Meeskonnatöö vorm mõjutab märkimisväärselt selle tõhusust ja tulemuslikkust. Hästi üles ehitatud meeskond aitab ettevõttel saavutada uskumatuid tulemusi ning iga ettevõtte omanik, tippjuht või HR unistab usaldusväärsest ja stabiilsest juhtide ja tavaliste töötajate meeskonnast.

Selles küsimuses on suur BUT: meeskond ei moodustu ise, selle loomiseks on vaja tõuget. Inimeste ühte ruumi koondamine ja neile ülesande andmine ei ole piisav, sest mitte iga inimgrupp ei saa kanda uhket nime "Meeskond".

Kui hea meeskond on?

Meeskonna ja selle töö suhtlemishäired mõjutavad tõsiselt ettevõtte strateegilisi plaane. Praegu on meeskonnatöö vajaduse vältimine peaaegu võimatu ja oskust selles efektiivset suhtlust üles ehitada ei saa nimetada elementaarseks oskuseks, see nõuab.

Töötajatest kvaliteetse meeskonna moodustamiseks on vaja kaudselt hinnata selle lähtetaset, tunda meeskonna tugevusi ja nõrkusi ning selles suhelda. Hindamine tuvastab levinud probleemid, mis tuleb tõhusa meeskonna moodustamiseks või paremaks muutmiseks parandada. Hindamistulemused juhendavad, millist järgmistest meetoditest valida, et arendada kollektiivset töövõimet, parendada ja arendada selle olulisi oskusi.

Testi juhised

Iga väite jaoks peate valima kõige sobivama vastuse hinde. Küsimustele vastates on oluline kirjeldada tegelikku olukorda, mitte soovitud ega õiget. Tuleb meeles pidada, et vale stardihinnangu koostamisega ei ole meeskonna töö efektiivsust võimalik muuta, ajakulu läheb raisku. Pole hirmutav, kui mõned väited ei vasta täielikult meeskonna olemasolevale keskkonnale, nad annavad lihtsalt tööks õige suuna. Testi lõpus lisage saadud hinded lihtsalt kokku.

Test

Testi tõlgendamine

Võistkonna taseme kasv (küsimused 1, 11)

Meeskondi ei looda üleöö. - protsess, mis nõuab asjakohast tähelepanu ja hoolt. Oluliste arenguetappide vahelejätmine võib põhjustada kindla aluse panemata jätmise. Sel põhjusel ilmnevad probleemid või ebaõnnestumised kõige sagedamini töö ajal. Tugeva ja tõhusa meeskonna moodustamiseks on vaja mõista selle arenguetappe. Bruce Tuckman kirjeldab meeskonna etappe detailselt, tema sõnul tuleb kõrgeima jõudluse saavutamiseks läbida 4 arenguetappi.

Kaks muud tegurit, mis suurendavad oluliselt meeskonna võimalusi olla tõhusad, on usaldusväärne juhtimisprotsess ja selge meeskonna harta väljatöötamine. Mõlemad aitavad kehtestada reegleid ja ootusi. Kuni vähemalt üks meeskonnaliige saab täielikult aru, mida temalt oodatakse ja kuidas ta peaks käituma, ei saa meeskond olla efektiivne. Selge mõistmine annab meeskonnale edumaa maksimaalse jõudluse saavutamisel.

Tagasiside (küsimused 2, 13)

Üks parimaid viise inimeste produktiivsuse parandamiseks on pakkuda meeskonnaliikmetele teavet nende individuaalse töö edukuse määra ja meeskonna üldise töötulemuse kohta. Lõpuks, kuidas saavad inimesed teada saada, mis töötab tõhusalt ja mis mitte, kui keegi ei anna objektiivset hinnangut?

Meeskonnas on sageli töötajaid, kes on valmis ükskõik millises küsimuses arvamust avaldama, kuid kahjuks edastatakse seda teavet sageli viisil, mis põhjustab pahameelt ja vaenulikkust. Et tagasiside oleks positiivne ja inspireeriv, tuleb see hoolikalt läbi mõelda ja kajastada mitte ainult negatiivset hinnangut, vaid ka kiitust õnnestunud hetkede eest.

Eesmärgi mõistmine, selle olulisuse teadvustamine (küsimused 3, 9 10)

Teadlikkus oma tegevuse olulisusest üldise tulemuse jaoks viib iga meeskonnaliikme ülima hoolikuse arenemiseni. See nägemus motiveerib püüdma mitte meeskonda alla lasta ja olla kindel oma eesmärgi saavutamises.

Parimad meeskonnad panevad palju aega ja energiat oma ühise eesmärgi õppimisele ja mõistmisele. Sellest visioonist tuleb kasu, mis aitab keskenduda nende täitmisele.

Konfliktide lahendamine (küsimused 4, 12, 14)

- teiste inimestega töötamise vältimatu tagajärg. Arvamused, väärtused, stiilid ja hulgaliselt muid erinevusi pakuvad enam kui piisavat alust lahkarvamuste tekkeks. See erinevus on tegelikult osa põhjusest, miks meeskonnad saavad olla nii tõhusad. Mida rohkem arvamusi teistega vastuolus on, seda parem on lõpptulemus. Tavaliselt!

Kuid on ka varjukülge: erinevused hävitavad vestluses osalejate vahelise kontakti ja põhjustavad töösuhetes "õnnetusi". Meeskonna juhid ja meeskonna juhid peavad võtma endale konfliktide lahendamise ülesande, sest inimesi saab igas küsimuses vastasseisust ilma kaotuseta eemaldada. Muidugi nõuab see oskus eraldi õppimist ja koolitust.

Rollid ja struktuur rühmas (küsimused 6, 8, 15)

Töövormingu ja maailmavaate erinevused muudavad vestlused huvitavaks ja meeskonnad dünaamiliseks. Tõhus meeskond kasutab neid looduslikke erinevusi ära ja maksimeerib tootlikkuse, pannes õiged inimesed õigetesse rollidesse.

Meeskonna liikmete areng (7. küsimus)

Pole tähtis, millist rolli inimene meeskonnas mängib või milliseid ülesandeid neile määratakse, on peaaegu alati ruumi. Kui meeskonnaliikmed on oma maksimaalse võimekuse ja kõrgete asjatundmistega, õitseb ka meeskond.

