سیستم پرداخت نماینده فروش. به نمایندگان فروش چه حقوقی باید پرداخت شود؟ انواع اصلی سیستم های پاداش

یک حقوق خوب، یک سیستم حقوق و دستمزد خوب با در نظر گرفتن دیدگاه مدیریت و زیردستان چه معیارها و شرایطی را باید رعایت کند؟ برخی از این مولفه ها ابزاری برای پاداش دادن به کارکنان هستند، برخی دیگر ثبات و قابلیت اطمینان درآمد را تضمین می کنند و برخی دیگر می توانند به شرکت در کنترل هزینه های توزیع کمک کنند. ثبت این معیارها می تواند راهنمای ارزشمندی برای مدیر فروش باشد، هر چند که مطلق نباشند.

اگر از یک طرف از دیدگاه شرکت و از طرف دیگر از دیدگاه کارمندان به آنها نگاه کنید، اهداف حقوق می توانند کاملاً متفاوت و گاهی کاملاً متضاد باشند.

اجازه دهید با در نظر گرفتن دیدگاه های مدیریت و زیردستان، با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم که یک حقوق خوب و یک سیستم حقوق و دستمزد خوب باید چه معیارها و الزاماتی را داشته باشد. ثبت این معیارها می تواند راهنمایی های ارزشمندی را برای مدیر فروش ارائه دهد، حتی اگر آنها مطلق نباشند.

بنابراین، یک سیستم حقوق و دستمزد خوب باید:

1. به فروشندگان انگیزه دهید. سیستم پاداش باید عملکرد تحریک پرسنل فروش را انجام دهد. باید فروشندگان را تشویق کند که به اهداف دست یابند یا از آنها فراتر روند.

2. نظارت بر فعالیت های نمایندگان فروش. یک سیستم جبران خسارت موثر باید به عنوان یک بررسی نامرئی بر نمایندگان فروش عمل کند و به مدیریت اجازه دهد تا فعالیت های پرسنل فروش را بهتر مدیریت کند. سیستم پاداش باید انگیزه‌های انعطاف‌پذیر کافی برای جبران تلاش‌های انجام شده برای حل وظایف متنوعی مانند کار تمام وقت، فعالیت‌های «مبلغی» فروشندگان فراهم کند.

3. ایجاد انگیزه برای رفتار صحیح با مراجعین. امروزه شرکت ها شروع به رقابت بیشتر و بیشتر در زمینه ارائه خدمات کرده اند. یک سیستم پاداش خوب یکی از عواملی است که فروشندگان را به کار صحیح با مشتریان ترغیب می کند و در نتیجه رضایت بیشتر آنها را تضمین می کند. به عبارت دیگر، اگر در تعیین میزان دستمزد فقط به حجم توجه شود، زیان در کیفیت خدمات اجتناب ناپذیر خواهد بود.

4. برای جذب و حفظ کارمندان شایسته به اندازه کافی خوب باشید. یک سیستم جبران خسارت موثر یکی از ابزارهای قابل اعتمادی است که برای ایجاد کادری مجرب از نمایندگان فروش استفاده می شود. زیرا نه تنها بهترین پرسنل را حفظ می کند، بلکه کارمندان جدیدی را نیز به شرکت جذب می کند که دارای کیفیت و دانش ارزشمندی هستند.

5. این فرصت را برای کارمند فراهم کنید که از قبل بداند حقوق چقدر به تلاش او بستگی دارد و چقدر می تواند درآمد داشته باشد. کارمند باید از تمام الزامات شغلی خود و کلیه قوانین تعیین کننده پاداش او آگاه باشد. یعنی چقدر و برای چه چیزی دریافت می کند. در غیر این صورت، او مطابق با ایده های ذهنی خود در مورد اهداف کار خود و یکپارچگی مدیریت خود در ارزیابی کار خود کار خواهد کرد. و این به نوبه خود حداقل منجر به عدم تطابق بین اهداف کارمند و شرکت می شود. اطلاع رسانی واضح به کارکنان در مورد معیارهای دستمزد برای کارشان است که امکان بروز چنین مشکلاتی را فراهم می کند.

6. انتظارات کارمند را به موقع برآورده کنید. لازم است تا حد امکان زمان بین دریافت نتیجه و پرداخت پاداش کاهش یابد. به عنوان مثال، پاداش های عملکردی که ظرف یک ماه به دست می آید، باید تا حد امکان در پایان آن ماه پرداخت شود. یعنی شما کار خود را انجام دادید - پولی را که به دست آوردید. یک قاشق خوب برای شام اما عملکرد برخی از کارگران تنها پس از مدت زمان طولانی مشخص می شود. تشویق چنین اقداماتی نیز مهم است، اما به احتمال زیاد در پایان سال پاداش خواهد بود. در هر صورت این کار باید با ذکر واضح دلیل ارتقاء انجام شود.

7. تا حد امکان، تلاش های کارکنان را به اندازه کافی مطابقت دهید. در بیشتر موارد، شرط ضروری برای دریافت پاداش، تنها دستیابی به نتایج معین است. این وضعیت می تواند بسیار متناقض و حتی متناقض باشد. یک کارمند می تواند بسیار سخت کار کند، تلاش زیادی انجام دهد، اما در عین حال به نتایج متوسطی دست یابد و بر این اساس، پاداش های کمی دریافت کند. در نظر گرفتن اینکه چگونه اثربخشی کار او در واقع به عواملی بستگی دارد که تحت کنترل او هستند و نیستند، ضروری است. به عنوان مثال، ما به تفاوت های احتمالی بین مناطق مختلف ارائه شده توسط نمایندگان فروش نگاه کردیم. در یک زمینه می توانید تلاش کمتری انجام دهید، اما نتیجه به طور قابل توجهی بیشتر از حوزه دیگر با کار شدیدتر خواهد بود.

8. یک "انتخاب طبیعی" از سختکوش ترین و تواناترین افراد را انجام دهید. یعنی باید به طور سیستماتیک این صفات، مظاهر آنها را تشویق کند و دیگران را مجازات کند تا دایمی دفع ناتوان و تنبل وجود داشته باشد.

9. هم اقتصادی و هم رقابتی باشید. به این معنا که شرکت ها باید آنچه را که کارمندان به دست می آورند بپردازند. اگر شرکت ها بیشتر از درآمد کارکنان بپردازند، هیچ چیز خوبی از آن حاصل نخواهد شد. نظام حقوق باید توجیه اقتصادی داشته باشد. شرکتی که هزینه های دستمزدش با درآمدی که دریافت می کند نامتناسب باشد، یا شروع به افزایش قیمت محصولات خود می کند یا با کاهش حاشیه سود مواجه می شود. با این حال، اکثر شرکت ها سعی می کنند هزینه های مهمان نوازی را در سطح رقابتی نگه دارند. یافتن تعادل بین مقرون به صرفه بودن و رقابت پذیری همیشه آسان نیست.

10. هم انعطاف پذیر و هم پایدار باشید. باید این فرصت را برای دریافت درآمد متغیر، بسته به نتایج کار در یک دوره زمانی مشخص، و درآمد پایدار فراهم کند. به عبارت دیگر - حقوق ثابت به اضافه بهره. سیستم پاداش باید به اندازه کافی منعطف باشد تا به بهترین نحو با نیازهای فروشندگان خاص مطابقت داشته باشد. برخی از شرکت ها از سیستم های جبران خسارت فردی استفاده می کنند که در آن نماینده فروش می تواند انتخاب کند که چند درصد از حقوق او ثابت و چند درصد بر اساس عملکرد او باشد. انعطاف پذیری نیز برای سازگاری با تفاوت های محصول ضروری است. برخی از محصولات در تقاضای دائمی هستند و ممکن است در معرض سفارش مجدد مکرر قرار گیرند. سایر محصولات در تک نسخه فروخته می شوند و بنابراین نیاز به تلاش بیشتر و رویکرد خلاقانه برای فروش دارند که شایسته تشویق ویژه است. در عین حال، اساس سیستم پاداش باید ثابت باشد. تنها در این صورت است که می توانیم از کارمند حداقل نوعی دلبستگی به شرکت را انتظار داشته باشیم که برای دستیابی موفق به اهداف مشترک ضروری است.

11. فرصت کسب درآمد پایدار و با ارزش را در عین حال فراهم کنید. هر سیستم جبرانی باید حداقل سطحی را برای کارکنان فراهم کند. اصل این حکم بر این است که فروشنده نگران چگونگی امرار معاش نباشد. اگر ماه بدی است، یا شرکت فصل کندی را در بازار تجربه می کند، یا یک نماینده فروش حالش خوب نیست و مدتی قادر به کار نیست، باید مقداری درآمد دریافت کند. با این حال، این درآمد ثابت نباید خیلی زیاد باشد تا از علاقه پرداخت های تشویقی کاسته نشود.

12. هنگامی که برای انگیزه های اضافی استفاده می شود، حقوق باید بیش از 10-15٪ تغییر کند. در غیر این صورت از نظر تحریکی نمی تواند تاثیر محسوسی داشته باشد. این چیزی است که عمل نشان می دهد.

13. اجزای زیادی را در قسمت متغیر وارد نکنید. اگر بیش از شش مؤلفه وجود داشته باشد، اثر انگیزشی خود را از دست می دهند. فروشندگان ارتباط بین اقدامات خود و اجزای مختلف دستمزد را از دست می دهند، هدایت آنها و انتخاب مؤثرترین برنامه اقدام دشوار می شود.

14. در میان مولفه ها، امتیازهای پاداش برای نتایج جمعی را نیز لحاظ کنید. جوایز در سطح شرکت به انسجام تیم، انسجام کار کارکنان و در نظر گرفتن منافع بخش‌های دیگر کمک می‌کند. در حالت ایده آل، یک کارمند باید سه پاداش دریافت کند:

برای نتایج فردی، که بهره وری شخصی او را تحریک می کند.
برای نتایج کار واحد خود، که به آب و هوای خوب در واحد و افزایش بهره وری کمک می کند.
برای نتایج کل شرکت، که به پذیرش اهداف شرکت توسط کارمند کمک می کند.

در عین حال، لازم است یک حقیقت ساده را به کارمندان منتقل کنیم: در غیاب نتایج جمعی، شرکت پولی برای پاداش دادن به نتایج بالای کار فردی نخواهد داشت.

15. درک آسان. سادگی نشانه یک سیستم جبران خوب است. گاهی اوقات سادگی و انعطاف‌پذیری به اهداف متضاد تبدیل می‌شوند - و این درست است: یک سیستم ساده ممکن است به اندازه کافی انعطاف‌پذیر نباشد و سیستم ممکن است به بهای سادگی به انعطاف‌پذیری کافی دست یابد. با این حال، سیستم حقوق و دستمزد باید به اندازه کافی ساده باشد تا کارکنان به راحتی آن را درک کنند: آنها باید به سرعت درآمد خود را محاسبه کنند. وظیفه مدیر در این مورد این است که با در نظر گرفتن اهمیت هر دو هدف متضاد، راه میانی بیابد.

