مخاطب هدف:مالکان، مدیران ارشد، روسای خدمات توسعه سیستم تولید، مدیران منابع انسانی، روسای بخش آموزش و توسعه پرسنل.

TWI (آموزش در صنعت)) یک سیستم آموزشی برای مدیران خط در سه زمینه است:

آموزش در حین کار

بهبود روش های انجام عملیات

حل مشکلاتی که در فرآیند روابط کاری ایجاد می شود.

برای هر منطقه، یک الگوریتم گام به گام از اقدامات پیشنهاد شده است که نتیجه موفقیت آمیز را تضمین می کند.

TWI به حل 80 درصد مشکلات کمک می کند،نه تنها به پرسنل، بلکه به کیفیت محصول، اقدامات احتیاطی ایمنی، زمان انجام کار و هزینه های بالا نیز مربوط می شود. سازندگان مطرح جهان از جمله تویوتا موتور، بی‌ام‌و، بوئینگ و غیره، 70 سال است که با موفقیت از این «قرص جادویی» استفاده می‌کنند.

سمینار برای شما مفید خواهد بود اگر

• شما می خواهید کارایی مدیریت خط را بهبود بخشید.

شما فاقد پرسنل واجد شرایط هستید.

شما می خواهید یک سیستم آموزشی موثر در شرکت ایجاد کنید (کارایی سیستم موجود را افزایش دهید).

شما با وظیفه کاهش درصد نقص و/یا کاهش هزینه ها روبرو هستید.

شما می خواهید بهره وری خود را افزایش دهید.

شما می خواهید بدانید که TWI چیست و چگونه این فناوری می تواند برای شرکت شما مفید باشد.

بر اساس نتایج سمینار شما

• دستورالعمل های آموزشی گام به گام را دریافت کنید که به شما امکان می دهد به سرعت یک کارمند را برای تکمیل مستقل وظایف تولید با کیفیت بالا و سرعت مناسب آماده کنید.

شما در مورد یک ابزار ساده و موثر که توانایی جلوگیری و حل سریع موقعیت های مشکل ساز در روابط با زیردستان را توسعه می دهد، یاد خواهید گرفت.

• فناوری گام به گام را دریافت کنید که به شما امکان می دهد با استفاده بهینه از منابع موجود - افراد، تجهیزات و مواد، حجم زیادی از محصولات با کیفیت را در زمان کمتری تولید کنید.

چرا به TWI نیاز داریم؟ شرکت پس از اجرا چه نتایجی را می تواند انتظار داشته باشد؟

TWI به عنوان ابزاری برای افزایش اثربخشی مدیران خط. 5 شایستگی رهبری

3 ماژول اصلی TWI.

فناوری «یادگیری با انجام دادن». روش چهار مرحله ای قالب و روش شناسی آموزش در ماژول های TWI.

ماژول اول: یادگیری موثر در محل کار

مهارت انتقال دانش به عنوان یک منبع ارزشمند

نشان دادن آموزش نادرست و صحیح در انجام یک عملیات.

4 مرحله اساسی برای انجام آموزش در محل کار برای یک کارمند.

اشتباهات رایج در هنگام انجام آموزش

آمادگی برای آموزش. تقسیم گردش کار به مراحل و عناصر.

کار عملی در گروه: شرح عملیات و آموزش در روش چهار مرحله ای.

اهمیت آموزش سیستماتیک ماتریس شایستگی برنامه ریزی.

مشکلات اصلی در انجام آموزش در محیط کار و استفاده از روش چهار مرحله ای برای حل آنها.

روز 2

فناوری گام به گام برای شناسایی و حذف زباله و بهبود عملیات.

کار عملی در گروه: بهبود اجرای یک عملیات با استفاده از روش چهار مرحله ای.

شرح پیشنهاد بهبود

"فروش" یک کارمند یک روش بهبود یافته برای انجام یک عملیات.

ماژول III: روابط کاری مؤثر

نمودار مسئولیت مدیر.

مبانی روابط سازنده

نمونه ای از وضعیت مشکل ساز با یک کارمند و استفاده از روش چهار مرحله ای برای حل آن.

جمع آوری حقایق برای تجزیه و تحلیل یک موقعیت مشکل.

قوانین گفتگو: گوش دادن و شنیدن کارمند.

اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از یک وضعیت مشکل ساز.

تجزیه و تحلیل موقعیت های مشکل چند شرکت کننده با استفاده از روش چهار مرحله ای

جلسه پرسش و پاسخ.

خلاصه کردن.

پیشگفتار

این مقاله به طور خاص برای وب سایت انجمن دمینگ نوشته شده است. دلیل علاقه به موضوع TWI واضح است. الزام ایجاد یک برنامه آموزشی صنعتی یکی از 14 نکته دستور کار معروف مدیریت آمریکایی است که توسط دکتر دمینگ پیشنهاد شده است. این برنامه را با دلایل موجه می توان مانیفست انقلاب کیفی نامید که آمریکا و کل غرب در پایان قرن بیستم تجربه کردند. بسیاری از نویسندگان آمریکایی و انگلیسی به ماهیت خاص تأثیر متن این برنامه بر مدیران شاغل اشاره کرده اند. اول از همه، با انتخاب کلمات "عجیب" خود خواننده انگلیسی زبان را تحت تاثیر قرار داد. دمینگ برای جلب توجه به معنای عبارت، از کلماتی که به ندرت استفاده می شود در متن این برنامه استفاده کرده است، کلماتی از حوزه های دیگر به دور از حوزه علم مدیریت. کار کرد، باعث شد مردم فکر کنند و در معنای آنچه نوشته شده است بکاوند. و سپس یک اثر جدید پدید آمد - اثر اختلاف، رد، اعتراض. بسیاری از نکات این برنامه با باورهای اکثریت قاطع مدیران و واقعیت های عملکرد مدیریت در تضاد بود. برای درک معنا و اهمیت رویکرد جدید پیشنهاد شده توسط دمینگ برای ایجاد سیستم‌های سازمانی و تجاری مؤثر، کار فکری دشواری لازم بود.

نکته 6، در مورد معرفی اجباری یک سیستم آموزش حین کار در سازمان ها، بدیهی است که در برنامه 14 نقطه برای مدیریت آمریکایی به تنهایی ایستاده است. بالاخره او فوق العاده واضح بود! برای تمرین‌کنندگان آمریکایی، این سیستم چیزی بیش از «یک سیستم قدیمی فراموش‌شده» نبود. در طول سال های جنگ در آمریکا توسعه یافت و در زمان صلح به تدریج در برابر اکتشافات مدیریتی جدید و مد روز از بین رفت. تبدیل آموزش حین کار به عنوان یک آیتم برنامه جداگانه به سادگی نقش خود را به عنوان یک مؤلفه سازمانی ضروری و کلیدی که بدون آن یک سازمان نمی تواند در «عصر اقتصادی جدید» رقابتی باقی بماند، احیا کرد.

ادراک ما گاهی حقه های عجیبی به ما می دهد. با این حال، "ترجمه" وجدانی بند ششم از "برنامه مدیریت آمریکایی" به روسی، خواننده داخلی را سرگردان کرد! خوانندگان روسی این نکته را دقیقاً مانند خوانندگان آمریکایی درک کردند. آن ها آن را بدیهی، قابل درک و سازگار با درک خود از عملکرد سازمانی درک کردند. "چگونه می تواند غیر از این باشد! هر شرکتی باید کارکنان خود را آموزش دهد.» با این حال، مشکل این بود که محتوای این «بدیهی بودن»، زمینه‌ای برای تمرین آموزش آمریکایی و روسی، به‌طور قابل‌توجهی متفاوت بود.

اصطلاحات مورد استفاده برای توصیف محتوای نقطه 6 به طور مستقیم خوانندگان آمریکایی را با روش TWI مرتبط می کند - یک عمل کاملاً ساختاریافته آموزش برای مدیران سطوح پایین ترمهارت های مدیریتی اولیه، که در میان آنها، توانایی آموزش صحیح زیردستان است. پزشکان آمریکایی به خوبی از ویژگی ها و اهمیت این روش آگاه بودند. خود مخفف TWI (Training Within Industry) برای تعیین یک برنامه آموزشی انبوه در فرآیند انتقال صنعت ایالات متحده به تولید محصولات نظامی استفاده شد. این برنامه از سال 1940 تا 1945 فعالیت می کرد. پس از جنگ، بدون هیچ تغییری، صنعت ژاپن به طور فعال از همین روش استفاده کرد.

مدیران روسی این نکته را در زمینه کاملاً متفاوتی درک کردند. برای آنها، این نقطه با اشکال مختلفی که در اتحاد جماهیر شوروی وجود داشت همراه بود آموزش کارکنان. و این به طور قابل توجهی آنها را در مورد معنای آنچه دمینگ در برنامه خود پیشنهاد کرد، منحرف کرد. خوانندگان به سادگی این نکته را نفهمیدند و از کنار آن گذشتند. ارزیابی صحیح آن در غیاب اطلاعات در مورد اهداف و محتوای برنامه TWI غیرممکن بود.

متأسفانه، سال ها باید گذشت تا مواد اولیه برنامه TWI که در سال های دور جنگ توسعه یافته بود، در دسترس خوانندگان روسی زبان قرار گیرد. و مهمتر از آن، تجربه در استفاده از این روش در شرایط مدرن روسیه پدیدار شده است. بنابراین، درک این عمل از منظر تاریخی و با در نظر گرفتن واقعیت های واقعیت مدرن روسیه امکان پذیر شد. این مشکلی است که مقاله ارائه شده به خوانندگان آن را حل می کند. ما از E. Ksenchuk خواستیم که این مطالب را آماده کند زیرا او بخشی از یک حلقه بسیار محدود از متخصصان داخلی است که تجربه عملی در آموزش پرسنل شرکت بر اساس روش TWI دارند. این مقاله تاریخچه ظاهر این برنامه، محتوای آن، روش های تدریس، ارتباط با Lean، TPS و همچنین نتایج یادگیری مشخصه این برنامه را شرح می دهد. به منظور اجتناب از موانع زبانی جدید، بلافاصله متذکر می شویم که اصطلاح انگلیسی "سرپرست" استفاده شده در مقاله به معنای هر مدیر سطح پایین تر است که کار کارکنان عادی (سرکارگر، سرکارگر، مربی، رئیس بخش، شیفت، کارگاه) را سازماندهی می کند. ، بخش).

از آنجایی که مطالب E. Ksenchuk دارای جهت گیری عملی برجسته است، با تمرکز بر محتوای خود روش TWI، ناشر سایت لازم دانسته است که این مطالب را با یک حرف بعدی تکمیل کند. در ادامه، ما سعی کردیم وضعیت توسعه سیستم TWI را در یک زمینه "مدیریتی" گسترده‌تر تحلیل کنیم. از تجربیات موفق و نه چندان موفق داخلی انباشته شده در "اجرای" فناوری های پیشرفته سازمانی و مدیریتی درس بگیرید. به طور خاص، توضیح دهید که چرا تمایل به پیروی از مد مدیریتی می تواند منجر به ظهور "نقاط خالی" در سیستم دانش حرفه ای شود. و چگونه، در صورت امکان، با تکیه بر تمرین زنده و دانش مدیریتی اساسی، از دام کپی برداری کورکورانه از تجربیات دیگران جلوگیری کنیم.

ما امیدواریم که مواد پیشنهادی به مدیران شاغل داخلی کمک کند تا پتانسیل عظیم بهترین شیوه های موجود در جهان برای افزایش کارایی و کیفیت کار را درک کنند و به آنها کمک کند تا رویکردی منطقی برای توسعه آن ایجاد کنند.

رئیس مرکز فناوری های نوین مدیریت.

سنگی که سازندگان رد کردند سر گوشه شد

(مزمور 118:22)

شاید برنامه TWI موفق ترین باشد

از برنامه درسی که تا کنون توسعه یافته است

هم از نظر رسیدن به مردم و هم تاثیرگذاری بر آنها.

نقش اصلی را در مفهومی ایفا می کند

توسعه تولید ناب،

القای مهم ترین اصول در ذهن میلیون ها نفر

(آلن رابینسون)

1. زمینه

مردم چگونه رهبر می شوند؟ خیلی اوقات - از طریق ارتقاء از پایین. تراشکار خوب به عنوان سرکارگر تراشکار منصوب می شود. تمرین رایج، اینطور نیست؟ در عین حال، بدیهی است که ماهیت فعالیت های سرکارگر تازه منصوب شده به طور اساسی تغییر می کند. او به جای کار بر روی ماشین، شروع به کار با مردم می کند. به‌جای ماشین، برش‌ها و کاترها، اکنون در مقابل او کارگران زنده هستند، افراد: با شخصیت‌ها، عادات، سن‌های مختلف، صلاحیت‌های متفاوت. و وظایف کاملاً متفاوت: به جای ساخت قطعات، سازماندهی کار تیم.

مشکل این است که این انتقال اساسی یک کارمند به کیفیت دیگری اغلب توسط مدیریت شرکت تشخیص داده نمی شود. پارادوکس: برای پرواز با هواپیما، یک کادت چندین سال آموزش می بیند. برای مدیریت یک تیپ، یک کارمند معمولی یک ساعت آموزش نمی بیند. دستور دادند و شما رهبر هستید. اما آدم خیلی پیچیده تر از هواپیماست! و کنترل آن و به خصوص گروهی از افراد از کنترل هواپیما سخت تر است!

آموزش ناکافی مدیریتی مدیران سطوح پایین، مهارت های پایه ضعیف آنها در کار با مردم یکی از مشکلات جدی شرکت ها، شرکت ها، شرکت های روسیه - هم در حوزه تولید مواد و هم در بخش خدمات است. فقدان مهارت های مدیریتی سرکارگران، سرکارگران، روسای بخش ها، بخش ها، شیفت ها منجر به عواقب زیادی می شود: بهره وری پایین پرسنل عادی، کیفیت پایین محصولات و خدمات، جابجایی کارکنان، میزان تصادفات، نقص.

کارکنان عادی دارایی اصلی هر شرکتی هستند. آنها محصولاتی را ایجاد می کنند و خدمات ارائه می دهند - یعنی ارزشی را ایجاد می کنند که برای آن شرکت پرداخت می شود. و در محل کار آنها، به عنوان یک قاعده، بسیاری از مشکلات وجود دارد که باید توسط افراد سازماندهی کار آنها حل شود. در اینجا لیستی به نام "16 دلیل برای اینکه کارمندان آنچه را که باید انجام دهند" انجام نمی دهند ارائه شده است:

1. آنها نمی دانند چرا باید این کار را انجام دهند.
2. آنها نمی دانند چگونه این کار را انجام دهند.
3. آنها نمی دانند چه انتظاری از آنها می رود.
4. آنها فکر می کنند روش شما کار نخواهد کرد.
5. آنها معتقدند که گزینه آنها بهتر است.
6. آنها معتقدند چیز مهمتری وجود دارد.
7. هیچ چیز مثبتی در این مورد وجود ندارد.
8. فکر می کنند دارند این کار را می کنند.
9. به خاطر انجام ندادن این کار پاداش می گیرند.
10. آنها به خاطر این کار مجازات می شوند.
11. آنها عواقب منفی انجام آن را پیش بینی می کنند.
12. اگر نتوانند وظیفه ای را به پایان برسانند، هیچ عواقب منفی برای آنها وجود ندارد.
13. موانع خارج از کنترل آنهاست.
14. دانش و مهارت لازم را ندارند.
15. مشکلات شخصی دارند.
16. هیچ کس نمی تواند این کار را انجام دهد.

پرسنل عادی به وضوح از توجه مافوق مستقیم خود محروم هستند. و نه به این دلیل که آنها "بد" هستند. به آنها آموزش داده نشد که چگونه افراد دیگر را مدیریت کنند، چگونه کار خود را سازماندهی کنند، چگونه آموزش دهند، چگونه فرآیندهای کاری را بهبود بخشند، چگونه از تعارضات جلوگیری و حل و فصل کنند، چگونه افراد را توسعه دهند و غیره.

