Parim palk müügiesindaja eest on progresseeruv protsent c-st, millele lisanduvad lisaboonused eriülesannete eest. Kuid arusaadavalt ei taha ettevõte maksta müügiesindajale turu keskmisest kõrgemat palka. Seetõttu käituvad enamus ettevõtteid üsna kavalalt. Uue tootega turule sisenedes teenib ta palka, mis koosneb väikesest palgast, näiteks 10 000 rubla, mis sisaldab nii bensiini kui ka amortisatsiooni ja mobiilsidet ning millele lisandub 4% müügist. Selle tulemusel saab nullist territooriumi arendamist alustav müügiesindaja praktiliselt netopalka ja väikese protsendi esimese kolme kuu müügist. Näiteks kui ta müüb esimese kuu jooksul 100 000 rubla, saab ta 10 000 + 4000 \u003d 14 000 - 13% (maks) \u003d 12 180 - 4000 (bensiin) - 3500 (amortisatsioon) - 200 (mobiiltelefon) \u003d 4 480 rubla.

Võtsin bensiini ja kulumi keskmised näitajad kuus, mille ise kulutasin, kellelgi teisel on vähem, kellelgi teisel rohkem, võrrelge minu omaga. Selle tulemusel saame palka 4480 rubla, mis pole ilmselgelt tõsine. Lisaks saate koos kliendibaasi arendamise ja käibe kasvuga teisel kuul 150 000-ni, siis saate palka 6480 rubla. Kolmandal kuul, kui müük on 200 000 rubla, saab palk 8480 rubla. Arvan, et on selge, et ilma aluseta ja protsendi müügist uute toodete kallal töötamine on kahjumlik. Ma ütlen, et võtsin oma andmed ja see kõik on tegelik müük ja palk ning seetõttu kaotasime kolme kuu jooksul kuni 90% töötajatest. Kuid kui võrrelda tööd Vene ja välisettevõttes, siis on parem eelistada tööd välisettevõttes. Kuna palk on seal palju suurem.

Las ma selgitan miks. Vene levitaja loogika. Müügiesindajad peavad ettevõttele raha tooma. Ja kui nad ei saa mõnda toodet müüa, siis on nad koledad müügiesindajad ja peame värbama uusi.

Võõra ettevõtte loogika, turg on üsna küllastunud, see pole 90ndad, kui poodides midagi ei olnud ja kõik, mis riiulitelt ilmus, pühiti minema. Seetõttu on uute toodete riiulitele paigutamiseks vaja teatud investeeringuid. Sellest lähtuvalt peaks müügiesindajate palk olema kõrgem kui piirkonna keskmine, kuna uute toodete müümine ja kliendibaasi arendamine on palju raskem kui lihtsalt rakenduste kogumine arenenud kliendibaasist. Tegelikult on nii, et välismaised ettevõtted maksavad sellise töö eest kuni kaks korda rohkem kui vene ettevõtted. Seega, kui te pole algaja ja teil on valida, siis soovitan teil saada tööd välisettevõttes.

Ettevõttes töötades seisavad palga saamisel silmitsi veel mitme takistusega. Üks neist on müügiplaanide ebareaalne ülehindamine. Näiteks kui eeldatakse, et järgmisel kuul kasvab müük keskmiselt 10%, siis olge valmis plaanideks, mille kohaselt kasvab müük 40%. Ettevõtte loogika on järgmine: müüte ikkagi ja püüate rohkem müüa, ettevõte teenib igal juhul kasumit, kuid saate ainult palka. Seega säästab ettevõte teie palka.

Teine viis müügiesindajate palkadelt kokku hoida on kehtestada trahvid hilinenud nõuete eest. Kõik saavad aru, et on poode, mis maksavad juba tarnitud kaupade eest halvasti, kuid on ka selliseid, kus üldse ei maksta, ja on ka kategooria kauplusi, mis suletakse ja avatakse teises kohas, teise üksikettevõtja all, ilma eelnevaid võlgasid tasumata. Lepingu koostamisel on peaaegu võimatu arvutada, kes maksab ja kes mitte. Ja isegi turvateenistus ei aita, kõik võlad riputatakse müügiesindajale.

Väljapääs olukorrast on võimaluse korral koormuspoodides, mis maksavad kuu viimasel nädalal halvasti, nii et nende võlg ei ripuks kuu 1. päeval viivises olevate võlgade hulka, ja vähendage seejärel võlga kuu jooksul järk-järgult ja võtke kogu raha kuu viimasel nädalal. ja teeme järgmise saadetise. Pean kohe ütlema, et see ei toimi alati, kuid töötab üsna hästi. Noh, need poed, mis üldse ei maksa, tahtmata, peate turvateenistuse poole pöörduma, kui ettevõttel see on.

Müügiesindajate motivatsiooniks peetakse tema huvi teatud tööülesannete täitmiseks tööandjalt asjakohase rahalise tasu eest. Pädev ja väärt motivatsioon julgustab müügiesindajaid tegema oma tööd suure innukusega. Selle tulemusel püsib ettevõte positiivsel territooriumil, areneb ja kasvab.

Enamasti koosneb müügiesindaja töötasu stabiilsest palgast ja muutuvast boonusest. Motiveerivad tegevused viitavad müügiesindaja palga preemiaosale. Vaatleme kõige tavalisemaid motiveerivaid tegevusi.

Ekspordi protsent

Boonuse suurus sõltub sellest, kui palju müügiesindaja müüb. Korralik motivatsioon, kui tarnitav toode müüb hästi. Peaasi, et saadetistega mitte üle pingutada, kui teie ettevõte müüb kiirestiriknevaid tooteid. Vastasel juhul on oht, et aegunud kaupu saab hiljem tohutult tagasi. Seda tüüpi motivatsiooni miinustest võime märkida sortimendi vähenemist (s.t seda, mida müüakse kõige paremini, müügiesindaja tarnib tonnides ja unustab tavaliselt sortimendi laiendamise teatud toote grupi piires). Lisaks pole see motivatsioon kasulik, kui tarnijaettevõte müüb oma kaupu ja lisaks meelitatavaid tooteid. Kui "atraktsioon" kaob paremini ja kiiremini, võib tootja kaotada oma toote müügi.