16. منصف باشید. یک سیستم جبران خوب باید ارزیابی منصفانه ای از عملکرد تمام نمایندگان فروش ارائه دهد. هیچ چیز نمی تواند به سرعت نگرش مثبت یک کارمند را به اندازه این احساس که حقوق او ناعادلانه است، از بین ببرد. یک راه برای اطمینان از عینیت ارزیابی، تلاش برای استفاده تا حد امکان از معیارهای ارزیابی قابل اندازه گیری است که توسط فروشندگان قابل کنترل باشد. اما در اینجا نیز نمی توان از حدود عقل فراتر رفت تا باعث سردرگمی نشود.

17. در بازه زمانی که اجزای آن نیازهای موقعیت را برآورده می کند مؤثر باشد. نکته اینجاست که هیچ سیستم پاداشی نمی تواند در هر شرایطی موثر باشد. هر شرکت باید یک سیستم طراحی شده برای اهداف خاص خود داشته باشد که برای مدت زمان محدودی مرتبط باشد. ممکن است شباهت های قابل توجهی در ویژگی های کلی سیستم های مورد استفاده توسط شرکت های مختلف وجود داشته باشد، اما جزئیات باید نشان دهنده ویژگی های هر شرکت و همچنین موقعیت های خاصی باشد که در آن قرار دارند.

18. توسط مدیریت شرکت و با در نظر گرفتن نظرات و پیشنهادات نمایندگان فروش و خود فروشندگان تهیه شده است. زیرا نمایندگان فروش بهتر و با اشتیاق بیشتری سیستم پاداش را در فرآیند توسعه که مدیریت با آنها مشورت کرده است، می پذیرند.

اگر تمام نکات ذکر شده را با دقت مرور کنید، متوجه خواهید شد که برخی از آنها به میزان بیشتری منافع کارکنان را در نظر می گیرند، در حالی که برخی دیگر منافع شرکت را در نظر می گیرند.

انواع اصلی سیستم های پاداش

حقوق ثابت یک عنصر ثابت است که به مدت زمان کار نماینده فروش بستگی دارد.
پورسانت های مستقیم بسته به نتایجی که از انجام مقدار مشخصی کار به دست می آید، عنصری متغیر است.
سیستم های دستمزد ترکیبی

1. سیستم حقوق و دستمزد ساده(فرم ساعتی یا حقوق). میزان پرداخت بستگی به واحد زمان دارد و نه به میزان کار انجام شده. حقوق یک عنصر ثابت از سیستم حقوق و دستمزد است. در هر بازه زمانی، بدون توجه به حجم فروش نماینده فروش، به همان میزان پول پرداخت می شود.

مزایای این روش. درآمد منظم اطمینان، ثبات و قابلیت اطمینان کارمند را تضمین می کند. بر این اساس، وفاداری و اطمینان، تعهد به شرکت و رضایت از همکاری با شرکت افزایش می یابد. نتیجه جابجایی کم کارکنان است. این شکل از پاداش به شما این امکان را می دهد که از فروشندگان بخواهید وظایف مختلفی را انجام دهند که برای شرکت بسیار مهم هستند، اما مستقیماً به فروش مربوط نیستند. به عنوان مثال، کارکنان فروش می توانند زمان بیشتری را صرف تمرکز بر علایق مشتری کنند. یعنی می تواند برای هر مشتری وقت بیشتری بگذارد و خدمات بهتری به او ارائه دهد. سهولت درک نیز می تواند به عنوان یک لمس مثبت برجسته شود. این سیستم پرداخت ساده ترین و قابل فهم ترین است که به ما امکان می دهد احتمال اختلافات و سوء تفاهم های مختلف را به حداقل برسانیم.

معایب این روش. حقوق دائمی انگیزه مستقیمی برای کارمند نیست. اگر چه شما می توانید این ضرر را با تغییر اندازه شرط جبران کنید، که ممکن است به یک انگیزه تبدیل شود. با این شکل پرداخت، ارزیابی عملکرد کارمند دشوار است. ارتباط دادن میزان حقوق و دستمزد با معیارهای مختلفی که عملکرد یک کارمند را ارزیابی می کند، دشوار است. برای یک شرکت، چنین حقوقی یک هزینه ثابت است که به سود دریافتی یا کاهش یا افزایش حجم فروش بستگی ندارد. یعنی خیلی فروختند - پول دادند، کم فروختند - باز هم پرداخت کردند.

بهترین زمان استفاده از این روش چه زمانی است؟ اول از همه، زمانی که مدیریت بتواند به طور موثر نمایندگان فروش را کنترل و تحریک کند. شرایط خاص زیر را می توان به عنوان مثال ذکر کرد:

نمایندگان فروش هنوز در حال آموزش هستند یا هنوز آنقدر بی تجربه هستند که نمی توانند به اندازه کافی بر اساس کمیسیون درآمد کسب کنند.
شرکت می خواهد وارد بازار جغرافیایی جدیدی شود یا طیف جدیدی از محصولات را بفروشد، یعنی زمانی که پیش بینی حجم فروش مشکل دارد.

2. سیستم پرداخت بر اساس پرداخت مستقیم کمیسیون.کمیسیون چیست؟ این یک پرداخت معمولی برای تکمیل مقدار مشخصی از کار است. نمایندگان فروش معمولاً بر اساس نتایج بدست آمده بر روی پارامترهایی که تحت کنترل آنها هستند و به آنها بستگی دارد، کمیسیون دریافت می کنند.

انتخاب درصد کمیسیون ممکن است به موارد زیر بستگی داشته باشد:

سطح درآمد هدف برای پرسنل فروش تعیین شده توسط مدیر؛
سودآوری این محصول خاص؛
مشکلات در بازاریابی محصولات خاص؛
نوع مشتریانی که توسط نماینده فروش جذب شده یا به آنها خدمات می دهد.

درصد بیشتری برای فروش محصولات سودآورتر باید پرداخت شود تا فروش آنها تحریک شود. درصد کمیسیون می‌تواند برای هر حجم فروش ثابت باشد، یا با افزایش حجم فروش، کاهش، افزایش یا کاهش یابد.

مزایای این روش. اثر محرک بزرگی بر فروشندگان دارد. در صورت عدم وجود محدودیت بالای کمیسیون، فرصت های نامحدودی را برای رشد درآمد فراهم می کند. این یک انگیزه قوی برای کارکنان است و آنها را تشویق می کند تا بیشتر کار کنند. حذف نمایندگان فروش با عملکرد ضعیف آسان تر است. این یک آیتم هزینه متغیر برای شرکت است. آنها بسیار فروختند - هزینه زیادی پرداخت کردند. کم فروختند و کم پرداختند.

معایب این روش. کنترل و مدیریت فعالیت های نمایندگان فروش در سایر حوزه هایی که مستقیماً با فروش ارتباط ندارند دشوار است. میل غالب فروشندگان تمایل به فروش هر چه بیشتر محصولات بدون در نظر گرفتن منافع شرکت یا مشتری است. فروشندگان تلاش خود را فقط بر روی محصولاتی متمرکز می کنند که فروش آنها آسان است و از فروش محصولات دشوار غفلت می کنند. ممکن است به مشتریان بیش از نیازشان محصولات فروخته شود، از جمله محصولاتی که آنهایی نیستند که به آن نیاز دارند یا به آن علاقه مند هستند. فروشندگان علاقه ای به ارائه خدمات سطح بالایی به مشتریان نشان نمی دهند. از آنجایی که شرکت درآمد تضمینی ارائه نمی کند، فروشندگان تمایل دارند این باور را داشته باشند که چیزی به آن بدهکار نیستند. یعنی وفاداری و تعهد به شرکت در حداقل سطح است.

چه زمانی بهتر است از این روش استفاده کنید:

هنگامی که یک شرکت در موقعیت مالی آسیب پذیر است و بنابراین هزینه های توزیع باید مستقیماً به حجم فروش مرتبط باشد.
هنگامی که یک نماینده فروش شروع به از دست دادن علاقه خود به کار می کند و یک عامل انگیزشی قوی برای دستیابی به اهداف فروش مناسب مورد نیاز است.
هنگامی که نیازی به توصیه محصول نیست، خدمات با کیفیت یا خدمات پس از فروش را به مشتریان ارائه دهید.
زمانی که نیازی به ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان نباشد.
زمانی که یک شرکت از فروشندگان پاره وقت یا پیمانکاران مستقل مانند نمایندگان فروش تولیدی استفاده می کند.

3. سیستم های دستمزد ترکیبی.ما به دو حالت افراطی نگاه کردیم: حقوق و پاداش خالی. حالا بیایید به چیزی در این بین نگاه کنیم - سیستم های ترکیبی. وظیفه آنها غلبه بر نقاط ضعف استفاده از یک روش با حفظ مزایای آن است.

حقوق به اضافه پورسانت؛
حقوق به علاوه پاداش (پاداش)؛
حقوق به اضافه پورسانت و پاداش (پاداش).

همانطور که می بینید، هر سه گزینه شامل نسبت قسمت های ثابت و متغیر است. کدام بخش به عنوان یک عنصر مشوق وجود خواهد داشت و کدام یک به صورت دستمزد ثابت باید به ماهیت وظایف فروش و اهداف بازاریابی شرکت بستگی داشته باشد.

حال بیایید سعی کنیم اصطلاحات را تعریف کنیم.

جایزه (پاداش) یک بار پرداخت برای دستیابی به شاخص های بالاتر از استاندارد است. پاداش را نمی توان به تنهایی مورد استفاده قرار داد، اما باید همراه با یک عنصر دیگر، حقوق یا کمیسیون استفاده شود. رایج ترین مبنایی که برای محاسبه پاداش ها استفاده می شود، ارزیابی عملکرد نماینده فروش در برابر طرح است. برنامه را انجام دهید - یک جایزه دریافت کنید. طرح فروش (سهمیه) هدفی است که برای یک دوره زمانی خاص به واحد بازاریابی اختصاص داده می شود. یک واحد بازاریابی می تواند: نماینده فروش، شعبه، منطقه یا منطقه، فروشنده یا توزیع کننده باشد.

هدف ممکن است بر حسب پول، واحدهای تولید یا فعالیت های فروش بیان شود. به عنوان مثال، هر نماینده فروش ممکن است یک هدف فروش برای یک دوره سه ماهه داشته باشد، یک هدف سود ناخالص داشته باشد، یا وظیفه تامین نیازهای مشتری را داشته باشد. همچنین ممکن است برای هر نوع محصول یا نوع مشتری، سهمیه هایی در نظر گرفته شود. اگر فروشندگان سهمیه خود را برآورده کنند، اغلب نوعی پاداش یا پاداش عملکرد دریافت می کنند. به عنوان مثال، یک نماینده فروش ممکن است پاداش نقدی "X" را برای بیش از 10٪ از سهمیه فروش دریافت کند.