خوب. فرض کنید کارگردان متوجه شد که هر رهبر جوانی به یک «دوره مبارز جوان» نیاز دارد. سپس بلافاصله سؤالاتی مطرح می شود. چه چیزی را آموزش دهیم؟ چه دانش، چه مهارت های مدیریتی؟ طول دوره چقدر باید باشد؟ چگونه تدریس کنیم؟ با چه روشی؟ دوره های داخلی یا خارج از سایت؟

خوشبختانه این سوالات قبلاً یک بار پرسیده شده است. به آنها پاسخ داده شد. برنامه آموزشی مربوطه ایجاد شد. تجربه آموزشی عملی گسترده ای جمع آوری شده است، و مواد آموزشی بسیار دقیق توسعه یافته است. این برنامه به قدری موفق بود که هنوز هم از آن استفاده می شود. ما در مورد برنامه آموزش درون صنعت (TWI) صحبت می کنیم.

2. تاریخچه

هنگامی که جنگ جهانی دوم در اروپا آغاز شد، برای ایالات متحده روشن شد که نقش آنها در مبارزه با فاشیسم آلمان نه تنها مشارکت مستقیم در خصومت ها، بلکه افزایش سریع و گسترده در تولید سلاح، مهمات، تجهیزات بود. و تجهیزات نظامی - هم برای ارتش خود و هم برای تدارکات برای متحدان. در اینجا یک نقل قول معمولی از سخنرانی یک مقام دولتی است: "از آنجایی که ما آزادی را دوست داریم، نمی توانیم آخرین ذره ظرفیت تولید خود را در برابر بدترین دشمن آزادی پرتاب نکنیم. ما باید دو هواپیما در برابر یک هواپیمای هیتلر، دو تانک بسازیم. در برابر یکی او، دو کشتی در برابر یکی او، دو اسلحه در برابر یکی او."

آغاز اجباری شدن نیروهای ذخیره به ارتش و افزایش گسترده سفارشات برای محصولات نظامی یک مشکل جدی برای صنعت دفاعی ایالات متحده ایجاد کرد: کمبود نیروی کار. نیاز فوری به راه اندازی سریع تعداد زیادی از کارگران جدید و بی تجربه وجود داشت. پاسخ به این چالش، ایجاد سرویس آموزش صنعتی دولتی (سرویس TWI) در ژوئن 1940 بود که مأموریت آن به شرح زیر بود: "کمک به صنعت برای مقابله با نیازهای نیروی انسانی از طریق آموزش در کارخانه برای استفاده بهینه از مهارت ها. هر یک از کارگران، در نتیجه ارتقاء، برآورده کردن الزامات نظامی."

در مدت زمان نسبتاً کوتاهی، سرویس TWI موفق شد راه حلی برای این مشکل بیابد. ایده اصلی به شرح زیر بود. برای استخدام سریع کارمندان جدید، لازم است سرپرستان فوری آنها - سرکارگر، سرکارگر، مربی - در مهارت های مدیریتی اولیه آموزش داده شوند. علاوه بر این، مدیران سطح پایین باید مستقیماً در زمینه تولید - جایی که کار می کنند - آموزش ببینند. تعدادی از اصول سازمانی و روش شناختی نیز تدوین شد که در زیر به طور مفصل در بخش "مبانی" توضیح داده شده است. مواد آموزشی دقیق برای مربیانی که آموزش را انجام می دهند، تهیه شده است. و سپس "خروج" واقعی معلمان برنامه TWI در مقیاس بزرگ آغاز شد.

نتایج یادگیری از این برنامه چشمگیر است. آنها به خوبی مستند شده اند، برای مثال در این منابع: , , , ]. در طول جنگ جهانی دوم، برنامه TWI در بیش از 16 هزار شرکت صنایع دفاعی ایالات متحده آموزش دید و بیش از یک و نیم میلیون مربی و مدیران سطح پایین آموزش دیدند. در اینجا داده هایی در مورد رشد حجم تولید و بهره وری شرکت با استفاده از مثال "قلعه های پرنده" افسانه ای - بمب افکن های چهار موتوره B-17 ارائه شده است. اگر در سال 1941 75 هواپیما در ماه ایجاد می شد، در مارس 1944 364 هواپیما ساخته و به ارتش منتقل شد. و هزینه یک هواپیما در این مدت از 242 به 140 هزار دلار کاهش یافت. مقیاس توسعه صنعت دفاعی ایالات متحده در این دوره را می توان از طریق حجم عرضه به اتحاد جماهیر شوروی تحت اجاره وام تجهیزات، سوخت و روان کننده ها، تجهیزات، سلاح، مهمات و محصولات غذایی ارزیابی کرد [،].

TWI مرتباً از مشاغل در مورد تأثیر آموزش TWI بر عملیات آنها نظرسنجی می کرد. نتایج نظرسنجی بهبود قابل توجهی را در عملکرد شرکت ها در زمینه های زیر نشان داد:

• افزایش حجم تولید
• کاهش زمان جذب کارکنان جدید
• بهره وری بیشتر
• کاهش ضایعات
• کاهش صدمات
• کاهش تعداد درگیری های کارگری

در حدود اواسط سال 1944، علاقه به برنامه TWI از سوی کسب و کارهای آمریکایی شروع به کاهش کرد. دلایل کاملاً عینی برای این وجود داشت. اولاً، نتایج یادگیری خاصی تحت این برنامه قبلاً به دست آمده است. در مرحله دوم، حجم سفارشات برای محصولات آنها شروع به کاهش کرد. ثالثاً، در اواسط سال 1945، عزل و بازگشت کارگران با تجربه به بنگاه ها آغاز شد. ماموریت سرویس TWI انجام شد و در سپتامبر 1945 رسماً وجود نداشت. اما داستان TWI تازه شروع شده بود.

3.1. به چه کسی آموزش دهیم؟

رهبران سرویس TWI در همان ابتدای تشکیل سرویس به این سوال پاسخ دادند. مدیران سطوح پایین (سرکارگر، سرکارگر، مربیان، سرپرستان شیفت ها، بخش ها، بخش ها) مهم ترین دسته از مدیران در شرکت هستند. در اسناد TWI به آنها سرپرست گفته می شود. آنها کسانی هستند که بین مدیران ارشد و کارگران عادی قرار دارند، مثل بین یک سنگ و یک مکان سخت. آنها کار کارکنان عادی را سازماندهی می کنند، آنها را آموزش می دهند و مشکلات آنها را حل می کنند. فقط سرپرستان آموزش دیده می توانند کار کارکنان عادی را به خوبی مدیریت کنند. تصادفی نیست که آنها را "گروهبان بازرگانی" می نامند. گزارش نهایی سرویس TWI حاوی یکی از شعارهای اصلی پروژه است: "نظارت ماهر - کلید تولید جنگ!" ("رهبری ماهرانه کلید تولید دفاع است!").

3.2. چه چیزی را آموزش دهیم؟

3.2.1. سه عامل اصلی راندمان تولید

برنامه های آموزشی بر چه اساسی باید باشد؟ واضح است که ناظران آموزش دیده، که به شیوه ای جدید کار می کنند، باید به بهبود کارایی تولید کمک کنند. سپس یک سوال منطقی مطرح می شود: چه عواملی در سطح پایین تولید، در سطح پرسنل عادی، کارایی تولید را تعیین می کند؟ با شناسایی این عوامل، متوجه خواهیم شد که باید آموزش مدیران سطوح پایین را در کجا متمرکز کنیم. پاسخ به این سوال در طول جنگ جهانی اول توسط چارلز آر. آلن داده شد که در سال 1919 کتابی با عنوان مشخصه: "معلم، انسان و کار: راهنمای مربیان در صنعت و آموزش حرفه ای" نوشت. ایدئولوژیست های TWI با استفاده از کار آلن سه عامل اصلی زیر را شناسایی کردند:

سرپرست (مدیر سطح پایین)

کار (فرایند تولید)

کارگر

ناظر رئیس تولید است. در سلسله مراتب مدیریتی هیچ رئیس دیگری در زیر او وجود ندارد. تنها مجریان عادی هستند که مستقیماً در شغل خود ارزش ایجاد می کنند. سرپرست با سازماندهی فعالیت های تیم خود مسئول نتایج کار است. مدیریت افراد یک شغل پیچیده و مسئولیت‌پذیر است و او باید دانش و مهارت حداقل در حد مدل پنج مورد نیاز برای یک سرپرست را داشته باشد (به بند 3.2.2 مراجعه کنید).

فرآیندهای کاری مهمترین حوزه مورد توجه سرپرست است. پردازش مواد خام، مواد، محصولات نیمه تمام بر روی ماشین آلات و تجهیزات و انتقال آنها در طول زنجیره فناوری کاری است که کارمند در طول شیفت انجام می دهد. و نکته اصلی در مورد تمرکز بر فرآیندها این تز است که هر فرآیند تولیدی را می توان بهبود بخشید! تصادفی نیست که TWI به عنوان سلف کایزن در نظر گرفته می شود (به بخش 5. اتصالات مراجعه کنید). کل بلوک آموزشی "روش های کاری" اساساً یک الگوریتم اقدامات برای بهبود فرآیند کار است.

کارمند یک شخص است. با ارزش‌ها، نیازها، خواسته‌ها، توانایی‌های منحصربه‌فرد خودتان. این یک زائده به ماشین نیست، نه یک مجری منفعل اراده رئیس. تنها بر اساس نگرش محترمانه نسبت به کارکنان، روابط برابر، مشارکت با آنها، توجه به مشکلات آنها، پیشنهادات آنها می توان افزایش حجم تولید و بهبود کیفیت محصول را امکان پذیر کرد.

محتوای آموزشی برنامه TWI بر این سه عامل متمرکز بود.

3.2.2. پنج مورد نیاز برای یک سرپرست

سوال کلیدی که متخصصان سرویس TWI باید به آن پاسخ می دادند این بود: یک سرپرست باید چه دانش و مهارت هایی داشته باشد؟ چه دانشی باید به او منتقل شود، چه مهارت هایی باید توسعه یابد؟ شناسایی سه عامل اصلی کارایی تولید، امکان تدوین پاسخی را فراهم کرد که به آن «مدل پنج مورد نیاز برای یک سرپرست» می‌گویند:

• کار را بداند. سرپرست باید از کار انجام شده توسط کارکنان خود آگاهی کامل داشته باشد. فناوری، فرآیندها، تجهیزات را بشناسید. دانش خود را بهبود بخشید.
• وظایف و مسئولیت های خود را بشناسید. سرپرست باید درک خوبی از اهداف، اهداف، برنامه های شرکت داشته باشد، ساختار سازمانی را هدایت کند، جایگاه واحد خود را در فرآیندهای تولید بداند و هنجارها و قوانین اتخاذ شده در سازمان را بشناسد. او باید به وضوح بفهمد که چه چیزی مسئول است و چه اختیاراتی دارد.
• قادر به آموزش کارکنان باشد.قادر به برنامه ریزی آموزشی برای کارکنان در مهارت های جدید و فرآیندهای جدید باشید.
• قادر به بهبود فرآیندهای کاری باشند. بتوانید همراه با کارمندان فرصت هایی برای بهبود و ساده سازی کار انجام شده پیدا کنید.
• مهارت های رهبری داشته باشد. قادر به پیشگیری و حل و فصل موقعیت های تعارض، قادر به ایجاد روابط صنعتی مولد، قادر به حل مشکلات شخصی و تولیدی کارکنان باشد.

مشاهده می شود که در این فهرست دو الزام اول مربوط به دانشی است که تا حد زیادی به یک شرکت خاص مربوط می شود. بنابراین، مطابق با متدولوژی TWI، تسلط بر این دانش بر عهده مدیریت سازمانی است. و آموزش سه مهارت بر عهده مربیان TWI می باشد.

رابطه بین عوامل اصلی کارایی تولید و بلوک های آموزشی برنامه TWI در جدول نشان داده شده است. 1.

میز 1

محتوای آموزشی هر بلوک آموزشی دقیقاً چیست؟ دقیقاً در برنامه TWI به سرپرستان آموزش داده می شود؟ موضوع مطالعه یا به طور دقیق تر، موضوع تسلط، سه روش، سه الگوریتم عمل است. الگوریتم ها از نظر ساختار از یک نوع هستند و از چهار مرحله تشکیل شده اند (بند 3.2.4).

در بلوک "آموزش شغلی"، به سرپرستان آموزش داده می شود که چگونه به درستی برنامه ریزی، سازماندهی و انجام آموزش برای کارکنان عادی را انجام دهند. روش آموزش کارکنان به صورت فشرده در پیوست 9.1 آورده شده است.

بلوک "روش های کار" دنباله ای از مراحل را برای بهبود فرآیند کار موجود ارائه می دهد. الگوریتم بهبود فرآیند در پیوست 9.2 خلاصه شده است.

در بلوک "روابط کاری" قوانین و توصیه هایی برای جلوگیری از مشکلات تولید مورد مطالعه قرار می گیرد و الگوریتمی برای حل مشکلات ایجاد شده تسلط پیدا می کند (پیوست 9.3).

کارت های جیبی نشان داده شده در ضمیمه های 9.1-9.3 به طور فعال توسط دانش آموزان در طول آموزش استفاده می شود و برای استفاده در مراحل بعدی کار با آنها باقی می ماند.

3.2.4. روش عمل چهار مرحله ای

هر بلوک آموزشی برنامه TWI بر اساس الگوریتم خاصی از اقدامات است. این الگوریتم باید به طور قابل اعتمادی توسط سرپرست در تمام جزئیات آن تسلط داشته باشد تا در شرایط تولید خاص بر اساس آن عمل کند. نویسندگان TWI موفق به دستیابی به وحدت روش شناختی داخلی هر سه الگوریتم اقداماتی شدند که سرپرستان باید بر آنها مسلط باشند. این الگوریتم ها از نظر ساختار یکسان هستند و هر کدام از چهار مرحله تشکیل شده است. فرآیند چهار مرحله ای که در هر سه واحد آموزشی تکرار می شود، تسلط بر TWI را برای سرپرستان بسیار آسان می کند. مبتکر این روش چارلز آر آلن است. جدول خلاصه ای از روش چهار مرحله ای در جدول 2 آورده شده است. این الگوریتم‌ها مبنای محتوای کارت‌های جیبی شخصی سرپرست هستند (پیوست‌ها 9.1-9.3).

جدول 2

3.3. کجا درس بخوانیم؟

3.3.1. آموزش - تولید داخلی

یک اشکال جدی بسیاری از برنامه های آموزشی "انزوای" آنها از تمرین است. آنها به یک فارغ التحصیل دانشگاه که به کارخانه می رسد چه می گویند؟ درست. "هر چیزی را که به شما آموخته اند فراموش کنید. اینجا همه چیز متفاوت است." اخیراً انتقادهای بیشتری علیه برنامه های MBA شنیده شده است، از جمله به دلیل ماهیت بیش از حد نظری آنها و ارتباط ضعیف مطالب مورد مطالعه با مشکلات واقعی شرکت ها.

در زمان ایجاد، سرویس TWI با نیاز به حل فوری چندین مشکل مواجه بود: به سرعت کارمندان جدید را راه اندازی کنید، از افزایش حجم محصولات بدون کاهش کیفیت آن اطمینان حاصل کنید. شاید عامل فوریت در انتخاب یک تصمیم اساسی تعیین کننده بود: آموزش سرکارگران، سرکارگران و مربیان مستقیماً در شرکت هایشان. این تصمیم همچنین به طور منطقی از قاعده پذیرفته شده "یادگیری از طریق فعالیت" ناشی می شود.

ناظران آموزشی در شرکت هایشان به آنها اجازه دادند:

• برای اطمینان از ماهیت بسیار عملی آموزش، زمانی که سرپرستان به طور مستقیم در محل کار خود، احاطه شده توسط تولید واقعی و بومی، در تعامل با کارکنان خود و با همکاران از بخش های مرتبط مطالعه می کنند.
• از انگیزه بالا برای یادگیری، از جمله از طریق حمایت مدیریت ارشد، اطمینان حاصل کنید
• ارائه پشتیبانی تخصصی برای آموزش: در طول دوره آموزشی، سرپرستان می توانند سوالات و مشکلات را به مافوق خود، متخصصان مجرب سایر بخش ها مطرح کنند.

