Paljud ettevõtted, eriti suured ettevõtted, seisavad silmitsi asjaoluga, et personali voolavus vähendab töö kvaliteeti, mõjutab tootlikkust ja vähendab lõppkokkuvõttes kasumit.
Eriti äge see probleem puudutab neid ettevõtteid, kus elukutse esialgne õppimine on vajalik. Niisiis, kuidas vähendada raamide voolavust?

Frame'i voolavusel on neli klassikalisi põhjusi:

W.töösõna. Nende hulka kuuluvad töögraafiku ja töötlemise, kasutamise, kaugus töö, temperatuuri režiimi, puhtuse ja ruumide esteetika.

1. Palk. Tasu summa võrreldes, mida saab teenida piirkonnas, mõistmist ja teadmisi töötajate poolt palgaarvestuse ja sõlmimise põhimõtted, kindlustusmaksete vastavus tööülesanded, samuti võimalus mõjutada nende tööd lisatasu eest.
2. Organisatsioonilised tingimused. Selle töö kasulikkuse teadlikkuse tase. Organisatsiooni protsesside järjepidevuse, püsivuse või kaootilise korraldamise tase. Ühine kliima ja kultuuri organisatsioon.
3. Mängija juhtimise stiil. Suhtumine töötajatele, tähelepanu ja töötajate austamisele, juhtimise lihtsusele.

Ülejäänud võimalikud põhjused, mis mõjutavad personali voolavust, on tavaliselt vähem kui eespool.

Raami voolu voolu vähendamiseks on vaja märkimisväärselt mõjutada mitte vähem kui kaks tegurit määratud nimekirjas. Ilmselgelt sõltuvad kaks esimest tegurit ettevõtete eelarvest ja nende kõrvaldamine nõuab olulisi investeeringuid.

Alustame personali voolu vähendamiseks tingimuslikult "tasuta" viisidega.

Mängija juhtimise stiil

1. Te ehitate osakondade reitingu personali voolu seisukohast.
2. Määrake piiri 10-20% tasemele (oma äranägemisel) ja eraldage need osakonnad, millel on kõrgeim personal personal.
3. Kustuta nende ekspert need, kes tabasid seal juhuslikult. Näiteks tingitud asjaolust, et 3 inimest ja neist on viimase kuu jooksul muutunud - lekke tulemusena - 30%, või see oli teadlik juhtimislahendus suure osa töötajate teisele jaotusele , jne.
4. Eraldas rühma potentsiaalsete "halbade" juhtidega kõrge personali voolavusega. Isegi kui neil on suur jõudlus.
5. Otsustage: harida, vallandada või "hirmutada" sellise juht. Selleks küsige endalt küsimuse: "Sina odavam pea muuta, isegi heade tulemustega või kogu aeg kulutada ressursse igavesti muutuvate töötajate ettevalmistamiseks?" Ja kui juht, kellel on nõrk näitajad, siis on olemas midagi mõelda. Sa pead muutma juht.

Selle lahenduse suurim probleem on tippjuhtkonna sagedane passiivsus. Nad ei pruugi näidata juhtimise tahet ja ei tooks ilmselgelt "nõrgad" juhid vallandata.

Järk-järgult allub kõige "praeguste" juhtide, siis vabaneda nendest juhtidest, kes stimuleerivad personali käive. Reeglina kuvatakse see positiivselt näitajatel.

Palk

Sageli ei ole absoluutselt vajalik töötajate palkade suurendamine. Esiteks veenduge, et töötajad mõistavad, kuidas palk on palk, et lisatasu antakse just sellepärast, et kõige tähtsam on nende jaoks; Et auhind on täpne ja töötajad teavad ja teab, kuidas mõjutada näitajaid, mille jaoks neid hinnatakse.

Selleks, et teada saada vastused nendele küsimustele, on vaja läbi viia intervjuu 5-7 esindaja ühe positsiooni. Reeglina piisab. Pärast intervjuu olete juba otsustanud, mida vajate: kas vahetage maksesüsteemi või õpetage inimestele indikaatorit mõjutama või õpetama neile oma auhinna arvutamiseks, et nad oleksid tema tõepärasusega kindlad. Pärast seda, kui sellised, isegi väikesed muudatused, muutub personali suhtumine palka, et personali käive vähendamisel on aluseks. Ideaalis tellige konsultatsioonifirmade tellimine "KPI optimeerimine".

Organisatsioonilised tingimused

Töötamine organisatsiooniliste tingimuste tasemel, on soovitatav luua ja postitada mõningase hinnangu, mis kajastab alajaotuste saavutusi. On oluline, et inimesed näeksid nende tõhusust selgelt ja neil on võimalus võrrelda nende saavutusi teistega. Sisemine vajadus sotsiaalse hierarhia madalate positsioonide vältimiseks pannakse genoomile ja teeb halvimaks aktiivsemaks, et mitte olla viimane.

Võime näha ja hinnata oma tulemust - motiveerib ja suurendab töötajate rahulolu taset. See on eriti oluline, kui töötaja ei saa selgelt tuvastada oma töö tulemusi. Näiteks konveieri töötajad.

Kui käsiraamat leiab aega ja väljendage oma tänu mis tahes vormis - see on see, mida vajate. Töötajatel on põhjust tunda nende tähtsust ja kasulikkust, mis tähendab rahulolu oma tööga.

See on keerulisem olemasoleva kaootilise korraldamine, lahenduste ebakindlus ja muud ebameeldivaid omadusi, mis oluliselt demotivaate töötajad. Olukorra kurb on see, et kui organisatsioon ei suutnud töö korraldada, ei jõua interaktsiooni struktureerimise, siis isegi tohutu personali raami ei jõua juhtide või omanike oma juhtimisstiili muutmiseks. Juhtimis- ja aktsionäride käitumisharjumuste muutmise tasandil on ülemaailmseid lahendusi. See võib olla juhendamine, protsessi juhtimise või midagi muud. Küsimus: Kas HR või muu spetsialist võib põhimõtteliselt sellist ülesannet tõsta?

Nüüd on meil märkimisväärsed võimalused personali käive vähendamiseks.

Töötingimused

Siinkohal peate ise otsustama: Mis on teie jaoks tasuv? Saate investeerida raha suurendades personali arvu vähendamiseks koormuse vähendamiseks või uute töötajate otsimise ja õppimise eelarve suurendamiseks.

Kui töö ei vaja kõrget professionaalsust, siis koolitus on tavaliselt odavam kui palgafondi suurenemine. Sellise otsuse tegemisel soovitan siiski arvesse võtta maine riske ja vooluõppe loomise võimalikku keerukust.

McDonalds on üks parimaid näiteid kõrge kvaliteediga töötajate kvaliteetse massi ettevalmistamise kohta kõrge raamistiku raamidega. Mõned jaemüüjad võivad sarnaseid tulemusi kiidelda. Aga siin üldiselt ehitatakse kõik turule ühine oskustele.

Kuid isegi teadlikkus inimteguri tähtsusest ei nõrgenda personali raamistikku, mis on muutunud meie riigi järgmise tööjõu väljarände laine üheks põhjuseks. Igaüks lahendab ettevõtte põllumajandusettevõtete hoidmise probleemi omal viisil, kaalume kõige tõhusamaid jaemüüjate lähenemisviise materjali.

Töötajate täielik õpetamine kukutas uue positsiooni - spetsialist massiivse värbamise. Tema ülesanne on pidevalt täiendada potentsiaalsete töötajate baasi ja proovida töötada ainult väärt, kuid ei jäta personali võrku auke, peavad olema püsivad ja kogenud töötajad.

