Arenenud riigi majandus on peaaegu alati üles ehitatud turusuhetele, milles igal majandusüksusel on õigus iseseisvalt oma ressursse planeerida ja juhtida. Kasumi suurus sõltub nende protsesside edukusest ja seega ka ettevõtte kui terviku ellujäämisest. Üks olulisemaid ja kulukamaid tootmistegureid tänapäeval on palgatööliste tööjõud. Paljud inimesed kuulsid oma elus väga sageli, kuid ei saanud alati õigesti aru sõna "personal" tähendusest, kuigi see kategooria on ettevõtete tootmises ja majandustegevuses määrav. Kulude ja tulemuslikkuse suhte uurimine aitab maksimeerida mis tahes organisatsiooni kasumit.

Mis on raamid?

Personal on kõigi ettevõttes töötavate töötajate kogum, mis kuuluvad selle töötajate hulka, olenemata nende kutsekvalifikatsiooni rühmadest.

Personali kuuluvad spetsialistid, töötajad, tehnilised töötajad ja juhid (koos - töötajate rühm), samuti turvatöötajad, praktikandid ja nooremteenindajad.

Spetsialistid on töötajad, kes valmistavad ette tootmist, teostavad selle insenertehnilist tuge ja toodete müüki.

Tööjõud – need on toodete loomisega otseselt seotud isikud. See kategooria on jagatud kahte rühma: põhi- ja abikategooria. Põhitöölised loovad otse oma kätega ja tööriistade abil materjalidest lõpptoote. Abistavad materjale, toorainet, energiat, kütust, transporti jne.

Tehnilised töötajad on töötajad, kelle põhiülesanne on tagada spetsialistide töö.

Juhtidel on juhtimisfunktsioon. Seda tehakse ettevõtte ja selle üksikute osakondade jaoks tervikuna. Sellesse rühma kuuluvad: juhid, juhid, peaspetsialistid, direktorid jne.

Turvatöötajate ülesanne on kaitsta ettevõtte materiaalset ja informatsioonilist vara, samuti juhtkonna esindajaid volitamata füüsilise mõju eest.

Üliõpilaspersonal on reserv, mida ettevõte vajab organisatsiooni olemasolevate töötajate täiendamiseks ja väljavahetamiseks.

Puhastab ruume, avalikke kohti jne.

Personali saab iseloomustada kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete põhimõtetega.

Raamide kvantitatiivsed omadused

Nende funktsioonide hulka kuuluvad:

• palgafond - töötajate arv teatud kuupäeval, sealhulgas palgatud ja koondatud;
• kohalolek - teatud kuupäeval tööle läinud töötajate arv;
• keskmine arv – iga kalendripäeva kohta arvutatud keskmine.

Raamide kvalitatiivsed omadused

Selle alamkategooria tunnused hindavad organisatsiooni töötajate professionaalsust ja kvalifikatsiooni.

Elukutse on töötegevuse suund, mis nõuab eriväljaõpet ja on tööjõu sissetulekuallikas. Samuti eristatakse teatud elukutse raames kitsamat fookust - eriala (näiteks spetsialiseerumine - finantsanalüütik).

Kvalifitseeritud töötajad on ettevõtte töötajad, kellel on teatud oskuste tase, mida näitavad kategooria number, kategooria või klass. Kvalifikatsiooninõuded on kirjas ühtses tariifi- ja kvalifikatsioonikäsiraamatus (ETKS), töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikäsiraamatutes, samuti määrustes ja ametijuhendites. Niisiis on positsioon teatmeteoste kohaselt teatud tüüpi vaimne tegevus, mis on vajalik töökohal võimu teostamiseks.

Kuidas arvutada tööjõu efektiivsust?

Tööjõu tootlikkuse näitajad on personali kasutamise efektiivsuse parimad näitajad. Need koefitsiendid iseloomustavad erinevate hüvede tootmiseks tehtavate tegevuste viljakust. Kvantitatiivselt arvutatakse need toodangu (töömahu/toodete ja töötajate arvu suhe) või tööjõumahukuse (toodangu vastupidine) alusel. Neid väärtusi saab arvutada rahas, standardtundides, looduslikes ja tinglikult loomulikes tingimustes.

Personalikoolitus on keeruline ja energiamahukas protsess, millest sõltub ettevõtte tõrgeteta toimimine ja kasumlikkus. Seetõttu on vaja sellele pühendada piisavalt aega ja materiaalseid ressursse.

Ettevõtte personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, selle kõige olulisemate põhialuste kogum. See on mõeldud pikaajaliseks kasutamiseks. Selle olemus seisneb eesmärkide selges määratlemises töötajatega praeguses etapis ja tulevikus. Pikaajalisele juhtimisele orienteerumine nõuab pikaajalist personalipoliitikat. Personalipoliitikas ei määratleta mitte ainult uusi ülesandeid, vaid näidatakse ka seda, mis on aegunud, arengut takistav ja kõrvaldamist vajav. Sellest tulenevalt on väljatöötamisel uued nõuded: üldnõuded juhtivtöötajatele (ettevõtlikkus, efektiivsus, kokkuhoid jne); spetsiifiline ettevõtte ja juhtimise konkreetses arenguetapis (ühes ettevõttes - finantsstabiliseerimise ülesanded, teises - uue tehnoloogia kasutuselevõtt jne).

Personali struktuuri iseloomustavad ettevõtte üksikute kategooriate ja töötajate rühmade koosseis ja kvantitatiivsed suhtarvud. Ettevõtte personal, kes on otseselt seotud toodete (teenuste) tootmisprotsessiga, s.o põhitootmistegevusega, on tööstus- ja tootmispersonal. See hõlmab kõiki pea-, abi-, abi- ja teenindustöökodade töötajaid; ettevõtte bilansis olevad uurimis-, projekteerimis-, tehnoloogilised organisatsioonid ja laborid; tehase juhtimine kõigi osakondade ja teenustega, samuti ettevõtte seadmete ja sõidukite kapitaalremondi ja jooksva remondiga tegelevad teenused.

Ettevõtte mittetööstusliku personali hulka kuuluvad ettevõtte bilansis olevad kaubandus- ja toitlustus-, elamu-, ravi- ja puhkeasutuste, haridusasutuste ja kursuste, samuti alushariduse ja kultuuriasutuste töötajad.

Tööstus- ja tootmispersonali töötajad jagunevad kahte põhirühma - töölised ja töötajad. Töötajad jagunevad põhi- ja abitöölisteks.

Töötajate rühmas eristatakse järgmisi töötajate kategooriaid:

• - juhid - isikud, kellel on õigus teha juhtimisotsuseid ja korraldada nende elluviimist. Need jagunevad lineaarseteks, mis kuuluvad suhteliselt eraldiseisvateks majandussüsteemideks, ja funktsionaalseteks, funktsionaalseteks osakondadeks või teenusteks;
• - spetsialistid - inseneri-, majandus-, raamatupidamis-, juriidilise ja muu sarnase tegevusega tegelevad töötajad;
• - tegelikult töötajad - töötajad, kes koostavad ja vormistavad dokumente, raamatupidamist ja kontrolli, majandusteenuseid ja kontoritööd (agendid, kassapidajad, kontrollerid, ametnikud, raamatupidajad, koostajad jne).