Müügiplaani täitmine eraldi oma toodete ja eraldi meelitatud toodete jaoks

Selles olukorras peab müügiesindaja kontrollima nii oma toodete saatmist kui ka "meelitatuid". Seda tüüpi motivatsioon on minu arvates kõige kasulikum ettevõtetele, kes mitte ainult ei tooda, vaid ka müüvad ise tooteid (oma müügiesindajate personali kaudu). Tavaliselt on see motivatsioonipunkt boonusosas peamine ja moodustab umbes 40–60%.

Nõuete kontroll

Mitte kõik ettevõtted ei maksa müügiesindajatele laekumata arvete kontrollimiseks raha, kui saadetise eest tasutakse vastavalt lepingule - hiljemalt määratud tähtaegadeks. Minu arvates on see järelevalve. See on lihtne. Mida ütleb kaubandusseadus? Kaup-raha-kaup. Ja mida sagedamini see tsükkel ümber pöörab, seda parem on ettevõttele. Ta kasvab. Seetõttu on soovitav eraldada umbes 20-25% boonusosast, et "nõuded" püsiks normis. Kui müügiesindajal pole aruandeperioodi lõpus tähtajaks laekumata võlgu või see on minimaalne, oleks patt mitte anda talle hea töö eest autasu.

Uute müügikohtade avamine

Üks tööandja kõige kasulikumaid motivatsioone. Loogika on lihtne: mida rohkem ettevõte turgu katab, seda olulisemaks tegijaks saab ta uute meelitatud toodete potentsiaalsete tarnijate silmis. Seetõttu saavad suured ettevõtted tarnijatele dikteerida oma tingimusi ja enda jaoks parimaid tingimusi.

Motiveerida müügiesindajaid avama uusi turustusvõimalusi mitmel viisil. Keegi maksab iga uue punkti eest teatud summa. Kuid see pole erinevate müügiesindajate puhul täiesti õige. Lõppude lõpuks on ühel kaupmehel aktiivne kliendibaas (ACB) 50 müügikohta, teisel aga 100. Tööhõive varieerub veidi, peate sellega nõustuma. Seetõttu on otstarbekam eraldada sama 20-25% boonusosast kliendibaasi arendamiseks ja esitada igale müügiesindajale individuaalne plaan uute kaupluste avamiseks.

Müügiesindaja efektiivsus (COP)

Sel juhul ei arvutata efektiivsust tavapärasel viisil - tellimuste arv jagatakse külastuste arvuga, kuid muidu.

Vaatleme olukorda, kus ettevõte müüb oma tooteid ja tooteid. Kõigis neis kategooriates võib olla mitu kaubarühma ja "atraktsiooniks" - ka mitu tarnijat. Ettevõte on huvitatud sellest, et igas müügikohas oleks kogu tootevalik. 100% efektiivsus on siis, kui kõik tarnijate kaubarühmad laadivad kõik punktid kuu jooksul sisse.

Mitmel põhjusel on selline olukord praktiliselt võimatu, kui kaubandus toimib vähemalt 50 turustusvõimalusega. Kuid täiuslikkusel pole piire.

Müügiesindajaid võib tõhususe suurendamiseks motiveerida järgmiselt. Ideaalne (100%) on kogu ettevõtte parim efektiivsusnäitaja eelnenud kuul (näiteks 70% maksimaalsest võimalikust). Vastavalt jooksva kuu tulemustele teatatakse, kes boonuse saab. Saate määrata minimaalse läve, näiteks makstakse boonus siis, kui viimase kuu parim tulemus jõuab 80–90% või rohkem.

See on tegelikult väga võimas motivatsioon. Testitud mitu korda omal kogemusel.

Motivatsioon tootjalt ja meelitatud toodetelt

Pädev juht peab oma tarnijatega alati läbirääkimisi nii jaemüügipunktidele kui ka müügiesindajatele suunatud müügiedenduste ja motivatsioonide osas (iga konkreetse tootja või kaubarühma individuaalsed plaanid).

Kasulik on aeg-ajalt vaheldumisi motivatsiooniprogramme. Kuigi see ei kehti saatmisplaani täitmise kohta, mida tavaliselt kuust kuusse suurendatakse.

Müügiesindajate motiveerimine on kasvada sooviva ettevõtte juhtkonna üks olulisemaid ülesandeid. Lõppude lõpuks pakuvad motiveerivad programmid võimaluse raha teenida ja head kauplejad jätavad harva kasutamata võimaluse saada lisaülesannete täitmise eest boonust.

Kuidas motiveerida oma ostlemist?

Algne artikkel on postitatud Torgovy.ru veebisaidile

Kas soovite teada, miks teie kauplejad teie heaks töötavad? Mine läbi.

Meie ettevõte tegeleb tugeva TM müügiga, 80% meie mahust. Oleme meie linna tehase esindus ja tegelikult oleme selle toote monopolistid. Meie portfellis on ka kaks kaubapakki teistelt tootjatelt (TM1 ja TM2). Lisaks meile on meie linnas veel kaks nende toodete turustajat.

Praeguseks oleme kandnud ühe TP tööplaani “homne jaotamine” ja silmitsi probleemiga, kui TP eemaldab saldod ja moodustab optimaalse tellimuse, siis ei saa see tagada, et TM1 ja TM2 tooteid tarniti muud ettevõtted.

Kõik muud TP-d töötavad standardskeemi järgi ja me maksame neile müügiplaani täitmise eest. Kas TP palka on võimalik maksta kahes osas, näiteks eksklusiivse TM eest maksame levitamise, saldode eemaldamise ja optimaalse tellimuse vormistamise eest ning ülejäänud kahe kaubamärgi korral jätame indikaatori "Müügimaht"?

Kui vastate lühidalt küsimusele “kas erinevate ülesannete eest on võimalik TP-d maksta kahes osas?”, On vastus ühemõtteline: “Ei!”.

Kui ma õigesti aru sain, sisaldab teie ettevõtte sortimentide portfell tooteid, mis nõuavad täiesti erinevaid müügistrateegiaid. Ühe toote ("tugeva" TM) müügistrateegia on keskendunud kvaliteetsele müügile, teise kahe - kvantitatiivsele müügile (müügimaht).

