ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

استفاده از مفهوم ناب در این شرکت، تضمین رعایت شرایط قراردادها با کیفیت مداوم محصولات و کاهش قابل توجه در انواع هزینه ها از جمله هزینه های نیروی کار را ممکن می سازد.

رویکردهای زیادی برای اجرای Lean وجود دارد. تا حد زیادی برای شرکت های تولیدی قابل استفاده هستند. به استثنای کایزن، این روش برای تمام زمینه های فعالیت بدون انطباق مناسب مناسب است. بنابراین، مفهوم بهبودهای ثابت و کوچک کایزن است که بیشتر برای شرکت های روسی مناسب است.

معرفی مفهوم تولید ناب، انتقال یک شرکت به سطح کیفی جدید و بالاتر است که شامل مشارکت همه کارکنان شرکت در فرآیند است.

در هر کشور، فرآیند توسعه مفهوم ناب بر اساس سناریوی خاص خود، بسته به ویژگی‌های فرهنگی و ذهنیت صورت می‌گیرد (جدول 1).

به طور کلی، انتخاب ابزارهای ناب توسط ذهنیت و فرهنگ کشورها تعیین می شود و موفقیت روش های انتخابی به میزان مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر بستگی دارد.

در شرایط مدرن، معرفی اصول تولید ناب در حال تبدیل شدن به یکی از محبوب ترین راه ها برای افزایش رقابت پذیری شرکت ها در جهان به طور کلی و در بازار روسیه به طور خاص است.

با وجود این، کپی برداری از تجربه موفق پیاده سازی و به کارگیری Lean نتیجه ای نخواهد داشت. در روسیه هنوز هیچ مجموعه جهانی واحدی از روش ها و ابزارها برای اجرای موفقیت آمیز تولید ناب و حل مشکلاتی که در این مورد در سازمان های مختلف ایجاد می شود وجود ندارد.

میز 1

تحلیل مقایسه ای اجرای تولید ناب در ژاپن، ایالات متحده آمریکا و آلمان

فصل 2. تجزیه و تحلیل تجربه در اجرای مفهوم "تولید ناب" در شرکت های روسی

2.1 تجربه در پیاده سازی مفهوم تولید ناب در شرکت های روسی

اخیراً شرکت های روسی علاقه بیشتری به مفهوم ناب نشان داده اند. این به دلیل شرایط سخت اقتصادی، افزایش رقابت و نیاز به رعایت استانداردهای بین المللی است. بسیاری از شرکت‌های داخلی تلاش کرده‌اند تا تولید ناب را معرفی کنند، اما تنها تعداد کمی از شرکت‌ها توانسته‌اند با تمام مشکلات کنار بیایند و اکنون با موفقیت از مفهوم ناب استفاده می‌کنند.

می توان ویژگی های اصلی سیستم تولید شرکت را مشخص کرد که وجود آنها نشان دهنده کاربرد مفهوم ناب در شرکت است.

ساختار مدیریت سازمانی تغییر کرده است. اگر کار توسط مدیران ارشد هدایت شود، استفاده از مفهوم ناب موثرتر خواهد بود.

همه کارکنان شرکت درگیر فرآیند بهبود هستند و علاقه مند به اجرای مفهوم تولید ناب هستند.

این شرکت رهبران و متخصصان را در اجرای اصول ناب برای استفاده موفق از تولید ناب آماده می کند.

معرفی Lean معمولا با یک پروژه آزمایشی آغاز می شود، به طوری که همه کارکنان شرکت از اثربخشی ابزارهای تولید ناب متقاعد می شوند.

انجام استانداردسازی برای اینکه کار شرکت به جایگاه اصلی خود برنگردد، استانداردسازی انجام می شود.

همه این اصول به مدیریت شدن فرآیند پیاده سازی ناب، مشارکت کارکنان در فرآیند بهبود و افزایش رقابت پذیری شرکت کمک می کند.

به طور کلی، صرف‌نظر از صنعت، شرکت‌ها تقریباً مسیر مشابهی را هنگام اجرای ناب دنبال می‌کنند:

تجزیه و تحلیل فرصت ها برای بهبود کارایی و کاهش تلفات.

استاندارد سازی.

انتخاب یک سایت آزمایشی، کارگاه یا سایتی که اولین تلاش‌ها برای پیاده‌سازی Lean در آن انجام خواهد شد.

تجربه به دست آمده در مقررات صنعت تثبیت شده و به سایر زمینه ها تعمیم داده شده است.

2.1.1 نقش استانداردسازی در فرآیند اجرای مفهوم

نقش استانداردسازی را در اجرای تولید ناب در نظر بگیرید.

توجه به این نکته ضروری است که در روسیه استانداردهایی وجود دارد که به شرکت ها کمک می کند تا تولید ناب را پیاده سازی کنند. برای مثال:

GOST R 56020 - 2014 تولید ناب. مبانی و واژگان.

GOST R 56404-2015 تولید ناب. الزامات سیستم های مدیریت

GOST R 56405-2015. لاغر. فرآیند صدور گواهینامه سیستم های مدیریتی. روش ارزیابی

GOST R 56406-2015 تولید ناب. حسابرسی. سوالاتی برای ارزیابی سیستم مدیریت

GOST R 56407-2015 تولید ناب. روش ها و ابزارهای اساسی

استانداردسازی یک ابزار بهبود همه کاره و موثر است که توسط هر شرکتی که Lean را پیاده‌سازی می‌کند، استفاده می‌کند.

در تولید ناب، استانداردها چندین عملکرد مهم را انجام می دهند:

صرفه جویی در دانش (انتقال دانش در مورد اصول کار، آموزش پرسنل در روش ها و فنون انجام عملیات).

اطمینان از اجرای صحیح عملیات. (استاندارد عملیاتی را توصیف می کند که از نظر کیفیت، بهره وری و ایمنی بیشترین تأثیر را دارند).

برنامه ریزی برای مدیریت موثر پرسنل و توزیع حجم کار. قوانین تعامل بین کارکنان و بخش ها.

بررسی صحت عملیات

استاندارد نقطه شروع پیشرفت است.

استاندارد - الگویی برای ارزیابی وضعیت فعلی.

اطمینان از مدیریت موثر موجودی.

کاهش تأثیر عامل انسانی بر فرآیند تولید.

استانداردها به شرکت کمک می کند تا وضعیت فعلی را ارزیابی کند، مسیر توسعه را تعیین کند، به اهداف برسد و نتایج به دست آمده را حفظ کند. همچنین شرکت سیار می شود و نیاز به نظارت مستمر کاهش می یابد.

استانداردسازی مرحله مهمی از تحول است که هر شرکتی هنگام اجرای ناب از آن عبور می کند.

بسیاری از شرکت ها شروع به پیاده سازی Lean کرده اند. برخی از شرکت های روسی قبلاً با استفاده از تولید ناب به نتایج قابل توجهی دست یافته اند. در مرحله بعد، به نمونه هایی از شرکت های روسی که توانسته اند مفهوم ناب را پیاده سازی کنند، نگاه خواهم کرد.

2.1.2 تجربه کاماز

OJSC KAMAZ یک شرکت روسی است که از سال 1976 به تولید کامیون های دیزلی و موتورهای دیزلی می پردازد. اکنون کاماز اتوبوس‌ها، تراکتورها، کمباین‌ها، واحدهای الکتریکی، نیروگاه‌های کوچک حرارتی و قطعات تولید می‌کند. تولید اصلی در نابرژنیه چلنی (جمهوری تاتارستان) مستقر است.

سیستم تولید OJSC KAMAZ (PSK) ترکیبی از کلیه فرآیندهای تجاری شرکت، تامین کنندگان آن، شبکه های توزیع کالا و خدمات است که بر اساس یک جهان بینی جدید کارکنان بر اساس اصول ناب سازماندهی شده است، با هدف تولید و ملاقات ایمن. تقاضای مصرف کننده

اصول سیستم تولید کاماز (بر اساس اصول ناب):

کایزن. این شرکت متعهد به تغییر مداوم برای بهتر شدن است. تغییرات بر سازمان داخلی شرکت تأثیر می گذارد: بهبود فرآیندها، روش های کاری، ارتقاء سطح فرهنگ شرکتی و غیره. و این در مورد محصولات این شرکت نیز صدق می کند: بهبود کیفیت، معرفی فناوری های جدید، تلاش برای تولید در سطح جهانی.

کیفیت و رضایت به موقع نیازهای مشتری. انجام تعهدات در قبال مشتری به موقع، مطابق با انتظارات مشتریان (خارجی یا داخلی) با حفظ کیفیت بالای محصول.

ساختار سازمانی موثر رویکرد فرآیندی پایه و اساس یک ساختار سازمانی بسیار مؤثر است. این موارد عبارتند از: سرعت بالای تصمیم گیری، فقدان بوروکراسی، عدم تکرار وظایف، عدم وجود متخصصان نیمه بار. ساختار سازمانی انجام کارکردهای استراتژیک را تضمین می کند و با تغییر اهداف می تواند به سرعت تغییر کند.

استفاده بهینه از نیروی انسانی شامل بار کامل همه کارکنان، قرار دادن مؤثر پرسنل مطابق با صلاحیت ها، قابلیت ها و ویژگی های فردی هر یک از کارکنان، آموزش پیشرفته کارگران، آموزش، فراهم کردن فرصت هایی برای خودآگاهی و رشد شغلی است.

کاهش زمان برای معرفی پیشرفت ها و فناوری های پیشرفته. کایزن سریع - حداقل زمان بین تصمیم برای بهبود و اجرای آن. سیستم پیشنهاد و سیستم گزارش دهی را به طور قابل توجهی ساده کرد.

آموزش رهبران رهبری کلید موفقیت در هر تلاشی است. هنگام اجرای ناب، داشتن رهبرانی (رسمی و غیررسمی) که کار را برای بهبود مستمر سازماندهی می‌کنند، تیم را رهبری می‌کنند و به یک نمونه تبدیل می‌شوند، مهم است.

مثال شخصی رهبر با مثال خود موظف است اهمیت تغییرات را نشان دهد ، او باید شخصاً چندین پروژه بهبود را رهبری کند ، در حل مشکلات شرکت کند. یک رهبر باید یک رهبر باشد.

مشارکت و اعتماد. دستیابی به اهداف تنها در صورتی امکان پذیر است که فضای اعتماد در شرکت وجود داشته باشد و همکاری همه کارکنان باید به صورت تیمی کار کنند. مشارکت، اول از همه، برابری شرکت کنندگان در فرآیند است که مبتنی بر احترام به هر یک از کارکنان است.

تبادل مداوم تجربه بین خدمات و بخش ها. این برای هر دو تجربه مثبت و منفی صدق می کند، تجربه مثبت می تواند برای سایر واحدها مفید باشد و تجربه منفی به جلوگیری از اشتباه کمک می کند. هر کارمند باید دسترسی رایگان به اطلاعات لازم را داشته باشد.

شکل 2. مراحل شکل گیری و توسعه سیستم تولید کاماز

کاماز در تلاش است تا:

بهبود ایمنی کار

بهبود کیفیت محصول

ارضای نیاز مصرف کننده

افزایش رقابت پذیری محصولات

بهبود روحیه کارکنان

کاماز وظایف فوق را با استفاده از روش‌ها و ابزارهای ناب حل می‌کند که باعث افزایش کارایی فرآیندها، حذف انواع زیان‌ها و شکل‌گیری فرهنگ سازمانی جدید می‌شود.

2.1.3 تجربه GAZ

سیستم تولید گروه GAZ را در نظر بگیرید.

GAZ - کارخانه خودروسازی گورکی، اولین شرکت در روسیه که از اصول تولید ناب استفاده کرد (2003). سیستم تولید جدید توسعه یافته توسط تویوتا با هدف افزایش کارایی، مشتری مداری، تلاش برای کاهش انواع ضایعات و مشارکت همه کارکنان در روند بهبود است. معرفی سیستم تولید جدید منجر به افزایش چهار برابری بهره وری نیروی کار در شرکت های گروه GAZ شد.

تصمیم برای معرفی یک سیستم تولید جدید در سال 2002 گرفته شد. در دسامبر 2002، مشاوران ژاپنی از GAZ بازدید کردند و در مارس 2003 این شرکت شروع به اجرای تولید ناب در کارخانه کرد که در شرایط دشواری قرار داشت.

سیستم تولید گاز بر چهار اصل کلیدی استوار است:

اول از همه به مشتری فکر کنید. یکی از نکات کلیدی تولید کارآمد، رضایت حداکثری نیاز مشتری است.

مردم با ارزش ترین دارایی هستند. مردم همه چیز را توسعه می دهند، بنابراین باید روی مردم سرمایه گذاری کنید. یک کارمند علاوه بر انجام وظایف شغلی خود، می تواند روش ها، فن آوری های تولید را بیاموزد، بهبود بخشد و توسعه دهد و در امر مشترک سهیم باشد.