Ettevõtte personal jaguneb ametite, erialade ja oskuste tasemete järgi.

Kutse on teatud teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi eeldav tööalase tegevuse eriliik, eriala aga kutsetegevuse liik, millel on spetsiifilised tunnused ja mis nõuab töötajatelt täiendavaid eriteadmisi ja -oskusi.

Kvalifikatsioon iseloomustab töötajate konkreetse elukutse või eriala valdamise astet ning kajastub kvalifikatsiooni (tariifi) kategooriates ja kategooriates, mis neile omistatakse sõltuvalt teoreetilisest ja praktilisest koolitusest. Tariifikategooriad ja -kategooriad on samal ajal ka töö keerukuse astet iseloomustavad näitajad. Iga kategooria ametikohtade ja neile esitatavate nõuete üksikasjalik kirjeldus on juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohtade tariifi- ja kvalifikatsioonijuhendis, mis hõlmab ainult töötajaid. Ülevenemaaline ametite klassifikaator sisaldab teavet kõigi tööturul hõivatute kohta.

Töötajate oskuste tase määratakse nende teoreetilise ja praktilise väljaõppe põhjal määratud kategooriate järgi. Avaliku sektori ettevõtetele ja organisatsioonidele kehtestatakse normatiivselt tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajad (nõuded) tööstusharu hõlmavatele ametikohtadele ja kutsealadele, mida saab rakendada ka mitteriikliku majandussektori ettevõtetes. Tariifi- ja kvalifikatsioonikarakteristikud on aluseks ametijuhendite väljatöötamisel, samuti nende töötajate tasustamise taseme diferentseerimisel ühtse tariifiskaala alusel.

Personaliteenistuse struktuuri mõjutavad tegurid

• 1) Organisatsiooni ulatus
• 2) Organisatsiooni töötajate arv

Väikeettevõtetes (kuni 100 inimest) piisab kahest personaliametnikust, keskmise suurusega organisatsioonides (kuni 500 inimest) on soovitav luua personaliosakond kolmest-neljast personalispetsialistist, suuremates ettevõtetes (üle 1500 inimese) ) seitse kuni kümme teenindustöötajat. Personaliorgani korralduse ja toimimise järjekorda ei saa käsitleda eraldiseisvana selle organisatsioonilisest struktuurist ja arvulisest tugevusest. Kuid ennekõike on vaja mõista mõistete "organisatsiooni struktuur" ja "tugev tugevus" sisu.

Personaliosakonna organisatsiooniline struktuur tähendab selle põhi- ja abijaoskondi, mis reeglina koondavad oma töö iseseisvatele personalitöö valdkondadele ning suhtlevad omavahel tihedalt igapäevategevuses.

Personaliosakonna arvulist koosseisu iseloomustab selle üksuse töötajate koguarv, samuti nende põhikategooriate - juhid, spetsialistid ja esinejad (nii personaliosakonna kui terviku osana kui ka osana) kvantitatiivne suhe. selle sisemised struktuuriüksused). Woz- Sisemise struktuuriüksuse all (allikate vahemikus - "põhistruktuuriüksus") tuleks mõista minijaotust põhistruktuuriüksuse (rühm, sektor jne) osana. Selliste minijaoskondade arv ei ületa tavaliselt 2-5 spetsialisti, kellest üks täidab kombineeritult ka administratiivseid ülesandeid, olles ülejäänud töötajate vahetuks juhiks. Minidivisjonide olemasolu personalikogu struktuuris on kõige tüüpilisem ettevõtetele, kus töötab 500–1000 inimest.

Ettevõtte personaliorganit juhib ja selle tööd juhib juhataja - reeglina personaliosakonna juhataja (NOC). Kõik personaliosakonna töötajad, sealhulgas juhtkond (juhataja asetäitjad ja abid), spetsialistid ja esinejad, on juhi suhtes alluvad ametnikud, kes omakorda alluvad otse ettevõtte juhile (tema esimesele asetäitjale või tema asetäitja personali alal). Kui personaliosakonnal on mitu jaoskonda, juhib neist omakorda ülem (v.a minidivisjonid). Vajalikel juhtudel võib personaliosakonna koosseisu viia ülema asetäitja ametikohad (üldküsimustes, personalitöö olulisemates valdkondades), samuti abiülema ametikohad. Võitnud juhikäik on ametikohtade, personaliosakonna osakonnajuhatajate ja personaliosakonna juhataja asetäitja ametikohtade ühendamine - see säästab raha, suurendab kombineeritud ametikohtadel töötavate töötajate materiaalset huvi. Reeglina on personaliosakond kõige sagedamini personaliteenistuse koosseisus olev struktuuriüksus. Personaliosakonna organisatsioonilise struktuuri määrab ennekõike ettevõtte töötajate arv, aga ka personalitöö ülesannete iseloom (maht ja keerukus).

Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on personalijuhtimissüsteemi ja ametnike omavahel seotud allüksuste kogum. Allüksusi – personalijuhtimise funktsioonide kandjaid – võib käsitleda laiemas mõttes personalijuhtimisteenusena. Selle teenuse konkreetne koht ja roll organisatsiooni üldises juhtimissüsteemis määratakse iga spetsialiseeritud personalijuhtimisüksuse koha ja rolliga ning selle vahetu juhi organisatsioonilise staatusega.

Kõige üldisemal kujul on organisatsiooni struktuuri kavandi loomisel arvesse võetud nelja tegurite rühma:

• 1) väliskeskkond ja infrastruktuur, milles organisatsioon tegutseb;
• 2) töö tehnoloogia ja ühistegevuse liik;
• 3) personali- ja ettevõttekultuuri tunnused;
• 4) sarnaste organisatsioonide prototüübid ja juba olemasolevad ning tõhusaks osutunud organisatsioonilised struktuurid.

Algandmed organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamiseks on:

• - kontrolltasemete arvu arvutamine;
• - personali arvu arvutamine;
• - tüüpilised juhtimisstruktuurid.

Organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel tuleb järgida järgmisi põhimõtteid:

Paindlikkus. See iseloomustab võimet kiiresti ümber korraldada vastavalt personali ja tootmise muutustele.

Tsentraliseerimine. See seisneb ettevõtte töötajate, osakondade ja talituste funktsioonide mõistlikus tsentraliseerimises koos operatiivjuhtimise funktsiooni üleviimisega madalamale lülile.

Spetsialiseerumine. See tagatakse, määrates igale divisjonile teatud juhtimisfunktsioonid.

Reguleeritavus. See on iga juhi ratsionaalse alluvate arvu järgimine: ülemine lüli - 4-8 inimest, keskmine lüli (funktsionaalsed juhid) - 8-10 inimest, alumine lüli (meistrid, meeskonnad) - 20-40 inimest.