Kõrge õpetamise tõttu kasvavad pidevalt järgmised kulud:

• otsing ja värbamine - kümneid tuhandeid rubla, mis investeerisid reklaame postitamisse, reklaamimaterjalite tootmise, kandidaatide kõne, kokkuvõtliku kontrolli, intervjuuside tootmist;
• koolitus ja internatuuri - Sajad tuhanded rubla lähevad noorte personali koolitamise eest maksta, kompenseerida vigu ja hüvitist ostjate kadumise eest;
• töötajate kohandamine - MillionNaya kahjumid suurte jaemüügikettide puhul ei ole meeskonna inimeste lähenemise koolitused suurendanud ja nende tõhusus on kaheldav.

Pange tähele, et lisaks kulutustele uute spetsialistide otsingule, koolitusele ja kohandamiseks peate pidevalt säilitama huvi mentorite rühma töö vastu, valmis algajatele abile. Tuleb välja, et suur ja keskmises jaemüügis maksab töötaja ise alles pärast aastaid.

Mida jaemüügiraamides on vaja

Lääne teoreetikute väljastatud HR-spetsialistide õpikud on meie mentaliteediga kokkusobimatud. Lääne-spetsialistide soovitused ja nõustamine meie mehe soovile töötada ei lisata:

• palgad - ärge teenige raha, et mõelda ja proovida ja maha suruda;
• mugav ajakava ja mugav töökoht - nõrk argument, kui rutiin on palgatud;
• selged juhised - pigem tagasilükkamine ja nendega range kontroll.

Tegelikult vajavad jaemüüjate potentsiaalsed töötajad üsna teise. Siin on tüüpilise müüja vajaduste põhiomand, mis on koostatud uuringu põhjal:

• Finantsmotivatsioon ei ole sama, mis palk. Tõhusamalt on auhind, boonused ja lisatasud jõupingutuste jaoks;
• Tunnustamine - Autorid, ettevõtte auhinnad ja muud markerid, rõhutades iga töötaja kollektiivse töötaja tähtsust;
• Võimalus avaldada algatus - infotunnid või ettevõtte mail, kus saate väljendada ideid ja ettepanekuid ilma riskideta, et saada ülemuste saagi;
• Karjääri kasvu võimalused - vastasel juhul ei ole mõtet pingutada;
• Individuaalne lähenemisviis on igale selle arenguhindadele ja lähenemisviisidele samade ülesannete lahendamisse. Kõik ühe kammi all on ohtlik kõik, võite kaotada väärtuslikud kaadrid.

Tasub meeles pidada, et see on kasvav õpetamisest, et teenuse tase sõltub otseselt sellest, kus töötajad on sagedamini asendatud. Teenuse halvenemine tagab omakorda ostjate lojaalsuse kaotuse ja vähendades kasumit. Potentsiaalsete müüjate taotlused selliste riskide taustal on tagasihoidlikult.

Kodumaise jaemüügi tegelikkus

Paljud jaemüügiettevõtete omanikud on olukorra all mõistetav, kuid neid ei töödelda, et nad liiguksid ära üldtunnustatud standarditest personali väljastamise lahendamisel. Seetõttu ei ole kohaliku jaemüügi olukord täna vikerkaar.

Keskmisetes ja suurtes ettevõtetes on tuhandeid inimesi, kes ei ole lubatud raha, tunnustust, võimalusi. Ja seetõttu on jaemüügi vallandamise number oma tarkuse ajal kolossaalne.

Suures meeskonnas on uskumatult raske isiksuse jääda ja selle aspekti allasurumisega kaob ja soov kasutada algatust. Iga saja müüjate karjääri kasvatamise võimalused on tühised ja kui me võtame arvesse tasakaalustamata traditsiooni "lemmikloomade" edendamiseks, siis võimaluse tõsta ja üldse null.

Iga vigu on keelatud, trahvid võetakse kasutusele, kuid isegi seisvaid ideid makstakse haruldaselt auhinnad ja kingitused.

Me ei pea sageli rääkima meeskonna austusest ja sõprust. Meeskonna ühtekuuluvuse koolitusele kulutatakse palju raha, mõju on tavaliselt nähtav ainult treenerite aruannetes.

Eespool loetletud kõike tulemus on apaatia ja vastumeelsus oma ülesannete täitmiseks. Töötajad põletavad välja ja jäid jätkuvalt jäänud, kuid hakkavad süstemaatiliselt halvenema teenuse kvaliteeti nende neutraalse suhtumisega töö kvaliteeti. Mõlemad võimalused on kauplemisettevõtte omanikule võrdselt kahjumlikud.

Kuidas olukorda muuta

Minimaalsete kuludega suurendage ettevõtte atraktiivsust tööandja reaalseks. On vaja muuta tavalist olukorda järk-järgult, alustades teadlikkust probleemi punktidest ja sobiva retsepti leidmisest, mis oleks võinud muuta õiges suunas.

Pange tähele, et raamide raamistiku lahendamiseks on vaja lahendada kõigil tasanditel. Ainult käsitsi ja alluvate koordineeritud töö võimaldab käegakatsutavaid tulemusi saavutada.

Jaemüügi jaoks sobiv universaalne retsept ei eksisteeri. Kuid üksikute puzzle nõukogu, millest saab koguda tervikliku strateegia - kui palju. Ja me peame nüüd kõige tõhusamaks kõige tõhusamaks. Mis siis, kui rakendada igaüks neist lahendada teid.

- Lähenema hoolikalt personali valikut. Ettevaatlikult vaja ravida soovi isiku töötada oma ettevõttes. Kogemused, madal materiaalsed ootused ja muud tunduvad HR-i atraktiivsed, kuid toovad kaasa sagedase vallandamiseni. Ärge säästke intervjuude aega ja kirjeldage ka teie ootusi vabade töökohtade kirjelduses.

- Otsige võimalusi, kuidas korrektselt motiveerida töötajaid rahaga. Selleks peaksite HRD spetsialisti meelitama, kui täna ei olnud teil riiki. Palk ei ole motivatsioon, teine \u200b\u200blisatasude ja preemiate äritegevus, mis on aktiivselt jaemüügi tegelikud ässad.

Töö eest saadud boonused on eriti hinnatud ja mitte puhkuse või miljoni ostja auks.

- Motiveerige mittefinantsioone. Paljud rahvusvahelised jaemüüjad kasutavad kõige lihtsam praktika, õnnitlused töötajatele, mainida nende väärtusi üldkoosolekutel, auhindu. Kõik see ei pruugi olla mõttekas ärimehed, teine \u200b\u200basi on ambitsioonikas personal.

Rahvusvahelises praktikas, sisemiste auhindade süsteem, kaubamärgid teenete kohta, lisatasud jne.

- Risk ja tasiitkaartide tekil. Pöörake tähelepanu sellele, mida teie töötajad tööle minna. Suured kauplemisvõrgud ei kaota sellest, kas müüja leiab maja lähemale ja ta on tänulikkus, ei ole see laisk, et enne ja teha rohkem.

Väikesed kauplemise ettevõtted lahendada probleemi pika tee meelitada taksoteenuseid, rentida teeninduse autosid jne Jah, ja nihked võivad mõnikord ümber korraldada, kui sellel on positiivne mõju töötaja tõhususele.

- Praktika igale lähenemisviisile. Jah, see on raske, eriti mitme tuhande inimese seisundi all. Üksiku lähenemisviisi mõiste hõlmab enamik varem kirjeldatud esemeid. Iga isikupärastatud hetkede ülesanne töötajate hoidmisel ja selle töökohal motiveerimiseks selle töökohal.

- Üksikute lähenemisviisi saladus kaasamisel. Alates tüüpilise versiooni kaasamise protsendi protsendi protsendi kasumi protsendi ja "avatud ukse" süsteemi vahel juhtimise ja personali, kõik see on võrdselt hästi tööd tulemus.

Lisaks viisil, kollektiivse vastutuse meetodi, kuid tasakaalustatud ja massiivsete boonuste meetod, üks kord trahvide puudumise tõttu kogu vahetuse puudumise tõttu, siis on vaja igaüks julgustada müügikava rakendamist.