کایزن فرهنگ بهبود مستمر است. برای شرکت مهم نیست که پیشرفت های عمده یا جزئی رخ دهد، نکته اصلی این است که آنها مستمر هستند، به همین دلیل می توان به راندمان تولید بالایی دست یافت.

Gemba - همه نگاه ها به سایت تولید. Gemba یک سایت کاری با یک سیستم ارتباطی است. مهم است که قبل از حل مشکل با چشمان خود آن را ببینید.

بهبود مستمر نشانه یک سازمان سالم است، تاییدی است بر حل شدن مشکلات نه پنهان.

اصول ایده آل های سیستم تولید گاز را تشکیل می دهند:

ایمنی جسمی و روانی. ایجاد شرایط کاری که صدمات را حذف کند. و امنیت روانی اعتماد به اهمیت خود است: هیچ کس را نمی توان به دلیل برخی شرایط خارج از کنترل او اخراج کرد.

بدون نقص. منبع سود شرکت کیفیت بالا می باشد لذا شرکت سعی می کند از بروز ایرادات جلوگیری نماید.

در اولین درخواست مشتری. مشتری همیشه این امکان را دارد که سفارش را در صورت تقاضا دریافت کند و تامین کننده سعی می کند حداکثر نیازهای مشتری را برآورده کند.

یکی یکی. در دسته های بزرگ تولید نکنید، اندازه دسته به نیاز مشتری بستگی دارد.

پاسخ فوری تامین کننده تامین کننده باید فوراً به تغییرات نیازهای مشتری پاسخ دهد و سازمان تولید خود را فوراً تغییر دهد تا بتواند به بهترین نحو تمام نیازهای مشتری را برآورده کند.

حداقل هزینه ها برای افزایش سود شرکت، نه افزایش قیمت، بلکه کاهش هزینه ها ضروری است، در غیر این صورت خطر از دست دادن مشتری را به دنبال دارد.

جنبه اصلی سیستم تولید GAZ پرسنل است: گنجاندن همه کارکنان در فرآیند بهینه سازی و توسعه مستمر پرسنل.

شکل 3. مراحل اصلی شکل گیری و توسعه سیستم تولید GAZ

2.1.4 سیستم تولید Rosatom

Rosatom یک شرکت دولتی انرژی هسته ای است که بیش از 360 شرکت در صنعت هسته ای را متحد می کند. معرفی یک سیستم تولید جدید برای افزایش رقابت پذیری، کاهش هزینه ها، افزایش حقوق کارکنان و تغییر قوانین توسعه شغلی ضروری است.

اصول اصلی سیستم تولید Rosatom عبارتند از:

مراقبت از مشتری، تمایل به برآوردن تمام نیازهای او

مردم با ارزش ترین دارایی هستند، نکته اصلی احترام به هر کارمند است

کایزن - ایجاد فرهنگ بهبود مستمر

Gemba - حل مشکلات به طور مستقیم در محل وقوع آنها

سیستم تولید Rosatom بر کارکنان متمرکز است. توجه زیادی به انگیزه کارکنان می شود. مشارکت کارکنان در تحولات با کمک روش های انگیزشی مادی و غیر مادی تشویق می شود.

روشهای پرداخت غیر مادی عبارتند از:

اطلاع رسانی به کارکنان در مورد توسعه سیستم تولید، ایجاد غرفه با اطلاعات دستاوردهای شرکت، اخبار در رسانه ها در مورد موفقیت شرکت. این به تقویت روحیه کارکنان کمک می کند.

ایجاد شرایط برای توسعه کارکنان، آموزش مستمر.

تفویض بخشی از اختیارات به کارکنان. کارگر برای سازمان احساس اهمیت دارد.

دادن فرصت به کارکنان برای بهبود محل کار.

برای دستیابی به نتایج در سیستم بهبود مستمر سازمان، کارمند می تواند از مدیریت تشکر کند.

تخصیص نمادهای عبوری: "بهترین محل کار"، "بهترین گروه کاری"، "بهترین راه حل در سیستم 5S".

2.1.5 تجزیه و تحلیل تطبیقی ​​فرآیند اجرای مفهوم "تولید ناب" در شرکت های روسی

ما یک تجزیه و تحلیل مقایسه ای از اجرای مفهوم شرکت هایی که قبلاً در نظر گرفته شده بود با توجه به معیارهای زیر انجام خواهیم داد:

زمان شروع به کارگیری مفهوم جدید است

دلایل استفاده

ایده اصلی

روش ها و ابزارهای مورد استفاده

مرحله اول (جایی که اجرا شروع شد)

شکل 4. مراحل اصلی شکل گیری و توسعه سیستم تولید روس اتم

مشکلاتی که در حین اجرا به وجود آمد

تجربه چگونه گسترش یافت؟

نتایج

برنامه های آینده.

بیایید یک تجزیه و تحلیل مقایسه ای از اجرای مفهوم تولید ناب توسط شرکت هایی که قبلاً در نظر گرفته شد انجام دهیم (جدول 2).

همانطور که از جدول مشاهده می شود، شرکت ها در زمان های مختلف (2003 - 2005 - 2008) شروع به اجرای این مفهوم کردند. دلیل اصلی نیاز به افزایش رقابت پذیری و بهبود وضعیت مالی شرکت بود. ایده اصلی مفهوم جدید، بهبود و بهبود مستمر شرکت است.

روش‌ها و ابزارهای شرکت نیز از همین روش‌ها استفاده می‌کند که این به دلیل فعالیت‌های مشابه سازمان‌های مورد مطالعه است. اجرا با آموزش کارکنان و انتخاب محل آزمایشی آغاز شد.

جدول 2

تحلیل مقایسه ای اجرای مفهوم ناب توسط شرکت های روسی

دلایل اصلی مشکلات عدم انطباق مفهوم برای بخش تجاری روسیه و کمبود اطلاعات در مورد اجرا و استفاده از مفهوم بود.

انتشار تجربه از طریق آموزش کارکنان صورت گرفت. همه شرکت ها در پروژه های آزمایشی به نتایج قابل توجهی دست یافته اند و شروع به گسترش تجربیات موفق خود به سایر زمینه ها کرده اند. در آینده، تمام شرکت های مورد مطالعه قصد دارند به دنبال مفهوم تولید ناب ادامه دهند.

توجه به این واقعیت حائز اهمیت است که اجرای موفقیت آمیز مفهوم ناب مبتنی بر مشارکت همه کارکنان در فرآیند بهبود شرکت است، کارکنان احساس مشارکت خود را در مدیریت شرکت می کنند و فرهنگ سازمانی جدیدی شکل می گیرد. اساس این

همانطور که تمرین نشان می دهد، پیاده سازی تقریباً طبق یک سناریو اتفاق می افتد. بررسی دقیق تری مشکلاتی که در هنگام پیاده سازی و استفاده از Lean در شرکت ها ایجاد می شود ضروری است.

2.2 نمونه هایی از استفاده از روش ها و ابزارهای "تولید ناب" در شرکت های روسی

در روسیه، شرکت های بیشتری شروع به استفاده از روش ها و ابزارهای تولید ناب می کنند. در ادامه، تجربه شرکت های داخلی در به کارگیری ابزارها و روش های مختلف ناب مورد توجه قرار خواهد گرفت.

اول از همه، استفاده از سیستم KAIZEN را در نظر بگیرید. در نمونه کارخانه مکانیکی ولچانسکی، می بینیم که به منظور افزایش علاقه کارکنان و مشارکت آنها در بهبود شرکت، مسابقاتی بین بخش ها برای توسعه سیستم تولید سازماندهی شد (شکل 5-6).

شکل 5. پایه های بهبود شکل.6. با پیشنهادات KAIZEN بایستید

هر کارمند می تواند یک پیشنهاد بهبود ایجاد کند، نویسندگان بهترین پیشنهادات اجرا شده پاداش دریافت می کنند.

به عنوان مثال، در سال 2011

حجم تولید 63.7 درصد افزایش یافت

افزایش عملکرد 1.56 برابر؛

کاهش هزینه های حمل و نقل 19.3 میلیون روبل؛

کاهش هزینه های انرژی 31.3 میلیون روبل؛

باقیمانده محصولات نهایی 5.5٪ کاهش یافت.

سرمایه در گردش 5.5 میلیون روبل آزاد شد.

و برای 4 ماه سال 2012

رشد 55 درصدی سودآوری تولید؛

بهبود بهره وری 30.6 درصد؛

باقیمانده محصولات نهایی 11.4٪ کاهش یافت.

کاهش WIP 3.3٪

سرمایه در گردش 8.7 میلیون روبل آزاد شد.

نرخ بازده دارایی ها 1.34 برابر افزایش یافت

همه این نتایج به لطف کار مشترک همه کارکنان کارخانه به دست آمد.

هر کارمندی می تواند پیشنهادی برای بهبود هر فرآیندی در شرکت ارائه دهد. در کارخانه چنان شرایطی ایجاد می شود که هر کارگری احساس می کند نظر او مورد توجه قرار گرفته و در حیات سازمان مشارکت فعال دارد (شکل 7).

Nizhpharm جعبه های ویژه ای ساخته است که در آن کارکنان پیشنهادات خود را برای بهبود ارسال می کنند (شکل 8).

شکل 7. برگه پیشنهاد بهبود

(کارخانه مکانیکی ولچانسکی)

شکل 8. جعبه پیشنهاد بهبود

به عنوان مثال، گروه GAZ محل های کار را در محل مونتاژ کابین GAZ 3302 استاندارد کرد (شکل 9).

اثر اقتصادی - 42 میلیون روبل. کاهش WIP - 768 هزار روبل.

تبدیل شد

شکل 9. مشاغل قبل از بهبود (چپ) و بعد از (راست) در KSU

تولید رنگ نیز تغییر کرده است (نقاشی بدنه کابین و کامیون). اثر اقتصادی - 31.8 میلیون روبل. کاهش WIP - 14 میلیون روبل. (شکل 10).

تبدیل شد

شکل 10. وضعیت محل قبل از بهبود (چپ) و بعد (راست) در صنعت نقاشی

و OAO SUAL KAZ-SUAL (شعبه ای از OAO SUAL) از نظر شاخص های اصلی تولید در بین تمام شرکت های دارای تجهیزات مشابه در روسیه بهترین شناخته شد. به نوبه خود، این شرکت نیز از اصول 5S استفاده می کند (شکل 11).

شکل 11. 5S در JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

متروپولیتن مترو همچنین در حال معرفی سیستم سازماندهی فضای کاری ژاپنی - 5S است. با کمک آن، قابلیت اطمینان واحدهای تعمیر شده افزایش می یابد، بنابراین، تعداد خرابی ها کاهش می یابد و سطح ایمنی افزایش می یابد.

اجرا از ایستگاه های Cherkizovo و Vykhino آغاز شد. سیستم به شرح زیر است: تعمیرگاه به مناطقی با یک علامت رنگی خاص تقسیم می شود: منطقه قرمز برای ایرادات، منطقه زرد برای تعمیرات، منطقه سبز برای قطعات یدکی برای نصب روی انبار نورد است (شکل 12). .

تعدادی از شرکت های بزرگ روسی در حال اجرای JIT (در زمان، درست به موقع) هستند. به عنوان مثال، KamAZ، AVTOVAZ و Uralsvyazinform. در کارخانه اتومبیل اولیانوفسک، پیاده سازی سیستم منجر به صرفه جویی 20٪ در زمان شد.

JIT همچنین در لجستیک حمل و نقل و توزیع استفاده می شود. بنابراین، از ماه مه 2003، Severstal OJSC شروع به عرضه محصولات نورد فلزی به Caterpillar Tosno LLC بر اساس اصل Just-in-Time، به عبارت دیگر، در صورت نیاز در یک ماده خاص، کرد.

شکل 12. 5S در Met

علاوه بر این، Master-SNAB (تامین کننده پیشرو تجهیزات صنعتی و پیشرو در زمینه تامین یکپارچه در بازارهای مناطق Tver، Tver و مسکو) با استفاده از سیستم JIT در روسیه تحویل می دهد. شرکت EUROSIB-Logistics تحویل قطعات خودرو و لوله های با قطر بزرگ را از طریق سیستم JIT ارائه می دهد.

در خرده فروشی، سیستم به موقع فرض می کند که کالاها "مستقیم از چرخ ها" در قفسه ها می رسند. به عنوان مثال ، در مسکو زنجیره ای از فروشگاه های سلف سرویس "ABK" وجود دارد که تحویل آنها با استفاده از سیستم JIT انجام می شود. استفاده از این اصل امکان افزایش حجم فضای خرده فروشی را با کاهش فضای ذخیره سازی، جلوگیری از انباشته شدن و اطمینان از سطح بالایی از پر کردن مجموعه اعلام شده را فراهم می کند.