Õiguste ja vastutuse ühtsus. See tähendab, et osakondade ja töötajate õigused ja kohustused peavad olema dialektilises ühtsuses.

Volituste piiritlemine. Liinihaldus tagab otsuste tegemise toodete väljalaskmise kohta ning funktsionaalne juhtimine tagab otsuste ettevalmistamise ja elluviimise.

Kasumlikkus. See iseloomustab juhtimisorganisatoorse struktuuri ülesehitamiseks ja säilitamiseks vajalike minimaalsete kulude saavutamist.

Organisatsiooni vormi võib mõista kahe olulise mõiste kombinatsioonina:

• - organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• - organisatsiooni struktuuri parameetrid (struktuuri tüüp, üksikute osakondade võimsus, struktuuri konfiguratsiooni omadused jne).

Juhtimisstruktuur on personalijuhtimissüsteemis aktsepteeritud tööjaotuse vorm, mis määrab üksikutele teenistustele ja töötajatele vastavad juhtimisfunktsioonid. Kõigi funktsioonide ja kontrollide kogum määrab personali- ja tootmisjuhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri.

Igasugune organisatsiooniline struktuur hõlmab esiteks juhtimislinkide arvu ja tüüpe igal tasandil, teiseks määrab kindlaks nende sidemete vastastikuse korralduse, suhtluse ja alluvuse, kolmandaks määrab iga lüli eesmärgid, eesmärgid, õigused ja kohustused, Nimekiri ning täidetavate üld- ja erifunktsioonide maht, neljandaks iseloomustab personali arvu ning kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu.

Iga süsteemi või alamsüsteemi osana saab eristada järgmisi koostoimivaid tegureid või elemente:

• - organisatsiooni põhiülesannete elluviimisega seotud inimesed, töötajad;
• - ettevõtte käsutuses olevad vahendid, tööobjektid;
• - teave, side, mis loob sidemeid inimeste ja nende tegevusobjektide vahel.

Peamised seosed ja suhted juhtimisstruktuuri elementide vahel personali- ja teenindusjuhtide vahel võivad olla kahte tüüpi: vertikaalsed - alluvus- ja juhtimislingid, horisontaalsed - võrdsete elementide suhete ja koostöö seosed. Vertikaalsed ühendused võivad omakorda olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed ühendused näevad ette kohustusliku alluvuse kõigis juhtimisküsimustes, näiteks direktor - tsehhimeister - meister - töötaja, funktsionaalsed hõlmavad allutamist teatud personaliprobleemide rühma jaoks, näiteks valik, väljaõpe, paigutus, hindamine, motivatsioon jne.

Peamiste seoste oluline tunnus on juhitavuse skaala, juhtimise ulatus ja ulatus, mille määrab alluvate töötajate arv või sidemed ühe juhiga. Horisontaalsete seoste skaala väljaselgitamiseks kasutatakse indikaatorit töötajate koguarvu või sidemete kohta, kellega juhtimisprotsessis vajalikud kontaktid toimuvad.

Personali- ja tootmisjuhtimist viivad läbi spetsiaalsed juhtimisorganid, mis on üles ehitatud vastavalt tuntud tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne personal, kombineeritud jne.

Personalijuhtimise lineaarsel struktuuril on kõige lihtsamad suhtlusvormid juhtimissubjekti ja -objektide vahel; Iga osakonda juhib üks juht, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone. Iga osakonna ja organisatsiooni kui terviku töötaja allub otseselt ainult määratud juhile ja nad täidavad ainult tema korraldusi.

Eelised: tööülesannete ja korralduste saamine töötaja poolt oma vahetult juhilt, iga juhi täielik vastutus oma alluvate töötulemuste eest, personalijuhtimise ühtsuse tagamine ülalt alla. Puudused: juhil peavad olema mitmepoolsed teadmised kõigi hallatavate objektide kohta, mida on tootmisturu dünaamilise arengu tingimustes raske rakendada.

Personalijuhtimise funktsionaalne struktuur aitab parandada personalijuhtimise tõhusust, meelitades oma tegevusalasse rohkem kvalifitseeritud juhte. Juhtorganid luuakse üksikute funktsioonide täitmiseks: turundus, planeerimine, disain, juhtimine, finantseerimine.

Eelised: paindlikkus turutingimustes, reageerib kergesti muutuvatele nõuetele konkurentsivõimeliste toodete tootmise laiendamiseks, luues uusi divisjone ja teenuseid. Puudused: viib sageli juhtimise ühtsuse rikkumiseni ja teostajate vastutuse vähenemiseni töö kvaliteedi ja ajastamise eest, kuna üksik tegija võib saada funktsionaalsetelt teenustelt erinevaid ülesandeid.

Lineaar-funktsionaalne ehk kombineeritud (personali) juhtimisstruktuur on kahe meie poolt käsitletud süsteemi kombinatsioon. Lineaar-funktsionaalse juhtimise korral on liinijuhil nn peakorter, mis koosneb erinevatest funktsionaalsetest organitest, lülidest, osakondadest, rühmadest või konkreetsele juhtimisfunktsioonile vastavatest üksikutest spetsialistidest.

Puudused: juhtivtöötajate arvu ja ülalpidamiskulude suurenemine, juhtimisaparaadi isoleerimine tootmisest.

Lineaarne juhtimine säilib puhtaimal kujul tootmiskohtade juhtimises, eriti poevälise juhtimisstruktuuri ja meeskondade juhtimisega.

Selle juhtimisstruktuuriga vabastatakse kaupluse juhataja paljudest kohustustest operatiivse planeerimise ja tehtud tööde arvestuse eest, mida teostavad ettevõtte funktsionaalsed talitused. Töökoja juhataja ja tema kaks asetäitjat vahetusteks, mitte funktsioonideks, sektsioonide meistrid ja meistrid tagavad stabiilse reatootmise rütmi, tööaja ratsionaalse kasutamise ja personali efektiivse tööhõive. Voolu-massreguleeritud tootmise puhul peetakse kõige tõhusamaks ja ökonoomsemaks töökodadeta personalijuhtimisstruktuuri.

Kodumaiste ettevõtete personalijuhtimise süsteemis saab lisaks traditsioonilistele kasutada ka teisi üldtuntud juhtimisstruktuure: maatriksi-, toote-, protsessi-, ettevõtte-, mitteformaalseid jne. Mitteformaalse lähenemisega hoone juhtimisstruktuuridele ei ole see määrava tähtsusega tööjaotuse organisatsioonilised vormid, kuid võttes arvesse sotsiaalpsühholoogilisi tegureid, töötajate isiksust, võimeid ja omavahelisi suhteid tööprotsessis. Mitteformaalsed personalijuhtimise struktuurid suurendavad töötajate huvi oma töö tulemuste vastu, loovad lisatingimused täielikuma töörahulolu saavutamiseks ning tagavad seeläbi nii personalijuhtimissüsteemi enda kui ka kogu tootmis- ja turuteenuste korraldamise süsteemi toimimise suurema efektiivsuse. .