Erinevad müügistrateegiad määratlevad teie töötajatele vastavalt erinevad ülesanded, et neid lahendada, nad peavad võtma erinevaid toiminguid. Nende tegevuste rakendamine on fikseeritud palgasüsteemis.

Teie müügiesindaja palgasüsteemi pakutud versioon eeldab, et tegelikult nõuate temalt mitmesuguste (sageli üksteisega vastuolus olevate) ülesannete täitmist, mitmesuguste toimingute tegemist. Mida te siis etendusest soovite, millistele ülesannetele peaks ta oma tegevuse keskenduma? Juhul, kui ülesanded on üksteisega vastuolus (jaotamise ajal moodustab müügiesindaja müügikohas "optimaalse ja korrektse tellimuse" ning maksimaalse jaotamise ajal "täna" - maksimaalselt), keskendub müügiesindaja nende ülesannete täitmisele, mida ta suudab täita võimalikult tõhusalt ( kas tema isikliku esinemise või rakendamise lihtsuse mõttes). Lõppkokkuvõttes ei ole ükski ülesannetest 100% valmis.

Milline väljapääs? Eraldage kaks protsessi mitte ainult müügiesindajate, vaid ka protsesside haldurite tasandil. Ehitage kaks meeskonda - üks on pühendatud eksklusiivsele tootele, mis keskendub müügikvaliteedile, ja teine \u200b\u200b- müügile. Võimalik, et just ühe tootja toodete hästi struktureeritud ja kvaliteetse müügi süsteem motiveerib teie teisi tarnijaid andma teile nende tootele ainuõigused. Tingimusel, et need tootjad vajavad sellist teenust nagu hästi ehitatud turustus.

Niisiis peaks hea palgasüsteem:

1. Motiveeri müüjaid.Tasusüsteem peaks täitma müügipersonali stimuleerimise funktsiooni. See peaks julgustama müüjaid eesmärke ületama või neid ületama.

2. Jälgige müügiesindajate tegevust. Tõhus palgasüsteem peaks toimima müügiesindajate nähtamatu järelevaatajana, võimaldades juhtkonnal müügipersonali tegevust paremini juhtida. Tasusüsteem peaks pakkuma stiimuleid, mis on piisavalt paindlikud, et kompenseerida pingutusi, mis on tehtud nii mitmekesiste ülesannete täitmiseks nagu täistööajaga “misjonäride” müüjad.

3. Motiveerida kliente õigesti kohtlema. Täna hakkavad ettevõtted üha tihedamalt konkureerima teenuste valdkonnas. Hea palgasüsteem on üks teguritest, mis motiveerib müüjaid klientidega õigesti töötama, tagades seeläbi nende suurema rahulolu. Teisisõnu, kui palga väärtuse määramisel pööratakse tähelepanu ainult mahtudele, on teenuse kvaliteedi kaotus vältimatu.

4. Ole piisavalt hea, et meelitada ja hoida kompetentseid töötajaid.Tõhus palgasüsteem on üks kõige usaldusväärsemaid vahendeid, mida kasutatakse kõrge kvalifikatsiooniga müügipersonali loomiseks. Sest see võimaldab teil mitte ainult hoida parimat personali, vaid ka meelitada ettevõttesse uusi töötajaid, kellel on väärtuslikud omadused ja teadmised.

5. Andke töötajale võimalus ette teada, kui palju palk sõltub tema pingutustest ja kui palju ta saab teenida. Töötaja peab olema teadlik kõigist oma tööle esitatavatest nõuetest ja kõigist tasustamist reguleerivatest reeglitest. St kui palju ja mille eest ta saab. Vastasel juhul töötab ta vastavalt oma subjektiivsetele ideedele oma töö eesmärkide ja juhtimise sündsuse kohta oma töö hindamisel. Ja see omakorda põhjustab vähemalt lahknevuse töötaja ja ettevõtte eesmärkide vahel. Selliseid probleeme aitab vältida just töötajate teavitamine nende töö tasustamise kriteeriumidest.

6. Aeg töötajate ootuste täitmiseks. Tulemuse saamise ja boonuse maksmise vahelist aega on vaja võimalikult palju lühendada. Näiteks tuleks kuu jooksul saavutatud tulemuste saavutamise eest lisatasud maksta selle kuu lõpus. See tähendab, et sa tegid oma töö - saad teenitud raha. Hea õhtusöögi lusikas. Kuid mõne töötaja tegevuse tulemusi saab kindlaks teha alles pärast pikka aega. Samuti on oluline selliseid tegevusi julgustada, kuid siis on see suure tõenäosusega boonus aasta lõpus. Igal juhul tuleb seda teha, mainides selgelt edutamise põhjust.

7. Korreleerige võimaluste piires töötajate pingutustega piisavalt. Enamasti on töötasu saamise eelduseks vaid teatud tulemuste saavutamine. See olukord võib olla väga vastuoluline ja isegi vastuoluline. Töötaja saab väga kõvasti tööd teha, palju vaeva näha, kuid samal ajal saavutada tagasihoidlikke tulemusi ja saada vastavalt sellele madalat töötasu. On hädavajalik arvestada sellega, kuidas tema töö tulemuslikkus tegelikult sõltub teguritest, mis on tema suhtes allutatud ja mitte. Näiteks uurisime võimalikke erinevusi müügiesindajate pakutavate territooriumide vahel. Ühel territooriumil võite vähem pingutada, kuid pingutusväärsema tööga on tulemus palju rohkem kui teisel.

8. Toota "looduslikku valikut" kõige töökamatest ja võimekamatest. See tähendab, et ta peab süstemaatiliselt neid omadusi, nende manifestatsioone julgustama ja teisi karistama, nii et saamatuid ja laisaid tekitaks pidev tõrjumine.

9. Olge samal ajal säästlik ja konkurentsivõimeline.St ettevõtted peavad töötajatele maksma nii palju, kui nad teenivad. Kui ettevõtted maksavad rohkem, kui nende töötajad teenivad, pole selles midagi head. Palgasüsteem peab olema majanduslikult usaldusväärne. Ettevõte, kelle palgakulud on teenitud tuluga ebaproportsionaalsed, hakkab kas tõstma oma toodete hinda või seisma silmitsi kasumimarginaalide langusega. Enamik ettevõtteid püüavad oma meelelahutuskulud siiski hoida konkurentsitasemel. Majanduse ja konkurentsivõime vahel pole alati lihtne tasakaalu leida.

