شرکت‌های مدرن در شرایط فزاینده‌ای نامطمئن و گاه به گاه حتی هشداردهنده کار می‌کنند - پدیده‌هایی که واقعاً غیرمنتظره هستند در سال‌های اخیر به طور مداوم و بسیار سریع پدید آمده‌اند. طول عمر محصولات در حال کوتاه شدن است، تکنولوژی در حال تغییر است، جامعه در حال تغییر است، ایستایی و ثبات نسبتاً تعجب آور است. برای رقابتی ماندن، شرکت‌ها باید به سرعت به تغییرات واکنش نشان دهند، به مشتریان خدمات بهتری ارائه دهند و از نظر فناوری پیشرفته بمانند، و آنها باید بیشتر از همیشه (و اغلب به‌طور اساسی‌تر) تغییرات را ایجاد کنند. ثبات به طور فزاینده ای به عنوان وضعیت "رکود" یک شرکت تعبیر می شود تا قدرت و قابلیت اطمینان. تغییر مداوم باعث می‌شود شرکت‌ها و مدیران در جریان رویدادهای جاری، تعریف دقیق آینده و حفظ یک جهت خاص فعالیت نباشند. علاوه بر این، سرعت تغییرات دائماً در حال افزایش است و این سرعت و غیرقابل پیش‌بینی بودن رویدادها در محیط خارجی است که نیاز به تغییرات سریع در شرکت را مطابق با عمق و سرعت تغییرات در محیط دیکته می‌کند.

در اینجا برخی از عوامل کلیدی تسریع تغییرات آورده شده است:

• ظهور مشتریان خواستار بیشتر - رقابت شدید در بیشتر زمینه ها به این معنی است که مشتریان خدمات بهتر، کیفیت بهتر و طیف وسیع تری از محصولات و خدمات را دریافت می کنند. برای رقابتی ماندن، یک سازمان باید خدمات، کیفیت برتر ارائه دهد و بتواند در بازارهای جدید ایجاد یا نفوذ کند.
• جهانی شدن - رقابت در مقیاس جهانی رخ می دهد، مصرف کنندگان می توانند به طور فزاینده ای هر محصولی را در سراسر جهان خریداری کنند. کالاها و خدمات آزادانه در سراسر جهان جابجا می شوند و منابع عرضه به طور قابل توجهی گسترش یافته است.
• فناوری – فناوری اطلاعات تأثیر عمده ای بر نحوه تولید کالاها و خدمات، نحوه مدیریت شرکت ها و نحوه ارائه کالاها و خدمات به بازارها دارد. در تعدادی از صنایع، اینترنت در حال تغییر بازاریابی است. سایر فناوری های غیر اطلاعاتی نیز تأثیر عمیقی بر محصولات و بازارها دارند.
• مسئولیت شرکت ها - هر شرکت اکنون در مرکز انواع مختلف مسئولیت قرار دارد، نه تنها در برابر قانون، مالکان و مشتریان مسئول است، بلکه مسئولیت های آن در حال حاضر بسیار گسترده تر است. گروه های ذینفع، اخلاق حرفه ای، عوامل سیاسی و اقتصادی، هنجارهای صنعت و شهرت صنعت، همگی بر رفتار شرکت ها و آزادی مانور آنها تأثیر می گذارند.
• پرسنل - اول از همه، مسئولیت سازمان در قبال کارکنان خود تغییر کرده است. از آنجایی که مردم به طور فزاینده ای متمایزکننده خدمات یک شرکت و ارزش افزوده به مشتریان آن می شوند، نیاز به جذب، حفظ و تشویق کارکنان بسیار مهم است.

بنابراین، شرایطی که سازمان ها در آن فعالیت می کنند، نیازمند واکنش سریع هستند که در غیاب آن، خود سازمان اغلب می میرد. برای مثال، از صد شرکت بزرگی که در اوایل دهه 1990 وجود داشت، تا پایان این دهه فقط شانزده شرکت باقی مانده بودند. در همان دوره، تنها بیست و نه شرکت جایگاه خود را در فهرست پانصد شرکت بزرگ (براساس مجله فورچون) حفظ کردند. چنین تغییرات شگرفی در بقا و کارایی شرکت ها قابل درک است اگر تغییر جهان بسیار توسعه یافته از اقتصاد عصر صنعتی به اقتصاد عصر اطلاعات را در نظر بگیریم. متداول‌ترین محرک‌های تغییر سازمانی در دو دهه گذشته مدیریت کیفیت جامع (TQM)، ادغام‌ها و اکتساب‌ها، مهندسی مجدد، تغییر فرهنگ شرکتی و تأثیر فناوری اطلاعات بوده است.

لازم به ذکر است که اکثر تغییرات حتی با اجرای به موقع اکثر تغییرات سازمانی برنامه ریزی شده به نتیجه مطلوب منتهی نشد. مک کینزی در مطالعه ای بر روی سی برنامه با کیفیت دریافت که دو سوم آنها متوقف، شکست خورده یا شکست خورده اند. بررسی برنامه‌های مهندسی مجدد نشان داد که 85 درصد از شرکت‌ها از تلاش‌های خود به دست نیاورده‌اند. به همین دلیل مهم است که بفهمیم «تغییر سازمانی» چیست و بدانیم چگونه در برابر آن مقاومت کنیم.

بنابراین اهداف این کار عبارت بودند از:

1. سیستم سازی دانش برای تعیین نیاز به تغییرات، انواع تغییرات و راه های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر.

2. تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص در اجرای تغییرات با استفاده از مثال 2 شرکت.

انواع تغییر در سازمان ها

باید گفت که هنگام برنامه ریزی برای تغییرات باید در نظر داشت که سازمان در چه مرحله ای از توسعه قرار دارد (تشکیل، رشد شدید، تثبیت یا افول)، چه نظام ارزشی در آن حاکم است، فرهنگ سازمانی شرکت و... . در یک سازمان، مانند یک ارگانیسم پیچیده، منافع فرد و گروه ها، مشوق ها و محدودیت ها، فناوری و نوآوری سفت و سخت، انضباط بی قید و شرط و خلاقیت آزاد، الزامات نظارتی و ابتکارات غیررسمی در هم تنیده و همزیستی دارند. سازمان ها تصویر، فرهنگ، سنت ها و شهرت خاص خود را دارند. زمانی که استراتژی درستی داشته باشند، از منابع به طور موثر استفاده کنند و بدانند چگونه زمانی که دیگر اهداف انتخابی خود را برآورده نمی کنند، با اعتماد به نفس رشد می کنند. شرکت های موفقی که قادر به حفظ سودآوری و گردش مالی هستند با ارضای تعدادی از شرایط کاملاً تعریف شده مشخص می شوند. یکی از این شرایط را می توان سیستم های ارزش درون شرکتی نامید. در حال حاضر چهار نوع سیستم ارزشی اصلی وجود دارد که مربوط به چرخه های مختلف توسعه سازمان است. چرخه توسعه یک شرکت "tusovka" با ارزش ارتباطات بین فردی مشخص می شود. چرخه "مکانیزه سازی" - ارزش سفارش، سازمان داخلی؛ چرخه "کارآفرینی داخلی" - ارزش حداکثر مشارکت هر کارمند در فرآیند کارآفرینی. چرخه "مدیریت کیفیت" - ارزش جهانی کیفیت.

تعیین مرحله توسعه شرکت قبل از ایجاد تغییرات بسیار مهم است. به عنوان مثال، در مرحله تثبیت، شرکت باید شروع به جستجوی راه های جدید برای توسعه بیشتر کند. اگر مسیرهای توسعه جدید (محصولات، خدمات، مصرف کنندگان) پیدا نشوند و نوآوری ها معرفی نشوند، طبیعتاً بحرانی رخ می دهد که می تواند به مرگ شرکت یا انتقال به مرحله جدیدی از توسعه ختم شود. اگر در زمان تغییر چرخه های توسعه، تغییر فرهنگ سازمانی و سیستم های ارزشی اهمیت پیدا کند، در صورت تغییر مراحل توسعه، بیشتر در مورد نیاز به تغییرات ساختاری و تغییر در استراتژی صحبت می کنیم.

همه ارکان سازمان یک کل واحد را تشکیل می دهند و تغییر در یکی از آنها (استراتژی، فناوری، ساختار، سلسله مراتب مدیریت، پرسنل) منجر به تغییر در سایرین و در نتیجه تغییر در کل سازمان می شود.

بقای بلندمدت یک شرکت مبتنی بر کیفیت استراتژی آن است - چشم اندازی از جایی که شرکت مایل است در زمان معینی در آینده در کجا باشد. هر برنامه تغییری که شرکت انتخاب کند - مهندسی مجدد، مدیریت کیفیت جامع یا تغییر فرهنگ سازمانی - باید در مورد استراتژی شرکت - مسیر اصلی توسعه سازمان در یک دوره زمانی خاص - به یاد داشته باشیم. هدف هر تغییر سازمانی در نهایت اجرای بهتر استراتژی سازمانی است. عناصر یک سازمان با هم فرهنگ سازمانی را ایجاد می کنند - باورهایی که کارکنان آن در مورد ارزش های حاکم بر سازمان مشترک هستند. فرهنگ سازمانی به ندرت با بیانیه های رسمی سازمان منطبق است، فرهنگ تعمیم رفتار مشاهده شده است، تا چه اندازه رفتار سازمان با اعلامیه های آن مطابقت دارد، به همان میزان خوش شانس است. اگر شکافی بین کلمات و ایده‌آل‌ها وجود داشته باشد، معمولاً با بدبینی کارکنان پر می‌شود، که به طور قابل‌توجهی فرهنگ را فرسوده می‌کند و مانع از تغییر می‌شود. با این حال، درست است که برخی از سازمان‌ها فرهنگ‌هایی را توسعه داده‌اند که بیشتر پذیرای تغییر هستند و کمتر نگران ناشناخته‌ها هستند. تاریخچه چنین سازمان هایی با تغییرات نسبتاً موفق و مکرر مشخص می شود. این واقعیت که یک سازمان می‌تواند تغییر ایجاد کند، و ثابت کرده است که می‌تواند این کار را انجام دهد، به آن اعتماد به نفس می‌دهد تا تغییرات را سریع‌تر انجام دهد، که سرعت اجرا را افزایش می‌دهد. ناگفته نماند که این یک مزیت فوق العاده ارزشمند است که سازمان را رقابتی تر می کند و به رشد سود کمک می کند.

تئوری سازمان مدرن 4 تغییر اصلی سازمانی را توصیف می کند که به یک درجه یا درجاتی بر تمام عناصر ساختاری سازمان تأثیر می گذارد.

1. تغییرات تکنولوژیک. هدف نهایی آنها افزایش کارایی تولید کالا یا خدمات است و اغلب با اجرای کارکرد اصلی تولید سازمان همراه هستند. در سازمان های مدرن، این تغییرات به فناوری های مدیریتی و خدماتی از جمله مهندسی مجدد و مدیریت کیفیت جامع، فناوری های نوین ارتباطات و اطلاعات نیز مربوط می شود.

2. تغییرات محصول. تغییراتی که یک سازمان در خطوط تولید یا خدمات خود ایجاد می کند، در درجه اول به دلیل تغییر در نیازها و ترجیحات مصرف کننده است.

3. تغییرات ساختاری. این تغییرات مربوط به اهداف، سلسله مراتب، رویه ها و ساختارهای سازمان است. رایج ترین روند تغییرات ساختاری: گذار از ساختارهای مکانیکی به ساختارهای تطبیقی، مسطح شدن سلسله مراتب، تمرکززدایی مدیریت، تغییر در سیستم پاداش، معرفی قوانین جدید و غیره.

4. تغییرات فرهنگی (کندترین تغییرات در حال تغییر). اشاره شده است که بهبود سازمانی وابسته به تغییرات فرهنگی است - زمانی که ارزش ها، جهت گیری ها، هنجارها، ایده ها، تعاریف و اهداف ثابت می مانند - حتی زمانی که رویه ها و استراتژی ها تغییر می کنند - سازمان ها به سرعت به وضعیت موجود باز می گردند. بدون اهداف، ارزش‌ها و انتظارات بنیادی جدید سازمان‌ها و افراد، سایر اقدامات سطحی و کوتاه‌مدت می‌شوند.

غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

تئوری های متنوعی در مورد تغییر سازمانی وجود دارد. بیایید برخی از آنها را فهرست کنیم: رویکرد سه مرحله ای کی لوین، نظریه تغییر برنامه ریزی شده بولاک و باتن، نظریه تغییر هشت مرحله کاتر، فرمول تغییر بکهارد و هریس، مدل همسویی نادلیر و توشمن، نظریه مدیریت انتقال ویلیام بریجرز، مدل مدیریت تغییر کارنال، مدل سیستمی Senge، مدل فرآیندهای پاسخ پیچیده توسط استیسی و شاو و... اگر به تمرین روی بیاوریم، در تغییرات واقعی مدیر نقش تعیین کننده ای دارد. موفقیت یا شکست تغییرات سازمانی به سطح مدیریت در شرکت و شخصیت مدیر بستگی دارد. انتخاب رویکرد لازم برای هر شرکت خاص و اجرای شایسته تغییرات وظیفه مدیر است. اما هر چقدر هم که رویکرد خوب انتخاب شود، مهم نیست که رهبر یا عامل تغییر چقدر کاریزماتیک باشد، با مشکل مقاومت در برابر تغییر مواجه خواهد شد و باید بتواند بر مقاومت کارکنان غلبه کند.

