Parima kandidaadi valimine pole personaliosakonna jaoks edu ja garanteeritud võit. Teel oma ülesande realiseerimiseks, personali edukaks komplekteerimiseks on oluline etapp - personali kohandamine. Milline on organisatsiooni äriprotsessi selle etapi roll, mis on selle olemus ja kuidas selles küsimuses edu saavutada, räägime lähemalt.

Miks sa seda vajad?

Töötaja leidmise, palkamise ja asendamise protsess hõlmab üsna suuri organisatsiooni aja- ja rahaliste ressursside investeeringuid. Sageli kulutab omanik ettevõttele vajaliku kitsa profiiliga spetsialisti valimiseks palju raha, mida ettevõttel on vaja konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamiseks. Kuid absoluutselt igal uuel töötajal on uue töökohaga kohanemise periood.

Kohanemine on vastastikune protsess, mille käigus tajutakse, hinnatakse ja kohandatakse nii uut töötajat tööandja ettevõtteks kui ka ettevõtet töötajaks. See etapp toimub erinevates ettevõtetes erineval viisil ja palju sõltub töötaja isiksusest. Selle tähtaeg varieerub 2 nädalast kuni pooleteise kuuni. Sel perioodil toimub töö personaliosakonna kontrolli all. Üks selle funktsioone on kandidaadi karjäärinõustamine juba karjääri alguses ning tema võimete ja võimete õige määramine.

Kohanemine on vastastikune protsess, mille käigus tajutakse, hinnatakse ja kohandatakse nii uut töötajat tööandja ettevõtteks kui ka ettevõtet töötajaks.

Kohanemise eesmärgid on:

1. Kulude vähendamine. Ehkki uuel töötajal on keeruline ja pikk aru saada, kuidas ettevõte töötab, töötab ta ebaefektiivselt ega anna tulemust, mis on vajalik ettevõtte kasumi kasvuks. Iga töötaja tööalane tegevus peab olema tõhus.
2. Uustulnuka ebakindluse taseme vähendamine töökohal.
3. ... Kui uus töötaja tunneb end ebamugavalt ja ebakindlalt, lahkub ta tõenäoliselt lühikese aja jooksul.
4. Töötava ettevõtte suurenenud lojaalsus personalivaldkonnas, potentsiaalsete töötajate seas ja ettevõttesiseselt.
5. Uue töötaja vahetu juhendaja ja ülejäänud osakonna jaoks väärtusliku aja kokkuhoid. Vajadus veeta aega ebakindla ja kõhkleva töötajaga, kes pole uude kohta kohanenud, ei võimalda õigesti töötada. See häirib ajakava ja vähendab kogu osakonna tõhusust.

Kohanemisprotsessi raskused

Ettevõttes uue töötaja (eriti ilma töökogemuseta) peamiseks vaenlaseks on kahtlused ja hirmud, mis mõnikord ei võimalda neil oma parimat külge näidata ja saada varase töölt lahkumise põhjuseks.

Uute töötajate "foobiate" hulgas kohanemise ajal:

• Kaotada teenitud koht ettevõttes.
• Kohustustega mitte hakkama saamine, projekti tähtaegade rikkumine.
• Kolleegidega ühise keele mitte leidmine, suhtlemisprobleemid.
• Tuvastage tööks vajalikud ametialased puudused või teadmiste lüngad.
• Saage juhtkonna ja kolleegide silmis ebakompetentseks.
• Ärge saage uue juhiga kokku.

Korrektse kohanemise vajadus on vaieldamatu ka põhjusel, et enamik koondamisi toimub töötajate seas, kes on ettevõttes töötanud vähem kui kuu. Lisaks juhtuvad tööõnnetused ettevõttes üsna sageli just siis, kui uus spetsialist töötab.

Korrektse kohanemise vajadus on vaieldamatu ka põhjusel, et enamik koondamisi toimub töötajate seas, kes on ettevõttes töötanud vähem kui kuu.

Personaliosakonna ülesanded ja põhialused kohanemisprotsessi juhtimiseks:

1. Uue töötaja koolitus- ja koolitusürituste programm. See tööriist aitab teil mõista tema töö olemust, saada vajalikku teavet ettevõtte tegevuse kohta; teoreetilised teadmised ja praktilised oskused suurendavad enesekindlust ja parandavad töötulemusi.
2. Juhi ja töötaja vahelise individuaalse suhtluse kontroll. Sobivad on nii ametliku kui ka mitteametliku suhtluse viisid (näiteks pärast tööd või töötajate ühist vaba aega nädalavahetustel või pühadel).
3. Lühiajaliste kursuste ja koolituste korraldamine seda ametikohta täitvatele tippjuhtidele. Juhtimise aluste õppimine on tõhusa ja pikaajalise juhtimise võti.
4. Uue töötaja jaoks ülesannete järkjärguliseks keerukamaks muutmise metoodikasüsteemi väljatöötamine.
5. Kogukonnaülesannete meetodi rakendamine meeskonnaga tihedama kontakti jaoks.
6. Organiseerimine või spetsiaalsed rollimängud meeskonna moodustamiseks ja uue töötaja jaoks.

Uue töötaja kohanemisvormid

Sotsiaalne kohanemine on uue inimese kohandamine meeskonnaga, tema jaoks uus sotsiaalne keskkond ja selle muutumise kiirendamine tema tööalaseks tegevussfääriks. Etapid ja sisu punkthaaval:

• Sujuv sisenemine kolmapäeva.
• Tutvumine osakonna / meeskonna normide ja väärtustega.
• Motivatsioon saada meeskonnas jalus ja töötada tõhusalt, rahuldades isiklikke tööalaseid vajadusi.

Tootmise kohandamine on töötaja jaoks uue kutsealase tegevuse tutvustamise tööprotsess, kiirendatud kursus tegevuse ülesannete ja eripära mõistmisel. Seda eesmärki teenivad kursused, koolitused, positiivne suhtumine töösse.

Psühhofüsioloogiline kohanemine tähendab, et uus töötaja saab hakkama nii füüsilise kui ka psühholoogilise stressiga, mis on uues kohas töö alguses vältimatu.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on praktiliselt võrdne töötingimustega, kui töötaja siseneb meeskonnaga professionaalse suhtlemise protsessi ja tema ametialane tegevus on talle oluline ja huvitav.

Organisatsiooniline kohanemine seisneb selles, et algaja tutvub ettevõtte organisatsiooniliste aspektide nüanssidega: töökoht, äriprotsessi iseärasused, suhtlus teiste töötajate ja osakondadega ning tema roll organisatsioonis.

Organisatsiooniline kohanemine seisneb selles, et algaja tutvub ettevõtte organisatsiooniliste aspektide nüanssidega.

Majanduslik kohanemine eeldab palgakasvu väljavaadete kindlakstegemist.

Kohanemise tüübid

Peamised tüübid on jagatud kahte tüüpi:

• Esialgne kohanemine on uue töötaja tutvustamise periood, kellel pole töörühmas töökogemust ja suhtlemiskogemust. Enamasti on need noored töötajad, erineva tasemega haridusasutuste lõpetajad, noored emad, kes on äsja dekreedist lahkunud. Neil kandidaatidel on keerulisem meeskonnas kohaneda ja kiiresti tõhusalt tööle asuda.
• Teisene kohanemine on uue töötaja tutvustamine, kellel on juba töökogemus. Ta teab, kuidas suhtlus organisatsioonis toimub, milline on töökollektiiv, millised etapid tuleb uue töökohal tegevuse alguses läbida. Nad taluvad seda protsessi algajatele kergemini. Kandidaadid, kes vahetavad ettevõttes positsioone, kolivad mõnikord teise linna. See on ka spetsiifiline kohanemisviis.

Kohanemismeetodid

Personali kohandamise korralikult valitud meetoditel on uue töötaja töös oluline roll. Neid on kahte tüüpi: mittetootlikud ja majanduslikud.

Majanduslike meetodite olemus seisneb töötaja materiaalses motivatsioonis. Lõppude lõpuks on peamine töökoha valimise kriteerium palk. Tootmisvälised meetodid seisnevad selles, et tööandja valib uute töötajate kohandamiseks oma skeemi.

Toogem näide mittetootmismeetoditest: meeskonna loomine, korporatiivsed suhted, uued töötajad, korporatiivsed grupid ja veebisaidid, meeskonnasisesed vestlused ja infotunnid. Ükskõik milline ülaltoodu on töötaja kohanemisperioodil, aga ka meeskonna loomiseks üsna efektiivne.

Kaasaegsed tehnoloogiad võimaldavad parendada ettevõttes äriprotsesse ja töötada kõigi töötajate meeskonnavaimu nimel, suurendades nende töö efektiivsust ja tulemuslikkust ning ettevõtte õitsengut.

Sisselülitamine on mis tahes organisatsiooni oluline äriprotsess ja seda ei tohiks kahe silma vahele jätta. Oluline on selle projekti skeem hoolikalt läbi töötada ja fikseerida see korporatiivsete ja normatiivsete sätetena konkreetse ettevõtte töötajate kohandamiseks.

Seda positsiooni peaksid jälgima vastutavad töötajad. Ainult siis, kui see tõesti töötab, saavad uued töötajad tööst kiiresti aru, väldivad hirme ja enesekindlust ning saavad lühikese aja jooksul meeskonnas produktiivseks lüliks. Sellise dokumendi koostamiseks võite kasutada töötajate kohandamise näidisreegleid, määrates selles punktid, meetodid ja tööriistad, mida protsessis kasutatakse.

TÄHELEPANU: Vaatad abstraktse sisu tekstiosa, materjal on saadaval klõpsates nuppu Laadi alla

Meeskonnas uue töötaja ametialase kohanemise tunnused.

Psühholoogilise kohanemise periood, mil uued töötajad astuvad organisatsiooni ellu, on iga inimese jaoks individuaalne ja sõltub paljudest põhjustest. Mis tahes organisatsiooni jaoks on töötajatele majanduslikult kasulik oma positsioonidega kiire kohanemine.

Psühholoogiline kohanemine mängib olulist rolli olukorras, kui organisatsiooni sisenevad erinevas vanuses spetsialistid ja kas neil on eelnev töökogemus või mitte.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - kohanemine uue sotsiaalse keskkonnaga, kaasatus professionaalsete inimestevaheliste suhete ja suhete süsteemi, uute sotsiaalsete rollide, käitumisnormide, grupinormide ja väärtuste arendamine, samastumine professionaalse rühmaga. Uute spetsialistide jaoks on suurimad raskused grupinormide assimilatsioon ja kaasamine juba loodud inimestevaheliste suhete süsteemi. Grupi normid, isegi rangelt reguleeritud ärisuhetes, toimivad nende aluseks, täites regulatiivseid, hindavaid, volitavaid ja stabiliseerivaid funktsioone. Rühma normide tasemed sõltuvad nende kohustusliku järgimise määrast. Uue töötaja jaoks on kõige olulisem teave grupinormide kohta, mille järgimine on kohustuslik ja rikkumine on täiesti lubamatu.

On teada, et uue töötaja töö tulemuslikkus organisatsioonis on algfaasis sageli oodatust mõnevõrra madalam. Sellel on mitu põhjust. Iga inimene peab mõistma töökohustuste eripära, õppima organisatsioonilisi protsesse ja mõistma kolleegide isikuomadusi. Kohanemisprotsess nõuab organisatsioonilt teatud aja investeeringuid. Kohanemine tähendab töötaja tutvustamist organisatsiooni tegevusega ja tema enda käitumise kujundamist vastavalt keskkonnanõuetele ehk teisisõnu töötaja ja organisatsiooni vaheliste suhete loomist ühise teenistuse esimesel etapil. Sellise interaktsiooni alus on reeglina see, et konkreetse üksuse töötajaks saades seisab uustulnuk silmitsi vajadusega nõustuda organisatsiooniliste nõuetega (töö- ja puhkegraafik, mitmed sätted, ametijuhendid, korraldused, juhised ja palju muud). Teisest küljest on töötajal terve rida ootusi, mille täitmise seob ta konkreetse organisatsiooniga. Kui neid ootusi (või osa neist) ei täideta, võib tekkida rahulolematus tööga tervikuna või selle üksikute osapooltega.

Seega on kohanemine selles kontekstis üksikisiku kohanemine organisatsiooni sotsiaalse keskkonnaga, mille efektiivsuse määrab tema kutseomaduste suhe organisatsiooni vajaduste tasemega nende järgi.

