ja rohkem seda, mida tingivad töösuhted. Sellisel juhul toimib ergutamissüsteem nõudmiste, preemiate ja karistuste kogumina, mille eesmärk on luua põhjusliku seos töötaja tegevuse, selle tulemuse hindamise ja tasu vahel. Stimuleerimissüsteemi moodustamine on tihedalt seotud sellega, et võetakse arvesse töötajate suhtumist organisatsiooni pakutavatesse mitmesugustesse hüvedesse koos nende isikuomaduste, väärtushinnangute, haridustaseme, olukorraga isiklikus elus, konkreetsete sotsiaalsete tingimustega, milles inimene on, sotsiaal-psühholoogilise kliima ja juhtimisstiiliga. töökollektiiv.

Stiimulite peamised suunad - materiaalne (töötasu korraldamine, sotsiaalse paketi väljatöötamine, kasumis ja kapitalis osalemise süsteem jne) ja immateriaalne (moraalne, stiimulid vaba aja veetmiseks jne). Ja selles mõttes on tööjõusoodustused organisatsioonis tegutseva turustusmehhanismi konkreetsete meetmete süsteemi elemendid.

Vastavalt joonisele 3 võimaldab tänapäevase juhtimisteooria ja praktika uurimine eristada materiaalsete stiimulite erinevaid valdkondi.

Joonisel 3 esitatud skeem mitte ainult ei kuva (ülevalt alla) materiaalsete stiimulite struktuuri, vaid näitab ka (vasakult paremale) selle struktuuri elementide moodustamise järjekorda (järjestust).

Otsese materiaalse stiimuli osana eraldatud alaline ja muutuv osa on keskendunud erinevate funktsioonide täitmisele: püsiv osa on suunatud töötaja ja tema pereliikmete põhivajaduste rahuldamisele, pakub stabiilsustunde, tulevikuusalduse, töötajate turvalisuse jms kujunemist; muutuja - keskendub ettemääratud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, kajastab töötaja individuaalset panust jagunemise, kogu ettevõtte kui terviku lõpptulemustesse.

Joonis 3. - Materiaalsete stiimulite tüübid ja struktuur

Otseste materiaalsete stiimulite püsiva osa põhielement on ametlik palk, mis tuleks kindlaks määrata sõltuvalt ettevõttes kehtivast miinimumpalgast ja tööturul valitsevast palgatasemest, võttes arvesse selliseid täiendavaid tegureid nagu haridustase, töö eripära, tööstaaž ja töökogemus positsioonid.

Tööjõu motiivide ja stiimulite süsteem peaks põhinema kindlal alusel (tööalase tegevuse standardid). Töötaja sisenemine töösuhtesse eeldab, et ta peab täitma teatud kohustusi eelnevalt kokku lepitud töötasu eest. See on kontrollitud tegevuse sfäär, kus tööl on vältimismotiivid, mis on seotud karistuste kartusega hirmust nõuete täitmata jätmise eest.

Stimuleerimismeetodeid võib liigitada organisatsioonilisteks ja administratiivseteks (organisatsioonilisteks ja administratiivseteks), majanduslikeks ja sotsiaalpsühholoogilisteks ning see on üks levinumaid. Sõltuvalt orientatsioonist mõjutada teatud vajadusi jagunevad juhtimismeetodid järgmisteks:

• 1) Majanduslikud stiimulitest tulenevad juhtimismeetodid. Need tähendavad materiaalset motivatsiooni, see tähendab orienteeritust teatud näitajate või ülesannete täitmisele ja majandusliku tasu rakendamist pärast nende täitmist töö tulemuste eest. Majanduslike meetodite kasutamist seostatakse tööplaani koostamise, selle täitmise kontrollimise, aga ka tööjõu majanduslike stiimulitega, see tähendab ratsionaalse palgasüsteemiga, mis näeb ette tasu teatud koguse ja töökvaliteedi eest, ning sanktsioonide kohaldamisega sobimatu kvantiteedi ja ebapiisava kvaliteedi eest.
• 2) Poliitilistel suunistel põhinevad organisatsioonilised ja haldusmeetodid. Need meetodid põhinevad ebatäpsel motivatsioonil, mis põhinevad seadustele, õigusriigile, vanemallohvitserile jt kuulekusel ja sunniviisil. Need hõlmavad organisatsiooni planeerimist, organisatsiooni normide koostamist, juhendamist, juhtimist, kontrolli. Juhtimises mängib võimemotivatsioon väga olulist rolli: see eeldab mitte ainult riigi tasandil vastuvõetud seaduste ja määruste tingimusteta järgimist, vaid ka juhtide ja alluvate õiguste ja kohustuste selget määratlemist, milles juhtkonna korralduse täitmine on alluvatele kohustuslik. Võimas motivatsioon loob vajalikud tingimused korraldamiseks ja suhtlemiseks ning organisatsioonilised ja administratiivsed meetodid ise on loodud tõhusa juhtimise tagamiseks igal tasandil, lähtudes selle teaduslikust korraldusest.
• 3) Töötajate sotsiaalse aktiivsuse suurendamiseks kasutatavad sotsiaalpsühholoogilised meetodid. Nende meetodite abil mõjutavad nad peamiselt töötajate teadlikkust, inimeste sotsiaalseid, esteetilisi, usulisi ja muid huve ning viivad läbi tööalase aktiivsuse sotsiaalse stimuleerimise. See meetodite rühm sisaldab mitmekesist meetodite ja tehnikate arsenali, mille on välja töötanud sotsioloogia, psühholoogia ja muud teadused, mis uurivad inimesi. Need meetodid hõlmavad küsitlemist, testimist, küsitlust, küsitlemist jne. Sotsiaalpsühholoogiliste meetodite rakendamist kaubanduse juhtimises vaadeldakse kahes aspektis: nende rakendamise traditsioonilises aspektis personalijuhtimises ja kliendi käitumise juhtimisel (kaubandusettevõtte sotsiaalse eesmärgi valimisel, reklaamimisel jms).