Organisatsioonistruktuuri tavaline vorm on maatriksstruktuur. Sellise struktuuriga kattub projekti struktuur organisatsiooni juhtimise püsiva funktsionaalse struktuuriga. Samas tähendab projektistruktuur konkreetse projekti elluviimiseks loodud ajutist struktuuri, mille jaoks koondatakse personal projektimeeskondadeks. Projektimeeskonna liikmed annavad aru projektijuhile ja funktsionaalüksuste juhtidele, kus nad pidevalt töötavad. Projektijuhid kehtestavad töö sisu ja järjekorra ning nende teostamise eest vastutavad osakonnajuhatajad.

Personaliteenistuse struktuurne asukoht sõltub organisatsiooni arenguastmest ja omadustest. Selliseid valikuid on mitu.

Variant 1: personaliteenistus allub struktuuriliselt haldusjuhile. Selle valiku põhieelduseks on koondada kõik kesksed koordineerimisteenused ühte funktsionaalsesse allsüsteemi. Personaliteenistuse ülesannete täitmist käsitletakse staabiüksuse rollis.

Variant 2: personalijuhtimise teenistus staabiosakonnana allub struktuuriliselt organisatsiooni üldjuhtimisele. Eeliseks on lähedus kõikidele organisatsiooni juhtimisvaldkondadele. See struktuur on kõige sobivam väikestele organisatsioonidele nende arengu algfaasis, kui juhtkond ei ole veel selgelt määratlenud personaliteenistuse staatust. Selle valiku puhul tuleks aga välistada mitmekordse allutamise oht vastuolulistele juhistele.

Variant 3: personaliteenistus peakorteri organina allub struktuuriliselt tippjuhtkonnale. See valik on kõige vastuvõetavam organisatsiooni arengu algfaasis, kui esimene juht püüab sel viisil tõsta personaliteenistuse staatust ja rolli, kuigi asejuhtide hierarhiline tase ei ole veel tajumiseks valmis. personaliosakonnast kui teise juhtimistasandiga võrdväärse üksusena.

Personaliosakond on struktuur organisatsioonis, mis tegeleb personalijuhtimisega.

Personaliosakond ei ole ainult funktsionaalne üksus, see on ka ettevõtte nägu, kuna just personaliosakonnas hakkab iga taotleja organisatsiooniga tutvuma.

HR eesmärk

Personaliosakonna eesmärk on aidata kaasa ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamisele, varustades ettevõtet vajaliku personali ja töötajate potentsiaali efektiivse kasutamisega.

Töötajate valik toimub spetsiaalselt välja töötatud strateegiate abil: vabade töökohtade kohta teabe esitamine meediale ja tööturuasutustele, valikumeetodite kasutamine, testimine, spetsialistide kohandamise protseduurid ja sellele järgnev täiendõpe.

Personaliosakonna ülesanded

Personaliosakonna põhiülesanne on töötajate töö korrektne arvessevõtmine, töö-, nädalavahetuste ja haiguspäevade arvu määramine palkade, puhkuste arvutamiseks ja teabe esitamiseks organisatsiooni raamatupidamisosakonnale.

Personaliosakonna peamised ülesanded on:

vajaliku kvalifikatsiooniga ja mahus personali valiku, värbamise ja palkamise korraldamine. Töötajate valimine toimub spetsiaalselt välja töötatud strateegiate abil: alates vabade töökohtade kohta teabe esitamisest meediale ja tööturuasutustele kuni valiku, testimise, spetsialistide kohanemisprotseduuride ja hilisema täiendõppe rakendamiseni;

tõhusa täistööajaga töötajate süsteemi loomine;

töötajate karjääriplaanide koostamine;

personalitehnoloogiate arendamine.

Lisaks peab personaliosakond esitama teabe töötajate kohta Vene Föderatsiooni pensionifondile, kindlustusseltsidele, maksu- ja migratsiooniteenistustele.

Personaliosakonna ülesanded

Personaliosakonna põhiülesanne ettevõttes on personali valik.

Personaliosakonna põhifunktsioonid ettevõttes hõlmavad järgmist:

organisatsiooni personalivajaduste väljaselgitamine ja personali valik koos osakonnajuhatajatega;

personali voolavuse analüüs, meetodite otsimine suure voolavusega toimetulemiseks;

tööjõu motivatsioonisüsteemide juurutamine;

ettevõtte personali komplekteerimise ettevalmistamine;

töötajate isikutoimikute registreerimine, töötajate nõudmisel tõendite ja dokumentide koopiate väljastamine;

toimingute tegemine tööraamatutega (dokumentide vastuvõtmine, väljastamine, täitmine ja säilitamine);

puhkuste arvestuse pidamine, puhkuse ajakava ja registreerimine vastavalt kehtivale tööseadusandlusele;

töötajate atesteerimise korraldamine;

personali arengukavade koostamine.

HR struktuur

Ettevõtte personaliosakonna struktuuri ja selle arvu määrab iga ettevõtte direktor, sõltuvalt töötajate koguarvust ja tegevuse omadustest.

Väikestes ettevõtetes (kuni 100 töötajat) piisab ühest või kahest personalitöötajast.

Samal ajal ei pruugi väikeettevõtetes üksikut töötajat olla ja siis teeb sellist tööd pearaamatupidaja või peadirektor.

Keskmise suurusega organisatsioonides (alates 100 töötajast kuni 500 inimeseni) on otstarbekas luua personaliosakond, kuhu kuulub kolm kuni neli personalispetsialisti.

Suurtes, 500 ja enama töötajaga ettevõtetes võib personaliosakonnas olla 7–10 töötajat.

Suhe personaliosakondade ja teiste osakondade vahel

Oma ülesannete tõhusaks täitmiseks peab personaliteenistus pidevalt ja tihedalt suhtlema ettevõtte teiste osakondadega:

Suhtlemine organisatsiooni raamatupidamisosakonnaga

Personaliosakond suhtleb tasustamisega seotud küsimuste lahendamiseks organisatsiooni raamatupidamisosakonnaga.

Niisiis esitab personaliosakond organisatsiooni raamatupidamisosakonnale dokumendid ja koopiad töötajate vallandamise, töölevõtmise, lähetuste, puhkuse, stiimulite või karistuste kohta.

Suhtlemine juriidilise osakonnaga

Õigusosakond annab personaliosakonna töötajatele teavet kehtivate õigusaktide viimaste muudatuste kohta ning pakub igakülgset õigusabi.

Suhtlemine ettevõtte teiste osakondadega

Personaliküsimustes suhtleb personaliosakond pidevalt kõigi ettevõtte struktuuriüksustega.

Kas teil on endiselt küsimusi raamatupidamise ja maksude kohta? Küsige neilt foorumist "Palk ja personal".