10. Ole samal ajal paindlik ja stabiilne. See peaks võimaldama saada nii muutuva sissetuleku, sõltuvalt teatud perioodi töötulemustest, kui ka stabiilse sissetuleku. Teisisõnu - pidev palk koos intressidega. Tasusüsteem peaks olema piisavalt paindlik, et see vastaks kõige paremini konkreetsete müüjate vajadustele. Mõned ettevõtted kasutavad kohandatud palgasüsteeme, kus müüja saab valida, milline protsent tema palgast fikseeritakse ja milline protsent põhineb tema tulemustel. Paindlikkust on vaja ka toodete erinevuste arvessevõtmiseks. Mõned tooted on pidevas nõudluses ja neid võidakse sagedaseks ümberlaadimiseks vastu võtta. Muud tooted müüakse ühes eksemplaris ja nõuavad seetõttu täiendavaid jõupingutusi, loovat lähenemist müümisele, mis on eraldi julgustust väärt. Samal ajal peab töötasusüsteemi alus olema stabiilne. Alles siis võib töötajalt oodata vähemalt mingisugust kiindumust ettevõttesse, mis on vajalik ühiste eesmärkide edukaks saavutamiseks.

11. Andke võimalus saada samal ajal stabiilset ja rahuldust pakkuvat sissetulekut.Iga palgasüsteem peaks töötajaid pakkuma vähemalt miinimumtasemel. Selle sätte põhimõte on see, et müüja ei pea muretsema, kuidas elatist teenida. Kui on halb kuu või kui ettevõttel on turul hooajaline tuju või kui müügiinimene on halb ega saa mõnda aega töötada, peaks ta saama sissetulekut. See pidev sissetulek ei tohiks aga olla liiga suur, et ergutusmaksete vastu huvi ei väheneks.

12. Kui palka kasutatakse täiendavate stiimulite jaoks, peaks palk muutuma rohkem kui 10–15%. Vastasel juhul ei ole sellel stimulatsiooni osas märgatavat mõju. Seda näitab praktika.

13. Ärge lisage muutuvasse ossa liiga palju komponente. Kui komponente on rohkem kui kuus, kaotavad nad motiveeriva efekti. Müüjad kaotavad ühenduse oma tegevuse ja erinevate palgakomponentide vahel, neid on keeruline navigeerida, valida kõige tõhusam tegevuskava.

14. Komponentide hulgas on ka kollektiivsete tulemuste eest makstavad tasud.Ettevõtte üldised auhinnad aitavad kaasa meeskonna ühtekuuluvusele, töötajate töö sidususele ja teiste osakondade huvide arvestamisele. Ideaalis peaks töötaja saama kolme boonust:

• individuaalsete tulemuste jaoks, mis stimuleerib tema isiklikku produktiivsust;
• oma diviisi töö tulemuste eest, mis aitab kaasa divisjoni heale kliimale ja tööviljakuse kasvule;
• ettevõtte kui terviku tulemuste jaoks, mis aitab kaasa sellele, et töötaja aktsepteerib ettevõtte eesmärke.

Samal ajal on vaja töötajatele edastada lihtne tõde: kollektiivsete tulemuste puudumisel pole ettevõttel raha kõrgete individuaalsete töötulemuste premeerimiseks.

15. Kergesti mõistetav.Lihtsus on hea palgasüsteemi märk. Mõnikord muutuvad lihtsus ja paindlikkus vastandlikeks eesmärkideks - ja see on tõepoolest: lihtne süsteem ei pruugi olla piisavalt paindlik ja süsteem võib lihtsuse arvelt saavutada piisava paindlikkuse. Töötasusüsteem peab aga olema piisavalt lihtne, et töötajad saaksid sellest hõlpsalt aru: nad peavad kiiresti oma sissetuleku arvutama. Juhi ülesanne on sel juhul leida kesktee, võttes arvesse mõlema vastandliku eesmärgi olulisust.

16. Ole õiglane.Hea palgasüsteem peaks tagama, et kõiki müügiesindajaid hinnatakse õiglaselt. Miski ei saa töötaja positiivset suhtumist kiiremini hävitada kui tunne, et nende palk on ebaõiglane. Üks viis hindamise objektiivsuse tagamiseks on püüda kasutada maksimaalselt ära mõõdetavaid hindamiskriteeriume, mida müüjad saavad kontrollida. Kuid ka siin ei saa ületada mõistlikku, nii et segadust ei teki.

17. Olge efektiivne perioodil, mil selle komponendid vastavad olukorra nõuetele.Asi on selles, et ükski palgasüsteem ei ole üheski olukorras efektiivne. Igal ettevõttel peab olema süsteem, mis on kavandatud tema konkreetsete eesmärkide saavutamiseks ja on piiratud aja jooksul asjakohane. Erinevate ettevõtete kasutatavate süsteemide üldistes omadustes võib olla olulisi sarnasusi, kuid üksikasjad peaksid kajastama iga ettevõtte eripära ja konkreetseid olukordi, kus need leitakse.

18. Töötas välja ettevõtte juhtkond, võttes arvesse müügiesindajate endi, müüjate arvamusi, ettepanekuid.Kuna müügiesindajatel on parem ja suurema entusiasmiga nõustuda palgasüsteemiga, mille juhtkond arendusprotsessi käigus nendega konsulteeris.

Kui läbite kõik ülaltoodud punktid hoolikalt, võite pöörata tähelepanu asjaolule, et mõned neist võtavad suuremal määral arvesse töötajate huve, teised - ettevõtte huve.

Peamised palgasüsteemide tüübid

1. Fikseeritud palk on fikseeritud element, mis sõltub sellest, kui kaua müügiesindaja töötab.
2. Otsene komisjonitasu on muutuv element, mis sõltub teatud töö teostamisel saadud tulemustest.
3. Kombineeritud palgasüsteemid.

1. Lihtne palgasüsteem (tunnis või palgas).Makse suurus sõltub ajaühikust, mitte tehtud töö mahust. Palk on töötasusüsteemi kindel element. Igal ajaperioodil makstakse müügiesindajale sama summa rahasummat, sõltumata tema müügimahust.