Teenistusse asumisel kaasatakse uus töötaja organisatsioonisiseste suhete süsteemi. Igas organisatsioonis on olemas rida nõudeid, norme, käitumisreegleid, mis määravad inimese sotsiaalse rolli rühmas töötaja, kolleegi, alluva või juhina. Eeldatakse, et isik, kes töötab ühel, kahel või enamal neist ametikohtadest, käitub vastavalt. Kohanemisprotsess kulgeb seda edukamalt, seda enam muutuvad meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normideks ja väärtusteks. Pange tähele, et kohanemine on värbamisprotseduuri jätk.

Kohanemisprotsessi juhtimine tähendab: kohanemise edukust mõjutavate tegurite esiletõstmist; protsesside tulemusnäitajate väljatöötamine; kohanemismeetmete ulatuse määramine, samuti isikute arv, kes selliseid programme rakendab ja nende rakendamist jälgib; protsessis osalevate üksuste vastutuse ulatuse piiritlemine.

Kohanemisprotsessi ei saa juhtida seda planeerimata. Kohanemise kavandamine on nimekiri suunatud tegevustest, mis on seotud uustulnuka järkjärgulise sukeldumisega töövoogudesse uutes või muutunud teenistustingimustes. Tegelikult on see organisatsioonis kohanemissüsteemi rakendamise algfaas, mis algab juba enne uue töötaja ilmumist töökohale. Selles etapis on vaja koostada kohanemisprogramm vastavalt kandidaadi kavandatavale positsioonile, tema isikuomadustele ja arvestades ka praktilise töökogemuse olemasolu või puudumist. See säte on programmi rakendamise esimene samm - vajaliku kohandamise määramine - esmane või teisene. Lisaks on juba algfaasis vaja koostada koolitusprogramm - nii algne kui ka professionaalne (hiljem).

Eduka kohanemise kriteeriumid on selle normaalne kestus, töötajate rahulolu teenusega, ametikohale esitatavate nõuete täitmine, samuti kollektiivi tunnustus uue töötaja sotsiaalsele rollile.

Professionaalse kohanemise tüübid.

Niisiis, kohanemine on mitmetahuline protsess, seetõttu eristatakse selle põhitüüpe: psühhofüsioloogiline, sotsiaal-psühholoogiline ja professionaalne kohanemine. Iga loetletud tüüp võib värskelt saabunud töötajale põhjustada oma raskusi, raskusi, probleeme.

Noorte töötajate kohanemisraskuste peamised kõige iseloomulikumad põhjused on reeglina järgmised:

1. Vajaliku teenuseteabe puudumine või õigeaegne kättesaamine, mis võimaldab teil navigeerida uues keskkonnas ja leida õige otsus ja käitumisstiil;
2. Teenistuja ametiülesannete täitmisel vajalike kogemuste ja teadmiste puudumine;
3. Vajadus lahendada korraga mitu väga olulist ülesannet: uurida olukorda ja teha otsuseid, luua kasulikke kontakte, omandada uusi tegevuse elemente, eriti hoolikalt kujundada oma käitumine vanemate ülemustega;
4. Ebapiisav arusaamine õiguskaitseorganite käitumisnormidest ja võimetus ennast kohusetundliku esinejana esitleda;
5. Vajadus kujundada teiste kohta positiivne arvamus enda kohta, pidev viibimine hindamise ja kontrolli tsoonis, mõnikord vajadus muuta teiste ebasoodsat arvamust enda kohta.

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemisviis, mis tähendab harjumist keha uute füüsiliste ja psühhofüsioloogiliste koormustega, töörežiimi, -tempo ja -rütmiga, keskkonna sanitaar- ja hügieeniliste teguritega, toitumise ja puhkekorralduse iseärasustega. Adaptiivsed reaktsioonid töötaja ebasoodsate psühhofüsioloogiliste seisundite suhtes põhjustavad vaimset stressi, mis võib omandada stressi olemuse ja osutada tulevikus ametialaseks sobimatuse võimalusele. Psühhofüsioloogilise kohanemise sündroomi eduka ületamise kriteeriumiteks on töötaja mugav emotsionaalne seisund, tema harjumine töörütmi ja töörežiimiga ning optimaalse töökoormuse seadmine.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on kohanemisviis, mis seisneb noorte töötajate kohanemises uue sotsiaalse keskkonnaga, kaasates nad professionaalsete inimestevaheliste suhete ja suhete süsteemi, uute sotsiaalsete rollide, käitumisnormide, rühmatraditsioonide ja väärtuste omandamisele, grupiga samastamisele. Noorte töötajate jaoks on suurimad raskused grupitraditsioonide ja väärtuste assimileerimine, kaasamine olemasolevasse inimsuhete süsteemi.

Grupi normid, isegi rangelt reguleeritud ärisuhetes, toimivad nende aluseks, täites regulatiivseid, hindavaid, volitavaid ja stabiliseerivaid funktsioone. Rühma normide tasemed sõltuvad nende kohustusliku järgimise määrast.

Noore töötaja jaoks on kõige olulisem teave grupinormide ja reeglite kohta, mille järgimine on kohustuslik ja rikkumine on täiesti lubamatu.

Psühholoogiline tugi on sel juhul see, et töötajat aidatakse omandada ametialase käitumise normid, hoiatades nende rikkumise võimalike tagajärgede eest. Mõnel juhul võivad rühma käitumisnormide mittejärgimise tõttu tekkida konfliktsituatsioonid. Siis vajate konflikti lahendamisel vanemülema operatiivset abi.

Töötajate efektiivseks kohanemiseks ja meeskonnas heade suhete loomiseks on oluline:

- rahulolu valitud ameti ja teenistuskohaga;

- kirg töö vastu ja pühendumus üksusele.

See, kuivõrd töötajad on entusiastlikud ja teenusega rahul, määravad oluliselt nende töö tulemused, algatusvõime määratud ülesannete lahendamisel, distsipliin jne.

Rahulolu valitud elukutsega mõjutab väga tugevalt töötaja tundeid seoses töökohustuste otsese täitmisega. Tööga rahulolu sõltub paljudest teguritest. Kuid paljude nende hulgast paistab silma mitu omadust, millest sõltub üsna kindlalt iga tööga rahulolu:

1. Töötaja tehtud töö iseloom ja sisu;
2. Tehtud töö maht;
3. Töökoha ja selle keskkonna seisund (müra, valgustus, mugavus, õhutemperatuur jne);
4. Töökaaslased;
5. Kõrgemad ülemused (juhtimisstiil, juhtimises osalemine);
6. Töötasu (kõik hüvitiste ja toetuste vormid);
7. Tulevased karjäärivõimalused;
8. Üksuses vastu võetud määrused, käitumisreeglid jne.

Üksuse kohustus koosneb järgmistest komponentidest.

Esiteks peab töötaja jagama ja seadma oma üksuse eesmärgid ja väärtused.

Teiseks peab töötaja püüdma osakonda jääda ja seda soovi säilitama ka siis, kui see ei pruugi talle kasulik olla.

Kolmandaks, töötaja peab olema valmis mitte ainult üksuse nimel proovima, vaid vajadusel ohverdama ka oma isiklikud huvid kollektiivsete huvide nimel.

Osakonnale pühendumine on iga töötaja isiklik eripära. Kuid see ei tähenda, et töötajate entusiasmi ei saaks mõjutada. Selle saavutamiseks võib olla mitmeid nippe. Jagunemistes, kus nad hoolivad tõsiselt inimlike väärtuste ja jagunemise väärtuste harmooniast, pööratakse tõsist tähelepanu nende kahe väärtussüsteemi ühendamisele.

Eelkõige tehakse palju tööd üksuse järgitava väärtussüsteemi selge sõnastamise, selgitamise ja kogu personaliga suhtlemise nimel. Olulist tähelepanu pööratakse ka arusaamisele, milliseid väärtusi üksuse töötajad jagavad.

Loetletud omadused on üsna üldised. Iga reaalse töö osas saab neid täpsustada või täiendada, sõltuvalt tegevuse iseloomust, meeskonna eripäradest jne.

Professionaalne kohanemine on kohanemisviis, mis koosneb isiksusele suunatud koolitusest ja noorte töötajate arendamisest kutseõppe protsessis, võttes arvesse nende eelnevat kogemust, isikuomadusi, töö eripära ja konkreetset töökeskkonda.

Spetsialisti isiksuse kujunemisel on kaks aspekti:

1. inimese erialane roll sotsialiseerumine;
2. professionaalsus kui kutsetegevuse isiklik meisterlikkus, eriala.

Professionaali isiksuse kujundamine toimub tema kaudu:

1. professionaalne sotsialiseerumine,
2. professionaalsus.

Sellise isiksuse kujunemise üheks mehhanismiks on selle professionaalne kohanemine.

Kutsealane kohanemine on protsess, mille käigus inimene siseneb kutsealale ja harmoniseerib oma suhteid kutsekeskkonnaga.

Spetsialisti professionaalse kohanemise tingivad välised ja sisemised asjaolud.

Välised asjaolud ja spetsialisti professionaalse kohanemise protsessi mõjutavad tegurid on järgmised:

- eesmärkide, organisatsiooni, sisu, tehnoloogiate, kutsetegevuse vahendite tunnused;

- kutsetegevuse sotsiaalsete ja muude tingimuste originaalsus.

Spetsialisti sisemised asjaolud ja professionaalse kohanemise tegurid on tema kohanemispotentsiaal, inimese ja organismi arengu ja kohanemisvõime aste, professionaalse kohanemise motivatsiooni piisavus tema vajadustele.

Spetsialisti professionaalses kohanemises mängivad põhilist määravat rolli inimese välised asjaolud, teemavaldkonnad ja sfäärid. Just nemad tegutsevad omamoodi kutsealana, kuhu spetsialist langeb.

Spetsialisti professionaalne kohandamine toimub tema keskkonnaga suhtlemise põhivaldkondades:

1. kutsetegevuse valdkonnas - kohandamine kutsetegevusega (selle eesmärkide, sisu, tehnoloogiate, rakendusvahendite, tegevuse viisi ja intensiivsusega);
2. organisatsioonilises ja regulatiivses valdkonnas - kohandamine teenindusdistsipliini nõuetega, organisatsiooniliste normide ja reeglitega jne;
3. sotsiaalses ja ametialases valdkonnas - kohanemine ametialaste ja rolliliste sotsiaalsete funktsioonide ning sotsiaalse ja ametialase staatusega (riikliku inspektsiooni talituse inspektor, tuletõrjuja, arst, insener jne);
4. sotsiaal-psühholoogilises valdkonnas - kohanemine sotsiaal-psühholoogiliste rollifunktsioonide, mitteametlike normide, reeglite, väärtuste, suhetega töökollektiivis, organisatsioonis;
5. sotsiaalsfääris laias tähenduses - kohanemine sotsiaalsete oludega, milles toimub spetsialisti kutsetegevus (sotsiaal-poliitilises, etnilises, õiguslikus, usulises ja muus keskkonnas).

Kõik need spetsialisti erialase kohanemise valdkonnad eeldavad tema valmisoleku ja kohanemisvõime teatud taseme olemasolu. Isiksuse kohandamisel teatud ainevaldkondades ilmnevad vastavalt domineerivad tendentsid. Kutsealase tegevuse ja organisatsiooniliste-regulatiivsete oludega kohanemine toimub nende vajaduste valdamise protsessina. See on tingitud asjaolust, et neid kutsealase kohanemise valdkondi ei kohandata ja seetõttu toimub kohanemine nendega kohanemise ja meisterlikkusega.

Noore spetsialisti kohanemise edu või ebaõnnestumine nendes valdkondades on suhteliselt autonoomne. Need protsessid on siiski omavahel seotud, eriti kutsealase tegevuse ning sotsiaal-psühholoogilise ja muu sfääri valdkonnas. Spetsialisti sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine mõjutab märkimisväärselt erialase ja aktiivse kohanemise edukust ning üldiselt ka spetsialisti professionaalset kohanemist.