حقوق و دستمزد به اضافه پورسانت بیشتر از سایر روش ها استفاده می شود. اغلب این سوال مطرح می شود: چه بخشی از دستمزد باید ثابت و چه بخشی متغیر باشد؟ به طور معمول بخش متغیر 40٪ از کل پاداش است. اما باید یک چیز را به خاطر بسپارید. هیچ کدام از گزینه ها همیشه خوب نیستند.

این نوع پرداخت دارای مزایای حقوق ثابت است و همچنین از طریق پرداخت پورسانت باعث ایجاد انعطاف و مشوق می شود. اما نباید فراموش کنیم که معرفی عناصر تشویقی به ضرر قسمت ثابت حقوق ممکن است منجر به تضعیف کنترل مدیریت بر پرسنل فروش شود. یعنی با افزایش سهم پورسانت ها می توانید فعالیت فروشندگان و حجم فروش را افزایش دهید، در حالی که افزایش سهم قسمت ثابت به شما امکان مدیریت و کنترل را می دهد. بنابراین زمانی که یک شرکت می خواهد کارکنان خود را تحت کنترل نگه دارد، اما در عین حال می خواهد فعالیت آنها را تشویق کند، حقوق و دستمزد به اضافه پورسانت گزینه ایده آلی است.

موفقیت یک سیستم حقوق و دستمزد به اضافه کمیسیون یا هر سیستم ترکیبی دیگر در درجه اول به تعادل بین عناصر بستگی دارد.

حقوق به اضافه پاداش (پاداش). اگر یک شرکت بخواهد کارکنان خود را تحت کنترل نسبتاً دقیق نگه دارد، در حالی که در عین حال به آنها یک عنصر مشوق ارائه می دهد، یک گزینه ایده آل برای پاداش دادن به نمایندگان فروش است. تفاوت در اینجا در مقایسه با روش پرداخت قبلی این است که بخش ثابت از بخش متغیر حقوق بسیار بیشتر از سیستم حقوق و کارمزد بیشتر است. استفاده از سیستم «حقوق به اضافه پاداش» در تحریک هر اقدامی در کوتاه مدت مؤثر است. به عنوان مثال، اگر شرکتی علاقه مند به جذب مشتریان جدید، تحریک سفارشات تکراری یا افزایش تلاش های فراگیر برای یک محصول خاص است.

برخی از شرکت ها از پاداش ها برای کمک به فروشندگان برای تمرکز بر اهداف بلندمدت مانند افزایش رضایت مشتری استفاده می کنند. بسیاری از شرکت ها از پاداش ها برای پاداش دادن به تیم ها برای عملکرد استفاده می کنند. اگر تیم به اهداف خود دست یابد، همه اعضای تیم پاداش دریافت می کنند.

حقوق به اضافه پورسانت به علاوه پاداش (پاداش). تا حد زیادی رایج ترین سیستم. این هر سه جزء - حقوق، کمیسیون و پاداش را ترکیب می کند. این اجازه می دهد تا از یک طرف، از حضور سطح مشخصی از کنترل اطمینان حاصل شود، در عین حال به کارکنان پاداش داده شود و برای حل وظایف خاص و خاص پاداشی ارائه شود. نمونه ای از فرم خاص حقوق پایه، پورسانت و پاداش های فصلی است که برای هر فروشنده بر اساس رتبه بندی رضایت مشتری محاسبه می شود.

4. رابطه روش و اهداف.پیوند دادن سیستم جبران خسارت به دستیابی به اهداف خاصی بسیار مهم است.

بیایید به نمونه هایی از اهداف و گزینه های سیستم های پاداش نگاه کنیم:

هدف افزایش 10 درصدی درآمد است. برای دستیابی به این هدف، معمولاً نوعی انگیزه لازم است، مانند کمیسیون یا پاداش.
هدف افزایش فروش یک محصول خاص تا 10 درصد است. در این مورد، پرداخت کمیسیون با نرخ های بالاتر، روی محصولات با حاشیه سود بالا یا هر کالای دیگری که شرکت علاقه خاصی به فروش آن دارد، ممکن است مفید باشد.
هدف افزایش فروش به مشتریان فعلی است. ممکن است برای افزایش فروش به مشتریان فعلی با درصد معینی، یک جایزه پرداخت شود. این جایزه ممکن است به سهمیه ای برای سفارشات تکراری مرتبط باشد. یک جایگزین، پرداخت نرخ کمیسیون بالاتر در سفارشات تکراری است.
هدف افزایش رضایت مشتری است. پاداش بهترین راه برای دستیابی به این هدف است، اگرچه افزایش حقوق می تواند کاملا موثر باشد.
هدف این است که فعالیت های توسعه ای را تحریک کند. فعالیت‌های توضیحی ممکن است شامل آموزش فروشندگان فروشنده، انجام ارائه‌ها یا آماده‌سازی نمایشگاه‌ها، نمایشگاه‌ها و سایر فعالیت‌هایی باشد که مستقیماً با فرآیند فروش مرتبط نیستند. برخی از این تلاش‌ها را می‌توان به صورت فردی اندازه‌گیری کرد و پس از تکمیل، پاداش پرداخت کرد. تلاش‌هایی که به راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند ممکن است با افزایش درصد حقوق کل پاداش داده شوند.
هدف حمله به قلمرو جدید است. شاید تمام درآمدها حداقل در مراحل اولیه توسعه فروش در یک قلمرو جدید باید به صورت حقوق و دستمزد باشد.

توسعه سیستم پاداش برای پرسنل فروش

6 مرحله اصلی در توسعه یک سیستم پاداش وجود دارد:

مطالعه شرح وظایف
تعیین اهداف سیستم حقوق و دستمزد.
تعیین سطح دستمزد.
توسعه روش پرداخت
انتخاب پرداخت غیر مستقیم پولی
راه اندازی سیستم.

بیایید هر کدام را جداگانه بررسی کنیم.

مرحله اول. مطالعه شرح وظایف در این مرحله، لازم است ماهیت، مقیاس و مشکلات احتمالی مرتبط با اجرای هر نوع کار شناسایی شود. یعنی به بیان ساده، فروشنده باید چه کاری، در چه حجمی، برای چه مدتی انجام دهد تا شرکت قبول کند که هزینه کار او را بپردازد.

فاز دوم. تعریف اهداف خاص نمونه‌هایی از اهداف کلی وجود دارد که اولویت‌هایی در نظر گرفته می‌شوند که هر سیستم پاداش باید برای دستیابی به آن تلاش کند. این به این دلیل است که هر شرکتی مراحل مختلف توسعه خود را طی می کند و چرخه های زندگی متفاوتی را تجربه می کند. بر این اساس، در هر مرحله ممکن است شرکت با وظایف متفاوتی روبرو شود. مثلا مرحله ورود به بازار جدید. وظیفه فوری پوشش این بازار است. مشکل حل شده و بازار پوشیده شده است، باید تکلیف دیگری تعیین شود. بیایید بگوییم افزایش فروش به مشتریان فعلی. وظیفه بعدی، مثلاً، گسترش دامنه مشتریان فعلی است. پس از حل آن - بهبود کیفیت خدمات مشتری، سپس - گسترش روابط با مشتریان و غیره. مهم است که به یاد داشته باشید که ارتباط مستقیمی بین وظایفی که شرکت با آن مواجه است و سیستم پرداختی که شرکت استفاده می کند وجود دارد. اگر شرکتی با وظیفه ارتقای کیفیت خدمات به مشتریان روبرو شود و درصدی از حجم فروش را به فروشندگان پرداخت کند، با کمک چنین دستمزدی نمی توان این کار را حل کرد. چرا؟ زیرا اگر یک نماینده فروش سود خالص دریافت کند، مهم ترین چیز برای او مقدار کالای فروخته شده خواهد بود. تا جایی که بتواند، تا جایی که بتواند، می فروشد. و آخرین چیزی که به آن فکر خواهید کرد کیفیت خدمات است. بالاخره به هیچ وجه تاثیری در درآمد او ندارد. به همین ترتیب، اگر شرکتی بخواهد حجم فروش را افزایش دهد، اما فقط حقوق بپردازد، باز هم هیچ کاری درست نمی شود. یعنی باید درک کنید که سیستم پاداشی که در مرحله قبل مؤثر بود، لزوماً در مرحله جدید مفید نخواهد بود. به همین دلیل است که قانونی وجود دارد که می گوید دستمزد نمی تواند برای هر موقعیتی، همیشه خوب باشد.

نمونه هایی از اهداف خاص:

افزایش درآمد 10٪؛
افزایش فروش محصولات خاص تا 10٪؛
افزایش حجم فروش به مشتریان فعلی؛
افزایش رضایت مشتری؛
توسعه فروش در قلمرو جدید

ضروری است که پاداش هر نماینده فروش بر اساس عواملی باشد که بیشتر تحت کنترل او هستند. در غیر این صورت حداقل اصل عدالت زیر پا گذاشته می شود که بلافاصله عواقب نامطلوبی را در پی خواهد داشت. لازم است به دقت عناصری که یک شرکت می تواند اندازه گیری کند در نظر گرفته شود:

مقدار، حجم فروش؛
هزینه های فروش؛
تعداد بازدید؛
تعداد مشتریان جدید؛
تعداد ارائه های برگزار شده؛
درآمد ناخالص

هرچه اندازه‌گیری‌ها دقیق‌تر باشد، استفاده مؤثرتر از سیستم پاداش به عنوان عاملی مؤثر بر موفقیت شرکت امکان‌پذیر خواهد بود.

مرحله سوم. تعیین سطح دستمزد. سطح حقوق به میانگین درآمد یک نماینده فروش در یک دوره زمانی معین اشاره دارد. سطح پرداخت از بسیاری جهات مهمتر از روش است.

مردم بیشتر به میزان پولی که به دست آورده اند علاقه دارند تا اینکه چگونه آن را به دست آورده اند. اغلب، مدیران از من می پرسند که چگونه بهترین پرداخت را انجام دهم. من به آنها می گویم که اینجا جایی نیست که باید شروع کنیم. فهمیدن نحوه پرداخت آنقدرها هم سخت نیست. ابتدا، مدیر باید خودش بفهمد که چقدر می خواهد پرداخت کند، چقدر می تواند پرداخت کند و چقدر به این کارمند می دهد. تنها در این صورت است که باید با در نظر گرفتن عوامل و معیارهای مختلف به سراغ شناسایی اجزای حقوق بروید. این تنها راه برای پرت نشدن است، فراموش نکنید که ما در مورد شخصی صحبت می کنیم که انتظارات خاصی دارد و اول از همه به میزان حقوق و سپس به آنچه ممکن است شامل آن شود توجه می کند.

بنابراین یکی از عوامل اصلی کارایی این است که پرسنل فروش در مقایسه با سایر شرکت ها در سطح رقابتی دستمزد می گیرند.