OJSC "ZMZ" از کارت های "kanban" از نوع نشان داده شده در شکل 14 استفاده می کند.

شکل 14. کارت کانبان در JSC ZMZ

مثال جالبی از استفاده از کانبان در دفتر گرند گریفت وجود دارد. در کارت کانبان، اشاره شده است که "آدرس" این مکان باید در اینجا باشد (شکل 15).

شکل 15. کانبان در دفتر گراند گریفت

شکل 16. تجسم و کانبان در دفتر گرند گریفت

همچنین در شرکت تصاویر بصری با هدف فعال کردن احساس خطر (منطقه بندی، رنگ آمیزی کف، تجهیزات، علائم ایمنی و غیره) وجود دارد. این به کارکنان کمک می کند تا توجه خود را افزایش دهند و تعداد خطاها را کاهش دهند (شکل 18).

شکل 17. تجسم در NGDU Yamashneft

شکل 18. تصاویر بصری در کارگاه NGDU Yamashneft

در کارخانه "بالتیکا - سامارا" غرفه های اطلاعاتی وجود دارد که مسئولیت را ثابت می کند و وضعیت کار انجام شده را منعکس می کند (شکل 19-20).

شکل 19. غرفه اطلاعات

شکل 20. غرفه ای که منعکس کننده وضعیت کار در سایت ها و روحیه کارکنان در این موضوع است

به طور جداگانه، شایان ذکر است استفاده از ابزاری مانند Poka-Yoke (محافظت در برابر "احمق") است.

به عنوان مثال، در دفتر گراند گریفت، هر کالا مکان اختصاصی خود را دارد، نام کالایی که باید در این مکان قرار گیرد (به صورت تصویر) مشخص شده است (شکل 21).

شکل 21. همه چیز سر جای خودش است

کارخانه لوکوموتیو برقی نووچرکاسک از این اصل هنگام چیدن استفاده می کند، بنابراین کارمند نمی تواند قسمت دیگری را در چرخ دستی چیدن قرار دهد (شکل 22).

شکل 22. چیدن چرخ دستی

همه ابزارها در مکان های خود در سلول های جداگانه ذخیره می شوند (شکل 23).

شکل 23. جعبه ابزار

و در پایان، بیایید چنین ابزاری را به عنوان نقشه های جریان ارزش با استفاده از مثال کارخانه لوکوموتیو برقی نووچرکاسک در نظر بگیریم (شکل 24-25).

شکل 24. نقشه جریان ارزش فعلی

شکل 25. نقشه جریان ارزش دولت آینده

این مثال‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های روسی به طور فعال روش‌ها و ابزارهای تولید ناب را بدون توجه به حوزه فعالیت شرکت‌ها به کار می‌گیرند.

2.3 مطالعه شرکت های روسی برای اجرای مفهوم "تولید ناب"

هدف از این مطالعه، که در جریان کار در آوریل 2016 انجام شد، مطالعه و تعمیم تجربه پیاده‌سازی و بکارگیری تولید ناب توسط شرکت‌های روسی و همچنین تحلیل علل مشکلات در استفاده از مفهوم جدید و توسعه آن بود. توصیه هایی برای اجرا و استفاده از تولید ناب در روسیه.

روش تحقیق - نظرسنجی کارشناسی، فرم - پرسشگری.

این مطالعه از طریق اینترنت انجام شد. پرسشنامه الکترونیکی در انجمن ها و گروه های تولید ناب در روسیه ارسال شد. 40 شرکت در این نظرسنجی شرکت کردند که 33 شرکت از آنها تجربه پیاده سازی و بکارگیری تولید ناب را دارند، داده های این 33 شرکت بیشتر مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهد گرفت.

از نظر جغرافیایی، شرکت هایی که در نظرسنجی شرکت کردند در مناطقی قرار دارند که با ستاره روی نقشه مشخص شده اند. (منطقه مسکو، منطقه نیژنی نووگورود، منطقه یاروسلاول، منطقه روستوف، منطقه اولیانوفسک، جمهوری تاتارستان، منطقه پرم، منطقه Sverdlovsk، منطقه کورگان، منطقه خودمختار خانتی-مانسی، منطقه اومسک، منطقه تومسک، اورال). دو تا از شرکت های مورد بررسی - پاسخ دهندگان در سراسر روسیه فعالیت می کنند (شکل 26).

شکل 26. موقعیت جغرافیایی شرکت های پاسخگو

این نظرسنجی شامل شرکت هایی مانند Sberbank، Enel Russia، Tatneft، کارخانه نیژنی نووگورود 70 سالگرد پیروزی و غیره بود.

قبل از هر چیز، لازم بود که مشخص شود شرکت های پاسخگو به کدام صنعت تعلق دارند (شکل 27).

شکل 27. نوع فعالیت اصلی شرکت های پاسخگو

از نمودار بر می آید که تولید ناب نه تنها در مهندسی مکانیک و صنعت، بلکه در تجارت، تبلیغات، فناوری اطلاعات، ساخت و ساز، تولید برق و سایر زمینه ها نیز مورد استفاده قرار می گیرد. که به نوبه خود این واقعیت را تأیید می کند که تولید ناب در روسیه در تمام زمینه های فعالیت نفوذ می کند.

سپس لازم بود دلایل استفاده از تولید ناب شناسایی شود (شکل 28).

شکل 28. دلیل تولید ناب

معیار اصلی شرکت ها فرصت افزایش سطح رقابت پذیری بنگاه با کمک مفهومی جدید بود. توجه به این نکته ضروری است که تنها 18 درصد از شرکت ها بدون داشتن مشکل جدی در سازمان تصمیم به استفاده از Lean گرفتند. این نشان می دهد که در روسیه مفهوم تولید ناب در بیشتر موارد برای خروج یک شرکت از بحران ضروری است.

شکل 29. ابزارهای تولید ناب که توسط شرکت های روسی استفاده می شود

در روسیه محبوب ترین روش ها عبارتند از: 5s، تجسم، استانداردسازی و کانبان. تجزیه و تحلیل اطلاعات ثانویه این واقعیت را تأیید کرد که تولید ناب در شرکت های روسی با معرفی 5s آغاز می شود.

سپس این سؤال مطرح شد که چگونه اجرا انجام شد، یعنی: آغازگر چه کسی بود و مدیریت و کارکنان چه نقشی داشتند (شکل 30).

شکل 30. روند اجرای Lean manufacturing در شرکت های روسی چگونه بود

در بیشتر موارد، ابتکار عمل از سوی مدیریت انجام شد، اما با سوء تفاهم از سوی کارکنان مواجه شد.

مشکل اصلی عدم انطباق مفهوم برای روسیه و مقاومت در برابر تغییر از سوی کارکنان بود (شکل 31).

شکل 31. مشکلات پیش روی شرکت های داخلی در اجرای تولید ناب

پاسخ دهندگان همچنین مشکلاتی از قبیل: مدیریت بی سواد، کمبود اطلاعات برای بخش خدمات، سوء تفاهم از سوی مدیریت را شناسایی کردند. به طور جداگانه، می خواهم به مشکل روش ها و ابزارهای هدف گذاری برای شرکت های تولیدی اشاره کنم که اجرای مفهوم تولید ناب را برای شرکت ها در سایر زمینه های فعالیت دشوارتر می کند.

از پاسخ دهندگان خواسته شد که دلیل اصلی مشکلات در استفاده از مفهوم را انتخاب کنند (شکل 32).

شکل 32. علل مشکلات در اجرا و استفاده از ساخت ناب

یکی از دلایل اصلی درک نادرست مفهوم است. شرکت شروع به استفاده از یک یا چند ابزار می کند یا فقط یک جهت را بهبود می بخشد، فراموش می کند که این مفهوم مستلزم بهبود مستمر کل سازمان است. ویژگی ذهنیت روسی و انگیزه ناکافی کارکنان نیز برجسته شده است.

شکل 33. مدت زمان از شروع استفاده از مفهوم تا اولین نتایج مثبت

یکی از توصیه‌هایی که برای شرکت‌های نوپا ارائه می‌شود، از این می‌آید - انتظار نتایج فوری نداشته باشید. همچنین وابستگی زمان حصول نتیجه به اندازه شرکت و مشارکت پرسنل آشکار شد. هرچه شرکت کوچکتر باشد و کارکنان علاقه مند به تغییر بیشتر باشند، شرکت سریعتر به نتیجه مثبت دست خواهد یافت.

و در پایان، از پاسخ دهندگان این سوال پرسیده شد که "با داشتن تجربه در پیاده سازی و استفاده از Lean، چرا به سایر شرکت ها توصیه می کنید که پیاده سازی Lean را آغاز کنند؟" (شکل 34).

شکل 34. نحوه شروع پیاده سازی و استفاده از Lean Manufacturing

اکثر شرکت ها معتقدند که باید با ایجاد فرهنگ سازمانی جدید شروع کرد. به عبارت دیگر، ذهنیت روسی در کار روش ها و ابزارهای ناب دخالت می کند، بنابراین شرکت باید ابتدا فرهنگ سازمانی جدیدی ایجاد کند، کارکنان را آموزش دهد و انگیزه دهد و سپس از مفهوم ناب استفاده کند.

نتیجه گیری در فصل دوم

در هر کشور، توسعه مفهوم ناب بر اساس سناریوی خاص خود، بسته به ویژگی های فرهنگی و ذهنیت صورت می گیرد.

در مورد روسیه، تجربه اجرای موفق و استفاده از تولید ناب وجود دارد. همه شرکت‌ها هنگام استفاده از مفهوم ناب تقریباً به یک روش عمل می‌کنند.

با کمک این نظرسنجی، مشخص شد که تولید ناب در تمام زمینه های فعالیت شرکت های روسی نفوذ می کند، روش ها و ابزارهای ناب نه تنها در تولید، بلکه به عنوان مثال در بخش خدمات، فناوری اطلاعات، تبلیغات و غیره استفاده می شود. .

تولید ناب توسط شرکت ها به عنوان روشی برای افزایش رقابت و راهی موثر برای خروج از بحران در شرایط اقتصادی فعلی در شرکت استفاده می شود.

معرفی یک مفهوم جدید، به عنوان یک قاعده، با معرفی 5s در شرکت آغاز می شود. همچنین در روسیه، روش ها و ابزارهایی مانند کایزن، استانداردسازی و تجسم رایج هستند.

به عنوان یک قاعده، ابتکار برای معرفی یک مفهوم جدید در یک شرکت از مدیریت ناشی می شود، در اغلب موارد مدیریت با سوء تفاهم از طرف کارکنان مواجه می شود. یک واقعیت جالب این است که گاهی اوقات ابتکار عمل از پایین، از سوی کارکنان شرکت می آید، این نشان دهنده گسترش گسترده این مفهوم در روسیه است.

مشکلات اصلی شرکت ها عبارتند از: عدم درک کارکنان و عدم انطباق مفهوم برای روسیه. دلایل مشکلات، به گفته پاسخ دهندگان، درک نادرست از مفهوم و ویژگی های ذهنیت روسی است. به طور متوسط، اولین نتایج مثبت از کاربرد Lean Manufacturing 6-12 ماه پس از اجرا ظاهر می شود.

پاسخ دهندگان با داشتن تجربه در پیاده سازی و استفاده از ناب، توصیه می کنند که با تغییر فرهنگ سازمانی شرکت، معرفی یک مفهوم جدید را آغاز کرده و سپس با آموزش کارکنان شرکت کنند. به گفته یکی از پاسخ دهندگان: "نکته اصلی این است که افراد را راه اندازی کنیم و حامیانی پیدا کنیم، کارمندانی با شخصیت مناسب که بقیه را مسئول و رهبری کنند."

به عبارت دیگر کارکنان با ارزش ترین دارایی یک شرکت هستند. همانطور که تمرین نشان می دهد، این پرسنل هستند که نقش مهمی در فرآیند اجرا دارند. بنابراین لازم است همه کارکنان شرکت را در فرآیند بهبود مشارکت داده و آنها را برای مشارکت فعال در بهبود ترغیب کرد. سرعت اجرای ناب و موفقیت کل شرکت به کارکنان بستگی دارد. بیشتر مشکلاتی که پیش می آید به ویژگی های ذهنیت روسی مربوط می شود. مدیریت باید قبل از هر چیز به شکل گیری فرهنگ سازمانی جدید در شرکت توجه کند.

فصل 3. توسعه روشی برای اجرای مفهوم "تولید ناب" در شرکت های روسی"

3.1 تجزیه و تحلیل مشکلات اصلی اجرای مفهوم

اکثر شرکت های روسی از مفهوم تولید انبوه پیروی می کنند که الزامات مدرن را برآورده نمی کند و در نتیجه قادر به ارائه نتایج مورد نیاز به سازمان نیست. به همین دلیل، شرکت ها شروع به پیاده سازی مفهوم تولید ناب کرده اند.