Mõistmine ja koostöö (5. küsimus)

Selle testiga uuritud meeskonna toimimise viimane valdkond hõlmab oskust teha koostööd ja mõista meeskonna põhiprobleeme. See ulatub tagasi ühtekuuluvuse ideeni. Edukate meeskondade liikmed vaatavad samas suunas ja töötavad samade eesmärkide poole. Kui prioriteedid ja eesmärgid erinevad, koguneb meeskonnas pinge, mis on suurte meeskondade põhiprobleem. Üksmeel, järjekindlus ja omaksvõtt on tõhusa koostöö jaoks üliolulised omadused.

Tõhus meeskond palju enamat kui kamp inimesi, kes on eesmärgi saavutamiseks koos istutatud. Kuna korralik meeskonna suhtlus on kvaliteetsete tulemuste lahutamatu osa, tuleb selle tõhususe parandamiseks pidevalt tööd teha. Mõnikord on ekslik tunne, et kõik on õigesti üles ehitatud, mistõttu on vaja näitajate objektiivset hindamist süstemaatiliselt läbi viia.

Selle testi abil saate hõlpsalt tuvastada parendusvaldkonnad, mis aitavad parandada kõigi meeskondade tulemusi.

Tõhusat meeskonda saab iseloomustada üldtunnustatud kriteeriumidega mis tahes organisatsiooni struktuuri efektiivsuseks, kuid on ka meeskonnale omaseid eripärasid. Esiteks on see kogu meeskonna fookus lõpptulemusel, algatusvõime ja loov lähenemisviis probleemide lahendamisel. Kõrge produktiivsus ja keskendumine parimale lahendusele, tekkivate probleemide aktiivne ja huvitatud arutelu täiendavad selle omadusi.

Meeskondade toimimise efektiivsuse kvalitatiivseid omadusi kaalunud Douglas McGregori sõnul võib efektiivseks meeskonnaks nimetada meeskonda, kus: mitteametlik ja pingevaba õhkkond; ülesanne on hästi mõistetav ja aktsepteeritud; liikmed kuulavad üksteist; ülesandega on seotud arutelu, milles kõik osalevad; inimesed väljendavad nii oma ideid kui ka tundeid; konfliktid ja lahkarvamused on olemas, kuid väljendatud ja tsentreeritud ideede ja meetodite, mitte üksikisikute ümber; rühm on teadlik, mida ta teeb; otsus põhineb nõusolekul, mitte häälteenamusel 9.

Juhil pole alati võimalust meeskonna efektiivsust objektiivselt hinnata ainult seda jälgides. Muidugi saab tulemuslikkust hinnata saadud tulemuste põhjal, kuid sel viisil on võimatu meeskonna probleeme ja nõrkusi tuvastada, kui tulemused jäävad loodetud tasemest allapoole. Nii loodud kui ka vastloodud meeskondade hindamiseks on palju meetodeid. Nende meetodite eesmärk on tuvastada probleemid meeskonna toimimise algfaasis, hinnata iga töötajat eraldi, et suurendada meeskonna keskkonnas töö ühtekuuluvust ja tõhusust. Lisaks probleemide tuvastamisele juba moodustatud meeskonna struktuuris, ebaefektiivse toimimise selgitamisele või meeskonna sisemiste probleemide paljastamisele, mida juhil on kõige raskem tuvastada ja hinnata.

Personali hindamise kaasaegsed meetodid hõlmavad intervjuu meetodit, küsimustiku uuringut, võrdlusmeetodit, klassifitseerimist, testimist jms. igaüks neist aitab oma probleeme lahendada.

Sageli kutsub juhtkond ettevõtte probleemide väljaselgitamiseks ja nende lahendamiseks soovituste väljatöötamiseks oma kolmandate osapoolte organisatsioonide konsultante, kes on spetsialiseerunud personali hindamisele ja meeskonnatöö tasemele. Need organisatsioonid pakuvad meeskonna probleemide lahendamiseks mitmesuguseid personali hindamise metoodikaid ja koolitusi.

Kõige populaarsemad ja tõhusamad on: küsimustik, mis võimaldab teil kindlaks teha töötaja positsiooni organisatsioonis (lisa A); Väärtuse orientatsioonide määramise metoodika (lisa 1)B ), et määrata kindlaks töötaja eluase (määrates kindlaks tööturul osalemise taseme kriteeriumid)töömaailm, sisse pere ja leibkondja vaba aja veetmine); küsimustik vastavalt meetodile "360 kraadi" (liide 3)C ), võimaldades juhil näha iga oma töötaja tugevusi ja nõrkusi, hinnata edasise kasvu ja arengu potentsiaali; küsimustik "Meeskonna efektiivsuse hindamine" (lisa 1)D ), mis aitab juhil kindlaks teha meeskonna tegevuse need aspektid, millele tasub tähelepanu pöörata; siooniline test (III liide)E ), mis võimaldab tööandjal uurida töötaja isiksust ja välja selgitada tema tüüp, et tulevikus kindlaks teha töötajale sobiv keskkond, töötempo ja tegevuse liik, milles saavutatakse maksimaalne efektiivsus.

Ülaltoodud meetodite testimine võimaldas spetsialistidel tuvastada Venemaa meeskondade tänapäeval kõige populaarsemad probleemid. Neid saab näidata järgmise klassifikatsiooni abil 10 .

Downed vaatamisväärsused:

Kokkulepitud positsiooni puudumine. Ehkki tegevjuhid võivad tegevjuhi pikkade sõnavõttudega ettevõtte nägemuse üle noogutada, ei tähenda see, et neil oleks ühine visioon, kuidas seda visiooni reaalsuseks muuta. Enamasti erinevad nende ettekujutused ettevõtte väärtustest ja juhtimismeetoditest märkimisväärselt. Juhtimismeeskonna liikmed ei suuda sageli omavahel kokku leppida, kuidas hinnata ettevõtte ja selle jagunemise tulemuslikkust, kes töötab kõige paremini ning kuidas premeerida töötajaid eriliste saavutuste eest.

Puudub sügav mõistmine. Isegi kui meeskonna liikmed lepivad plaanides kokku, ei vasta nende järgmised sammud alati tehtud otsustele. See peegeldab juhtide harjumust otsuste tegemisel mitte laskuda üksikasjadesse ega analüüsida nende otsuste põhjendust.