مقاومت در برابر تغییر به عنوان هرگونه اقدام یا انفعال کارکنان با هدف مخالفت با اجرای تغییرات در سازمان و بی اعتبار کردن آنها تلقی می شود. حاملان مقاومت کارکنانی هستند که نه آنقدر از تغییرات می ترسند که از تغییر می ترسند. بنابراین، آنها تلاش می کنند تا از تغییرات جلوگیری کنند تا در ساختار جدیدی قرار نگیرند که کاملاً برای آنها روشن نیست، که در آن باید بسیاری از کارها را متفاوت از آنچه قبلاً به آن عادت کرده اند انجام دهند. هنگام وارد کردن هرگونه نوآوری در کار یک شرکت، مدیران باید برای این واقعیت آماده باشند که توسط نسبت کمتر یا بیشتر از کارکنان پذیرفته نشوند. تحولات همیشه باعث ایجاد مقاومت در بین اعضای سازمان می شود که منجر به تاخیر در شروع این فرآیند، تاخیر در دستیابی به اهداف و یا حتی شکست کامل آنها می شود.

تشخیص مقاومت آسان نیست، زیرا به گونه ای ساخته شده است که به حاملان آن اجازه می دهد از یک طرف محافظت قابل اعتماد در برابر نوآوری ها داشته باشند و از سوی دیگر از آسیب ناپذیری موقعیت خود اطمینان حاصل کنند. اشکال مقاومت می‌تواند متفاوت باشد: از امتناع مستقیم (به بهانه‌ای دیگر) از شرکت در یک نوآوری تا تقلید از فعالیت در حالی که همزمان نشان می‌دهد که نوآوری نتایج مثبتی ایجاد نمی‌کند.

در مرحله اجرای نوآوری، مقاومت می تواند به اشکال زیر باشد:

• "اجرای تکه ای". در این صورت، تحت پوشش مراحل، فقط برخی عناصر تسلط پیدا می کنند.
• "آزمایش ابدی" اگر قبل از اجرای گسترده، مرحله ای از آزمایش آزمایشی یک نوآوری انجام شود، این مرحله می تواند حتی پس از اثبات امکان سنجی نوآوری ادامه یابد.
• "پیاده سازی قابل گزارش". این شامل اختلاف بین سطح واقعی توسعه نوآوری و سطح ارائه شده برای گزارش است. تشخیص میزان اعوجاج ممکن است دشوار باشد.
• "اجرای موازی". زمانی اتفاق می‌افتد که جدید با قدیمی همزیستی کند، اگرچه باید جایگزین «سلف» شود.

به طور معمول، دلایل مقاومت در برابر تبدیل را می توان به چند گروه تقسیم کرد:

• دلایل اقتصادی مرتبط با از دست دادن احتمالی درآمد یا منابع آن، ترس از چشم انداز بیکاری، کاهش ساعات کار، تشدید کار، محرومیت از مزایا و غیره. زیان های اقتصادی نیز می تواند ناشی از هزینه بالای زمان و هزینه باشد. تغییرات را خودشان انجام دهند.
• دلایل سازمانی در اینجا می توان به عدم تمایل به تغییر سیستم موجود روابط، برهم زدن توازن قدرت موجود، ترس از آینده شغلی، سرنوشت سازمان غیررسمی اشاره کرد.
• دلایل شخصی در درجه اول با ویژگی های روانی افراد مرتبط است. در اینجا می توان در مورد نیروی عادت، اینرسی، ترس از جدید صحبت کرد. در فرآیند تغییر، ناگزیر تهدیدی برای موقعیت، قدرت شخصی، موقعیت، موقعیت در شرکت و احترام در نظر مدیریت و همکاران ایجاد می‌شود. در نهایت، مقاومت شخصی ممکن است مبتنی بر آگاهی از بی کفایتی، عدم اعتماد به قوای خود، توانایی تسلط بر فعالیت های جدید، بی میلی برای غلبه بر مشکلات، بر عهده گرفتن مسئولیت های اضافی و غیره باشد.
• دلایل سیاسی-اجتماعی نه تنها برای اعضای فردی سازمان و گروه های آنها، بلکه برای کل تیم به عنوان یک کل مشخص است. در اینجا می توان عواملی مانند عدم اعتقاد افراد به نیاز به تغییر را نام برد که عمدتاً ناشی از آگاهی ناکافی از اهداف، روش ها، منافع مورد انتظار و زیان های احتمالی است.
• داستانی از تغییر اگر سازمانی قبلاً تغییرات ناموفقی را تجربه کرده باشد، کارکنان در برابر تغییرات آتی مقاومت خواهند کرد.

اگر رهبران در برابر یک نوآوری با مقاومت مواجه شوند، ابتدا باید بفهمند که چه چیزی باعث آن شده است و چه شرایطی باید ایجاد شود یا چه اقداماتی برای اجرای موفقیت آمیز تغییر باید انجام شود. روش های غلبه بر مقاومت تأثیر زیادی بر میزان مدیریت مدیریت برای حذف مقاومت در برابر تغییر دارد. مجموعه این روش ها متفاوت است - از نرم (تأثیر غیر مستقیم بر کارکنان) تا سخت (اجبار). روش های مورد استفاده برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر به سبک مدیریت، فرهنگ سازمانی، عمق تغییر و رویکرد کلی مدیر به تغییر بستگی دارد.

انواع مداخلات برای تسهیل فرآیند تغییر در جدول قابل مشاهده است. 1.

میز 1

انواع مداخلات تغییر

وظیفه مهم یک مدیر در هنگام غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، آموزش رفتار جدید به کارکنان است. در نهایت، تغییر سازمانی به تغییر رفتار افراد شاغل در سازمان بستگی دارد. در چنین سیستم پیچیده ای به عنوان یک سازمان، این شامل اقدامات هماهنگ بسیاری از افراد نیز می شود. تغییر رفتار نتیجه یک سیستم اعتقادی جدید است و خود به شکاکان قابل اجرا بودن رفتار جدید را نشان می دهد.

دو شرط برای وقوع تغییرات دگرگونی وجود دارد: اضطراب بقا باید بیشتر از اضطراب یادگیری باشد، اضطراب یادگیری باید کمتر از افزایش اضطراب بقا باشد. به جای تلاش برای افزایش احساس اضطراب بقا، بهتر است اضطراب یادگیری فردی را کاهش دهید.

این را می توان از طریق یک سری مداخلات عمدی انجام داد: ایجاد تصویری قانع کننده از آینده. آموزش رسمی؛ مشارکت یک مربی یا مربی؛ آموزش غیر رسمی تیم؛ تمرین، آموزش، بازخورد؛ گروه های حمایتی؛ سازگاری سیستم؛ تقلید و شناسایی هرچه دامنه ابزارهای درگیر بیشتر باشد، به ویژه از نظر اطلاعات، مشاوره، مشارکت و آموزش، احتمال موفقیت تغییر بیشتر است.

اطلاعات و مشاوره - شامل بحث آزاد در مورد ایده ها و فعالیت ها است، به اعضای تیم اجازه می دهد تا قبل از انجام آنها از نیاز به تغییر متقاعد شوند، آموزش های ویژه را انجام دهند، در مورد مراحل تغییر و موفقیت در زمینه تغییر اطلاع دهند. این می تواند شامل مکالمات فردی، صحبت با یک گروه، برگزاری بحث، ارسال اطلاعات در اینترانت یا یک روزنامه شرکتی باشد. شرط لازم برای برقراری ارتباط موفق، بازخورد از کارکنان است - اطلاعات بدون بازخورد غیرقابل مدیریت خواهد بود، تفسیر ناکافی اطلاعات و تحریف عمدی آن (شایعات) امکان پذیر است. معایب - ممکن است نیاز به زمان زیادی داشته باشد، تعداد زیادی از مردم و بودجه را در این فرآیند درگیر کند.

مشارکت و مشارکت - کارکنان سازمان باید به طور فعال در برنامه ریزی و اجرای تغییرات مشارکت داشته باشند، که به آنها این فرصت را می دهد که آزادانه نگرش خود را نسبت به تغییرات پیشنهادی ابراز کنند و پیامدهای تغییرات را بهتر تصور کنند. بازخورد کارمندان و تعهد تیم تغییر به گفتگو با کارمندان نیز در اینجا مهم است. معایب - زمان زیادی می برد و اگر سازماندهی کافی و حرفه ای نبودن مدیران وجود نداشته باشد، تغییرات را بسیار کند می کند.

کمک و حمایت - کارکنان اغلب به راهنمایی نیاز دارند تا به آنها کمک کند بر ترس و اضطراب ناشی از تغییر غلبه کنند. مدیر یا اعضای تیم تغییر می توانند با گوش دادن دقیق به کارمندانی که دچار تنش هستند، حمایت عاطفی را ارائه دهند. همچنین ممکن است نیاز به آموزش اضافی برای کارکنان مجرب برای مقابله با خواسته های جدید وجود داشته باشد. معایب - زمان زیادی طول می کشد، نیاز به منابع برای آموزش دارد، بازگشت از اقدامات یا آموزش مدیر می تواند در زمان به تعویق بیفتد.

مذاکرات و توافقات - برای اطمینان از تأیید نوآوری، تبادل نظر سازماندهی شده و مصالحه حاصل می شود. برای جبران خسارات احتمالی کارکنانی که منافع آنها تحت تأثیر نوآوری قرار می گیرد، می توان از مشوق های مادی یا دیگر استفاده کرد. زمانی که شخص یا گروهی هنگام ایجاد تغییرات (کاهش، تغییر حوزه مسئولیت، تغییر مسئولیت و غیره) به وضوح ضرر می کنند، بسیار مهم است. معایب - ممکن است نیاز به هزینه‌های زیادی برای پرداخت‌های انفصال و پرداخت‌ها تحت قراردادهای دیگر داشته باشد، ممکن است تأثیر قابل‌توجهی بر باقی ماندن کارکنان در سازمان داشته باشد، اگر مصالحه به طور کامل حاصل نشده باشد یا مقیاس کاهش بزرگ باشد.

هم‌آپشن شامل دادن نقش رهبری به فردی که ممکن است در برابر تغییر مقاومت کند در تصمیم‌گیری درباره معرفی و اجرای نوآوری‌ها اعطا شود. زمانی استفاده می‌شود که روش‌های دیگر با هزینه‌های بالا همراه بوده و یا اصلا امکان‌پذیر نباشد. معایب - اگر کسانی که مشارکت می‌کنند بدانند چرا این کار انجام می‌شود، قدرت تأثیرگذاری بر تصمیم برای ایجاد تغییرات را داشته باشند و توسط تیم تغییر کنترل نشوند، می‌توانند مشکلاتی ایجاد کنند.

از آنجایی که اکثر سازمان ها دارای چندین "مرکز قدرت" هستند که در سطوح مختلف سلسله مراتب مدیریتی و با علایق متفاوت قرار دارند، درجه، جهت و فعالیت مقاومت در بخش های مختلف سازمان متفاوت خواهد بود. مدیران باید در نظر داشته باشند که برخی از بخش‌های سازمان کمتر مستعد تغییر هستند. همچنین درک این نکته مهم است که در آغاز یک پروژه تغییر، اغلب فقط مدیران در سطوح مختلف در آن شرکت می کنند. زمانی که آنها قبلاً با اولین مشکلات شخصی و سازمانی تغییر برخورد کرده بودند (مرحله اول را پشت سر گذاشتند)، زیردستان تازه متوجه شده بودند که تغییرات در حال وقوع است. این تأخیر در آگاهی و پذیرش تغییر، مشکل مضاعفی را برای مدیران ایجاد می‌کند، زیرا اغلب در مواقعی که آمادگی ارائه آن‌ها را ندارند، نتایجی از قبل از آنها انتظار می‌رود. شما می توانید در ابتدا، هنگام برنامه ریزی برای تغییرات، لحظه تاخیر را در برنامه تغییر قرار دهید و برای مشکلات آماده باشید.

تجربه ما با تغییر جنبه مهم دیگری از تغییر را نشان می دهد. اگر مدیران و مدیران ارشد الگوهای رفتاری جدیدی از خود نشان ندهند، هیچ تغییری در سازمان موفق نخواهد بود. کارکنان سازمان، حتی آنهایی که در ابتدا تغییرات را مثبت درک کردند، همچنان منتظر تایید صحت تغییرات در رفتار مدیران خواهند بود. اگر اقدامات روزمره رهبران با تغییرات اعلام شده توسط برنامه متفاوت باشد، تغییرات با شکست مواجه خواهند شد.

جی کوتر، یکی از استادان شناخته شده تغییر، معتقد است که تغییر موفق نیازمند مدیریت نیست، بلکه رهبری واقعی است. از جمله اولین توصیه‌های او این است که کسانی که مسئول تغییر هستند، احساس نیاز به تغییر را در دیگران القا کنند و حرکت لازم برای تغییر فرهنگ یا شروع به تغییر فرهنگ را ایجاد کنند.