Personaliosakond: andmed raamatupidajale

• Töötaja muutis uues kohas töötamise osas meelt? Kuidas töölepingut ja töösuhet üles öelda

  00 minutit. Meie, allakirjutanu personaliosakonna juhataja Volkova O.N., pearaamatupidaja... 06.2019 nr 24-k. Saatke teade personaliosakonna spetsialistile Gordeeva M.V. ... selle korralduse määramiseks personaliosakonna juhatajale Volkova O.N. Põhjused: ... Personaliosakonna juhataja Volkova O.N. 24. aasta memorandum ... Iljini juhataja personaliosakonna Volkova, O. N. Volkova 26 ... vajadus hankida munitsipaalasutuse “Gorvodokanal” personaliosakonnast tööraamat. Sina samuti...

• Vallandamine töölt puudumise tõttu: vastuolulised punktid

  Kolleegid) ei andnud tulemust. Personaliosakonna juhataja Ivanova S. N. Usaldusväärsus ... L. Järgmised inimesed on korraldusega tuttavad: - Personaliosakonna juhataja Ivanova S. N.; - terapeutilise ... puudumine. Palume esitada seletuskiri personaliosakonna juhatajale Ivanova S.N. Kui kirjalik ... viia läbi siseaudit. Koostanud: personaliosakonna juhataja Ivanova S.N. juuresolekul ... töötaja keeldus ka temast. Personaliosakonna juhataja Ivanova S. N. Usaldusväärsuse...

• Möödasõiduleht: rakenduspraktika

  Ta ei esita raamatupidamisosakonnale (personaliosakond) allkirjastatud möödasõidulehte. Selles osas ... ta ei esita raamatupidamisosakonnale (personaliosakond) allkirjastatud möödasõidulehte. Kui palju antud ... võlgnevusi tarnimata raamatute pealt; personaliosakonnas VHI poliisi kättetoimetamise kohta; aastal ... hõlmavad selliseid osakondi nagu raamatupidamine, personaliosakond, ladu jne. Üldjuhul ... riigiteenistuja vallandamise avaldused väljastab personaliosakond koondatavale möödaviigulehe (avaldus ...

• Mida teha, kui töötaja kaob?

  2019 Meie, allakirjutanu: personaliinspektor Petrova Jelena Dmitrijevna, sekretär Mišina... . Akti koostanud isikute allkirjad: personaliosakonna inspektor Petrova E. D. Petrova sekretär ...

• Kuidas teha osalise tööajaga töötajast põhitöötaja?

  Töökoht Personaliosakonnas olemasoleva teabe kohaselt lahkusite põhitöökohalt... Vene Föderatsiooni kood nr 20. Personalispetsialist Koneva Osaühing... Vene Föderatsiooni kood nr 20. Personalispetsialist Koneva Osaühing... Vene Föderatsiooni kood nr 20. Personalispetsialist Koneva Osaühing...

09.06.2018 esitama personaliosakonnale meditsiiniasutuse tõend, mis kinnitab asjaolu ... korralduse täitmine on pandud personaliosakonna juhatajale Egorova V. D. Põhjus: isiklik ... .) (allkiri ) (täisnimi) Personaliosakonna juhataja Egorova V.D. __________ /____________________________ ... verd loovutama ja pöördus personaliosakonna poole küsimusega, mida ...

• Lepingujuhi ametikohale määrame ja registreerime korrektselt

  12.12.2019 nr 55. Personaliosakonna spetsialistile käesoleva korralduse ... tööjõule täiendava lepingu koostamiseks teha käesolev korraldus personaliosakonna juhatajale Maškova S.S. Juhataja Dmitrijev ... . Dmitriev Tutvus korraldusega: personaliosakonna juhataja Maškova, S. S. Maškova 10 ...

Organisatsiooni personaliteenistus (CS) on struktuurne ühendus, mis täidab personali kontrollimise ülesandeid. Algülesanne on tööprotsessi optimeerimine.

Konstitutsioonikohtu pädevuse tase ja volituste piirid jagunevad järgmiselt:

• Täielik alluvus haldusjuhile (kõik koordineerivad skeemid on ühes alamsüsteemis).
• Otsene aruandlus ettevõtte direktorile.
• Sellel on vertikaalis teise astme staatus pärast pead.
• CS on kaasatud ettevõtte juhtimisse.

Teenuse organisatsiooniline skeem sõltub:

• tegevused;
• töötajate arv riigiti;
• CS juhtimispotentsiaali tase.

Personaliosakonna organisatsiooniline struktuur

• Kiire reageerimine muudatustele, täiendustele.
• Töötajate funktsioonide optimeerimine otsese kontrolli üleandmisega madalamale juhtimistasandile.
• Organisatsioonisiseste kohtumiste jaotamine, koondamine.
• Juhile alluvate töötajate ratsionaalse arvu reguleerimine.
• Töötajate õiguste ja kohustuste täitmine.
• Organisatsioonivolituste selge jaotus.
• Juhtimisstruktuuri kulude minimeerimine.

See on mittetäielik nimekiri. Tööskeemi mõjutavad järgmised tegurite rühmad:

• Seadme organisatsiooni omadused.
• Tehnoloogiad, tootmise tüüp.
• Ettevõtte eetika stiil.
• Tõhusate olemasolevate mustrite arendamine või järgimine.

Üks või mitu tegurit võivad mõjutada teenindusorganisatsiooni ülesehitust. Esialgsete andmete jaoks võetakse näitajad:

• Juhtimistasemete arv.
• osariik.
• Kontrolli tüüp.

Personaliosakonna struktuur ühendab endas kahte tasandit – funktsionaalset ja lineaarset. Esimene juhtimistüüp peegeldab jaotust ettevõtte juhtimise ja muude lülide vahel. Selle ehitamiseks, iga juhi (või volitatud isiku) tootmistehnoloogilise järjestuse fikseerimiseks, rakendatakse maatriksi põhimõtet.

Personaliametnike kohustused

Nende spetsialistide ülesanded on sõnastatud Vene Föderatsiooni töökoodeksis.

Põhitähelepanu pööratakse personaliressursside tõhusale juhtimisele:

• Suhete loomine.
• Ametikohale kandideerija sobivuse hindamine.
• Koolitusprogrammide ja sotsiaalprojektide väljatöötamine ettevõtte töötajatele.

Need funktsioonid nõuavad regulaarseid ettevõttesiseseid uuendusi, teenuse spetsialistide koolitamist, programmide väljatöötamist ja koolitusi.

Tegevused on tingitud vajadusest mitmete funktsionaalsete ülesannete kvaliteetse täitmise järele:

• Kehtivatele majandusnõuetele vastava kvalifikatsioonitaseme seadmine.
• Töövoo kulude kasvu kontrollimine.
• Ettevõtte poliitika kujundamine, võttes arvesse väljakujunenud rahvusvaheliste töötajate kombinatsiooni.
• Personaliosakond tegeleb töösuhete lahendamisega Vene Föderatsiooni tööseadustikuga.
• Kaugjuurdepääsu juurutamine organisatsiooni ressurssidele.