Noorte spetsialistide professionaalses kohanemises mängib juhtivat rolli nende professionaalse tegevusega kohanemise edukus. Seetõttu on raskused ja vastuolud, mis selle valdkonna spetsialisti jaoks tekivad, tema tegevuse lähtekohaks kutsealase kohanemise protsessi rakendamisel. Järelikult peaks tänapäevase spetsialisti väljaõppel olema rõhk ametialase ja psühholoogilise valmisoleku kujunemisel ametialaseks tegevuseks. Samal ajal ei vähene tema koolituse tähtsus organisatsioonilis-normatiivses, sotsiaal-ametialases ja sotsiaalses (laias tähenduses) (Noore spetsialisti professionaalne kohanemine on pidevalt toimuv protsess ning sellel on oma dünaamika, sisu ja muud omadused).

Spetsialisti professionaalse kohanemise edukus sõltub paljudest juhtivatest teguritest:

1. spetsialistil on vajalikud sisemised eeldused:

- asjakohane valmisolek,

- piisav kohanemisvõime,

- kutsealase tegevuse motivatsioon,

- selged ideed selle tegevuse sisu ja tingimuste kohta.

1. spetsialisti enda, juhtide ja üksuse meeskonna kui terviku eriline tähelepanu professionaalse kohanemise protsessile;
2. kohanemisprotsessi rakendamine, võttes arvesse spetsialisti tunnuseid, nii selle protsessi enda kui ka sotsiaalse keskkonna arengu seadusi;

Need tingimused süstemaatilise lähenemise seisukohast on omavahel seotud ja väljenduvad noore spetsialisti erialase kohanemise peamistes valdkondades:

- organisatsioonilises ja regulatiivses sfääris,

- kutse- ja tegevusvaldkonnas,

- sotsiaalsete ja psühholoogiliste rollisuhete valdkonnas.

Noore spetsialisti professionaalse kohanemise edukus sõltub ennekõike tema isiklikest ja muudest psühholoogilistest omadustest. Üks eripära on spetsialisti ideede vastavus elutingimustele ja tegevusele kutsetegevuse rakendamisel.

Isiksuse professionaalse kohanemise kujunemise etapid

Mis tahes organisatsiooni kohanemisprotsess hõlmab mitut aspekti:

- sotsiaal-psühholoogiline;

- professionaalne;

- organisatsiooniline;

- psühhofüsioloogiline;

- majanduslik.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on konkreetse inimese enda väärtuste ja normide vastavusse viimine üksuses teenivate inimeste normide ja väärtustega, aga ka organisatsioonikultuuriga. Teisisõnu on see ettevõtte normide aktsepteerimine. Töötaja valmisoleku määr oma väärtusi organisatsiooniliste väärtuste nimel “ohverdada” sõltub eelkõige inimese kuulumisest konkreetsesse kultuurirühma. Sel juhul tuleb mängu motivatsioonisüsteem, mis võib olla stiimulite kogum organisatsiooni normide aktsepteerimiseks ja valmisolek seada need oma isiklikest veendumustest ja väärtustest kõrgemale.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on tihedalt seotud sotsialiseerumisega, see tähendab organisatsiooni kultuuri põhielementide pideva ülekandmisega oma töötajatele, sealhulgas nii ametlikele (uute töötajate tutvustamine põhiväärtustele) kui ka mitteametlikele meetoditele (eeskujude juhendamine mentorite abiga), mille eesmärk on töötajate teatavate hoiakute ja käitumise kujunemise kohta. Sotsialiseerumine on orienteerumisprotsess, mille eesmärk on hõlbustada organisatsiooni tõhusat toimimist.

Oluline aspekt on ametialane kohanemine: tegevuse tunnuste omandamise protsess, praktiliste teadmiste ja oskuste omandamine, ametialaste ülesannete täitmiseks vajalike teadmiste omandamine kõrgel professionaalsel tasemel. Professionaalne kohanemine seisneb eriala, selle peensuste, eripära, vajalike oskuste ja tehnikate, otsuste tegemise aktiivses omandamises. Teisel juhul hõlmab ametialane kohanemine töötajate teadmiste ja oskuste muutmist või “kohandamist” vastavalt organisatsiooni nõuetele. Mõlemal juhul räägime professionaalse kohanemise kaasamisest sobiva koolitusprogrammiga.

Professionaalse kohanemise raames eristatakse traditsiooniliselt kahte valdkonda - esmane ja keskharidus. Esialgne kohanemine on noorte töötajate, kellel puudub töökogemus, kohanemine uute funktsioonidega (reeglina räägime sel juhul eri taseme haridusasutuste lõpetajatest, kellel puudub töökogemus). Teisene kohanemine on vajalik töökogemusega töötajatele, neile, kes muudavad näiteks tööobjekti või ametialast rolli juhtimispositsioonile minnes.

Organisatsiooniline kohanemine põhineb töötaja arusaamisel ja aktsepteerimisel tema organisatsioonilisest staatusest, organisatsiooni struktuurist ja olemasolevatest juhtimismehhanismidest (üksuse ajaloo ja struktuuri tundmine). Organisatsioonilise komponendi olulised aspektid on töötaja ettekujutus tema rollist ja staatusest organisatsioonis, samuti alluvuse mehhanism. Seda tüüpi kohanemise eiramine võib põhjustada soovimatuid tagajärgi.

Oletame, et uus töötaja pole kursis osakonna selge hierarhilise struktuuriga. See võib põhjustada probleeme kommunikatsioonis, kui inimene ei tea teabe edastamise kanaleid ja selle tagajärjel võivad infovood olla moonutatud nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.

Organisatsiooni kohandamise tasemel tuleks töötajale selgitada tema rolli üksuse eesmärkide saavutamisel, mis teataval määral näitab inimese seotust organisatsiooniga, määratledes konkreetselt tema koha selles.

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressi, füsioloogiliste töötingimustega. Töötaja kogeb kõigi tema jaoks erinevat mõju avaldavate tingimuste mõju, kokkuvõttes kohandub ta mitmesuguste koormuste toimimisega, töö monotoonsuse tasemega, tootmise sanitaar- ja hügieeniliste teguritega, töökoha mugavusastmega. Mõnikord peetakse psühhofüsioloogilise kohanemise raames silmas mitte ainult füüsilist aktiivsust, vaid ka näiteks psühholoogilist stressi ja moraalset survet.

Vaatamata asjaolule, et majanduslikku kohanemist ei peeta sageli iseseisvaks aspektiks, pole see valdkond sugugi vähem oluline. Mõistetakse, et töötaja kohandub organisatsioonis tegutseva majanduslike tingimuste süsteemiga, näiteks materiaalsete stiimulitega (töötasu suurus, palga maksmise ajakava, olemasolevad boonused ja soodustused).

Kõik kohanemise aspektid peavad olema pidevas interaktsioonis ja seetõttu nõuab juhtimisprotsess mõjutamiseks ühtset tööriistade süsteemi, tagades selle kiiruse ja edu. Kõigi kohanemisastmete õige jaotus võib olla eduka kohanemisprotsessi kui terviku võti. Komponendi valik, millele tuleb igas konkreetses olukorras kõige rohkem tähelepanu pöörata, sõltub peamiselt konkreetsest ametikohast, konkreetsele ametikohale kandideeriva isiku isikuomadustest, tema kultuurilistest väärtustest, käitumisnormidest, töökogemusest ja sotsiaalsetest iseärasustest.

Mõnes olukorras tuleks rohkem tähelepanu pöörata organisatsiooni kohanemisele - reeglina töötajatele, kes läbivad esmase kohanemisprotsessi ja kellele see töökoht on esimene, eriti kui see on suur ettevõte, kus on palju töötajaid. Tavaliselt puudub inimestel, kellel pole töökogemust, organisatsioonilise käitumise kogemus. Neil puudub suhtlemisoskus ja kogemus dokumentidega töötamiseks. Teadmatus töötajate vahelise suhtluse sisekorraeeskirjadest, näiteks kuidas üksteisega pöörduda (nime või eesnime ja isanime järgi), võib panna inimese juba esimesel tööpäeval raskes olukorras, mis tekitab ebamugavusi nii talle kui ka tulevastele kolleegidele parimal juhul arusaamatusest ja halvimal juhul negatiivne suhtumine.

Kui me räägime kohanemisest kui organisatsiooni integreeritud protsessist, siis peaksid kõik selle komponendid - organisatsioonilised, psühhofüsioloogilised, majanduslikud, sotsiaal-psühholoogilised ja professionaalsed - toimuma samaaegselt üksteisega. Teisisõnu, tõhus kohanemise juhtimismudel peab sisaldama mehhanisme, mis võimaldavad kohanemise kõiki viit aspekti töösse samaaegselt lisada.

Kohanemisprotsessi oluline tunnus on selle kestus. See sõltub paljudest teguritest. Minimaalne periood, mille jooksul juhtkond on veendunud uue töötaja kutsekvalifikatsioonis ja ta - vastavalt tema ootustele vastavate sotsiaal-psühholoogiliste, psühhofüsioloogiliste ja organisatsiooniliste tingimuste sisule - on töötajate eri kategooriate puhul kuus kuud kuni üks aasta. Ja ometi on kriitiline kohanemisperiood esimene poolteist aastat tööd.

Kui kohanemisprotsessi tulemusel võtab organisatsioon lühikese aja jooksul vastu motiveeritud töötajaid, kes teenivad mitte ainult oma isiklike eesmärkide (näiteks rahaline tegur), vaid ka osakonna ülesannete kohaselt, siis võime öelda, et kohanemismehhanism on õigesti välja töötatud, rakendatud, juhitud ja on seetõttu tõhus. Seega kaasatakse uus töötaja töö algfaasis tööjõusse ja tema tegevus hakkab üksuse konkurentsivõimet positiivselt mõjutama.

Mentorite rollid

Kogenud mentori valimine toimub sõltuvalt noore töötaja kutsetegevusega kaasnevate probleemide tüübist. Viga rolli valimisel võib põhjustada asjaolu, et juhendamise abi eesmärki ei saavutata.

Võttes arvesse noore töötaja kutsealaseid vajadusi, saab eristada järgmisi mentorite rolle.

1. 1. "JUHT". Pakkuge sponsoreeritud tutvust organisatsioonisüsteemiga "seestpoolt". Selline mentor saab selgitada üksuse kõigi struktuuriüksuste tegevuse põhimõtet. Mentor aitab noorel töötajal mõista oma kohta organisatsioonisüsteemis, juhendab tema töötulemusi samm-sammult. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on üle 80%.
2. "HUVIDE KAITJA". Oskab aidata noore töötaja töö käigus tekkivate konfliktiolukordade lahendamisel; korraldab noore töötaja esinemise ümber vastastikuse abistamise ja koostöö õhkkonna; aitab sponsorel mõista oma töö olulisust ja olulisust; kaitseb oma volitustega sponsorit võimalike inimestevaheliste probleemide eest. Mentor võib noore töötaja nimel läbi rääkida, et osaleda erinevates tegevustes kogu juhtkonna vältel. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 60–80%.
3. "IDOL". See on järgitav näide, väga võimas abinõu mentorluse toetamisel. Mentor koos kõigi isiklike ja ametialaste saavutustega, sotsiaalse staatuse, tööstiili ja suhtlemisega võib stimuleerida noore töötaja professionaalset enesetäiendamist. Sponsor jäädvustab ja võtab omaks käitumisharjumused, lähenemised kutsetegevuse korraldamiseks, mentori suhtlusstiili. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 40–60%.
4. "KONSULTANT". See suhe põhineb noore töötaja isiksuse heaolul. See roll rakendab tugifunktsiooni. Mentori nõudlikkus pole praktiliselt olemas. Sponsor saab täpselt nii palju abi, kui ta vajab, ja siis, kui ta seda küsib. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 30–40%.

Mentorluse stiilid

Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.

■ briifing -see on stiil, milles mentor annab koolitatavale selged samm-sammult juhised või kutsub teda enda tegevusi kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha ja miks mitte teisiti - mentoril on valmis õige vastus. Selle meetodi puudused on ilmsed: juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemusele vastupidise tulemuse.

■ Seletus - stiil, milles mentor näitab, kuidas konkreetset tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, põhjendab oma tegevust. Tal on selgitus, milline algoritm on õige ja miks. Teadlikkus ja toimingute õigsus tagavad mentorile edu.

■ Arengon stiil, milles mentor esitab koolitatavale lihtsalt küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb.

Tabel 1. Mentormeetodite eelised ja piirangud

On ohtlik eksida, kui arvatakse, et kui üks tehnika oli efektiivne ühe koolitatavaga, siis see on efektiivne teisega.