Juhtimispraktikas kasutatakse reeglina erinevaid meetodeid ja nende kombinatsioone samaaegselt. Stiimulite tõhusaks juhtimiseks on ettevõtte juhtimisel vaja kasutada kõiki kolme rühma meetodeid. Tuleb märkida, et majanduslikele stiimulimeetoditele keskendumine viib sageli motivatsiooni sotsiaalsete ja psühholoogiliste aspektide tähelepanu vähenemiseni, mis määravad personali sisemise motivatsiooni.

Kaasaegses praktikas kasutatakse sageli segapalgasüsteeme - üks osa iga töötaja töötasust sõltub grupi töö tulemustest (reeglina muutuja) ja teine \u200b\u200b- individuaalsetest omadustest (püsiv, ametlik palk).

Enamik juhte usub, et kui nad ei suuda pakkuda kindlat palka või muljetavaldavaid lisatasusid, on inimesed laisad, ilma et nad tunneksid end piisavalt motiveerituna. Kuid rohkem ei peaks muretsema mitte selle pärast, kus kõrgeid palku maksta, vaid töötajatele õiglase töötasu pakkumise pärast. Õiglus on korrektsuse, erapooletuse, aususe põhimõtetest kinnipidamine.

Ettevõtte töötajate töölevõtmise materiaalsete stiimulite peamised vormid on:

Materiaalne tasu: palk, boonused, kasumi jagamine, osalus omakapitalis, lisamaksed, edasilükatud maksed. Lisaks täiendavatele stiimulitele nagu: transporditeenuste eest maksmine, arstiabi, haridusabi, pensionid ja säästud, puhkused ja nädalavahetused.

Iga juht soovib, et tema alluvad pingutaksid hea töö nimel täie pühendumusega, et nad oleksid seotud organisatsiooni asjaajamisega, jagaksid selle eesmärke ja oleksid väga aktiivsed organisatsiooni stabiilset tööd takistavate probleemide lahendamisel. Raha on kõige ilmsem ja sagedamini kasutatav stiimul, ehkki see pole ainus töötajate motiveerimise vahend.

Palgavormide ja -süsteemide kaalumine tööjõu soodustuste seisukohast soovitab, et materiaalsete stiimulite tõhus haldamine peaks hõlmama selle motiveerivate aspektide uurimist nii töökorralduse juhtimise praktikas kui ka eriti tööjõu kujundamisel ning palgavormide vastavuse osas tootmistingimustele, ja väga kõrge palgatase. Raha on piisavalt tugev motivaator ainult siis, kui töötaja peab oma palka õiglaseks ja näeb seost oma töö tulemuste ja palga vahel. Ja kuna kõnealune organisatsioon kasutab tükitöötasusid, on see tegur väga oluline.

Majanduskirjanduses on palkade majandusliku olemuse määramiseks erinevad lähenemisviisid. Palga kui peamise töökoha jaotamise vormi seisukohast ilmneb see kui töötaja isiklik tööjõutulu, mille määrab ära töö kogus ja kvaliteet. Töötasu kui tööjõu väärtuse või hinna rahalise väljendusena on olemas seisukoht.

Selline lähenemisviis palgale seoses meie majandusega tekkis juba pikka aega tagasi, kuid seda pole välja kujunenud. Ja ainult turusuhetele ülemineku tingimustes, kui tööjõud toimib kaubana, on nad selle määratluse juurde tagasi pöördunud. Tööjõu väärtus on sisuliselt tööjõu taastootmiseks vajalike elatusvahendite väärtus. See hõlmab esiteks töötaja enda vajadustele vastavate rahaliste vahendite maksumust; teiseks töötaja pere ülalpidamiseks vajalike rahaliste vahendite maksumus; kolmandaks õppevahendite maksumus. Tööjõukulusid mõjutavad konkreetse riigi ajaloolised ja rahvuslikud iseärasused, samuti kliimatingimused.