Keskendumine strateegilistele eesmärkidele. Üldistest juhistest kinni pidamata kulutavad juhtimismeeskonnad suurema osa ajast igapäevastele tegevustele ja tuletõrjemeetmetele, selle asemel et tuvastada ülesandeid ja tööd, mida ainult nemad saavad teha. Võistkonnad, kes keskendusid strateegilistele eesmärkidele, hoolivad andekate arendamisest ja kasvu edendavate algatuste elluviimisest. Neil, kellel see fookus puudub, kulutavad aega liinijuhtide tehtud otsuste kontrollimiseks ja pisiasjadesse takerdumiseks.

Ebaefektiivne suhtlus:

Dialoogi puudumine. Isegi kui sama meeskonna liikmed veedavad palju aega omavahel rääkides, ei tähenda see, et neil õnnestub sageli kokkuleppele jõuda. Nad ei jaga üksteisega olulist teavet, ei avalda kriitikat ega nõustu küsitavate strateegiatega lihtsalt seetõttu, et kardavad "kättemaksu". Kõik see suurendab vastastikust ärritust ja põhjustab palju varjatud probleeme, eriti kui meeskonna liikmed ei tunne üksteist hästi ja seetõttu pole nende vahel usaldust või kui ettevõtte eri osakondade vahel on konfliktid.

Mittekonstruktiivne käitumine.Suutmata osaleda avatud dialoogis ei suuda meeskonnad sageli kasu saada oma kolleegide vaadete ja kogemuste mitmekesisusest, mille tulemusel väheneb võime loovalt töötada ja kohaneda muutustega turul. Lõpuks, nagu iga teinegi grupp, käitub tippjuhtkonna meeskond mõnikord lubamatult, näiteks solvab ta avalikult ühte oma kolleegi. Loomulikult tekitab selline käitumine hirmu ja valmisolekut ennast kaitsta ning kui üksikud meeskonnaliikmed muutuvad patuoinaks, siis süvenevad juba niigi teravad probleemid. Ja kuna ülemused määravad tooni, võib see stiil levida kogu organisatsioonis.

Uuendamine nurjus:

Isiklik rahulolematus. Paljud juhtimismeeskondade liikmed on hoolimata edukast karjäärikasvust ja kadestusväärsest positsioonist südameasjades pettunud: praegune töö ei nõua neil enam palju stressi ning seetõttu ei taba nad neid täielikult. Nii individuaalselt kui meeskonnana eelistavad tippjuhid mitte süveneda probleemide olemusesse ega koorma end uue teabe ja kogemustega, st püüavad vältida kõike, mis nende rahu võiks häirida. Selle tulemusel muutuvad need tippjuhid lausa igavaks ja nende tootlikkus langeb. See on põhjus, miks tegevjuhid kurdavad sageli, et kuni viimase ajani on tugev meeskond kaotamas võime teisi energiseerida ja muutustega kohaneda.

Isolatsioon. Reeglina ei pööra juhtimisrühmad piisavalt tähelepanu väljastpoolt tulevale teabele - teistelt organisatsioonidelt või tööstusharudelt, ehkki just see teave võib õigeaegse töötlemise korral mõjutada olulisi strateegilisi ja organisatsioonilisi otsuseid. Lisaks on meeskonnaliikmetel harva aega analüüsida teavet ja hinnata selle mõju ettevõtte tulevikule. Ilma teabe kogumise ja analüüsimise protsessi kehtestamata ei määratle enamik meeskondi oma tegevuse strateegiliselt olulisi valdkondi.

Individuaalsete oskuste puudumine. Enamikul ettevõtetel pole kogenud "mentorite" asutust ja tippjuhte ei õpetata korporatsioonis muudatusi tegema.

Vale psühholoogiline ühilduvus. Sõbralik, pikaajaline meeskond võib osutuda ebaefektiivseks ja kaotada konkurentsis konkurents. Põhjus on mõistete asendamises. Väline konfliktide ja kokkuleppe puudumine võib olla märk apaatiast ja huvist ettevõtte tegevuse vastu. Liidrid teevad sageli vea, kui tuginevad konfliktideta ja sõbralikele, mille tulemuseks on konkurentsitu võistkond.

Tõeline psühholoogiline ühilduvus pole mitte ainult hea tahe suhetes kolleegidega, vaid ka mure ettevõtte pärast, oma huvide tuvastamine meeskonna püüdlustega. Meeskonna personaliline õhkkond ei tohiks töötajaid lõdvestada, vaid peaks nad seadma aktiivseks tööks, kus ei ole kohta inimestevahelistele konfliktidele ja intriigidele.

Teadusuuringud on tuvastanud mitu strateegiat ühtekuuluvuse, tootlikkuse ja analüüsi suurendamiseks.

Töötage mitmes suunas. Tippjuhid peavad keskenduma kiireloomulistele ülesannetele, mida ainult nemad suudavad lahendada. Samal ajal on väga oluline saada käegakatsutavaid tulemusi mitmes suunas. Meeskonna moodustamiseks on parimad tegevused, näiteks ettevõtte strateegia väljatöötamine, jõudluse parandamise meetmete kavandamine, huvigruppidega suhete loomine ja uue põlvkonna andekate juhtide kasvatamine. Meeskond peab selle töö ära tegema sõltumata sellest, kas ta seab endale ülesandeks oma töö efektiivsust tõsta või mitte. Sellest tegevusest sõltub, kas leitakse ettevõtte õige arengukäik ja kas ta suudab ennast uuendada ning nende töö tulemuste analüüs võimaldab meeskonnaliikmetel tihedamat suhtlust luua.

Parimatega sobitamine. Edukad meeskonnad tegelevad raskete väljakutsetega, on alati valmis konkureerima ja konkureerivad ning oma tulemuste hindamisel viivad end vastavusse valdkonna juhtide või suuremate konkurentidega - diskussioonidel on mõte vaid siis, kui ettevõtte tegelik olukord on avalikult ja ausalt läbi arutatud.

Minimaalne väline sekkumine.Ühel meeskonnal on keeruline oma tegevust ilma välise abita ümber joondada. Konsultandid peaksid meeskondi jälgima, kui nad töötavad (mitte kunagi neid suunates), mitte koosolekute ja ettekannete ajal, ning veenduge, et meeskonna tegevuse ümberkorraldamise protsessis hakkavad nad tegelikult paremini toimima. Meeskond peab ise aru saama, miks see juhtub. Sa ei saa talle lihtsalt öelda, kuidas tema probleeme lahendada - see õõnestab niigi halba mõistmist ja nõrgendab liikmete suhtlemist.