مرحله چهارم. توسعه روش پرداخت مدیریت عناصر زیر را برای ایجاد یک سیستم پاداش در زرادخانه خود دارد:

حقوق؛
کمیسیون؛
جوایز؛
مزایای غیر مستقیم پولی (به عنوان مثال، تعطیلات و بیمه)؛
جبران هزینه ها

برخی از این مولفه ها ابزاری برای پاداش دادن به کارکنان هستند، برخی دیگر ثبات و قابلیت اطمینان درآمد را تضمین می کنند و برخی دیگر می توانند به شرکت در کنترل هزینه های توزیع کمک کنند.

این مقاله به موضوع درآمد اضافی اختصاص دارد. اکثر نمایندگان فروش تعجب می کردند که چگونه می توانند در شغل اصلی خود پول بیشتری کسب کنند. متأسفانه، طرح‌های درآمد ارائه شده کاملاً قانونی نیستند و اگر سرپرست شما از آنها مطلع شود، خیلی عالی نخواهد بود، اما من همچنان طرح‌های خود را به اشتراک می‌گذارم:

1. کار نیمه وقت. اینترنت مملو از تبلیغات برای کار پاره وقت به عنوان نماینده فروش است: یعنی شما همچنین طبق درخواست ها به اطراف خود می پردازید و در عین حال کالاهای شرکت دیگری را می فروشید برنامه کار رایگان کمتر، اما یک پنی اضافی به همراه خواهد داشت.

2. تبلیغات و جوایز. کالاهای تبلیغاتی یا جوایز برای این فروشگاه صادر می شود. اما بیشتر این محصول، و شاید همه آن، به وجدان شما بستگی دارد، به خودروی نماینده فروش مهاجرت می‌کند و با خیال راحت به فروش می‌رسد. در اینجا، البته، باید کمی با اسناد سر و صدا کنید، زیرا برای جوایز و تبلیغات باید فاکتورها یا فرم هایی با امضا و مهر همراه داشته باشید. من یک اشاره کوچک به شما می دهم: تمبرهای حروفچینی 300-400 روبل هزینه دارند.

3. محصولات با تخفیف. در اکثر شرکت‌های عمده‌فروشی، کارکنان می‌توانند کالاها را با تخفیف از قیمت عمده‌فروشی صادر کنند، اما اگر این امکان وجود ندارد، گزینه دیگر صدور آن به عمده‌فروش است. بنابراین، با نوشتن محبوب‌ترین اقلام، نماینده فروش می‌تواند محصولات را در خرده‌فروشی‌های داخل کشتی نیز توزیع کند، در برخی موارد حتی با استفاده از سرمایه شرکت، تحویل به فروشگاه‌ها را سازماندهی کند و مابه‌التفاوت پول را به جیب بزند.

4. شرکت شل یا کارآفرین فردی. این مورد گیج کننده ترین است اما هنوز هم حق حیات دارد. ما در شرکت خود شرکتی افتتاح می کنیم، حداکثر تخفیف را دریافت می کنیم و از طریق آن اکثر کالاها را ارسال می کنیم، پس از آن با قیمت های معمولی به خرده فروشی ها ارسال می کنیم، مابه التفاوت نیز به جیب می زنیم. اما این یک تجارت پرخطر است و دیر یا زود سؤالاتی در شرکت شما ایجاد می شود.

5. کالاها را در کشتی جا گذاشته است. در این مرحله است که نماینده فروش شروع به توسعه روحیه کارآفرینی می کند. در صورت کمبود سرمایه در گردش، شما کالاهای کوچک و پرطرفدار می‌خرید، می‌توانید به صندوق صندوق شرکت بروید: بنابراین، پول را به صورت اقساطی بگیرید (اما لازم نیست از این موضوع سوء استفاده کنید). و شما برای شغل اصلی خود سفر می کنید و در طول مسیر کسب و کار کوچک خود را توسعه می دهید.

6. صرفه جویی در مصرف بنزین. من این نکته را با جزئیات توصیف نمی کنم، زیرا شما خود احمق نیستید)

7. عقب افتاده. زمانی که محصول یک شرکت به تاریخ انقضا می رسد، معمولاً از حساب خارج می شود. اما باور کنید، اکثر فروشگاه ها از خرید کالاهای تاریخ مصرف گذشته با نصف قیمت بسیار خوشحال خواهند شد.

8. تجهیزات. اگر سازمان شما علاوه بر عرضه محصولات، تجهیزات خرده فروشی مانند یخچال و فریزر را در اختیار فروشگاه های خرده فروشی قرار دهد، پس از پایان عمر مفید آنها از حساب خارج می شوند. و اغلب در شرایط خوبی است. صاحبان فروشگاه با دست و پا چنین تجهیزاتی را با یک چهارم قیمت بازار از نماینده فروش جدا می کنند (به عنوان مثال، یک یخچال جدید برای آبجو و آبمیوه به طور متوسط 20-25 هزار روبل هزینه دارد، در مقایسه با پیشنهاد خرید یک یکی برای 5-6 هزار مالش استفاده شده است.

9. صادقانه کار کندر شغل اصلی خود، قانونی ترین و "درست" ترین درآمد اضافی است، زیرا اگر تمام تلاش خود را برای رسیدن به اهداف خود معطوف کنید.

من به هیچ وجه طرفدار این نوع درآمدها نیستم به جز نکات 6 و 9، من طرفدار صداقت و صداقت هستم، اما فکر می کنم این موضوع مورد توجه بسیاری قرار خواهد گرفت، همه نمایندگان فروش حقوق مناسبی ندارند.

اگر ایده ای در مورد چگونگی کسب درآمد اضافی دارید، آنها را در نظرات به اشتراک بگذارید.

بنابراین، یک سیستم حقوق و دستمزد خوب باید:

1. به فروشندگان انگیزه دهید.سیستم پاداش باید عملکرد تحریک پرسنل فروش را انجام دهد. باید فروشندگان را تشویق کند که به اهداف دست یابند یا از آنها فراتر روند.

2. نظارت بر فعالیت های نمایندگان فروش.یک سیستم جبران خسارت موثر باید به عنوان یک بررسی نامرئی بر نمایندگان فروش عمل کند و به مدیریت اجازه دهد تا فعالیت های پرسنل فروش را بهتر مدیریت کند. سیستم پاداش باید انگیزه‌های انعطاف‌پذیر کافی برای جبران تلاش‌های انجام شده برای حل وظایف متنوعی مانند کار تمام وقت، فعالیت‌های «مبلغی» فروشندگان فراهم کند.

3. ایجاد انگیزه برای رفتار صحیح با مراجعین.امروزه شرکت ها شروع به رقابت بیشتر و بیشتر در زمینه ارائه خدمات کرده اند. یک سیستم پاداش خوب یکی از عواملی است که فروشندگان را به کار صحیح با مشتریان ترغیب می کند و در نتیجه رضایت بیشتر آنها را تضمین می کند. به عبارت دیگر، اگر در تعیین میزان دستمزد فقط به حجم توجه شود، زیان در کیفیت خدمات اجتناب ناپذیر خواهد بود.

4. برای جذب و حفظ کارمندان شایسته به اندازه کافی خوب باشید.یک سیستم جبران خسارت موثر یکی از ابزارهای قابل اعتمادی است که برای ایجاد کادری مجرب از نمایندگان فروش استفاده می شود. زیرا نه تنها بهترین پرسنل را حفظ می کند، بلکه کارمندان جدیدی را نیز به شرکت جذب می کند که دارای کیفیت و دانش ارزشمندی هستند.

6. انتظارات کارمند را به موقع برآورده کنید. لازم است تا حد امکان زمان بین دریافت نتیجه و پرداخت پاداش کاهش یابد. به عنوان مثال، پاداش های عملکردی که ظرف یک ماه به دست می آید، باید تا حد امکان در پایان آن ماه پرداخت شود. یعنی شما کار خود را انجام دادید - پولی را که به دست آوردید. یک قاشق خوب برای شام اما عملکرد برخی از کارگران تنها پس از مدت زمان طولانی مشخص می شود. تشویق چنین اقداماتی نیز مهم است، اما به احتمال زیاد در پایان سال پاداش خواهد بود. در هر صورت این کار باید با ذکر واضح دلیل ارتقاء انجام شود.

7. تا حد امکان، تلاش های کارکنان را به اندازه کافی مطابقت دهید.در بیشتر موارد، شرط ضروری برای دریافت پاداش، تنها دستیابی به نتایج معین است. این وضعیت می تواند بسیار متناقض و حتی متناقض باشد. یک کارمند می تواند بسیار سخت کار کند، تلاش زیادی انجام دهد، اما در عین حال به نتایج متوسطی دست یابد و بر این اساس، پاداش های کمی دریافت کند. در نظر گرفتن اینکه چگونه اثربخشی کار او در واقع به عواملی بستگی دارد که تحت کنترل او هستند و نیستند، ضروری است. به عنوان مثال، ما به تفاوت های احتمالی بین مناطق مختلف ارائه شده توسط نمایندگان فروش نگاه کردیم. در یک زمینه می توانید تلاش کمتری انجام دهید، اما نتیجه به طور قابل توجهی بیشتر از حوزه دیگر با کار شدیدتر خواهد بود.

8. یک "انتخاب طبیعی" از سختکوش ترین و تواناترین افراد را انجام دهید.یعنی باید به طور سیستماتیک این صفات، مظاهر آنها را تشویق کند و دیگران را مجازات کند تا دایمی دفع ناتوان و تنبل وجود داشته باشد.

9. هم اقتصادی و هم رقابتی باشید. به این معنا که شرکت ها باید آنچه را که کارمندان به دست می آورند بپردازند. اگر شرکت ها بیشتر از درآمد کارکنان بپردازند، هیچ چیز خوبی از آن حاصل نخواهد شد. نظام حقوق باید توجیه اقتصادی داشته باشد. شرکتی که هزینه های دستمزدش با درآمدی که دریافت می کند نامتناسب باشد، یا شروع به افزایش قیمت محصولات خود می کند یا با کاهش حاشیه سود مواجه می شود. با این حال، اکثر شرکت ها سعی می کنند هزینه های مهمان نوازی را در سطح رقابتی نگه دارند. یافتن تعادل بین مقرون به صرفه بودن و رقابت پذیری همیشه آسان نیست.

10. هم انعطاف پذیر و هم پایدار باشید.باید این فرصت را برای دریافت درآمد متغیر، بسته به نتایج کار در یک دوره زمانی مشخص، و درآمد پایدار فراهم کند. به عبارت دیگر - حقوق ثابت به اضافه بهره. سیستم پاداش باید به اندازه کافی منعطف باشد تا به بهترین نحو با نیازهای فروشندگان خاص مطابقت داشته باشد. برخی از شرکت ها از سیستم های جبران خسارت فردی استفاده می کنند که در آن نماینده فروش می تواند انتخاب کند که چند درصد از حقوق او ثابت و چند درصد بر اساس عملکرد او باشد. انعطاف پذیری نیز برای سازگاری با تفاوت های محصول ضروری است. برخی از محصولات در تقاضای دائمی هستند و ممکن است در معرض سفارش مجدد مکرر قرار گیرند. سایر محصولات در تک نسخه فروخته می شوند و بنابراین نیاز به تلاش بیشتر و رویکرد خلاقانه برای فروش دارند که شایسته تشویق ویژه است. در عین حال، اساس سیستم پاداش باید ثابت باشد. تنها در این صورت است که می توانیم از کارمند حداقل نوعی دلبستگی به شرکت را انتظار داشته باشیم که برای دستیابی موفق به اهداف مشترک ضروری است.