Tavaliselt on CS-l kaks funktsionaalset piirkonda:

1. Suhete kontroll meeskonnas.
2. Töölepingu dokumentatsioon.

Esimene lõik tähendab:

• Riigi planeerimine.
• Ettevõtte personal.
• positsioonil.
• Koolitus, töötajate karjääri arendamine.
• Sotsiaalsfääri julgustamise süsteem.
• Ohutute töötingimuste järgimine.

Töölepingu tingimused tuleb fikseerida personaliosakonna dokumentides:

• Juhised, korraldused.
• Kehtestatud raamatupidamisinfo vormide täitmine.
• Töödokumentatsiooni koostamine ja korrashoid.
• Moodustamine.
• Konsultatsiooniteenused.
• Tööajagraafiku arvutamine.
• Dokumentide väljastamine väljamaksete tegemiseks (hüvitised, toetused).

CS-i funktsionaalne valik eeldab selle töötajate kvaliteetset valikut.

Personaliosakonna töökorraldus

CS-i spetsialistide arv on põhjendatud iga üksiku ettevõtte tööprotsessi ratsionaalse piiritlemise ja stabiliseerimisega. Selleks kasutage "Kvalifikatsiooni käsiraamatut", mis näitab ametikohti:

• juhtivtöötajad;
• spetsialistid;
• tehnilised esinejad.

Igaühe jaoks on omadus, sealhulgas retseptid:

• ülesannete hulk;
• eriteadmised;
• kvalifikatsiooninõuded.

Töökorraldus toimub vastavalt ülesannete keerukusastmele ja mahule. Igal töötajal peavad olema teadmised ja oskused:

• Täielik teabe omamine ettevõtte spetsiifika kohta.
• Juhtimis- ja juhiomadused.
• Õpitavus.
• Finantsvormistamise aluste omamine.
• Diplomaatilised oskused.

CS-i organisatsioonid pakuvad järgmisi vabu töökohti:

1. Personaliosakonna juhataja.
2. Haldur:
   • personalitöö jaoks;
   • sotsiaaltoetused;
   • hüvitis;
3. Spetsialist:
   • töös taotlejatega;
   • õppimine;
   • tööhõive;
   • personali juhtimine.

Ametikohtade olemasolu määrab ettevõtte spetsiifika ja personaliteenistuse funktsionaalsed ülesanded.

Personalitabeli, tehtud töö kvalifikatsiooninõuete, ametijuhendite, aga ka ettevõtte tööjõupotentsiaali iseloomustavate peamiste kvantitatiivsete näitajate analüüs (vastavalt tabelile 2) võimaldab teha järgmised järeldused.

Tabel 2. Ettevõtte personali struktuur

Tegelik töötajate arv on planeeritust veidi väiksem, vastavalt personalitabelile 2007. a. (96%), kuid 2008. aastal ületab tegelik töötajate arv planeeritut 5%.

Personali struktuuri sotsiaal-tüpoloogiliste tunnuste järgi iseloomustab ligikaudu võrdne mees- ja naistöötajate arv (47% ja 53%).

Suurima osakaalu töötajate vanuselises struktuuris moodustavad 25-35-aastased (47%) ja 35-50-aastased (28%) töötajad.

Haridustaseme järgi on üle poole ettevõtte töötajatest (62%) kõrgharidusega, 16%-l aga teine ​​kõrgharidus või akadeemiline kraad.

Seega võib Leleya LLC töötajaid iseloomustada kui kogenud meeskonda, kellel on kõrge haridustase ja keskmine töökogemus kolm kuni viis aastat.

Tööjõu liikumise analüüs.

Tabel 3. Leleya LLC töötajate vallandamise põhjused

Ettevõtte tööjõu liikumise analüüs võimaldab järeldada, et uuritaval perioodil moodustas töötajate lahkujate osakaal keskmisest töötajate koguarvust väike (6%).

Ettevõtte efektiivsus sõltub otseselt töötajate tootlikkusest. Sel juhul on töötajate tööviljakuse näitajad aasta keskmine toodang (tööjõu intensiivsus). Tabelis 4 on toodud andmed töötajate tööviljakuse kohta uuringuperioodil.

Tabel 4. Töötajate tööviljakuse analüüs

Seega on analüüsitud perioodil tegelik toodangu kasv töötaja kohta (tööjõusisend) 2,2%. Samal ajal toimus üldine tegelik toodangu langus ettevõtte töötaja kohta 8%. Seda asjaolu seletab asjaolu, et töötajate osakaalu suurenemine töötajate koguarvus ei ole tõhususe saavutamiseks piisav, samuti vahetuse kestuse lühenemine.

Palgaarvestuse planeeritavate näitajate analüüs on toodud tabelis 5.

Tabel 5. Palgaarvestuse analüüs

Antud andmetel on personali palgafondi planeeritud näitajates kasv keskmiselt 100%. Seda asjaolu seletatakse vajadusega tõsta palku töötajate materiaalse huvi huvides tootmisülesannete kvaliteetse täitmise vastu.

Inimressursi moodustamise ja kasutamisega kaasnevate kulude analüüs.

Apellatsioon tööjõupotentsiaalile kui immateriaalsele ressursile, mis nõuab teatud investeeringuid, võimaldab meil seda ressurssi rahaliselt iseloomustada ja hinnata ettevõtte palgatud tööjõu maksumust.

Vastavalt taastootmisprotsessi faaside kaupa klassifitseerimisele on organisatsiooni personali kulud seotud kvalifitseeritud tööjõu moodustamise kuludega, selle ümberjaotamise ja kasutamise kuludega. Tööjõukulude põhiandmed on kokku võetud tabelis 6.

Personalipotentsiaali kujunemise etapis tekivad ettevõttel kulud: personalivajaduse planeerimine (personalianalüütikutele töötasu, teabe kogumise kulud); värbamine (meediasse teabe avaldamise kulud, kandidaatide valimise kulud); personali valik (koolituse maksumus 1 töötaja).

Personali jaotamise ja kasutamise etapis eristatakse selliseid kuluartikleid: palgafond; sotsiaalkindlustuskulud; kutseõppe maksumus; sisekoolituse kulu jms.

Tabelis 6 esitatud andmete põhjal saab teha järgmised järeldused.

Tööjõukulude põhiosa moodustavad palgakulu, need moodustavad keskmiselt 73% tööjõukuludest.

Teisel kohal on erinevate maksete, hüvitiste, lisatasude ja töötajate sotsiaalsete vajaduste kulud. Kokku moodustavad need ligikaudu 13,3% ettevõtte kogu tööjõukuludest.

Kulude poolest kolmandal kohal on töötajate koolitus- ja ümberõppekulud (2,88%).