Julgusta uudishimu ja järelemõtlemist. Enamik juhte kulutab ettevõtte probleemide algpõhjuste analüüsimiseks vähe aega. Nad usuvad, et suudavad äriküsimustes teha õigeid järeldusi lihtsalt seetõttu, et neil on kindel kogemus, mis tähendab, et nad ei vaja erimeetodeid. Aktsionärid nõuavad aga üha enam tegevjuhtide ametiaja piiramist. Kuid kui kiirendada tippmeeskonna, kes läbib tsüklit "tegevus - mõistmine", tulemusi, siis ilmuvad tulemused kolme kuu pärast.

Väldi psühholoogilise kokkusobimatuse negatiivseid tagajärgi. Töötajate ühilduvus on mitme teguri kombinatsioon. Väikestes rühmades (3 kuni 7) on märkide ühilduvus oluline, väljendudes inimeste looduslike omaduste sarnasuses.

Sugu ja vanuse näitajad väärivad erilist tähelepanu. Naiste meeskonnad on dünaamilisemad, kohanduvad kergemini muutuvate väliste tingimustega. Need on emotsionaalsemad, olukorrast lähtuvad, rivaalitsemine, intriigid, neis tekivad sageli isikliku taustaga rollipõhised konfliktid. Meesterühmad on ratsionaalsemad ja pragmaatilisemad. Konkurents ja konfliktid tekivad peamiselt ettevõtluspõhiselt. Koos töötavate inimeste vanus on oluline, sageli psühholoogilise ühilduvuse määrav tegur. Tööl käivate sõbralike rühmade liitumine toimub enamasti just sellel alusel. Samas vanuses, eriti noorte töötajate seas tekivad tõenäolisemalt sõbralikud inimestevahelised suhted, kaastunne ja vastastikune mõistmine. Kuid keskealiste inimeste emotsionaalse vaoshoituse ja ratsionaalsuse keskel on noortemeeskonnad ekspansiivsed ja altid konfliktidele. Paljud meeskonnad kogevad raskusi erinevas vanuses töötajate ühendamisel, kuid appi võib tulla ühendav idee, mis annab kõigile töötajatele turvatunde ja kuulumise samasse meeskonda.

Üldiselt on efektiivsus midagi harjumuse taolist, praktiliste meetodite kogumit, mida saab alati õppida, kuid mida on praktikas raske õigesti rakendada. Neid tuleb meelde jätta nagu korrutustabel ja kogu aeg treenida - vaja on pidevat harjutamist. Nii on ettevõtliku meeskonnaga.

Teie meeskonna efektiivsuse parandamiseks on mitu põhielementi.

Esiteks, see on teadmine kogu meeskonna töötsüklist. Algusest lõpuni. Selles tsüklis on kõik etapid (meeskonda lubamine, treenimine, suhtumine tulemusesse ...) olulised ja nõuavad hoolikat uurimist ning praktikas rakendamist.

Teisekstõhus meeskond kontrollib oma aega. Aja juhtimine on oluline nii meeskonna enda kui ka selle liikmete töö jaoks. Võimalus oma aega kontrollida on produktiivse töö oluline element.

Kolmandaks: Suurepärase juhtimisega on tõhusad meeskonnad keskendunud saavutustele lisaks. Nad peaksid olema keskendunud mitte eesmärkide saavutamisele kui sellisele, vaid lõpptulemusele. "Milliseid tulemusi peaksin mina ja meeskond saavutama?"

Neljas, tõhusad meeskonnad toetuvad nende tugevustele.

Meeskonna tervis

Juhina vajate tööriistu oma meeskonna töös hoidmiseks. Oluline on hoolitseda ettevõtte "tervise" eest. Järgige mõnda reeglit. Need reeglid on lihtsad. Ja nende teostamine ei maksa palju tööd - peamine on alati "stetoskoobi" rakendamine ettevõtte "rinnale", see tähendab oma töötajatele.

Reegel nr 1. Kiida kindlasti inimesi hästi tehtud töö eest.

Frederick Herzbergi motivatsiooniteooria kohaselt on palk ja töötingimused lihtsalt hügieenilised tegurid. Lisaks rahale mõjutab teie töötajate heaolu suuresti ka nende teenete tunnustamine. Ainuüksi materiaalne motivatsioon on paljude uute ettevõtete komistuskiviks.

Teosele saate lisada mänguelemendi, näiteks võite luua tiitli "Päeva, nädala, kuu parim töötaja ...", kes saab oma töö eest teatud auhinna. Auhinnaks võib olla pudel suurepärast veini, šokolaadikarp, lilled või Stingi kontserdi pilet. Samuti võib auhinnaks olla lõunaeine Kõrberestorani Valges Päikeses või näiteks puhata heas kohalikus sanatooriumis: "Muhud ja karud". Kui rahalised vahendid võimaldavad, on selline viis olemas - iga kuu saab müüja, kes toob ettevõttele suurima tulu, ettevõtte kulul reisi kahele kuumadesse riikidesse.

Teine motivatsioonifaktor on koolitused ja seminarid teie ettevõtte arvelt. See ei ole kallis, kuid tõhus. Kui te ei õpeta inimesi, siis nad "hautavad omas mahlas" ja selle tulemusel jätavad paljud neist teid maha. Haridus muudab inimeste elukutset käsitlevat viisi. Ilmub huvi ja elevus.

Reegel nr 2. Teie töötajad peavad nägema ja väärtustama perspektiivi! Peab täpselt teadma oma ettevõtte eesmärke. Vaadake võimalusel tulevikku. Küsige oma töötajatelt, millises ettevõttes nad soovivad töötada? Keegi pole huvitatud töötamisest ühepäevases ettevõttes. Noh, võib-olla ainult haiged. Pimeda raha eest. Kas aga ehitad oma ettevõtet endale ja oma lastele? Kui jah, siis nagu eespool ütlesin, tasub välja töötada ettevõtte strateegia. Teadke tema missiooni ja omage visiooni. Pealegi rääkige sellest kõigile inimestele isegi siis, kui neid palkate. Las nad näevad, kuidas teie nägemus ja suhtumine ettevõtte väljavaadetesse on seotud nende eesmärkidega. Võib-olla pole teie väärtused samad, mis taotlejatel? Miks siis selliseid inimesi palgata? Need inimesed rikuvad lihtsalt su elu. Pealegi on väikeettevõtluses vähe inimesi. Valige hoolikalt.