Turumajanduses täidavad palgad stimuleerivaid, paljunemis- ja reguleerimisfunktsioone.

Palkade stimuleeriv eesmärk on luua materiaalne huvi töö individuaalsete ja kollektiivsete tulemuste vastu, suurendada kaupade ja teenuste tootmise efektiivsust ning parandada töö kvaliteedinäitajaid.

Reprodutseerimise funktsioon määrab kindlaks töötaja ja tema perekonna oluliste vajaduste rahuldamiseks vajaliku absoluutse tasetaseme. Palkade regulatiivne eesmärk seisneb selle mõjus tööjõu nõudluse ja pakkumise suhtele, personali kujunemisele, töötajate arvule ja tööhõive tasemele.

Palkade stimuleeriva rolli kõrge taseme saavutamise võimalust õigustab esiteks asjaolu, et töötajate ja nende perekondade sissetulekute struktuuris moodustab see muude allikatega võrreldes valdava osa sissetulekutest. Kuna palgad on otseselt seotud kulutatud tööjõuga, on selle stimuleeriv mõju sotsiaalse tootmise arengule määrav. Selle funktsiooni oskuslik kasutamine muudab palgad üheks olulisemaks hoobiks tootmise efektiivsuse ja majanduskasvu suurendamisel.

Tagamaks, et töötajad peavad palga- ja preemiasüsteemi õiglaseks, võib võtta järgmised meetmed:

• 1) sotsioloogiliste uuringute kaudu tegurite väljaselgitamine, mis vähendavad töötajate rahulolu organisatsioonis töötamise soodustamise süsteemiga ja teatud hüvitiste pakkumisega, ning vajaduse korral asjakohaste parandusmeetmete võtmine;
• 2) töötajate parem teavitamine stiimulite (lisatasude, toetuste jms) suuruse arvutamise viisist, kellele ja milleks neid antakse;
• 3) töötajate alluvuses töötajate võimaliku ebaõigluse tuvastamisel, preemiate määramisel ja muude õigussüsteemi taastamiseks muude stiimulite tuvastamisel alluvatega isiklike kontaktide käigus;
• 4) pidev tööturu olukorra ja nende kutserühmade tasustamise taseme jälgimine, millega töötajad saavad end võrrelda, ning oma töö eest tasustamise süsteemi õigeaegne muutmine.

Materiaalse motivatsiooni prioriteedist ja selle suuremast efektiivsusest rääkimine mittemateriaalsega võrreldes pole alati õigustatud, ehkki materiaalsel motivatsioonil on teatud eelised.

Eelkõige on see kõige mitmekülgsem, kuna töötajad hindavad oma ametist sõltumata rohkem rahalisi stiimuleid ja võimalust saadud vahendeid käsutada. Mõnel juhul on töötajad isegi valmis vahetama mittemateriaalsete stiimulite meetodeid oma raha ekvivalentide vastu.

Tööstiimulite probleem on väga aktuaalne. Kaasaegne juht peab pidevalt märkima töötaja väärtust meeskonna jaoks, tema loovust, positiivseid külgi, häid omadusi ja saavutatud tulemusi. See hinnang peaks olema võimalikult objektiivne, mitte põhinema mitte üldistel muljetel, vaid konkreetsetel, täpsetel näitajatel ja andmetel.

Kuna turutingimuste stiimulite süsteemi väljatöötamine Valgevene Vabariigis on ettevõtte juhtimise üks olulisemaid reserve, tuleb meeles pidada, et olulised tegurid ei tule alati esiplaanile ega saa olla tööjõu töötasu ainus vorm. Peamine on tööjõu atraktiivsus, selle loominguline olemus. Just selle atraktiivsuse peaks juht looma, ajakohastades pidevalt iga alluva töö sisu. Mittemateriaalsed stiimulid on väga mitmekesised ja jagunevad kolme rühma: sotsiaalsed; moraalne; sotsiaal-psühholoogiline. Neid kombineerides saate saavutada kõrge efektiivsuse. Materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite vahel on dialektiline seos. Niisiis mõjutavad palgad (materiaalsed stiimulid) töötaja hinnangut ja enesehinnangut, rahuldades sellega tema tunnustamise, teiste austamise, eneseaustuse, enesejaatuse vajaduse, s.o. materiaalne stiimul toimib samaaegselt sotsiaalse, moraalse ja psühholoogilise vormis. Kuid kui kasutate ainult materiaalset stiimulit ilma moraalseid, sotsiaalseid, loomingulisi stiimuleid kasutamata, lakkab kogu stiimulite süsteem täiel määral oma olemuslikke funktsioone, mis viib majanduslike stiimulite domineerimisele sotsiaalsete, kõlbeliste, psühholoogiliste ja kõlbeliste stiimulite kahjuks.