Selle meetodi eelised.Pidev sissetulek tagab töötajale täieliku enesekindluse, stabiilsuse ja usaldusväärsuse. Sellest tulenevalt suureneb tema lojaalsus ja usaldusväärsus, lojaalsus ettevõttele, rahulolu koostööga ettevõttega. Selle tulemusel on personali väike voolavus. See tasustamisviis võimaldab müüjatel nõuda mitmesuguste funktsioonide täitmist, mis on ettevõtte jaoks üsna olulised, kuid pole müügiga otseselt seotud. Näiteks saavad müüjad kulutada rohkem aega kliendi huvidele. See tähendab, et see võib kulutada iga kliendi jaoks rohkem aega, pakkuda talle paremat teenust. Positiivse puudutusena võib esile tuua ka lihtsa mõistmise. Selline maksesüsteem on kõige lihtsam ja arusaadavam, mis võimaldab teil minimeerida erinevate vaidluste ja arusaamatuste tõenäosust.

Selle meetodi puudused.Tavapalk ei ole töötaja otsene stiimul. Ehkki seda ebasoodsat olukorda on võimalik hüvitada, muutes kursi väärtust, võib see ka stiimuliks muutuda. Selle makseviisi korral on töötaja töötulemusi keeruline hinnata. Palgasummat on keeruline seostada erinevate kriteeriumitega, mis hindavad töötaja töötulemusi. Ettevõtte jaoks on selline palk püsiv kulu, mis ei sõltu saadud kasumist, sellest, kas müügimaht väheneb või suureneb. See tähendab, et nad müüsid palju - maksid, müüsid vähe - maksid niikuinii.

Millal seda meetodit kasutada.Esiteks siis, kui juhtkond saab müügiesindajaid tõhusalt kontrollida ja stimuleerida. Näidetena võib tuua järgmised konkreetsed olukorrad:

• müügiesindajad alles koolitavad või on endiselt liiga kogenematud, et piisavalt komisjonitasu teenida.
• ettevõte soovib siseneda geograafiliselt uuele turule või müüa uut tootevalikut, st kui müügimahtude prognoosimine on problemaatiline;

2. Maksesüsteem, mis põhineb otsestel vahendustasudel.Mis on komisjonitasu? See on tavaline makse teatud töö lõpuleviimise eest. Müügiesindajad saavad komisjonitasusid tavaliselt vastavalt nende kontrolli all olevate parameetrite saavutatud tulemustele.

Komisjoni protsendi valik võib sõltuda:

• juhataja määratud müügipersonali sissetuleku sihttase;
• selle konkreetse toote kasumlikkus;
• raskused konkreetsete toodete turustamisel;
• klientide tüüp, keda müügiesindaja on meelitanud või teenindanud.

Müügi stimuleerimiseks tuleks maksta kõrgemat protsenti kasumlikumate toodete müügi eest. Komisjonitasu protsent võib olla püsiv mis tahes müügimahu korral või see võib libiseda, suureneda või väheneda, kui müügimaht suureneb.

Selle meetodi eelised.Mõjub müüjatele tohutult stimuleerivalt. Pakub piiramatuid sissetulekute kasvu võimalusi, kui komisjonitasude ülempiir puudub. On töötajatele tugev motivaator pingutama. Lihtsam on ebapiisavate müügiesindajate tagasilükkamine. On muutuv kulu ettevõttele. Me müüsime palju - maksime palju. Nad müüsid vähe - maksid vähe.

Selle meetodi puudused.Muudes müügiga otseselt mitteseotud valdkondades on müügiesindajate tegevust keeruline kontrollida ja juhtida. Müüjate domineerivaks sooviks on soov müüa võimalikult palju kaupu, arvestamata ettevõtte või kliendi huve. Müüjad keskenduvad ainult toodetele, mida on lihtne müüa, ja unustavad müüa tooteid, mida on raske müüa. Kliendid saavad müüa rohkem tooteid kui vaja, sealhulgas vale sortiment, mida nad vajavad või tunnevad teile huvi. Müüjad pole huvitatud klientidele kõrgetasemelise teenuse pakkumisest. Kuna ettevõte ei taga garanteeritud sissetulekut, kipuvad müüjad tundma, et nad pole talle midagi võlgu. See tähendab, et lojaalsus ja pühendumus ettevõttele on minimaalne.

Millal seda meetodit kasutada:

• Kui ettevõte on rahaliselt haavatavas olukorras, peavad müügikulud olema müügiga otseselt seotud.
• Kui müügiesindaja hakkab töökoha vastu huvi kaotama ja sobivate müügieesmärkide saavutamiseks on vaja tugevat stiimulit.
• Kui toote kohta pole vajadust manitseda, pakutakse klientidele kvaliteetset teenindust pärast müügiteenust.
• Pikaajaliste kliendisuhete arendamisel pole vaja.
• Kui ettevõttes töötab osalise tööajaga müüjad või sõltumatud töövõtjad, näiteks tootmisettevõtete müügiagendid.

3. Kombineeritud palgasüsteemid.Oleme vaadelnud kahte äärmust: palk ja palgad. Vaatame nüüd midagi vahepealset - kombineeritud süsteeme. Nende ülesanne on ületada ühe meetodi kasutamise nõrkused, säilitades selle eelised.

1. palk pluss vahendustasu;
2. palk pluss boonus (boonus);
3. palk pluss vahendustasu ja boonus (boonus).

Nagu näete, hõlmavad kõik kolm võimalust konstantse ja muutuva osa suhet. Milline osa reklaamielemendina esitletakse ja milline kindla töötasu vormis, peaks sõltuma ettevõtte müügi- ja turunduseesmärkide sisust.

Proovime nüüd end mõisteliselt määratleda.

Boonus (boonus) on ühekordne makse normist kõrgemate näitajate saavutamise eest. Boonust ei saa ise kasutada, see tuleb rakendada koos mõne muu elemendi, palga või vahendustasuga. Lisatasu arvutamisel kasutatakse kõige sagedamini müügiesindaja töötulemusi plaani alusel. Plaan täidetud - saad boonuse. Müügiplaan (kvoot) on sihtmärk, mis määratakse turustusüksusele konkreetseks perioodiks. Turundusüksus võib olla: müügiesindaja, filiaal, maakond või piirkond, edasimüüja või turustaja.