Mentor määrab koolitatavaga suhtlemise stiili individuaalselt. Mentori kutsetegevus sõltub koolitatava tasemest ja olukorrast.

ÕPPEASEMED

Sõltuvalt valitud juhendamisstiilist saab eristada järgmisi koolitusetappe:

1. "Ma ütlen, ja sa kuula, ma näitan, ja sa vaatad." Mentor näitab, kuidas konkreetset tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, annab oma tegevusele põhjenduse. Tal on selgitus, milline algoritm on õige ja miks.
2. "Teeme koos", "teeme ise, ja ma näen". Mentor annab koolitatavale selged samm-sammult juhised või kutsub teda enda tegevusi kopeerima. Need on praktilised harjutused, mis harjutavad omandatud oskusi.
3. "Tehke seda ise ja öelge mulle, mida tegite." Mentor seab praktikandile ülesanded ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Nii et see surub ta loomingulisusele, pidevale arengule. Mentori kõige olulisem ülesanne on kujundada õpilases pidev arenemisvajadus.

NOORTE TÖÖTAJATE VALMISUS TÖÖTAMISEKS

1. olukord: "Ma ei saa - ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja mis pole veel motiveeritud. Et teda tegevusse kaasata, tuleb teda kõigepealt motiveerida. Vastasel juhul seisab teid ees ületamatu kaitsetõke.

Olukord 2: "Ma ei saa - ma tahan." Inimene on seetõttu motiveeritud, seega avatud uute teadmiste saamiseks, ta on õppimisseisundis. Oluline on üles ehitada skeem töötajaga töötamiseks etapiviisiliselt. Kuidas ja mida sa teda õpetad.

Olukord 3: "Ma saan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada töötaja jaoks horisontaalset karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "eesmärgi riba" ja laiendama meisterlikkuse tsoone.

4 olukord: "Ma võin - ma ei taha." Inimene on protesteerimisseisundis, omamoodi sabotaaž. On vaja välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjus. Võib-olla on vaja anda teosele uus tähendus.

NÕUETÖÖTAJAGA suhtlemise eeskirjad

Selleks, et suhtlemine noorte töötajatega oleks konstruktiivne ja annaks soovitud efekti, peab mentor meeles pidama suhtlemisreeglid, mida tuleb järgida.

1. Ära telli. Mentor peaks meeles pidama, et fraas, mis sisaldab mingisugust pühendumist, tekitab protesti. Noorte töötajatega suhtlemisel tuleks loobuda sellistest fraasidest nagu “sa peaksid”, “vajad”, “vajad” jne.
2. Ära ähvarda.Igasugune oht on nõrkuse märk. Mentori oht on ka märk mentori ebaõnnestumisest ja ebakompetentsusest. Mentori ähvardused või ultimaatumid kutsuvad esile konflikti. “Kui te ei täida minu nõudeid, siis…” - sellised märkused näitavad mentori võimetust oma seisukohta argumenteerida, olukorra mõistmise puudumise, vajalike suhtlemisoskuste puudumise kohta. See tehnika ei soodusta mentori ja sponsori vahelise koostöö ja vastastikuse mõistmise suhte loomist.
3. Ei mingit kohtuotsust.Mentori ütlused, nagu „Te peate oma töökohta vahetama“, „Te ei saa midagi teha“, satuvad noorte töötajate poolt sageli vastupanu ja protesti, isegi kui nad on täiesti õiglased.
4. Ärge "diagnoosige".“Te ei saa Venemaa EMERCOMis teenida, olete liiga emotsionaalne” - selline mentori lause annab noorele töötajale kindlasti märku ja pöörab ta mentori vastu.

Lugemise aeg: 18 minutit

Saadame materjali teile:

Selles artiklis saate teada:

• Millised on ettevõtte ja personalijuhi ülesanded ja eesmärgid osana personali kohanemisest
• Millised on töötajate kohanemise tüübid?
• Kuidas lahendavad Vene ettevõtted personali kohanemise probleemi
• Milliseid personali kohandamise meetodeid praktikas kasutatakse? Millised on pardale mineva juhi kohustused
• Kuidas juhtida pardalevõtmise protsessi?
• Milliseid vigu teevad juhid personali kohandamise protsessis?

Algajad on alati vähem tõhusad kui nad sooviksid. Miks? Põhjuseid on palju. Igaüks peaks süvenema töö spetsiifika, mõistma oma vastutust, uurima ettevõtte organisatsioonilisi sidemeid. Sellepärast peaks ettevõte kasutama töötajate kohanemist, et uustulnukad saaksid kiiresti rütmiga ühineda. Selles artiklis vaatleme töötajate peamisi vorme, kohanemisviise ja anname nõu, kuidas seda protsessi tõhusalt korraldada.

Miks vajame organisatsioonis personali kohandamise süsteemi?

Personali kohandamise süsteem on ettevõtte üldise personalijuhtimissüsteemi kõige olulisem element. Kohanemissüsteem on terve rida tegevusi, mis võimaldavad töötajatel mugavalt liikuda, üle saada stressist, mis tuleneb uuest keskkonnast, töötingimustest, uuest meeskonnast ja lisafunktsioonidest. Tööjõu kohanemine võtab tavaliselt 4–8 nädalat. Kui aga puudub adekvaatne kohanemissüsteem, on uued töötajad sunnitud stressiga toime tulema, looma kontakti meeskonnaga ja harjuma uue keskkonnaga, selle asemel et keskenduda oma kohustustele. Sel juhul võib ettevõte tekitada kahjumit. Seetõttu pööravad tänapäevased ettevõtted erilist tähelepanu personali kohandamise süsteemide arendamisele.

Kohanemissüsteemil on keeruline struktuur ja see hõlmab sotsiaal-psühholoogilise, organisatsioonilise, tehnoloogilise, professionaalse, psühhofüsioloogilise kohanemise meetmeid. Töötaja kohanemise ajal õpib ta tundma oma kohustusi, uut meeskonda, töötingimusi, ajalugu, traditsioone, ettevõtte kultuuri, sisemist rutiini, loob kontakti teiste töötajatega, saades meeskonna osaks.

Erinevates ettevõtetes moodustatakse kohanemissüsteem erineval viisil ja see võib koosneda erinevatest tööriistadest ja meetoditest. Tavaliselt räägivad nad uustulnukatega, korraldavad neile koolitusi, valivad neile mentorid, kes aitaksid neil tööprotsessis kaasa lüüa, väljastavad teatme- ja infomaterjale, viivad läbi ekskursioone ettevõtte ümber ja kaasavad neid ettevõtteüritustele.

Terviklik kohanemissüsteem on kasulik nii organisatsioonile kui ka töötajatele. Ettevõttele on see kasulik, kuna see lühendab töötajaga harjumise perioodi, aidates tal saavutada nõutavat tootlikkuse taset. Lisaks minimeerib kohanemissüsteem uute töötajate vigadega seotud tõsiste probleemide tõenäosuse. Ta säästab kogenud töötajate aega, kuna neil pole vaja uustulnukat patroonida. Lisaks vähendab personali kohanemissüsteem personali voolavust.

Töötajate jaoks on oluline ka kohanemissüsteem. Personali kohanemistegevused aitavad uustulnukal kiiresti meeskonnaga harjuda, omandada tööks vajalikud teadmised ja oskused, saada üle stressist, tulla toime suurenenud ärevusega, tunda ettevõtte tuge, saada kindlad oma võimetes ja tähtsuses meeskonnas, saavutades samal ajal ühiseid eesmärke.

Millised on ettevõtte ja personali kohandamise juhi ülesanded ja eesmärgid?

Personali koolituse ja kohanemise eesmärgid on järgmised:

1. Esialgsete kulude vähendamine.Uuel töötajal võib olla keeruline tööga liituda. Kuna ta ei tööta nii tõhusalt kui teised, kaotab ettevõte sissetuleku. Edukas pardaleminek lahendab selle probleemi, kuna see võimaldab algajal kiiremini aktsepteeritud tööstandardeid mõista.
2. Uue töötaja vähendatud ärevus ja ebakindlus.Algajad kardavad alati viga teha, mitte orienteeruda olukorras, kus seda nõutakse. Psühholoogiline tugi aitab neil end kindlamalt tunda.
3. Töötajate voolavuse vähendamine.Personali voolavus on vältimatu protsess. Kuid arvatakse, et kui ettevõttest lahkub rohkem töötajaid kui tipp- ja keskastme juhid, pole see tõsine probleem ega põhjusta suuri personaliraskusi. See ei ole tõsi. Usume, et kvantitatiivseid näitajaid ei saa siinkohal otsustavaks nimetada. Kuna juhid täidavad keerukaid ja mitmekülgseid funktsioone ja vastavalt sellele vajavad uustulnukad kohanemiseks rohkem aega, on vaja selliseid spetsialiste eriti kompetentselt kindlustada. Seetõttu on kesk- ja kõrgema taseme personali valimine ja kohandamine teema, millele tuleb pöörata suuremat tähelepanu.
4. Säästke otsese juhendaja ja kolleegide aega.Algajat tuleb otseselt aidata oma tööülesannete täitmisel.
5. Oma tegevusega rahulolutunde kujunemine uues töötajasse, positiivne suhtumine sellesse. Selleks, et töötaja näitaks suurepäraseid professionaalseid tulemusi, peab ta olema ettevõttele lojaalne. Kui professionaalset kohanemissüsteemi rakendatakse õigesti, näevad uustulnukad ettevõtet positiivselt. Kui inimene tuleb tööle, saab ta juba aru, kuidas ta meeskonnas enam-vähem kohaneb ja tööruumi valdab. Ettevõte on moodustatud grupp inimesi, kellel on oma eesmärgid, eesmärgid, väärtussüsteem ja suhete loomise viisid. Kohanemise osana peavad uus töötaja ja ettevõte üksteisega võimalikult palju kohanema.

Võttes arvesse kohanemisprotsessi konkreetseid eesmärke, määratleme ülesanded, mida ettevõte ja uustulnuk peavad lahendama.

Ettevõte peab:

• varustama kõik töötajaga vajaliku tootlikkuse ja töökvaliteedi taseme kiireks saavutamiseks;
• kujundada meeskonnas soodne emotsionaalne keskkond;
• pakkuda nii töötajale kui ka kohanemisprotsessis osalejatele (mentorid, treenerid jne) täielikku teavet.

Töötaja omakorda peab kohanemise raames vastutustundlikult lahendama ülesandeid ja täitma oma otseseid tööülesandeid kvaliteetselt.

Kohanemisjuht peaks:

• korraldada seminare ja kursusi erinevatel kohanemisprobleemidel;
• viia läbi individuaalseid vestlusi juhi ja mentori vahel algajaga;
• viima uute juhtide jaoks läbi intensiivseid lühikursusi;
• viia läbi mentoritele spetsiaalseid koolituskursusi;
• rakendage algajatele mõeldud ülesannete keerukuse järkjärgulise suurendamise meetodit;
• viia läbi ühekordseid avalikke ülesandeid, et luua kontaktid uue töötaja ja töötajate vahel;
• valmistada ette personali rotatsiooni ajal asendamine, viia meeskonnas läbi rollimänge töötajate kokkukutsumiseks;
• juhtida kohanemismeetmete ja -vahendite väljatöötamise projekte;
• jälgib aeg-ajalt kohanemissüsteemi, hindab kohanemisvahendite ja süsteemi kui terviku tõhusust;
• osaleda funktsionaalse kohandamise tegevustes, näiteks viia läbi sissejuhatavat infotundi sise-eeskirjadest, ohutusstandarditest, rääkida ettevõtte olukorrast, ärisaladustest jne;
• toetada uustulnukat emotsionaalselt kogu kohanemisperioodi vältel;
• saada temalt selle perioodi lõpus tagasisidet.

Personali kohandamise peamised tüübid

Personali kohandamine ettevõttes on kahte tüüpi:

• Esmane.Uustulnukad tutvuvad ettevõttega, hindavad, kuidas tegelikkus vastab nende ootustele ja eesmärkidele. Pärast esialgset kohanemist otsustab töötaja, kas jääda ettevõttesse või mitte, kas ta tuleb toime oma tööülesannetega, kas on tööga üldiselt rahul.
• Teisene. Uuele ametikohale üleviidud töötajad läbivad selle. Sel juhul harjub spetsialist uute kohustustega, püüab saavutada konkreetseid tulemusi, mis on vajalikud edukaks tegevuseks.