- Mõned ettevõtted harjutasid avalikkuse juurdepääsu tõhususe lehed. Tänu lehtedele näevad konkurentsi armastajad kõiki juhtkonna rassi ja introvertside oma tulemusi ja tõhusust.

- Järgige hoolikalt ettevõtte mainet. Nagu te ise esitate, lähevad sellised potentsiaalsed töötajad teie juurde. Seetõttu on oluline jälgida kõike, mida nad teie meedias ütlevad ja kohandavad olukorda meie enda kohta. Eriti sageli kommentaare tööandjate ülevaated otsivad sotsiaalseid võrgustikke, mis ei vaja jälgida palju investeeringuid.

Soovitatav on pidevalt säilitada tagasisidet potentsiaalsete taotlejatega, et vastata üksikasjalikult küsimustele ja alati tagasi kutsuda, isegi need, kes ei tulnud vabaks puhkamaks.

Jaemüügiettevõtte töö optimeerimisel vähendatakse paljude raamide raamide kõrvaldamist. See protsess kodumaise jaemüügi tegelikkuses on enneolematu ja mitte lihtne.

Kuid kõigi osakondade atraktsioon ja töötajate õige motivatsiooni saab mängida käes ja aidata moodustada ühtekuuluva meeskonda, mille lahkumine ei tulene Slave Onovi-Usurpterist vabanemist.

Raamistik - murettekitav sümptom iga organisatsiooni jaoks. Lõppude lõpuks, adekvaatsuse suured ülemused määratakse tähelepanu "väikesele inimesele".

Personali pöörlemine on loomulik ja isegi kasulik protsess. Uued töötajad toovad värskeid ideid ja töömehhanisme, põhjustades nende individuaalsete teadmiste suurte noonpanga pank. Kohtumine ja õppimine "Uus" värskendab meeskonnas atmosfääri. Miks mitte aktsepteerida õpperaamid - selline kasulik ja värskendav?

Kannatuste kvaliteet

Peamine põhjus peaks olema raamidega võitlevad - töö kvaliteedi paratamatu vähendamine ja personali motivatsiooni vältimatu vähendamine. Kui käsiraamat ei püüa hoida töötajaid, siis nii need, kes jäävad rahuldamata ja jäävad inimeste organisatsiooni moodustatud selge idee, et nad ei ole teretulnud siin. Suhtumine töösse muutub võõrandunud. See vargub usaldust tööandja vastu. Vastuseks "hädavajaliku mitte" positsioonile esitatakse vastuväiteid alati edasi "Ma ei peaks olema midagi."

Probleemi diagnostika

Personali voolavuse reeglina määrab ajavahemiku jooksul saadud rahuldamata jätmise protsendimäära suhe. Eristage personali loomulikku ja liigset voolavust.

Looduslik voolavus on 3-5%. See aitab kaasa meeskonna õigeaegsele uuendamisele ja ei vaja juhtpositsiooni erimeetmeid. Looduslikku rotatsiooni võib seostada ka suurema protsendimääraga mitte-teenitud kohtades: keegi peaks töötama liiga paljutõotavate positsioonide puhul, kus nad ei ole pikka aega edasi lükatud.

Liigne personali voolavust mõõdetakse mitte nii palju protsendimäärana oluliste majanduslike, organisatsiooniliste, personali ja tootmise kadude, meeskonna psühholoogiliste raskustena. Samuti on soovituslik aktsepteeritava ja rahuldamata jätmise töö numbriline analüüs: rohkem kui 20% töötajatest peetakse aruandeperioodi ebanormaalseks. Oluline on arvutada nii eraldi ja osakonnas ja organisatsioonis tervikuna.

Töötajate arvu arvestamine

• Suurte organisatsioonide jaoks

Ühe kuu jooksul võeti organisatsiooni eri osakondades vastu kuus uut töötajat. Kaks nädalat hiljem lõpetasid üks neist, teine \u200b\u200büks nädal jäeti rahuldamata. Seega on pärast kuu pärast tööd kuus uut töötajat kuus aktsepteeritud. Selle tulemusena oli "hooldus" näitaja, mis näitab voolukiirust, 33,3%.

Üks kuu tulemused on soovitatav võrrelda aktsepteeritud töötajate andmetega teistel kuudel - see tuleb meeles pidada, et alati on võimaluse koht ja seetõttu ei kiirusta järeldusi. Kui vaadeldav olukord on tüüpiline ja uutest töötajatest esimese nelja nädala jooksul süstemaatiliselt jätnud 20% ja rohkem tööle registreerunud arvust, see on ärevuse põhjus.

• Väikeste organisatsioonide jaoks

Uute töötajate väike organisatsioon vajab tavaliselt suhteliselt piiratud. Uued töötajad töötavad perioodiliselt. Selle põhjal on mõttekas analüüsida statistikat pikema aja jooksul - eelistatavalt kuus kuud - aastas. Näiteks aktsepteeriti aasta jooksul seitse uut töötajat. Erinevatel põhjustel tööde esimesel kuul jäeti kaks rahuldamata. Seega on hooldus 28,6%, mis on ka mis tahes organisatsioonile ebanormaalselt kõrge.

Vead personali juhtimisel probleemide allikana

Suurenenud personali rotatsiooni suurendamise põhjuse rühma võib eristada - need on personalijuhtimise strateegia vead (juhtimine) ja töötajate valiku strateegia vead.

On teada, et personali juhtimine on tõeline teadus. Võib-olla isegi kunst. Need virtuoosid tagavad, et nende meeskond on õnnelikult tööle, kerge kurbusega koju, see toimib nädalavahetustel entusiasmiga. Lühidalt, nagu klassika - esmaspäev algab laupäeval. Need, kes hooletavad juhtkonna kunsti, mitte töö - rutiinse asemel ja hästi väljakujunenud meeskonna asemel - uusi nägusid iga päev. Kaaluge kõige levinumaid vigu personalijuhtimise strateegias.

• Ükskõiksuse juhtimine

Globaliseerumise ja sotsiaalse liikumise instituut Personali liikumise peamiseks põhjuseks kutsub juhtpositsiooni ükskõikseks suhtumist. Enamik kodumaiseid organisatsioone kannatavad personali kõrgete raamide all, sest see ei võitle sellega. Vähesed inimesed arvestavad uue töötaja koolituse korraldamise kulud. Juhtkonna vastumeelsuse peamised põhjused töötajate hoidmiseks on ekslik idee, et valmis spetsialistid saab organisatsiooni vastu võtta otse tööturult.

• Töötingimused

Enamiku riigi töötajate (munitsipaal) asutuste töötajate puhul luuakse tingimused sotsiaalsete tagatiste, arstiabi poolest, tagades eelisõiguse sanatooriumi kuurordi ravi võimaluse, kuid tegeliku kasumi osas on gossent endiselt oluliselt halvem kaubanduslikule.

Tööpäeva kestust eelarve institutsioonides laieneb sageli kasutusjuhendi algatusel ja muutub intervjuus eelnevalt kokkulepitud. Ametnike jaoks on sellised protsessid üldiselt normiks.

Lisaks on fiskaalsektor seni oluliselt langenud töökohtade seadmete, nende tehnilise personali ja selliste oluliste "väikeste asjade" osas, kuna kliimaseadmete kättesaadavus, küttesüsteemi toimimine, valgustus, töötavate töötajate arv Ühes toas jne.

• Väljavaateid

Kahjuks paljudes institutsioonides oli teenuse trepi edendamise süsteem, mis põhineb mitte talendil ja saavutada töötaja ja töötaja aja jooksul teatud positsioonis. See tähendab, et suurenemine on võimalik saavutada aastate pikkuse tõttu, mitte tehtud kohustuste kvaliteeti. Seda silmas pidades eelistavad paljud noored, aktiivsed spetsialistid kommertsvaldkonda, uskudes, et karjääri kasvu ärivõimalustes ja eneseteostus on palju laiem.