تمرکز بر یادگیری در شرکت خودتان، در مغازه، در محیط کارتان، در میان همکارانتان ثابت کرده است که بسیار سازنده است. آگاهی و اهمیت این رویکرد از نام کل پروژه مشهود است: "آموزش در تولید".

3.3.2. مسئولیت های برتر مدیریت

در برنامه TWI، توجه جدی به کار با مدیریت ارشد شرکت معطوف شد. سرویس TWI به خوبی می دانست که بدون ابتکار اولین مدیران، بدون درک آنها از نیاز و اهمیت آموزش داخلی برای مدیران سطوح پایین، هیچ نتیجه ای حاصل نخواهد شد. در گزارش نهایی سرویس TWI برای کل دوره کار خود، فصلی به نام کار با مدیریت وجود دارد. نمایندگان TWI باید دو مشکل را حل می کردند. اولین مورد، بدون تحمیل آموزش به برنامه TWI، برانگیختن علاقه به این برنامه در بین مدیر شرکت و دریافت دعوت از او برای انجام چنین آموزشی است. و تکلیف دوم جلب رضایت او به قبول مسئولیت در امور زیر است:

• یک خط مشی در مورد اهمیت و ضرورت آموزش وضع کنید
• از طرف خود، به ویژه در همکاری با معاونین، مدیران سطح متوسط ​​و پایین، از پروژه حمایت کنید
• نظارت بر پیشرفت برنامه آموزشی
• دستیابی به نتایج - سرپرستان آموزش دیده

تنها با حمایت از پروژه آموزشی توسط مدیران ارشد و میانی، مربیان TWI می‌توانستند انتظار داشته باشند که شرایط لازم برای آموزش سرپرستان برای آنها ایجاد شود و سرپرستان انگیزه آموزش داشته باشند. پوستری با توزیع مسئولیت ها بین تیم مربیگری TWI و مدیریت شرکت میزبان در پیوست 9.6 نشان داده شده است.

3.3.3. آموزش یک سرمایه گذاری است

این اصل در درجه اول به مدیریت شرکت می پردازد. آموزش خدمتی نیست که برای پیشرفت به سرپرست ارائه شود، نه انتخاب او که باید برای آن هزینه کند و در اوقات فراغت تحصیل کند. این سرمایه گذاری شرکت در توسعه آن است، به این معنی:

• پروژه آموزش مدیران سطوح پایین تر برای شرکت پرهزینه است - هم از نظر پولی و هم از نظر حواس پرتی از کار کارآموزان و سایر متخصصان و انحراف منابع دیگر. "آموزش باید در ساعات کاری با هزینه شرکت انجام شود"
• سرمایه گذاری باید "بازده" را ایجاد کند، اثری به شکل افزایش تولید و کیفیت محصول. مسئولیت مدیریت نظارت بر نتایج آموزش، هدف نهایی آن است.

3.4. چگونه تدریس کنیم؟

3.4.1. یادگیری - از طریق فعالیت

در آموزش، "هرم یادگیری" به طور گسترده ای شناخته شده است - تصویری بصری از وابستگی مقدار مطالب آموخته شده به روش تدریس استفاده شده (شکل 1). متخصصان سرویس TWI از همان ابتدا اصل "یادگیری از طریق انجام" را به عنوان یک اصل آموزشی پایه پذیرفته اند.

این شاید مهمترین اصل فناوری TWI باشد. تصادفی نیست که کتاب تاریخ TWI توسط نویسندگان نامیده می شود: "یادگیری از طریق عمل. تاریخچه آموزش صنعتی». مطابق با این اصل، آموزش در هر بلوک آموزشی بر یک اصل استوار است: ابتدا مطالب آموزشی در کلاس گفته می شود، بحث می شود، تقویت می شود (از جمله از طریق انجام تکالیف: به صورت فردی یا در گروه های کوچک، از طریق بحث های گروهی)، سپس دانش آموزان به سمت تولید می روند و در محل کار خود وظایفی را انجام می دهند، در درس بعدی در مورد تجربیات خود صحبت می کنند و از مربی و همکاران بازخورد دریافت می کنند. سپس چرخه با بخش جدیدی از مطالب آموزشی تکرار می شود.

در طرح های درسی بلوک "آموزش کاری" زمان برای تجزیه و تحلیل و نشان دادن این اصل با مثال ها اختصاص داده می شود: "فقط گفتن یا فقط نشان دادن روش های تدریس بد است."

جهت گیری عملی آموزش، درگیر کردن کارآموزان در فعالیت ها، تحریک تعامل آنها با کارکنان خود در طول آموزش و بحث در مورد نتایج چنین تعاملی از نقاط قوت فناوری TWI است. لطفاً توجه داشته باشید که این رویکرد چقدر به فناوری‌های یادگیری بزرگسالان امروزی نزدیک است: روش‌های یادگیری فعال، آموزش، بازی‌های تجاری و روش موردی.

3.4.2. تقسیم کار به مراحل

ساختاربندی کار یک یافته روش شناختی موفق توسط متخصصان TWI است. تقسیم کار به مراحل بخش مهمی از محتوای آموزشی بلوک "آموزش کاری" است. به عنوان یک قاعده، در هر شغل تعداد کمی از لحظات واقعا مهم و حیاتی وجود دارد. اینها مواردی هستند که هنگام یادگیری باید روی آنها تمرکز کنید. برجسته کردن مراحل به دانش آموزان اجازه می دهد تا توجه خود را بر مهمترین عناصر کار در حال انجام متمرکز کنند، نشان دهند که چگونه این عنصر دقیقاً انجام شده است و توضیح دهد که چرا این کار انجام شده است (شکل 2).

شکل جدولی ساختار کار در جدول نشان داده شده است. 3. تمرین توصیف فرآیندهای کاری بخش مهمی از برنامه آموزشی سرپرست شما است. نمونه ای از شرح شغل در حین آموزش در پیوست 9.4 آورده شده است.

تقسیم کار به مراحل اولین مرحله از الگوریتم برای بهبود گردش کار بلوک "روش های کار" است. در این مورد، ساختاردهی کار به شما این امکان را می دهد که در هر مرحله تعدادی سؤال راهنما بپرسید که به شما در درک بهتر فرآیند کار کمک می کند و منجر به ایده هایی برای بهبود می شود (به پیوست 9.2 مراجعه کنید).

جدول 3

3.4.3. اصل کثرت

در جنگ، عامل زمان اغلب از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است. سرویس TWI نیاز به آموزش تعداد زیادی از مدیران سطح پایین در شرکت ها در مدت زمان کوتاهی داشت. این را می توان به یک روش انجام داد: به سرعت یک متدولوژی آموزشی را توسعه دهید، اولین گروه های مربیان را در این تکنیک آموزش دهید، سپس هر یک از آنها گروه بعدی مربیان را آموزش خواهند داد و سپس به شرکت ها می روند. اگر شرکت بزرگ یا متوسط ​​باشد، مربیان TWI مربیان داخلی را در آنجا آموزش می‌دهند، که از قبل مستقیماً سرکارگران، سرکارگران، روسای بخش‌ها، شیفت‌ها و بخش‌های خود را آموزش می‌دهند. اگر شرکت کوچک است، مربیان خارجی TWI خودشان برای گروه‌های سرپرست آموزش می‌دهند.

این رویکرد "اصل چندگانگی" نامیده می شود. واضح است که برای اجرای آن به مواد متدولوژیک استاندارد دقیق نیاز بود.

3.4.4. مواد آموزشی استاندارد

و چنین وسایل کمک آموزشی برای مربیان TWI برای هر بلوک آموزشی ایجاد شد. اینها طرح های درس مفصل هستند. دقیقه به دقیقه آنچه را که مربی باید در طول درس بگوید و انجام دهد و شرکت کنندگان در آموزش باید انجام دهند را توضیح می دهد. برای سهولت خواندن توسط مربی در طول درس، کتابچه‌های راهنما با فونت بزرگ چاپ می‌شدند. فونت‌ها، نمادها و فریم‌های مختلف برای برجسته کردن یک یا آن نوع مواد یا دستورالعمل‌ها برای مربی استفاده شد. در پاورقی هر صفحه عبارت بود: "بر اساس این طرح کار کنید - به حافظه خود تکیه نکنید!" در ابتدای هر کتابچه راهنمای روش شناختی، درخواستی از سوی رئیس سرویس TWI برای مربیان وجود داشت. در اینجا یک پاراگراف از آن درخواست وجود دارد: «به منظور اطمینان از همان استاندارد بالا، همیشه باید به این طرح کار کنید. هرگز او را ترک نکنید. به حافظه خود تکیه نکنید، مهم نیست که چند بار برنامه را اجرا کرده اید. سخت نیست. اگر همیشه دستورالعمل ها را دنبال کنید، هرگز شکست نخواهید خورد."

نمایندگان سرویس TWI خواستار رعایت دقیق برنامه های درسی شدند. مربیان موظف بودند به شدت از دستورالعمل ها پیروی کنند وگرنه امتیازات تدریس خود را از دست خواهند داد. استفاده از مواد آموزشی استاندارد کیفیت مورد نیاز آموزش را حتی توسط مربیانی که هیچ تجربه ای در آموزش بزرگسالان نداشتند تضمین می کرد.

3.4.5. مدت زمان کلاس ها

در طول اولین دوره پروژه های آموزشی "پایلوت"، متخصصان TWI پارامترهای دوره مرتبط با زمان زیر را انتخاب کردند که استاندارد برای تمام سال های آموزش فعال در این برنامه شد:

• مدت زمان آموزش برای یک بلوک آموزشی - 10 ساعت
• این آموزش شامل پنج جلسه دو ساعته می باشد
• یک درس دو ساعته بدون وقفه برگزار می شود.
• بیش از یک درس در روز برگزار نمی شود (باید زمانی برای آموزش مستقل در مورد مطالب آموزشی وجود داشته باشد، به طوری که محتوا در ذهن شما جا بیفتد)
• تمرین برای یک بلوک تمرینی نباید بیش از دو هفته طول بکشد

3.4.6. اندازه باند

نویسندگان روش تدریس اندازه بهینه گروه آموزشی را تعیین کردند: نه کمتر از 9 و نه بیشتر از 11 نفر. این به دلیل اجرای اصل "یادگیری از طریق عمل" است. در کلاس درس، پس از مطالعه بخشی از مطالب نظری، در عمل تجمیع می شود. سپس پس از اتمام درس، سرپرستان به طور مستقل در محل کار خود تقویت مطالب آموزشی را تمرین می کنند و در درس بعدی تجربیات خود را به گروه می گویند و از همکاران و مربی بازخورد دریافت می کنند. اگر گروه کمتر از 9 نفر باشد، اولاً از نظر استفاده از پتانسیل مربی منطقی نیست و ثانیاً بازخورد بسیار کمی از اعضای گروه وجود خواهد داشت. اگر بیش از 11 نفر در گروه وجود داشته باشد، زمان کافی برای گوش دادن به هر یک از شرکت کنندگان و بحث در مورد نتایج آنها وجود نخواهد داشت.

4. ادامه داستان

بازسازی وقایع هفتاد سال پیش بسیار دشوار است. به خصوص در ژاپن. و دیدن دلایل اصلی این رویدادها، نیروهای محرکه آنها، تقریبا غیرممکن است. به خصوص از روسیه که فقط به چند کتاب و مقاله از ایالات متحده دسترسی دارد. داستان چگونگی پایان برنامه TWI در ژاپن در سال 1949 که پس از جنگ جهانی دوم ویران شد، برای من فوق العاده جالب است. اما عملا ناشناخته. و اطلاعاتی در مورد اتفاق بعدی وجود دارد.

این چیزی است که جیم هانتزینگر می گوید. به ابتکار دولت اشغالگر آمریکا، لوول ملون، مدیر شرکت TWI و سه تن از همکارانش در سال 1949 وارد ژاپن شدند. ملون در طول جنگ جهانی دوم مربی TWI بود. وظیفه آنها انتقال فناوری TWI به ژاپنی های شکست خورده است. در طول 6 ماه، آنها 35 "مربی ارشد" را آموزش می دهند و زمینه را برای انتشار برنامه TWI آماده می کنند. ژاپنی ها TWI را مشتاقانه پذیرفتند و پس از خروج گروهی از آمریکایی ها، چندین سازمان دولتی به ترویج TWI در صنعت ژاپن ادامه دادند.

و اصل کثرت یا اثر چند برابری در ژاپن با قدرت کامل عمل کرد! تا سال 1995، نزدیک به 100000 مربی دارای گواهی TWI آموزش دیده بودند و تعداد کل مدیران، مربیان و کارکنان آموزش دیده نزدیک به 10 میلیون نفر بود. در اینجا از خواننده می خواهم که به آینده نگاه کند و بخش 6. قدرت پنهان TWI را بخواند.

آن میلیون‌ها مدیر جوان و آینده‌دار که در دهه‌های پنجاه قرن گذشته از TWI عبور کردند، در دهه‌های شصت و هفتاد به مدیریت میانی و عالی صنعت ژاپن تبدیل شدند، شرکت‌کنندگان کامل در «معجزه اقتصادی ژاپن». و آنها در ایجاد رویکردهای جدید برای مدیریت تولید - مانند Kaizen، Lean، TPS کمک کردند.

ادواردز دمینگ، جوزف جوران و دیگر متخصصان آمریکایی به درستی سزاوار جایگاهی در تاریخ به دلیل مشارکت قابل توجهشان در توسعه صنعتی ژاپن هستند. با این حال، آموزش تحت برنامه TWI که توسط مقامات اشغالگر پس از جنگ جهانی دوم معرفی شد، ممکن است سهم بیشتری داشته باشد. این برنامه در واقع تأثیر زیادی بر نحوه تفکر و عملکرد مدیران ژاپنی داشته است: بسیاری از شیوه های مدیریتی که «ژاپنی» تلقی می شوند، ریشه در TWI دارند. آلن رابینسون و دین شرودر در مقاله معروف خود در سال 1993 با عنوان «آموزش، بهبود مستمر و روابط انسانی: برنامه آمریکایی TWI و سبک مدیریت ژاپنی» نوشتند.

Masaaki Imai، در کتاب Gemba Kaizen، این ارزیابی را تکرار می‌کند و ادامه می‌دهد: «در بسیاری از شرکت‌های ژاپنی، تکمیل موفقیت‌آمیز دوره TWI برای ارتقاء به مدیریت میانی اجباری شده است. برنامه TWI به نسل‌های مدیران ژاپنی سه مفهوم را آموزش داده است: اهمیت روابط انسانی و مشارکت مردم. روش شناسی و ارزش بهبود مستمر فرآیندها و محصولات؛ از یک رویکرد علمی و منطقی برای مدیریت افراد و عملیات بر اساس روش برنامه ریزی انجام دهید.

به طور کلی، TWI در ژاپن خوب است. اینجا در روسیه - به هیچ وجه. TWI برای مدیریت داخلی یک "نقطه خالی" بزرگ است. بقیه دنیا چطور؟ اگر در مورد ایالات متحده آمریکا و اروپا صحبت کنیم، TWI نمرده است و به نظر می رسد که علاقه به آن تنها در 10-15 سال گذشته افزایش یافته است. این را تعداد زیادی کتاب اخیراً منتشر شده [ , , , , , ] و منابع اینترنتی [...] نشان می دهد. اجلاس سران TWI که به طور منظم برگزار می شود، گواه این امر است. برای مثال، قرار است نشست مشترک متخصصان منابع انسانی و TWI در ماه می 2016 برگزار شود.