Personali esmane ja teisene kohanemine jaguneb veel neljaks tüübiks:

1. Psühhofüsioloogiline kohanemine. Töötaja harjub uue keskkonna, töögraafiku, töö- ja puhkeajaga oma ametikohal. Selline kohanemine ei kesta kaua ning selle määrab suuresti tervislik seisund ja töötaja keha loomulikud reaktsioonid. Kuid õnnetused juhtuvad esimestel tööpäevadel reeglina just sellise kohanemise puudumise tõttu.
2. Sotsiaalpsühholoogiline. Inimene kohandub meeskonnas, õpib tundma ettevõtte väärtusi. Selles etapis võib ta silmitsi seista tõsiste probleemidega (näiteks ootas ta kiiret edu, kuid ootused ei olnud täidetud, kuna ta alahindas takistusi; ta hindas üle teooria ja juhendite olulisust ning vastupidi, ei pööranud tähtsust praktiliste oskuste ja elava suhtluse olulisusele jne). ).
3. Sotsiaal-organisatsiooniline. Töötaja harjub uue keskkonnaga, eriti haldus-, juriidiliste, sotsiaalmajanduslike ja juhtimisaspektidega.
4. Professionaalne. Töötaja valdab aktiivselt toiminguid, liikumist vastavalt ametijuhendile, tehnoloogilisele protsessile ja tööstandarditele.

Inimese kohanemisvõime määrab võime ette näha võimalikke probleeme ja oskus neile kiiresti reageerida.

Uute töötajate töölevõtmine klassifitseeritakse järgmiselt:

Subjekti ja objekti suhe:

• aktiivne - kui inimene üritab muuta väliskeskkonda (sealhulgas neid norme, väärtusi, koostoimimismeetodeid ja tegevusi, mida ta peab valdama);
• passiivne - kui ta ei ürita midagi muuta ja midagi mõjutada.

Mõjutades töötajat:

• järkjärguline kohanemine - mõjub töötajale soodsalt;
• regressiivne - inimene kohaneb passiivselt negatiivse keskkonnaga (näiteks meeskonnaga, kus tööjõudistsipliin on madal).

Samuti võime eristada veel kahte tüüpi kohanemist: uuele ametikohale ja alandamisele.

Personali kohanemisprotsess

Pärast seda, kui uustulnuk on edukalt läbinud intervjuu mitmes etapis ja asunud tööle praktikandina, määratakse talle mentor. Kogenud töötaja (osakonna juhataja, ekspert) täidab alati kuraatori rolli ja viib koos temaga läbi peamised kohanemismeetmed. Kuna mentorlus on protsess, mis arendab ja motiveerib nii praktikante kui mentoreid, pidas iga töötaja eksperdiks ja mentoriks saab kõiki vajalikke oskusi praktikantidega töötamiseks. Ettevõte peaks regulaarselt läbi viima kuraatorite koolitusi, koostama spetsiaalsed koolitusjuhendid uustulnukate kvaliteetseks ja kiireks kohanemiseks.

Personali kohanemise etapid (kohandamistüüpide nimetuste järgi) on järgmised: sotsiaal-psühholoogilised, organisatsioonilis-majanduslikud ja professionaalsed. Ettevõttes saab neid samme rakendada järgmiselt:

• sotsiaal-psühholoogiline kohanemine.Uustulnuk õpib tundma ettevõtte eesmärke ja missiooni, harjub kontoriga, harjub töökoha, osakonna kolleegidega, õpib korporatiivseid traditsioone, käitumisnorme, ettevõttesiseseid reegleid, töötajatevahelisi suhteid, organisatsioonisidemeid ettevõttes;
• organisatsiooniline ja majanduslik kohanemine.Töötaja tutvub ettevõtte, selle teenustega, tutvub organisatsiooni struktuuri, asutamise ja moodustamise ajalooga. Ettevõtte ülesanne on siin teha kõik endast olenev, et uustulnuk saaks selgelt aru, mis koha ta ja tema osakond selles hõivavad;
• ametialane kohanemine - inimene tegeleb oma tööülesannetega. See on personali professionaalne kohanemine. Kogemus näitab, et see on pikim ja kõige raskem. Iga töötajate rühma jaoks töötatakse välja individuaalne kohanemisprogramm, mis põhineb kogenud töötajate uute ja edasijõudnute väljaõppel.

Kõigi tasemete töötajate jaoks tuleb välja töötada kohanemisplaanid, mis koosnevad läbimõeldud tegevustest, mis võimaldavad uustulnukatel kõik ülaltoodud toimingud kiiresti ja hõlpsalt läbi viia.

Standardne kohanemiskava sisaldab:

1. ettevõttes läbiviidavate kohanemismeetmete loetelu (näiteks kontoriga tutvumine, ametijuhendite uurimine, töösuhete vormistamine jne);
2. selliste sündmuste periood (päev, kestus jne). Juhtkond lepib kestuse ja järjepidevuse kokku kõigi vastutavate isikutega;
3. kohanemismeetmete eest vastutavate töötajate nimekiri (juhendajad, osakonnajuhatajad (otsene ülemus), personalijuht jne);
4. kohanemismeetmete vorm (vestlused, ametijuhendite väljaandmine jne).

Kohanemiskava on aluseks kohanemismeetmetele algajale töö algfaasis. Selle koostab kas personalijuht või töötaja, kes vastutab uute spetsialistide kohandamise eest otse oma valdkonnas (struktuuriosakondades). Vastutavad töötajad võivad olla näiteks tootmisosakondade kontorijuhid.

Kohandamisprotsessi jaoks saate välja töötada spetsiaalse dokumendi, kausta üksikasjalike juhistega. Kaust sisaldab kogu teavet, mida uus töötaja peab võimalikult kiiresti kohandama. See võib olla teave ettevõtte loomise ja arengu, pakutavate teenuste, organisatsiooniühenduste, osakonna kohta, kuhu uustulnuk tuli, aga ka juhtkonna autobiograafia. Samuti peaksid dokumendid sisaldama töötajatega suhtlemise peamisi aspekte:

• personali kohandamise pakkumine;
• sisemised tööeeskirjad;
• sobiv riietus;
• palgaeeskirjad;
• teave koolitusprogrammide kohta;
• registreerimiseks vajalike dokumentide loetelu ja näidised.

Kohanemisprogrammid kestavad 3 kuni 6 kuud. Uustulnukaid on vaja toetada ja koolitada, kuni nad on sellega täielikult kursis.

Siit saate alla laadida näidisdokumendi "Personali kohandamise eeskirjad".

Näited personali kohanemisest Venemaa ettevõtete praktikast

Näide 1... Kaspersky Lab. Kui ettevõttesse tuleb uus töötaja, annavad nad talle kingitusi. Esimesel päeval tööle saabudes näeb uustulnuk oma töölaual üllatusi päeviku kujul, millel on ettevõtte logo, kruus, pastapliiats ja suveniir.

Näide 2... PriсewaterhouseСoopers. Ülemus kutsub uustulnukat ettevõtte kulul õhtusöögile.

Näide 3... Philips Electronics. Uue spetsialisti saabumisest teatatakse personalile e-postiga. Sama teadaanne ilmub infotahvlitele.

Näide 4... "Radisson-Slavyanskaya". Ettevõtte traditsiooni kohaselt alustavad uustulnukad tööd alati neljapäeviti. Selgub, et neljapäeval ja reedel õpib uus spetsialist tundmatus keskkonnas, sukeldub end tööprotsessi ja hakkab esmaspäevast alates oma tööülesandeid täitma.

Töömeetodid personali kohandamiseks organisatsioonis

1. Mitteametliku toe meetod.

Personali kohanemise sissetoomine sel viisil on kõige tõhusam, kuid ainult siis, kui tegevused viiakse läbi konkreetse probleemi lahendamiseks. See meetod hõlmab algaja juhtimist, mis muidugi võtab aega.

Töötajate kohanemisplaani koostamisel peab personalijuht selgelt välja arvutama, kui kaua selle rakendamine võtab. Lisaks arvestatakse rahaliste stiimulite süsteemi raames uue spetsialisti vastuvõtmise kõiki aspekte. Personalijuht peaks tutvustama meeskonnale uustulnukat ja rääkima töö peamistest nüanssidest.

1. Ürituste läbiviimise meetod.

Värbamisjuhi ülesanne on korraldada üritusi, kus uustulnuk saab teiste töötajatega isiklikult tutvuda. See lähenemisviis parandab meeskonnasuhteid. Pärast teatud aja möödumist uue spetsialisti saabumisest korraldatakse reeglina plaanipärane restorani külastus või sünnipäeva auks korraldatud pidu. Suured ettevõtted korraldavad sageli konkreetsete osakondade minisündmusi.

Pea ülesanne on valmistada ette uustulnuk korporatiivürituseks ja anda nõu:

• kuidas kõige paremini riietuda, kas on asjakohane üritusel nalja teha;
• kuidas valida teema ja alustada vestlust;
• kas ettevõtte peol on vaja röstsaite teha.

Kui ettevõtte traditsioonid hõlmavad eneseesitlust, tuleks uustulnukat aidata selle ettevalmistamisel ning soovitada, kellega üritusel rääkida.

Kvartali eduka lõpuleviimise või viimase kuu jooksul kavandatud eesmärkide saavutamise auks saate uue töötaja kohandada ettevõtte peo osaks. Pidage meeles, et enne sündmust on parem töötajat meeskonnaga eelnevalt tutvustada. Vastasel juhul ei paku puhkus talle rõõmu, vaid ajab teda ainult närvi.

1. Ettevõtte PR-meetod.

Selle kohaselt koostatakse spetsiaalne loetelu ettevõttes käitumisele esitatavatest nõuetest. Iga organisatsioon moodustab oma nimekirja, mis põhineb töö eripäradel ja töötajate käitumise aktsepteeritud mudelil. Samuti võib nimekiri öelda riietuskoodi, töögraafiku ja puhkepäevade, töökoha korraldamise reeglite jne kohta.

1. Meeskonna treenimine.

Erinevalt teistest kasutatakse seda meetodit harva. Näiteks kui töötajad on väga lähedased ja sõbralikud, põhjustab uue inimese - oma ala professionaali - ilmumine negatiivset mõju. Tänu meeskonnatreeningutele leevendatakse pingeid ja uus juht saab paremini aru, milline suhete süsteem on meeskonnas kujunenud.

Meeskonnakoolitusel saab iga töötaja avaldada kaebusi uue tulija kohta. Enne koolitust tuleb töötajaid juhendada, rääkides reeglitest. Kui kõik läheb hästi, paranevad meeskonnasisesed suhted.

Meeskonnatreening toimub ettevõtlusmängude vormis või juhtumianalüüsi meetodil. Kõige sagedamini rendivad ettevõtted selleks kogenud busse.

1. Organisatsioonilised kohanemismeetodid.

Algaja peab aru saama, mida ta peab oma positsioonil tegema. Kui ta õpib põhireeglid ja suudab töötajatega kompetentselt suhteid luua, siis kohaneb ta kiiresti ja hõlpsalt. Oletame, et töötaja läheb ärireisile. Sel juhul peab ta välja selgitama, kuidas piletit osta, kust raha saada, milliseid dokumente vaja läheb. Pärast kolleegidega kohtumist tal selliseid küsimusi ei teki.

1. Infotund osakondades.

Uuele spetsialistile antakse kogu teave iga osakonna nõuete kohta. Igal osakonnal on oma reeglid, mida peavad järgima kõik töötajad.

Kõik nõuded tuleb paberkandjal registreerida ja struktureerida nii, et iga töötaja saaks neid õppida. Kui töötaja ei saa reeglitest aru, siis kulutab ta tõenäoliselt palju aega töö nüansside väljaselgitamisele. Seetõttu peaksid reeglid olema kõigile selged. Soovitav on kaasata töötajad ise oma arengusse.

Parem on uuele töötajale rääkida põhinõuetest esialgse juhendamise ajal. Seejärel õpib ta ise ülejäänud osakonna tööreeglid.

Personali kohanemismeetodite kohta saate lisateavet videost.

Milliseid meetodeid personalijuht kasutab?