تغییر مداوم به عنوان بخشی از فعالیت های یک سازمان

چرا اکثر تغییرات به شکست جزئی یا کامل ختم می شود؟ به نظر ما این به این دلیل است که شرکت ها برای تغییر آماده نیستند. بیشتر تغییرات زمانی در یک سازمان شروع می شود که یک مشکل شروع به تأثیرگذاری بر عملکرد تجاری می کند: کاهش سهم بازار، از دست دادن مشتریان مهم و بزرگ، کاهش سود و غیره. در تمام این شرایط، تغییرات اجباری هستند، به سرعت، در شرایط سخت اتفاق می‌افتند و با فداکاری‌های بزرگ و مقاومت بالایی در برابر تغییر همراه هستند. برای اینکه یک شرکت از تغییرات شوکه نشود، باید برای آنها آماده باشد، ببیند چه زمانی باید چیزی را تغییر داد و به کوچکترین تغییر در محیط خارجی به سرعت پاسخ داد. یک سازمان "تطبیقی" را می توان سازمانی در نظر گرفت که تغییرات مداوم لازم برای بقا در یک محیط خاص را با موفقیت اجرا می کند. از یک سو باید مهارت و توانایی ایجاد بهبود مستمر در کیفیت کالاها و خدمات، در فرآیندهای داخلی شرکت و همچنین افزایش رضایت مشتری را داشته باشد. از طرفی باید بتواند به تغییرات محیط خارجی پاسخ دهد و این کار را به سرعت انجام دهد. مدیران باید بتوانند چنین سازمان هایی را طوری طراحی و مدیریت کنند که در سطوح مختلف در حال تغییر دائمی باشند. ما در مورد سازمان هایی صحبت می کنیم که می توانند:

• تعادل دائماً در یک سطح تغییر می کند.
• از تغییرات بزرگ یکباره در سطحی دیگر حمایت می کنند و به سرعت موقعیت های خود را تثبیت می کنند.

برخی از محققان این را توانایی ایجاد تعادل بین تکامل و انقلاب می دانند. به عبارت دیگر، در شرایط مدرن، واکنش سازمان به تغییرات باید به شرح زیر باشد: برای دستیابی به دو نوع تغییر، که یکی از آنها تکامل است، باید توانایی ایجاد کند. بهبود آنچه انجام می دهند، و دیگری انقلاب است، یعنی. دستیابی به موفقیت، انجام کاری که قبلا هرگز انجام نداده اند. شرکت های موفق می توانند به وضوح بین تغییرات انقلابی و تکاملی تمایز قائل شوند - در محیط سازمانی به آنها متوسل شوند و منابع مختلف لازم برای اجرای هر یک را به طور دقیق تخصیص دهند.

اساس کار چنین سازمان هایی، به نظر ما، ترکیبی از دو سیستم است: سیستم کارت امتیازی متوازن D. Norton و R. Kaplan و سیستم کایزن. این سیستم ها در رویکرد خود به تغییر اشتراکات زیادی دارند، اما تعدادی تفاوت وجود دارد که ترکیب این سیستم ها را برای تغییرات موفق می کند - هم دائمی و هم یک بار. کارت امتیازی متوازن مکانیزمی را برای توسعه استراتژی خلق ارزش به شرکت ها ارائه می دهد که بر اساس چهار مؤلفه است: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای کسب و کار داخلی، یادگیری و رشد. این سیستم ترکیبی از نتایج عینی و به راحتی قابل سنجش عملکرد گذشته و پارامترهای ذهنی، تا حدودی دلخواه برای رشد آینده است. ما به این رویکرد نمی پردازیم، اما نگاهی دقیق تر به سازمان از دیدگاه کایزن خواهیم داشت - مفهوم تضمین بهبود مستمر، و اگرچه به بهبود کیفیت کالاها و خدمات مربوط می شود، معمولاً بهبودها بسیار فراتر از این محدوده است.

در حالی که مدیریت غربی از تغییرات سریع، رادیکال و نوآورانه حمایت می کند، فرهنگ کایزن بر پیشرفت های کوچکی متمرکز است که به جای بخشی از یک ابتکار تکرار شونده، مداوم هستند. درک این نکته مهم است که کایزن یک ابتکار یک بار مصرف نیست، بلکه یک فرهنگ سازمانی مداوم است که به طور فعال بر فرآیندهای بهبود و جستجوی رویه ها و روش های بهتر متمرکز است. همچنین در مورد ساختن سیستم‌های داخلی است که از پیگیری بی‌وقفه حتی پیشرفت‌های کوچک پشتیبانی کرده و پاداش می‌دهند. به قول ای. دمینگ، کایزن تلاش می‌کند تا "ترس را از سازمان بیرون کند"، مردم به خاطر اشتباهات و اخبار بد مجازات نمی‌شوند. چنین فرهنگی باعث می شود که مشکلات و مشکلات شناسایی شوند تا بتوان آنها را حل کرد. فرهنگ کایزن همچنین یک فرهنگ یادگیری است که در آن هر کاری که ما انجام می دهیم اندازه گیری می شود تا بتوان پیشرفت و پیشرفت را شناسایی کرد. این تیم ها (واحد عملیاتی اصلی کایزن) را تشویق می کند تا متوقف شوند و در مورد اینکه چگونه با هم کار می کنند و اینکه آیا انتظارات آنها برآورده شده است فکر کنند.

فرهنگ کایزن فرهنگ یک سازمان خودآموز است. وقتی پیشرفت‌های کوچک نه به عنوان یک هدف، بلکه به‌عنوان یک عمل مستمر در نظر گرفته می‌شوند، افراد سازمان نه تنها تغییر را آسان‌تر می‌کنند، بلکه با انتظار تغییر سر کار می‌آیند، مایل به ایجاد آن هستند و مسئول تحقق آن هستند. روش کایزن به این بستگی ندارد که آیا کایزن فرهنگ غالب در سازمان است یا خیر، و می تواند توسط هر تیمی که برای رویکردی منظم و تحلیلی برای حل مسئله تلاش می کند، استفاده شود. فرآیند کایزن شامل مراحل زیر است:

• شناسایی مشکل.
• درک وضعیت فعلی - مبنایی که از آن قصد دارید پیشرفت ها را شروع کنید.
• یافتن علت اصلی مشکل.
• برنامه ریزی اقدامات برای حذف آن.
• اجرای طرح.
• تایید نتیجه طرح.
• تعیین استاندارد جدیدی برای تحکیم تغییرات.
• مراحل بعدی را در نظر بگیرید.

شرط لازم برای دستیابی به تغییر گسترده در یک سازمان، تعهد روشن و مداوم از سوی مدیریت ارشد شرکت است. این موضوع زمانی بیشتر صادق است که هدف اصلی تغییر ایجاد فرهنگ تغییر در سازمان باشد. تعهد به تغییر همچنین به این معنی است که سازمان منابعی را برای حمایت از ابتکارات تغییر (آموزش، سمینارها و توسعه قابلیت‌های کارکنان، پاداش دادن به آنها برای کار موفق) اختصاص می‌دهد.

برای اینکه سیستم کایزن به طور موثر عمل کند، باید فضایی از اعتماد کامل، ارتباط نزدیک و مدارا وجود داشته باشد. اول از همه، حفظ یک نگرش پذیرا و مثبت نسبت به تغییر، تمایل به پذیرش آن مهم است. در اصل، کایزن، در حالی که نیاز به سرمایه گذاری زمان برای توسعه افراد دارد، سرمایه گذاری کلان بسیاری از ابتکارات اصلی تغییر دیگر را شامل نمی شود. بسیاری از کایزن از طریق اعمال عمدی عقل سلیم و توسعه توانایی تیم برای بهبود محیط کار و فرآیندها و همچنین افزایش کارایی تولید به دست می آید.

بیایید نکات کلیدی کایزن را برجسته کنیم:

• تغییرات ثابت هستند، سازمان گام های کوچکی به سوی یک هدف بزرگ برمی دارد. با این حال، تغییرات ممکن است ماهیت یکباره و در سطح سازمان نیز داشته باشند.
• استراتژی هر بخش، گروه، تیم با جهت استراتژیک شرکت مطابقت دارد.
• پشتیبانی و منابع برای ایجاد تغییر در تمام سطوح سلسله مراتب مورد نیاز است.
• توسعه و آموزش مستمر، از جمله خودآموزی.
• فرهنگ شرکتی باز، قابل اعتماد و صادق. مشکل یک تراژدی یا ضربه ای به شهرت نیست - بلکه فرصتی برای بهبود است.
• آگاهی گسترده کارکنان.

بنابراین، کایزن به شما اجازه می‌دهد یک سازمان تطبیقی ​​بسازید، که هم قادر به تغییر مداوم و هم ابتکارات تغییر یکباره باشد. در چنین فرهنگی، کارکنان خود آغازگر تغییرات هستند و برای آن آماده هستند. علاوه بر توانایی خود در ایجاد بهبود مستمر در کیفیت، خدمات، فرآیندها و رضایت مشتری، از ابتکارات یکبار مصرف برای دستیابی به موفقیت در مناطق ناشناخته نیز پشتیبانی می کند.

ما فکر می کنیم ترکیب کارت امتیازی متوازن و فرهنگ کایزن موفق است. سیستمی از شاخص‌های واضح به مدیر این امکان را می‌دهد که دستورالعمل‌های اجرای برنامه‌ها را ببیند، بر کار کارکنان نظارت کند (که در فرهنگ مدیریت غربی مهم است) و نتایج تغییرات را در قالب شاخص‌های خاص پیگیری کند. فرهنگ کایزن امکان تغییر مداوم و پاسخ کافی به ابتکارات یکباره را فراهم می کند. یعنی وضوح، برنامه ریزی، کنترل، ارزیابی عینی آنچه به دست آمده است با انعطاف پذیری، گشودگی به چیزهای جدید و بهبود مستمر کایزن همراه است.

نمونه های عملی از اجرای تغییرات

همانطور که تمرین نشان می دهد، بیشترین تغییرات با تغییرات در تکنولوژی مرتبط است. ورود فناوری های جدید به کار روزانه سازمان ها به یک پدیده همیشگی تبدیل شده است. علاوه بر این، تمایل کسب‌وکارها به بهینه‌سازی فرآیندها و رویه‌ها منجر به ظهور سیستم‌های مدیریت یکپارچه و حسابداری جدید شده است. یکی از سیستم های پیچیده مدیریت الکترونیکی سیستم های مدیریت اسناد الکترونیکی هستند.

مثال شماره 1

پیاده سازی سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی در شرکت شماره 1 را در نظر بگیریم این شرکت بازرگانی و تولیدی یکی از پیشتازان بازار کالاهای مصرفی می باشد. در زمان تصمیم گیری برای پیاده سازی سیستم جدید، این شرکت بیش از 1000 نفر داشت، کارمندان منطقه ای در اکثر شهرهای بزرگ روسیه و در شعبه ای در اوکراین نمایندگی داشتند. این شرکت با رشد سریع مشخص می شود. این شرکت رویه‌های تأیید را برای فرآیندهای مختلف تجاری توسعه داده و اجرا می‌کند: کنترل بودجه، گزارش در مورد مناطق، تأیید موافقت‌نامه، تأیید فاکتور و موارد دیگر. طبق رویه‌های جاری، همه تأییدیه‌ها نیاز به تأیید کتبی داشتند و هر بخش سوابق خود را از درخواست‌های تأیید شده نگهداری می‌کرد. روند تأیید ممکن است زمان زیادی را ببرد. علاوه بر این، برای هر تأیید لازم بود یک "برگ تایید" تهیه شود - این زمان را کاهش نداد، اما تعداد مقالات را افزایش داد.

تصمیم گرفته شد که این وضعیت را تغییر دهیم - زمان مورد نیاز برای تأیید اسناد را کاهش دهیم، آن را برای کارمندان در مسکو و مناطق یکسان کنیم و کاغذبازی را کاهش دهیم. پس از بحث و تبادل نظر، تصمیم به خرید سامانه مدیریت اسناد الکترونیکی شد. هدف از معرفی فناوری جدید استانداردسازی و سرعت بخشیدن به کار با اسناد است. سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی قرار بود بر تمامی فرآیندهای تجاری در شرکت تاثیر بگذارد. همه پرسنل ملزم به کار با سیستم بودند، از جمله کارمندان منطقه و شعبه. واحد فناوری اطلاعات مسئول خرید، نصب و پیاده سازی سامانه تعیین شد.

بخش منابع انسانی از تصمیم مدیریت شرکت آگاه بود. کارمندان بخش منابع انسانی مذاکراتی را با بخش فناوری اطلاعات به منظور توافق در مورد روش اجرایی انجام دادند: تصمیمی مبنی بر مشارکت برابر بخش های منابع انسانی و فناوری اطلاعات در اجرا گرفته شد. با اصرار بخش پرسنل، حتی در مرحله مذاکرات برای خرید سیستم، الزامی برای آموزش پرسنل در مسکو برای کار با سیستم مطرح شد. پس از انتخاب سیستم، بخش فناوری اطلاعات شروع به تدوین دستورالعمل های دقیق برای استفاده از سیستم کرد. بخش منابع انسانی وظیفه روابط عمومی را در رابطه با سیستم بر عهده گرفت. اطلاعات مربوط به اجرای سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی در پرتال شرکتی قرار گرفت که نشان دهنده بازه زمانی پیاده سازی است. واحد فناوری اطلاعات بنا به درخواست واحد پرسنل، ارائه سیستم را برگزار کرد. این ارائه مزایای سیستم را نشان می دهد، اسنادی را که از طریق سیستم پردازش می شود، نشان می دهد، کارکنان می توانند تمام سوالات مربوط به سیستم را بپرسند، و بخش پرسنل می تواند تمایل / عدم تمایل کارمندان به کار با سیستم را ببیند. یک نسخه الکترونیکی از ارائه برای همه کارکنان منطقه ارسال شد. در این شعبه، بخش فناوری اطلاعات یک سخنرانی جداگانه برگزار کرد. کارمندان منطقه ای و کارمندان شعب می توانند تمام سوالات مربوط به عملکرد سیستم را هم از بخش فناوری اطلاعات و هم از بخش پرسنل بپرسند. بخش منابع انسانی به کارمندانی اشاره کرد که نسبت به اجرای سیستم واکنش منفی نشان دادند. این بخش پرسنل و در صورت امکان، مدیران فوری بودند که گفتگوهای توضیحی انجام دادند و اهمیت پیاده سازی سیستم برای شرکت و راحتی آن را برای کارمندان به کارکنان توضیح دادند.