Reegel nr 3. Kaasamine oma töötajate privaatsusesse. Nende isiklike probleemide lahendamine. Kuidas korraldada pulmi või matuseid (kurb, aga see on ju elu). Aidake probleemi lahendada ja selles aktiivselt osaleda. Vaata, teie ettevõttel pole palju töötajaid. Ja teie osalemine nende isiklike probleemide lahendamisel on palju väärt. Sa tugevdad meeskonda ja lood lojaalsust. Teisest küljest, kui paned "õled" - on, nagu öeldakse, personali voolavus väiksem.

Üks esimesi teadlasi, kes rühmas töö efektiivsust uuris, oli E. Mayo. 30-ndatel keskendus Kurt Lewin rühmade organisatsioonikäitumise, rühmadünaamika uurimisele. Kakskümmend aastat hiljem hakkasid D. McGregor ja tema kolleegid õppima tööstuse juhtimisoskuste parandamist. Teine teadlane, kes aitas märkimisväärselt kaasa juhtimises tõhusaid rühmi käsitlevate teadmiste arendamisele, oli R. Likert, kes eristas efektiivsete meeskondade omadusi, keskendudes protsessile ja meeskonna sisemisele dünaamikale. K. Arjiris keskendus tööolukorra tüübi mõjust indiviidi isiklikule arengule organisatsioonis.

On võimatu välja töötada reeglite kogumit, mis tingimata tingib tõhusa meeskonna. Meeskonna edu põhjused on palju keerukamad ja neid ei saa taandada pelgalt ettekirjutuste järgimisele. Mida me mõtleme efektiivsuse all? Kas see on ainult seatud eesmärkide saavutamine? Kuidas sobivad meeskonna liikmete individuaalsed saavutused kokku? Kuidas aitab meeskonna liikmete isiklik rahulolu selle tõhusust kaasa?

Tõhusa meeskonnatöö põhielemendid on järgmised:

Meeskonnaliikmete isiklike huvide rahuldamine;

Edukas meeskonnatöö;

Meeskonnale pandud ülesannete lahendamine.

Meeskonna efektiivsus sõltub ka järgmisest sammust - sellest, mis juhtub pärast eesmärkide saavutamist. Organisatsioonide meeskondade töö vaatlused näitavad, et suurem osa energiast, kui mitte kogu, on suunatud välise probleemi lahendamiseks (mida tuleb hankida, millal, milliste vahendite ja ressurssidega).

Loomulikult on see oluline, kuid me ei tohi unustada protsessi (kuidas meeskond töötab) ja konflikte ei välistata. Näiteks ei saa isegi oma eesmärke saavutanud meeskonda pidada tõhusaks, kui selle liikmetel on vastuolulised vaated ja nad on oma organisatsioonis nii pettunud, et kavatsevad otsida teist tööd.

Seetõttu võib meeskonna efektiivsuse lisanäitajatena arvestada selle liikmete valmisoleku taset uute ülesannete täitmiseks ja soovi jätkata koostööd.

Meeskonnatöö hindamissüsteem sisaldab 25 hindamiskategooriat. Meeskonnatöö hindamise metoodika on laenatud D. Maslovi töödest, kes tegi ettepaneku kasutada organisatsiooni enesehindamiseks funktsionaalset mudelit.

Tabel 3.2.1. Kriteeriumide kokkuvõte ja ülesehitus

Kuus peamist tõhususe tõket on:

Projekti ebaselged eesmärgid ja selle rakendamise suunad;

Ebapiisavad ressursid;

Võimuvõitlused ja konfliktid;

Huvi organisatsiooni tippjuhtkonna projekti vastu;

Madal tööohutuse tase;

Muutuvad eesmärgid ja prioriteedid.

Eelnevat kokku võttes võib märkida, et tänu hästi korraldatud meeskonnatööle on võimalik saavutada järgmised tulemused:

Meeskonnale ja üksikutele osalejatele seatakse realistlikud, saavutatavad eesmärgid, sest need, kes vastutavad töö eest, aitavad neid üles ehitada.

Meeskonna liikmed ja juhid püüavad üksteist toetada, et meeskonna töö oleks edukas.

Meeskonna liikmed mõistavad üksteise prioriteete ja abistavad või toetavad raskuste ilmnemisel.

Suhtlus on avatud. Uued ideed, töö parandamise uued meetodid, uute probleemide esitamine jne on teretulnud.

Probleemilahendus on tõhusam, kuna kasutatakse kõigi meeskonnaliikmete kogemusi.

Tööle naasmine on olulisem, kuna meeskonnaliikmed saavad aru, mida neilt oodatakse, ja saavad iseseisvalt oma tegevust üle ootuste kontrollida.

Konflikti mõistetakse tavalise sündmusena ja seda vaadeldakse kui võimalust probleemide lahendamiseks. Kui probleemid on avatud aruteluks tõstatatud, saab need lahendada enne, kui need hävitavad.

Meeskonna produktiivsuse ja üksikute liikmete vajaduste rahuldamise vahel säilitatakse tasakaal.

Silmapaistvate tulemuste ja töökuse eest autasustatakse meeskonda tervikuna ja üksikuid liikmeid.

See on soovitatav, kui osalejad proovivad oma võimalusi ja ideid. See muutub nakkavaks ja stimuleerib inimesi tõhusamateks.

Meeskonna liikmed mõistavad distsiplineeritud töö tähtsust ja proovivad käituda vastavalt meeskonna standarditele.

Õppimine tõhusalt meeskonnana töötama ühes organisatsioonis on heaks ettevalmistuseks meeskonnatööks teiste organisatsioonidega. See on hea ettevalmistus ka reklaamimiseks.

Mõne teadlase sõnul võib üldistatud meeskonnatöö mudelit, mis kasutab raamil põhinevat lähenemist, kujutada viiel kujul:

PT \u003d ,

kus PT on meeskonna efektiivsus (tõhusus, produktiivsus);

E - organisatsiooniline keskkond;

T - meeskonna ees seisvad ülesanded;

P - tööprotsessid;

RP - vastutus ja autoriteet;

S - meeskonna struktuur.

Mudeli iga element on alamelementide kogum, mille avalikustamist saab kasutada nii meeskonna moodustamisel kui ka ettevõtte enesehindamise protsessides.