در روسیه، چندین افسانه مرتبط با مفهوم ناب وجود دارد:

ناب یک ابزار جهانی است که می تواند همه مشکلات را حل کند. در واقع، استفاده از روش‌ها و ابزارها به شرکت‌ها کمک می‌کند تا کیفیت، رقابت، بهینه‌سازی فرآیندها را افزایش دهند، اما Lean یک ابزار جهانی برای حل همه مشکلات نیست، یک ابزار مدیریتی است که فقط در ارتباط با دیگران کار می‌کند.

ناب نیازی به هیچ هزینه ای ندارد. برای اجرای مفهوم، حداقل آموزش کارکنان ضروری است.

ناب - آسان و ساده. انتظار نداشته باشید که همه چیز در اولین بار و بدون هیچ مشکلی درست شود. تمامی شرکت های پیاده سازی و استفاده از Lean با مشکلاتی مواجه بوده اند.

ناب کاهش موجودی است. کاهش موجودی تنها یکی از ابزارهای تولید ناب است. و اگر شرکتی موجودی کالا را کاهش داده باشد، به این معنی نیست که Lean را پیاده سازی کرده است. کاهش باید موثر باشد و عملکرد کل سیستم را بهبود بخشد.

ناب کاهش کارکنان اجباری است. هدف Lean کاهش کارگران نیست، بلکه یکسان کردن حجم کار کارکنان است. اگر در نتیجه بهبودها، یکی از کارمندان آزاد شود، می توان او را نه تنها کاهش داد، بلکه در سایر عملیات ها و فرآیندها برای بهبود فرآیندها نیز مشارکت داد.

می‌توانیم اشتباهات اصلی شرکت‌ها را هنگام اجرای Lean برجسته کنیم:

درک نادرست از مفهوم ناب. اغلب، شرکت ها از فلسفه این مفهوم غفلت می کنند. درک این نکته مهم است که Lean یک الگوریتم اعمال یا مجموعه ای از روش ها و ابزارها نیست، بلکه یک فلسفه خاص است که نیاز به تغییر در همه چیز دارد.

انتظار نتایج فوری همه پیشرفت ها قادر به ارائه نتایج فوری نیستند، بسیاری از مدیران آن را فراموش می کنند.

انجام شد و فراموش شد. شرکت ها فراموش می کنند که ناب مفهومی از بهبود مستمر است. اگر شرکتی شروع به اجرای تولید ناب کرده است، باید برای بهبود مستمر تلاش کند.

در مطالعه ارائه شده در مقاله، مشکلات پیش روی شرکت ها در اجرای تولید ناب شناسایی شد. همچنین علل بروز مشکلات شناسایی و توصیه هایی در خصوص گام اول در اجرای تولید ناب ارائه شد.

چالش‌های پیش روی شرکت‌ها (با مهمترین آنها شروع می‌شود) در جدول 3 خلاصه شده است.

جدول 3

مشکلات در اجرای ناب

برای دو معیار دیگر، ما یک نمودار پارتو خواهیم ساخت تا نتایج به دست آمده را به وضوح نشان دهیم و اهمیت هر یک از عوامل را در فرآیند اجرا تعیین کنیم (شکل 35).

برنج. 35. نمودار پارتو برای علل اصلی مشکلات در اجرای ناب

تمام مشکلات را می توان به خارجی و داخلی تقسیم کرد.

مسائل خارجی عبارتند از:

فقدان اطلاعات. اطلاعات بسیار کمی در مورد تجربه موفقیت آمیز به کارگیری مفهوم توسط شرکت های روسی وجود دارد. هیچ برنامه اقدام جهانی در مورد چگونگی اجرای تولید ناب وجود ندارد.

این مفهوم برای روسیه اقتباس نشده است. شرکت ها تجربه تویوتا را به عنوان مبنایی در نظر می گیرند که به دلیل ویژگی های فرهنگی برای تجارت روسیه مناسب نیست. ثانیاً، شرکت‌هایی که Lean را توسط کتاب پیاده‌سازی می‌کنند، فقط از ابزارهای محبوب استفاده می‌کنند و نه از ابزارهایی که می‌توانند بهترین نتیجه را برای آنها به ارمغان بیاورند.

مسائل داخلی عبارتند از:

درک نادرست از مفهوم توسط مدیریت گاهی اوقات مدیریت علاقه ای به توسعه شرکت ندارد، بلکه فقط می خواهد درآمد بیشتری کسب کند. و Lean تنها وسیله ای برای افزایش درآمد است و نه بهبود و توسعه تجارت.

بی علاقگی رهبری رهبر باید یک رهبر باشد و شخصاً در تمام پیشرفت های شرکت شرکت کند، نمونه باشد. اما اغلب مدیریت اجرای Lean را به یک کارمند مسئول می سپارد و از این موضوع حذف می شود.

سوء تفاهم از سوی کارکنان. همه چیز جدید ترسناک است. کارمندان اغلب نیازی به تغییر چیزی نمی بینند، آنها از همه چیز راضی هستند. تا زمانی که کل کارکنان ارزش Lean را برای شرکت درک نکنند، روند پیاده سازی کند می شود.

مشکل انگیزه. هر کارمندی باید در فرآیند بهبود مشارکت داشته باشد.

بیشتر مشکلاتی که در شرکت های روسی هنگام پیاده سازی Lean به وجود می آید، ناشی از ذهنیت روسی است. ذهنیت روسی کارکنان کار مانع تحول می شود.

ویژگی های اصلی ذهنیت روسی:

"شاید روسی". شاید - خوش بینی غیر فعال و شلختگی. در شرایط غیرقابل پیش بینی، کارمند انتظار یک نتیجه مطلوب را دارد. در بهترین حالت، همه چیز درست خواهد شد و هیچ کس، در بدترین حالت، تهدیدی برای ایمنی کار نخواهد دانست. به عنوان مثال، یک کارمند برای انجام تعمیرات سریعتر، سیستم امنیتی را خاموش می کند، اما در صورت اشتباه می تواند جان خود را به خطر بیندازد. سیستم ناب ابزاری دارد که می تواند با این ویژگی ذهنیت مقابله کند - پوکا یوکا (ضد احمق). سپس تمام فرآیندها دقیقاً همانطور که باید پیش می روند، به استثنای وقوع تهدیدی برای ایمنی کار.

مقصر کیست؟ ما به این موضوع عادت کرده‌ایم که وقتی خطا یا مشکلی پیش می‌آید، مدیریت به دنبال عاملان آن می‌گردد و آنها را مجازات می‌کند و مشکل حل شده تلقی می‌شود. هر چند بعد از مدتی تکرار می شود. باید از تنبیه مجرمان دست برداشت و مشکلات را حل کرد، در این صورت مشکلات پنهان نمی ماند و شرکت مسیر بهبود مستمر را طی می کند. لازم است به جای سوال "مقصر کیست؟" به سوال "چه باید کرد؟"

دنبال کردن هدفی بالاتر یک فرد روسی اگر هدف بالاتری را در کار خود ببیند، می تواند کوه ها را جابجا کند. اختیارات به ایشان مکتوب نیست، لذا تمام احکامی که رهبری در یک بخشنامه صادر کرده اند، اجرا نمی شود. کارمندان می‌توانند وانمود کنند که درگیر فرآیندهای بهینه‌سازی هستند، پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می‌کنند، اما در واقع پیشنهادی برای انتقال جدول از گوشه‌ای از اتاق به گوشه دیگر خواهد بود. تا زمانی که هر یک از کارکنان اهمیت، اهمیت و ضرورت معرفی یک سیستم تولید جدید را درک نکنند، فقط ظاهر کار ایجاد می شود. مدیر باید مدیریت کند نه اینکه در دفتر بنشیند، بلکه در محل تولید باشد. آنگاه درک کارگران سریعتر به دست خواهد آمد و الگوی شخصی رهبر محرک عمل خواهد شد.

کار بد است. روس ها دوست ندارند کار کنند، آنها فقط برای به دست آوردن پول به کار نیاز دارند. بنابراین، کارمند علاقه ای به امور شرکت ندارد، او فقط با من سر کار می آید، دقیقاً دستورالعمل ها را دنبال می کند و در اسرع وقت به خانه می رود. این امر تا حد زیادی مانع از اجرای Lean می شود، زیرا شما هیچ پیشنهادی برای بهبود یا هیچ ابتکاری از چنین کارمندی دریافت نخواهید کرد. مدیریت نیاز به ایجاد انگیزه در کارکنان دارد تا همه خود را بخشی از تیم بدانند و اهمیت سهم خود را در امر مشترک درک کنند، همه باید به توسعه سازمان علاقه مند باشند.

اینها دلایل اصلی مشکلات در هنگام اجرا هستند که با ویژگی های ذهنیت روسی همراه است.

همچنین برای تعیین مهمترین معیار برای اجرای تولید ناب، نمودار پارتو خواهیم ساخت (شکل 36).

شکل 36. نمودار پارتو برای انتخاب ابزار برای شروع اجرای مفهوم ناب

همانطور که از نمودار پارتو می بینید، مهمترین چیز ایجاد یک فرهنگ سازمانی جدید به منظور آماده سازی کارکنان برای تغییر است. سپس می توانید در آموزش و ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت کنید. و پس از آن، یک پروژه آزمایشی را راه اندازی کنید.

3.2 تجزیه و تحلیل رویکردها برای حل مشکلات شناسایی شده

به طور کلی، روند مثبتی در توسعه مفهوم ناب در روسیه وجود دارد، شرکت های بیشتری شروع به اجرای یک سیستم تولید جدید می کنند و برخی از آنها قبلاً به موفقیت رسیده اند. اما مسائلی وجود دارد که گسترش ایده‌ها، روش‌ها و ابزارهای ناب را کند می‌کند.

اول از همه راه هایی را برای حل مشکلات خارجی در نظر بگیرید. یکی از آنها کمبود اطلاعات و عدم انطباق مفهوم ناب برای روسیه است.

حجم عظیمی از اطلاعات در اینترنت در حوزه عمومی در مورد موفقیت شرکت های مختلف در پیاده سازی یا استفاده از روش ها و ابزارهای ناب وجود دارد. اما این اطلاعات کامل نیست و به عنوان یک قاعده فقط موفقیت شرکت ها را در استفاده از یک یا دو ابزار توصیف می کند، بدون اینکه توصیه هایی برای بهبود کل تجارت ارائه دهد. بنابراین، برای یک غیر متخصص دشوار خواهد بود که بفهمد کدام مسیر را دنبال کند.

برای جلوگیری از این مشکل، شرکت باید متخصصانی را در زمینه ناب برای اجرای تولید ناب جذب کند. همچنین می توانید در کنفرانس های Lean شرکت کنید و تجربه شرکت های روسی که Lean را پیاده سازی کرده اند مطالعه کنید (توصیه می شود شرکت هایی با زمینه فعالیت مشابه انتخاب کنید).

از این مشکل به دنبال بعدی است - جستجو برای متخصصان واجد شرایط در زمینه پیاده سازی و استفاده از ناب. همانطور که تمرین نشان می دهد، برای بهبود سیستم تولید، بهترین کار آموزش مستقیم متخصصان در تولید است. بنابراین، بهتر است متخصصی را درگیر کنید که تمرین پیاده‌سازی ناب را در یک شرکت دیگر داشته باشد یا در شرکتی آموزش دیده باشد که مدت‌هاست از روش‌ها و ابزار ناب استفاده می‌کند.

مشکلات داخلی تاثیر بیشتری بر موفقیت اجرا نسبت به مشکلات خارجی دارند.

اول از همه، شما باید به فرهنگ سازمانی توجه کنید، یعنی باید تغییر کند. اعتقاد بر این است که فرهنگ قدیمی سازمانی مانع از همه تغییرات و پیشرفت‌ها در سازمان می‌شود.

فرهنگ شرکتی یک روش معمولی از تفکر و عمل است که بین همه کارکنان تا حد زیادی مشترک است. هنگامی که یک شرکت شروع به تغییر می کند، اصول کار، روابط بین کارکنان و نگرش کلی نسبت به سازمان تغییر می کند. به عبارت دیگر فرهنگ در حال تغییر است.

برای تسریع روند تغییر، شرکت باید فرهنگ سازمانی را تغییر دهد. به کارمندان آموزش دهید تا با توجه به اصول تولید ناب، متفاوت کار کنند.

به عنوان مثال: اگر یک سیستم 5c را بدون تغییر فرهنگ سازمانی معرفی کنید، نظم در محل کار طولانی نخواهد بود و پس از مدتی همه تغییرات از بین خواهند رفت. و اگر ابتدا نگرش کارمندان را نسبت به سفارش تغییر دهید، ضرورت و اهمیت این نوآوری را توضیح دهید، آنگاه نظم هم در سایت و هم در سراسر شرکت حفظ خواهد شد.