دو هفته قبل از معرفی سیستم، یک برنامه آموزشی برای کارمندان دفتر مسکو تهیه شد. هر بخش برای استفاده از سیستم آموزش دید و یک کتابچه راهنمای کاربر دریافت کرد. کارمندان منطقه و کارمندان شعبه یک یادآوری در مورد نحوه استفاده از سیستم از طریق ایمیل دریافت کردند.

پس از اتمام آموزش توسط کارکنان دفتر مسکو، مدیریت شرکت تاریخ دقیق شروع کار با سیستم را اعلام کرد. علیرغم ارائه سیستم، آموزش و پشتیبانی بخش منابع انسانی و روسای بخش، بسیاری از کارمندان از شروع کار با این سیستم می ترسیدند. رهبران شرکت با اشتباهات زیردستان خود به شدت برخورد می کردند و اشتباهات مکرر معمولاً مجازات می شدند. بخش منابع انسانی از مدیریت شرکت خواست تا زمانی را برای آزمایش سیستم تعیین کند. پس از مذاکرات، یک دوره آزمایشی 1 ماه تعیین شد. در طول این مدت، کارمندان به دلیل اشتباهات در کار با سیستم تنبیه نشدند و این اشتباهات تأثیری بر بخش پاداش درآمد کارکنان نداشت. هنگامی که توافق حاصل شد، این اطلاعات به کارکنان ابلاغ شد. ماه اول کار با سیستم موفقیت آمیز بود. بخش فناوری اطلاعات و منابع انسانی به سوالات کارکنان پاسخ دادند. کارمندان منطقه اولین کسانی بودند که از کار با سیستم احساس راحتی کردند. به درخواست بخش منابع انسانی، آنها به طور فعال موفقیت ها و سهولت کار با سیستم را با سایر کارمندان به اشتراک گذاشتند. شور و شوق کارکنان منطقه به دفتر مسکو منتقل شد. این سیستم کندترین ریشه را در شاخه داشت. کارمندان شعبه حدود دو ماه طول کشید تا بر سیستم مسلط شوند (در زمان تسلط بر سیستم، کارکنان شعبه در سخت ترین شرایط قرار گرفتند - رئیس شعبه تمایلی به پیاده سازی سیستم نداشت و تا جایی که می توانست مانع اجرای آن شد. ).

خطاهای هنگام کار با سیستم تا پایان ماه اول عملاً ناپدید شده بودند. در پایان ماه دوم، بازخورد کارکنان در مورد سیستم فقط مثبت بود و آشنایی با سیستم در برنامه حضور کارکنان جدید گنجانده شد.

بنابراین، هدف تغییرات محقق شد، زمان صرف شده برای کار با اسناد کاهش یافت و تصمیم‌گیری تسریع شد.

اجرای موفقیت آمیز تغییرات تکنولوژیک در مثال شماره 1

هدف: بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار

تصمیم گیری: مدیران ارشد با درخواست از روسای ادارات.

اطلاعات: ارسال اطلاعات در وب سایت داخلی، ارائه ایده ها و برنامه ها، توزیع مطالب در مورد سیستم، دستورالعمل های داخلی برای استفاده.

آموزش: آموزش داخلی توسط بخش فناوری اطلاعات، آموزش خارجی توسط تامین کننده سیستم.

پشتیبانی: مشاوره با بخش فناوری اطلاعات، بخش منابع انسانی، روسای بخش.

درایو تست: 1 ماه استفاده از سیستم به عنوان پشتیبان از جریان اسناد کاغذی.

بازخورد: از طریق بخش منابع انسانی، بخش فناوری اطلاعات و روسای بخش ارائه می شود. نتایج بازخورد در نظر گرفته شده است.

مشوق ها: هیچ.

مثال شماره 2

تعداد کارکنان شرکت شماره 2 (کارخانه شیرینی پزی) بیش از 400 نفر می باشد. گروه شرکت ها شامل 4 شرکت تجارت و تولید FMCG، تجارت و تولید (Private Label)، شرکت B2B، شرکت مهندسی می باشد. برای مدت طولانی، این شرکت حسابداری مدیریت عمومی نداشت. مدیریت شرکت نیازمند دریافت اطلاعات تلفیقی برای تمامی شرکت های گروه بود. مدیریت تصمیم به پیاده سازی سیستم ERP گرفت. این شرکت در حال حاضر در 1C 7.7 کار می کند و بنابراین سیستم 1C 8.0 انتخاب شده است. تصمیم برای نصب سیستم توسط مدیر کل گرفته شد. مدیر مالی و مدیر برنامه ریزی استراتژیک نیز در این تصمیم گیری شرکت داشتند. سایر مدیران گروه شرکت ها در تصمیم گیری شرکت نکرده و از تصمیم اتخاذ شده مطلع نشده اند. برای پیاده سازی سیستم و مدیریت پروژه اجرا، تصمیم گرفته شد که مدیر بخش - مدیر KiKBP - استخدام شود. مدیر اجرایی تازه استخدام شده مذاکراتی را با تامین کننده سیستم انجام داد.

پس از انتخاب یک ارائه دهنده خدمات، متخصصان شرکت ارائه دهنده برای عضویت در شرکت دعوت شدند. مدیر مالی دستور داد یک کامپیوتر و میز جداگانه برای متخصصان ارائه دهنده اختصاص دهند. این مدیر مالی بود که مشتری اصلی سیستم بود و شروع به تدوین مشخصات فنی کرد.

مدیران گروه شرکت ها قبلاً در حین کار متخصصان ارائه دهنده در مورد اجرای سیستم مطلع شدند. هیچ اطلاعیه خاصی برای کارمندان در مورد نصب وجود نداشت.

مدیر بخش مسئول اجرا تاریخ نصب سیستم را تعیین کرد. با توجه به اینکه قرار بود نهایی کردن سیستم برای رفع نیازهای مشتری حداقل شش ماه طول بکشد، مدیر بخش C&D تصمیم گرفت تا کارکنان را در پیکربندی استاندارد آموزش دهد. تصمیم به آموزش کارکنان بخش های زیر گرفته شد: حسابداری، بخش پرسنل (بازرس منابع انسانی)، بخش خرده فروشی، بخش فروش B2B، بخش تدارکات. کارمندان باقی مانده باید به تنهایی و با کمک همکاران آموزش دیده بر سیستم مسلط می شدند. در یک روز معین، کارمندان ارائه دهنده به شرکت رسیدند تا کارکنان بخش را در محل کار آموزش دهند. این آموزش شامل چندین بخش بود: یک سخنرانی (تفاوت سیستم جدید با سیستم قدیمی)، یک بخش عملی (نمایش کار با سیستم) و پاسخ به سوالات. از آنجایی که آموزش در محل کار انجام می شد، کارمندان اغلب با تماس ها و ایمیل ها پرت می شدند.

در روز نصب سیستم، بخش فناوری اطلاعات همه کارکنان را به 1C 8.0 متصل کرد، مدیران به بخش‌های خود اعلام کردند که همه گزارش‌ها اکنون از طریق شکل هشت دریافت خواهند شد. شرکت سیستمی برای گزارش دهی مداوم نداشت، بنابراین مدیران معمولاً در صورت نیاز اطلاعاتی را از کارمندان درخواست می کردند.

علیرغم نصب سامانه و اعلام مدیران، ادارات به ثبت سوابق در سامانه های معمول ادامه دادند. بخش حسابداری با استناد به حجم زیاد کار، به نگهداری سوابق در 1C 7.7 ادامه داد. بخش تدارکات سوابق خود را در هشت مورد نگهداری می کرد، اما فقط از تاریخ نصب سیستم (تمام اطلاعات قبلی در هفت مورد بود). بخش خرده‌فروشی با استناد به این واقعیت که داده‌های فروش کامل نخواهد بود، داده‌ها را به هشت مورد وارد نکرد و به ثبت فروش در اکسل ادامه داد. بخش پرسنل در دو سیستم کار می کرد.

این آموزش نتایج ملموسی به همراه نداشت. مدیر بخش CIKBP سوالات زیادی از کارمندان دریافت کرد. پس از یک هفته پاسخگویی به سؤالات، نامه ای برای همه کارکنان ارسال شد که در آن آنها اشاره کردند که تمام سؤالات مربوط به سیستم باید فقط به صورت کتبی از طریق ایمیل پرسیده شود. سوالات کمتری از کارمندان وجود ندارد، اما بسیار کمتر از آنها پرسیده می شود.

مدیر مالی پس از دریافت نکردن اثر فوری از سیستم، دستور انتقال تمام داده ها از هفت به هشت را صادر کرد. داده ها منتقل شد، اما نیاز به تنظیمات داشت. با استناد به مشغله کاری، اهمیت کار فعلی، ناآشنایی با سیستم و دلایل دیگر، کارمندان یا داده ها را تصحیح نکرده اند یا خیلی کند انجام می دهند.

سه ماه از نصب سیستم می گذرد. مدیر مالی تصمیم گرفت یک برنامه نویس و اپراتور تمام وقت استخدام کند تا هشت مورد را تنظیم کند. کارمندان در اکثر موارد نگرش خود را نسبت به سیستم تغییر ندادند، تمام داده ها از منابع آشنا گرفته شده بودند.

در حال حاضر پروژه پیاده سازی سیستم ERP رو به پایان است. حسابداری در هفت کار می کند، انتقال به هشت فعلا به تعویق افتاده است. دلیل اصلی کار در نسخه قدیمی سیستم کمبود زمان برای به روز رسانی دایرکتوری ها و گزارش های مداوم است. بخش منابع انسانی در دو برنامه فعالیت می کند. بخش خرده فروشی گزارش ها را در اکسل نگهداری می کند و فقط داده های مربوط به بخش تدارکات را در شکل هشت وارد می کند. بخش تدارکات و بخش فروش B2B در هشت مورد کار می کنند. اکثر کارمندان سایر بخش ها در هشت بخش کار نمی کنند و گزارش دهی به شکل معمول انجام می شود. مدیران بخش فقط در صورت لزوم از هشت استفاده می کنند. سیستم درخواست گزارش از ادارات تغییر نکرده است. فقط مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر توسعه استراتژیک به طور مداوم از هشت استفاده می کنند.

بنابراین، هدف پروژه هرگز محقق نشد: ما شاهد اجرای "تقطی" هستیم، این پروژه منافع واقعی برای شرکت به ارمغان نمی آورد و پول نصب سیستم هدر رفت.

اجرای ناموفق تغییرات تکنولوژیک در مثال شماره 2

هدف: ایجاد یک سیستم داده عمومی برای حسابداری مدیریت.

تصمیم گیری: مدیرعامل و مدیر مالی.

اطلاع رسانی: پس از انتخاب سیستم و شروع پیاده سازی.

آموزش: آموزش خارجی توسط تامین کننده سیستم.

پشتیبانی: خیر

تست درایو: خیر

بازخورد: خیر

مشوق ها: هیچ.

بیایید تحلیل مقایسه ای تغییرات در دو موقعیت عملی را در جدول در نظر بگیریم. 2.

جدول 2

تحلیل مقایسه ای تغییرات

بر اساس نتایج یک مطالعه نظری در مورد مشکل تغییر سازمانی و تجزیه و تحلیل موقعیت‌های عملی، به نظر می‌رسد که بتوان فرآیند تغییر را به عنوان یک چرخه معین، شامل چندین مرحله کلیدی ارائه کرد (شکل 1). به نظر ما، زمانی که یک شرکت با برخی تغییرات به پایان می رسد، نیاز به برخی دیگر، به یک درجه یا آن در مقیاس بزرگ، ایجاد می شود.

بنابراین، دلایل شکست تغییرات در یک شرکت و موفقیت در شرکتی دیگر در همان هواپیما نهفته است. دلایل عدم اجرای سیستم ERP در شرکت شماره 2 از نظر ما به شرح زیر است:

1. عدم اطلاع کارکنان هم از خود تغییرات و هم از مزایای اجرای آنها.

2. بی علاقگی اکثر مدیران به تغییرات. در این مورد، هیچ نشانی از رفتار مطلوب وجود نداشت.

3. آموزش ضعیف سازماندهی شده سیستم جدید.

4. فقدان کامل بازخورد.

5. عدم حمایت کارکنان هنگام اجرای تغییرات.

نتیجه

مشکل اصلی در معرفی تغییرات، انطباق افراد با آنها است - مردم تغییر را دوست ندارند: آنها را می ترساند، آنها را مجبور به تغییر می کند، آنها را به چالش می کشد. چگونه کارمندان و مدیران می توانند با این مشکل کنار بیایند و یاد بگیرند که به سرعت به تغییرات واکنش نشان دهند؟

از نظر ما، مدیری که تغییر را اجرا می کند یا در آن مشارکت می کند، باید از ترکیبی از روش ها و رویکردها استفاده کند، از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشد و برای رویارویی با چالش ها آماده باشد. او نباید فقط برنامه تحولات سازمانی را انتخاب کند، بلکه بتواند برنامه مناسب را در اینجا و اکنون انتخاب کند، همکاران و زیردستان را با ایده تغییر "شعله ور" کند و مسیر انتخابی را از دست ندهد.