• Töökeskkond

Ebatervislik, närviline kliima, mis on loodud hüsteeriliste töötajate poolt töökohal aitab kaasa personali kiirele hooldusele. Selle tulemusena institutsiooni, kõigepealt nad kaotavad väga hinnata spetsialistid ja säilitada lojaalne, kuid vähem kvalifitseeritud personali.

Personali valiku strateegia vead

Kui personali sagedase muutuse põhjuseks on raske diagnoosida, on võimalik, et valikufaasis esinevad vead. Fraase: "Ma esindasin oma tööd üsna erinevalt," "Ma ei arvanud, et see peaks seda tegema" - märkige, et personali liikumine provotseerib värbamise praegust strateegiat. Siin on kõige tüüpilisemad vead lubatud selles etapis:

1. Spontaanne . Spetsialistide valik vähendatakse kandidaatide hoovis. Töötajate otsimisel toimib ekslik loogika, et "hea" tulevad kokku ja "halb" läheb ära. Samal ajal peetakse töötajate regulaarset muutust ühes asendis lühikese aja jooksul üsna normaalseks nähtuseks.
2. Ühtse valiku standardite puudumine . Kandidaatide valimisel ei võeta arvesse, kuidas taotlejad on üldiselt kooskõlas organisatsiooni kultuuri, eesmärkide ja eesmärkidega. Valiku peamine kriteerium muutub, kuidas töötajad sobivad konkreetse vaba ametikoha jaoks. Selle tulemusena muutub meeskond piimamassiks, mis on vastuoluline reageerides sama ja sama sündmuste ettevõtte elu või muutused välise olukorda. Selline töölevõtmise põhimõte muudab ettevõtte juhtkonnale raske taluma oma tööstuse konkreetset ja selget arengut.
3. Valik "Leaderi all" . Sellisel juhul ignoreeritakse kollektiivse kompositsioon, selle omadusi. Ja ideaalis peaks uus töötaja võrdselt orgaaniliselt reageerima kutsenõuetele ja juhtidele ning kolleegidele.
4. Valik "Kollektiivi all" . Siinkohal ei võeta arvesse konkreetse juhi iseärasusi ja valitakse kandidaat, mis on huvitatud ülejäänud personali suhelda.
5. Kandidaadi omaduste ebapiisav hindamine . See puudus võib ilmneda erinevatel tasanditel ja mitmesugustel. Näiteks osakonna juhi personali propanatsiooni kujul, alates valmisolekust, et töötada peaaegu igaüks, kes tahab nõuete põhjendamatult ülehinnata. Teine näide - prioriteet on suunatud mitte-põhilistele nõuetele (välimuse omadused hinnatakse kõrgemate kutseomadustena jne).
6. Valgustatud või alahinnatud nõuded (tervikuna organisatsioonil või eraldi üksustel). Organisatsiooni või individuaalsete jagunemiste tööl mõjutab sama negatiivselt, kui töötajad on tööle võetud, kelle professionaalsel tasandil on oluliselt väiksem või oluliselt suurem kui soovitud. Siiski, kui töötaja ei jõua soovitud professionaalsusele, siis parandus on võimalik õppida. Sama kui töötaja, "kasvanud" alates kontorist, alles organisatsiooniga ühinemise ajal, võeti tööle, ainus lahendus probleemile on laiendamine töötaja funktsionaalsuse. Mis ei lange alati kokku tööandja ja töötaja vastastikuse huvidega.
7. Tasakaalustamata otsustusprotsess kandidaadil . Seda süsteemi viga saab väljendada erinevatel viisidel: ühe positsiooni kandidaadid tõlgendavad erinevad juhid, lahendus on liiga pikk ja nii edasi. Hangi intervjuu tulemused - ja nii positiivse vastuse kui ka keeldumise taotlejad peavad olema kahe nädala jooksul. Juhtmete või Leaderi puhkuse või ärireisile ei peeta põhjendamatuks põhjuseks. Sel juhul tuleks välja töötada delegeerimissüsteemi süsteem.
8. Teabe puudumine või kandidaadi desinformatsioon . Intervjuu käigus peab taotleja saama täieliku hulga teavet elutähtsa organisatsiooni kohta osakonna omaduste kohta, motiveerimisskeemide kohta, umbes hüvede süsteemi kohta oma ametialaste ülesannete ringi kohta. Teabe lüngad on vigastatud - tööandja töötaja või töötaja töös.

Kuidas olukorda muuta

Kui juhtimisvigu tuvastatakse, tundub kergesti: vead on ilmsed või tuvastatavad kõige lihtsamad uuringud (näiteks anonüümseks uuring). Aga teiselt poolt, nad on raske korrigeerida, sest selline seade organisatsiooni, just selliste põhimõtete (ja vead), on selle skelett. Tõenäoliselt on organisatsioon alati olemas. Menten midagi tähendab õõnestada sihtasutusi.

Sellegipoolest suudavad mitmed sündmused peatada personali voolavuse, et suurendada lojaalsust, ilma et see kahjustaks organisatsiooni asutust ja selle juhtimist. Töötajate säilitamise kampaania võib koosneda järgmistest meetmetest: \\ t

• personali valiku ja kohandamise süsteemi arendamine;
• personali motivatsiooni süsteemi arendamine;
• algajatele mentorlussüsteemi loomine;
• ajutiste töötajate rühmade loomine projektide töötamiseks;
• töötajate hindamise süsteemi läbiviimine ja personalireservide moodustamine;
• pööramisprogrammide ja arenenud personali koolituse väljatöötamine personali ja hoonete arendamiseks;
• töökohtade sertifitseerimise läbiviimine töötingimustes ja nende õigeaegse tehniliste uuenduste seadmete all.

Värbamisfaasis vigade kõrvaldamiseks peate hoidma mitmeid meetmeid:

• töötada välja töölevõtmiseks ühtne standard ja kinnitan selle pea juurde;
• arendada ja rakendada ühte mehhanismi kandidaatide otsuse tegemiseks;
• määrake kindlaks, milline on kandidaatide optimaalne otsustusprotsess (mitte kiirustades ja mitte kiirustades, ideaalis vähem kui kaks nädalat, kuid ilma et see piiraks otsustusprotsessi kvaliteeti);
• pädeva personali valiku spetsialisti peitmine Kui organisatsioon on suur. Enne sellise spetsialisti, ülesannete väljatöötamisel süsteemi isikuomaduste hindamise kandidaadi võttes arvesse ühtset valikut valiku ja omaduste konkreetse vaba ametikoht, väljatöötamisel kava hindamise kutsekvaliteedi omadused kandidaadi osalemine tööstuse osalusel spetsialistid;
• kvalitatiivselt teavitavad kandidaate töö, tollimaksude, hüvede ja karistuste süsteemi kohta jne;
• play vajadust personali ette. Reeglina korraldas töötaja vallandamise organisatsioon kahe nädala jooksul uue spetsialisti valimiseks. Personalireserv peab toimuma revolutsioonilise valiku puhul ja organisatsioon peab samuti arendama ja rakendama spetsialistide vahetatuse põhimõtet.

1 -1

Erilist tähelepanu personali liikumise analüüsis antakse ettevõtte töötajate vallandamise põhjustest. Põhiliste põhjuste vallandamise põhjused on:

Looduslik langus;

Kollektiivne ja individuaalne vallandamine;

Teenuse positsiooni muutus;

Lepingu lõppemine või pensionile jäämine.

Töötajate voolavuse põhjustatud asjaolud võivad olla:

- Täielikult juhitavnende hulka kuuluvad töötingimused ja elu;

- osaliselt juhitavnagu rahulolu meeskonna, suhete, motivatsiooni vormide;

- haldamatanäiteks looduslikud kliimategurid.