11. فرصت کسب درآمد پایدار و با ارزش را در عین حال فراهم کنید.هر سیستم جبرانی باید حداقل سطحی را برای کارکنان فراهم کند. اصل این حکم بر این است که فروشنده نگران چگونگی امرار معاش نباشد. اگر ماه بدی است، یا شرکت فصل کندی را در بازار تجربه می کند، یا یک نماینده فروش حالش خوب نیست و مدتی قادر به کار نیست، باید مقداری درآمد دریافت کند. با این حال، این درآمد ثابت نباید خیلی زیاد باشد تا از علاقه پرداخت های تشویقی کاسته نشود.

12. هنگامی که برای انگیزه های اضافی استفاده می شود، حقوق باید بیش از 10-15٪ تغییر کند.در غیر این صورت از نظر تحریکی نمی تواند تاثیر محسوسی داشته باشد. این چیزی است که عمل نشان می دهد.

13. اجزای زیادی را در قسمت متغیر وارد نکنید.اگر بیش از شش مؤلفه وجود داشته باشد، اثر انگیزشی خود را از دست می دهند. فروشندگان ارتباط بین اقدامات خود و اجزای مختلف دستمزد را از دست می دهند، هدایت آنها و انتخاب مؤثرترین برنامه اقدام دشوار می شود.

14. در میان مولفه ها، امتیازهای پاداش برای نتایج جمعی را نیز لحاظ کنید.جوایز در سطح شرکت به انسجام تیم، انسجام کار کارکنان و در نظر گرفتن منافع بخش‌های دیگر کمک می‌کند. در حالت ایده آل، یک کارمند باید سه پاداش دریافت کند:

برای نتایج فردی، که بهره وری شخصی او را تحریک می کند.

برای نتایج کار واحد خود، که به آب و هوای خوب در واحد و افزایش بهره وری کمک می کند.

برای نتایج کل شرکت، که به پذیرش اهداف شرکت توسط کارمند کمک می کند.

15. درک آسان.سادگی نشانه یک سیستم جبران خوب است. گاهی اوقات سادگی و انعطاف‌پذیری به اهداف متضاد تبدیل می‌شوند - و این درست است: یک سیستم ساده ممکن است به اندازه کافی انعطاف‌پذیر نباشد و سیستم ممکن است به بهای سادگی به انعطاف‌پذیری کافی دست یابد. با این حال، سیستم حقوق و دستمزد باید به اندازه کافی ساده باشد تا کارکنان به راحتی آن را درک کنند: آنها باید به سرعت درآمد خود را محاسبه کنند. وظیفه مدیر در این مورد این است که با در نظر گرفتن اهمیت هر دو هدف متضاد، راه میانی بیابد.

16. منصف باشید.یک سیستم جبران خوب باید ارزیابی منصفانه ای از عملکرد تمام نمایندگان فروش ارائه دهد. هیچ چیز نمی تواند به سرعت نگرش مثبت یک کارمند را به اندازه این احساس که حقوق او ناعادلانه است، از بین ببرد. یک راه برای اطمینان از عینیت ارزیابی، تلاش برای استفاده تا حد امکان از معیارهای ارزیابی قابل اندازه گیری است که توسط فروشندگان قابل کنترل باشد. اما در اینجا نیز نمی توان از حدود عقل فراتر رفت تا باعث سردرگمی نشود.

17. در بازه زمانی که اجزای آن نیازهای موقعیت را برآورده می کند مؤثر باشد.نکته اینجاست که هیچ سیستم پاداشی نمی تواند در هر شرایطی موثر باشد. هر شرکت باید یک سیستم طراحی شده برای اهداف خاص خود داشته باشد که برای مدت زمان محدودی مرتبط باشد. ممکن است شباهت های قابل توجهی در ویژگی های کلی سیستم های مورد استفاده توسط شرکت های مختلف وجود داشته باشد، اما جزئیات باید نشان دهنده ویژگی های هر شرکت و همچنین موقعیت های خاصی باشد که در آن قرار دارند.

انواع اصلی سیستم های پاداش

حقوق ثابت یک عنصر ثابت است که به مدت زمان کار نماینده فروش بستگی دارد.

پورسانت های مستقیم بسته به نتایجی که از انجام مقدار مشخصی کار به دست می آید، عنصری متغیر است.

سیستم های دستمزد ترکیبی

1. یک سیستم حقوق و دستمزد ساده (فرم ساعتی یا حقوق).میزان پرداخت بستگی به واحد زمان دارد و نه به میزان کار انجام شده. حقوق یک عنصر ثابت از سیستم حقوق و دستمزد است. در هر بازه زمانی، بدون توجه به حجم فروش نماینده فروش، به همان میزان پول پرداخت می شود.

نمایندگان فروش هنوز در حال آموزش هستند یا هنوز آنقدر بی تجربه هستند که نمی توانند به اندازه کافی بر اساس کمیسیون درآمد کسب کنند.

شرکت می خواهد وارد بازار جغرافیایی جدیدی شود یا طیف جدیدی از محصولات را بفروشد، یعنی زمانی که پیش بینی حجم فروش مشکل دارد.

انتخاب درصد کمیسیون ممکن است به موارد زیر بستگی داشته باشد:

سطح درآمد هدف برای پرسنل فروش تعیین شده توسط مدیر؛

سودآوری این محصول خاص؛

مشکلات در بازاریابی محصولات خاص؛

نوع مشتریانی که توسط نماینده فروش جذب شده یا به آنها خدمات می دهد.

چه زمانی بهتر است از این روش استفاده کنید:

هنگامی که یک شرکت در موقعیت مالی آسیب پذیر است و بنابراین هزینه های توزیع باید مستقیماً به حجم فروش مرتبط باشد.

هنگامی که یک نماینده فروش شروع به از دست دادن علاقه خود به کار می کند و یک عامل انگیزشی قوی برای دستیابی به اهداف فروش مناسب مورد نیاز است.

هنگامی که نیازی به توصیه محصول نیست، خدمات با کیفیت یا خدمات پس از فروش را به مشتریان ارائه دهید.

زمانی که نیازی به ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان نباشد.

زمانی که یک شرکت از فروشندگان پاره وقت یا پیمانکاران مستقل مانند نمایندگان فروش تولیدی استفاده می کند.

حقوق به اضافه پورسانت؛

حقوق به علاوه پاداش (پاداش)؛

حقوق به اضافه پورسانت و پاداش (پاداش).

حال بیایید سعی کنیم اصطلاحات را تعریف کنیم.

جایزه (پاداش)- این یک پرداخت برای دستیابی به شاخص های بالاتر از استاندارد است. پاداش را نمی توان به تنهایی مورد استفاده قرار داد، اما باید همراه با یک عنصر دیگر، حقوق یا کمیسیون استفاده شود. رایج ترین مبنایی که برای محاسبه پاداش ها استفاده می شود، ارزیابی عملکرد نماینده فروش در برابر طرح است. برنامه را انجام دهید - یک جایزه دریافت کنید. طرح فروش (سهمیه) هدفی است که برای یک دوره زمانی خاص به واحد بازاریابی اختصاص داده می شود. یک واحد بازاریابی می تواند: نماینده فروش، شعبه، منطقه یا منطقه، فروشنده یا توزیع کننده باشد.

حقوق به اضافه پورسانت.بیشتر از همه روش های دیگر استفاده می شود. اغلب این سوال مطرح می شود: چه بخشی از دستمزد باید ثابت و چه بخشی متغیر باشد؟ به طور معمول بخش متغیر 40٪ از کل پاداش است. اما باید یک چیز را به خاطر بسپارید. هیچ کدام از گزینه ها همیشه خوب نیستند.

حقوق به اضافه پاداش (پاداش).اگر یک شرکت بخواهد کارکنان خود را تحت کنترل نسبتاً دقیق نگه دارد، در حالی که در عین حال به آنها یک عنصر مشوق ارائه می دهد، یک گزینه ایده آل برای پاداش دادن به نمایندگان فروش است. تفاوت در اینجا در مقایسه با روش پرداخت قبلی این است که بخش ثابت از بخش متغیر حقوق بسیار بیشتر از سیستم حقوق و کارمزد بیشتر است. استفاده از سیستم «حقوق به اضافه پاداش» در تحریک هر اقدامی در کوتاه مدت مؤثر است. به عنوان مثال، اگر شرکتی علاقه مند به جذب مشتریان جدید، تحریک سفارشات تکراری یا افزایش تلاش های فراگیر برای یک محصول خاص است.

حقوق به اضافه پورسانت به علاوه پاداش (پاداش).تا حد زیادی رایج ترین سیستم. این هر سه جزء - حقوق، کمیسیون و پاداش را ترکیب می کند. این اجازه می دهد تا از یک طرف، از حضور سطح مشخصی از کنترل اطمینان حاصل شود، در عین حال به کارکنان پاداش داده شود و برای حل وظایف خاص و خاص پاداشی ارائه شود. نمونه ای از فرم خاص حقوق پایه، پورسانت و پاداش های فصلی است که برای هر فروشنده بر اساس رتبه بندی رضایت مشتری محاسبه می شود.

4. رابطه روش و اهداف.پیوند دادن سیستم جبران خسارت به دستیابی به اهداف خاصی بسیار مهم است.

بیایید به نمونه هایی از اهداف و گزینه های سیستم های پاداش نگاه کنیم:

هدف افزایش 10 درصدی درآمد است. برای دستیابی به این هدف، معمولاً نوعی انگیزه لازم است، مانند کمیسیون یا پاداش.

هدف افزایش فروش یک محصول خاص تا 10 درصد است. در این مورد، پرداخت کمیسیون با نرخ های بالاتر، روی محصولات با حاشیه سود بالا یا هر کالای دیگری که شرکت علاقه خاصی به فروش آن دارد، ممکن است مفید باشد.

هدف افزایش فروش به مشتریان فعلی است. ممکن است برای افزایش فروش به مشتریان فعلی با درصد معینی، یک جایزه پرداخت شود. این جایزه ممکن است به سهمیه ای برای سفارشات تکراری مرتبط باشد. یک جایگزین، پرداخت نرخ کمیسیون بالاتر در سفارشات تکراری است.

هدف افزایش رضایت مشتری است. پاداش بهترین راه برای دستیابی به این هدف است، اگرچه افزایش حقوق می تواند کاملا موثر باشد.