Meeskonna jõudlus sõltub meeskonna suuruse juhtimisest; meeskonna liikmete funktsionaalsete kohustuste juhtimine; funktsionaalsete ja meeskonnarollide jaotus.

Seda tüüpi meeskonnatöö juhtimisel saate kontrollida meeskondade tõhusust, suurendades tõhusust ja saavutades edu muudatuste esilekutsumisel.

Mõju meeskonna efektiivsusele, hallates selle kvantitatiivset koostist. Üldistest kaalutlustest lähtudes on selge, et väga väikeste ja väga suurte võistkondade efektiivsus on väiksem kui mõne optimaalse suuruse saavutamisel, ehkki soov meeskonna liikmete arvu vähendada ja seda suurendada on õigustatud. Esimesel juhul suureneb meeskonnasisese suhtluse kiirus ja sellest tulenevalt ka ülesande täitmise kiirus. Teises tagab rohkem spetsialistide kaasamine meeskonda ülesande kvaliteedi tõusu. Kõige mõistlikum oleks, kui meeskond oleks võimalikult väike, kuid piisavalt suur, et selle liikmete kompetents vastaks ülesande nõuetele.

Suhtluse lihtsuse tõttu on kõige lihtsam töötada kaheliikmelises meeskonnas. Suuremates meeskondades on meeskonnaliikmed altid korratu suhtlemisele, mis põhjustab häireid ja tunnet, et palju aega raisatakse. Meeskonna suuruse suurenemisega kasvab dramaatiliselt ka liikmete vaheline suhtlus. Pidades meeles, et igas suhtluses on osalejate vahel võimalik konflikt, meeskonna laienedes ilmneb, et tõenäolisemad on organisatsioonilised raskused.

Kui meeskonnas on üle 12 inimese, oleks mõistlik jagada see kaheks alarühmaks, andes neist igaühele lahutamatu osa üldisest ülesandest ja säilitades rühma üldise juhtimise. Kui seda ei tehta, jagatakse meeskond meelevaldselt mitteametlikesse rühmadesse (näiteks meeskonnaliikmete kaastunde järgi üksteisele), mis raskendab ülesande koordineerimist ja vähendab meeskonnatöö efektiivsust. Seetõttu juhitakse suurrühma alamrühmadesse jagamise protsessi meeskonna eesmärkide saavutamiseks kõige paremini teadlikult ja hoolikalt.

Meeskonnaliikmete funktsionaalsete kohustuste mõju selle töö efektiivsusele. Meeskonna tõhususe määravad suuresti selle liikmete isiklikud omadused ja nendevahelised suhted. Kõik peaksid olema valmis kasutama kõiki oma võimeid ja teadmisi meeskonnaprobleemi lahendamiseks.

Pädevuse tase, mis hõlmab teadmisi, mõistmist, oskusi ja isikuomadusi, mis meeskonna liikmetel peavad olema, määratakse eesmärgi ja eesmärgi saavutamise meetoditega.

Oluline on tekkivate probleemide õigeaegseks avastamiseks ja vajalike ümberkorralduste tegemiseks, sobivate koolituste korraldamiseks jms võimalikult sageli hinnata meeskonna töötulemuste ja kompetentsuse tasemele esitatavate suhete seost. Meeskondade efektiivsuse parandamine funktsionaalsete ja meeskonnarollide jaotamise kaudu.

Inimesi meeskonda valides teeme oma valiku reeglina nende oskuste, teadmiste ja kogemuste põhjal. Kuid meeskonna efektiivsuse saavutamiseks pole olulised mitte ainult oskused, teadmised ja kogemused, vaid ka meeskonnaliikmete isiklikud omadused ja isikuomadused.

Kui inimesed töötavad sama rühma või meeskonna osana, mängib igaüks kahte tüüpi rolle: funktsionaalne, mis põhineb kutseoskustel ja praktilistel kogemustel, ja meeskond, mis põhineb isiksuseomadustel. Meeskonnarolli võib vaadelda kui individuaalsete oskuste ja kogemuste rakendamise kvaliteeti, mis moodustavad sooritatud funktsionaalse rolli sisu.

Võistkondlikke rolle on üheksa (tabel 19.1). Uuringud on näidanud, et iga meeskonna liige mängib mitte ühte, vaid sageli kahte, isegi kolme või nelja meeskonnarolli. Tuleb märkida, et neid võib pidada meeskonnatöö efektiivsuse jaoks võrdselt oluliseks, tingimusel et neid kasutatakse meeskonnas sobivatel aegadel ja parimal võimalikul viisil. Näiteks ajal, kui meeskond alles alustab mõne probleemi kaalumist või projekti väljatöötamist, on kõigepealt vaja uuenduslikke ideesid (vaja on mõtlejat), millele järgneb vajadus hinnata, kuidas neid ideid saab praktilisteks toiminguteks ja teostatavateks ülesanneteks (esitaja) rakendada. ... Nendes etappides saavutatakse edu juhul, kui meeskonnal on hea koordinaator (juhataja), kelle ülesandeks on tagada meeskonna liikmete parim võimalik panus õigel ajal. Meeskond kogub tänu energilise kujundaja tegevusele liikumapaneva jõu ja stiimuleid. Kui tekib vajadus keerukate läbirääkimiste järele teiste rühmadega, on ressursside uurijal olulised omadused. Liigse entusiasmi ohjeldamiseks, mis häirib meeskonna põhitegevusi, peaks meeskonnas olema hindaja.

Kollektivist kõrvaldab kõikvõimalikud meeskonnaliikmete vahelise hõõrumise ja arusaamatuse allikad ning tänu spetsialisti olemasolule on meeskonna käsutuses haruldased oskused ja teadmised, mis perioodiliselt tekivad.