به طور کلی پذیرفته شده است که برنامه TWI مبنایی برای شاخه های مدیریتی شد که پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن رشد کردند و در سراسر جهان گسترش یافتند. ما در مورد مفاهیم زیر صحبت می کنیم:

• TQM، مدیریت کیفیت جامع - مدیریت جامع بر اساس کیفیت،
• کایزن – بهبود مستمر، روش‌شناسی بهبود مستمر
• TPS، سیستم تولید تویوتا – سیستم تولید تویوتا
• ناب - تولید ناب

نقش ریشه ای TWI در حال حاضر از عناوین کتاب ها و مقالات مربوط به این موضوع قابل مشاهده است:

اهداف این مقاله شامل تجزیه و تحلیل دقیق ارتباطات بین هر بلوک از برنامه TWI و مفاهیم مدیریتی که امروزه به ویژه با رویکردها و ابزارهای Lean و Kaizen مرتبط هستند، نیست. با این حال، در اعماق اینترنت، با ارائه جالبی از جان شوک مواجه شدم، جایی که او به تفصیل تأثیر TWI بر تویوتا را تجزیه و تحلیل می کند. مشخص است که تویوتا یکی از اولین شرکت های ژاپنی است که بلافاصله، از ابتدای دهه 50، TWI را برای مدت طولانی و به طور کامل معرفی کرد. در شکل شکل 3 یکی از اسلایدهای کلیدی ارائه را نشان می دهد. جالب است که در میان 13 عاملی که بر شکل گیری تویوتا تأثیر گذاشت، شوک TWI را در رتبه اول قرار داد!

مدیریت تویوتا دقیقا از TWI چه برداشتی کرد؟ به گفته نویسنده ارائه، موارد زیر است:

• روش علمی (روش چهار مرحله‌ای: مشاهده و توصیف، فرمول‌بندی فرضیه‌ها، فرمول‌بندی فرضیات مبتنی بر فرضیه‌ها، آزمون فرضیات در آزمایش)
• پیشرفت مداوم
  • استانداردسازی و بهبود فرآیندها
  • ابتکار عمل فردی کارکنان
• توسعه کارکنان
  • بر آموزش حین کار تمرکز کنید
  • آموزش آبشاری (اصل کثرت، بند 3.4.3)

اگر بخواهیم تأثیرات اصلی TWI را بر مفاهیم مدیریت مدرن شناسایی کنیم، احتمالاً می توانیم چنین ارتباطاتی را ترسیم کنیم. بلوک Work Training سلف ابزار Standardized Work در Lean بود. علاوه بر این، یک جهت مستقل ظاهر شده است: "آموزش در محل کار"، OJT: "آموزش در محل کار" با روش، توسعه یافته تر، با ادبیات خاص خود. روش کایزن برای بهبود مستمر از بلوک "روش های کاری" رشد کرد. و بلوک "روابط کاری" (به همراه بلوک "آموزش کاری") مدیریت را در جهت "انسانگرایانه" پیش برد. در سال 1981، کتاب T. Asozu "تولید انسانی طبق کونوسوکه ماتسوشیتا" در ژاپن منتشر شد. محتوای کتاب بر اساس هفت «کلید» تولید انسان است:

• احساس ضرورت در تولید انسان. در تجارت، مردم مهمترین چیز هستند. موفقیت توسط شرکتی حاصل می شود که در آن از توانایی های انسانی به طور موثرتری استفاده شود.
• احترام به شخص و توسعه علایق او.
• ایدئولوژی تجاری و ماموریت شرکت را به وضوح فرموله کنید. هدف بالا باعث ایجاد آرزو در انسان می شود.
• نیاز به تلاش برای سود باید توسط کارکنان شرکت درک شود. در تعقیب سود، منطقی‌سازی، کاهش هزینه‌ها و توسعه انواع جدید محصولات تشویق می‌شود. کاهش دستمزد و افزایش ساعات کار مجاز نیست.
• به طور مداوم برای بهبود شرایط کاری و بهبود رفاه کارکنان شرکت تلاش کنید. شرایط بد مادی را نمی توان با تبلیغات روانی جبران کرد. تفریح ​​در محل کار بهترین انگیزه برای افزایش بهره وری است.
• دل مردم را پر از امید کنید. انسان زمانی رشد می کند که رویایی داشته باشد. مدیری که رویایی را در جان مردم تلقین نکند، قابل دفاع نیست. وقتی کار می کنید، نیازی به فداکاری ندارید. مؤثرترین کار کاری است که باعث شادی شود.
• انسان، نگاه صحیح به انسان اساس همه چیز است. تولیدات انسانی در مقایسه با ساختن چیزها و پول درآوردن در سطح متفاوتی قرار دارد. آگاهی از تکنیک های فنی فردی موفقیتی در این تولید به همراه نخواهد داشت. در اینجا مهم است که تصور خود را از هدف انسان در جهان و معنای وجود او داشته باشید. لازم است به فردیت او احترام بگذاریم، همه را آنگونه که هست بپذیریم.

6. قدرت پنهان TWI

هر فعالیتی نتایج مستقیم و غیرمستقیم دارد. "آنها جنگل را قطع می کنند و چیپس ها پرواز می کنند." درخت قطع شده یک نتیجه مستقیم است. چیپس یک محصول غیر مستقیم و فرعی است. حتی اثرات قابل مشاهده کمتری نیز وجود دارد - تقویت قلب، ریه ها و ماهیچه های چوب بری. هدف معمولا نتایج مستقیم است، اما مهمتر است، به خصوص در متوسط ​​و در دراز مدت، ممکن است محصولات جانبی این فعالیت وجود داشته باشد.

به نظر می رسد که در مورد پدیده TWI، تأثیرات غیرمستقیم آموزش سرپرست بسیار مهمتر از تأثیر مستقیم است. نتایج مستقیم در واقع سه مهارت توسعه یافته است:

• امکان آموزش کارمندان عادی برای کار با استفاده از الگوریتم خاص
• امکان بهبود فرآیندهای کاری با استفاده از یک الگوریتم خاص
• توانایی پیشگیری و حل تعارضات صنعتی و بین فردی با استفاده از قوانین و الگوریتم های خاص.

مهارت‌ها توسط کارت‌های جیبی شخصی با قوانین و الگوریتم‌ها پشتیبانی می‌شوند، که همیشه در دسترس مدیر هستند.

نتایج یادگیری غیرمستقیم چه می تواند باشد؟ بیایید نگاه دقیق‌تری به آنچه در سر استاد راهنما می‌گذرد، در "تصویر جهان" او در حین تحصیل در برنامه TWI بیندازیم. اجازه دهید دو اصل روش شناختی برنامه را به یاد بیاوریم: یادگیری از طریق فعالیت و یادگیری در شرکت. در نتیجه فعالیت فعال سازماندهی شده ویژه در محیط کاری خود، در تماس با کارکنان خود، با تجزیه و تحلیل بعدی در گروه اقدامات خود و همکارانش، سرپرست با موارد غیرمنتظره مواجه می شود:

• او شروع به درک می کند که افراد دیگری که در کنار او کار می کنند چقدر پیچیده هستند.
• او می بیند که از دیدگاه او، سرپرست، چقدر سخت است که شخص دیگری را وادار به انجام کارهای ساده کند.
• معلوم می شود که او از نظر فیزیکی نمی تواند تمام ظرافت های کار انجام شده توسط همه زیردستانش را بداند
• او متوجه می شود که چه دلایل غیرمنتظره ای ممکن است در رفتار شخص دیگری برای او وجود داشته باشد
• ناگهان برای او روشن می شود که درک نادرست از زیردستان چقدر آسان است و درک یک زیردست چقدر آسان است.
• او در موقعیتی قرار می گیرد که برایش غیرقابل تصور است، زمانی که معلوم می شود دقیقاً اشتباه می کند، زمانی که دیدگاه او در مورد برخی موقعیت های تولید یک طرفه و اشتباه است.
• او کشف می کند که حتی در یک عملیات ابتدایی چقدر ظرافت ها، جزئیات و ترفندها می تواند وجود داشته باشد
• او متوجه می شود که بهبود فرآیندها با کسانی که آنها را انجام می دهند ضروری است، اما کار روی بهبودها در صورتی امکان پذیر است که مردم به شما احترام بگذارند، اما برای این کار باید به آنها احترام بگذارید.
• او با این واقعیت روبرو است که توجه و احترام به یک کارمند عبارت "من به شما احترام می گذارم" نیست، بلکه کار روزمره دشوار است که از عناصر بسیار خاص تشکیل شده است.
• به نظر می رسد که اجرای هر بهبودی به افراد زیادی بستگی دارد، بنابراین شما باید بتوانید آنها را بشنوید و بشنوید و بتوانید مذاکره کنید.

این لیست می تواند ادامه یابد. اگر سعی کنید نکته اصلی را از بین تمام "بینش" یک ناظر متوسط ​​برجسته کنید ، احتمالاً چیزی شبیه به این خواهد شد:

اینها نتایج غیرمستقیم یک سرپرست در تکمیل برنامه TWI هستند. و اساساً مهم هستند. اگر بعد از آموزش یک مدیر تقریباً به همین نتیجه برسد، به عنوان یک فرد تغییر کرده است! اکنون در هر موقعیت کاری یا زندگی، مطابق با این درک جدید از مردم، خود و ذات رهبری رفتار خواهد کرد. او دیگر مرتکب اشتباهات مدیریتی زیادی نخواهد شد. این گروه ها معمولاً سرکارگرها و سرکارگران نسبتاً جوان و آینده دار را استخدام می کنند. و این چیزهای اولیه اکتسابی تا آخر عمر با آنها باقی خواهد ماند. و زمانی که آنها به مدیران سطوح میانی و ارشد تبدیل شوند، فرهنگ مدیریت TWI با آنها باقی خواهد ماند.

نتیجه اصلی آموزش تحت برنامه TWI تغییر در شخصیت، "تصویر جهان" سرپرست، رسیدن به سطح بالاتری از فرهنگ تفکر و فرهنگ ارتباطات است. تصادفی نیست که هنگام نظارت بر نتایج آموزشی، متخصصان TWI نه تنها شاخص های عملکرد بهبود یافته، بلکه بهبود ارتباطات، بهبود کار تیمی، افزایش انسجام و روحیه شرکتی را نیز ثبت کردند. اگر به محتوای هر یک از سه روش TWI نگاهی دقیق بیندازید، متوجه خواهید شد که همه آنها بر اساس احترام به افراد هستند. به عنوان مثال، شعار اولین بلوک آموزشی این است که "اگر کارمند یاد نگرفته است، پس مربی تدریس نکرده است." در این بیانیه چه خوانده می شود؟ "اگر ضعیف کار می کنید، این به این معنی نیست که شما بد هستید، مقصر هستید. ما رهبران شما این را تمام نکردیم.»

تغییر در تفکر یک رهبر تازه کار از یک پارادایم اقتدارگرا ("من مسئول هستم - من بهتر می دانم") به یک پارادایم مشارکتی (مردم متفاوت هستند، من بهتر از دیگران نیستم، و فقط برابر، مشارکت ها پیشرفت می کنند. نتایج) واضح نیست، اما شاید نتیجه اصلی پروژه TWI، راز موفقیت و عمر طولانی آن است.

در اینجا چند گزیده از پرسشنامه های نهایی شرکت کنندگان در آموزش من در بلوک "آموزش شغلی" آمده است:

• فهمیدم که شنیدن، درک و پذیرش یک شخص و نه فقط خودت چقدر مهم است
• آموزش مزاحم نبود و در ابتدا تاثیر خیره کننده ای را که جهان بینی من دریافت کرد را نوید نمی داد
• من برای خودم چیزهای زیادی فهمیدم - بازخورد، آموزش، درک متقابل و خیلی بیشتر.
• آموزش از نظر درک خود بسیار مفید است (آیا درست فکر و استدلال می کنم؟)
• دید مردم به طور کلی تغییر کرده است
• این وحشتناک است. فهمیدم که چهار سال به مردم اشتباه یاد دادم
• آموزش به طور کامل جهان بینی را از نظر یادگیری تغییر داده است. من به طور کامل در رویکردهایم در مورد کار و همچنین در مورد فرزندان و خانواده تجدید نظر کردم.

در اینجا نتایج یادگیری (علاوه بر تسلط بر خود مطالب آموزشی) وجود دارد که سرپرستان بعد از بلوک "روش های کار" یادداشت می کنند:

• درک اهمیت کار گروهی برای بهبود
• درک اهمیت ارتباط بین بخش ها و تبادل تجربیات
• درک این نکته که همیشه جای پیشرفت وجود دارد
• درک رابطه "تامین کننده داخلی - مصرف کننده داخلی" بین بخش های مرتبط

پاتریک گراپ، متخصص مشهور TWI [،،،،]، در مقاله "عنصر انسانی TWI" می نویسد: "Lean در ایالات متحده آمریکا به دلیل تاکید کامل آن بر فرآیندها و روش ها به طور موجه مورد انتقاد قرار می گیرد، در حالی که چیز اصلی نادیده گرفته می شود. : اهمیت مردم - آنچه تویوتا آن را احترام به مردم می نامد. ایجاد سازمانی که قبل از پیاده سازی ابزارهای سیستم تولید، واقعاً به افراد خود احترام بگذارد، درسی است که اکثر سازمان ها آن را از دست می دهند. بدون اشتیاق و حمایت مردمی که واقعاً کار را انجام می دهند، نمی توانیم مطمئن باشیم که تغییرات لازم در حال رخ دادن و تداوم هستند... مردم ماشین نیستند و TWI به رهبران آموزش می دهد که چگونه قلب و ذهن مردم را در هر کاری درگیر کنند - مهم نیست چقدر پیچیده یا ساده و کوچک.»

مفهوم انسان‌گرایی در صنعت یکی از محبوب‌ترین ایده‌هایی بود که ژاپنی‌ها از TWI پذیرفتند. این ایده که مدیریت خوب شامل احترام به زیردستان است برای مدیریت ژاپنی در آن زمان انقلابی بود. TWI توانست به ژاپنی‌ها بیاموزد که روابط انسانی خوب یک رویه تجاری خوب است که می‌تواند سنت‌های مدیریت اقتدارگرا را که قبل و در طول جنگ در ژاپن رواج داشت، از بین ببرد.

7. نتیجه گیری

1. برنامه TWI در ابتدا برای نیازهای تولید مواد ایجاد شد. با این حال، تقریباً به طور کامل برای شرکت های بخش خدمات قابل استفاده است. کافی است چند نمونه آموزشی را تغییر دهید.
2. آموزش تحت برنامه TWI ارزش خاص خود را دارد. پس از آموزش، مدیریت شرکت جامعه ای از مدیران سطح پایین را دریافت می کند که با مهارت بیشتری کار با کارکنان را آغاز می کنند. اما اگر مدیریت در حال برنامه ریزی پروژه های توسعه سازمانی باشد، چنین آموزش هایی از اهمیت بیشتری برخوردار است. TWI به مدیریت ارشد کمک می کند تا مستقیماً در محل تولید، در سطح کارکنان عادی، توده مهمی از "عوامل تغییر" ایجاد کند که آماده و قادر به پذیرش تغییرات پیشنهادی، اجرای آنها و حفظ نتایج به دست آمده هستند.
3. قدردانی ها
   • من در مورد TWI از سرگئی اسمیرنوف یاد گرفتم
   • ویاچسلاو بولتروکویچ به من پیشنهاد داد که یک دوره آموزشی در مورد TWI برای برنامه های MBA-PS دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی دانشگاه دولتی مسکو انجام دهم.
   • یوری روبانیک، ویاچسلاو بولتروکویچ و گئورگی لیبوویچ از علاقه من به TWI حمایت کردند و به آن دامن زدند و به من امکان دسترسی به مطالب مربوط به این موضوع را دادند.
   • میخائیل کالینین به راحتی و از خودگذشتگی مطالب آموزشی اصلی را به من داد.
   با تشکر از شما، همکاران!

اوگنی کسنچوک

نووسیبیرسک، مه 2016

[ایمیل محافظت شده]

8. منابع

1. Imai M. Gemba Kaizen: مسیر کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت. م.، 2005.
2. D.A. دینرو، آموزش در صنعت – بنیاد ناب، نیویورک: انتشارات بهره وری، 2005.
3. پیاده سازی TWI: ایجاد و مدیریت یک فرهنگ مبتنی بر مهارت. 2010. توسط Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. یادگیری با انجام: داستان آموزش در صنعت توسط والتر دیتز و بتی دبلیو. 1970
5. کار استاندارد شده با TWI: حذف خطاهای انسانی در فرآیندهای تولید و خدمات 2016 توسط انتشارات بهره وری Bartosz Misiurek
6. گزارش آموزش در داخل صنعت 1940-1945، دفتر آموزش کمیسیون نیروی انسانی جنگ، سپتامبر 1945.
7. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors، 2006، نوشته پاتریک گراپ، رابرت جی ورونا
8. 7 کاتا: تویوتا کاتا، TWI و آموزش ناب. 2012 توسط پرس بهره وری Conrad Soltero، Patrice Boutier
9. آموزش، بهبود مستمر و روابط انسانی: برنامه های TWI ایالات متحده و سبک مدیریت ژاپنی. Alan G. Robinson and Dean M. Schroeder, California Management Review vol. 35، شماره 2, 1993. - twi-institute.com
10. مطالعات موردی TWI: کار استاندارد، بهبود مستمر و کار تیمی. 2011 توسط Donald A. Dinero

9. برنامه های کاربردی

پیوست 9.1.