Kõik juhid ja personalijuhid kasutavad personali kohandamise erinevaid suundi. Reeglina jõuab juht või juht enda jaoks parimad meetodid katse-eksituse meetodil, õppides oma kogemusest. Oluline on arvestada ettevõtte ja meeskonna eripäradega. Lähenemisviis meeskonnaga suhtlemise meetoditele peab olema konstruktiivne. On vaja ühendada vanad meetodid uutega ja vajadusel neid muuta.

Üks töötajate kohanemis- ja suhtlemisviise ühistöös on psühholoogiline mõju vestluste, uskumuste, arutelude, isiklike näidete ja tõendite näol.

Samal ajal pakub personalijuht ühenduse personali ja uustulnuka vahel, kogub nende kohta üksteise arvamusi, edastab delikaatselt oma arvamusi mõlemale poolele, proovib suhteid parandada ja aitab kohaneda.

Algaja kohanemise määravad tema välised ja sisemised eesmärgid ning nende saavutamise viisid. Meeskond on suletud grupp inimesi, kes usaldavad üksteist ja tegutsevad ettevõttes kehtestatud üldiste reeglite järgi. Võistkonnas tunneb uustulnuk end hästi ainult siis, kui teda võetakse vastu põliselanikuna. Sel juhul on personali käitumine etteaimatav ja konkreetne. Kui on "võõraid" ja "sõpru", siis kasutavad töötajad erilisi kaitse- ja suhtlemisreegleid uustulnukate ja kogu ümbritseva maailmaga.

Paraku hinnatakse tänapäeval inimesi sagedamini nii sõbra kui vaenlase positsioonilt nii ettevõtete asutamisel kui ka neis suhtluse loomisel. Et töötajad uustulnukat usaldaksid, peavad nad teda tajuma kui "oma". Selleks, et uuest töötajast saaks sada protsenti "meie oma", peate teda tundma õppima, temaga tulest ja veest läbi minema ning see eeldab pikaajalist kontakti ühise töö raames.

Uustulnuk pikka aega ettevõttes töötanud töötajatele on uus, arusaamatu, võõras nägu. See on potentsiaalne oht ja seetõttu peaksite sellega ettevaatlikult suhtlema. Teda tuleb kontrollida ja maksimaalset sõbralikkust üles näidates mitte oma saladusi ära anda.

Personali iseärasusi arvestades peaks juht aitama uustulnukal vähendada „sõbra ja vaenlase“ vahelist kaugust, asuma tema kohale, osalema ettevõtte tegevuses ja arengus.

Sel juhul võite kasutada sotsiaalse ja psühholoogilise koolituse meetodeid:

• Mängu meetodid. Rollimängude käigus simuleeritakse olukorda, mis on omane tavalisele inimtegevusele. See olukord sunnib teda oma hoiakuid muutma. Uute, veelgi tõhusamate suhtlusmeetodite omandamiseks luuakse tingimused.
• Tundlik meetod. Seda tüüpi koolitus on suunatud eeskätt selleks, et arendada töötajate võimet üksteist kuulda võtta.

Personalijuht jälgib uustulnukaid kogu prooviperioodi vältel ja aitab lahendada personali kohanemisprobleeme. Samuti oskab ta salvestada ja analüüsida töötajatevahelisi ja organisatsiooni protsessis esinevaid raskusi, et täpsemalt kajastada töötaja rakendatud alateadlikke käitumisstereotüüpe organisatsioonimudelites.

Probleemi sõnastus:

1. Uurige välja, miks töötajate vahel tekivad käitumis- ja suhtlemisprobleemid.
2. Kirjeldage positiivseid ja negatiivseid aspekte probleemi ühe või teise lahenduse valimisel.
3. Kehtestage kriteeriumid, mille alusel selgitatakse välja selle probleemi lahendamiseks kõige vastuvõetavamad võimalused.

Uustulnuka käitumise hindamine ja tema teiste töötajatega suhtlemise analüüs võimaldab juhil koostada juhtkonna jaoks aruanne, kus on kirjas, kuidas kohanemine läks, uustulnuka katseaeg, otsustada, kas töötada temaga kaugemal või mitte, ning näidata, et katseaeg on läbi.

Personali kohanemisprogramm: 4 arenguetappi

Personali kohanemise parandamine saavutatakse spetsiaalse programmi väljatöötamise kaudu.

Programm koosneb mitmest etapist.

1. etapp. Algaja õpib ära tootmise põhijooned,suhtlusvõrgustikke, võtab neist osa, tutvub personali ja töötajate suhtlemise iseärasustega, uurib ettevõtte eetikat, ettevõtte reegleid ja standardeid.

2. etapp. Uus töötaja tutvub otseselt oma funktsioonide ja vastutusega.

Juht räägib uustulnukatele loo, personalipoliitika ja ettevõtte peamised reeglid, sealhulgas töötingimused. Uuele töötajale selgitatakse tema peamisi kohustusi.

Miniloengud, ekskursioonid, töötoad (töö eraldi töökohtadel või spetsiaalse varustusega) aitavad algajatel paremini kohaneda. Töökaitse- ja ohutusmeetmete alane koolitus on hädavajalik.

Rongisisene programm peaks kajastama järgmisi põhiküsimusi:

1. Üldmulje ettevõttest (peamised eesmärgid, prioriteetsed valdkonnad, raskusi põhjustavad küsimused, traditsioonid ja standardid, tooted ja peamised tarbijad, tegevuste liigid, ettevõtte struktuur, teave juhtkonna kohta).
2. Ettevõtluspoliitika (personalipoliitika, personali värbamine ja kohandamine, erialase väljaõppe ja täiendõppe valdkonnad, tööaja jaotamise eeskirjad, ärisaladuste kaitse eripärad ja olulised tehnilised dokumendid).
3. Töötasu ja tasustamismehhanismid (tasustamise standardid ja vormid, töötasu nädalavahetustel ja pühadel tehtud töö eest, ületunnitöö).
4. Lisasoodustused (tööstaaži maksmine, kindlustus, hüvitised erinevatel põhjustel, koolitusvõimalus, töötajatele spetsiaalselt loodud kohvik ja muud töötajatele meeldivad hetked).
5. Töökaitse ja ohutusmeetmete järgimine (esmaabi koht, põhilised ohutusmeetmed, hoiatused tööga seotud ohtude kohta, tuleohutuseeskirjad ja hädaolukorras käitumine).
6. Töötaja ja tema suhted ametiühinguga (mis ajaks ja mis tingimustel ta tööle võetakse, kui kaua kestab katseaeg, millised õigused ja kohustused antakse töötajale, kuidas hinnatakse tehtud tööd, kes seda teeb, peamised suhtluskanalid, distsipliin ja distsiplinaarkaristused, ametiühingu määrused jne). jne.).
7. Majanduslikud tegurid (seadmete ja tööjõu hind, sissepääsust tulenevad kahjud, viivitused ja tööõnnetused).

Niisiis, uustulnuk läbis üldise orienteerumisprogrammi. Seejärel saate läbi viia eriprogrammi, kus on vastused keerukamatele ja kitsamatele küsimustele.

• Osakonna ülesanded (mille poole ta püüdleb, millised on prioriteedid, organisatsiooniline ülesehitus, peamised töövaldkonnad, kuidas see suhtleb teiste osakondadega jne).
• Tööfunktsioonid ja vastutus (on vaja detailselt kirjeldada tegevusi ja oodatavaid tulemusi, kas neil on suurt tähtsust, suhe muudes töö tüüpides ettevõttes, milliste kriteeriumide järgi töö kvaliteet määratakse, mille alusel indikaatorit hinnatakse, kui kaua tööpäev kestab, tööplaan organisatsioonis, täiendav) ootused).
• Nõutav aruandlus (abi ja selle peamised vormid, kuidas ja millistel juhtudel seda võib taotleda, suhted kohalike ja riiklike õigusasutustega).
• Peamised protseduurid, reeglid ja määrused (eeskirjad, mis käsitlevad ainult teatud tüüpi tööd, õnnetuste korral rakendatavate toimingute järjekorda, tööõnnetuste ohutusmeetmete järgimist ja nendest teatamise meetodeid, hügieenistandardeid, varguse ja turvalisuse tõttu haavatavaid küsimusi, suhtlemist teiste osakondade töötajatega, võtmetähtsusega töökoha reeglid, vaheajad, seadmete kasutamise reeglid, isiklikud telefonikõned, rikkumiste jälgimine jne).

3. etapp. Tõhus kohanemine.

Selleks, et uustulnuk saaks eduka tööga kohaneda, on tema külge kinnitatud mentor. See meetod on väga efektiivne, kuna hõlbustab uue töötaja meeskonnaga liitumist. See lähenemine motiveerib ka mentoreid endid. Juhendajaks võib olla üksuse otsene ülemus või kogenud töötaja. Ta mitte ainult ei aita töötajal uue keskkonnaga paremini harjuda ja ettevõtluskultuuriga tutvuda, vaid mõistab ka tema peamisi funktsioone uuel ametikohal. Saate juhendajaid motiveerida toetusega uustulnukatega töötama (fikseerides selle mentorluse erisättes).

4. etapp. Toimimine.

See etapp on viimane algaja kohanemisprotsessis. Siin lahendatakse tema suhtlemisprobleemid aeglaselt, kuid kindlalt ja algab stabiilne tegevus.

Spetsialist, kellele on usaldatud kohanemisülesanded, peab omama suurepäraseid teadmisi ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, tööjõu ja eetikanõuetest. Lisaks peaks ta teadma personali esmase ja teisese kohanemise psühholoogilisi nüansse.

See töötaja peaks olema hästi kursis protsessi psühholoogiliste alustega, tal peaks olema soovituse ja veenmise kingitus, ta peaks olema võimeline ära tundma personali kohanemisprotsessi probleemsed probleemid. Samuti on oluline osata kiiresti tuvastada ja lahendada kõik konfliktid enne kriisi tekkimist selle alusel, mille tagajärjel töötaja vallandatakse või töödistsipliini rikutakse.

Lisaks on spetsialist kohustatud pidevalt jälgima kohanemisprotsessi, pidama töötajatega selgitavaid vestlusi, nõustama neid tekkivates küsimustes ja pidama loenguid.

Personali kohanemisprotsessi juhtimine

Töötajate kohanemise juhtimiseks, kõigepealt, tasub välja töötada kolm organisatsioonilist elementi: konsolideerida ettevõtte struktuuris uustulnukate kohanemise juhtimise funktsioon, mõelda selle juhtimise etappide üle ja hoolitseda selle teema teabetoe eest.

Töötajate lapsendamise edukuse parandamiseks saab ettevõte kasutada järgmisi meetodeid:

1. Määrake, milline struktuuriosakond haldab töötajate kohanemist. Selle probleemi lahendab tavaliselt personalikoolituse osakond.
2. Iga osakonna, töötoa või osakonnarühma jaoks määrake kohanemise eest vastutavad spetsialistid. See tähendab, et personalijuhist saab teatud osakondade kuraator. Kohanemist saavad juhtida nii personaliosakonna töötaja kui ka mõne muu osakonna esindaja, kes on valmis kuraatori ülesandeid täitma.
3. Hiljuti teenimatult viimase plaani alla jäänud järelevalve arendamiseks ettevõttes edasi arendada. Välismaal asuvates ettevõtetes praktiseeritakse mentorlust laialdaselt. Kui töötaja muudetakse mentoriks, tähendab see, et teda usaldatakse, tunnustatakse tema kogemusi ja ametialaseid saavutusi ning tõugatakse ka karjääri kasvu. Samal ajal toetatakse kuraatoreid rahaliselt. Kes saab juhendajatena tegutseda? Kogenud töötajad, ülemused, noored spetsialistid, kes tulid ettevõttesse mitu aastat tagasi ja on end edukate spetsialistidena sisse seadnud. Huvitaval kombel ilmus Jaapanis mentorlus kui tegevusvorm ning viimastel aastatel hakkasid Euroopa ettevõtted seda aktiivselt kasutama.
4. Luua personalijuhtimissüsteemi (eriti kohanemisjuhtimise osakonna) suhe juhtimiskorralduse teenusega. Paljudes välisettevõtetes on personali kohandamise teenus kontrollsüsteemi struktuuriline osa.
5. Kohanemise juhtimise osakond ja juhtimisorganisatsiooni osakond suhtlevad omavahel peamiselt optimaalse töökorralduse teemadel, samuti uute töövahendite kasutuselevõtu vormi ja põhimõtete üle jne.