Korraldaja roll on meeles pidada ka kõige väiksemaid detaile otsuste vastuvõtmise kohta ja tagada, et kõiki toiminguid tehakse järjepidevalt.Selgelt selleks, et meeskond saaks meeskonnarollide mitmekesisusest maksimaalse kasu, peab iga meeskonnaliige olema teadlik meeskonnarollide eripärast. nende kolleegid. Alles siis saab kindlaks teha, kas nende üheksa rolli vahel on mõni, mis ei kuulu meeskonnaliikmete loomulike tugevate külgede hulka. Kui see on nii, peavad need meeskonnaliikmed, kelle jaoks puuduvad loomulikud meeskonnarollid teisejärguliseks, proovima seda tühimikku täita. Ilmselt nõuab see aususe ja usalduse õhkkonda. Mõnikord räägivad juhid selles mõttes, et nende ülesandeks on usaldada juhtiv meeskond, kes on meeskonnarollide osas tasakaalust väljas, ja nad peavad hakkama saama sellega, mis on. Enamikus kaasaegsetes organisatsioonides on pidev töötajate vahetus. Uute töötajate värbamisel ja värbamisel värbavad meeskonnarollide kontseptsiooni omavad juhid sihikindlalt oma töötajaid.

Märkimisväärse osa tööpäevast lahendavad tõhusad juhid konfliktid oma toetajate ja vastaste vahel, alluvate vahel, selgitades neile, et arvamuste erinevused on ühiskonnaelu lahutamatu osa.

Kiireim ja usaldusväärsem viis ettevõtte kursi muutmiseks on protsessi juhi vahetamine. Meeskonna juhtimine või juhtimine on selle tõhususe jaoks väga oluline. Vaatame lähemalt, kuidas juhtimismeeskonna hea juhtimine viib hästi toimiva meeskonnani ning strateegilise plaani terviklikuma ja kiirema elluviimiseni.

Tabel 19.1

Meeskonna rollid

Reeglina ei püüa liider meeskonnatöös ülejäänud osas selgelt domineerida. Ühest küljest pole selleks erilist vajadust - töötajate teadlikkuse ja suhtlemise tase on piisavalt kõrge, et mitte seista nende üle piitsaga, teisalt ei talu tõhus meeskond liiga autoritaarset juhtimist.

Parim viis meeskonna juhtimiseks on integreerida nad intelligentselt juhtimisse, luua tingimused normaalseks tööks ja aidata probleemide korral. Lääne terminoloogiat kasutav juht “haldab ringi kõndides”, see tähendab, ei võta osa töö üksikasjadest, võttes juhtrolli ainult keerulistes või mittestandardsetes olukordades. Muide, seda juhendit ei pea tingimata pakkuma üks ja sama isik. On täiesti võimalik, et juhi ülesanded antakse mõneks ajaks üle ühele meeskonna liikmele, kellel on selles küsimuses kõige paremad teadmised. Tõepoolest, sellise grupi jaoks pole oluline, kes kontrollib, vaid see, kuidas tööd teostatakse.

Vähem efektiivne rühm vajab tavaliselt alalist juhti, kes peab sageli tegutsema rollide, ülesannete ja ressursside jaotjana, vahekohtunikuna konfliktiolukordades, jälgides isegi töö väiksemaid aspekte. Samal ajal on võimalik, et grupp on oma ülemuse üle rahulolematu, uskudes, et ta ei tee oma tööd piisavalt hästi.

Meeskonna toimimise jaoks on oluline meeskonna liikmete eest hoolitsemine ja isiklikele suhetele tähelepanu pööramine. Meeskonna juhid peaksid oma alluvate vastu huvi tundma, mitte ainult kohustuste täitmise järgi. Muutuste juhtimise tulemuste paranemine toimub siis, kui juhid tunnevad aktiivset huvi meeskonna võimekuse vastu oma tööd kompetentselt täita. See on tingitud asjaolust, et meeskonna tõhusus sõltub nii plaanide elluviimisest kui ka isiklikest suhetest.

Vaatleme neid funktsioone üksikasjalikumalt (tabel 19.2). Esiteks sõltub rühmas töö tulemuslikkus tavaliselt selle liikmete individuaalsest tegevusest. Meeskonna töö tulemus sõltub tihedas suhtluses iga selle liikme isiklikust panusest eesmärgi saavutamisse.

Tabel 19.2

Grupis ja meeskonnas töötamise võimalused

Teine erinevus on seotud kohaga, mis antakse vastutusele tehtud töö eest. Tavaliselt ühendavad meeskonna liikmed eesmärgi saavutamiseks oma ressursid, ehkki auhindade väljaandmisel arvestatakse ka iga üksiku inimese tööga. Rühma liikmed ei vastuta sageli oma töö üldise tulemuse eest, vaid vastutavad ainult oma isikliku tegevuse eest. Võistkonnad seevastu omistavad tähtsust nii iga liikme individuaalsele tööle kui ka üldisele tulemusele. Selle liikmed teevad koostööd tulemuse saavutamiseks (näiteks toote tarnimine, teenuse osutamine või lahenduse väljatöötamine), mis on meeskonna ühine panus töösse ja iga meeskonna liige jagab vastutust tulemuse eest. Peamine erinevus on see: gruppides nõuavad organisatsioonis kontrolliga seotud inimesed kõigilt isiklikku aru tehtud töö kohta, samas kui meeskonnaliikmed teostavad enesekontrolli.

Kolmandaks, ajal, mil meeskonnaliikmed saavad jagada vaid ühist eesmärki, jagavad meeskonnaliikmed muu hulgas ka ühist pühendumist eesmärgi saavutamisele. Pealegi nähakse neid eesmärke sageli kui võimalust ühe või teise eesmärgi saavutamisel võita (olla millegi suhtes esimene või parim). Näiteks töötades finantsraskustes ettevõtte tehases, võib meeskond püüda muuta see ettevõte oma tööstuse juhiks. Eraüldhariduskooli meeskond võib proovida oma lõpetajaid ette valmistada kõrgema tasemega kui ükski teine \u200b\u200bpiirkonna kool. Meeskonnaliikmed keskenduvad kõrgemate eesmärkide ühisele saavutamisele, mis koos ülesannete täitmise spetsiifikaga paneb nad oma tegevuse tulemuste vastu tugevalt huvi tundma. Võib öelda, et meeskonnad omavad eesmärke ja on tavaliselt palju aega eesmärkide püstitamiseks. Sarnaselt rühmadega püüavad meeskonnad püstitatud eesmärkide kaudu näidata oma oskuste ja teadmiste taset. Nad seavad endale laiemad eesmärgid, mis on oluliseks emotsionaalse energia allikaks, mis stimuleerib nende aktiivset rakendamist.