هدف از هر تغییری، اجرای بهتر استراتژی است. تغییر ناشی از هر چه باشد: بحران در سازمان، میل به بهبود، فناوری های جدید یا خواسته های مصرف کننده، تغییرات باید برنامه ریزی شوند. هنگام برنامه ریزی برای تغییر، نمی توانید همه چیز را در نظر بگیرید و بنابراین، باید برای مشکلات آماده باشید. همانند استراتژی کایزن، برنامه ریزی تغییر جهت تغییر را تعیین می کند و تصویری از آینده ترسیم می کند، اما خود برنامه تغییر نباید خیلی سفت و سخت باشد. هنگام برنامه ریزی برای تغییرات، باید با توجه به فرهنگ سازمانی و آمادگی کارکنان برای تغییر، به طور واقع بینانه به زمان بندی تغییرات نگاه کنید. بازه زمانی خیلی کوتاه برای تغییر به جای پیروزی باعث شکست می شود. هنگام برنامه ریزی زمان بندی تغییرات، مهم است که ناهمگونی سازمان ها را به خاطر بسپارید. برخی از بخش ها بیشتر مستعد تغییر هستند، در حالی که برخی دیگر محافظه کارتر هستند. بر این اساس، تغییراتی در این تقسیم‌بندی‌ها به شکل‌های متفاوتی رخ می‌دهد. همچنین باید به فردیت کارمندان خود توجه زیادی داشته باشید. هر کارمند چرخه تغییر خاص خود را دارد و هر کدام به مدت زمان جداگانه ای برای طی کردن چرخه نیاز دارند.

یکی دیگر از نکات مهم برنامه ریزی انتخاب برنامه تحول است. این مهم است که دقیقاً تصمیم بگیرید که تغییرات بیشتر بر چه کسی تأثیر می گذارد، کل شرکت چقدر در آنها دخالت می کند (تغییرات چقدر عمیق خواهد بود) و چه کسی تغییرات را آغاز می کند. یک برنامه تبدیل به درستی انتخاب شده به شما امکان می دهد روند تغییر را کنترل کنید، هزینه های احتمالی اجرای آن را محاسبه کنید و نقاط عطف مثبت مهمی را در این فرآیند مشخص کنید.

در اجرای تغییرات، برنامه ریزی خوب تضمینی برای موفقیت نیست. نمونه های زیادی از شکست تحولات برنامه ریزی شده وجود دارد. بیشتر شکست ها ناشی از توجه ناکافی به سایر بخش های مهم تغییر، یعنی اطلاعات، آموزش و پشتیبانی است. اطلاع رسانی در مورد تغییرات سیستمی است که به خوبی کار می کند که شامل چندین نکته مهم است:

• ایجاد یک جریان دائمی اطلاعات در مورد تغییرات. معیارهای اجباری برای جریان اطلاعات، دسترسی به پیام، باز بودن (مشکلات یا مشکلات را پنهان نکنید) و قابلیت اطمینان است. فقدان اطلاعات باعث ظهور شایعات و گمانه زنی های کنترل نشده می شود که می تواند منجر به عواقب غیرقابل پیش بینی شود.
• ایجاد بازخورد قوی و باز بدون بازخورد، یک مدیر هرگز متوجه نخواهد شد که چه تعداد حامی تغییر در شرکت وجود دارد و چه تعداد از مخالفان تغییر هستند. بازخورد به خوبی تثبیت شده به شما امکان می دهد مشکلات فردی کارکنان را درک کنید و اقدامات به موقع برای حل آنها انجام دهید.
• ایجاد یک تصویر مثبت از تغییر حتی اگر کارمندان شرکت با ایده تغییر آغشته شوند، ممکن است با بروز مشکلات تمام اشتیاق از بین برود. در طول دوره تحولات (هرچقدر هم که کوچک باشند)، میزان کار برای کارمندان افزایش می یابد، مشکلات غیر قابل حل به نظر می رسند و دستورالعمل های دیروز اعمال نمی شود. کارمندان باید تصویری از آینده ببینند. علاوه بر این، در طول دوره های تغییر، کارکنان دوره هایی از بی تفاوتی را پشت سر می گذارند که با این واقعیت همراه است که نتایج تلاش های آنها همیشه قابل مشاهده نیست. بنابراین بسیار حیاتی است که کارکنان از هر گونه پیشرفتی که در زمینه تغییرات ایجاد شده، حتی تغییرات جزئی، مطلع شوند.

دومین نکته مهم تغییر، آموزش است. اگر کارکنان آماده تغییرات باشند و آموزش های لازم را برای کار موفق در شرایط جدید ببینند، ترس از تغییر کاهش می یابد. این امر به ویژه در مورد تغییر فرهنگ سازمانی صادق است. بسته به برنامه تغییر انتخابی، می توان از آموزش های مختلفی استفاده کرد - از آموزش اطلاعات تا آموزش رشد شخصی. بخش مهمی از یادگیری از طریق تغییر، راهنمایی و مربیگری است. ایجاد فضای اعتماد در یادگیری و تمایل به کسب دانش جدید مهم است. ایجاد فرهنگی که در آن میل به توسعه و یادگیری عاملی ضروری برای موفقیت یک کارمند در سازمان باشد، برای مدیران مهم است.

هر تغییری نیاز به پشتیبانی دارد. در فرآیند تغییر، حمایت یک مفهوم گسترده است - شامل بودجه ای برای تغییرات، پشتیبانی اداری و مثال شخصی مدیران است. هزینه های تغییرات باید در برنامه ریزی در نظر گرفته شود. اگر تغییر به دلیل محدودیت بودجه متوقف شود، قطع شود یا به تاخیر بیفتد، کارمندان با بدبینی بیشتری به آن نگاه خواهند کرد. با از سرگیری تغییرات، مدیران با سطوح بالایی از مقاومت مواجه خواهند شد. یکی از منفی ترین جنبه های تغییرات بدبینی کارمندان است. تنها در صورتی که مدیریت مشتاقانه به تغییرات علاقه مند باشد و به طور کامل از آنها حمایت کند، می توان از میزان بدبینی و ناباوری نسبت به تغییرات بکاهد. در فرآیند تغییر، مدیریت باید اولین کسی باشد که رفتار خود را تغییر می دهد. کارمندان به دقت اعمال مدیران را زیر نظر خواهند داشت و در رفتار خود به دنبال دستورالعمل هایی برای خود خواهند بود.

کلید ایجاد تغییر، رفتار خود کارکنان است. چندین رویکرد برای تغییر فردی وجود دارد. تعیین اهداف روشن و ترسیم نتایج مطلوب، توجه به وضعیت عاطفی کارمند و توجه بیشتر به مسائل پنهان و ناگفته، درک نیازهای کارمند و نشان دادن چشم انداز توسعه و پیوند دادن سیاست پاداش به تغییرات ضروری است. . یک بار دیگر به اهمیت ویژه بازخورد و یادگیری اشاره می کنیم.

آخرین جنبه تغییر، نظارت بر نتایج برنامه تغییر است. ارزیابی تأثیر تغییرات در سازمان و جلب توجه همه کارکنان حائز اهمیت است. این به شما این امکان را می دهد تا درک کنید که تغییرات چقدر بر عملکرد تجاری سازمان، رفتار کارکنان تأثیر گذاشته است و چقدر این تغییرات شرکت را به دستیابی به اهداف استراتژیک نزدیکتر کرده است. هنگام ارزیابی تأثیر تغییرات، باید از سیستم نورتون-کاپلان استفاده کنید، که به شما امکان می دهد نه تنها شاخص های مالی، بلکه شاخص های مربوط به مشتریان، فرآیندهای کسب و کار، یادگیری و رشد را نیز ارزیابی کنید.

به نظر ما، علیرغم این واقعیت که بسیاری از کارشناسان آن را ساده معرفی می کنند، تغییر یک فرآیند چرخه ای است. تغییرات همیشه نباید در سطح شرکت و در مقیاس بزرگ باشد. یک سازمان تطبیقی ​​نیز بر تغییرات کوچک، از جمله محلی، متمرکز است. کلید ایجاد یک فرهنگ آماده برای تغییر است. شرکت هایی با این فرهنگ، شرکت های آینده هستند.

ادبیات

1. Vesnin، V.R. مدیریت عملی پرسنل: راهنمای کار پرسنل / V.R. وسنین. - م.: یوریست، 2003.

2. O'Donovan، G. راهنمای فرهنگ سازمانی چگونه با موفقیت برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی یک برنامه تغییر فرهنگ / G. O'Donovan // خلاصه پروژه مدرسه بازرگانی مسکو.

3. جین، دانیل داک. هیولای تغییر دلایل موفقیت و شکست تغییرات سازمانی / Jeanie Danielle Duck. - م.: ناشر آلپینا، 2003.

4. Cameron, K., Quinn, R. تشخیص و تغییر در فرهنگ سازمانی / K. Cameron, R. Quinn / ترجمه. از انگلیسی ; ویرایش شده توسط I. V. Andreeva. - سنت پترزبورگ. : پیتر، 2001. (مجموعه "نظریه و عمل مدیریت").

5. کولنسو، ام. کایزن استراتژی برای تغییر سازمانی موفق: ترجمه. از انگلیسی / ام. کولنسو. - M.: INFRA-M، 2002. (سری "مدیریت برای رهبران").

6. فرهنگ سازمانی و مدیریت تغییر. - M.: کتابهای تجاری آلپینا، 2007.

7. نیوستروم، جی، دیویس، کی رفتار سازمانی / جی.نیوزتروم، کی دیویس / ترجمه. از انگلیسی - سنت پترزبورگ. : پیتر، 2000.

8. رفتار سازمانی در جداول و نمودارها / ویرایش علمی. دن. G.R. لاتفولینا، دکترای اقتصاد او رعد و برق. - M.: Iris-press، 2000.

9. کاپلان، رابرت اس.، نورتون، دیوید پی. کارت امتیازی متوازن. از استراتژی تا عمل / رابرت اس. کاپلان، دیوید پی. نورتون. - M.: ZAO "Olympus-Business"، 2003.

10. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. تی یو. بازاروا، بی.ال. ارمینا. – ویرایش دوم - M.: وحدت، 2002.

11. کامرون، ای.، گرین، ام. مدیریت تغییر / ای. کامرون، ام. گرین. - م.: کتاب خوب، 2006.

Lyuvalina E.M.، منبع ناشناخته

چرا تغییرات سازمانی مورد نیاز است؟

سازمان چیست

ویژگی های سازمان

توسعه سازمانی چیست؟

مراحل اصلی توسعه و بحران های رشد سازمان

دلایل درونی و بیرونی دگرگونی ها

تغییر از دیدگاه سازمانی

روشهای اساسی اجرای تغییرات در سازمانها

این روزها یک سازمان برای بقا باید تغییر کند. اکتشافات و اختراعات جدید به سرعت جایگزین روش های استاندارد کار می شوند. سازمان‌هایی که بیشتر وقت و منابع خود را صرف حفظ وضعیت موجود می‌کنند، بعید به نظر می‌رسد در محیط متغیر امروزی پیشرفت کنند.

یک سازمان موفق دائماً در جریان است. سازمان موجود زنده ای است که دائماً در جهت رشد یا انحطاط حرکت می کند. هدف همه سازمان ها توسعه است، به این معنی که هدف آنها حرکت در جهت مثبت، در جهت رشد است.

همانطور که یک سازمان تکامل می یابد، تکامل تغییر نیز تغییر می کند. علت اصلی تغییر، اعمال نیروهای بیرونی سازمان است. در ابتدا، آنها به سختی قابل توجه هستند و توسط شرکت احساس نمی شوند. به تدریج تغییرات در فناوری ها، روش ها و روش های کار به سازمان های رقبا و شرکا نفوذ می کند. استانداردهای جدید کیفیت، زمان و کار در حال ظهور هستند. یک سازمان با در نظر نگرفتن تغییر و تأخیر در بررسی تغییر و توسعه بیشتر، اثربخشی آن را به خطر می اندازد. تغییراتی که در سال های نه چندان دور خارجی بودند، در حال تبدیل شدن به تغییرات داخلی هستند. نیاز به تغییر در چنین شرایطی اجتناب ناپذیر می شود.

مدیران به دنبال راه‌هایی برای تشویق نوآوری هستند که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا با محیط خارجی در حال تغییر همگام باشند، توسعه یابند و به سمت اهدافشان پیش بروند.

سازمان چیست؟

این سازمان به سختی قابل مشاهده است. معمولاً از بیرون فقط نشانه‌های بیرونی یک سازمان را می‌بینیم: ساختمان‌های بلند، رایانه‌ها در ادارات، کارمندان در مکان‌هایشان. از سوی دیگر، ما چیزهای زیادی در مورد فعالیت های داخلی سازمان های مختلف می دانیم، زیرا خودمان هر روز سر کار می رویم. می توان گفت که سازمان ها به بخشی جدایی ناپذیر از جامعه مدرن تبدیل شده اند و به همین دلیل بسیاری از ویژگی های آنها برای ما بدیهی تلقی می شود.

ویژگی های اصلی یک سازمان چیست؟

سازمان‌هایی مانند کلیسا، بیمارستان و آی‌بی‌ام متنوع هستند. سازمان را می توان به صورت زیر تعریف کرد: سازمان یک نهاد اجتماعی است که هدف آن تحقق اهداف معین است، به عنوان یک سیستم خاص ساختار یافته و هماهنگ برای برخی فعالیت ها ساخته شده است و با محیط در ارتباط است.

وجود ساختار سیستمی، اهداف تعریف شده و ارتباط با محیط از ویژگی های مشترک هر سازمانی است.