Tabel 6. Ettevõtte personalikulu 2007. aastal, (tuhat rubla)

Lisaks personali kujundamise ja kasutamise kuludele kasutatakse personalitegevuse majandusliku efektiivsuse hindamiseks järgmisi näitajaid:

Tööviljakus, mis arvutatakse tootmistegevuse tulemuse ja tööjõukulude suhtena.

PT = Op/T, (1).

kus Op on tootmistegevuse tulemus (rublades).

T - tööjõukulud (keskmine töötajate arv).

2007. aasta tulemuste kohaselt on see näitaja uuritavas ettevõttes 3354,5 rubla, see näitaja iseloomustab töötaja töö efektiivsust teatud ettevõtte kulude tasemel oma tööjõu arendamiseks ja kasutamiseks.

Erikulu intensiivsus on näitaja, mis iseloomustab 1 rubla saamiseks vajalikke tööjõukulusid (rublades). tooted.

Ur = Z/Op, (2).

kus W - tööjõukulud aruandeperioodil (rublades);

Op - tootmistegevuse tulemus, (rubla).

Uuritaval perioodil oli kulumahukuse näitaja 0,31 rubla, seega võib märkida, et inimressursi suurendamise meetmete võrdlev majanduslik efektiivsus nende rakendamise kulude katmise osas.

Erikulumahukuse näitaja pöördnäitaja on näitaja, mis iseloomustab toodangu mahtu 1 tööjõukulude rubla kohta.

Ф = Op / Z (3), kus

Op - tootmistegevuse tulemus;

Z - tööjõukulud.

Uurimisperioodil oli see näitaja keskmiselt 13,4 rubla. See tähendab, et 1 personali arendamisse ja kasutamisse investeeritud kulude eest teenitakse 13,4 rubla (saadud tulu).

Dünaamikas võimaldab see näitaja kontrollida nende kulude efektiivsuse muutust: toodangu kasv kuluühiku kohta näitab nende otstarbekust.

Personalipotentsiaali kujundamise majanduslikku efektiivsust ei iseloomusta mitte ainult tootmistegevuse tõhusus, vaid ka selle efektiivsus, st teatud tulemuse saavutamine minimaalsete kuludega.

Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse iseloomustamiseks on vaja hinnata ka töö sotsiaalset komponenti.

Ettevõtte töötajate seas viidi läbi küsitlus. Uuringus osales 23 inimest juhtide, spetsialistide ja töötajate seast.

Tabel 7. Leleya LLC töötajate suhete hindamine ettevõttega

Tabelist 7 on näha, et enamiku ettevõtte töötajate jaoks on tööl elus oluline koht (prioriteetsus isiklikule elule või sellega võrdne). Kolmandik töötajatest aga usub, et isiklik aeg on tööst olulisem. Nii märkis 8 inimest. Neist vaid üks on mees – ülejäänud naised. Iga viienda ettevõtte töötaja jaoks on töö olulisem kui isiklik aeg. Nii märkis 5 inimest.

Tööga rahulolu taseme määramiseks paluti uuringus osalenud töötajatel vastata mitmele küsimusele.

Joonis 6.

Küsitluse tulemused on toodud tabelis 8.

Tabel 8. Leleya LLC töötajate rahulolu tööga

Joonis 7.

Nagu tabelist 8 selgub, pole üks juhtidest oma tööga rahul. Meditsiinitöötajatest peavad oma tööd rahuldavaks ligikaudu pooled ja ebapiisavalt rahuldavaks ligikaudu pooled. Ei ole rahul 1 inimese tööga vastanute hulgast.

Mis puutub tugitöötajatesse, siis enamik neist ei ole oma tööga täielikult rahul, samas hindab oma tööd rahuldavaks 3 inimest ning vaid üks inimene pole Leleya OÜ töötingimustega rahul.

Tabelis 9 on välja toodud tegurid, mis mõjutavad kosmeetikakeskuse personali rahulolu oma tööga.

Tabel 9. Kosmeetikakeskuse LLC "Leleya" töötajate tööga rahulolu mõjutavad tegurid

Nagu tabelist 9 näha, on peamiste tegurite hulgas, mis kosmeetikakeskuse LLC "Leleya" töötajatele ei sobi, töö prestiiži puudumine, madal palk - nii märkisid 5 kelnerit ja kokka ning 2 koristajat ja koristajat. .Lisaks märkisid 3 abitöölist, et töö pole huvitav.” Vastasid ka kaks kosmeetikut.

Riis. kaheksa.

Kolme meditsiinitöötaja puhul ei vasta see töö saadud erialale, mis on toodud tabelis 10.

Tabel 10. Kas teie tehtav töö vastab teie kvalifikatsioonile? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu tulemuste järgi)

Nagu näitab tabeli 10 andmete analüüs, vastab juhi kvalifikatsioon töökoha nõuetele. Meditsiinitöötajate hulgas on kolm inimest kõrgema kvalifikatsiooniga, kui töö eeldab, sama märgitakse ka abitööliste rühmas. Enamiku (8 inimest) kosmeetikute ja 4 abitöölise kvalifikatsioon vastab täielikult töökoha nõuetele. Ja ainult kolm spetsialisti ja kaks hooldustöötajat on madalama kvalifikatsiooniga, kui töö nõuab.

Riis. 9.

Tabelis 11 on toodud ettevõtte psühholoogilise kliima hindamise tulemused.

Tabel 11. Kuidas hindate oma meeskonna psühholoogilist kliimat? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu näha tabelist 11, mõjutab soodne keskkond meeskonnas positiivselt meeskonna tööd.

Riis. kümme.

Head psühholoogilist kliimat iseloomustab meeskonnaliikmete kõrge usaldus, üksteise suhtes nõudlikkus, ühtekuuluvus ja psühholoogiline ühilduvus.

Nagu see tabel näitab, hindab psühholoogilist kliimat väga heaks ettevõttes vaid üks inimene.

Suurem osa personalist – juhid, 12 kosmeetikut ja 5 abitöölist – hindab psühholoogilise kliima normaalseks muutumist. Kaks meditsiinitöötajat ja kolm spetsialisti hindavad psühholoogilist kliimat negatiivselt ja üks inimene - teravalt negatiivselt. See viitab sellele, et motivatsioonisüsteemis on arenguruumi.

Tabelis 12 on toodud tulemuslikkuse atraktiivsete aspektide analüüsi tulemused.

Tabel 12. Millised teie tööalased aspektid on teile kõige atraktiivsemad? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu näitavad tabelis 12 olevad andmed, nimetati ametitegevuse peamiste atraktiivsete aspektide hulgas võimalust suhelda inimestega – seda positsiooni rõhutasid 7 spetsialisti ja 4 abitöölist. Teisel kohal on võimalus end selles vallas realiseerida - nii vastas 3 kosmeetikut.

Võimalust loominguliselt töötada märkis ära 2 spetsialisti. Kõik muud tegurid on ebaolulised – need kas jäid märkamatuks või eraldas neid väga väike arv töötajaid.

Tabelis 13 on näidatud töötajate rahulolu töötasu summaga.