پیوست 9.2.

پیوست 9.3.

پیوست 9.4.

پیوست 9.5.

پیوست 9.6.

پس گفتار:
"کشف" سیستم TWI توسط مدیریت روسی یا چگونگی گسترش نوآوری های سازمانی و مدیریتی.

"من حتی متوجه فیل نشدم!"
I.A. کریلوف

ما در یک دوره جدید اقتصادی زندگی می کنیم. این دوره ای است که در آن افراد استرس دائمی، "شوک آینده" را در نتیجه جریان مداوم نوآوری ها و تغییرات عمیق در زمینه های مختلف زندگی تجربه می کنند.

توجه به این نکته ضروری است که این نوآوری ها به حوزه فناوری های ساخت محدود نمی شود. تغییرات کمتر و شاید مهم تری در نتیجه ظهور و اجرای نوآوری های سازمانی، مدیریتی و اجتماعی رخ می دهد. همانطور که R. Florida می نویسد، اگر فردی از دهه 50 قرن گذشته به زمان ما منتقل شود، نوآوری های فنی او را در آغاز قرن 21 شوکه نمی کند. در نهایت چه: اساساً همان وسایل حمل و نقل، همان وسایل مخابراتی، همان محیط شهری، همان راه های تامین زندگی، مسکن، دارو، آموزش... اما در این مدت تغییرات اساسی و عمیقی ایجاد شده است. در حوزه اجتماعی، در روش های سازماندهی فرآیندهای تولید، راه های تعامل بین افراد در حوزه تولید رخ داده است. * .

عصر تسلط شرکت های بزرگ بر اساس اصول سلسله مراتب سخت گیرانه در اقتصاد، با استفاده از استاندارد و رسمی سازی رفتار به عنوان ابزار اصلی تضمین کارایی، از گذشته است. برای بقا، این شرکت ها مجبور بودند وزن زیادی را از دست بدهند، به طور قابل توجهی انعطاف پذیرتر شوند، بتوانند به طور حساس اعصاب زمان را حس کنند، به سرعت استراتژی خود را تغییر دهند و فعالانه از پتانسیل عنصر نوآورانه - افراد خلاق غیر استاندارد استفاده کنند. شرکت های نوآور

عقب ماندگی ما از نظر روش ها و فناوری های تولید به خوبی در جامعه و در جامعه تجاری شناخته شده است. اما در مورد روش‌های مؤثر سازماندهی و مدیریت، ما از شکافی رنج می‌بریم. مهم است که این را درک کنید، آن را تصدیق کنید و بدون اتلاف وقت، به طور مداوم برای پر کردن این شکاف - برای یادگیری، اقدام کنید.

شما باید از همه کسانی که به موفقیت رسیده اند و جلوتر رفته اند یاد بگیرید. و اگرچه فهرست معلمان گسترده است و دائماً در حال گسترش است، ما هنوز هم توجه ویژه ای به دو منبع اصلی دانش در این زمینه داریم: ایالات متحده آمریکا و ژاپن.

توزیع نقش ها بین این کشورهای پیشرو بسیار پویا است. آنها یکدیگر را "آینه" می کنند و به نوبت به عنوان خالق نوآوری سازمانی و مدیریتی و دریافت کننده آن عمل می کنند و پتانسیل کامل نوآوری را می شناسند و آشکار می کنند. در سال های پس از جنگ، ایالات متحده به عنوان منبع اصلی نوآوری فنی و سازمانی و مدیریتی عمل کرد. ژاپن نقش یک دانش آموز ممتاز را ایفا کرد که ایده های مربی خود را به بهترین شکل توسعه داد و اجرا کرد. در دهه های اخیر، برعکس، ژاپن اغلب به عنوان منبع بهترین شیوه ها، منبع نوآوری سازمانی و مدیریتی عمل کرده است. و ایالات متحده اغلب به عنوان یک تحلیلگر، مترجم و دریافت کننده واجد شرایط این عمل عمل می کند.

البته، همه ما باید از محققان و دانشمندان حوزه مدیریت بسیار سپاسگزار باشیم، زیرا آنها هستند که به طور معمول چشم جهان را به معنای آن اقدامات باز می کنند، آن شیوه هایی که شرکت های پیشرو ابداع می کنند. آنها اساساً جوهر آن را از تجربه شرکت های پیشرو استخراج می کنند - دانش در مورد اصول و روش های تولید مؤثر. و از این طریق آنها را برای استفاده آگاهانه و گسترده در کشورهای دیگر و در موقعیت های دیگر در دسترس قرار دهید. به این ترتیب است که فرآیند انتشار دانش، «اشاعه نوآوری‌ها» در سایر صنایع، حوزه‌های فعالیت، در کشورهای دیگر، از مرکز تا پیرامون رخ می‌دهد.

سهم ما در این فرآیند جهانی نوآوری هنوز خیلی زیاد نیست. با کشف دیگری در زمینه سازمان و مدیریت آشنا می شویم، یک دستاورد قابل توجه زیرا یکی از بازیگران اصلی بار دیگر گفت: "اوریکا!" ابراز تحسین از آنچه که شرکت کننده دیگری در یک مقاله یا کتاب به دست آورده است. و بدین ترتیب او این دستاورد را در مرکز توجه ما قرار داد، مطالعه این تجربه را آغاز کرد و تلاش هایی را برای اعمال آن در عمل داخلی آغاز کرد.

از طریق این نوع "اشاعه نوآوری" بود که دانش روش های کنترل فرآیند آماری (SPC) به ما رسید. در مورد اصول و روش های بهینه سازی کلیه فرآیندهای سازمانی بر اساس اصول کیفیت (TQM). به این ترتیب ما در مورد سیستم به موقع یاد گرفتیم. در مورد روش های مشارکت پرسنل شرکت در بهبود مستمر - سیستم کایزن. سیستم تولید تویوتا و یک سری از نوآوری های سازمانی و مدیریتی دیگر.

با این حال، این مدل از انتشار نوآوری ها از طریق «دست دوم و سوم» محدودیت های قابل توجهی دارد. یک پذیرنده بالقوه یک نوآوری می تواند تنها آن اجزایی از سیستم سازمانی را ببیند که توسط محققان متخصص که فرصت مطالعه مستقیم این تجربه را دارند، توصیف شده است. و کارشناسان ناقص هستند. هر متخصصی اطلاعات را "فیلتر" می کند و تنها آن عوامل و شرایط موفقیت سازمان های پیشرفته را برجسته می کند که برای او جدید و مهم به نظر می رسد. و خود او توانست آن را بشناسد و قدر بداند. اما پس از آن، این کتاب ها توسط متخصصان دیگر و همچنین پیروانی که تمایل به اعمال این نوآوری ها در کشور خود دارند، خوانده و تفسیر می شوند. و دوباره، آنها عواملی را که برای آنها مهم به نظر می رسد برجسته می کنند. تأثیر چنین "فیلترسازی چندگانه" منجر به این واقعیت می شود که دانش در مورد وجود و نقش تعدادی از اجزای اساسی سیستم های سازمانی و مدیریتی شرکت های پیشرو پنهان می ماند. از این رو هر از چند گاهی کارشناسان در تمامی سطوح و به ویژه پیروان-کارکنان در «اکتشافات» حضور می یابند. آنها یاد می گیرند که در حالی که به طور وظیفه شناسانه به جزئیات تجربیات سازمان های پیشرو می پردازند، با این وجود عوامل اصلی موفقیت را بدون توجه به آنها نمی دانند یا نادیده می گیرند. این واقعاً مانند افسانه کریلوف است، زمانی که یک بازدیدکننده کنجکاو موزه کوچکترین حشرات را یادداشت و تحسین کرد، اما متوجه فیل نشد!

نمونه بارز این نوع "فیل که مورد توجه قرار نگرفت" در تجربه آمریکایی و ژاپنی علم داخلی و عملکرد مدیریت، سیستم آموزش در محل کار (TWI) است. درباره تاریخچه و ماهیت این سیستم که E. Ksenchuk در مقاله خود به طرز شگفت انگیزی در مورد آن صحبت می کند.

ما فقط متذکر می شویم که اطلاعات در مورد اهمیت کلیدی این سیستم به معنای واقعی کلمه برای سال ها زیر بینی خواننده داخلی قرار دارد. فیل خیلی وقت پیش اینجا بود. ذکر این نکته کافی است که دکتر دمینگ در 14 نکته معروف خود برای مدیریت آمریکایی مستقیماً می گوید: «یک سیستم آموزش حین کار را در شرکت ایجاد کنید». * . پس چی؟ در شرکت ما، ما همیشه کارکنان را در محل کار آموزش می دهیم! چه چیزی در اینجا به خصوص جدید است؟ آن ها حالت کلاسیک: ما نگاه می کنیم و نمی بینیم!

داستان «فیل نامرئی به نام TWI» نمونه دیگری از نشان دادن یک تز شناخته شده است: به دلیل پیچیدگی بالای سیستم های سازمانی، تنوع ارتباطات، خاص بودن و منحصر به فرد بودن زمینه، نمی توان «به سادگی کپی» تصمیمات سازمانی و مدیریتی شرکت های موفق. همیشه در مورد برخی از عناصر ناشناخته اما قابل توجه موفقیت، در مورد "فیل" که در غیاب آن "پازل جا نمی شود"، دستور العمل "در شرایط ما کار نمی کند" دانش کافی وجود خواهد داشت.

از این رو نتیجه گیری: پیروانی که سعی در اعمال نوآوری در حوزه سازمانی و مدیریتی دارند، همواره باید بخش مهمی از تصمیمات سازمانی را بیاندیشند، کشف کنند و دوباره ابداع کنند.

این تز ممکن است باعث بدبینی خاصی شود. از این گذشته، کشورهای پیشرفته و شرکت‌های پیشرو موفقیت خود را بر اساس تجربه نسل‌های کامل محققین و متخصصان قرار می‌دهند. آنها ده ها سال، اگر نگوییم بیشتر، در راه رسیدن به وضعیت جامعه و اقتصادی که ما به آن می کوشیم، سپری کردند! و چه، ما نیز باید معادل سالها را صرف اختراع دوچرخه خودمان کنیم، مناسب برای سوار شدن در جاده ها؟!

مسلما این درست نیست. چند لحظه وجود دارد که به کسانی فرصت می دهد که به گفته کسانی که جلوتر رفته اند، «به طرز ناامیدکننده ای عقب مانده اند».

اولاً، برای اینکه این شانس ظاهر شود، در نهایت باید مانند قهرمان "12 صندلی"، الوچکا Ogress، که زندگی اش بر محور رقابت او با واندربیلت بود، دست بردارید! "با خودت رقابت کن نه با هیچکس دیگه." ما نیازی نداریم که به کارهایی مانند «به آمریکا برسیم و سبقت بگیریم» یا ژاپن. نیازی به ایجاد "سیستم تولید اختصاصی خود" نیست زیرا تویوتا آنها را ایجاد کرده است. هر شرکتی، هر کشوری تاریخ خود، سرنوشت خود، شرایط و معیارهای موفقیت خود را دارد. هر کشور، هر سازمانی باید اهداف و اولویت‌هایی را متناسب با تاریخ، فرهنگ، منابع و توانمندی‌های خود تعیین کند و سپس مشکلاتی را که در مسیر رسیدن به این هدف به وجود می‌آید به طور مداوم حل کند.

برای دستیابی به موفقیت امروز در بین مصرف کنندگان در مسکو، اوفا، اوریوپینسک، کوستانای، برست، نیازی به رسیدن به سطح سازمانی قابل مقایسه با شرکت تویوتا نیست. فوق العاده سخت و بسیار گران است. برای موفقیت با مصرف کنندگان در این شهرها، انجام کاری که اکنون برای این مصرف کنندگان مناسب است، مهم است. این درسی بود که مشت حیله گر اسکوروخودوف به گلب ووسمرکین، که در تلاش برای بازتولید فناوری های بازاریابی صنعتی آمریکایی در دهکده روسیه پس از انقلاب بود، آموخت. * .

اما هیچ نیاز و فرصتی برای کپی برداری از سیستم سازمانی مثلاً سیستم تولید تویوتا وجود ندارد، حتی اگر مستقیماً با این شرکت رقابت کنید. در پایان روز، مصرف کننده بر اساس نتایج تصمیم می گیرد چه چیزی بخرد. بنابراین، آنچه واقعاً اهمیت دارد توانایی گرفتن نتایج مشابه یا بهتر است. چه روشی از سازماندهی استفاده شده است برای مصرف کننده مهم نیست. راه های بی شماری از این دست وجود دارد. و آنچه مهم است این است که در واقعیت هیچ روش "استاندارد" سازماندهی وجود ندارد که بتوان آن را کپی کرد. سیستم های سازمانی و مدیریتی تمامی شرکت های موفق در حال توسعه مستمر هستند. قراره چی رو کپی کنیم؟ شرح سیستم تولید تویوتا از ابتدای سال 2005، همانطور که توسط یک محقق آمریکایی در کتابی که در سال 2010 در آمریکا منتشر شد و در سال 2015 به روسی ترجمه شد، درک و ارائه شد؟

کپی کردن یک سیستم غیرممکن است، زیرا همیشه فقط انعکاسی از لحظه فعلی در طول یک مسیر طولانی است. ارزش واقعی تجربه تویوتا و دیگر رهبران، فرصت درک منطق و اصولی است که شکل‌گیری این مسیر را رقم زد. آنچه واقعا مهم است درک چرایی و چرایی است. چرا رهبران شرکت در مقطعی از سفر خود تصمیمات خاصی گرفتند؟ در آن زمان چه مشکلی برای آنها حل می شد؟ چه معیارهایی، چه چشم‌اندازی، چه ارزش‌هایی، چه استراتژی‌هایی در این لحظات تصمیمات آنها را هدایت می‌کرد؟

پاسخ به این سوالات درک می دهد، دانش می دهد! ویژگی اساسی دانش، جهانی بودن است. آنها به شما امکان می دهند هنگام حل مشکلات مختلف، عواقب، اثربخشی اقدامات خاص را در شرایط مختلف پیش بینی، پیش بینی کنید! دانش به کسانی که آن را دارند این فرصت را می دهد که مسیر خود را بسازند.

این همان کاری است که شرکت ها و رهبران موثر انجام می دهند که به نتایج مهمی دست می یابند. برای کسانی که برای آنها مهم است که ببینند این رویکرد در شرایط روسیه نیز کار می کند، به شما توصیه می کنم کتابی را که تجربه ساخت سیستم تولید BRAZ را تحت رهبری S.V. فیلیپووا * .

بنابراین، شرط کلیدی برای غلبه بر عقب ماندگی است توانایی جمع آوری سریع دانش، استخراج آن از تجربه خود و دیگران است.

تجربه همیشه مشخص، مشخص است و ارتباط روشنی با مکان، زمان و شرایط دارد. تجربه پراکنده است و در قالب تعداد زیادی مشاهدات، موارد، داستان های مربوط به جنبه های مختلف زندگی وجود دارد.

برای استخراج دانش جدید از تجربه، باید آن را درک کنیم، یعنی. به معنای واقعی کلمه، با مشاهده آن از دریچه دانش نظری پایه، «معنا شود». "تجربه بدون دانش تئوری چیزی به شما نمی آموزد"! همانطور که کیفیت کریستالی که از مذاب رشد می کند با کمال بلور «دانه» تعیین می شود، عمق، درجه عمومیت و قوام دانش نظری پایه تأثیر تعیین کننده ای بر سرعت یادگیری و کیفیت دانش دارد. توسط مدیریت در جریان فعالیت های عملی به دست می آید. کیفیت دانش مدیریت چگونه سنجیده می شود؟ سطح کارایی و رقابتی که به دست می آورد!