هدف این است که فعالیت های توسعه ای را تحریک کند. فعالیت‌های توضیحی ممکن است شامل آموزش فروشندگان فروشنده، انجام ارائه‌ها یا آماده‌سازی نمایشگاه‌ها، نمایشگاه‌ها و سایر فعالیت‌هایی باشد که مستقیماً با فرآیند فروش مرتبط نیستند. برخی از این تلاش‌ها را می‌توان به صورت فردی اندازه‌گیری کرد و پس از تکمیل، پاداش پرداخت کرد. تلاش‌هایی که به راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند ممکن است با افزایش درصد حقوق کل پاداش داده شوند.

هدف حمله به قلمرو جدید است. شاید تمام درآمدها حداقل در مراحل اولیه توسعه فروش در یک قلمرو جدید باید به صورت حقوق و دستمزد باشد.

توسعه سیستم پاداش برای پرسنل فروش

6 مرحله اصلی در توسعه یک سیستم پاداش وجود دارد:

مطالعه شرح وظایف

تعیین اهداف سیستم حقوق و دستمزد.

تعیین سطح دستمزد.

توسعه روش پرداخت

انتخاب پرداخت غیر مستقیم پولی

راه اندازی سیستم.

بیایید هر کدام را جداگانه بررسی کنیم.

مرحله اول.مطالعه شرح وظایف در این مرحله، لازم است ماهیت، مقیاس و مشکلات احتمالی مرتبط با اجرای هر نوع کار شناسایی شود. یعنی به بیان ساده، فروشنده باید چه کاری، در چه حجمی، برای چه مدتی انجام دهد تا شرکت متعهد به پرداخت هزینه کار او شود.

فاز دوم.تعریف اهداف خاص نمونه‌هایی از اهداف کلی وجود دارد که اولویت‌هایی در نظر گرفته می‌شوند که هر سیستم پاداش باید برای دستیابی به آن تلاش کند. این به این دلیل است که هر شرکتی مراحل مختلف توسعه خود را طی می کند و چرخه های زندگی متفاوتی را تجربه می کند. بر این اساس، در هر مرحله ممکن است شرکت با وظایف متفاوتی روبرو شود. مثلا مرحله ورود به بازار جدید. وظیفه فوری پوشش این بازار است. مشکل حل شده و بازار پوشیده شده است، باید تکلیف دیگری تعیین شود. بیایید بگوییم افزایش فروش به مشتریان فعلی. وظیفه بعدی، مثلاً، گسترش دامنه مشتریان فعلی است. پس از حل آن - بهبود کیفیت خدمات مشتری، سپس - گسترش روابط با مشتریان و غیره. مهم است که به یاد داشته باشید که ارتباط مستقیمی بین وظایفی که شرکت با آن مواجه است و سیستم پرداختی که شرکت استفاده می کند وجود دارد. اگر شرکتی با وظیفه ارتقای کیفیت خدمات به مشتریان روبرو شود و درصدی از حجم فروش را به فروشندگان پرداخت کند، با کمک چنین دستمزدی نمی توان این کار را حل کرد. چرا؟ زیرا اگر یک نماینده فروش سود خالص دریافت کند، مهم ترین چیز برای او مقدار کالای فروخته شده خواهد بود. تا جایی که بتواند، تا جایی که بتواند، می فروشد. و آخرین چیزی که به آن فکر خواهید کرد کیفیت خدمات است. بالاخره به هیچ وجه تاثیری در درآمد او ندارد. به همین ترتیب، اگر شرکتی بخواهد حجم فروش را افزایش دهد، اما فقط حقوق بپردازد، باز هم هیچ کاری درست نمی شود. یعنی باید درک کنید که سیستم پاداشی که در مرحله قبل مؤثر بود، لزوماً در مرحله جدید مفید نخواهد بود. به همین دلیل است که قانونی وجود دارد که می گوید دستمزد نمی تواند برای هر موقعیتی، همیشه خوب باشد.

درآمد ناخالص

مرحله سوم. تعیین سطح دستمزد. سطح حقوق به میانگین درآمد یک نماینده فروش در یک دوره زمانی معین اشاره دارد. سطح پرداخت از بسیاری جهات مهمتر از روش است.

مرحله چهارم.توسعه روش پرداخت مدیریت عناصر زیر را برای ایجاد یک سیستم پاداش در زرادخانه خود دارد:

حقوق؛

کمیسیون؛

مزایای غیر مستقیم پولی (به عنوان مثال، تعطیلات و بیمه)؛
جبران هزینه ها

دیمیتری ایوانوویچ نورکا،
مربی کسب و کار، کارشناس کارشناسی ارشد NLP،
متخصص در ایجاد و نگهداری شبکه های فروش.

هر کسب و کاری نیازمند تلاش برای فروش یک محصول یا خدمات به یک خریدار بالقوه است. این شرط لازم و واجب است. چالش این است که چگونه می توان برای این تلاش ها هزینه کرد. بیایید یکی از پاسخ های ممکن برای این سوال را در نظر بگیریم. اجازه دهید فوراً رزرو کنم که هیچ راه حل واحدی را نمی توان جهانی و به همان اندازه برای هیچ شرکتی مؤثر دانست. علاوه بر این، شرکت باید هر از چندگاهی مدل حقوق و دستمزد موجود کارکنان خود را بررسی و در صورت لزوم تغییر دهد. چنین نیازی می تواند هم ناشی از تغییرات در شرکت و یک بازار خاص و هم در سطح کلان اقتصادی باشد.

اولین رویکرد پرداخت - حقوق ثابت - به دلیل سادگی آن رایج است. معایب اصلی این مدل ماهیت ایستایی و عدم انگیزه برای توسعه کارکنان است.

مدل کمیسیون تأثیر بیشتری بر انگیزه کارکنان فروش دارد. با توجه به تجربه‌ای که از رویه شرکت‌های مختلف دارم، می‌توانم بگویم که مدل کارمزد، زمانی که نرخ نمادین باشد یا اصولاً وجود نداشته باشد، می‌تواند در ایجاد انگیزه در فروشندگان بسیار مؤثر باشد. با این حال، این مدل برای هر شرکتی و برای هر دسته از کارمندان مناسب نیست. معایب مدل:

فقط فعالیت هایی را تحریک می کند که برای آنها پرداخت انجام می شود.
دستاوردهای فردی را تحریک می کند (گاهی اوقات به ضرر نتایج کلی).
دستیابی به وظایف فعلی را تحریک می کند.
پرداخت بر اساس این واقعیت و بدون در نظر گرفتن پویایی بازار و شرکت انجام می شود.

گزینه پیشنهادی زیر - پرداخت بر اساس سطح دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده - نیز بدون اشکال نیست. اصلی ترین نیاز شرکت به داشتن یک سیستم برنامه ریزی و حسابداری مشخص است. از سوی دیگر، تعدادی از مزایای غیرقابل انکار وجود دارد:

به شما امکان می دهد وضعیت را مدیریت کنید: نتایج کار را پیش بینی و برنامه ریزی کنید.
پویایی بازار و همچنین پویایی توسعه شرکت و کارمند فردی را در نظر می گیرد.
عوامل متعددی از جمله عملکرد گروه را در نظر می گیرد.
مرتبط با اهداف کل شرکت؛

چندین اصل زیربنای مدل ارائه شده در زیر:

حقوق و دستمزد تنها یکی از اجزای سیاست پرسنلی یک شرکت است و نمی توان آن را از چارچوب شرکت خارج کرد.
حقوق دو مشکل مرتبط را حل می کند: کارمند را در شرکت نگه می دارد و او را تحریک می کند تا به بهترین نتایج کاری ممکن دست یابد. بر این اساس، مدل بهینه برای حرفه نماینده فروش، مدل محاسبه دستمزد از یک قسمت ثابت (که با سطح حرفه ای بودن وی مطابقت دارد و حداقل نیازهای او را برآورده می کند) و یک بخش متغیر بسته به نتایج کار او
اهداف تعیین شده برای کارکنان باید قابل دستیابی باشد، زیرا شکست مداوم در تحقق برنامه باعث بی انگیزگی می شود. حدود 80 درصد از کارکنان باید بتوانند به طور کامل به اهداف برنامه ریزی شده دست یابند، 20 درصد باید بتوانند از برنامه فراتر بروند. در غیر این صورت خود طرح باید مورد بازنگری قرار گیرد.
مدل حقوق و دستمزد باید منطقی و برای کارکنان قابل درک باشد.
قبل از توسعه یک بسته جبران خسارت، انتخاب دقیقی از کارکنان انجام می شود که لزوماً عامل خودانگیختگی را در نظر می گیرد.

حالا خود مدل. حقوق با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

حقوق = نرخ + حق بیمه

به نوبه خود، ما حق بیمه را به عنوان محاسبه می کنیم

حق بیمه = شرط x ضریب عملکرد

حقوق = شرط + (ضریب x نسبت عملکرد)

روش محاسبه ضریب عملکرد (Kr):

شاخص ها و معیارهایی که بر اساس آنها کار نماینده فروش ارزیابی می شود و همچنین تعیین می شود
وزن هر شاخص (معنا و درجه تأثیر آن بر ارزیابی عملکرد کلی)؛
برای هر معیار، یک شاخص هدف تعیین می شود.
برای هر معیار، یک ضریب موفقیت نمایش داده می شود.
مجموع نتایج "وزن دار" برای همه معیارها اثربخشی کار را مشخص می کند.

الزامات و فهرست معیارهای ارزیابی عملکرد:

معیارها باید تمام جنبه های کلیدی شغل نماینده فروش را توصیف کنند.
مقادیر معیارها باید تحت کنترل نماینده فروش باشد.
مطلوب است که تعداد کمی از این شاخص ها وجود داشته باشد، بیش از پنج نفر نباشد، و آنها از یکدیگر تکراری نکنند.