چه عناصری برای موفقیت یک سازمان مهم هستند؟

عناصر کلیدی یک سازمان ساختمان ها یا تجهیزات نیستند. سازمان ها توسط افراد و روابط آنها با یکدیگر ایجاد می شوند. یک سازمان زمانی وجود دارد که افراد برای انجام برخی اقدامات لازم برای رسیدن به یک هدف با هم تعامل داشته باشند. روندهای مدرن در مدیریت بر اهمیت منابع انسانی تأکید می‌کنند و بیشتر رویکردهای جدید مبتنی بر ارائه فرصت‌های بیشتر برای کارکنان برای تشویق آنها به یادگیری و مشارکت هستند، زیرا همه آنها با هم برای رسیدن به یک هدف مشترک کار می‌کنند.

چه روندهایی بیشتر مشخصه سازمان های مدرن است و برای چه تلاش می کنند؟

امروزه اکثر سازمان ها برای هماهنگی افقی بیشتر فعالیت های خود تلاش می کنند و اغلب از رویکردی استفاده می کنند که در آن چندین کارمند با مسئولیت های حرفه ای مختلف به عنوان یک تیم در یک پروژه مشترک کار می کنند. همانطور که سازمان ها با نیاز به واکنش سریع به تغییرات محیطی مواجه می شوند، مرزهای بین بخش ها و همچنین بین خود سازمان ها به طور فزاینده ای انعطاف پذیر و مبهم می شوند. هیچ سازمان مدرنی نمی تواند بدون تعامل با مصرف کنندگان، تامین کنندگان، رقبا و سایر عناصر محیط خارجی وجود داشته باشد. امروزه برخی از شرکت ها حتی با رقبای خود همکاری می کنند و اطلاعات و فناوری را برای منافع متقابل مبادله می کنند.

سازمان ها چگونه با محیط خود تعامل دارند؟

سازمان ها با محیط خارجی که به سرعت در حال تغییر است سازگار می شوند و خود بر محیط تأثیر می گذارند. برخی از شرکت‌های بزرگ دارای بخش‌های ویژه‌ای هستند که به نظارت بر محیط و یافتن راه‌هایی برای سازگاری و تأثیرگذاری بر آن اختصاص داده شده‌اند.

یکی از مهم ترین تغییرات محیط زیست امروزی جهانی شدن است. سازمان هایی مانند کوکاکولا، Heineken Brewery و زیراکس در حال وارد شدن به همکاری ها و مشارکت های استراتژیک با شرکت هایی در سراسر جهان هستند تا به آنها کمک کنند تا بر محیط زیست تأثیر بگذارند و خواسته های دنیای جدید جهانی را برآورده سازند. با انجام این کار، سازمان ها برای صاحبان، مشتریان و کارکنان خود ارزش ایجاد می کنند.

مدیران باید درک کنند که کدام بخش از عملیات یک شرکت ارزش ایجاد می کند و کدام یک شرکت نمی تواند سودآور باشد که مجموع قیمت آن چیزی که تولید می کند بیشتر از هزینه منابع مصرف شده باشد. به عنوان مثال، مک دونالد یک مطالعه جامع انجام داد تا مشخص کند چگونه می تواند از توانایی ها و نقاط قوت شرکت خود برای ایجاد بیشترین ارزش برای مشتریان استفاده کند. نتیجه این تحقیق ظهور وعده‌های غذایی با ارزش اضافی و تصمیم به افتتاح رستوران در مکان‌هایی بود که قبلاً وجود نداشت، مثلاً در فروشگاه‌های بزرگ.

در نهایت، سازمان‌ها باید بتوانند خواسته‌های نیروی کار متخصص امروزی و تأکید فزاینده بر اخلاق و مسئولیت اجتماعی را برآورده کنند و راه‌های مؤثری برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای همکاری برای دستیابی به اهداف سازمانی بیابند.

فعالیت های سازمان ها زندگی ما را شکل می دهد و مدیران بسیار حرفه ای قادر به شکل دادن به سازمان ها و فعالیت های آنها هستند. دانش و درک تئوری سازمانی به مدیران این امکان را می دهد که سازمان هایی را ایجاد کنند که به طور موثرتری عمل کنند.

اهمیت سازمان ها برای جامعه چیست؟

باور کردنش سخت است، اما سازمان هایی که امروزه می شناسیم، پدیده ای نسبتاً جدید در تاریخ بشر هستند. حتی در پایان قرن نوزدهم، تعداد نسبتاً کمی سازمان در جهان وجود داشت، اما به تدریج آنها جایگاهی مرکزی در زندگی مردم گرفتند و اکنون تأثیر زیادی بر کل جامعه ما دارند.

اهمیت سازمان ها:

1. تجمیع منابع برای دستیابی به اهداف و نتایج مطلوب

2. تولید کارآمد کالا و خدمات

3. نوآوری را ساده کنید

4. استفاده از آخرین فناوری های اطلاعات و تولید

5. سازگاری با تغییرات محیطی و تاثیر بر محیط

6. ایجاد ارزش برای مالکان، مصرف کنندگان و کارکنان

7. رعایت الزامات مدرن تخصص، اخلاق، انگیزه و هماهنگی فعالیت های کارکنان

سازمان ها چگونه به اهداف خود دست می یابند؟

یکی از مشکلات اساسی که بسیاری از سازمان ها با آن مواجه هستند، یافتن و جذب منابع مورد نیاز برای انجام وظایف خاص است. به عنوان مثال فعالیت های شرکت MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) است که توسط Irit Harel تأسیس شده است. هارل برای ایجاد یک وب سایت سرگرمی و آموزشی برای کودکان، که بر اساس منابع آموزشی آزمایشگاه افسانه ای MIT Media ساخته شده بود، نیاز به جمع آوری یازده میلیون دلار داشت و در مورد همکاری با شرکای مانند Scholastic، Inc.، Netscape Communications Communications)، America Online، توافق کرد. و جنرال میلز، کارگران ماهر، متخصصان تئوری یادگیری از طریق بازی های تعاملی را استخدام کنید، محیطی ایجاد کنید که خلاقیت سازنده را تشویق کند، و تبلیغ کنندگان و حامیان مالی سایت خود را پیدا کنید.

برای دستیابی به اهداف تجاری، سازمان ها باید کالاها و خدمات مورد نیاز مصرف کنندگان را با قیمت های مقرون به صرفه به مصرف کنندگان ارائه دهند. در یک محیط رقابتی فزاینده، شرکت ها مجبورند به دنبال راه های نوآورانه برای تولید کارآمدتر کالا و ارائه آنها به مصرف کنندگان باشند. یکی از این روش ها، تجارت از طریق اینترنت و استفاده از آخرین اطلاعات و فناوری های تولید کامپیوتری است.

جست‌وجوی اشکال جدید کار و معرفی روش‌های نوین مدیریتی نیز می‌تواند در دستیابی به اهداف سازمان و افزایش کارایی فعالیت‌های آن کمک کند. بسیاری از سازمان ها به جای تکیه بر محصولات استاندارد و روش های انجام کارها نیاز به نوآوری ایجاد می کنند.

ویژگی های سازمان.

نگاهی به سازمان به عنوان یک سیستم به ما امکان می دهد الگوهای اساسی فعالیت های سازمان ها را بهتر درک کنیم. مطالعه ویژگی های یک سازمان گام مهمی در تحقیقات آن است. ویژگی ها به ویژگی های خاص چگونگی ساخت یک سازمان اشاره دارد. می توان گفت که ویژگی ها یک سازمان را به همان شیوه ای توصیف می کنند که ویژگی های شخصیتی یا فیزیکی افراد را توصیف می کند.

سازمان از دیدگاه تئوری سیستم ها چیست؟

در دهه 60 قرن بیستم، یک رویکرد سیستماتیک برای در نظر گرفتن سازمان ها به طور گسترده در مدیریت استفاده شد. تئوری سیستم ها این توانایی را برای ما فراهم می کند که هم رفتار داخلی و هم رفتار خارجی سازمان ها را توصیف کنیم. در حالت اول، می‌توان دید که چگونه و چرا افراد درون سازمانی وظایف فردی و گروهی خود را انجام می‌دهند. در حالت دوم می توان فعالیت های سازمان مورد نظر را با سایر سازمان ها مرتبط کرد.

در چارچوب تئوری سیستم ها، سازمان مجموعه ای از چندین عنصر است که به شیوه ای وابسته به یکدیگر با یکدیگر تعامل دارند. در شکل ساده شده، یک سازمان منابع (ورودی) را از یک سیستم بزرگتر (محیط خارجی) دریافت می کند، این منابع (فرآیندها) را پردازش می کند و آنها را به شکل اصلاح شده (کالاها و خدمات خروجی) به محیط خارجی باز می گرداند. در شکل 1.1. عناصر اصلی سازمان به عنوان یک سیستم ارائه شده است.

برنج. 1.1. سازمان به عنوان یک سیستم

لازم به ذکر است که تئوری سیستم ها، همانطور که در سازمان ها اعمال می شود، بر دو ملاحظات مهم تأکید دارد:

1. بقای یک سازمان به توانایی آن در انطباق با خواسته های محیط خارجی بستگی دارد (اهمیت "بازخورد")

2. برای برآوردن این الزامات، چرخه "ورودی - فرآیند - ستانده" باید در کانون توجه مدیریت سازمان قرار گیرد.

چه ویژگی هایی در فرآیند مطالعه سازمان ها شناسایی می شود؟

ویژگی های سازمان ها به دو نوع ساختاری و زمینه ای تقسیم می شوند.

ویژگی‌های ساختاری، برجسته کردن ویژگی‌های ساختار داخلی سازمان، توصیف کمی آنها و مقایسه سازمان‌ها با یکدیگر بر اساس این توصیفات را ممکن می‌سازد.

ویژگی های زمینه ای سازمان را به عنوان یک کل توصیف می کند، از جمله اندازه آن، فناوری ها و تجهیزاتی که استفاده می کند و اهدافی که دنبال می کند. آنها همچنین محیطی را توصیف می کنند که بر سازمان تأثیر می گذارد و ویژگی های ساختاری آن را شکل می دهد. ویژگی‌های زمینه‌ای را می‌توان به عنوان مجموعه‌ای از عناصر تا حدی همپوشانی که زیربنای ساختار سازمانی و فرآیندهای کاری است در نظر گرفت.

برای درک و ارزیابی یک سازمان، باید هم ویژگی های ساختاری و هم ویژگی های زمینه ای آن را بررسی کرد. همه ویژگی های یک سازمان با یکدیگر تعامل دارند و می توانند برای دستیابی به بهترین عملکرد از اهداف سازمان تنظیم شوند.

ویژگی های ساختاری اصلی یک سازمان چیست؟

رسمی سازیبه میزان اسناد مکتوب استفاده شده توسط یک سازمان اشاره دارد. اسناد شامل دستورالعمل ها، توضیحات فنی، سفارشات و منشور است. این اسناد مکتوب فعالیت های سازمان را مشخص می کند. رسمی سازی اغلب با شمارش تعداد صفحات اسنادی که در کار یک سازمان استفاده می شود اندازه گیری می شود. برای مثال، دانشگاه‌های دولتی بزرگ امتیاز بالایی در رسمیت کسب می‌کنند، زیرا هر کدام دارای چندین جلد قوانین مکتوب هستند که مواردی مانند ثبت‌نام دانشجو، اضافه‌کردن و حذف دوره‌ها، انجمن‌های دانشجویی، نگهداری سالن‌های اقامت و مدیریت مالی را پوشش می‌دهند. در مقابل، یک کسب و کار خانوادگی کوچک ممکن است اصلاً مستندات مکتوب نداشته باشد و بنابراین غیر رسمی تلقی می شود.

تخصصمیزان تقسیم وظایف سازمان بر اساس خطوط حرفه ای را نشان می دهد. اگر تخصص بالا باشد، هر کارمند فقط مسئولیت وظایف خود و نسبتاً محدودی را بر عهده دارد. اگر تخصص کم باشد، همان کارگر می تواند وظایف مختلفی را انجام دهد. تخصص گاهی اوقات تقسیم کار نیز نامیده می شود.

سلسله مراتب قدرتشرح می دهد که چه کسی در سازمان به چه کسی گزارش می دهد و حوزه مسئولیت هر مدیر. مفهوم سلسله مراتب با مفهوم دامنه کنترل مرتبط است. دامنه کنترل تعداد کارکنانی است که به یک سرپرست گزارش می دهند. اگر دامنه کنترل یک مدیر شرکت شما محدود باشد، سلسله مراتب شما به احتمال زیاد بالا خواهد بود. اگر دامنه کنترل هر مدیر به اندازه کافی گسترده باشد، سلسله مراتب کوتاهتر خواهد بود.

تمرکزبه این اشاره دارد که تصمیمات در چه سطحی از سلسله مراتب اتخاذ می شود. اگر تصمیم گیرندگان در بالای سلسله مراتب متمرکز شوند، سازمان متمرکز است. اگر مسئولیت تصمیمات مهم به سطوح پایین تر سلسله مراتب محول شود، سازمان غیرمتمرکز می شود. تصمیمات سازمانی که ممکن است به صورت متمرکز یا غیرمتمرکز گرفته شوند شامل خرید تجهیزات، تعیین اهداف بخش، انتخاب تامین کنندگان، تعیین قیمت برای محصولات، استخدام کارکنان جدید یا شناسایی بازارها است. به عنوان یک قاعده، اگر برای تصمیم گیری حتی جزئی به تایید مدیریت ارشد نیاز باشد، شرکت شما بیش از حد متمرکز است.