دکتر دمینگ میراث بسیار ارزشمندی را در قالب مجموعه ای از دانش پایه برای محققان و دست اندرکاران حوزه مدیریت به جا گذاشت که تجزیه و تحلیل با کیفیت بالا و درک تجربه در این زمینه را تضمین می کند. سیستم "دانش عمیق دمینگ" حاصل گزیده ای از مهمترین مفاهیم نظری و روش شناختی از حوزه رویکرد سیستمی، نظریه کنترل بهینه، نظریه شناختی و روانشناسی است. سیستم این دانش به پزشکان اجازه می دهد تا واقعیت سازمانی را نه فقط در سطح حقایق و رویدادها، بلکه در سطح عوامل و ارتباطات علی، ساختارهایی که این رویدادها را تشکیل می دهند، درک کنند. اتکا به یک سیستم دانش عمیق به سازمان ها اجازه می دهد تا با تکمیل دانش پایه و جهانی با دانش "محلی" به سرعت پتانسیل فکری خود را افزایش دهند. مربوط به شرایط خاص یک شرکت معین. تنها چنین ترکیبی از دانش "جهانی" و "محلی" امکان دستیابی به بهبودهای بهره وری را فراهم می کند.

البته یکی از اجزای کلیدی سیستم دانش پایه برای مدیران، یک رویکرد سیستماتیک برای درک و توسعه اقدامات مدیریت در سیستم های سازمانی است. درک یک سازمان به عنوان یک سیستم به این معنی نیست که ما در تلاش برای دیدن همه عوامل و ارتباطاتی که بهره وری و رقابت پذیری آن را تعیین می کنند بدون استثناء باشیم. نکته کلیدی در رویکرد سیستمی، توانایی دیدن چیز اصلی است: i.e. عوامل و ارتباطات، تا حد تعیین کننده ای، تعیین کننده شکل گیری معیارهای فعلی برای کیفیت و کارایی است.

دسترسی به سطح ارتباطات اصلی این فرصت را ایجاد می کند تا سازمان را در قالب تصاویر ساختاری کل نگر با درجه ای از جهانی بودن ارائه کنیم. نمونه های معمولی از این نوع تصویر، مدل سازمان به عنوان سیستمی از فرآیندهای متقابل، مدل کسب و کار و موارد دیگر است. نقش بازنمایی های جهانی از سیستم را نمی توان دست بالا گرفت. استفاده از آنها صرفه جویی زیادی در زمان و تلاش فکری ایجاد می کند. اولا به دلیل امکان انتقال تجربه موفق و تصمیم گیری موفق. مثلاً سیستم TWI!

فیزیولوژیست برجسته، مهندس سیستم، آکادمیک وی. اوگولف، اقتصاد استثنایی مادر طبیعت را از نظر استفاده جهانی و مکرر از راه حل های موفق "سازنده" و "فناوری" که زمانی در مسیر تکامل یافت شد، یادآور شد. به عنوان مثال، برخی مکانیسم های بیوشیمیایی اساسی در هضم در "صندوق طلایی" تکامل گنجانده شده است. آنها در طول تکامل بیش از یک میلیارد سال پیش شکل گرفتند و عملاً بدون تغییر در ارگانیسم‌های بیشتر موجودات زنده - از تک یاخته‌ها گرفته تا حیوانات برتر، تکثیر می‌شوند. برعکس، مکانیسم‌های بیوشیمیایی تنفس نسبتاً جوان هستند، آنها فقط چند صد میلیون سال قدمت دارند و طبیعت همچنان به آزمایش فعال با این بلوک ساختمانی زندگی ادامه می‌دهد.

اصل مدولار بودن، یعنی. "مجموعه" سیستم‌های پیچیده و متنوع با کنار هم قرار دادن ترکیب‌هایی از مجموعه واحدی از بلوک‌های ساختمانی که قبلاً کار شده است، یک استراتژی تکاملی اساسی است که به طبیعت اجازه می‌دهد تا به سرعت ارگانیسم‌هایی ایجاد کند که کارآمد و حداکثر با شرایط خاص سازگار باشند.

بدیهی است که این رویکرد نه تنها در طول تکامل ارگانیسم‌های بیولوژیکی، بلکه در طول تکامل «جانداران» اجتماعی و سازمانی به خوبی کار می‌کند.

یک رویکرد سیستماتیک کلید حل مهم‌ترین مشکلی را که هنگام انتقال راه‌حل‌های سازمانی موفق پیدا شده توسط شخصی به وجود می‌آید - سازگاری آنها با مکانیسم‌های سازمانی موجود، با محیط فرهنگی و زمینه کسب‌وکار است. برخلاف سیستم‌های مکانیکی مانند لگوها، در سیستم‌های پیچیده زیست‌شناختی و اجتماعی، نمی‌توان به سادگی یک عنصر جدید و پیشرفته‌تر را وارد سیستم موجود کرد. بنابراین، برای دستیابی به پیشرفت های معنادار در سطح بهره وری سیستم های سازمانی، همیشه نیاز به تغییرات هماهنگ نه در یک، بلکه در همه عناصری است که به طور قابل توجهی با عنصر تغییر یافته تعامل دارند.

این ایده قطعا قابل درک است، تا زمانی که ما در مورد سیستم های بیولوژیکی پیچیده صحبت می کنیم. بنابراین، به طور خاص، جدی ترین مشکلات سلامت انسان به ندرت با یک ارگان مرتبط است. در بیشتر موارد، آنها نتیجه اختلال در تعامل تعدادی از اندام ها و سیستم های تنظیمی هستند. بر این اساس، درمان مؤثر این نوع اختلال سیستمیک از طریق تأثیر هدفمند بر روی یک ارگان غیرممکن است. تئوری "گلوله نقره ای" در چنین مواردی کار نمی کند. برای به دست آوردن نتایج، تأثیرات هماهنگ و توافق شده دوجانبه با هدف بازگرداندن تعادل و عملکرد طبیعی مشترک اندام ها و سیستم ها مورد نیاز است. و چنین اقداماتی فقط در صورتی امکان پذیر است که پزشک تصویری در سر داشته باشد، مدلی از بدن به عنوان یک سیستم یکپارچه، درک قوانین عملکرد آن داشته باشد.

الگوهای مشابهی در زمینه مدیریت عملکرد سیستم های سازمانی عمل می کنند. مشکلات سازمانی همیشه در یک زمینه خارجی خاص به وجود می آیند و یک چالش، درخواست برای ویژگی های جدید، فرصت ها ایجاد می کنند. حذف مشکلات و افزایش کارایی از طریق تغییرات مجزا در اجزای سازمانی منفرد امکان پذیر نیست. برای دستیابی به یک اثر قابل توجه، تغییرات سیستمیک مورد نیاز است، به عنوان مثال. تغییرات هماهنگ در اهداف، شاخص ها، استانداردها، روش ها، فرآیندها، ساختارها، فناوری ها در سطوح مختلف سازمانی، در حوزه های مختلف عملکردی. همه تغییرات: بهبودها، محصولات جدید تابع حل یک مشکل خاص پیش روی سازمان هستند. مدل‌های سیستمی ابزاری برای حل مشکل هماهنگی و تبعیت تغییرات فردی به اولویت‌های استراتژیک و تبدیل آنها به یک "مجموعه فناوری" هستند. * "، در حال نواختن به صورت هماهنگ. بنابراین برای توصیف چنین تغییرات هماهنگی می توانیم از فرمول زیر استفاده کنیم:

تاریخچه و حال یادگیری مبتنی بر کار (TWI) نمونه هایی از تغییرات سیستمی را ارائه می دهد که به چالش های خارجی فعلی پاسخ می دهد.

این سیستم در یک زمینه تاریخی بسیار خاص متولد شد - در یک اقتصاد بسیجی که در آن کمبود شدید کارگران ناگهان به وجود آمد. این سیستم در ترکیب با سایر اقدامات سازمانی مشکل آموزش انبوه و سریع پرسنل را حل کرد. در پایان جنگ، مشکل پرسنل اهمیت خود را در ایالات متحده از دست داد و سیستم TWI "بی حرکت شد".

با این حال، معلوم شد که در بازسازی صنعت ژاپن بسیار محبوب است. پس از شکست در جنگ جهانی دوم، این کشور با یک چالش استراتژیک روبرو شد - سازماندهی تولید محصولات رقابتی در بازار جهانی با سطح هزینه کمتر. اجرای این استراتژی مستلزم تمرکز کارکنان بر بهبود مستمر کلیه فرآیندها و سیستم های شرکت است. آموزش در حین کار به بخشی جدایی ناپذیر از مجموعه ای از مکانیسم های سازمانی، شامل سیستم انتخاب، آموزش پیشرفته، سازماندهی، انگیزه و پاداش تبدیل شد که در مجموع استفاده کامل از توانایی های فکری و خلاقانه کارگران را در چارچوب تضمین می کند. یک سیستم بهبود مستمر به ویژه، TWI به عنوان بخشی از مجموعه فناوری های سازمانی و مدیریتی که اساس سیستم تولید تویوتا (TPS) را تشکیل می دهد، یک جزء کلیدی مسئول بازتولید منابع انسانی و تکرار سریع تکنیک ها و کار در حال بهبود بوده و باقی می ماند. مواد و روش ها.

همانطور که مشخص شد، در یک اقتصاد فراصنعتی، سیستم TWI نه تنها از دست نمی دهد، بلکه حتی اهمیت آن را افزایش می دهد. در اقتصاد مدرن فراصنعتی، اصول تولید انبوه فردی حاکم است. با این حال، مصرف کنندگان محصولات سفارشی تمایلی به پرداخت قیمتی ندارند که به طور قابل توجهی با قیمت ارائه شده توسط سیستم های تولید انبوه متفاوت است. بر این اساس، مجموعه کامل مکانیزم‌های سازمانی و مدیریتی که توانایی و انگیزه پرسنل را برای مشارکت در بهبود مستمر فرآیندها و سیستم‌ها تضمین می‌کند، همچنان مرتبط است.

در عین حال، اقتصاد فراصنعتی نیز با چالش های خاص خود مشخص می شود که سیستم TWI نیز می تواند به پاسخگویی به آنها کمک کند. در زمینه تغییرات سریع نوآورانه، ظهور انواع جدید محصولات و فناوری ها برای ایجاد آنها، تقریباً همه شرکت ها با مشکلات مرتبط با به روز رسانی سریع مجموعه مورد نیاز از شایستگی های حرفه ای و مدیریتی مواجه هستند. تعدادی از شایستگی ها در حال منسوخ شدن هستند و دیگر مرتبط نیستند. اما، در عین حال، کمبود شدید شایستگی های جدید لازم برای استفاده از پتانسیل فرصت های باز شده توسط جریان نوآوری وجود دارد.

راه حل اساسی برای این مشکل، گذار از مدل صنعتی سازمان، مبتنی بر استفاده از نیروی کار بسیار متخصص، به شکل های انعطاف پذیر سازمان مبتنی بر شبکه ای از کارگران سیار و انعطاف پذیرقادر به تسلط سریع بر نقش های جدید و کسب شایستگی های جدید است. به نوبه خود، این شامل ایجاد مجموعه ای از مکانیسم ها و فناوری های سازمانی است که ثبت عملیاتی دانش و مهارت های فعلی را تضمین می کند و انگیزه و فرصت هایی را برای انتقال و توسعه دانش و شایستگی های جدید ایجاد می کند.

ظاهراً در قالب TWI و سیستم‌های تشکیل سرمایه انسانی مرتبط، نمونه‌ای از بلوک ساختمانی سازمانی جهانی را داریم که بخشی از صندوق طلایی عناصر ایجاد سازمان‌های مؤثر حال و آینده است. این فناوری که در مراحل اولیه دوران صنعتی توسعه یافته است، نه تنها در دوران پسا صنعتی مرتبط باقی می ماند. اما به نظر می رسد که او اکنون شروع به آشکار کردن پتانسیل واقعی خود کرده است.

تاریخچه سیستم TWI بسیار آموزنده است. علاوه بر درس‌هایی که قبلاً در بالا ذکر شد، این حس خوب به دست می‌دهد که هر جهش قابل توجهی در اثربخشی سازمان‌ها مبتنی بر ترکیبی از اکتشافات بزرگ و کوچک است که در مقاطع زمانی مختلف، گاهی اوقات دور از هم، انجام شده است. سیستم های پایدار در نتیجه تکامل به وجود می آیند نه انقلاب. بنابراین، دانشی که در مورد ساختار آنها می توانیم از کتاب ها و مقالات به دست آوریم، مانند توصیف نوک کوه یخ است. بخش اعظم تجربه و تصمیمات موفق از دید ناظر بیرونی پنهان است. و بدتر از آن، همه این تجربه ها و تصمیمات مهم توسط خود ساکنان این سازمان های موفق محقق نمی شوند. می دانید "شایستگی های ناخودآگاه"!

تلاش برای ایجاد یک شرکت موفق بر اساس اطلاعات مربوط به اخبار مد، ایده ای بیهوده است. تنها راه مطمئن رشد یک سازمان موفق است، درست همانطور که یک کودک را تربیت می کنیم، او را به سمت اهداف شایسته، مطابق با تمایلات درونی اش، با پیروی از اصول طبیعت، که توسط کسانی که پیش از ما کشف و آزمایش شده اند، هدایت کنیم. تلاش و استفاده از راه‌حل‌های موفقی که قبلاً پیدا شده‌اند، زمانی که پاسخی به دردهای رو به رشد در حال ظهور می‌دهند و با قابلیت‌های سازمان همخوانی دارند. زمانی که نمونه های مناسبی وجود ندارد راه حل های خود را اختراع کنید. اما همیشه آگاهانه و با تکیه بر دانش سیستمی بنیادی و انباشته عمل می کند. "هیچ جایگزینی برای دانش وجود ندارد!"

Rubanik Yu.T.، دکترای علوم فنی، ناشر وب سایت انجمن دمینگ،
رئیس مرکز فناوری های نوین مدیریت.

این دوره برای موارد زیر در نظر گرفته شده است:روسای تولید، بخش ها، بخش ها، سرکارگرها، سرکارگران نیز برای روسای بخش های آموزش و توسعه پرسنل مسئول آموزش حرفه ای و ذخیره پرسنل جالب و مفید خواهند بود.

یکی از مشکلات بزرگ شرکت های روسی امروزه عدم آمادگی برای کار کارکنان عادی است. در کل کشور و به ویژه در مناطق، برنامه آموزش کارگران واجد شرایط برای بنگاه های اقتصادی از مدت ها قبل متوقف شده است و تداوم شکل گیری مهارت های حرفه ای "آموزش حرفه ای - بنگاه" مختل شده است. در شرکت‌های تولیدی کمبود زیادی پرسنل واجد شرایط، بهره‌وری پایین نیروی کار، نرخ تصادفات، نقص‌ها، محصولات اغلب با کیفیت پایین و سفارش‌های از دست رفته وجود دارد.

روش آموزش TWI در تولید ابزاری موثر برای حل مشکلات تولید از طریق آموزش انبوه کارگران و ایجاد جریان پرسنل واجد شرایط است. همانطور که تمرین نشان می دهد، برنامه هاTWIامروزه آنها با موفقیت در شرکت ها با هر اندازه ای استفاده می شونددر هر صنعت: هوا فضا، خرده فروشی، مواد غذایی، مهندسی مکانیک، ساخت و ساز، الکترونیک رادیویی و انرژی.

هدف دوره:

- شرکت کنندگان را با فناوری و ساختار روش TWI (آموزش در صنعت) - آموزش در محل کار و همچنین عملکرد موفقیت آمیز کاربرد آن در روسیه آشنا کنید.

نشان دادن راه هایی برای حل مشکلات تولید از طریق معرفی TWI و آموزش پرسنل کار

ایجاد مهارت های آموزشی استاندارد شرکتی برای مدیران خط تولید

برنامه

1 روز:

روندی جدید در توسعه سیستم های تولید.

سیستم TWI چیست؟

آموزش در حین کار رویکرد استاندارد است. آموزش در محل کار - رویکرد TWI.