بدیهی است که نتایج کار یک نماینده فروش تا حد زیادی به کار سایر کارکنان و بخش های شرکت بستگی دارد. جبران یک محصول ضعیف یا وضعیت نامطلوب بازار حتی با خدمات فروش بسیار حرفه ای دشوار است. با این حال، ارزیابی سهم نماینده فروش در نتیجه کلی ممکن و ضروری است. برای نماینده فروش یک تولید کننده/توزیع کننده کالاهای FMCG، معیارهای ارزیابی ممکن است شامل شاخص های زیر باشد:

تعداد مشتریان فعال: احتمالاً تخمین زدن تعداد جلسات چندان منطقی نیست، زیرا این تعداد نیست که مهم است، بلکه نتیجه نهایی است.
حجم فروش: تا حد زیادی به سیاست های بازاریابی و تولید شرکت، سطح دانش و وفاداری مصرف کنندگان نهایی بستگی دارد. از سوی دیگر، یک نماینده فروش می تواند مجموعه ای از مشتریان را مدیریت کند و زمان خود را به طور موثرتری بین مشتریانش تخصیص دهد.
حجم حساب های دریافتنی: نماینده فروش جدا از فورس ماژور باید توانایی های مشتری را بشناسد و در نظر بگیرد. شاخص ایده آل حساب های دریافتنی، نقطه صفر، صفر دهم واحد پولی است، اما در واقع باید با بدهی های مشتریان کنار بیایید و میزان بدهی را مدیریت کنید. برای انجام این کار، می توانید بدهی را به گردش مالی مرتبط کنید و طبق برنامه ریزی، شاخص استاندارد بازده نقدی (سهم مطالبات در گردش واقعی) را تعیین کنید.
مجموعه: اگرچه وضعیت از مشتری به مشتری متفاوت است، اما به طور کلی باید این شاخص را در نظر گرفت، به ویژه در مرحله معرفی یک محصول جدید به بازار یا هنگام انجام فعالیت های بازاریابی هدفمند. در این حالت، علاوه بر این، می توانید یک شاخص برای توزیع/حجم فروش یک محصول خاص یا فروش یک دسته خاص از مشتریان وارد کنید.
اگر هدف مشخصی وجود نداشته باشد (به عنوان مثال، ایجاد 100٪ توزیع مستقیم "تولید کننده - زنجیره خرده فروشی") منطقی نیست که توسط کانال های توزیع ارزیابی شود. ارزیابی سهم بازار خود از اهمیت بیشتری برخوردار است. از آنجایی که محاسبه سهم بازار به دلیل فقدان داده های قابل اعتماد در مورد رقبا می تواند دشوار باشد، می توانید هدف را نه بر حسب درصد، بلکه به صورت فیزیکی تعیین کنید و حجم مطلق را به جای سهم نسبی ارزیابی کنید.
توزیع شایسته پیش نیاز فروش موفق است، بنابراین، هنگام انجام طرح گردش مالی، یک نماینده فروش یا مدیر منطقه مجبور خواهد شد به دنبال کانال های توزیع بهینه باشد. یک مدیر فروش را می توان بر اساس حجم فروش و حساب های دریافتنی و همچنین میانگین عملکرد نمایندگان فروش زیر مجموعه ارزیابی کرد.

ایجاد یک استاندارد بازده آستانه ضروری است. به عنوان مثال، پاداش تنها در صورتی پرداخت می شود که نماینده فروش به شاخص عملکرد حداقل 70 درصد دست یابد. این امر توجه فروشنده را به هر یک از شاخص های ارزیابی شده حفظ می کند.

مثالی از محاسبه عملکرد:

نرخ پایه را می توان بر اساس طرح فروش و سود پیش بینی شده (رویکرد فعال)، یا بر اساس میانگین بازار (رویکرد واکنشی) تعیین کرد.

نرخ پایه = بودجه / (1+ دقیقه K)

که در آن min K ضریب عملکرد آستانه است.

به عنوان مثال با میانگین حقوق نمایندگان فروش در صنعت 400 تومان. و حداقل سطح عملکرد قابل قبول 0.7 (70%)، نرخ پایه 235 دلار آمریکا خواهد بود. و حقوق (در مثال ما) 414 دلار است.

نقطه ضعف مجموعه معیارهای پیشنهادی در بالا عدم توجه به جنبه های کار نماینده فروش مانند نظم و انضباط، کار تیمی، خودآموزی و غیره است. بنابراین این مدل نیز مانند هر مدل دیگری نیازمند ارزیابی و انطباق با قابلیت ها و نیازهای یک شرکت خاص است.

شما می توانید با ارزیابی اثربخشی نماینده فروش با در نظر گرفتن نتایج کل بخش یا شرکت، انگیزه ای برای کار تیمی در یک نماینده فروش ایجاد کنید. برای انجام این کار، علاوه بر این، لازم است استاندارد مسئولیت کارکنان برای نتایج شخصی (به عنوان مثال، 80٪) و گروهی (20٪) تعیین شود. در مثال ما، اگر بخش فروش به نتیجه 90% دست یابد، عملکرد کارمند 78.8% (=76%*80%+90%*20%) خواهد بود.

و مهمترین چیز این است که به یاد داشته باشید که یک مدل نه به خاطر خود مدل، بلکه به خاطر نتیجه ای است که اجازه می دهد به دست آورید. انضباط دقیق انعطاف پذیری و تمایل به نوآوری را نفی نمی کند.

چرا و چرا این کتاب نوشته شده است؟ سال‌ها پیش، اگرچه، صادقانه بگویم، اخیراً، زمانی که به‌تازگی به‌عنوان نماینده فروش شروع به کار کردم، از همان دقایق اولیه خود را در فضای عدم اطمینان کامل دیدم. من که برای تسخیر مغازه ها و کیوسک ها به "مزارع" پرتاب شده بودم، طبیعتاً احساس کوری می کردم و همچنین نمی دانستم جاده درست کجاست. سوالاتی در مورد این موضوع: "چه باید کرد؟ چگونه بفروشیم؟ چگونه موفق بفروشیم"; - روزانه و در تعداد زیادی ظاهر شد. هفته‌ها و ماه‌ها گذشت، علاقه‌ی حرفه‌ای من عمیق‌تر شد، و از قبل در مورد چیزهای پیچیده‌تر از خودم می‌پرسیدم: «بازاریابی تجاری چیست؟ در مورد توزیع چطور؟ چه چیزی باید اول باشد: توزیع یا فروش؟ چرا برخی از شرکت ها در "زمینه ها" این گونه رفتار می کنند، در حالی که برخی دیگر رفتار متفاوتی دارند؟ تفاوت بین مدیر فروش و نماینده فروش چیست؟ برای پاسخ، به سرپرستم (و اگر شریک و مربی اصلی من نباشد!) مراجعه کردم. اما او ترجیح داد در مورد چشم اندازهای شگفت انگیزی که در انتظار شرکت است، اگر هر نماینده تجاری سخت کار کند، به من بگوید. اعتراف می کنم، این من را به یاد گذشته پیشگام اخیر من انداخت و از آن لحظه سؤالات من بسیار تیزتر و خطرناک تر شد: «چرا سرپرستان چیزی نمی دانند؟ چرا قیمت من 5 درصد بیشتر از قیمت عمده فروش در بازار میتیشچی است؟ چرا یک شرکت هر ماه یک برند جدید را «راه اندازی» می کند و دو ماه بعد آن را فراموش می کند؟ چرا طرح‌های غیرواقعی بارها و بارها مطرح می‌شوند؟» کنجکاوی بی حد و حصر نماینده فروش را حتی یک مربی حرفه ای شرکت هم نمی توانست ارضا کند، او مودبانه از پاسخ دادن طفره رفت و در عوض آینده شغلی درخشانی را برای من پیش بینی کرد، البته اگر من هم به نوبه خود در مورد چنین چیزهایی سوال نپرسم و روی آن تمرکز کنم. کارهای مکانیکی.

11. حقوق نمایندگان فروش.

هر کاری باید به طور شایسته پرداخت شود، به خصوص اگر با حسن نیت انجام شود. با این حال، اصل محاسبه حقوق پرسنل میدانی هنوز یکی از ناشناخته ترین و گیج کننده ترین پدیده های جهان است. از هر ده نماینده تجاری 9 نفر نمی توانند با اطمینان کافی توضیح دهند که چرا در ماه گذشته دقیقاً این مقدار درآمد داشته اند و نه بیشتر یا کمتر. بیشتر می گویند که مدیریت باهوش است، برخی به بخش حسابداری سر می زنند، اما تقریباً همه مطمئن خواهند بود که به طور جدی دستمزد کمتری دریافت می کنند. و در واقع، تقلب در دستمزد در شرکت های تجاری غیر معمول نیست. درآمد شامل یک بخش ثابت و متغیر است که به کارفرما اجازه می دهد تا مبلغ نهایی را با بی شرمی دستکاری کند، هزینه های پرسنل خود را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و نمایندگان فروش را در یک افسار کوتاه نگه دارد. هدف از این مقاله افزایش آگاهی شما از مکانیزم های پرداخت به نمایندگان تجاری است تا به جنبه های مثبت و منفی هر سیستم پی ببرید.

همانطور که در بالا اشاره کردم درآمد نمایندگان فروش از حقوق ثابت و پاداش تشکیل می شود. با این حال، به عنوان یک قاعده، حقوق خود بالا نیست و حتی می تواند برابر با حداقل دستمزد تعیین شده در منطقه باشد. علاوه بر این، برخی از کارفرمایان این عادت بد را دارند که غرامت خودرو و خدمات تلفن را در مبلغ حقوق لحاظ کنند. اما به یاد داشته باشید، اگر در طول مصاحبه، یک مدیر بالقوه مدام پاداش را با حقوق اشتباه می گیرد، جدی فکر کنید: این شرکت قصد دارد به طور جدی به شما دستمزد کمتری بدهد. احمقانه است که بودجه کار و خانواده را با هم مخلوط کنیم وگرنه اولی در هر صورت متضرر می شود!

شرکت‌های خارجی (نه همه) و برخی از شرکت‌های داخلی، پاداش را جزئی از درآمد نماینده فروش می‌دانند. این اصل گفته می‌شود: پاداش‌ها می‌آیند و می‌روند و کارمند نباید در محل کارش به این فکر کند که خانواده‌اش فردا چه می‌خورند، بنابراین حقوق ثابت کارمندان دو سوم یا بیشتر از درآمد آنها است. در واقع، چنین سیستم انسانی برای تحریک نمایندگان تجاری به فعالیت کار چندانی انجام نمی‌دهد، زیرا احمق‌ترین افراد نبودند که این اصل را مطرح کردند که «آنچه می‌گذرد، می‌آید». معقول ترین سیستم زمانی است که حقوق برای رفع حداقل نیازهای کارمند کافی باشد، اما از نصف کل درآمد تجاوز نکند.

بنابراین، اجازه دهید در مورد پاداش صحبت کنیم.

خطی(درصد) یک طرح پاداش بسیار رایج و غالب است. در این حالت، درآمد نماینده فروش طبق طرح زیر محاسبه می شود: حقوق + x درصد فروش (اختیاری، از دستیابی به شاخص دیگری). چه چیزی در مورد او خوب است؟ در تئوری، همه! در این مورد، درآمد شما فقط به عملکرد شما بستگی دارد. اگر یک نماینده تجاری بهتر از همکارانش کار کند، بیشتر می گیرد. با این حال، معایب زیادی نیز وجود دارد.