See on eesmärgipäraselt mõjutavad esimest ja teist, saate oluliselt vähendada voolavust.

Selleks rakendatakse erinevaid meetmeid, näiteks:

- Tehniline - tehnoloogia ja tehnoloogia parandamine, töötingimuste parandamine;

- organisatsiooniline - leida iga töötaja jaoks kõige sobivam koht tema jaoks, sest näiteks, kui on olemas rahuldamata ja ülekoormamine, voolavus suureneb;

- Sotsiaal-psühholoogiline - lisahüvitiste ja tagatiste pakkumine, sisekondliku kliima parandamine jne;

- Kultuuriline ja kodumaineNäiteks arstiabi taseme tõstmine.

Personali voolavuse menetlus ise, reeglina koosneb kolmest suurest etapist.

Joonis 1.6 - Personali voolavuse astmed

Voolu vähendamise tegevused on suunatud vallandamise põhjuste vältimiseks. Tuleb märkida, et esialgne juhend vähendab kaadrite voolavust ja selle tühistamise või ülekoormuse tunne suurendab seda.

Vähendab personali käive ja töötaja usalduse, et see võib mõjutada tootmisprotsesse. Töötajad on kohusetundlikud ja suure sisemise sooviga täidavad selle või selle töö, kui nad on selle eest täielikult vastutavad, on võimalus viia see lõpuni. Rahulolu toob ja vabadus Tempo valimisel ja ülesande täitmiseks, võimalus kehtestada uue protsessi.

Töötajate voolu protsesside haldamiseks kasutatakse teavet kaotatud töötajate koguarvu kohta: Niisiis võetakse naisi eraldi arvesse võtma. Iga vanusekategooria puhul ja erinevate spetsifikatsioonide ja kogenud rühmade puhul viiakse läbi nende enda arvutused.

On usaldusväärselt teada, et soov liikuda ühest ettevõttest teise vastu vastassugust sõltuvust töötaja vanuses. Peak üleminekud lõpevad 25-30 aastat. Kõige sagedamini töötajate madala kvalifikatsiooniga, millel ei ole väljavaateid, perekondi, väikeste kogemustega töötavad konkreetses ettevõttes.

Intensiivsus voolavuse rühmade rühmade erinevate kogemustega ettevõttes on oluliselt erinev. Pärast kolmeaastast tööd ettevõttes on voolavuse intensiivsuse järsk vähenemine. Viimane asjaolu on seotud nii vanuse teguriga kui ka kohandamise probleemidega.

Lisaks oluliseks punktiks on taotleja ootuse kehtivusaeg töölt: mõned tööandjad, kes soovivad oma ettevõtteid võimalikult suures valguses esitada, sageli kattuvad positiivsed hetked ja varjata tööjõu tegevustega seotud raskusi.

Hageja, kes esines asjade tegeliku seisukohaga, ei saa kõige sagedamini loobuda, kuid negatiivsed meeleolud kogunevad ja ettevõte on töötajast ikka veel ära jäänud. See on sel põhjusel, et on soovitatav teha äärmiselt realistliku programmi tulevaste töötajate tuttavaks.

Soovitatav on läbi viia kord aastas. kõigi töötajate uuring Rahulolu tööle, ametlikule asukohale ja juhtimisele, et viia läbi kirjaliku soovide ja ideede kogumise tootmise edasise arengu kohta.

Lisaks on vaja vähemalt kord kuus, et rääkida iga alluvusega iga alluvusega, arutas kõiki viimaste kogunenud probleeme ja ideid.

Fakt on see, et inimene on sotsiaalne ja kui nad ei ole pikka aega huvitatud, on tal ebavajaduse ja tööjõu tõhususe tunne. Kui te praegu sellist kohtumist regulaarselt hoiate, tunnevad töötajad, et ülemused on huvitatud oma tööst ja selle vastutustundlikumalt raviks.

Pärast kogemuste uurimist on personali hooldamise põhjused, kuidas igaüks neist lahendada.

Võrdselt oluline on ettevõtte enda loomine motivatsioonisüsteemidtöötajad. Personalipoliitikas on motivatsioon töötaja tõhustamine tõhusale tööle. Näiteks läänes on see peaaegu peamine juhtimispädevus.

Majanduslike sõnaraamatute kohaselt jagatakse tööjõu motivatsioon materjal, moraalne ja halduslikja lisaks sisaldab stimuleerimine ja sanktsioonid.

personali voolu juhtimisraam

Tabel 1.1. Personali käive ja nende kõrvaldamise põhjused

Personalijuhtimise valdkonnas on motivatsioon terviklik tutvustuste süsteem ja karistuste süsteem, mis on olulised konkreetse isiku jaoks, kes on suunatud töötaja tootlikkuse suurendamisele. See tähendab, et motiveerimise rühmaga seotud meetmed ei saa juhusliku iseloomuga kanda - need on osa hästi läbimõeldud personalijuhtimise süsteemist. Sellest tulenevalt peaks julgustamine ja karistus olema selle konkreetse töötaja jaoks märkimisväärne, kuhu nad kavatsevad kohaldada.

Motivatsioonisüsteemi loomine on vajalik, et töötajad oleksid huvitatud võimalikult tõhusalt töötamisest, keskendudes oma vajaduste rahuldamisele - sellise süsteemi kasutuselevõtt, pea võimaldab töötajatel isiklikke eesmärke saavutada organisatsiooni ülesannete lahendamisel.

Juhi viga võib olla personali motiveerimisskeemide väljatöötamine oma arvamuste põhjal töötajate soovide kohta. Veelgi enam, mis tahes skeemi väljatöötamine peaks toimuma iga üksiku töötajate rühmaga valgusega, st kui mitte isikupärastatud, siis vähemalt grupi spetsifikatsioon.

Esinejate professionaalne entusiasm sõltub erinevatest teguritest. Peamiselt on töötaja usalduse tase, et selle tegevus toob kaasa kavandatud tulemus - klienditeeninduse tootmise või kvaliteedi suurenemine, müügimahu suurenemine jne. Usaldus on oluline, et tema edu märkate juhtpositsiooni ja vastavalt nad premeeritakse. Viimane summa selles nimekirjas on eeldatava julgustamise väärtus.

Professionaalses motivatsioonis on veel üks väike nüanss. Reeglina käsitleb iga professionaal oma panuse kaalutluse kaalutlust saadud preemiate täitmisse.

Lisaks võrdleb see boonuste suurust oma kolleegide preemiate suurust, samuti teiste organisatsioonide töötajate töötajaid sellistes ametikohtades. Eelkõige ei ole vaja alahinnata isegi selliseid vähe asju kui kontoriseadmete jaotus, teenuste transpordi või prestiižsete seminaride kasutamine. Kui töötaja usub, et ta on alahinnatud, hakkab ta kaotama entusiasmi, tööjõu tõhususe langeb ja kõige sagedamini lõpeb juhtum vallandamisega.

Väga oluline osa mis tahes motiveerivatest skeemidest on tulemuse hindamine. Sellise süsteemi suurim tõhusus toimub motivatsiooni rahalise vormi koostamisel. Kui on olemas selge süsteem personali personali tõhususe hindamiseks, mis on ehitatud rangele arvule, millises aruandeperioodile kasu, ühe või mõne muu töötaja, siduda boonuste suurus ja töötajate tegevuse tulemused muutub lihtsaks ja lihtsaks. Selle sündmuste arenguga on paindlik tasu töötasu jaoks töötaja väljendunud motiveeriv tegur.

Motiveerivate skeemide koostamisel peab pea selgelt otsustama, kellele töötajatelt on vaja individuaalset lähenemisviisi ja kes on piisavalt atribuudi teatavale konkreetsele rühmale.