Sihtotstarvet võib väljendada rahas, tooteühikutes või käimasolevas müügitegevuses. Näiteks võib igal müügiesindajal olla kolme kuu pikkune müügimaht, brutomarginaal või tellida kliendi vajadused. Kvoodid saab määrata ka iga toote või kliendi tüübi jaoks. Kui müüjad vastavad oma kvootidele, saavad nad sageli mingisugust tasu või tulemustasu. Näiteks võib müügiesindaja saada rahalist boonust „X“ müügikvoodi 10% ületamise eest.

Palk koos vahendustasuga.Kasutatakse sagedamini kui kõiki teisi meetodeid. Sageli kerkib küsimus: millise osa palgast muuta konstantseks ja millist - muutuva? Tavaliselt moodustab muutuv osa 40% kogu töötasust. Kuid peate meeles pidama ühte asja. Kumbki variant pole alati hea.

Seda tüüpi makse sisaldab kindla palga eeliseid, aga ka paindlikkuse ja ergutavat mõju vahendustasude kaudu. Kuid me ei tohi unustada, et ergutavate elementide kasutuselevõtmine palga kindla osa kahjustamiseks võib kaasa tuua juhtimiskontrolli nõrgenemise müügipersonali üle. See tähendab, et suurendades komisjonitasude osakaalu, saate suurendada müüjate aktiivsust ja müügimahtusid, samas kui püsiosa osa suurendamine võimaldab teil parandada juhitavust ja kontrolli. Nii et palk pluss vahendustasu on ideaalne, kui ettevõte soovib oma töötajaid kontrolli all hoida, kuid samal ajal soovib ka neid aktiivseks innustada.

Palgasummas pluss vahendustasusüsteemi või mõne muu kombineeritud süsteemi edukus sõltub peamiselt elementide vahel saavutatud tasakaalust.

Palk pluss boonus (boonus).Ideaalne müügiesindajate müümiseks, kui ettevõte soovib hoida oma töötajaid range kontrolli all, pakkudes neile samal ajal mingit tasu. Erinevus võrreldes eelmise makseviisiga on siin see, et püsiosa ületab töötasu muutuvat osa palju rohkem kui süsteemis "palk pluss vahendustasu". Palga ja boonussüsteemi kasutamine on lühikese aja jooksul tõhusate meetmete stimuleerimiseks. Näiteks kui ettevõte on huvitatud uute klientide meelitamisest, korduvate tellimuste stimuleerimisest või konkreetse toote teadlikkuse suurendamisest.

Mõned ettevõtted kasutavad boonuseid, et aidata müüjatel keskenduda pikaajalistele eesmärkidele, näiteks parandada klientide rahulolu. Paljud ettevõtted kasutavad võistkondade tulemustasu premeerimiseks boonuseid. Kui meeskond saavutab oma eesmärgid, saavad boonuse kõik meeskonna liikmed.

Palk pluss vahendustasu ja boonus (boonus).Vaieldamatult levinum süsteem. See ühendab endas kõik kolm komponenti - palk, vahendustasud ja boonus. See võimaldab ühelt poolt tagada teatud kontrolli taseme, samal ajal premeerida töötajaid ja pakkuda boonust spetsiaalsete, konkreetsete ülesannete lahendamiseks. Konkreetse vormi näide on põhipalk, vahendustasud ja kvartaalsed boonused, mis arvutatakse iga müügipersonali kohta vastavalt kliendirahulolu skooridele.

4. Meetodi ja eesmärkide seos.Tasustamise süsteem tuleb kindlasti siduda teatud eesmärkide saavutamisega.

Vaatleme tasustamissüsteemide eesmärkide ja võimaluste näiteid:

• eesmärk on suurendada tulusid 10%. Selle eesmärgi saavutamiseks on reeglina vaja mingisugust stiimulit, näiteks vahendustasu või boonust.
• eesmärk on suurendada konkreetsete toodete müüki 10%. Sel juhul võib olla kasulik maksta kõrgemaid tariife, väga kasumlike toodete tüüpide või muude toodete müügi eest, millest ettevõte on eriti huvitatud.
• eesmärk on suurendada müüki olemasolevatele klientidele. Olemasolevatele klientidele müügi suurendamise eest kindla protsendi võrra võib maksta boonust. Boonuse saab siduda korduva tellimiskvoodiga. Teise võimalusena saate korduvate tellimuste eest maksta kõrgemaid tariife.
• eesmärk on parandada klientide rahulolu. Boonus on parim viis selle ülesande täitmiseks, kuigi palgatõus võib olla üsna tõhus.
• eesmärk on propageerida propageerimist. Selgitavad tegevused võivad hõlmata edasimüüjate müüjaid, esitluste läbiviimist või näituste, ekspositsioonide ettevalmistamist ja muid müügiprotsessiga otseselt mitte seotud tegevusi. Mõnda neist jõupingutustest saab mõõta individuaalselt ja nende rakendamise eest makstakse boonust. Jõupingutusi, mida ei saa hõlpsalt mõõta, saab premeerida, suurendades palgaosa kogusummas.
• eesmärk on tungida uuele territooriumile. Võib-olla peaks kogu sissetulek olema palga vormis, vähemalt uue müügi arendamise algfaasis.

Müügipersonali palgasüsteemi väljatöötamine

Tasusüsteemi väljatöötamisel on 6 peamist etappi:

• Töökirjelduste uurimine.
• Töötasusüsteemi eesmärkide kindlaksmääramine.
• Palgataseme määramine.
• Tasustamismeetodi väljatöötamine.
• Kaudse sularahamakse valik.
• Süsteemi tööle panemine.

Vaatleme igaüht eraldi.

Esimene samm. Töökirjelduste uurimine.Selles etapis on vaja kindlaks teha igat tüüpi tööde rakendamisega seotud olemus, ulatus ja võimalikud raskused. See tähendab lihtsustatult öeldes, mida müüja peab tegema, mis mahus ja mis ajaks, et ettevõte nõustuks oma töö eest maksma.