اگر کسی آمادگی تغییر را نداشته باشد، اخراج می شود تا کل سیستم بتواند بدون ترمز به روشی جدید کار کند.

به نظر می رسد که با معرفی تولید ناب، نیاز به بازسازی کل سازمان است.

بیایید مشکلاتی را که به طور جدایی ناپذیری با نیاز به تغییر فرهنگ شرکت مرتبط است در نظر بگیریم: درک نادرست مفهوم، بی علاقگی کارکنان و مدیریت، عدم انگیزه. قبل از هر چیز لازم است برای تمامی پرسنل شرکت آموزش ها، آموزش هایی انجام شود تا همه اصول و فلسفه Lean را درک کنند. سپس، مشارکت هر کارمند در فرآیند بهبود و ایجاد شرایطی در شرکت که باعث گسترش این مفهوم شود، مهم است.

مشکلاتی که اغلب هنگام اجرای Lean در شرکت های روسی ایجاد می شود:

اکثر شرکت های روسی با دو مشکل رایج روبرو هستند. اولین آنها بهبود تنها یک جهت است. یعنی، شرکت شروع به بهبود تنها یک جریان می کند، به عنوان مثال، مواد: توسعه، تولید، فروش و غیره، در حالی که فراموش می کند که این مفهوم مستلزم بهبود کل شرکت است (به عنوان مثال، توسعه پرسنل، جریان اطلاعات).

دومین مشکلی که تقریباً در هر سازمانی به خصوص در مراحل اولیه پیاده سازی رخ می دهد، این است که گروهی از افراد تغییرات را ایجاد می کنند در حالی که بقیه مشاهده می کنند. یکی از اصول اصلی Lean این است که همه را در فرآیند بهبود مشارکت دهید.

همچنین مشکل پیدا کردن مشاور را فراموش نکنید. اکثر آنها سعی می کنند با یک راه حل آماده به شرکت بیایند. چنین استراتژی موفق نخواهد بود، زیرا هیچ راه جهانی وجود ندارد که مناسب همه باشد. ابتدا باید راه حل را با شرایط موجود و اهداف شرکت تطبیق داد. ابتدا باید تمام مشکلات شرکت را مطالعه کنید و تنها پس از آن یک استراتژی ایجاد کنید. به جای حل مشکلاتی که در سطح هستند.

و از همه مهمتر: "من می خواهم ناب را پیاده کنم" - این نباید هدف باشد. تولید ناب تنها راهی برای دستیابی به اهداف کاملاً قابل اندازه گیری شرکت است. مانند: افزایش سهم بازار، افزایش بهره وری و غیره. در روسیه، به دلیل محبوبیت فزاینده این مفهوم، جایگزینی اهداف و وسایل وجود دارد. ناب یک هدف نیست، بلکه یک وسیله است.

مشکل دشوار دیگر این است که چگونه به کارکنان انگیزه دهیم، چگونه همه کارکنان را در فرآیند بهبود مشارکت دهیم. موفقیت و سرعت اجرا بستگی به انگیزه دارد.

مزایا و معایب روش های مختلف انگیزش را در نظر بگیرید (جدول 4).

حتی با یک سیستم به خوبی توسعه یافته انگیزه کارکنان، شرکت ممکن است با مشکلاتی مواجه شود. سپس باید به کارمندان توجه کنید. برخی از آنها ممکن است با تمام قوا در برابر نوآوری مقاومت کنند یا ظاهر کار را ببخشند.

اسحاق آدیزس پنج نوع کارمند را شناسایی کرد. مزایا و معایب هر نوع را هنگام اجرا و بکارگیری تولید ناب در نظر بگیرید (جدول 5).

چهار نوع اول برای یک شرکت برای اجرای موفقیت آمیز Lean ضروری است. کارآفرین بیش از دیگران درگیر تحولات است، بنابراین اگر تعداد این کارمندان بیشتر باشد، پیشنهادات زیادی برای بهبود وجود خواهد داشت. سپس برای دستیابی به اهداف تعیین شده و حفظ نتایج به دست آمده به مدیر و تولید کننده نیاز است. یکپارچه ساز ارتباط بین انواع مختلف کارمندان را فراهم می کند. Dead stump کل کار شرکت را کند می کند.

به عنوان یک قاعده، تغییر "استامپ مرده" بسیار دشوار یا غیرممکن است، به خصوص که شرکت برای این کار وقت ندارد. بنابراین، بهتر است چنین کارمندانی را اخراج کنید.

جدول 4

مزایا و معایب روش های مختلف انگیزش

اسناد مشابه

ماهیت و اهداف تولید ناب. ابزارها و اصول تولید ناب، اشتباهات معمولی در اجرای آن. نوآوری ها و اقتصاد کارآمد روسیه. روسیه صرفه جویی: استراتژی هایی برای کارآمدی. دیدگاه سیاستمداران در مورد مشکلات تولید.

چکیده، اضافه شده در 1390/09/13


قرار دادن منطقی مشاغل پیشنهاداتی برای بهبود زنجیره تامین رشد بهره وری نیروی کار. مقایسه مفاهیم کیفیت و تولید ناب. مزایای استفاده از اصل "ماژول ژاپنی". هدف استانداردهای ایزو

تست، اضافه شده در 2013/05/31


ماهیت حسابداری مدیریت، جایگاه آن در مدیریت شرکت، مشکلات اصلی اجرای آن در عمل شرکت های روسی. روش ها، اصول هزینه یابی. ارزیابی هزینه های تولید و بهای تمام شده در شرکت "سلطان".

مقاله ترم، اضافه شده 07/10/2012


ماهیت بهره وری نیروی کار، شاخص های آن، عوامل و ذخایر رشد. تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی بهره وری نیروی کار در JV CJSC "Milavitsa"، جهت افزایش آن بر اساس اجرای اقدامات پروژه نوآورانه "تولید ناب".

مقاله ترم، اضافه شده در 2012/02/14


تجربه خارجی در سازماندهی همکاری بین شرکت های بزرگ و کوچک در زمینه مشکلات روسیه. مقیاس تمرکززدایی و تجربه تعامل با شرکت های تابعه و همکاران مدیریت شرکت های بزرگ مادر.

مقاله ترم، اضافه شده 05/05/2012


بحران اقتصادی به عنوان عنصری از محیط خارجی شرکت. جوهر سیاست ضد بحران شرکت. شناسایی ویژگی های عملکرد شرکت های روسی در شرایط بحران اقتصادی. توسعه سیاست ضد بحران

مقاله ترم، اضافه شده 10/17/2010


تست در سیستم کنترل ویژگی های سازمانی و اقتصادی OOO "Exquisit" شناسایی مشکلات و چشم انداز توسعه آن. توسعه آزمون، سازماندهی و آزمایش. توسعه توصیه هایی برای بهبود مدیریت.

مقاله ترم، اضافه شده در 2008/04/20


بررسی امکان استفاده از کنترل در برنامه ریزی تولید و فروش محصولات با در نظر گرفتن برنامه ریزی هزینه های شرکت. مراحل فرآیند برنامه ریزی روابط مدیریت در فرآیند استفاده از کنترل در شرکتها.

مقاله ترم، اضافه شده در 2009/06/18


مبانی نظری مسئولیت اجتماعی شرکت. مدل های خارجی و روسی مسئولیت اجتماعی شرکت ها تمرین مسئولیت اجتماعی شرکت در روسیه مدرن. تجربه شرکت های روسی.

پایان نامه، اضافه شده 06/01/2007


ماهیت و اهمیت هزینه، روش تجزیه و تحلیل آن. تجزیه و تحلیل جامع هزینه تولید OJSC "Neftekamskshina". فرصت هایی برای پیاده سازی تولید ناب در شرکت. بهینه سازی حسابداری بهای تمام شده در شرکت های داخلی

لاغر(از انگلیسی لاغر - لاغر بدون چربی، باریک؛ در نسخه روسی لاغر - لاغر، صرفه جو) - یک مفهوم مدیریت لجستیکی متمرکز بر بهینه سازی فرآیندهای تجاری با حداکثر جهت گیری بازار و در نظر گرفتن انگیزه هر کارمند. تولید ناب اساس یک فلسفه مدیریت جدید است و یکی از اشکال مدیریت غیرخطی است.

اهداف این تولید عبارتند از:

1. به حداقل رساندن هزینه های نیروی کار
2. به حداقل رساندن شرایط ایجاد تولید جدید،
3. تضمین تحویل محصولات به مشتری
4. حداکثر کیفیت با حداقل هزینه

فرهنگ لین

تولید ناب بدون فرهنگ ناب غیرممکن است. نکته اصلی در فرهنگ ناب عامل انسانی، کار گروهی است. پشتیبانی اساسی برای این امر توسط هوش هیجانی (EQ) کارکنان ارائه می شود که با مربیگری افزایش می یابد. فرهنگ ناب با فرهنگ شرکتی خاصی مطابقت دارد. نمونه ای از شکل گیری یک فرهنگ جدید می تواند به عنوان یادآوری برای کارگران OJSC KUMZ باشد.

اصول اساسی

جی. وومک و دی. جونز ماهیت تولید ناب را در قالب پنج اصل بیان می کنند:

1. ارزش یک محصول خاص را تعیین کنید.
2. جریان ارزش را برای این محصول تعیین کنید.
3. از جریان مداوم جریان ارزش محصول اطمینان حاصل کنید.
4. به کاربر اجازه دهید محصول را بکشد. تولید کششی (محصولات توسط مشتری "کشیده" می شوند و توسط سازنده "هل" نمی شوند).
5. برای کمال تلاش کنید. کایزن (کایزن) - بهبود مستمر تولید. Gemba kaizen بهبود مستمر در نقطه خلق ارزش است.

سایر اصول:

• کیفیت عالی (تحویل در نگاه اول، سیستم بدون نقص، تشخیص و حل مشکلات در منبع وقوع آنها)؛
• به حداقل رساندن ضرر و زیان با حذف کلیه فعالیت هایی که ارزش افزوده برای مشتری به ارمغان نمی آورد، حداکثر استفاده از همه منابع (سرمایه، مردم، زمین).
• انعطاف پذیری؛
• ایجاد روابط بلندمدت با مشتری (از طریق به اشتراک گذاشتن ریسک ها، هزینه ها و اطلاعات)؛
• خود سازماندهی، تکامل، سازگاری.

ابزار ناب

• سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - تعمیر و نگهداری عمومی تجهیزات.
• سیستم 5S (مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن (تمیز بودن)، استانداردسازی، بهبود)؛
• سیستم تعویض سریع SMED (تبادل یک دقیقه ای قالب - تعویض / ابزار مجدد تجهیزات در کمتر از 10 دقیقه).
• برون سپاری. در روسیه، رایج ترین حوزه های برون سپاری عبارتند از: حسابداری، امنیت، لوازم اداری، نظافت، خدمات حمل و نقل، بازاریابی، برون سپاری خدمات منابع انسانی (برون سپاری)، برون سپاری فناوری اطلاعات، برون سپاری تولید.

کاهش ضرر

به منظور افزایش اساسی ارزش افزوده مصرف کننده، کاهش آن ضروری است هفت نوع ضررناشی از:

1. تولید بیش از حد کالا، یعنی تولید کالاهایی که هنوز تقاضا برای آنها ایجاد نشده است.
2. انتظارات برای مرحله بعدی تولید؛
3. حمل و نقل غیر ضروری؛
4. مراحل پردازش اضافی مورد نیاز به دلیل کمبود تجهیزات، نقص پروژه، ابتکار غیر ضروری؛
5. وجود هرگونه سهام، به جز حداقل مورد نیاز؛
6. حرکت غیر ضروری افراد در حین کار (در جستجوی قطعات، ابزار و غیره)؛
7. تولید ازدواج

برای حل مشکل حذف ضایعات در تولید ناب از موارد زیر استفاده می شود:

• کایزن؛
• کشیدن محصولات با استفاده از روش کانبان - اطلاع از مرحله تولید قبلی که کار باید شروع شود.
• پیشگیری از خطا "Poka - yoka" ("بی اشتباه بودن") - دستگاه یا روش خاصی که به دلیل آن نقص ها به سادگی نمی توانند ظاهر شوند.

الگوریتم پیاده سازی بر اساس J. Vumek

1. یک عامل تغییر پیدا کنید (شما به رهبری نیاز دارید که بتواند مسئولیت را بر عهده بگیرد).
2. دانش لازم در مورد سیستم ناب را بدست آورید (دانش باید از یک منبع معتبر بدست آید).
3. بحران را بیابید یا ایجاد کنید (انگیزه خوب برای معرفی ناب، بحران در سازمان است).
4. از مسائل استراتژیک غافل نشوید (شما می توانید با حذف ضرر و زیان در هر کجا که ممکن است شروع کنید).
5. نقشه های جریان ارزش را بسازید (ابتدا وضعیت فعلی و سپس آینده، پس از معرفی Lean).
6. در اسرع وقت کار را در زمینه های اصلی شروع کنید (اطلاعات در مورد نتایج باید در دسترس کارکنان سازمان باشد).
7. تلاش برای نتایج فوری؛
8. اجرای بهبود مستمر بر اساس سیستم کایزن (گذر از فرآیندهای ارزش آفرینی در مغازه ها به فرآیندهای اداری).