Seega on õige motivatsioonisüsteemi jaoks vaja võtta arvesse järgmist:

1. Aadress. See on taotluse kirjavahetus.

2. Paindlikkus. Oluline on mõista, et stimuleerimine, nagu süsteemsed tehnikud, pakkudes neile riistvara uusi tooteid võrguseadmete valdkonnas, ei suuda raamatupidamise korral absoluutselt ebaõnnestuda. Lisaks on iga töötaja puhul oluline võtta arvesse isiklikke motivatsiooni. Niisiis, mõned karjääri on tähtsam kui saadud raha.

3. Läbipaistvus. Töötajad tuleb töö hindamise eesmärkidele ja kriteeriumidele viia. Lisaks sellele on äärmiselt vale, näiteks pakkuda neile teatud valemeid, et arvutada boonuseid, selgitamata, mida nad põhinevad. Kõik, mis juhtub, peavad olema intuitiivsed ja avalikult - mõlemad palgaarvestuse andmed ja saadud andmed saadud boonuste kohta.

4. Õiglus. Töötajate hindamiseks ja sertifitseerimiseks peab olema ühtne menetlus. Lisaks tuleks tegeleda personali spetsialistid, kes ei ole huvitatud selektiivselt "lisaprillide" ".

5. Aja varieeruvus - kõik samad ettevõtted kasvavad ja laienevad. Iga uus arenguetapp ettevõtte dünaamiliselt muutuvas konkurentsikeskkonnas nõuab motivatsioonisüsteemi ajakohastamist ja muidu muutub see ebaefektiivseks.

On veel üks väga tõhus viis tagada kvalifitseeritud personali katkematu pakkumise korral - moodustada personalireserv. Personalireserv on ettevõtte töötajad, kellel on arengupotentsiaal ja planeeritud horisontaalsete ja vertikaalsete liikumise kohta konkreetsetele ametikohtadele.

Personalireserv võib pakkuda palju kasu.

Esiteks, Säästa aega personali otsimiseks. Kui ettevõte avab vaba ametikoht, et kiiresti täidetakse, siis kui on olemas personalireserv, lahendatakse probleem automaatselt. Samamoodi olukorras oksade avamisega või üksuste loomist. Kui ettevõte kavatseb mõne aja pärast riigi laiendada, siis on parem selle ette valmistuda. Isegi kui ainult projekti peetakse projekti, on mõistlik moodustada personali reservi. Juhtimispositsioonide jaoks on see väga oluline, sest paljudes ettevõtetes, eriti suurtes ettevõtetes, kulub karjäärirebade halduri edendamine aastaid.

Teiseks, Motiveerige töötajaid. Kui alluv teab, et ta valmistub suurenema, on ta oma tulevikus kindel selles ettevõttes ja teeb palju rohkem jõupingutusi tööle ja parandada oma kvalifikatsiooni.

Kolmandaks, vähendada kriisiolukordade tõenäosust Põhitöötaja lahkumisega seotud näitele.

Nagu juba märgitud, jääb meie riigi kaubanduse valdkond kasvumäärade liider ja vabade töökohtade arv, nii et kaubandustöötajad on tööturu kõige populaarsem professionaalne töörühm. Pädevad, kogenud, ausad, vastutavad müüjad on vajalikud ja laiendavad globaalsete ettevõtete võrgustikke ja väikeseid kauplusi.

Hästi varustatud äripinnad, kallis äriprotsessi juhtimissüsteemid - ettevõtte põhikapitali olulised elemendid, kuid mitte otsustav. Suur, tõeline kapital meie ajaks muutub intellektuaalne ja loominguline potentsiaal meeskond. Leidke kvalifitseeritud, motiveeritud töötaja, kes on huvitatud teadmiste omandamisest ja selle professionaalse taseme suurendamisest, mis suudab teatud töövaldkonda iseseisvalt läbi viia, muutub üha raskem ja raskemaks.

Kauplemispersonali valikul on ka oma spetsiifilisus. Võib-olla on suurim keerukus kauplemisvõrgu poe töö direktori sulgemiseks. Kaupluse direktor on kaubandusettevõtte peamine positsioon. Ta peab inimesi haldama, täitma plaane ja arendama oma "objekti". Oluline on luua personali reservi.

Eristatakse kahte tüüpi personalireservi:

- väline- Ta koosneb kandidaatideks, kes ei ole ettevõttes loetletud, vaid on selle jaoks potentsiaalne väärtus. Näiteks üks vaba töökohtade ilmub ettevõtte ja intervjuud näitavad, et välja arvatud isik, kes vastab kõigile nõuetele, on mõned head spetsialistid. On võimalik, et sellised vabad töökohad või muu nende inimeste jaoks sobivad ja seejärel saab neid kutsuda. Seetõttu on kasulik toetada nendega ühendust ja mõnikord - ja pakkuda neile vabakutseliste töötajatena osaleda mõnes projektis.

- interjöör - See on moodustatud spetsialistide ettevõttes töötavatest nendest, kes saavad tulevikus teistesse positsioonides tõlkida. Ettevõtte ülesanne käesoleval juhul on arendada neid töötajaid, praktikate täitmiseks, valmistada neid ette uute ülesannete täitmiseks. Sisemine personalireserv on sageli jagatud kolme rühma:

- tegevus- - Töötajad, kes on valmis võtma uue, suurema positsiooni niipea, kui see vaba ametikoht ilmub. Neil on juba kõik vajalikud teadmised ja oskused või vajadused ainult minimaalsel ülevaatamisel;

- Keskpikas perspektiivis - töötajad, kes on organisatsiooni mitu aastat töötanud, tahavad minna juhtivale positsioonile ja teha seda pärast asjakohaste oskuste ostmist. Sellised inimesed peavad arendama ja õpetama;

- strateegiline - Need on kõige sagedamini noored spetsialistid, kellel on märkimisväärne potentsiaal. Selleks, et selline töötaja sõlmiks uue positsiooni, võtab ta mitu aastat intensiivset koolitust.

Ettevõtte juhtkond on soovitav jagada nende reservväelaste nende kolme rühma ja iga eraldi arendada arengukavade.

Järgmine võib olla algoritm personalireserviga töötamiseks.

Reserve raamide laiendamisel viiakse kandidaatide hindamine läbi tuginedes valikukriteeriumid Kandidaadid reservkaadritele, näiteks:

Töötaja vanus;

Töötaja progressiivse äritegevuse, professionaalsete ja isiklike omaduste kombinatsioon;

Valitud töösektori asjakohaste kategooriate juhtide tegevuste reguleerivate õigusaktide teadmised;

Praktilise kogemuse olemasolu kavandatavas tegevusliikis;

Kavandatava seisukoha kohaselt ette nähtud haridusteenuste erialade vastavus;

Stabiilne saavutamine kõrge tulemuse saavutamine valitud töövaldkonnas;

Tööseisundi vastavus töötaja nõuetele, mis on väidetavalt asendama.

Joonis 1.7 - Töödiagramm raami reservi

Kogu personalireserviga töötamise süsteem võib jagada samme ja ehitada süsteem vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele, kohandades või muutke neid vastavalt turu konkreetse olukorrale, ettevõtte finantsvõimele. selle arengu strateegia.

Üks peamisi ülesandeid esimese etapi moodustamise personalireserv on ehitada tõhus süsteem töötamise "reservväelaste". Selle lahendamiseks on vaja kindlaks määrata vajadused vabade töökohtade asendamiseks kavandatava aja jooksul ja arendada reservväelaste valiku põhimõtteid. Siinkohal tuleb märkida, et planeerimisperioodil võib olla erinev kestus: keskmiselt varieerub see 1 aastast 5 aastani; Enamik ettevõtteid kasutavad 3-aastast planeerimist.

Teises etapis on peamine ülesanne välja töötada välja vahetatud positsioonide konkurentsivõimelise valiku süsteem ning konkurents viiakse läbi sõltuvalt ettevõtte vajadustest nii väliste spetsialistide seas kui ka nende töötajate hulgas.