Teine etapp. Konkreetsete eesmärkide määratlemine.On näiteid ühistest eesmärkidest, mida peetakse esmatähtsaks ja mida iga palgasüsteem peaks püüdma saavutada. See on tingitud asjaolust, et iga ettevõte läbib oma arengu erinevad etapid, läbides erinevad elutsüklid. Sellest tulenevalt võivad ettevõttel igas etapis olla erinevad ülesanded. Näiteks uuele turule sisenemise etapp. Kohene ülesanne on selle turu katmine. Lahendasime probleemi ja turg oli kaetud, tuleb seada veel üks ülesanne. Oletame, et olemasolevatele klientidele müügi suurenemine. Järgmine ülesanne on näiteks olemasolevate klientide ringi laiendamine. Pärast selle lahendust - klienditeeninduse kvaliteedi parandamine, seejärel - kliendisuhete laiendamine jne. Oluline on meeles pidada, et ettevõtte ees seisvate ülesannete ja ettevõtte kasutatava maksesüsteemi vahel on otsene seos. Kui ettevõte seisab silmitsi klienditeeninduse kvaliteedi parandamise ülesandega ja maksab müüjatele protsendi müügist, siis sellise palga abil pole see ülesanne võimalik. Miks? Sest kui müügiesindajal tekib alasti huvi, siis on tema jaoks kõige olulisem müüdud kauba kogus. Ta müüb nii palju kui suudab. Ja ta mõtleb teenuse kvaliteedile kõige viimasena. Lõppude lõpuks ei mõjuta see tema sissetulekuid kuidagi. Samuti, kui ettevõte soovib müüki suurendada, kuid maksab ainult palka, siis jällegi ei toimi midagi. See tähendab, et peate mõistma, et eelmises etapis kehtinud tasustamissüsteem ei ole uues etapis tingimata kasulik. Seetõttu on olemas reegel, mis ütleb, et palk ei saa alati üheski olukorras hea olla.

Näited konkreetsetest eesmärkidest:

• suurendada sissetulekut 10%;
• suurendada teatud toodete müüki 10%;
• suurendada müüki olemasolevatele klientidele;
• suurendada klientide rahulolu;
• arendada müüki uuel territooriumil.

Iga müügiesindaja töötasu arvutamisel tuleb lähtuda teguritest, mis on tema kontrolli all rohkem. Vastasel juhul rikutakse vähemalt õigluse põhimõtet, mis toob viivitamatult kaasa soovimatud tagajärjed. Hoolikalt tuleks kaaluda elemente, mida ettevõte saab mõõta:

• kogus, müügimaht;
• turustuskulud;
• külastuste arv;
• uute klientide arv;
• peetud ettekannete arv;
• brutopalk.

Mida täpsemad mõõtmised, seda tõhusamalt saate palgasüsteemi ettevõtte edukust mõjutava tegurina kasutada.

Kolmas etapp. Palgataseme määramine.Palgatase viitab müügiesindaja teatud perioodi keskmisele sissetulekule. Makse tase on paljuski olulisem kui meetod.

Inimesi huvitab rohkem see, kui palju raha nad teenisid, mitte kuidas nad seda teenisid. Väga sageli küsivad juhid minult, kuidas oleks kõige parem maksta. Vastan neile, et sellest pole vaja alustada. Kuidas maksta, pole nii keeruline välja mõelda. Esiteks peab juht ise välja selgitama, kui palju ta tahab maksta, kui palju ta saab maksta ja kui palju ta sellele töötajale palka maksab. Ainult siis on vaja liikuda edasi palgakomponentide jaotamisele, võttes arvesse erinevaid tegureid ja kriteeriume. See on ainus viis mitte häirida ja unustada, et me räägime inimesest, kellel on teatud ootused ja kes pöörab kõigepealt tähelepanu palga suurusele ja seejärel sellele, millest see koosneb.

Seetõttu on efektiivsuse üks peamisi tegureid see, et müügipersonalile makstakse töötasu teiste ettevõtetega võrreldes konkurentsitasemel.

Neljas etapp. Tasustamismeetodi väljatöötamine.Juhtkonna arsenalis on palgasüsteemi loomisel järgmised elemendid:

• palk;
• komisjon;
• boonused;
• kaudsed rahalised hüvitised (näiteks puhkused ja kindlustus);
• kulude hüvitamine.

Mõned neist komponentidest on töötajate jaoks stiimuliteks, teised tagavad sissetuleku stabiilsuse ja usaldusväärsuse ning veel mõned võivad aidata ettevõttel kontrollida müügikulusid.

Ruslan Evgenievich Mansurov,

Doktorikraad majanduses,

Nefis Cosmetics OJSC personalidirektor

Personali aktiivsuse suurendamise küsimused on alati olnud erilise tähtsusega ja turustusettevõtete müügipersonal pole erand. Vastupidi, areneva finantskriisi ja tiheneva konkurentsi tingimustes muutuvad müügisüsteemi efektiivsuse suurendamise küsimused kodumaiste ettevõtete ellujäämise strateegiates otsustavaks.

See artikkel tutvustab väikese jaotusettevõtte OOO Uspekh tasustamissüsteemi reformimise praktilisi kogemusi, mille autor oli kaasatud sõltumatu konsultandina ja juhtis selle süsteemi reformi.

Niisiis, ettevõte "Success" töötab FMCG (tarbekaupade) sektoris ja on suurima tootja ametlik turustaja. Ettevõte on suhteliselt noor, asutati 2006. aastal, kuid on juba suutnud oma piirkonna turul märkimisväärse osa võita. Kiire kasvu etapp on läbi, ettevõte on juba “jalge peal”, müügimaht on stabiilne ja miski pole hästi paika pandud. Globaalne finantskriis puhkes siiski ja kuigi ettevõttel polnud palju krediidivahendeid, ei suutnud see probleeme vältida. Müügi kasv on peatunud. Ja kuigi mahtu pole veel vähendatud, ajendas see ettevõtte omanikke mõtlema, et analüüs ja teatavad juhtimistoimingud on sellega seoses vajalikud. Selles etapis kutsuti kolmanda osapoole konsultandid olukorda diagnoosima, kriisivastaste meetmete kogumit välja töötama ja rakendama.

Nii selgus analüüsi käigus, et viimase 6 kuu jooksul ei olnud ettevõttel rohkem kui ühte uut püsiklienti. Paljud väikesed ilmusid väga väikeste müügimahtudega, mis kadusid kiiresti.