اشتباهات رایج در اجرای ناب

هفت نوع خطای عمده شناسایی شده است:

• درک نادرست از نقش مدیریت در اجرای سیستم ناب
• ساختن «سیستمی» که از انعطاف لازم برخوردار نباشد
• شروع اجرا نه از "اصول"
• شغل ها تغییر می کنند، اما عادت ها تغییر نمی کنند.
• همه چیز را اندازه گیری کنید (داده ها را جمع آوری کنید)، اما به هیچ چیز واکنش نشان ندهید
• "تحلیل پارالیتیک" (تحلیل بی پایان وضعیت، به جای بهبود مستمر)
• بدون پشتیبانی برو

نمونه هایی از استفاده

داروی لین. طبق برآوردهای کارشناسان، تقریباً 50 درصد از مواقع در کادر پزشکی مستقیماً روی بیمار استفاده نمی شود. انتقالی به پزشکی شخصی وجود دارد که در آن بیمار مراقبت‌های «در زمان و مکان مناسب» را دریافت می‌کند. امکانات پزشکی باید به گونه ای باشد که بیمار مجبور نباشد برای جابجایی های متعدد و انتظار در مکان های دیگر وقت بگذارد. در حال حاضر این منجر به هزینه های مالی قابل توجهی برای بیماران و کاهش اثربخشی درمان می شود. در سال 2006، به ابتکار آکادمی Lean Enterprise (بریتانیا)، اولین کنفرانس در اتحادیه اروپا در مورد مشکل پیاده سازی ناب در بخش مراقبت های بهداشتی برگزار شد.

پست لین. در اداره پست دانمارک، در چارچوب تولید ناب، استانداردسازی کل خدمات ارائه شده برای افزایش بهره وری نیروی کار و سرعت بخشیدن به ارسال نامه انجام شد. به منظور شناسایی و کنترل خدمات پستی، «نقشه های زنجیره ارزش» معرفی شده است. یک سیستم انگیزشی موثر برای کارکنان پست ایجاد و اجرا شده است.

لجستیک ناب (لجستیک لین). سنتز لجستیک و مفهوم ناب ایجاد یک سیستم کششی را امکان پذیر ساخت که همه شرکت ها و شرکت های درگیر در جریان ارزش را متحد می کند، که در آن یک بار مجدد سهام در دسته های کوچک وجود دارد. Lean Logistics از اصل هزینه کل لجستیک (TLC) استفاده می کند.

دفتر ناب.روش های تولید ناب به طور فزاینده ای نه تنها در تولید، بلکه در ادارات (دفتر ناب) و همچنین در ارگان های دولتی محلی و مرکزی استفاده می شود.

خانه صرفه جویی. استفاده از فناوری ناب در زندگی روزمره این امکان را فراهم می کند که زندگی را دوستدار محیط زیست کرده و هزینه های انرژی را به حداقل سطح کاهش دهد. خانه منفعل نمونه بارز سبک زندگی لاغر است. خانه غیرفعال یا بهتر بگوییم خانه کم مصرف، خانه ای است که هزینه گرمایش در آن ناچیز است که عملاً آن را مستقل از انرژی می کند. تلفات حرارتی خانه منفعل 15-25 کیلو وات است. ساعت / متر مربع در سال (برای مقایسه، در یک خانه آجری از یک ساختمان قدیمی 250-350 کیلووات ساعت / متر مربع در سال)، و نیاز به گرمایش جزئی خانه فقط در دمای منفی در فضای باز ایجاد می شود.

ساخت و ساز ناب یک استراتژی مدیریت ناب در صنعت ساخت و ساز است که با هدف بهبود کارایی تمام مراحل ساخت و ساز انجام می شود.

بهره وری

به طور کلی استفاده از اصول ناب می تواند تاثیرات قابل توجهی داشته باشد. مزیت Lean این است که سیستم شامل 80 درصد اقدامات سازمانی و تنها 20 درصد سرمایه گذاری در فناوری است.

پروفسور O.S. ویخانسکی استدلال می کند که استفاده از ابزارها و روش های تولید ناب می تواند به افزایش قابل توجهی در کارایی شرکت، بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت بدون سرمایه گذاری قابل توجه منجر شود. .

بنیانگذار تولید ناب، تایچی اوهنو است که در سال 1943 در شرکت تویوتا موتور شروع به کار کرد و بهترین شیوه های جهانی را ادغام کرد. در اواسط دهه 1950، او شروع به ساخت یک سیستم سازمان تولید ویژه به نام سیستم تولید تویوتا یا سیستم تولید تویوتا (TPS) کرد. سیستم تویوتا در تعبیر غربی به عنوان تولید ناب، تولید ناب، ناب شناخته شد. سهم قابل توجهی در توسعه تئوری تولید ناب توسط Shigeo Shingo، یکی از همکاران و دستیار Taiichi Ohno انجام شد. . ایده‌های تولید ناب توسط هنری فورد بیان شد، اما آنها توسط تجارت پذیرفته نشدند، زیرا آنها بسیار جلوتر از زمان خود بودند. بزرگترین شرکت های جهان با موفقیت از تجربه تویوتا استفاده می کنند: Alcoa، Boeing (ایالات متحده آمریکا) و بسیاری دیگر. ماساکی ایمای اولین کسی بود که فلسفه کایزن را در سراسر جهان گسترش داد. اولین کتاب او، کایزن: کلید موفقیت شرکت های ژاپنی، در سال 1986 منتشر شد و به 20 زبان ترجمه شده است. کتاب معروف در غرب نوشته جی ووماک و دی جونز «تولید ناب» اولین بار در سال 2004 در روسیه ترجمه شد.

سیستم مدیریت ناب که از تولید سرچشمه می گیرد، توسط رودولف اشتاینر به طور کلی توصیف شده است. رودولف اشتاینر در نوشته‌هایی درباره اقتصاد آن را نوعی اقتصاد انجمنی نامیده است. شاگرد او برنارد لیووهود، نویسنده نظریه تکاملی توسعه سازمان، نشان داد که سیستم مدیریت ناب یک مدل تکاملی از توسعه سازمان است که پس از مرحله تولید و مصرف انبوه، محدودیت های صنعتی ندارد. شرکت ها همچنین باید از استراتژی های پویا برای اختلال و اختلال خلاقانه برای حفظ برتری و ماندن در رقابت استفاده کنند.

در ابتدا، مفهوم تولید ناب در صنایع با تولید گسسته، عمدتاً در صنعت خودروسازی به کار گرفته شد. سپس این مفهوم با شرایط تولید مستمر و سپس در تجارت، خدمات، آب و برق، مراقبت های بهداشتی، ارتش و بخش عمومی تطبیق داده شد. استفاده از روانشناسی جمع گرا را ترویج می کند.

به تدریج، لین از شرکت فراتر رفت. اکنون Lean مصرف کنندگان محصولات خود، تامین کنندگان را پوشش می دهد. ایده‌های Lean توسط کنفرانس‌های بین‌المللی و منطقه‌ای منظم ترویج می‌شوند که بسیاری از آنها توسط موسسه Lean Enterprise (ایالات متحده آمریکا) و Lean Enterprise Academy (انگلیس) آغاز شده‌اند. در بسیاری از کشورها، گسترش تولید ناب توسط دولت حمایت می شود. در دوره‌ی بالاترین رقابت و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که رضایت هرچه بیشتر مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کنند.

استفاده از تولید ناب توسط انجمن ناب روسیه، که توسط مرکز Orgprom، یکی از ارائه دهندگان پیشرو روسی خدمات برای توسعه Lean برگزار می شود، ترویج می شود.

طبق مطالعه موسسه مطالعات جامع استراتژیک (IKSI) در مورد گسترش تولید ناب در روسیه در مارس تا آوریل 2006، از 735 شرکت صنعتی روسیه مورد بررسی، 32 درصد از تجربه ژاپنی استفاده کردند. در مارس-آوریل 2008، دومین نظرسنجی انجام شد که نتایج آن در گزارش Vera Kononova "کاربرد تولید ناب در شرکت های صنعتی روسیه در 2006-2008" اعلام شد. در سومین انجمن ناب روسیه "روسیه ناب". اولین شرکت هایی که برای اولین بار تولید ناب را اعمال کردند کارخانه اتومبیل گورکی (GAZ Group)، VAZ، KAMAZ، Rusal، EvrazHolding، Evrokhim، VSMPO-AVISMA، KUMZ OJSC، Severostal-auto و غیره هستند.

تولید ناب و آموزش

برای رایج کردن ایده‌های تولید ناب در روسیه، جلب توجه جوانان با استعداد و مبتکر به این فناوری - دانشجویان و متخصصان جوان بسیار مهم است. برای این منظور، ICSI به همراه انجمن دمینگ اولین مسابقه مقالات دیپلم و ترم را در زمینه تولید ناب «Student Kaizen» در روسیه برگزار کرد.

در حال حاضر، می توان مشاهده کرد که چگونه سیستم ناب در روسیه شتاب می گیرد. تولید ناب یکی از جهت گیری های جدید در توسعه مدیریت است که به مرحله بعدی در نفوذ فرهنگ کارآفرینی ژاپنی و غربی به بازار روسیه تبدیل شده است و به شما امکان می دهد حداکثر بازده را با حداقل هزینه بدست آورید که به ویژه اهمیت پیدا کرده است. پس از ورود روسیه به سازمان تجارت جهانی ده ها شرکت در حال حاضر مسیر ساخت سیستم های تولید را بر اساس مفهوم حداقل سازی هزینه ها آغاز کرده اند. از جمله GAZ Group، Irkut، Rosatom، KAMAZ، Rusal، EvrazHolding، Eurochem، VSMPO-AVISMA، KUMZ، Severostal-auto و بسیاری دیگر. شرکت ها در حال کشف «فناوری های ناب» به عنوان راهی برای بهبود رقابت و بهره وری هستند. پیشگامان داخلی که عمدتاً خود فرآیند تولید را ضبط می کنند، عمدتاً از عناصر 5S، SMED، VSM استفاده می کنند. علاوه بر این، روند ایجاد حاکمیت شرکتی همچنان به صورت موازی در حال انجام است. نمونه ای از اجرای موفقیت آمیز فلسفه ناب این است که به عنوان مثال، در مهندسی مکانیک این برنامه منجر به کاهش 42.7٪ در زمان انجام کار شد. 10 سال پیش، کارخانه خودروسازی گورکی گروه GAZ اولین بار در بین شرکت های روسی بود که یک سیستم سازماندهی مترقی کار را بر اساس بهترین شیوه های شرکت های جهانی معرفی کرد. اکنون GAZ یک رهبر شناخته شده در تولید ناب در روسیه است. ناگفته نماند رویه جهانی، زمانی که معرفی این ایدئولوژی منجر به کاهش تقریباً 90 درصدی مدت چرخه تولید می شود.

با این حال، با وجود موفقیت تک تک تولیدکنندگان، مفهوم معرفی "تولید ناب" در شرایط داخلی کاملاً خاص و متفاوت از رویه غربی باقی مانده است.

اولاً، کسب‌وکارها برای تطبیق ابزارهای ناب عجله دارند در حالی که اهمیت فلسفه «تولید ناب» را دست کم می‌گیرند، در حالی که موفقیت تویوتا بر اساس فلسفه تولید ناب است که مستلزم دگرگونی عمیق‌تر است.

ثانیاً، مدیران بیشتر منابع خود را در فناوری و تجهیزات سرمایه‌گذاری می‌کنند به این امید که پیشرفت قابل‌توجهی داشته باشند، در حالی که بهبود مستمر و تدریجی یک فرآیند طولانی با اثر اقتصادی نامشخص است.

ثالثاً ، شرکت های روسی به دنبال یک نتیجه سریع از معرفی ابزارهای تولید ناب هستند که به طور اساسی وضعیت شرکت را تغییر نمی دهد و نیازی به تغییر در سطح مدیریت ارشد شرکت ها ندارد.

چهارم، بهره وری پایین به دلیل مدل مدیریت اداری فعلی است که بر روی پیوندهای عمودی سفت و سخت یک ساختار سازمانی سلسله مراتبی ساخته شده است، که اجازه نمی دهد یک تقسیم روشن از اختیارات وجود داشته باشد.