Kolmandas kõige raskem etapp on ülesandeks arendada professionaalseid oskusi ja teadmisi "reservväelaste", mis on vajalik nende jaoks edukalt töötada reserveeritud positsioonis ja töö tõhususe hindamine personalireserviga. Selle lahendamiseks töötatakse välja ettevõtte hariduse programm, mille osa on personali reservide spetsialistide koolitamine. Selline programm sõltuvalt ettevõtte vajadustest võib hõlmata koolitusi ja seminare, konverentse ja praktikakohti ning teist kõrgharidust.

Neljanda etapi ülesanne on nn "run-in reservuaarid" või ehitamise süsteemi omandamise süsteemi "reservväelaste" praktilise kogemuse reserveeritud positsiooni. See hõlmab asendamist "reserveeritud" töötaja puudumisel selle tööl erinevatel põhjustel, omandamine "reservi" suhtlemise alluvatele "reserveeritud".

Ideaalses versioonis pärast praktilise koolituse tsükli möödumist, mille tähtaeg määratakse iga positsiooni jaoks eraldi, peaks "reservväelane" suutma toime tulla "reserveeritud" ülesannetega pikka aega ja täita kogu kompleksi töö käesoleva seisukoha alusel.

Ja mis kõige tähtsam, töötades personali reservi, on vaja mitte ainult koguda teavet vabade töökohtade ja töötajate kohta, kes on langenud reservi, vaid ka kontrollida kvaliteedi ja õigeaegsuse kirjalikult arengukavade ja nende rakendamise; Jälgige personalireservi liikumist ja jälgima, et reservväelane kuulub avatud ametikohale avatud vaba ametikohale; Reservväelaste pädevuste perioodiline hindamine viidi läbi, nii et arengu dünaamika oli nähtav. Need. Personalireserviga töötamine peab olema läbipaistev ja selgelt kontrollitav, mis kahtlemata toob kaasa positiivse tulemuse.

Seega on personal mitmesuguste tootmise ja majanduslike ülesannete täitva organisatsiooni töötajate peamised töötajad. Seda iseloomustab numbriline, struktuur, professionaalne sobivus, pädevus.

Personali voolavus on tööjõu liikumine töötaja rahulolematuse tõttu töökohal või organisatsiooni rahulolematuse tõttu konkreetse töötaja poolt.

Personali voolavust väljendatakse protsendina kui nende arvu ja töötajate tööjõu distsipliini rikkumise tõttu teatud aja jooksul nende numbrite arvu vähenemise tõttu samal perioodil.

Töötajate käive tasemel mõjutab ettevõte palju tegureid: ettevõtte ettevõte, põrand ja tööaeg, konjunktuuri üldine seisund. Niisiis, kaubanduses on foorumite voolukiirus traditsiooniliselt kõrgem kui töötleva tööstuse valdkonnas; Naiste tööjõu voolavus on oluliselt kõrgem kui mees; Tööjõu voolavus on madalam majanduse elavdamise ja liftifaasis.

Personali voolavus mõjutab negatiivselt ettevõtte tööd, ei võimalda meeskonnal moodustada ja seetõttu on ettevõtte vaim, mis nõuab järjekindlalt tootmise näitajate vähenemist ja töö tõhusust.

Isiklik voolavus on seotud üsna oluliste kuludega:

Otsesed kulud vallandatud töötajatele;

Kulud, mis on seotud tootmise vähenemisega asendusperioodi jooksul;

Tootmise vähendamine personali ettevalmistamise ja koolituse tõttu;

Ületunnitöötasu ülejäänud töötajatele;

Koolituskulud;

Kõrgema abielu protsent koolituse ajal.

Personali voolavus on seotud mitte ainult sotsiaalse ja majapidamisettevõttega, vaid ka eneseteostuse või enesekindluse raskustega.

Voolukiiruse näitajate analüüsimine ja selle võrdlemine teiste tulemuslikkuse tulemuslikkuse näitajatega on võimalik mitte ainult diagnoosida probleeme kõigis personalijuhtimise valdkondades, vaid ka kõige tõhusamate juhtimisotsuste tegemiseks.

Personali liikumise juhtimise aluseks on kaadri vooluprotsesside muster, mis võimaldab kindlaks määrata mõju kõige tõhusamaid juhtimismeetmeid. Töölevõtmise uuringud tuleks läbi viia kahes suunas: luua ühise lahkumise portree ja hoolduse põhjuste sügava uurimise jaoks, analüüsides, mida saab personali voolavuse tõttu veelgi vähendada.

Järelikult võib ettevõtte tegevust suunatud personali käive vähendada otsest mõju turu tõhususe parandamisele tervikuna. Seetõttu on inimvoolu vähendamise tegevuste arendamine personali töö olulised elemendid.

Sergei TikhonovMegafoni jaemüügi personali direktor, Moskva

Milliseid küsimusi leiate vastuseid käesolevas artiklis

• Kui raami käive nõuab hoolikat diagnoosi
• Kuidas analüüsida praeguseid raamid
• Kes ettevõttes peaks vastutama asjaolu, et töötajad lähevad
• Milline suhe püsivate ja muutuvate sissetulekute osade on optimaalne vähendada saagikuse
  

Personalivoog - kaasaegse äritegevuse peamine probleem. Personalitooted võivad ulatuda 80-90% aastas. Eriti asjakohased need küsimused meie tööstuses, kus erilist tähelepanu pööratakse töötajate erilistele oskustele ja kvalifikatsioonile. Koolituse jaoks peavad töötajad kulutama umbes 4-5 kuud. Frame'i vooluga rohkem kui 60%, see tähendab - meie firma, töötaja jääb enam kui kuus kuud, töötavad maksimaalse tagasipöördumise ainult 1-2 kuud. Seetõttu seadsime enda ülesandeks saavutada personali voolu vähendamine. Eelmise aasta tulemuste kohaselt oli võimalik seda väärtust vähendada 1,5 korda. Kaaluge peamisi saladusi, mis aitasid meil sellist mõju saavutada.

Töötajate voolavuse analüüs

Vähemalt 3 tegurit tuleks kaaluda:

1. Kes lahkub.Lihtsalt võttes arvesse meie salongi töötajate voolu ei võimalda saada teavet analüüsi ja praeguse olukorra vajaliku kohandamise kohta. Kontrollisalongi, müüjate, müüjate, vanem müüjate ja internide seas on vaja eraldi arvutada.
2. Kui lehed.Täieliku analüüsi jaoks peate mõistma, millises töötaja töö etapis otsustab ta vallandamise. Näiteks juba esimestel päevadel või nädalal hiljem enne sertifitseerimist või kuu pärast töötamist riigis. Samuti on vaja mõista, millal meie juhid lahkuvad - esimese 3 kuu jooksul või kuue kuu jooksul.
3. Vallandamise põhjus. Töötaja karistamisel pakume küsimustiku täitmiseks. Reeglina piirdusid töötajad lihtsalt tellimuste alusel. Seetõttu otsustasid nad intervjuud. See meetod osutus üsna efektiivseks, kuid töötaja ei taha alati teavitada ebapiisavast palgast, pea rõhumisest jne. Seega hakkasid nad mõlemad neist meetodid ühendama, oleme huvitatud otsestest juhtidest - mis on Põhjus töötaja vallandamise töötaja nende arvates. Tänu sellele lähenemisviisile on tavaliselt võimalik koguda vajalikku teavet. Personali teenus mõnikord räägib endise töötaja pärast teatud aja jooksul alates vallandamise hetkest. Selline lähenemine oli eriti kasulik piirkonna filiaalidele, kui on ootamatu ja terav kogus koondamisse.

Meie töös diagnoosivad iga kuu 3 parameetrit. Üldjuhul on iga kuu viiendal numbril asjakohane teave eelmise perioodi kohta ja kõneleja indikaator.