Müügiesindajate palgasüsteemi analüüs näitas, et töötajatele makstav boonus arvutatakse kahest tegurist sõltuvalt:

-% eelmise kuu müügist;

Uute klientide ligimeelitamiseks kehtestatakse boonus (suurenev koefitsient), mis võrdub 20% boonuse summast.

Samal ajal hinnati näitajat “Uute klientide ligimeelitamine” uue meelitatud kliendi fakti alusel, võtmata arvesse selle suurust ja ligitõmbamise pikaajalist olemust.

Teisisõnu, müügiesindaja meelitas oma boonuse saamiseks väikese (kes on lihtsam) kliendi, samal ajal ei hoolinud ta edasisest tööst temaga, "ei haakinud" teda. Selle tulemusel läks selline klient soodsamatesse tingimustesse. Lisaks oli juhtumeid, kus sama klienti (jaemüügipunkti) peeti erinevate müügiesindajate jaoks uueks 2 kuu pikkuse vahega!

Nii sai müügiesindaja põhiosa palgaboonuskomponendist vanast, kogunenud kliendibaasist tulenevalt lisaboonuse, meelitades ebaolulisi kliente, kellest ta siis kui tarbetu loobus ja nad lahkusid. Lihtsalt, et lisatasu 20% boonus osutus rohkem kui peamise boonuse summa suurenemine müügi suurenemisest. Tuleb märkida, et palgatase oli piisavalt kõrge, et lõõgastuda, "rasvata" ja mitte iga rubla eest võidelda. Palgasüsteem nägi välja selline (vt tabel 1).

Äritreeneri töötasu oli ajapõhine ega sõltunud müügimahust, vaid sõltus juhtkonna objektiivsest (või subjektiivsest) arvamusest tema koolitatud müügiesindajate efektiivsuse kohta.

Tabel 1.

Praegune LLC "Success" töötajate töötasusüsteem müügimahuga 15 000 tuhat rubla kuus

* Boonust makstakse iga kuu vastavalt juhtkonna otsusele, arvestades saavutatud tulemust müügiesindajate koolitamisel.

Seega tuleb analüüsi kokkuvõttes tõdeda, et üldiselt rahunesid müügiesindajate töötajad ja elasid vaikselt juba varem võidetud ametikohtadel. Äritreener oli mõnevõrra motiveerivas töökeskkonnas, mida seostati tema võimaliku karistuse või tasu ebakindlusega.

Negatiivse olukorra koordineerimise parandamiseks tehti ettepanek palgasüsteemi muutmiseks.

Müügiesindajate gruppi otsustati valida ainult uute klientidega töötavad töötajad ja vanade klientidega töötavad töötajad. Personali jagunemine viidi läbi psühholoogilise, ametialase testimise tulemuste põhjal, võttes arvesse tegelikke saavutusi. Nendele müügiesindajate rühmadele on välja töötatud ka erinevad koolitus- ja arendusprogrammid.

Seega olid esimesed kohustatud leidma uusi kliente ning viimased pidid säilitama ja suurendama vanade klientide müüki. Sellest lähtuvalt otsustati seada endise kindlustusmaksete osa sõltuvaks ainult uute meelitatud klientide arvust. Kuna ettevõte pidi suurendama oma kohalolekut piirkondlikul turul, ei võetud samal ajal arvesse nende müügiesindajate uute klientide müügimahtu. Samuti otsustati saadud tulemuse suure keerukuse ja teataval määral ebakindluse kompenseerimiseks suurendada üksnes uute klientide ligimeelitamisega tegelevate müügiesindajate tariifiosa 13 000 rubla juurde.

Samuti otsustati muuta äritreeneri palk sõltuvaks aruandeperioodil saavutatud tegelikust tulemusest. Seega vähendame subjektiivsust konkreetse töötaja töötasu määramisel ja motiveerime teda müügiesindajate koolituse kvaliteeti parandama.

Selle tulemusel moodustati järgmine tasustamissüsteem (vt tabel 2)

Tabel 2.

Kavandatud töötasusüsteem OÜ "Success" töötajatele koos töötasuga saada müük 150 tuhat rubla kuus

* lisatasu kogunes 10% tariifiosast ühe meelitatud kliendi eest. Nii selgus, et 10 uue kliendi meelitamisel sai töötaja 100% boonust, 0 uue kliendi korral boonust ei makstud. Kui müügiesindaja meelitas kuu jooksul rohkem kui 10 uut klienti, siis lisatasu suurenes proportsionaalselt, piiranguid ei olnud.

** lisatasu arvutati sõltuvalt müügimahu suurenemisest. Samal ajal ei võetud arvesse käibe kasvu, mis oli tingitud uute klientide meelitamisest jooksval kuul. Ainult hinnatõusu tehti vanade klientide jaoks. Järgmise kuu kasvutaseme määramisel võeti aga aluseks uute klientide väärtus (seda tuleb parandada). Sel juhul otsustati aktsepteerida lisatasu 12% müügist. Seda tehti selleks, et hoida palgakulu praegusel tasemel.

*** Boonus arvutati sõltuvalt müügiesindajatele pandud ülesannete täitmisest ja jagati kaheks komponendiks. Esimene osa kuni 50% tariifist, mille eest müügiesindajad meelitavad uusi kliente. Teine osa moodustab ka kuni 50%, sõltuvalt vanade klientide müügi kasvust. Esimese osa eest maksti 5% iga uue kliendi eest, kelle müügiesindaja meelitas. Teine osa moodustab 5% müügi kasvust.

Väärib märkimist, et palgasüsteemi reformimisel oli üks peamisi eesmärke töötajate palgakulude mitte suurendamise ülesanne, mis saavutati.

Kuue kuu jooksul saadud tulemuste analüüs näitas käibe kasvu kuus keskmiselt 5–7%!

Sel juhul kaalusime tehtud töö pisut lihtsustatud näidet. Seda tehti tahtlikult, et mitte koormata autorit teisejärgulise, vähem olulise teabega, vaid suunata tema tähelepanu seatud tulemuse saavutamise peamisele mehhanismile.

Ja veel .. Mis pistmist sellega on globaalse finantskriisiga? Jah, tegelikult pole sellega midagi pistmist, lihtsalt "tormis" hakkas ettevõte olemasolevatele probleemidele tundlikumalt reageerima ja neid kiiremini lahendama, võideldes konkurentsieeliste nimel.