اساس یادگیری صحیح چیست؟ تعریف مراحل اصلی و نکات کلیدی. ماتریس های شایستگی و برنامه های آموزشی.

اصول توسعه مهارت‌های حرفه‌ای که در TWI - برنامه آموزش در محل کار آمده است.

ویژگی ها و ویژگی های برنامه آموزشیTWI.
اجزای اصلی سیستم برای آموزش سریع و با کیفیت پرسنل بر اساس متدولوژیTWI.

چگونه می توان فرآیند توسعه مهارت های حرفه ای را ساده کرد و زمان آموزش کارکنان را کاهش داد؟ روش چهار مرحله ای

اهدافTWI-آموزش حین کار:

• آموزش مدیران برای بهبود تولید با استفاده از رویکرد عملی (مدیریتی) به جای فنی
• آموزش مدیران در تکنیک های بهبود مستمر

به چه سوالاتی باید با استفاده از روش 5W1H پاسخ داده شود تا فرآیندهای کاری به درستی به عملیات و مراحل جداگانه تقسیم شود. .
چگونه، با دانستن اینکه فرآیند کار شامل چه چیزی است، شناسایی کنید که هر کارمند فاقد چه دانشی است و یک برنامه آموزشی تهیه کنید.

رویکرد کل نگربرای آموزش صنعتگران و مربیان تولید با استفاده از روش TWI.
ماهیت سیستم آموزشی چیستTWI-مواد و روش ها؟
"اصل چند برابری» TWI-آموزش. چگونه می توان یک روش استاندارد ایجاد کرد، سپس افرادی را آموزش داد که به افراد دیگر آموزش می دهند، آنها نیز به نوبه خود گروه های بیشتری را برای استفاده از این روش آموزش می دهند.

روز 2:
ساختار روشTWIدر تولید
ماژول "آموزش کار".
چه الگوریتمی باید برای آموزش کارگران استفاده شود تا کارگران مطالب را به بهترین نحو ممکن یاد بگیرند؟

• برگزاری دوره های آموزشی برای سرکارگران، مربیان و سرپرستان زیرمجموعه
• ارزیابی سطح امنیت عملکردی تولید
• مهارت در اجرای دستورالعمل های 4 مرحله ای
• مهارت یادگیری بزرگسالان
• مهارت در تجزیه و تحلیل کیفیت آموزش
• تقسیم عملیات کارگری به مراحل
• توسعه یادداشت های تولید

ماژول "روش های کار".
صنعتگران و مکانیک ها را در زمینه تولید در مهارت های زیر آموزش دهید:

• توسعه مراحل اقدام برای نوع خاصی از کار در تولید
• تقسیم کار به مراحل
• پر کردن فرم پیشنهاد برای روش جدید کار
• ایجاد یک پیشنهاد برای روش جدید کار برای مدیریت

ماژول "روابط کاری".
صنعتگران و مکانیک ها را در زمینه تولید در مهارت های زیر آموزش دهید:

• مهارت در استفاده از ابزارهای رهبری برای انجام مسئولیت های خود از طریق روابط با دیگران
• مهارت برای توسعه اصول روابط خوب
• شناسایی علل مشکلات در روابط با پرسنل در سایت، در شیفت (تیم)
• مهارت شناسایی نظرات کارکنان
• مهارت در شناسایی مشکل یک مدیر هنگام کار با زیردستان
• مهارت در به کارگیری رویه های استاندارد برای کار عملی یک مدیر

ماژول "توسعه برنامه".
آموزش سرکارگران و مدیران تولید در مهارت های زیر:

• مهارت در توسعه برنامه های آموزشی برای حل مشکلات تولید
• مهارت در استفاده از روش 4 مرحله ای برای حل مسائل از طریق یادگیری
• مهارت در استفاده از ابزارهای مورد استفاده در روش 4 مرحله ای برای حل مسئله از طریق یادگیری

روز 3:

شرکت کنندگان در برنامه به سوالات زیر پاسخ خواهند داد:

چگونه یک جریان پرسنل واجد شرایط ایجاد کنیم؟کاهش زمان آموزش و انطباق برای کارگران جوان و کارگران مسلط به حرفه های مرتبط.

چگونه می توان کارایی و اثربخشی سیستم منتورینگ موجود را بهبود بخشید؟
آموزش مربیان. حوزه های مسئولیت مربیان.

چگونه می توان بهره وری و کیفیت محصول را از طریق برنامه TWI (آموزش درون صنعت) بهبود بخشید.

چه کسی و چگونه از سیستم پشتیبانی می کندTWI-آموزش؟ نقش مدیر منابع انسانی و مدیر تولید.

چگونه از طریقTWI- آموزش برای حل مشکلات "حفره جمعیتی"، به دلیل درصد بالای کارگران در سن پیش از بازنشستگی و بازنشستگی - برای به حداقل رساندن خطرات از دست دادن شایستگی های کلیدی تولید؟

چگونه می توان موضوع انتقال دانش و تجربه از نسل قدیم به نسل جوان و حفظ آن در شرکت را حل کرد؟

چگونه از طریقTWI- آموزش رهایی از کمبود کارکنان در حرفه های یقه آبی؟آموزش کارگران "جهانی". حل مشکل کمبود نیرو در تولید.

چگونه به راحتی و بدون دردسر استانداردهای آموزشی جدید را در یک شرکت پیاده سازی کنیم؟ توصیه های عملی

چگونه نرخ تصادفات را از طریق آموزش TWI کاهش دهیم, صدمات و خرابی تجهیزات به دلیل تقصیر پرسنل؟

چگونهTWI- آیا آموزش به بهبود فضای کار در نیروی کار کمک می کند؟

ساختار برنامه 70% تمرین و 30% مواد تئوری ساختار یافته است. آموزش در قالب تعاملی با استفاده از ابزارهای زیر انجام می شود:

• مینی سخنرانی.بلوک های اطلاعاتی برای نظام مند کردن دانش موجود و کسب دانش جدید در زمینه آموزش و توسعه پرسنل تولیدی
• ایده پردازی
• بحث گروهیایجاد موضع مشترک در مورد مسائل مهم فعالیت های مدیران در زمینه حل مشکلات تولید
• حل پرونده های تولیداز تمرین شرکت کنندگان در برنامه تجزیه و تحلیل موقعیت های عملی از تجربه شرکت کنندگان در مدیریت مناطق، تیم ها و کارگران
• بازی تجاری. مدل های شبیه سازی با هدف ایجاد زمینه ای برای تعامل موثر بین مدیر و کارکنان در هنگام انجام وظایف تولید
• تجسمنتایج کار گروه
• تمرینات انفرادی و گروهی، در تثبیت عملی دانش کسب شده

معلمان

Eمتخصص در زمینه مربیگری، رهبری و توسعه اثربخشی شخصی، مشاور، مربی کسب و کار، کاندیدای علوم تربیتی، مربی. متخصص در توسعه پرسنل شرکت های تولیدی: از سرکارگر و سرکارگر تا رئیس کارگاه، سایت و مدیر شرکت های تابعه و وابسته از سال 2001

• بیش از 20 سال تجربه مدیریت، از جمله. مدیر کل یک کارخانه ماشین سازی، مدیر منابع انسانی شرکت های بزرگ تولیدی
• بیش از 7 سال سابقه فعالیت در زمینه مربیگری و مشاوره

شرایط شرکت

با مشارکت دو یا چند کارمند از یک شرکت، تخفیف در پرداخت ارائه می شود: 2 نفر - 7٪، 3 نفر - 10٪، 4 نفر یا بیشتر - 12٪.

برای شرکت کنندگان ارائه شده است: مواد آموزشی، ناهار، استراحت قهوه.

برنامه گشت و گذار در اطراف سنت پترزبورگ به عنوان یک بخش اختیاری.

مدارک پس از اتمام دوره آموزشی:بر اساس نتایج آموزش، دانش آموزانی که گواهینامه نهایی برنامه آموزشی را با موفقیت پشت سر بگذارند، گواهی آموزش پیشرفته به مدت 72 ساعت دریافت می کنند (مجوز حق انجام فعالیت های آموزشی مورخ 7 شهریور 1394 شماره 036595 صادر شده است. توسط وزارت آموزش و پرورش مسکو)

برای مشتریان غیر مقیمکمک در رزرو هتل برای دوره آموزشی ارائه می شود.

برای روسای خدمات منابع انسانی، خدمات مدیریت پرسنل، بخش های آموزش و توسعه پرسنل، مدیران تولید، مدیران فروشگاه، مدیران خط و سایر متخصصان مسئول آموزش حرفه ای و ذخیره پرسنل.

اعلام برنامه

اکثر مدیران شرکت های روسی با طیف وسیعی از مشکلات روبرو هستند که بر کیفیت فرآیند تولید و نتیجه نهایی آن تأثیر می گذارد:

• راندمان تولید پایین؛
• سطح بالای نقص؛
• مشکلات در نوسازی تولید؛
• سطح ناکافی دانش و مهارت متخصصان جوان؛
• کارگران مسن‌تر زیادی وجود دارند.
• هیچ معیار روشنی برای تجزیه و تحلیل دانش، مهارت ها و توانایی های پرسنل وجود ندارد.
• فقدان یک سیستم آموزشی موثر

پس از اتمام دوره ما،شما قادر خواهید بود یک سیستم منحصر به فرد آموزش حرفه ای را تحت برنامه TWI بسازید که اثربخشی آن توسط شرکت های موفق در بازار جهانی ثابت شده است.

در کلاس بحث خواهیم کرد:

• نحوه ایجاد جریانی از پرسنل واجد شرایط؛
• نحوه کاهش عیوب از 30٪ به 0٪
• نحوه ایجاد سیستمی برای برنامه ریزی آموزش و توسعه کارکنان؛
• نحوه استفاده از چرخه PDCA در توسعه مهارت های کارکنان و بهبود عملکرد عملیاتی.
• نحوه ارزیابی ریسک های تجاری؛
• چگونه از دست دادن دانش و مهارت های کلیدی و منحصر به فرد جلوگیری کنیم.
• چگونه امنیت پرسنل یک شرکت را در حال حاضر و در آینده تضمین کنیم.
• چگونه فرآیند برنامه ریزی آموزشی را از طریق تجزیه و تحلیل مشکلات تولید به طور خودکار انجام دهیم.

و مهمتر از همه -شما مهارت های عملی را توسعه خواهید داد و دفترچه های روش شناختی ویژه ای را با نمودارهای آماده دریافت خواهید کرد:

• روش آموزش 4 مرحله ای;
• شناسایی مراحل کار؛
• ماتریس شایستگی پرسنل؛
• آموزش و آشنایی با این حرفه.

ما نه فقط آموزش را ارائه می دهیم - ما راه حل هایی برای بسیاری از مشکلات ارائه می دهیم!

توجه! برنامه کامل حداکثر تا 2 ماه قبل از رویداد ارسال می شود.
تو می توانی سوالات خود را بگذاریدو آرزوها را برای مدیر رویداد.

چرا مدیران تولید TWI -Trainig در صنعت را توصیه می کنند. مصاحبه با معاون مدیر کل تولید شرکت مردمی کارخانه مقوا و کاغذ نابرژنوچلنی. S. P. Titova » ژوکوف الکسی ولادیمیرویچ

برای بزرگنمایی تصویر، روی دکمه در گوشه سمت راست پایین ویدیو کلیک کنید

برای بزرگنمایی تصویر، روی دکمه در گوشه سمت راست پایین ویدیو کلیک کنید

برای بزرگنمایی تصویر، روی دکمه در گوشه سمت راست پایین ویدیو کلیک کنید

چرا مدیران فنی شرکت های جهانی برنامه آموزش در حین کار TWI -Trainig در صنعت را توصیه می کنند. مصاحبه با مدیر فنی کارخانه LASSELSBERGER رنات کاشاپوف

آموزش در صنعت (TWI)

TWI (آموزش در صنعت) - روشی که در اواسط قرن گذشته در ایالات متحده ایجاد شد، به یکی از نقاط شروع برای ایجاد روش های مدرن مدیریت ژاپنی تبدیل شد.

جدول زیر تکامل چهار مرحله رویکرد آموزش صنعتی را در طول تاریخچه آنها مقایسه می کند.

TWI چه بود و چرا شکل گرفت؟

TWI یکی از اولین خدمات اضطراری بود که پس از سقوط فرانسه در ژوئن 1940 سازماندهی شد. با بالا گرفتن جنگ، نیروهای متفقین (از جمله کسانی که قبل از ایالات متحده وارد جنگ شده بودند) به حمایت نظامی قابل توجهی نیاز داشتند. به همین دلیل، حجم تولید در تمام زمینه های صنعت به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. دولت ایالات متحده متوجه وضعیت کامل شد و شروع به برداشتن گام هایی برای کمک به رفع نیاز به محصولات نظامی کرد. بسیاری از شرکت ها سفارشات عظیمی برای محصولات موجود و جدید دریافت کردند که همیشه در حد توان آنها نبود. همچنین بدیهی بود که اگر آمریکا درگیر جنگ شود، اوضاع بحرانی‌تر می‌شود. TWI کار خود را برای حمایت از رشد تولید و حصول اطمینان از اینکه شرکت ها الزامات جدی را که در صنعت قرار داده شده است را برآورده می کنند، آغاز کرد. تمرکز اصلی بر روی پیمانکاران دفاعی و سایر تامین کنندگان ضروری نظامی بود که تعداد آنها همچنان رو به افزایش بود.

TWI یک شبکه ملی از متخصصان تولید صنعتی را برای آموزش تولیدکنندگان دفاعی در کارآمدترین تکنیک‌های تولید ایجاد کرده است. این شبکه متشکل از داوطلبان بود. برخی پاره وقت و برخی تمام وقت بودند. کار واقعی باید توسط خود تولید و در داخل تولید انجام شود. این ماده بود که برای ایجاد یک سازمان قانونی که تولیدکنندگان آن را بپذیرند بسیار مهم بود. به همین دلیل، TWI هرگز به اجبار وارد شرکت نشد و فقط به دعوت مدیریت شرکت کار کرد.

نتایج TWI

اثربخشی سرویس TWI در طول جنگ شگفت‌انگیز بود. گزارش آموزش صنعتی 1940-1945 جزئیات زیادی در مورد نتایج برنامه ها ارائه می دهد. در زیر جدولی از نتایج جمع آوری شده توسط TWI در 7 دوره مختلف فعالیت آن آمده است.

تعداد شرکت‌هایی که افراد در آن‌ها آموزش‌های پنج روزه، دو ساعت در هر جلسه برای هر برنامه، را پشت سر گذاشتند، بسیار زیاد بود. اگرچه تعداد افرادی که در کلاس ها شرکت کردند لزوماً به طور مستقیم نتایج را نشان نمی دهد، اما به ما ایده ای از میزان گسترش TWI می دهد. این سرویس در یک عمر نسبتاً کوتاه پنج ساله به این نتایج دست یافت. با توجه به اینکه ابتدا باید همه برنامه ها تدوین می شد و این خدمات به عنوان مشاور در سال اول شروع شد، تعداد کارگران آموزش دیده قابل توجه است.

روش های کار

هدف از آموزش روش های کار، ارائه فناوری به مدیران بود که با اتخاذ رویکردی عملی به جای تکنیکی، منجر به پیشرفت های قابل اثبات در کار شود. با اعمال این فلسفه، رویه ای جهانی داریم که می تواند در انواع کارخانه های تولید نظامی موفق باشد.