Neljandaks, meeskonnad erinevad gruppidest oma juhtimissuhete poolest. Tavaliselt seab juhtkond meeskonnale eesmärgi ega sega meeskonnasisese töö kavandamist, s.t. meeskondadel peaks olema erinev omavalitsuse tase. Neil peaks olema kõrge vabadusaste ja nad peaksid suutma iseseisvalt seada vahe-eesmärke, arvutada töö lõpetamiseks kuluvat aega ja suutma viia tulemused seatud eesmärgile võimalikult lähedale. Kõik need toimingud peaksid toimuma ilma juhtkonna sekkumiseta või tema minimaalse kaasamisega meeskonna tööprotsessi.

Sel juhul mõistetakse meeskonnatööna arengut formaalsest vormist, mille juhtimisstruktuuri juhtkond on heaks kiitnud subkultuuriga töörühmaks. Teadlased tuvastavad meeskonna arendamise viis etappi.

• 1. Kohanemine. Ettevõtlustegevuse seisukohast iseloomustatakse seda kui vastastikuse teavitamise ja ülesannete analüüsi etappi. Selles etapis otsivad rühma liikmed optimaalset viisi probleemi lahendamiseks. Inimestevahelised suhted on ettevaatlikud ja põhjustavad kaksikute moodustumist, algab kontrollimise ja sõltuvuse staadium, mis eeldab rühmaliikmete orienteerumist üksteise tegevuse olemuse osas ja vastastikku vastuvõetava käitumise otsimist rühmas. Meeskonna liikmed saavad kokku erksuse ja piiratuse tundega. Meeskonna efektiivsus selles etapis on madal, kuna selle liikmed pole veel tuttavad ega tunne üksteise suhtes enesekindlust.
• 2. rühmitamine. Seda etappi iseloomustab ühenduste (alamrühmade) loomine huvide meeldimise järgi. Selle instrumentaalne sisu seisneb rühmaliikmete vastuseisus neile ülesande sisuga seatud nõuetele, kuna on tuvastatud lahknevus üksikisikute isikliku motivatsiooni ja rühmategevuse eesmärkide vahel. Tekib rühmaliikmete emotsionaalne reageerimine ülesande nõuetele, mis viib alamrühmade moodustumiseni. Rühmitamisega hakkab grupi eneseteadvus kujunema üksikute alarühmade tasandil, mis moodustavad esimesed rühmasisesed normid. Gruppide olemasolu eripärad on selles etapis iseloomulikud töökorraldusrühmadele, mille subkultuurid on "klikk". Kõik alarühma liikmed ühinevad selle juhi ümber, mis võib rühma üksikute liikmete arvates kriitiliselt tajuda viimast.
• 3. Koostöö. Selles etapis on realiseeritud soov tegeleda probleemi lahendamisega. Seda iseloomustab avatum ja konstruktiivsem suhtlus kui eelmistes etappides ning ilmnevad rühmade solidaarsuse ja ühtekuuluvuse elemendid. Esmakordselt ilmub väljakujunenud grupp selgelt väljendatud "meie" tähendusega. Selles etapis saab juhtiv roll instrumentaaltegevusest, rühma liikmed on selle rakendamiseks hästi ette valmistatud ja arendatud on organisatsiooni ühtsus. Kuid sellises rühmas pole piisavalt väljendunud psühholoogilisi seoseid.
• 4. Tegevuse hindamine. Selles etapis töötatakse välja rühmade koostoimimise põhimõtted. Emotsionaalse tegevuse sfäär on muutumas domineerivaks, "mina - sina" suhte tähtsus kasvab järsult ja isiklikud suhted muutuvad eriti lähedaseks. Selle rühma arenguetapi üheks iseloomulikuks tunnuseks on rühmadevahelise tegevuse puudumine. Organisatsioonilises ja psühholoogilises mõttes ühendatud, tihedalt koolitatud, hästi koolitatud rühmaks eraldamise protsess võib muuta selle autonoomia rühmaks, mida iseloomustab isoleerimine omaenda eesmärkide nimel, egoism.
• 5. Toimimine. Ettevõtlustegevuse seisukohast võib seda vaadelda kui otsustamisetappi, mida iseloomustavad konstruktiivsed katsed probleemi edukalt lahendada. Funktsionaalse-rolli korrelatsiooni etapp, mis on seotud meeskonna rollistruktuuri moodustamisega, mis on omamoodi resonaator, mille kaudu grupi ülesannet mängitakse. Rühm on avatud konfliktide avaldumiseks ja lahendamiseks. Tunnustatakse probleemide lahendamise stiilide ja lähenemisviiside mitmekesisust. Selles etapis saavutab rühm kõrgeima sotsiaal-psühholoogilise küpsuse taseme, mida eristab kõrge käsitsemise subkultuurile iseloomulik valmisolek, organisatsiooniline ja psühholoogiline ühtsus.
• 6. laialisaatmine. Varem või hiljem saadetakse laiali edukaimad rühmad, komiteed ja projektimeeskonnad, nende liikmete intensiivsed sotsiaalsed suhted kaovad järk-järgult.

Seega on meeskonnad olemuselt organisatsiooni isejuhtivad või osaliselt juhitavad osakonnad. Siiski oleks vale eeldada, et meeskonnad on ettevõtte juhtimisest ja organisatsiooni vastavate organite kontrollist täielikult sõltumatud. Need peavad vastama korporatsiooni kõrgema juhtimistaseme nõuetele, mida saab korraldada ka juhtimispõhimõtte alusel.

Enesekontrolli küsimused ja ülesanded

• 1. Millised on formaalsete ja mitteametlike rühmade ja organisatsioonide moodustamise eesmärkide ja põhjuste erinevused?
• 2. Milliseid ohte ja eeliseid võib mitteformaalsete rühmade tegevus organisatsioonis tekitada?
• 3. Kirjeldage suhtlemisprobleeme organisatsiooni tegevuses, kus on palju formaalseid rühmi.
• 4. Milliseid meetmeid peaks juht võtma mitteametlike rühmade tegevuse jälgimiseks ja juhtimiseks?
• 5. Millised on meeskonna tõhusust mõjutavad peamised tegurid?
• 6. Millistel tingimustel võib meeskonnatöö olla ebaefektiivne?
• 7. Millised meeskonnarollid võivad eksisteerida ja millised on nende omadused?
• 8. Kirjeldage rühmas ja meeskonnas töötamise võimalusi.
• 9. Milline on meeskonna moodustamise ja arendamise algoritm?
• 10. Millised on tõhusate rühmade ja meeskondade moodustamise kaasaegsed tehnikad ja meetodid?