نیاز به بهبود، به عنوان مثال، با این واقعیت مشهود است که در شرکت های داخلی، روش اصلی جیره بندی، روش تحلیلی و محاسباتی ایجاد استانداردهای زمانی است. با توجه به نتایج نظرسنجی های انجام شده توسط ICSI (موسسه مطالعات جامع استراتژیک) در بین شرکت های صنعتی روسیه، مشخص شد که تنها 26٪ از شرکت ها روش هایی را بر اساس تجربه تویوتا اعمال می کنند. با چنین معرفی گسترده ای از سیستم مدیریت کیفیت و انطباق با استانداردهای بین المللی، متأسفانه، تنها 8٪ در چارچوب تولید ناب بر QMS می افتد.

مشکلات اصلی که یک شرکت روسی هنگام اجرای ابزارهای تولید ناب با آن مواجه است (پاسخ های متعددی ممکن است): انگیزه کارکنان (41%)؛ مدیریت موجودی (41%); تعمیر و نگهداری تجهیزات (35٪)؛ کیفیت محصول (29%)؛ کار با تامین کنندگان (29٪)؛ سازماندهی مشاغل (24%); توسعه محصولات جدید (24%)؛ خدمات مشتری (6%). ساختار فعلی روابط صنعتی، اجرای هموار سیستم ناب را دشوار می کند.

با توجه به اینکه مشکلات اصلی (همانطور که بررسی نشان داد) هم به عامل انسانی و هم به سیستم سازماندهی فعالیت های تولیدی مربوط می شود، تولیدکنندگان داخلی باید از تجربه استفاده از فناوری های مدیریت صنعتی ژاپنی و آمریکایی که بیش از حد به اثبات رسیده است، بیاموزند. سالها، یعنی:

• با اعمال 5S (مرتب‌سازی، حفظ نظم، تمیز نگه داشتن، استانداردسازی، بهبود) در سرتاسر سازمان، و نه در بخش‌ها یا دفاتر منفرد، شروع کنید.
• ایجاد تیمی از متخصصان برای اجرای اصول تولید ناب؛
• ایجاد یک سیستم اجباری انگیزه کارکنان، یعنی مشوق ها (هم مادی و هم معنوی).
• ساختار مدیریت شرکت را تغییر دهید، جایی که متخصصان واجد شرایط کل فرآیند کار را هدایت خواهند کرد.

تجزیه و تحلیل انجام شده به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که این مفهوم می تواند در شرکت متالورژی الکتروزینک در ولادیکاوکاز به عنوان یک روش عملی برای کاهش هزینه ها و افزایش رقابت نیز اعمال شود. معرفی سیستم های 5S و TPM (تعمیر و نگهداری کامل تولیدی) به کارخانه کمک می کند تا فضای تولید را به ترتیب 8 تا 15 درصد کاهش دهد و زمان نگهداری تجهیزات را به حداقل برساند.

امروزه، تولید روسیه باید بر توسعه پایدار سیستم های تجاری مبتنی بر استقرار یک سیاست متعادل از یکپارچه سازی سه جریان کلان تمرکز کند: 1) ایجاد مشاغل بهتر. 2) ایجاد محصول بهتر؛ 3) ایجاد یک جامعه سازگار با محیط زیست.

تولید ناب اساساً مربوط به تجهیزات، قطعات کار و نرم افزار نیست، بلکه مربوط به روابط بین افراد است. اینها اصولی هستند که روابط در شرکت به صورت افقی و عمودی بر اساس آنها ایجاد می شود.

ادبیات

1. Pashuto V. P. سازمان، سهمیه بندی و دستمزد در شرکت / V. P. Pashuto. - چاپ سوم، پاک شد. -M.: KnoRus, 2007.- 316 p.

2. مایکل ویدر، ارائه گزارش، هفتمین انجمن ناب روسیه (19 نوامبر 2013، مسکو، WTC)

3. Lipetskaya M. S. تولید ناب و سیستم های مدیریت کیفیت: دستور کار جهانی و مسائل برای روسیه، نیژنی نووگورود، 14 ژوئن 2012

4. مرکز تحقیقات استراتژیک "شمال-غرب" بررسی شرکت های صنعتی که در چارچوب پروژه "آینده نگری صنعتی و فناوری فدراسیون روسیه" انجام شده است (50٪ پرسشنامه ها پردازش شده)

5. Klochkov Yu. P. تولید ناب: مفاهیم، ​​اصول، مکانیسم، بولتن مهندسی دان، شماره 2، 2012. - 432 ص.

لاغر

لاغر(تولید ناب، تولید ناب - انگلیسی. لاغر- "لاغر، لاغر، بدون چربی"؛ در روسیه از ترجمه "صرفه جویی" استفاده می شود، انواع "لاغر"، "محاسن"، "محتاطانه" نیز وجود دارد، علاوه بر این، یک نوع آوانویسی وجود دارد - "lin") - یک مفهوم مدیریتی مبتنی بر میل ثابت برای از بین بردن انواع تلفات تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر مشتری مداری است.

Lean manufacturing تفسیری از ایده های سیستم تولید تویوتا توسط محققان آمریکایی پدیده تویوتا است.

جنبه های کلیدی تولید ناب

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است.

ارزشسودمندی ذاتی محصول از دیدگاه مشتری است. ارزش توسط سازنده در نتیجه یک سری اقدامات متوالی ایجاد می شود.

قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است.

تلفاتهر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

ضرر در ژاپنی نامیده می شود مودا- واژه ای ژاپنی به معنای ضایعات، ضایعات، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، مصرف کننده اصلاً نیازی ندارد که محصول نهایی یا قطعات آن موجود باشد. با این حال، تحت سیستم مدیریت سنتی، هزینه های انبار و همچنین تمام هزینه های مرتبط با کار مجدد، ضایعات و سایر هزینه های غیر مستقیم به مصرف کننده منتقل می شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. از این رو، هر چیزی که ارزش افزوده ای برای مشتری نداشته باشد به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

انواع تلفات

• زیان ناشی از تولید بیش از حد؛
• از دست دادن زمان به دلیل انتظار؛
• خسارات ناشی از حمل و نقل غیر ضروری؛
• ضررهای ناشی از مراحل پردازش غیر ضروری؛
• زیان ناشی از موجودی اضافی؛
• خسارات ناشی از حرکات غیر ضروری؛
• ضرر و زیان ناشی از انتشار محصولات معیوب.

جفری لیکر که به همراه جیم ووماک و دنیل جونز به طور فعال در مورد تجربه تولید تویوتا تحقیق کرده است، به هشتمین نوع زباله در تویوتا تائو اشاره کرد:

• پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان

همچنین مرسوم است که 2 منبع تلفات دیگر - muri و mura را مشخص کنید که به ترتیب به معنای "بیش از حد" و "ناهمواری" هستند:

مورا- عملکرد نابرابر کار، مانند برنامه کاری نوسان، که ناشی از نوسانات تقاضای کاربر نهایی نیست، بلکه به دلیل ویژگی‌های سیستم تولید، یا سرعت نابرابر کار در یک عملیات است که اپراتورها را مجبور می‌کند ابتدا عجله کنند و سپس منتظر بمانند. . در بسیاری از موارد، مدیران می‌توانند ناهمواری‌ها را با هماهنگ کردن زمان‌بندی و توجه به سرعت کار از بین ببرند.

موری- بارگذاری بیش از حد تجهیزات یا اپراتورها که هنگام کار با سرعت یا سرعت بالاتر و با تلاش بیشتر در مدت زمان طولانی اتفاق می افتد - در مقایسه با بار طراحی (طراحی، استانداردهای کار).

اصول اساسی

جیم ووماک و دنیل جونز، در کتاب Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive، جوهر تولید ناب را به عنوان یک فرآیند پنج مرحله ای بیان می کنند:

1. ارزش یک محصول خاص را تعیین کنید.
2. جریان ارزش را برای این محصول تعیین کنید.
3. از جریان مداوم جریان ارزش محصول اطمینان حاصل کنید.
4. به کاربر اجازه دهید محصول را بکشد.
5. برای کمال تلاش کنید.

• کیفیت عالی (تحویل در نگاه اول، سیستم بدون نقص، تشخیص و حل مشکلات در منبع وقوع آنها)؛
• انعطاف پذیری؛
• ایجاد رابطه بلندمدت با مشتری (از طریق به اشتراک گذاشتن ریسک ها، هزینه ها و اطلاعات).

ابزار ناب

تایچی اوهنو در مقاله خود نوشت که سیستم تولید تویوتا بر روی دو "ستون" (که اغلب به عنوان "ستون های TPS" نامیده می شود) قرار دارد: سیستم جیدوکا و به موقع.

• یک تکه جریان
• مراقبت کامل از تجهیزات - سیستم نگهداری تولیدی کل (TPM).
• Poka - yoke ("محافظت از خطا"، "محافظت از احمق") - روشی برای جلوگیری از خطاها - دستگاه یا روش خاصی که به دلیل آن نقص ها به سادگی نمی توانند ظاهر شوند.

الگوریتم پیاده سازی (طبق گفته جیم وومک)

1. یک عامل تغییر پیدا کنید (شما به رهبری نیاز دارید که بتواند مسئولیت را بر عهده بگیرد).
2. دانش لازم در مورد سیستم ناب را بدست آورید (دانش باید از یک منبع معتبر بدست آید).
3. بحران را بیابید یا ایجاد کنید (انگیزه خوب برای معرفی ناب، بحران در سازمان است).
4. کل جریان ارزش را برای هر خانواده محصول ترسیم کنید.
5. در اسرع وقت کار را در زمینه های اصلی شروع کنید (اطلاعات در مورد نتایج باید در دسترس کارکنان سازمان باشد).
6. تلاش برای نتایج فوری؛
7. اجرای بهبود مستمر بر اساس سیستم کایزن (گذر از فرآیندهای ارزش آفرینی در مغازه ها به فرآیندهای اداری).

اشتباهات رایج در اجرای تولید ناب

• درک نادرست از نقش مدیریت در اجرای سیستم ناب
• ساختن «سیستمی» که از انعطاف لازم برخوردار نباشد
• شروع اجرا نه از "اصول"
• شغل ها تغییر می کنند، اما عادت ها تغییر نمی کنند.
• همه چیز را اندازه گیری کنید (داده ها را جمع آوری کنید)، اما به هیچ چیز واکنش نشان ندهید
• "تحلیل پارالیتیک" (تحلیل بی پایان وضعیت، به جای بهبود مستمر)
• بدون پشتیبانی برو

فرهنگ ناب

تولید ناب بدون فرهنگ ناب غیرممکن است. نکته اصلی در فرهنگ ناب عامل انسانی، کار گروهی است. هوش هیجانی (EQ) کارکنان پشتیبانی قابل توجهی را برای این امر فراهم می کند. فرهنگ ناب همچنین با فرهنگ شرکتی خاصی مطابقت دارد.

بهره وری

به طور کلی استفاده از اصول تولید ناب می تواند تاثیرات قابل توجهی داشته باشد. پروفسور O.S. Vikhansky استدلال می کند که استفاده از ابزارها و روش های تولید ناب می تواند به افزایش قابل توجهی در کارایی شرکت، بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت بدون سرمایه گذاری قابل توجه منجر شود.

داستان

پدر تولید ناب Taiichi Ohno است که در سال 1943 در شرکت تویوتا موتور شروع به کار کرد و بهترین شیوه های جهانی را با هم ادغام کرد. در اواسط دهه 1950، او شروع به ساخت یک سیستم سازمان تولید ویژه به نام سیستم تولید تویوتا یا سیستم تولید تویوتا (TPS) کرد.

سیستم تویوتا در تعبیر غربی به عنوان تولید ناب، تولید ناب، ناب شناخته شد. اصطلاح ناب توسط جان کرافیک، یکی از مشاوران آمریکایی پیشنهاد شد.

کمک قابل توجهی در توسعه تئوری تولید ناب توسط یکی از همکاران و دستیاران تایچی اونو - شیگئو شینگو انجام شد که از جمله روش SMED را ایجاد کرد.

ایده های تولید ناب توسط هنری فورد بیان شد، اما آنها توسط تجارت پذیرفته نشدند، زیرا به طور قابل توجهی از زمان خود جلوتر بودند.

ماساکی ایمای اولین کسی بود که فلسفه کایزن را در سراسر جهان گسترش داد. اولین کتاب او کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن در سال 1986 منتشر شد و به 20 زبان ترجمه شده است.

در ابتدا، مفهوم تولید ناب در صنایع با تولید گسسته، عمدتاً در صنعت خودروسازی به کار گرفته شد. سپس این مفهوم با شرایط تولید مداوم تطبیق داده شد. به تدریج، ایده‌های ناب از تولید فراتر رفت و این مفهوم در تجارت، بخش خدمات، خدمات آب و برق، مراقبت‌های بهداشتی (از جمله داروخانه‌ها)، نیروهای مسلح و بخش عمومی به کار گرفته شد.