نفوذ TWI به صنعت ژاپن

نفوذ TWI به صنعت ژاپن در پایان جنگ جهانی دوم آغاز شد. در طول اشغال ژاپن توسط متفقین پس از پایان جنگ، ژنرال داگلاس مک آرتور در قدرت بود. مقامات اشغالگر او به سرعت متوجه شدند که به دلیل ویرانی کامل قریب الوقوع پایگاه صنعتی ژاپن، احتمال ناآرامی های داخلی زیاد است. به جای مجازات، همانطور که در غرب انتظار می رفت، تصمیم به بازسازی صنعت ژاپن گرفته شد. وظیفه اصلی پرسترویکا حذف میلیتاریسمی بود که قبل و در طول جنگ وجود داشت و معرفی جهت گیری های دموکراتیک در صنعت. برخی از اعضای اشغال مک آرتور در مورد TWI و موفقیت آن در ایالات متحده می دانستند. آنها احساس کردند که برنامه های TWI دقیقاً همان چیزی است که برای بازسازی صنعت و معرفی اصول دموکراتیک به ژاپن در سطح ملی لازم است. آلن رابینسون در کتاب خلاقیت شرکتی، یادداشتی را در سال 1949 فاش می کند که وضعیت ژاپن در آن زمان را شرح می دهد:

مقامات اشغالگر برنامه های TWI را به ژاپن ارائه کردند. شرکت TWI مسئول این کار منصوب شد. از کلیولند، اوهایو. این شرکت توسط Lowell Mellon اداره می شد که در طول جنگ یک مربی TWI در ایالات متحده بود. کار او تدریس دروس در ژاپن و به کار بردن اصل ضرب بود. ملون و سه مربی به مدت 6 ماه به آموزش 35 مربی ارشد پرداختند و مبنایی را برای گسترش اصل ضرب برای تأثیر بیشتر ایجاد کردند. وقتی ملون رفت، چندین سازمان دولتی به توزیع TWI در صنعت ژاپن ادامه دادند. تا سال 1995، نزدیک به 100000 مربی TWI مدارک آموزشی خود را دریافت کرده بودند. آمار رسمی وضعیت واقعی را منعکس نمی کند زیرا بسیاری از مربیان مدارک دریافت کردند و به شرکت های خود بازگشتند تا آموزش های داخلی را در برنامه های TWI سازماندهی کنند. به عنوان مثال، تویوتا TTWI را معرفی کرد که مخفف "آموزش در محل کار تویوتا" است. تاکاهیرو فوجیموتو تجزیه و تحلیل دقیقی از نحوه پیدایش سیستم تولید تویوتا در تویوتا ارائه می دهد. او به تأثیر TWI بر سیستم مدیریت تویوتا اشاره می کند:

توسعه رهبر

TWI همچنین راه های کار با مدیران را در صنعت ژاپن معرفی کرد. اگرچه سرپرستان همیشه نقش مهمی در تولید داشته و دارند، نقش رو به رشد تیم و رهبران تیم TWI را مجبور کرده است تا بر تعامل بین سرپرست و اپراتور تمرکز کند. برای کسانی که با نقش حیاتی رهبران تیم در سیستم تویوتا آشنا هستند، ارتباط با آموزش TWI کاملا واضح است. رهبر تیم نقش مربی، رهبر، مشاور، جانشین، مدافع و مجری بهبود را بازی می کند. این کارکردها به سه برنامه کاری و آنچه به مدیران آموزش داده اند مربوط می شود.

1. آموزش آموزش کار به مدیران درکی از اهمیت آموزش مناسب نیروی کار و نحوه ارائه این آموزش ها را می دهد.
2. آموزش روش نشان داد که چگونه می توان ایده هایی را برای بهبود مستمر ایجاد و اجرا کرد.
3. آموزش روابط کاری مهارت های رهبری و افراد را آموزش داد.

متدولوژی ایجاد نمودارهای گردش کار برای آموزش

با تجزیه و تحلیل آهسته و دقیق هر بخش از کار شروع کنید، هر کاری را که کارگر باید انجام دهد و همچنین اطلاعاتی که در هر مرحله باید داشته باشد را با جزئیات بنویسید. این کار را با استفاده از 9 مرحله زیر انجام دهید:

1. دنباله کار را انتخاب کنید.
2. دنباله حرکات قسمت های تکراری عملیات را شرح دهید.
3. بند های بهداشتی و ایمنی را اضافه کنید.
4. الزامات کیفیت را اضافه کنید
5. ورودی های پیشگیری از ازدواج را اضافه کنید.
6. ورودی هایی را برای شاخص های ارزیابی عملکرد اضافه کنید.
7. اطلاعات پشتیبانی را اضافه کنید
8. اطلاعات مربوط به عملکرد مورد انتظار را اضافه کنید.
9. نظرات آموزش و یادگیری را اضافه کنید.

شما همیشه همه این مراحل را تجزیه و تحلیل نخواهید کرد. بستگی به ماهیت شغل و انتظارات از آموزش دارد. اما این مراحل ترتیب (توالی) را نشان می دهد که در آن باید تجزیه و تحلیل شغلی کامل انجام شود و از دید کارآموز شرح داده شود.

اکنون هر یک از این مراحل را با جزئیات بیشتری شرح خواهیم داد.

نه مرحله در توصیف تحلیل شغل.

مرحله 1. توالی کار.تمام اقداماتی را که باید به ترتیبی که آنها را در کار انجام می دهید انجام دهید فهرست کنید. هر عمل را در یک توالی واضح، تا حد امکان خاص و واضح توصیف کنید. در اولین تلاش خود، فقط می توانید چند عملیات اساسی را بدون ذکر جزئیات ذکر کنید. بعداً متوجه خواهید شد که می توانید هر عملیات را به قسمت های کوچکتر تقسیم کنید. به عنوان مثال، یک کارگر باتجربه، زمانی که به عنوان مربی منصوب شد، سعی کرد تحلیلی از شغلی که قرار بود تدریس کند، توصیف کند. بعد از دو ساعت کار توانست در نیم صفحه کار را شرح دهد. وقتی به او گفته شد که چنین توصیف شماتیکی از تجزیه و تحلیل شغل در تدریس کمک چندانی نخواهد کرد، او به کار خود بازگشت. او به زودی این یادداشت ها را با تجزیه و تحلیل دقیق تر به یک صفحه کامل گسترش داد. در این زمان او شروع کرد به کار مانند یک کارآموز نگاه کند. او با کار پراکنده بر روی سوابق در طول چند روز، توانست تجزیه و تحلیل دقیق تری از عملیات و بخش های آنها انجام دهد که قبلاً چندین صفحه بود. اگر این اطلاعات در دسترس است، همانطور که اغلب در حال تولید است، از آن استفاده کنید. اگر فکر می‌کنید همه چیز را «از روی تجربه» می‌دانید، ممکن است جزئیات کوچکی را در مورد کار از دست بدهید که اگر به وضوح توصیف یا ترسیم شوند، نمی‌توانید از دست بدهید. بنابراین تمام اطلاعات موجود در محل تولید اعم از نقشه ها، مشخصات و غیره را در نظر بگیرید. خوب، اگر چیزی شبیه به این وجود ندارد، پس همه چیز را خودتان بر اساس کار انجام شده، همانطور که در بالا توضیح داده شد، توسعه دهید.

خود را موظف به نوشتن مجدانه با کیفیت تایپ نکنید، به خصوص در ابتدا. فرم آنقدر مهم نیست که شما در حال انجام تجزیه و تحلیل شغل هستید. یادداشت‌های شما در شکل اصلی‌شان، همان‌طور که با مداد ساخته‌اید، بسیار بهتر از عدم تحلیل کتبی اثر هستند. به محض شروع یادگیری، استفاده از آنها را در این فرم شروع کنید، آنها را در دسترس داشته باشید و هر از گاهی جزئیات را اضافه کنید. در اینجا دو طرح یادداشت برداری وجود دارد که مدرسان مختلف آن را مفید دانسته اند: تعدادی کارت خالی 4×6 اینچی بردارید و هر قسمت از کار را روی یک کاغذ جداگانه بنویسید. این روش به شما این امکان را می دهد که در مراحل بعدی تجزیه و تحلیل، فضای خالی روی هر تکه کاغذ برای یادداشت های دقیق تر داشته باشید. برای این کار می توانید از برگ های اضافی نیز استفاده کنید. مجموعه کامل کارت ها را به ترتیب کارهای انجام شده یا به ترتیب دیگری که برای شما راحت تر است بچینید. هنگام تهیه یک برنامه آموزشی، تعویض کارت ها بسیار راحت است. اگر می خواهید چندین کارت را همزمان ببینید، به سادگی آنها را روی میز بگذارید. به هر حال، این نمودار کارتی، نموداری است که نویسندگان برای سازماندهی مطالب کار خود از آن استفاده می کنند.

طرح دیگر این است: یک تکه کاغذ سخت بزرگ 24 × 36 اینچ (60.96 x 91.44 سانتی متر) یا بزرگتر تهیه کنید که می تواند کل تجزیه و تحلیل شغل شما را به صورت گرافیکی در خود جای دهد. برگه را به چند ستون عمودی تقسیم کنید و توالی کار را از مرحله اول تا نهم در یک ستون جداگانه یادداشت کنید.

مرحله 2. توالی حرکات.- گام بعدی در توسعه تجزیه و تحلیل شغل مربی، تقسیم کردن تکراری ترین قسمت های کار به دنباله های دقیق حرکات است. این مرحله نه تنها برای کارهای بسیار ساده که از یک عملیات تکراری تشکیل شده اند، بلکه برای هر قسمت تکراری یک کار پیچیده تر که چرخه تولید طولانی دارد نیز اعمال می شود.

و در حالی که ایجاد یک تجزیه و تحلیل کامل حرکت یک فرآیند فنی است که نیاز به آموزش تخصصی دارد، شما می توانید به سادگی با مشاهده دقیق، بارها و بارها، حرکات دقیق انجام شده توسط یک اپراتور ماهر در طول یک عملیات، یک تحلیل توالی حرکت عملی از اکثر عملیات ساده انجام دهید. در سمت چپ برگه، حرکاتی را که اپراتور با دست چپ، شانه چپ و پای چپ انجام می دهد، اگر از پا نیز استفاده می کند، به ترتیب دقیقی که انجام می دهد، یادداشت کنید. در سمت راست برگه دقیقاً مخالف این حرکات، حرکات دقیق مربوطه را که اپراتور با دست راست، شانه راست یا پای خود انجام می دهد، همزمان با حرکات مربوط به دست، شانه یا پای چپ یادداشت کنید. برای نشان دادن این موضوع با یک مثال، تحلیل توالی حرکت را برای یک کار تکراری در نظر بگیرید: یک عملیات فرز دستی ساده که در آن قطعات به راحتی در نوک انگشتان اپراتور قرار می گیرند و فرز با تغذیه یک بازوی عمودی انجام می شود. حرکات همزمان در مقابل هم نوشته می شوند.

این زمان خوبی است تا بهترین راه برای انجام کاری که در حال تجزیه و تحلیل هستید را در نظر بگیرید. مطالعه حرکات تکراری ممکن است به شما نشان دهد که کاری که انجام می دهید اتلاف وقت یا انرژی است. ممکن است بتوانید توالی بهتری از حرکات را نسبت به آنچه تاکنون استفاده کرده‌اید، یا نسبت به آنچه از یک تمرین‌کننده با تجربه دیگر مشاهده کرده‌اید، ببینید. در مرحله دوم، آزمایش قسمت های تکراری کار برای بهبود حرکات کارگر بسیار خوب است. مربیان اغلب می توانند با بهبود حرکات کارگر بدون تغییر الگوی کاری معمولی، در زمان و تلاش کارگر صرفه جویی کنند.

مرحله 3: اقدامات احتیاطی ایمنی و بهداشتی.—تا اینجا فقط ترتیب یا ترتیب اجرای هر قسمت از کار را در نظر گرفته اید. اکنون دوباره به کل کار نگاه کنید، در حالی که به اقدامات احتیاطی ایمنی و بهداشتی فکر می کنید که می خواهید به یک کارگر جدید در محل کار آموزش دهید. ضمناً در صورت امکان دلایل این اقدامات احتیاطی را نیز توضیح دهید.

مرحله 4. الزامات کیفیت.- در مکان های مناسب در تجزیه و تحلیل شغل، حداکثر انحرافات را برای هر بخش از کار یادداشت کنید و در صورت امکان، دلیل تعیین چنین الزاماتی را بنویسید. اگر این اطلاعات به عهده اپراتور است، اطلاعاتی در مورد پیشرفت و سرعت ماشین ها اضافه کنید. نکاتی را در مورد کیفیت مواد و تجهیزات، محل و نحوه بروز عیوب، و کارهایی که باید با مواد معیوب انجام دهید اضافه کنید. همچنین یادداشت هایی در مورد ظاهر و نحوه به پایان رساندن کار را به طور موثر درج کنید.

مرحله 5. جلوگیری از ضرر و زیان (نقص).- هشدارهایی را در مورد خطاهای رایج در کار اضافه کنید که منجر به از دست دادن مواد، زمان یا هزینه های اضافی می شود. اطلاعاتی در مورد نحوه استفاده و نگهداری از هر قطعه از تجهیزات اضافه کنید. همچنین هشدارهایی را در مورد استفاده نادرست از مواد و تجهیزات، با توجه ویژه به تجهیزات تست و اندازه گیری درج کنید.

مرحله 6. عوامل تصمیم گیری.- دوباره کل کار را مرور کنید و به بخش های دشواری توجه کنید که در آن کارگر باید برای خودش تصمیم بگیرد، که در آنها نمی توان به وضوح به او گفت که چه کاری انجام دهد، مگر اینکه چه اتفاقی می افتد، مناطقی که باید در آنها آموزش داده شود. آن یا این را ببینید و اگر چنین و چنان برای یک ماده، تجهیزات یا محصول اتفاق افتاد، کارهای خاصی انجام دهید. به عنوان مثال، به تصمیماتی که باید هنگام رانندگی در جاده های یخ زده یا لغزنده بگیرید، فکر کنید. این نکات تصمیم گیری باید بر اساس تجربه مربی (مربی) با بررسی دقیق هر یک از عناصر کار جمع آوری شود. برای مثال، اغلب باید تصمیماتی اتخاذ شود: (الف) شناسایی یک نقص، (ب) دقیقاً چه کاری باید با قطعه انجام شود تا آن را به شرایط مورد نیاز برساند، (ج) شناسایی آنچه برای قطعه تحت شرایط خاص اتفاق می افتد. .

مرحله 7. اطلاعات اضافی.- فهرستی از تجهیزات، ابزارها، حسگرها و غیره تهیه کنید. و مشخص کنید که هر کدام در صورت عدم استفاده در کجا باید ذخیره شوند. اگر ترتیب تجهیزات هنوز مشخص نشده است، قبل از آموزش شخصی برای انجام کار، ترتیب خود را مشخص کنید. همچنین اطلاعاتی در مورد نحوه مونتاژ قطعه ساخته شده در این قسمت به محصول نهایی به طور کلی اضافه کنید - نحوه استفاده از آن، عملکردهای آن، چرا به مواد و طراحی خاص مورد نیاز است، و همچنین هر واقعیت دیگری که این کار را انجام می دهد. برای شما جالب تر و معنی دار تر است.

مرحله 8: الزامات انتشار.- اطلاعات مربوط به زمان یا تعداد محصولات مورد نیاز را برای هر منطقه کاری جداگانه و برای کل کار اضافه کنید.

مرحله 9. مواد آموزشی و راهنما.- فهرستی از منابع را اضافه کنید که در آن می توانید اطلاعات مفیدی برای یادگیری نحوه کار پیدا کنید، مانند: کاتالوگ، نمودار، نقشه، استاندارد، مدل، نمودار، عکس و سایر وسایل کمک آموزشی (آموزشی).

وقتی استاد راهنما یا مربی این مراحل را به پایان رساند و یادداشت های خود را مرتب کرد، تحلیلی از کار از دید کارآموز دارد. بدیهی است که نمی توان در بار اول تحلیل کاملی انجام داد. اگر مواد برای چند روز کنار گذاشته شوند و سپس دوباره برای تجزیه و تحلیل گرفته شوند، ممکن است جزئیات جدیدی ظاهر شوند. در عین حال، مربی می تواند کار را مطالعه کند تا عناصری را که قبلاً از قلم افتاده بود بیابد. حتی بعد از اینکه دیگر کارآموزی پشت سر او نیست - وقتی مربی آگاهانه سعی می کند از دیدگاه کارآموز فکر کند - باید بسیار مراقب باشد، در این زمان است که به احتمال زیاد جزئیات کاری را که قبلاً از دست داده است کشف می کند. اگر مربی بتواند سؤالاتی را از دانش آموز مطرح کند، این امر به ویژه از نظر نشان دادن ویژگی های فنی که از آنها استفاده می کند و دانش آموز متوجه نمی شود کمک خواهد کرد.