• Müügijuhtide motivatsioon: kasulikud nõuanded juhtidele

Kes peaksid vastutama raamide voolavuse eest organisatsiooni

Ettevõtte töötajate käive võib mõjutada ainult siis, kui iga meie salongide juht on teadlik oma isiksuse vastutusest töötaja töö kestuse eest ettevõttes. Näiteks tutvustasime meie ettevõttes oma tüüpi vastutust, mis ei sisalda trahve ja ei kehti materiaalse tasustamissüsteemi suhtes. Sellist vastutust peetakse pigem üheks ettevõtte eeskirjadega kehtestatud sisemistele nõuetele. Reeglina juhid suure voolukiirusega ilma tendentsita parandada, tõlkida teisi postitusi (kontrollimatu) või vallandamine. Lõppude lõpuks näitab kõrge personali käive oma personali ebaefektiivset juhtimist, mistõttu väheneb ettevõtte potentsiaal ja salongiressursid on irratsionaalsed.

7 vähendamise personali mõjutamist

HR strateegia põhielement on töötaja töö väärtus suurendada. Mida rohkem töötaja on rahul ettevõtte kultuuriga, praeguse tasustamissüsteemiga, koostoime juhtkonna ja muude teguritega, seda suurem on selle hoolduse tõenäosus. Järelikult tähendab raamide voolavuse juhtimine ettevõtte juhtiväärtus töötajale. Selleks on vaja mitmeid tegureid, millele töötaja lojaalsus oma ettevõttesse sõltub.

1. Palk.Tavaliselt inimesed ilma kindlustatud perekonna ilma jaemüük. Palgaga 20 tuhat rubla müüja väikelinnas iga 100 rubla on kontol. Seetõttu võib ebaõige müügiplaan või tasustamissüsteemi uus muutus mõjutada töötaja motivatsiooni negatiivselt. Nende palk võib olla 10-15% kõrgem konkureerivatel ettevõtetel, kuid pideva muutustega töötaja sissetuleku struktuuris muutuva osa osakaal, trahvide või palkade vigadega, siis töötajad peavad selliseid nähtusi teguritena tööjõudu .

Oma töös esitati mitmeid meetmeid personali ennetamiseks rahulolematuse jaoks:

1. Me teostame oma palkade jälgimist igas piirkonnas või linnas, mis ei keskendu piirkonna keskmisele.
2. Pakume muutuva ja pideva sissetuleku osa optimaalset suhet - 50 50% võrra traditsioonilise 70 asemel 30%. Väärter osa palka boonuseid iga müüdud kauba on moodustatud (arvutus protsent tulu).
3. Kehtestatud müügikava rakendamise jälgimine (dünaamika puhul). Selles salongi müügiplaani täitmisel korrutame osa töötaja palgaast saadud koefitsiendi kohta.
4. Töötajad saavad palgaküsimustega ühendust võtta. Selleks peab töötaja minema sisemise portaali juurde ja esitama hüvitise teenistuse ja hüvitiste küsimuse - vastus läheb 3 tööpäeva jooksul.

2. Trahvid.Karistused või lisatasude võtmine võib esialgu tunduda tõhusad motivatsiooni vahendid. Lõppude lõpuks on töötajad huvitatud nende töö ebaõigete meetmete vähendamisest. Siiski kaotavad nad kiiresti usalduse ja lojaalsuse ettevõttesse, kus nad töötavad. Iga töötaja on alati kindel - tema tööandja tutvustab trahve ainult selleks, et säästa palka. Me võime väita - müüjad ei tajuta trahsi õiglase karistusena. Täiesti erinev küsimus on noomitus, vähendamine või vallandamine. Muidugi, töötaja saab süüdistada midagi käesoleval juhul sel juhul, kuid kindlasti mitte soovi teha.

• Isiklik motivatsioon. Näpunäiteid peadirektori

4. Töögraafik.Tervislik. Hästi puhanud inimene võib töötada palju tõhusamalt. Ja me suudame saavutada tulemusi töörežiimi juhtimise tõttu, puhkuse ajakava ja töötlemise tõttu.

Esimesed müüjad on varustatud selge aeg lõunasöögiks.

Teiseks - järgige muutuvat töörežiimi. Sellisel juhul on töötaja pool päeva tema jalgadel saalis, suhtlevad pidevalt ostjatega, ülejäänud aja jooksul.

Graafik on koostatud nii, et töötaja langeb nädalavahetusel mitte ainult teisipäeval või neljapäeval, vaid ka pühapäeval ja laupäeval. Ajakava peab andma töötajatele võimaluse taastada jõud. Mõned väidavad, et peamine prioriteet on klienditeenindus. Aga ma tahan küsida neilt küsimust - see oli parem töötada ostjaga pahane ja väsinud töötaja, kes ei saanud nädalavahetust nädalas, ei laulnud aega ja unustasid oma puhkust. Või täiesti puhanud, täiesti tunne müüja?

5. Arenguvõimalused.Mis juhtub müüjatega, kes on töötanud ettevõtte poole aasta jooksul, olles uurinud kõiki vajalikke teadmisi ja oskusi? Nad hakkavad tundma töötavat rutiini - kõik sama, sama meeskond, ülesanded, isegi ostjad. Sarnase olukorra vältimiseks pakutakse oma töötajate jaoks uusi võimalusi:

• karjääri kasvu võimalus (vertikaalsete) kasv) - tema juhi vabastatud koha hõivamine. Kui vabad töökohad on vabastatud, otsime kõigepealt meie töötajate hulgas potentsiaalseid kandidaate;
• lisafunktsioonide omandamine (horisontaalne kasv). Näiteks töötaja saab võimaluse olla müüja ekspert, mentor müüja või müüja-treener;
• tõlge ärihoone kontorisse - selline ettepanek on huvitav paljudele müüjatele;
• muutuv töökoht - näiteks me tõlgime juhtide ja tavaliste müüjate teises salongis, et hoida uudsuse tunne, on võimalik suurendada töötajate lojaalsust, kui uus koht on geograafiliselt mugavam.

6. Mängude küpsus.Oluline on mõista, et töötajad läheksid juhtidest ja mitte ettevõtetest. Viidi läbi nende juhtide vigadega töötajate eest hoolitsemiseks - ülesannete uduse sõnastamise tõttu, kirjaoskamatu interaktsioon, liigne külmus või emotsionaalsus. Meie ettevõttes hakkasid kasutama aasta tagasi jaemüügiüksuste juhtide arendamise programmi. See programm sisaldab 3 taset - algajatele, kogenud ja arenenud juhid. Igal etapil peetakse koolitusel praktilist osa ülemuste töö praktilist osa (mis ja kuidas teha) ja põhirajatisi (mida peaks olema pea, miks see on oluline, et mitte käskida, nimelt juhtida põhimõtteid juhtimise ja juhtimise, sallivuse tähtsus igale isikule jne). Koolitus korraldatakse üksnes isiklikult, me kogume neid piirkondades, nii et te ei pea reisima palju aega reisidel.

7. individuaalsed mahaarvamismeetodid.Veel 10 aastat tagasi peeti seda tavapäraseks tööks väikese kioski ilma kliimaseadmeta, küte ja seljata. Ta alustas sellistes tingimustes töötamist. Sellised salongid nüüd ei leia töötajaid töötama kas varsti nad jääda. Siiski ei ole töötajate lojaalsuse jaoks piisavalt häid töötingimusi - täna võib see pakkuda paljusid turuosaleid. Personali voolavuse probleem on igal juhul võimalik, kuid nüüd inimesed on nende probleemide individuaalse lähenemise jaoks olulised, vaba aja, tööväljavaadete olemasolu, maksekava tunnused, võime mõjutada teie töögraafikut. Tulevik on otsingu- ja kaitseküsimustes diferentseeritud lähenemisviisidega. Universaalsed põhimõtted lähevad järk-järgult taustal. Kaasaegsed suundumused kinnitavad sellist protsessi.