Personali kohandamise tehnoloogia korralduslike lahenduste hulgas on:

• personali kohanemisele pühendatud ürituste korraldamine (need on näiteks seminarid, kursused jne);
• üksikud vestlused ülemuse või juhendaja vahel uustulnukaga;
• lühiajalised kursused mentoriks võtvatele juhtidele;
• organisatsiooni- ja ettevalmistustööd töös uute lahenduste juurutamisel;
• spetsiaalsed kursused kuraatorite koolitamiseks;
• meetod algajatele ülesannete keerukuse järkjärguliseks suurendamiseks. Samal ajal on vaja jälgida tema tegevust, analüüsida tööfunktsioonide täitmisel tehtud vigu. Samuti võite pakkuda uue töötaja täiendavat julgustust kvaliteetsete probleemide lahendamiseks;
• ühekordsete avalike ülesannete täitmine, mis võimaldab luua kontakti uustulnuka ja teiste töötajate vahel;
• juhtorgani tegevuse korraldamise ühekordsete juhiste täitmine (lavastuskoosolek, direktorite nõukogu jne);
• personali asendamise koolitus nende rotatsiooni ajal;
• spetsiaalsed rollimängud osakonna meeskonnas, mis on suunatud personali koondamisele ja rühmadünaamika arendamisele.

Samuti tuleb hinnata ettevõttes töökorraldust, aru saada, kas vastuvõetud süsteem motiveerib töötajaid produktiivsemalt töötama, kas personalil on kergem kohaneda. Ettevõtte töökorralduse osana:

1. moodustada sihtprobleemigrupid, loomingulised meeskonnad, määrata nende koosseis, aeg, tööprobleemid;
2. korraldada ettevõtmisi;
3. määrake tööplaani optimaalne vabadusaste, kasutage laialdaselt üheosalise töö põhimõtet;
4. kompetentselt dubleerida divisjonide ülesandeid, kasutada konkurentsielemente ja osakondade, projektide jms vahelist konkurentsi;
5. teatada nii rühma kui ka individuaalsed tulemused;
6. kaasata personali juhtimistegevusse (kasutada rühmade otsustamise meetodit, osaleda kollektiivselt strateegiate kujundamisel, volituste ja vastutuse delegeerimine jne);
7. pidama kohtumisi kindla sageduse ja optimaalse kestusega;
8. kasutada tekkivaid võrdlusgruppe kompetentselt;
9. loovuse abil lahendusi välja töötada;
10. anda administratsioonile ja kolleegidele tagasisidet töös saavutatud eesmärkide ja nende hinnangu adekvaatsuse kohta.

3 lähenemisviisi ettevõtte töötajate kohanemise hindamiseks

Tabelis on toodud kohanemissüsteemi tõhususe näitajad:

Personali kohandamine organisatsioonis on ettevõtte ja töötaja kohanemine üksteisega. Töötaja seisab silmitsi uute ülesannete, töömeetoditega, teda ümbritsevad harjumatud kolleegid ja ta peab uute tingimustega harjuma. Personali kohanemisprotsess organisatsioonis ei ole alati reguleeritud. Kõigil tööandjatel pole vaja süsteemi kujundada, seda finantseerida ja kogenud töötajaid töölt välja võtta, et uue töötaja ametikohale sisenemine oleks lihtsam. Sellegipoolest tuleb personali kohandamist organisatsioonis hoolikalt läbi töötada, et vältida töötajate vallandamise, otsimise, valimise ja palkamisega seotud kulusid.

Kohanemise tüübid

Kohanemisprotsess võib olla järgmist tüüpi:

Lisaks eristatakse ka muid personali kohanemisvorme, mis jagunevad sõltuvalt väljaõppe suunast.

Kohanemise põhivormid

Personali kohandamisega seotud töökorraldus peaks hõlmama mitte ainult töötaja kutsetegevust. See sisaldab järgmisi vorme:

1. Sotsiaalne kohanemine -Eeldab isiksuse kohanemist ühiskonnas. See tüüp koosneb etteantud keskkonda sissetoomise, ühiskonna käitumisnormide uurimise ja aktsepteerimise etappidest, samuti konkreetse inimese suhtlemisest selle ühiskonnaga.
2. Tootmine kohanemine - töötaja kaasamine tema jaoks uude tootmisvaldkonda, tootmistingimuste, tööstandardite assimileerimine, töötaja ja töökeskkonna vaheliste suhete loomine ja laiendamine.
3. Professionaalne kohanemine -tööprotsessi ja selle nüansside valdamine. Ametialaste omaduste ja oskuste arendamine.
4. Organisatsiooniline kohanemine - Põhineb töötaja ametijuhendiga tutvumisel ja tema ametikoha koha mõistmisel ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ning rollist tootmisprotsessis.
5. Psühhofüsioloogiline kohanemine -Sel juhul räägime vaimsest ja füüsilisest stressist, samuti konkreetse ettevõtte töötingimustest.
6. Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine -mida iseloomustab äsja saabunud spetsialisti kaasamine meeskonda, tema kiire aktsepteerimine lähima sotsiaalse keskkonna vastu.
7. Majanduslik kohanemine -Majanduslik kohanemine tähendab uue töötaja kohandamist palgatasemega ja selle arvutamise korda, kuna igal organisatsioonil on individuaalne kord ja materiaalse töötasu omadused.

Personali kohanemise eesmärgid ja eesmärgid

Sellise protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

• Väiksemad esialgsed materjalikulud. Uus töötaja pole oma töökohta ja kohustusi veel õppinud, nii et algstaadiumis ei ole ta piisavalt produktiivne, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
• Vähenenud personali voolavus. Uuel ametikohal tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, seetõttu võib ametisse nimetamisele järgneda kiire vallandamine.
• Juhtkonna ja teiste töötajate ajakulu vähendaminekuna kohandamine ja täpselt määratletud plaani järgi tehtud töö võib aega kokku hoida.
• Töösse positiivse suhtumise kujunemine, rahulolutunne oma uue ametikoha üle.

Uue töökohaga kohanemisülesandeid teostab eriüksus või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti töökollektiivi täisliikmeks, tuleks läbi viia järgmised toimingud:

• Toimuvad erinevad kursused ja seminarid. Need sündmused käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi sõltuvusprobleeme uues ametis ja uues meeskonnas;
• Juhi ja mentori vestlus töötajaga. Seda saab töötajaga läbi viia individuaalselt, kus võetakse arvesse kõiki muret tekitavaid küsimusi.
• Juhtpositsioonidele pakutakse lühiajalisi kursusi;
• Tööülesannete keerukus seoses kutseoskuste kasvuga;
• Paremaks kohanemiseks võib uuele töötajale anda mitmesuguseid sotsiaalseid ülesandeid, mis on ühekordsed.

Personali kohandamise põhimeetodid

Vaatleme peamisi meetodeid tabeli kujul:

Kõiki meetodeid saab kõige produktiivsema tulemuse saavutamiseks kasutada nii kombinatsioonis kui ka eraldi.

Igasuguse moodsa organisatsiooni aluseks on loomulikult inimesed, kuna just inimesed tagavad organisatsiooni käsutuses olevate igat tüüpi ressursside tõhusa kasutamise ning määravad organisatsiooni majandustulemused ja konkurentsivõime. Inimressursside panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ning pakutavate toodete või teenuste kvaliteeti sõltub eeskätt sellest, kui tõhusalt töötatakse personali valimisel. Kuid isegi parim värbamissüsteem ei suuda soovitud tulemust pakkuda, kui uute töötajate kohanemisele ei pöörata piisavalt tähelepanu.

Töötaja vallandamine tema suutmatuse tõttu uut ametit omandada või meeskonda sulanduda tühistab valikutulemused ja toob kaasa täiendavad materjalikulud ning teise töötaja otsimise. Hea organisatsioon püüab oma töötajate potentsiaali maksimeerida, luues tingimused nende tõhusaks tööks. Töötaja hindab organisatsiooni selle järgi, millist rolli ta oma elus mängib, mis aitab kaasa tema heaolule. Inimese ja organisatsiooni vahel orgaanilise suhtluse loomine loob aluse iga ettevõtte tõhusaks toimimiseks.

Esimene samm selles suunas on kohanemisprotsess, see tähendab töötaja vajaduste ja väärtuste kohandamine organisatsiooni nõuetega vastavalt tema strateegilistele eesmärkidele.

Ideaalis peaks korralikult rakendatud kohanemisprotsess tulemuseks:

• vähendada alustamiskulusid, lühendades uue töötaja jaoks vajaminevat aega kehtestatud töötulemuste normide saavutamiseks kuluv aeg;
• personali voolavuse vähendamine;
• aja kokkuhoid vahetu juhendaja ja tavaliste töötajate jaoks;
• meeskonna uue liikme ilmumine - tööga rahulolu tunne, ärevuse ja ebakindluse vähenemine.

Kohanemine on keeruline protsess, mis hõlmab järgmisi omavahel seotud aspekte:

• organisatsiooniline;
• sotsiaal-psühholoogiline;
• professionaalne.

Vaatleme kohanemisprotsessi korraldamist selgelt määratletud protseduuride ja meetmete lahutamatu süsteemina, kasutades Best-Real Estate näidet.

Ettevõtte kasvades ja arenedes muutusid personalinõuded ja valikumeetodid. 90ndate alguses. Tohutu arv suletud ettevõtete töötajaid osutus tänavale. Paljud neist julgesid äsja legaliseeritud kinnisvaraäris kätt proovida. Uued töötajad tulid ettevõttesse vanade soovitusel. Treeningsüsteemi polnud, õppisime katse-eksituse meetodil. Peamine stimuleeriv tegur oli kõrge sissetuleku võimalus. Kinnisvaraturg osutus väga kasumlikuks. See asjaolu hakkas üha enam taotlejaid kinnisvaravahendajate ridadesse meelitama. Avasid uued harukontorid, õppisid uusi ärivaldkondi. Paralleelselt nende protsessidega on konkurents turul tihenenud. Ettevõte on seadnud endale eesmärgi saada Moskva parimaks kinnisvarabürooks. See eesmärk on saavutatav, kui on võimalik ületada konkurente kõiges, mis puudutab klientidele pakutavate teenuste kvaliteeti, sealhulgas töötajate professionaalsust. Nii hakkaski ettevõttel vaja olema inimesi, kellel on sellised isikuomadused nagu ettevõtlus, positiivne mõtlemine, huvi inimeste vastu, korporatiivsus ja muidugi erialased teadmised ja oskused. Professionaalselt väljaõppinud kinnisvaravahendajaid koolitas Arsenali juhtivkool, mis saatis töötajad Best Real Estate'i. Nende konkreetse ettevõtte töötingimustega "harjumisega" oli probleeme. Siis mõistsid nad, et on vaja välja töötada süsteem uute töötajate kohanemiseks. Põhirõhk oli professionaalsel küljel. Idee koolitada spetsialiste ise, allutades õppeprotsessi ettevõtte eesmärkidele, eesmärkidele ja väärtustele, sai teoks: 1998. aastal alustas tööd personalikool, mis valmistas kinnisvaramaaklerid ette töötama Best-Real Estate'i tingimustes.

Töötajate kohandamise eest vastutavad peamiselt personalijuhid, kuna see on tihedalt seotud personalijuhtimise muude aspektidega: otsing ja valik, koolitus, hindamine ja organisatsioonikultuur. Kohanemiskriteeriumide väljatöötamisel lähtus ettevõte töötajate töö hindamise kriteeriumitest, mis põhinevad ametijuhenditel. Personalikooli koolitusprogrammid ja ettevõtluskoolituste läbiviimine on keskendunud professionaalsele kohanemisele. Organisatsiooniline kohanemine põhineb ettevõtte kultuurinormidel.

Samuti on kohanemisprogrammi elemendid omavahel seotud. Professionaalsete teadmiste ja oskuste edukas omandamine on võimatu, kui töötaja ei mõista oma rolli organisatsioonis, ei jaga selle väärtusi ja hoiakuid, ei näe oma töö väljavaateid ja tal on raskusi teiste meeskonnaliikmetega suhtlemisel.