اولاً، توانایی های شما با تعداد خرده فروشی ها در قلمرو، ترافیک و کیفیت آنها، فصلی بودن محصول، در دسترس بودن آن در انبار، فعالیت رقبا و در نهایت، تنوع مشتریان محدود می شود. تصور کنید که بستنی می فروشید و در تابستان پول شگفت انگیزی دریافت می کنید و در زمستان "پنجه خود را می مکید" و این در حالی است که مدیریت هر روز "روی مغز شما چکه می کند" و خواهان فروش تابستانی است. یا منطقه ای دورافتاده با مغازه های کوچک و مشتریان فقیر دارید و همکار خوش شانس تری ایستگاه راه آهن کازانسکی را دریافت کرده اید. و بنابراین شما می دوید، تا پاسی از شب در اطراف قلمرو عجله دارید، اما نتیجه هنوز ضعیف است، و همکار شما ساعت دوازده به ناهار می رود، سپس بینی خود را برای بقیه روز برمی دارد، و در نتیجه، دو برابر می شود. بسیار

به هر حال، این منجر به ضرر دوم می شود. با چنین سیستم پرداختی، شما همیشه در تضاد شدید با همکاران خود قرار می گیرید. اگر درآمد اعضای تیم به شدت متفاوت است، پس باور کنید، هیچ بحثی در مورد تجربه، ویژگی های فروش و سایر شرایط مهم به بازگرداندن اعتماد بین کارمندان کمک نمی کند. افراد رنجیده قطعا ظاهر می شوند و شروع به از هم پاشیدن تیم می کنند. همچنین دسیسه‌گرانی وجود خواهند داشت که سعی می‌کنند وضعیت را با روش‌های غیر صادقانه تغییر دهند، از جمله از بین بردن بهترین مشتریان شما.

ثالثاً اگر مریض شوید یا به مرخصی بروید، به احتمال زیاد فقط آن حقوق ناچیز را دریافت خواهید کرد.

چهارم، به محض اینکه شروع به درآمد زیاد کنید، رئیسان شما قطعاً طرح انگیزه را تغییر می دهند یا شما را برای اثبات حرفه ای بودن خود به منطقه توسعه نیافته دیگری منتقل می کنند. بیایید به یک مثال نگاه کنیم. حقوق شما 20000 روبل + 5٪ از حجم فروش است. اگر در یک ماه 300000 روبل فروختید 20000+15000=35000 روبل دریافت خواهید کرد. و همه خوشحال هستند. اما حجم به 600000 روبل افزایش یافت و 20000+30000=50000 روبل به شما اعتبار داده شد. حقوق شما به طور ناگهانی از میانگین تیم، شرکت و به طور کلی تخصص شما بیشتر شد. روسا شروع به فکر کردن به این شکل می کنند: "چرا باید یک نماینده تجاری گران قیمت داشته باشیم، اگر با این پول می توانیم دو نماینده ارزان قیمت را استخدام کنیم که ستاره ها را جذب نمی کنند، اما باز هم پوشش قلمرو را افزایش می دهند؟"

و اصولا حق با شرکت خواهد بود. چنین سیستمی هر فردی را که شروع به کسب درآمد تقریباً به اندازه دلخواه خود کند، فاسد می کند. در این مرحله نماینده فروش دیگر به گسترش کسب و کار و افزایش شاخص های کلیدی فکر نمی کند. در مورد آن فکر کنید، چرا یک ساعت اضافی در روز برای 3000 روبل اضافی کار کنید، اگر قبلاً 45000 روبل دریافت کرده اید که برای زندگی کافی است؟

به طور کلی، درآمد بالا برای یک نماینده فروش یک پدیده کوتاه مدت است. هیچ شرکتی، صرف نظر از اینکه اصول مراقبت از کارکنان میدانی چقدر صادقانه به نظر می رسد، به درآمد مناسب آنها علاقه مند نیست.اکثر شرکت ها تمایلی به پرداخت منصفانه به نمایندگان فروش خود ندارند و شما بیش از یک بار با این موضوع مواجه خواهید شد. به محض اینکه درآمد نمایندگان فروش با هزینه های بهینه نیروی کار افزایش می یابد، طرح انگیزه بلافاصله تغییر می کند و همه شاخص ها را پایین می آورد.

حال بیایید به پاداش خطی از چشم رئیس خود نگاه کنیم و اشکال اصلی سیستم مورد نظر را برای او درک کنیم. کار کردن برای درصدی، طیف محصولات شرکت را غیر شخصی می کند. اولا از نماینده فروش انتظار پول دارند و او می آورد. اما سازنده همیشه علاقه مند به تبلیغ برندهای جدید و گسترش توزیع است. کاری که به احتمال زیاد انجام نمی دهید مگر اینکه کار خاصی دریافت کنید. به عنوان مثال، از برنامه فروش کلی، مبلغی که باید روی برند کلیدی قرار گیرد، تخصیص می یابد. اگر موفق به انجام یک کار خاص نشوید، پاداش شما به طور جدی کاهش می یابد. اما نمایندگان تجاری نیز احمق نیستند و مدتهاست که با فروش کالاهایی که مزاحم کار بی سر و صدا هستند در یک یا دو نقطه بزرگ راهی برای خروج از این وضعیت پیدا کرده اند که می بینید به هیچ وجه توزیع را بهبود نمی بخشد. آن دسته از نمایندگان فروش که موفق به انجام این کار نمی شوند، با چند بار دریافت حقوق ناچیز، نامه استعفا می نویسند، زیرا تقاضا برای نمایندگان این حرفه از عرضه بیشتر است. در هر دو مورد، رئیس در قرمز باقی می ماند.

پاداش ثابت –این یک پاداش نقدی مشخص است که هر نماینده فروش در صورت انجام یک یا تعدادی از وظایف محول شده می تواند دریافت کند. اندازه چنین پاداشی به عنوان درصدی از تکمیل محاسبه می شود و دارای یک آستانه محدود است. این سیستم عمدتاً توسط کارفرمایان استفاده می شود که محدودیت هایی را برای حداکثر درآمد یک نماینده فروش تعیین می کنند.

پاداش ثابت چگونه محاسبه می شود؟ تصور کنید که حداکثر مبلغ پاداش 10000 روبل برای انجام دو کار پرداخت می شود. مهمترین آنها 6000 روبل هزینه دارد، دومی - 4000 پاداش محاسبه می شود اگر کار حداقل 75٪ انجام شود. در پایان ماه، نماینده تجاری ایوانوف 85٪ از هدف را برای کار اول، 90٪ از هدف دوم را به دست آورد، بر این اساس به او جایزه (6000*0.85=5100)+(4000*0.90=3600) = پاداش 8700 روبل. نماینده تجاری پتروف ارقام مختلفی دارد: 70٪ و 100٪. و پاداش او (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 روبل.

چرا حداقل درصد تکمیل معرفی شده است؟ آیا این عادلانه است؟ از این گذشته ، اگر پتروف در پایان ماه نه صفر ، بلکه پنج درصد "بیاورد" ، پاداش او تغییر نخواهد کرد. چرا 4000*0.05=200 روبل اضافی به نماینده تجاری پرداخت نمی کنید؟ با وجود این واقعیت که من خودم مدت طولانی به عنوان نماینده فروش کار کردم، صادقانه خواهم گفت: این یک سیستم منصفانه است. این شرکت انتظار دارد که کارکنانی را استخدام کند که دارای تجربه و صلاحیت کافی برای انجام وظایف محوله باشند.در زیر غیرحرفه ای بودن است، چرا هزینه آن را پرداخت کنید؟ پاداش ثابت بخشی اختیاری از پاداش است، اول از همه، این یک ابزار انگیزشی است که به کارکنانی که آماده کار با وجدان و بهتر از دیگران هستند، پاداش می دهد.

برای یک نماینده فروش، پاداش ثابت یک جنبه مثبت دارد: علاوه بر حقوق تضمین شده و کافی، افزایش خوشایندی نیز دریافت می کند و این در یک شغل آرام و بدون وقفه است. اما یک نقطه ضعف قابل توجه نیز وجود دارد - یکسان سازی، زیرا در صورت تحقق برنامه، به عنوان مثال، 120٪، هیچ کس بیشتر به شما پرداخت نمی کند. بنابراین به زودی غیرت کار فروکش می کند و 80 درصد کار را برآورده می کنید تا به گردن ضربه نخورید.

برای یک کارفرما، پاداش ثابت با مزایای زیادی همراه است. اولا، چنین سیستم پاداشی به شما امکان می دهد تا تلاش های تیم را برای حل مشکلات فعلی هدایت کنید. ثانیاً، مدیریت بخش‌های فروش در هنگام برنامه‌ریزی، عمداً اهداف نهایی را اغراق می‌کنند. اجازه دهید توضیح دهم، هنگامی که وظیفه فروش یک میلیون روبلی را بر عهده دارند، به نمایندگان فروش یک برنامه یک میلیون و دویست داده می شود. نمایندگان تجاری 80٪ را از "زمینه ها" می آورند، یعنی 960000 روبل می فروشند، که عملا مطابق با انتظارات است. سوم، درصد ثابتی از هزینه های نیروی کار است. چهارم، حفظ روحیه تیمی، زیرا درآمد نمایندگان تجاری کمی متفاوت است. پنجم افزایش کنترل پذیری فرآیند فروش. تنها، اما مهم، نقطه ضعف تمایل نمایندگان فروش به انجام وظایف در سطح مشخصی است.

البته تمرین بسیار غنی تر است. بسیاری از شرکت ها از طرح های ترکیبی خود برای ایجاد انگیزه در نمایندگان فروش استفاده می کنند، اما آنها همیشه بر اساس یک سیستم پاداش خطی و ثابت هستند.

هر شرکتی، بزرگ یا کوچک، خارجی یا روسی، سازنده یا توزیع کننده، در هر صورت، سیستم پاداش نمایندگان فروش باید پارامترهای زیر را داشته باشد:

- ساده و قابل درک (زمانی که هر کارمند بتواند به طور مستقل درآمد خود را محاسبه کند).

- با خواسته های کارکنان ارتباط برقرار کنید (اگر خود کارمند در توسعه سیستم انگیزش شرکت کند، پس از آن با لذت کار می کند).

- برای اعطای جوایز نباید بیش از پنج معیار وجود داشته باشد (در غیر این صورت سردرگمی و نه تنها در بین نمایندگان تجاری وجود خواهد داشت).

- مطابقت با سهم نیروی کار کارکنان؛

- رسیدن به اهداف شرکت

اما این همه ماجرا نیست! حداقل درآمد ممکن باید با منطقه آسایش زندگی در یک منطقه معین سازگار باشدیعنی مبلغی را از قبل تعیین کنید که به کارمند اجازه می دهد تا روز حقوق بعدی کم و بیش آبرومندانه (دقیقاً با عزت!) زندگی کند. و از همه مهمتر، من به کارفرما توصیه می کنم که بر میانگین ارزش بازار پاداش نمایندگان تجاری تمرکز کند: به دلیل ویژگی های منطقه ای، می توان آن را دست کم گرفت یا به طور جدی بیش از حد تخمین زد. هر دوی این گزینه ها منجر به پیامدهای منفی برای شرکت می شود.

یک سیستم پرداخت موثر به شما امکان می دهد نه تنها کارمندان جدید را جذب کنید، بلکه کارمندان قدیمی را نیز حفظ کنید. فقدان یکی از دلایل اصلی جابجایی کارکنان است. به مدیرتان در این مورد بگویید و فکر می کنم او موافقت کند.