حرفه ای گریسطح آموزش و آموزش رسمی کارگران است. اگر متقاضی کار برای پذیرش در سازمان نیاز به داشتن سطح آموزشی بالایی داشته باشد، حرفه ای گرایی بالا در نظر گرفته می شود. حرفه ای بودن معمولاً با میانگین سال هایی که کارکنان یک سازمان برای تحصیل خود صرف کرده اند سنجیده می شود. با دانستن اینکه سطح حرفه ای بودن کارمندان شما در مقایسه با سایر سازمان هایی که در همان زمینه حرفه ای کار می کنند چقدر بالا است، می توانید رقابت پذیری شرکت خود را قضاوت کنید.

نسبت کارکنانتوزیع کارگران در حوزه های مختلف فعالیت و بخش ها را شرح دهد. نسبت‌های پرسنلی شامل سهم کارکنان اداری، سهم کارکنان دفتری، سهم کارکنان حرفه‌ای و نسبت تعداد کارگرانی است که در خدمات فرآیند تولید به تعداد کارگران مشغول به تولید مستقیم محصول هستند. این سهام (یا درصدها) با تقسیم تعداد کارکنان یک طبقه معین بر تعداد کل کارکنان سازمان محاسبه می شود. بنابراین، با دانستن میانگین نسبت کارکنان معمولی برای شرکت هایی که در مشاغل مشابه فعالیت می کنند، می توانید در مورد بهینه بودن ساختار شرکت خود نتیجه بگیرید.

چه ویژگی های زمینه ای برای توصیف یک سازمان استفاده می شود؟

اندازه- این اندازه سازمان است، یعنی تعداد افرادی که در این سازمان کار می کنند. این کمیت را می توان برای کل سازمان یا اجزای منفرد آن مانند یک کارخانه یا شعبه اندازه گیری کرد. از آنجایی که سازمان ها سیستم های اجتماعی هستند، اندازه معمولاً با تعداد کارکنان تعیین می شود. سایر ویژگی ها، مانند فروش کلی یا دارایی، به طور غیرمستقیم نشان دهنده بزرگی یک سازمان هستند، اما به طور مستقیم اندازه آن را توصیف نمی کنند.

فناوری های مورد استفاده سازمان- اینها ابزارها، روشهای تولید و اقداماتی هستند که با کمک آنها یک سازمان داده های ورودی (مادی، مالی، اطلاعات و منابع انسانی) را به خروجی (محصولات یا خدمات تمام شده) تبدیل می کند. فناوری به روشی اطلاق می شود که یک سازمان محصولات و خدماتی را که به مصرف کنندگان ارائه می دهد تولید می کند و شامل خطوط تولید کامپیوتری، سیستم های اطلاعاتی پیشرفته یا اینترنت می شود. خط مونتاژ خودرو، کلاس درس کالج و خدمات تحویل بسته 24 ساعته، همگی فناوری قطعات مساوی هستند.

محیط (خارجی) محیطیشامل هر چیزی که به سازمان مربوط است، اما خارج از آن است. عناصر کلیدی محیط عبارتند از حوزه های عملیاتی سازمان، دولت، مشتریان، تامین کنندگان و محیط مالی. عناصر محیطی که به شدت بر یک سازمان تأثیر می گذارد، اغلب سازمان های دیگر هستند.

اهداف و استراتژی هاسازمانها وظایف سازمان و روشهای مربوط به انجام آنها هستند که این سازمان را از سایرین متمایز می کند. اهداف یک شرکت اغلب در بیانیه کتبی قصد بلند مدت بیان می شود. استراتژی یک برنامه عملیاتی است که تخصیص منابع و فعالیت های لازم برای برقراری ارتباط با محیط و دستیابی به اهداف سازمان را توصیف می کند. اهداف و استراتژی ها حوزه فعالیت سازمان و روابط آن با کارکنان، مشتریان و رقبا را مشخص می کند.

فرهنگسازمان مجموعه ای از ارزش ها، باورها، نگرش ها و هنجارهای اصلی است که برای همه کارکنان مشترک است. این ارزش‌های اصلی ممکن است به رفتار اخلاقی، انتظارات کارکنان، کارایی یا خدمات مشتری مرتبط باشند و چسبی هستند که سازمان را کنار هم نگه می‌دارند. فرهنگ یک سازمان در هیچ کجا نوشته نشده است، اما می توان آن را در داستان های گفته شده در سازمان، شعارهای آن، رویدادهای رسمی، نحوه لباس پوشیدن کارکنان و چیدمان فضاهای اداری یافت.

آیا ویژگی های ساختاری یک سازمان به ویژگی های زمینه ای بستگی دارد؟

یازده ویژگی بافتی و ساختاری که در بالا توضیح داده شد مستقل نیستند و ممکن است بر یکدیگر تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، اندازه بزرگ یک سازمان، فن آوری های استاندارد ایجاد شده و یک محیط پایدار، سازمانی را با سطح بالایی از رسمیت، تخصص و تمرکز ایجاد می کند.

این ویژگی‌ها مبنایی برای اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل ویژگی‌هایی فراهم می‌کند که معمولاً ممکن است توسط ناظر اتفاقی مورد توجه قرار نگیرد و اطلاعات بسیار ارزشمندی در مورد ماهیت سازمان ارائه می‌دهد.

نکات مفید

· هنگام در نظر گرفتن تغییر از منظر سازمانی، همیشه باید در نظر داشت که افراد چگونه تغییر را درک می کنند.

· باید به خاطر داشت که نه تنها محیط بر افراد تأثیر می گذارد، بلکه افراد نیز بر محیط خود تأثیر می گذارند.

· تغییر سازمانی بدون تغییر افراد غیرممکن است.

• نباید فراموش کنیم که هر گونه پیشرفت و تغییر از طریق یادگیری اتفاق می افتد، که به فرد کمک می کند رفتار خود را با شرایط متغیر خارجی تطبیق دهد. یادگیری کلید تغییر فردی است.

در اینجا دلایل اصلی مقاومت در برابر تغییر تجزیه و تحلیل می شود، گزینه های ممکن برای پاسخ به مقاومت در نظر گرفته می شود و روش های مختلفی برای غلبه بر مقاومت پیشنهاد می شود. علاوه بر این، در اینجا نکاتی در مورد اینکه چگونه فرهنگ سازمانی یک شرکت می تواند به اجرای تغییر کمک کند، و همچنین تجزیه و تحلیل اشتباهات رایج مدیران که مقاومت در برابر تغییر را افزایش می دهد، خواهید یافت. چگونه بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کنیم

دلایل مقاومت در برابر تغییر

چگونه به مقاومت پاسخ دهیم

تحلیل میدان نیرو

روش های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

تصمیم گیری در سازمان ها

تغییر پشتیبانی

نقش فرهنگ سازمانی در ایجاد تغییر

اشتباهات معمولی مدیران

نیاز به تغییرات دوره ای بدون شک است. به تغییرات باید سریع و واضح پاسخ داده شود. داشتن چشم اندازی از وضعیت و پیش بینی چگونگی تغییر آن، ویژگی ارزشمند هر رهبر و مدیری است.

عواملی وجود دارند که اجرای تغییرات را در یک سازمان کند می کنند. یکی از مهمترین عوامل مقاومت در برابر تغییرات از سوی کارکنان شرکت است. هیچ سازمانی بدون افراد وجود ندارد، بنابراین برای ایجاد تغییرات باید از پشتیبانی کارمندان شرکت استفاده کنید. این به تلاش زیادی نیاز دارد: درک اینکه چرا مقاومت بوجود می آید، چگونه به آن پاسخ دهیم، دانش روش های غلبه بر مقاومت. تغییرات در محیط داخلی سازمان رخ می دهد و بنابراین فرهنگ سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد. نقش آن در ایجاد تغییر بسیار زیاد است. فرهنگ موضوع ظریفی است که همه را تحت تأثیر قرار می دهد. این امر مستلزم آن است که مدیران هنگام تصمیم گیری در مورد تغییر، مراقب و متفکر باشند.

علت

نتیجه

واکنش

علاقه خودخواهانه

پیش بینی ضررهای شخصی در نتیجه تغییرات

رفتار "سیاسی".

درک نادرست از اهداف و تغییر استراتژی

درجه پایین اعتماد به مدیرانی که برنامه تغییر را تنظیم می کنند

ارزیابی های مختلف از پیامدهای اجرای استراتژی

درک ناکافی از برنامه ها؛ امکان وجود سایر منابع اطلاعاتی

اختلاف نظر آشکار

تحمل کم برای تغییر

ترس افراد از نداشتن مهارت ها یا توانایی های لازم

رفتاری که هدف آن حفظ اعتبار خود است

منافع شخصی چگونه بر مقاومت در برابر تغییر تأثیر می گذارد؟

نفع شخصی دلیل اصلی مقاومت مردم در برابر تغییرات در سطح سازمانی است. این به دلیل یکی از معیارهای خودخواهی ذاتی هر فرد است: مردم به دلیل ماهیت انسانی خود، منافع خود را بالاتر از منافع سازمان قرار می دهند. چنین رفتاری به دلیل جهانی بودن و طبیعی بودن آن، چندان خطرناک نیست، اما توسعه آن می‌تواند منجر به ظهور گروه‌های غیررسمی شود که سیاست آن‌ها با هدف اطمینان از عدم اجرای تغییر پیشنهادی خواهد بود.

چرا درک نادرستی از اهداف و استراتژی های تغییر وجود دارد؟

سوء تفاهم معمولاً به این دلیل به وجود می آید که مردم قادر به درک پیامدهای اجرای یک استراتژی نیستند. اغلب دلیل در اینجا نبود اطلاعات کافی در مورد اهداف و راه های اجرای استراتژی است. این وضعیت برای سازمان هایی که درجه اعتماد به اقدامات مدیران پایین است، معمول است.

دلیل ارزیابی های متفاوت از پیامدهای اجرای استراتژی چیست؟

ارزیابی های مختلف از پیامدها با برداشت های متفاوت از اهداف و برنامه های استراتژیک همراه است. مدیران و کارکنان ممکن است درک متفاوتی از معنای استراتژی برای سازمان و برای گروه های درون سازمانی داشته باشند. در عین حال، «استراتژیست‌ها» اغلب به‌طور غیرقابل توجیه معتقدند که کارکنان مزایای اجرای استراتژی را به همان شکلی که می‌بینند، می‌بینند و همه اطلاعات مناسبی برای متقاعد شدن از مزایای آن، هم برای سازمان و هم برای هر کارمند دارند. ، از اجرای استراتژی.

چرا تحمل کم برای تغییر رخ می دهد؟

برخی از افراد به دلیل ترس از اینکه نتوانند مهارت های جدید یا شغل جدید یاد بگیرند، تحمل کمی برای تغییر دارند. چنین مقاومتی در هنگام معرفی فن‌آوری‌های جدید، روش‌های فروش، فرم‌های گزارش‌دهی و غیره معمول‌تر است.

منشأ علل مقاومت چیست؟

بسیاری از دلایل ذکر شده برای مقاومت در برابر پرسترویکا از طبیعت انسان سرچشمه می گیرد. با این حال، آنها تحت تأثیر تجربیات زندگی هستند (مثلاً پیامدهای مثبت یا منفی تغییرات قبلی). افرادی که تغییرات غیرضروری زیادی را تجربه کرده اند (مثلاً سازماندهی مجدد مکرر اما بی فایده) یا به دلیل تغییراتی که در نگاه اول مفید بوده اند آسیب دیده اند، بسیار مشکوک می شوند. این خیلی مهمه. دلایل شکست اغلب در مقاومت داخلی جستجو می شود، اگرچه ممکن است موارد دیگری مانند انتخاب نامناسب یک فناوری جدید یا شرایط سازمانی نامناسب برای کاربرد آن باشد. در چنین مواردی مقاومت در برابر تغییر تنها یک علامت است که باید علت آن را کشف و از بین برد. علاوه بر این، شخصیت افراد در مقاومت در برابر تغییر و توانایی سازگاری با آن متفاوت است. متأسفانه، اگرچه جای تعجب نیست، کسانی که بیشتر به تغییر نیاز دارند، اغلب مقاوم‌ترین افراد هستند. این می تواند بر افراد (هم کارگران و هم مدیران)، گروه ها، سازمان ها و حتی کل جوامع انسانی تأثیر بگذارد.

تجزیه و تحلیل "میدان نیرو"

مفهوم تحلیل میدان نیرو ابزاری است که می تواند به شما کمک کند تا اقدامات لازم را برای غلبه بر مقاومت انجام دهید. این روش شامل تجزیه و تحلیل فعال و ارزیابی وضعیت فعلی است.

"میدان نیرو" چیست؟

"تحلیل میدان نیرو" تحلیلی از عوامل یا نیروهایی است که تغییر را تحت فشار قرار داده و ترویج می کنند یا برعکس آن را سرکوب می کنند. این نیروها می‌توانند هم در داخل و هم در خارج از سازمان، از رفتار افراد بر اساس ارزیابی‌ها، طرز تفکر، نظام ارزشی و یا از سیستم‌ها و فرآیندها، منابعی که وجود دارند و توانایی سازمان را برای ایجاد تغییرات مولد تحریک می‌کنند، سرچشمه بگیرند.

مدل میدان نیرو چگونه است؟

مدل میدان نیرو، وضعیت فعلی را به عنوان یک تعادل پویا نشان می‌دهد که توسط عوامل بسیاری اداره می‌شود که «چیزها را همانطور که هستند رها می‌کنند». برای حرکت به سمت هدف باید مقاومت را ارزیابی کرد و سعی کرد این تعادل را به نفع نیروهایی که هدف را هدف قرار می دهند تغییر داد.