Organisatsiooniline kohanemine

Organisatsiooni sissetoomise protsess on suunatud töötajale normide ja reeglite, sealhulgas "kirjutamata" normide ja reeglite omastamisele, mille järgi organisatsioon elab. Selle protsessi eesmärk on uue töötaja poolt organisatsiooni väärtuste, hoiakute ja põhimõtte omaksvõtmine, ilma et see piiraks isiklikke väärtusi.

Esimene samm organisatsiooni astumisel on intervjuu personalijuhiga. Intervjuul on kaks eesmärki: hinnata ettevõttes edukaks tööks vajalikke isiksuseomadusi ja kompetentsustaset ning anda uuele töötajale põhiteavet organisatsiooni ja väljavaadete kohta, mis tal siin töötades olemas võivad olla. Personalijuht räägib ettevõtte ajaloost, selle organisatsioonilisest ülesehitusest ja selle osakonna kohast selles, tutvustab teenusehierarhiat ja vastab küsimustele.

Pärast liinijuhi küsitlemist ja töötaja palkamise otsuse tegemist peetakse teine \u200b\u200bvestlus personalijuhiga. Töötajale tutvustatakse sisekorraeeskirju ja antakse tutvustav tutvustus kontoris. Ekskursiooni käigus tutvustatakse uut töötajat juhtkonnaga (direktor ja juhataja) ning tutvustatakse töötajaid, kellega ta aktiivselt suhelda saab (jurist, kliendi koordinaator, administraatorid, sekretärid, majahoidja). Samal ajal selgitatakse üksikasjalikult nende töötajate ametlikke volitusi. Nad juhivad töötaja tähelepanu väljanägemisele esitatavatele nõuetele (näiteks märk, mille kohustuslik kandmine on esimesel tööpäeval). Igale uuele töötajale antakse brošüür, mis sisaldab teavet osakonna ajaloo ja organisatsiooni ülesehituse, sisekorraeeskirjade ning haldusrühma loetelu koos sisemiste telefoninumbritega.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine

Meeskonnaga liitumine, väljakujunenud suhete normide aktsepteerimine on kõrge töötulemuse eeldus. Sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise meetmed on suunatud esiteks sellele, et töötaja saaks uude kohta sisenedes võimalikult kiiresti üle loodusliku ebakindluse.

Igas kuus võtab ettevõte igas filiaalis vastu umbes 10 uut töötajat. Kinnisvaraäri eripära eeldab üsna suurt personali voolavust. Lisaks areneb ettevõte ja tunneb pidevalt vajadust personali järele. Sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise üks esimesi samme on värskelt saabunud töötajate tutvustamine üksteisega. See võimaldab ületada meeskonnas eraldatuse, võõrandumise tunde. Osakonna peamine struktuuriüksus on juhtimisrühm (brigaad). Uus töötaja töötab siin. Seetõttu sõltub palju sellest, kuidas manager ja rühma liikmed temaga kohtuvad. Uue töötaja meeskonnaga liitumise protsessi eest vastutab juhataja. Tutvustatakse meeskonnale "uustulnukat", luuakse sõbralik õhkkond, milles ta tunneks end vabalt, tähelepanelik suhtumine tekkivatesse probleemidesse - see kõik on juhi otsene vastutus. Kuid kahjuks pole juhil alati selleks aega. Väljapääs sellest olukorrast oli mentori ametikoha kehtestamine.

Mentoriks nimetatakse kogenud töötaja, kellel on head rahalised tulemused ja organisatsioonilised ning juhtimisoskused. Tulevikus moodustatakse mentoritest personalireserv juhtide ametikohtadele. Mentori maksimaalne praktikantide arv on 2, seega on piisavalt aega uue töötaja probleemidele tähelepanu pöörata (vt 1. liide) ... Uued töötajad osalevad aktiivselt ettevõtteüritustel. Neile korraldatakse regulaarselt spetsiaalseid koolitusi.

Professionaalne kohanemine

Professionaalse kohanemise eesmärk on uue töötaja poolt erialaste teadmiste ja oskuste omandamine ning nende tõhus rakendamine praktikas. Selle eesmärgi saavutamise määrab erialase väljaõppe täielik vastavus töökoha nõuetele.

Esimene samm on selgitada esimesele vestlusele personalijuhi ja liinijuhiga uuele töötajale tema kutsetegevuse põhisisu. Personalikoolis töötajate koolituse vastuvõtmise eelduseks on töötajate kogemuseta töötajate vastuvõtmine ettevõttesse. See meede on vajalik, kuna edukas kinnisvarategevus nõuab palju juriidilisi ja psühholoogilisi teadmisi ning teatavaid kutseoskusi. Praegu ei koolita ükski õppeasutus kinnisvaravahendajaid. Seetõttu on meie enda ülesanne kvalifitseeritud personali koolitamine. Nagu juba mainitud, on parim kinnisvarapersonali kool ettevõtte koolitussüsteemi kõige olulisem osa. Selles toimub õppetöö kolmes põhivaldkonnas: kinnisvarategevuse õiguslikud aspektid, töötehnoloogia ja psühholoogilised aspektid. Suurt tähtsust omistatakse sissejuhatavatele loengutele, mille eesmärk pole niivõrd professionaalne kui organisatsiooni kohandamine. Tunnid toimuvad ühes osakonnas kõige vajalikuga varustatud klassiruumis. Õppevormid on erinevad ja arvestavad täiskasvanute teabe tajumise iseärasustega. Esitatakse loenguid, peetakse seminare, kus räägitakse praktikas kõige sagedamini esinevatest olukordadest, probleemidest ja nendest väljumise võimalustest. Eriti olulised on suhtlemisoskuse, läbirääkimise tõhususe, müügitehnika ja erinevate ärimängude koolitused.

Õpetajatena tegutsevad spetsiaalselt kutsutud õppejõud ja meie juhid, kes on näidanud üles võimekust pedagoogilises ja metoodilises tegevuses. See väldib teoreetiliste teadmiste eraldamist praktikast ja tagab ka esitatud teemade asjakohasuse. Õppeprotsess on jagatud kolme etappi - niinimetatud õppeetapid. Treeningu kestus igal tasemel on 5 päeva, 8 tundi päevas. Koolitusetappide vahel - praktikaperioodid, kus omandatud teadmisi ja oskusi rakendatakse praktikas.

Pakutakse teadmiste hindamise süsteemi. Iga etapi lõpus viiakse läbi atesteerimistegevusi, mille tulemused mõjutavad töötajate töötasu suurust. Suurt tähelepanu pööratakse tagasisidele. Personalikoolis on muutunud traditsiooniks kohtuda kõigi osakondade juhtidega õpetamise kvaliteedi üle. Nendel kohtumistel on kõigil võimalus avaldada arvamust koolituse sisu ja vormide osas, milliste omaduste järgi peaksid personalikoolis koolitatavad olema. Juhtide arvamused, samuti koolilõpetajate töötulemuste analüüs aitavad kohandada õppeprotsessi, tuvastada uusi vajadusi ja töötada välja programmid nende rahuldamiseks.

Haridus ei piirdu personalikooli tundides käimisega. Professionaalse rolli täielik omandamine on võimalik ainult töö käigus. Selleks kasutatakse aktiivselt mentorlust.

Ettevõtte eesmärk on töötajate professionaalsuse pidev täiustamine. Selles aitab ettevõtluskoolituste läbiviimise süsteem, mis on üles ehitatud arvestades iga osakonna ja kogu ettevõtte vajadusi. Ettevõttel pole oma ärikoolitajat, koolitusi tellitakse erinevatelt konsultatsioonifirmadelt. Eriti populaarsed on kahepäevased väliskoolitused, mille eesmärk on lisaks koolitustele ka meeskonna loomine, uustulnukate organisatsiooniline ja psühholoogiline kohanemine.

Tagasiside ja kontroll

Töötaja pardale minek on pikk protsess. Selle kestus sõltub töötaja isiklikest omadustest ja sellest, kui edukalt viisid liinijuht ja personalijuht läbi kohanemismeetmed. See protsess võtab tavaliselt umbes kolm kuud. Selle aja jooksul jälgib personalijuht iga töötaja kohanemist. Temaga peetakse iga päev mitteametlikke vestlusi, mille käigus selgub, kui rahul ta on tööga, mis hinnaga see talle antakse, kuidas tema meeskond aktsepteerib, kas juhtkonnaga on raskusi mõistmisel, kas on tekkinud psühholoogilise mugavuse tunne. Et saada teavet selle kohta, kui edukalt töötaja valdab ametialaste teadmiste ja oskuste süsteemi, kuidas ta täidab töödistsipliini nõudeid, kas tal on endiselt huvi töö vastu, peab personalijuht vestlusi selle töötaja juhiga. Kui leitakse probleeme, võetakse vajalikud meetmed. Töö jälgimine toimub uute töötajate kohta iganädalaselt personalijuhile. Iga praktikant täidab kindla vormi, mis kajastab teavet nädala jooksul tehtud töö kohta (vt 2. liide) ... Juhataja tutvub aruandega, annab kommentaari (hinnangu), kirjutab sellele alla. Aruanne esitatakse personalijuhile, samal ajal arutatakse töö tulemusi, tehakse järeldusi ja pakutakse vajalikku abi tekkinud probleemide lahendamisel. See aruandlusvorm kehtib kogu kohanemisperioodi vältel.

Üks tõhusamaid tagasiside saamise viise on personalijuhi korraldatud ümarlauad. Kohanemisperioodil saab iga töötaja oma osaliseks kahel korral: pärast personalikooli esimese astme lõpetamist ja pärast kolmekuist ettevõttes töötamist. Ümarlaua ääres on väga oluline luua usalduslik keskkond, milles iga osaleja saaks avalikult avaldada arvamust töökorralduse kohta. Arutatakse tekkinud probleeme ja visandatakse nende lahendamise viise, tehakse ettepanekud töötingimuste parandamiseks, vahetatakse arvamusi, viiakse läbi küsimustik, et hinnata sotsiaal-psühholoogilise kohanemise taset. Selline üritus on väga kasulik, kuna see annab igale töötajale võimaluse olla ära kuulatud ja tunda oma olulisust.

Pärast ümarlauda analüüsib personalijuht selle tulemusi ning tutvustab analüüsi osakonna direktorile ja juhtidele üldkoosolekul, kus koostatakse tegevuskava edukat kohanemist takistavate tegurite kõrvaldamiseks (vt 3. liide) .

Personalihalduri ja uue töötaja vaheliste pidevate ja süsteemsete kontaktide tulemusel järeldavad tema juht ja grupiliikmed, et kohanemisprotsess on teatud näitajate kohaselt edukas:

• töö töötaja jaoks on muutunud tavapäraseks, see tähendab, et see ei põhjusta pingeid, hirmu, ebakindlust;
• on omandatud tööks vajalik hulk teadmisi ja oskusi - seda kinnitavad lõpetatud tehing, vähemalt kolm töövõtulepingut ja edukalt läbitud atesteerimine;
• käitumine vastab kehtestatud nõuetele;
• uus töötaja avaldas soovi oma erialal paremaks muutuda ning seob oma tuleviku selle tööga;
• töö õnnestumine projitseeritakse elus saavutatava edu tunnetusele;
• mõnede kollektiivi liikmetega on loodud sõprussuhted ja rühmaga võrdsed suhted.

Järeldus

See kohanemissüsteem on Best-Real Estate'is töötanud kaks aastat. Selle elluviimisele eelnes töö ettevõtte personaliga seotud olukorra analüüsimiseks, haritud ja erialaselt koolitatud töötajate vajaduse määramiseks ning programmi kavandamiseks. Muutused turul ja ettevõttes endas nõuavad kohandamistööde õigeaegseid kohandamist. Programm töötab kõigis osakondades, mis võimaldab meil ületada töötajatele esitatavate nõuete killustatuse, ebavõrdsed töötingimused ja tagada ettevõtte ühtsus. Selle programmi toimimise ajal vähenes personali voolavus 10% ja finantsnäitajad paranesid märkimisväärselt.

Selline programm on tõhus ettevõtetele, kus töötab 50–100 inimest ja kellel on välja töötatud mentorlussüsteem. Selle programmi õnnestumise eest vastutav personalijuht peab olema hästi kursis tööalase tegevuse spetsiifikaga, mõistma selgelt ettevõtte eesmärke ja eesmärke, omama psühholoogilisi teadmisi ja võitma töötajate usalduse.