در بسیاری از کشورها، گسترش تولید ناب با حمایت دولت ارائه می شود. در دوره‌ی بالاترین رقابت و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که رضایت هرچه بیشتر مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کنند.

کنفرانس های بین المللی و منطقه ای منظم به انتشار ایده های ناب کمک می کند. یکی از بزرگترین بسترها برای تبادل بهترین شیوه ها در تولید ناب در روسیه، انجمن ناب روسیه (از سال 2011 - انجمن روسیه "توسعه سیستم های تولید") است که از سال 2006 هر ساله برگزار می شود.

نمونه هایی از استفاده

نقشه ناب. استقرار مفهوم تولید ناب در روسیه در نقشه ناب ارائه شده است - اولین نقشه تولید ناب در جهان. نقشه ناب که توسط ICSI و وبلاگ Leaninfo.ru ایجاد شده است، شرکت هایی را که طبق اطلاعات موجود از ابزارهای تولید ناب استفاده می کنند و همچنین افراد لاغر - یعنی افرادی که مشهور هستند، تجربه قابل توجهی در تولید ناب دارند و فعال در گسترش ایده های ناب نقشه به طور مداوم به روز می شود، عمدتا به لطف اطلاعات کاربر. پس از درخواست با تایید، هر سازمانی که از روش‌های تولید ناب استفاده می‌کند می‌تواند روی نقشه علامت‌گذاری شود.

بزرگترین شرکت های جهان با موفقیت از تجربه تویوتا استفاده می کنند: Alcoa، Boeing، United Technologies (ایالات متحده آمریکا)، پورشه (آلمان)، Tool Rand (روسیه) و بسیاری دیگر.

لجستیک ناب (لجستیک لین). سنتز لجستیک و مفهوم ناب ایجاد یک سیستم کششی را امکان پذیر کرد که همه شرکت ها و شرکت های درگیر در جریان ارزش را متحد می کند، که در آن دوباره پر کردن جزئی سهام در دسته های کوچک انجام می شود. Lean Logistics از اصل هزینه کل لجستیک (TLC) استفاده می کند.

تولید ناب در پزشکی.. طبق برآوردهای کارشناسان تقریباً 50 درصد از مواقع در کادر پزشکی مستقیماً روی بیمار استفاده نمی شود. انتقال به پزشکی شخصی در پیش است، که در آن بیمار مراقبت های "در زمان و مکان مناسب" را دریافت می کند. امکانات پزشکی باید به گونه ای باشد که بیمار مجبور نباشد برای جابجایی های متعدد و انتظار در مکان های دیگر وقت بگذارد. در حال حاضر این منجر به هزینه های مالی قابل توجهی برای بیماران و کاهش اثربخشی درمان می شود. در سال 2006، به ابتکار آکادمی Lean Enterprise (بریتانیا)، اولین کنفرانس در اتحادیه اروپا در مورد مشکل پیاده سازی ناب در بخش مراقبت های بهداشتی برگزار شد.

پست ناب. در اداره پست دانمارک، در چارچوب Lean Manufacturing، استانداردسازی کل خدمات ارائه شده برای افزایش بهره وری نیروی کار و سرعت بخشیدن به ارسال نامه انجام شده است. برای شناسایی و کنترل خدمات پستی "نقشه هایی برای ایجاد ارزش درون خطی آنها" معرفی شده است. یک سیستم انگیزشی موثر برای کارکنان پست ایجاد و اجرا شده است.

دفتر ناب.روش های تولید ناب به طور فزاینده ای نه تنها در تولید، بلکه در ادارات (دفتر ناب) و همچنین در دولت های محلی و مرکزی مورد استفاده قرار می گیرند.

خانه صرفه جویی. استفاده از فناوری ناب در زندگی روزمره این امکان را فراهم می کند که زندگی را دوستدار محیط زیست کرده و هزینه های انرژی را به حداقل سطح کاهش دهد. خانه منفعل نمونه بارز زندگی ناب است. خانه غیرفعال یا بهتر بگوییم خانه کم مصرف، خانه ای است که هزینه گرمایش در آن حدود 10 درصد انرژی مصرفی معمولی است که عملاً آن را مستقل از انرژی می کند. تلفات حرارتی خانه منفعل کمتر از 15 وات است. ساعت / متر مربع در سال (برای مقایسه، در یک ساختمان قدیمی 300 وات ساعت / متر مربع در سال)، و نیاز به گرمایش جزئی خانه تنها در دمای منفی در فضای باز رخ می دهد. خانه منفعل در یخبندان منفی 20 1 درجه در روز خنک می شود.

معایب تولید ناب

همچنین باید توجه داشت که معرفی تولید ناب دارای جنبه های منفی خاصی است. در عمل، تعداد نسبتاً زیادی از شرکت‌هایی که به دنبال تویوتا تولید ناب را انجام می‌دهند، از به اصطلاح نیروی کار استفاده گسترده‌ای می‌کنند. کارگران موقت که با قراردادهای کوتاه مدت کار می کنند و در صورت کاهش تولید به راحتی اخراج می شوند. به عنوان مثال، در سال 2004، تویوتا 65000 کارگر دائمی و 10000 کارگر موقت را استخدام کرد.

همچنین ببینید

• تویوتا: 14 اصل تجارت
• طراحی ناب

یادداشت

ادبیات

• Womack James P.، Jones Daniel T. Lean تولید. چگونه از شر ضرر خلاص شوید و برای شرکت خود به رونق دست یابید. - م.: "ناشر آلپینا"، 2011. شابک 978-5-9614-1654-1
• ووماک جیمز پی، جونز دانیل تی، راس دانیل. ماشینی که دنیا را تغییر داد. - م.: پوتپوری، 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K.، Matveev I. مدیریت تولید: ابزارهایی که کار می کنند.، - سن پترزبورگ. : پیتر، 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• تایچی اوهنو سیستم تولید تویوتا: دور شدن از تولید انبوه. - م: انتشارات IKSI، 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• شیگئو شینگو. بررسی سیستم تولید تویوتا از دیدگاه سازمان تولید. - م: IKSI، 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• پاسکال دنیس سیرتاکی به ژاپنی: درباره سیستم تولید تویوتا و فراتر از ISBN 978-5-903148-04-2
• یاسوهیرو موندن. سیستم مدیریت تویوتا - M. Publishing House IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• مثل جفری تائو تویوتا: 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان - م.،: "ناشر آلپینا"، 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• شوک جان، راتر مایکل. آموزش دیدن فرآیندهای کسب و کار: تمرین نقشه برداری جریان ارزش (ویرایش دوم). - م.: "ناشر آلپینا"، 1387. شابک 978-5-9614-0621-4
• جورج ال مایکل. ناب + شش سیگما. ترکیب کیفیت شش سیگما با سرعت ناب. - م: ناشر آلپینا، 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• مری پاپندیک، تام پاپندیک. تولید نرم افزار ناب: از ایده تا سود - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• مارک گرابان بیمارستان های ناب: بهبود کیفیت، ایمنی بیمار و رضایت کارکنان ISBN 978-1-4200-8380-4

پیوندها

منابع تخصصی:

• هرالد لین - روزنامه و مجله آنلاین در مورد تولید ناب
• تولید ناب و فناوری های ناب - همه چیز در مورد ابزارهای تولید ناب، فلسفه کایزن، تجربه و دیدگاه های Lean در روسیه
• کتاب های ناب - انتشارات ICSI
• وبلاگ کایزن - مواد ناب
• وبلاگ عملی در زمینه تولید ناب و بهبود مستمر
• برگزاری دوره های آموزشی پیشرفته در زمینه تولید ناب

تحصیلات:

• مدرسه ناب روسیه مجموعه ای از خدمات آموزشی شامل دوره های صدور گواهینامه، آموزش حرفه ای اضافی، تورهای کایزن، آموزش ها و سمینارها توسط کارشناسان برجسته خارجی و روسی است. سازماندهی و برگزاری گشت و گذار
• MBA-Production Systems - برنامه MBA-Production Systems در دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی دانشگاه دولتی مسکو به نام MV Lomonosov. دیپلم دولتی
• گروه شرکت های Orgprom یک ارائه دهنده پیشرو روسی است که طیف کاملی از خدمات را برای توسعه تولید ناب ارائه می دهد.
• - موسسه تمرین ناب. دیپلم دولتی
• گواهینامه ناب و ISO - رابطه بین سیستم های ISO و Lean.

اتحادیه ها، جنبش های اجتماعی، سازمان های عمومی:

• جنبش عمومی بین منطقه ای «لین-فروم. Lean Manufacturing Professionals” تلاش همه علاقه مندان به تولید ناب را متحد می کند. بیش از 900 عضو دارد

مقالات و مطالب مهم:

• بهبود ناب و تعادل مدیریت

دولت منطقه نیژنی نووگورود به همراه گروه GAZ توافق نامه ای را در مورد انتشار اصول سیستم تولید GAZ در بین شرکت های منطقه امضا کردند.

امضای تشریفاتی توافقنامه توسط فرماندار منطقه ای والری شانتسف و مدیر هلدینگ گروه گاز بو اندرسون امروز 18 ژوئن به عنوان بخشی از میزگرد "سیستم تولید GAZ - تکامل تفکر" برگزار شد که به دهمین سالگرد ادغام استراتژی تولید ناب در روسیه. شرکت کنندگان میز گرد: نمایندگان Severstal، Rosatom، VTB، Sberbank روسیه، KAMAZ و دیگران.

سیستم تولید GAS شکلی مترقی از سازماندهی نیروی کار است که مبتنی بر بهبود مستمر فرآیندهای تولید و استفاده بهینه از منابع است. ادغام سیستم تولید ناب در فرآیندهای کاری شرکت های نیژنی نووگورود به رشد رقابت پذیری و کارایی کار آنها کمک می کند. در حال حاضر، پیشگام در توسعه رویکردهای جدید سازمان تولید - گروه GAZ - اثر اقتصادی سالانه از اجرای روش های تولید ناب دارد که با 500-700 میلیون روبل اندازه گیری می شود.

بو اینگه اندرسون: «من می‌خواهم به‌ویژه از آینده‌ساز، رهبر، مالک و رئیس هیئت مدیره شرکت Basic Element، اولگ دریپااسکا تشکر کنم. 10 سال پیش، او اولین کسی بود که نیاز به تغییر، در درجه اول فرهنگی را درک کرد. او به تویوتا روی آورد و شروع به یادگیری بهترین تجربه و دانش از آنها کرد. در نهایت، در 10 سال ما موفق شدیم به نتایج زیر برای شرکت در تأسیسات تولیدی خود دست یابیم:

• کاهش 25 درصدی در کار مجدد؛
• کاهش تولید ناتمام در سال 2012 30 درصد کاهش یافت، در سال 2013 ما قصد داریم تا 10 درصد دیگر کارهای در حال انجام را کاهش دهیم.
• افزایش تولید به ازای هر کارمند 10-11٪. اکنون خروجی یک کارمند در ماه 1 میلیون روبل است. این به ما امکان می دهد دستمزدها را افزایش دهیم. در طول 3 سال گذشته، میانگین حقوق از 21000 به 27000 روبل افزایش یافته است.

اصول تولید ناب به شرح زیر است: مشارکت کل تیم مدیریت در فرآیند بهبود تولید، همه افراد در روند بهبود مشارکت می کنند. ایجاد ابزارهای روشن برای سنجش اثربخشی کار خود؛ افزایش نقش آگاهانه سرکارگرها - سرکارگران به مهمترین حلقه تبدیل می شوند. آنها مسئول انتخاب افراد، آموزش آنها و کارایی کارگران هستند.

در شرف کار کردن

امروز من از این وضعیت شگفت زده شدم - سلول های آموزشی در کارگاه های اصلی تولید ظاهر شدند - هم تقلیدی از تولید و هم کلاس درس. آنها یک سال پیش وجود نداشتند. این نشان دهنده کمک به توسعه سرمایه انسانی است که منجر به نتایج فوری برای منطقه، در درجه اول مالی می شود. قبلاً GAZ نمی توانست کار سودآوری ارائه دهد. اکنون شرایط به طور اساسی تغییر کرده است. امسال GAZ مالیات بر درآمد را به بودجه منطقه می پردازد فعلاً نه چندان زیاد - 45 میلیون - اما با

تا سال 2018، رئیس جمهور این کشور، ولادیمیر ولادیمیرویچ پوتین، وظیفه افزایش بهره وری نیروی کار را 1.5 برابر پیش روی ما قرار می دهد. ما به عنوان یک منطقه صنعتی توسعه یافته با داشتن چنین تجربه خوبی در استفاده از سیستم تولید گاز گاز، زمانی که بهره وری نیروی کار بدون هیچ سرمایه گذاری کلان چندین برابر افزایش می یابد، موظف هستیم بهره وری نیروی کار را تا این مدت دو برابر کنیم. فقط به جلو. پیروزی ما تضمین شده است."