Tabel 13. Kas olete rahul saadava sissetulekuga? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Tabelis 13 toodud töötasusüsteemi analüüsides tuleb märkida, et keskmiselt on kosmeetikud töötasusüsteemiga rahul - nii vastas 9 inimest. Palgaga ei ole rahul 4 meditsiinitöötajat ja täiesti rahul 3. Palgatasemega on täiesti rahul ka juhataja. Abitööliste hulgas ei ole enamus - 5 inimest - oma töötasuga rahul. Kaks inimest on rahul keskmise tasemega ja kaks on rahul oma palgaga.

Tabelis 14 on näidatud personali töötasu sõltuvus töötulemustest.

Tabel 14. Kas palk sõltub teie töö tegelikest tulemustest? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Analüüsides tabelit 14, võib märkida, et Leleya LLC kosmeetikakeskuses sõltuvad palgad otseselt töötulemustest.

Nii arvab enamus kosmeetikuid (12 inimest) ja abitöölisi (4 inimest).

Lisatasu sõltub lisaks töötasule ka töötulemustest - nii vastas kolm kosmeetiku ja kaks tehnikatöötajat.

Ja ainult üks inimene märkis, et töötasu ei sõltu töötulemustest.

Tabelis 15 on toodud personali võimete rakendamise täielikkuse tulemused.

Tabel 15. Kas realiseerite tööl täielikult oma võimeid (teadmisi, oskusi)? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Tabelit 15 analüüsides võime järeldada, et ligikaudu kolmandik kosmeetikakeskuse töötajatest kasutab oma võimeid (teadmisi, oskusi, oskusi) täiel rinnal.

Tabelis 16 on välja toodud tegurid, mis takistavad töötajate võimete täielikku realiseerimist.

Tabel 16. Kui sa ei realiseeri oma võimeid tööl täielikult, siis miks? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Tabelist 16 nähtub, et võimete realiseerimist negatiivselt mõjutavate tegurite hulgas märkis juht vajaduse puudumise intellektuaalseid ja füüsilisi võimeid tööl täiel määral kasutada.

Nii spetsialistid kui ka kosmetoloogid peavad valitsevaks intellektuaalsete ja füüsiliste võimete realiseerimise vajaduse puudumist.

Lisaks märgivad nad, et palga suuruse, kvalifikatsiooni ja professionaalsuse vahel puudub seos.

Tabel 17 näitab töötajate rahulolu moraalse ergutussüsteemiga.

Nagu näitab tabel 17, on Leleya kosmeetikakeskusel töömotivatsiooni tagavara moraalse stimulatsiooni kaudu. Näiteks ainult üks tehnilistest töötajatest ja üks meditsiinitöötaja on moraalsete stiimulite süsteemiga täielikult rahul.

Tabel 17. Kuivõrd olete rahul moraalsete stiimulite süsteemiga (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Juht on moraalsete stiimulite süsteemiga üldiselt rahul, samuti spetsialistid, kosmeetikud ja abitöölised keskmiselt 50%.

Moraalse ergutussüsteemiga pole aga rahul 6 kosmeetikut ja 2 abitöötajat.

Tabel 18 annab hinnangu karjääri edendamise tingimustele.

Nagu nähtub tabelist 18, on motivatsiooni tugevdamiseks ka karjääri edendamise valdkonnas reserve. Tingimusi edasiseks arendamiseks hindavad heaks ainult juht, 3 kosmeetikut ja üks tehnilistest töötajatest.

5 kosmeetikut ja spetsialisti ning 3 abitöölist hindavad karjäärivõimalusi rahuldavaks. Ligikaudu pooled meditsiinitöötajatest (7 inimest) ja 3 tehnikatöötajat peavad karjääriredelil tõusmise tingimusi ausalt öeldes halvaks. Kuigi abitöötajate ja meditsiinitöötajate puhul, kelle keskmine vanus on 26–40 aastat ja noorem, on oluline näha väljavaadet edasiseks edutamiseks, kusjuures 5 neist on kvalifikatsiooniga, mis on kõrgem, kui töö nõuab. Rohkemate karjäärikasvu võimaluste pakkumine on veel üks motivaator, mis võib oluliselt mõjutada töötulemusi.

Tabelis 19 on toodud personali tööga seotud negatiivsed tegurid.

Tabel 19. Kas teie töös on selliseid tegureid nagu: (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu tabelist 19 järeldub, siis abitöötajatel ennekõike - ebaühtlane töökoormus päeva jooksul. Juhi töös on suur vastutus. Kõigi töötajate kategooriate puhul valitseb monotoonsus jne. Kosmeetikud töötavad sageli ületunde.

Tabel 20 annab hinnangu töötingimustele.

Tabel 20. Kuidas hindate oma töötingimusi (mugavus, tehniline varustus, füüsilise ja psühholoogilise turvalisuse tagamine jne)? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu näitab tabel 20, on töötingimused (mugavus, tehniline varustus, füüsiline ja psühholoogiline turvalisus) Leleya kosmeetikakeskuses rahuldaval tasemel. Nii märkisid 8 kosmeetikut ja 5 abitöölist.

Lisaks spetsiifilistele tööga seotud teguritele mõjutavad kosmeetikakeskuse töötajaid ka tavaliste, kõigile venelastele omaste stressinähtuste tagajärjed: töö kaotamise oht, elukalliduse tõus, õiguslik ja sotsiaalne ebakindlus, sellega kaasnevad ohud. suurenenud kriminaalse olukorraga riigis jne.

Siit ka ebaproduktiivne vaimne pinge, emotsionaalsed purunemised, sallimatus, soov pinge traumeerivat jõudu mis tahes viisil vähendada.

See põhjustab sageli enneaegset väsimust, tähelepanu vähenemist, heaolu ja aktiivsuse halvenemist ning selle tulemusena vigade arvu suurenemist, töökvaliteedi halvenemist ja muid soovimatuid nähtusi.

Spetsiifiliste tegurite toime, mis põhjustab negatiivsete vaimsete seisundite tekkimist töötavates isikutes, mõjutab negatiivselt tegevuse tõhusust ja usaldusväärsust.

Leleya LLC personali tegevuses esinevate negatiivsete funktsionaalsete seisundite negatiivse mõju kompenseerimine toimub vabatahtlike jõupingutuste kaudu, ühendades reservvõimsused.

Samas peavad varundusvõimalused olema funktsionaalsed, st. seotud hädaolukordades kasutatavate oskuste, oskuste, teadmiste varuga.

Võttes arvesse Leleya kosmeetikakeskuse töötajate tegevustingimusi, tuleb nende töö motiveerimise küsimusele läheneda sobival viisil.

Esiteks on vajalik psühholoogiline valmisolek sellistes tingimustes töötamiseks.

Teiseks vajame positiivsete motivatsioonide süsteemi kui professionaalse tegevuse jätkusuutlikkuse peamist komponenti nii kvantitatiivses ja kvalitatiivses kui ka ajalises aspektis.