مدل تحلیل میدان نیرو

برنج. 2.1. مدل تحلیل میدان نیرو

دستیابی به تغییر چیزی نیست جز حرکت دادن خط تعادل به سمت هدف. این را می توان با تقویت یا افزودن نیروهای محرکه، کاهش یا عقب راندن نیروهای بازدارنده یا ترکیبی از این اقدامات به دست آورد.

چگونه "میدان نیرو" را تجزیه و تحلیل کنیم؟

1. سوال را تعریف کنید.

2. آن را مشخص کنید:

o در شرایط فعلی

o در چارچوب وضعیت مطلوب

3. فهرستی از نیروهای محرک و عوامل بازدارنده (اینها می توانند افراد، مواد، سازمان، محیط و غیره باشند) را تهیه کنید.

4- نیروهایی را فهرست کنید که احتمالاً می توانند نیروهای مقاومتی را از بین ببرند یا خنثی کنند یا نیروهای محرک ایجاد کنند.

هنگامی که نیروهای محرکه فقط تقویت شوند، به خوبی می توانند تغییر را تحریک کنند، اما در عین حال به دلیل ظهور نیروهای مقاومت جدید، تنش نیز افزایش می یابد. با دور شدن، نیروهای مقاومت می توانند باعث تنش در سطوح پایین تر شوند و اثر آن پایدارتر باشد. اگر محرک های تغییر تقویت شده باشند، این سطح جدید اغلب به حمایت ثابت و پایدار نیاز دارد، یا ممکن است اثر تغییر از بین برود.

چگونه می توانیم تجزیه و تحلیل میدان نیرو را آسان تر کنیم؟

یک ابزار اضافی که تجزیه و تحلیل میدان نیرو را تسهیل می کند، تجزیه و تحلیل ذینفعان است. برخلاف نیروهای محرک یا نیروهای مقاومت که معمولاً مستقیماً با تغییر مرتبط هستند، نمایندگان به اصطلاح «ذینفعان» - افراد، گروه ها یا سازمان های خاص - به طور غیرمستقیم از تغییرات وضعیت سود می برند یا ضرر می کنند. این "ذینفعان" همچنین می توانند هم در داخل و هم در خارج از سازمان مستقر شوند و همکاری فعال با آنها می تواند محرک های فوری تغییر را تقویت کند یا نیروهای مقاومت را تضعیف کند.

یک رویکرد

این رویکرد معمولاً در شرایط زیر استفاده می شود:

مزایا (مزایا)

ایرادات

اطلاعات و ارتباطات

زمانی که اطلاعات ناکافی یا اطلاعات نادرست در تحلیل وجود داشته باشد

اگر بتوانید مردم را متقاعد کنید، آنها به شما کمک می کنند تا تغییراتی ایجاد کنید

اگر تعداد زیادی از افراد درگیر باشند، این رویکرد می تواند بسیار زمان بر باشد

مشارکت و مشارکت

زمانی که مبتکران تغییر تمام اطلاعات مورد نیاز برای برنامه ریزی تغییر را ندارند و زمانی که دیگران قدرت قابل توجهی برای مقاومت دارند

افرادی که شرکت می کنند نسبت به اجرای تغییر احساس مسئولیت می کنند و هر گونه اطلاعات مرتبطی که دارند در طرح تغییر گنجانده می شود.

این رویکرد می تواند زمان بر باشد

کمک و پشتیبانی

وقتی مردم در مقابل تغییر مقاومت می کنند زیرا از چالش های سازگاری با شرایط جدید می ترسند

هیچ رویکرد دیگری برای حل مشکلات سازگاری با شرایط جدید به خوبی کار نمی کند

این رویکرد می‌تواند گران، زمان‌بر و همچنان شکست بخورد

مذاکرات و توافقات

وقتی یک فرد یا گروه به وضوح چیزی برای از دست دادن با ایجاد تغییر دارد

گاهی اوقات این یک راه نسبتا ساده (آسان) برای جلوگیری از مقاومت قوی است

اگر هدف آن دستیابی به توافق تنها از طریق مذاکره باشد، ممکن است این رویکرد بسیار پرهزینه شود

دستکاری و مشارکت

زمانی که تاکتیک های دیگر جواب نمی دهند یا بسیار پرهزینه هستند

این رویکرد ممکن است یک راه حل نسبتاً سریع و ارزان برای مشکلات مقاومت باشد

اگر افراد احساس کنند دستکاری شده اند، این رویکرد می تواند مشکلات بیشتری ایجاد کند

اجبار صریح و ضمنی

زمانی که تغییر به سرعت مورد نیاز است و زمانی که عوامل تغییر قدرت قابل توجهی دارند

این رویکرد سریع است و به شما امکان می دهد بر هر نوع مقاومتی غلبه کنید.

اگر مردم از آغازگران تغییر ناراضی باقی بمانند، راهی پرخطر است

تغییر پشتیبانی

تغییر سازمانی در صورتی می تواند موثر باشد که از حمایت افراد تحت تاثیر برخوردار باشد. جلب حمایت مردم گاهی اوقات می تواند بسیار دشوار باشد. مدیران شرکت همیشه مطمئن نیستند که بتوانند پشتیبانی لازم را برای تغییرات برنامه ریزی شده ارائه دهند. به دلیل اشتباهات مدیریتی، حتی پشتیبانی موجود نیز می تواند به نقطه مقابل خود تبدیل شود و با مقاومت جایگزین شود. در این شرایط، اصلاح وضعیت ممکن است دشوار باشد.

برای حمایت از تغییر چه باید کرد؟

یک روش عمومی مفید برای جلب حمایت و کاهش مقاومت، دعوت از مردم برای مشارکت فعال در تمام مراحل تغییر است. این به ایجاد فضایی کمک می‌کند که در آن افراد احساس کنند تغییرات پیشنهادی را «مالک» می‌کنند: این ایده از بالا یا یک فرد خارجی نمی‌آید، بلکه از درون گروه می‌آید. اگر همه چیز اشتباه پیش برود، گروه در جای دیگری به دنبال مقصر نمی‌گردند، بلکه دلایل را مطالعه می‌کنند و با کمال میل به اصلاح پیشنهادات کمک می‌کنند.

برای جلب حمایت کارکنان شرکت، مدیران باید اقداماتی را انجام دهند و به جنبه های زیر توجه کنند:

• توجه به نیاز به تغییر
• برای پیشنهادات خاص پشتیبانی دریافت کنید
• تشکیل ترکیب شخصی شرکت کنندگان در فرآیند تغییر
• پشتیبانی و ایجاد یک شبکه اطلاعات غیررسمی
• حسابداری برای اعتراض به تغییرات

از چه روش هایی می توان برای جلب توجه به نیاز به تغییر استفاده کرد؟

مطمئناً روش های بی پایانی برای حساس کردن افراد و گروه ها نسبت به نیاز به تغییر وجود دارد. با این حال، دو روش به خصوص جالب و اثبات شده وجود دارد.

مؤثرترین راه برای برانگیختن توجه فوری، ایجاد فضایی از اضطراب است. در موارد خاص، حالت اضطراب شدید مطمئنا مؤثر است - برای مثال، اگر یک ساختمان گزارش شود که بمبی در آن کار گذاشته شده است، خیلی سریع پاکسازی می شود. با این حال، تمرین نشان می دهد که استفاده طولانی مدت از این روش معمولاً منجر به این واقعیت می شود که افراد در نهایت شروع به نادیده گرفتن چنین تهدیدهایی می کنند، به خصوص اگر رویدادهای فرضی رخ ندهند.

با وجود این، حداقل اضطراب به عنوان یک راه طولانی مدت برای هوشیاری بیشتر افراد موثر است. یک ترکیب موفقیت‌آمیز خاص، استفاده از اضطراب برای جلب توجه به نیازهای خاص و سپس توسعه راه‌حل‌هایی برای برآوردن این نیازها است.

روش دوم یک فرآیند اطلاعاتی دو مرحله ای است. ایده اصلی این است که تغییر در نتیجه اثر تحریک جریان اطلاعات پذیرفته شده و به طور موثر اجرا می شود.

داده های تحقیقاتی نشان می دهد که افرادی که بیشتر مایل به آزمایش و پذیرش نوآوری هستند، ویژگی های خاصی دارند. این افراد که «ایزوله‌ها» نامیده می‌شوند، اغلب تمرکز فنی قوی دارند، به طور گسترده درباره موضوع خاص خود مطالعه می‌کنند، اغلب در جلسات و کنفرانس‌ها شرکت می‌کنند و برای آشنایی با طرح‌های جدید سفر می‌کنند. آنها ممکن است چیزی شبیه به "عجیب" در گروه خود در نظر گرفته شوند. به اندازه کافی عجیب، آنها به ندرت مستقیماً بر سایر اعضای گروه خود تأثیر می گذارند. با این حال، فعالیت‌های آن‌ها دائماً توسط نوع دومی از افراد نظارت می‌شود که ویژگی‌هایی شبیه به «ایزوله‌ها» دارند، اما معمولاً به دلیل علاقه‌های گسترده در سایر زمینه‌ها، وقت آزاد کافی برای آزمایش و آزمایش عمیق روش‌های جدید ندارند. این نوع که "رهبر ارزیابی کننده" نامیده می شود، نفوذ قابل توجهی در درون گروه و حتی خارج از آن دارد. او علاوه بر مهارت فنی بالا، معمولاً موقعیت اجتماعی قابل توجهی در جامعه دارد.

در چرخه زندگی عادی اتخاذ روش جدید، ابتدا یک طرح جدید به همراه سایر گزینه های ممکن به صورت مجزا مورد مطالعه قرار می گیرد و به دلیل برتری فنی آن نسبت به سایر گزینه ها انتخاب می شود. در مرحله بعدی، "رهبر ارزشیابی" ایده جدید را می پذیرد و مطمئن می شود که "منزوی" همه چیز را به خوبی درک می کند. سپس مرحله "اپیدمی" آغاز می شود، زمانی که پیروان "رهبر ارزیابی کننده" نیز رویکرد جدید را اتخاذ می کنند. بنابراین، تجدید ساختار معمولاً بر جنبه‌های فنی رویکرد جدید به منظور جذب و متقاعد کردن «منزوی‌ها» و «رهبران ارزیابی‌کننده» که معمولاً به سایر اعضای گروه کمک می‌کنند و بر آنها تأثیر می‌گذارند، تأکید می‌کند.

پس از خواندن اطلاعات در انجمن های مختلف، نمی توانم احساس کنم که نتیجه کار یک مشاور در زمینه مدیریت تغییر در یک سازمان، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و غیره است. همواره کوه‌هایی از مواد کاغذی وجود دارند که مورد تقاضا نیستند، از واقعیت جدا شده‌اند و عموماً کارکنان شرکت مورد مشاوره را آزار می‌دهند.

بعد از مشاوران، من با کوه‌هایی از کاغذ باقی ماندم که به سادگی قابل حل نیستند، بنابراین اکنون هنوز همه کارها را خودم انجام می‌دهم.

وقت و پول خود را برای مشاوران تلف نکنید، بهتر است همه کارها را خودتان انجام دهید.

اگر می خواهید یک شرکت را خراب کنید، یک تشخیص جامع را به مشاوران سفارش دهید.

اهداف مقاله:

تصویر رابطه "مشاور - شرکت" را واضح تر، شفاف تر کنید،

برای درک اینکه چرا اغلب نظرات منفی در مورد کار مشاوران تجاری وجود دارد،

بدانید که برای موفقیت مشاوره چه باید کرد، مشاور، مدیر و کارکنان شرکت چه نقشی در فرآیند مشاوره ایفا می کنند.

تغییرات سازمانی

اگر در مورد تغییرات سازمانی در یک شرکت صحبت کنیم، باید سه مرحله اصلی چرخه تغییر را برجسته کنیم:

توسعه تغییرات در سیستم سازمانی.

پیاده سازی (انجام) تغییرات در سیستم سازمانی.

حفظ عملکرد سیستم سازمانی تغییر یافته.

درک این نکته مهم است که:

در هر سه مرحله مشکلات مختلف حل می شود.

هر سه مرحله شامل انواع مختلفی از کار است.

هر مرحله برای تکمیل کار به مهارت های متفاوتی (اغلب افراد مختلف) نیاز دارد.

در مراحل مختلف افراد یکسان نقش های متفاوتی را ایفا می کنند.

من می خواهم نیازهای مهارتی اساسی را برای مراحل مختلف برجسته کنم:

توسعه - تفکر تخیلی، منطق توسعه یافته، ساختار، توانایی یافتن روابط و غیره.

پیاده سازی - تضعیف مقاومت کارکنان شرکت در برابر تغییرات، ایجاد انگیزه در کارکنان برای تغییر الگوهای رفتاری معمول خود.

حفظ عملکرد سیستم تغییر یافته - ایجاد انگیزه در کارکنان برای دستیابی به نتایج برای شرکت، حل مسائل عملیاتی فعلی.

ممکن است افرادی باشند که در هر سه زمینه به یک اندازه موفق باشند، اما من هرگز آنها را ندیده ام.

بیشتر اوقات من چیز دیگری را مشاهده می کنم، زمانی که یک نفر در یک سازمان ملزم به انجام هر سه نقش است. سپس دچار اختلال شخصیت می شود و دچار روان رنجوری می شود.

مثال. یکی از کمیاب‌ترین «حرفه‌های» در بازار کار، مدیر اجرایی خوب است. بسیاری از مدیران رویای یافتن شخصی را دارند که بتوانند کار حفظ یک سازمان کارآمد را در سطح مناسب به او محول کنند. و سپس مدیر فرصت توسعه شرکت را دارد. همچنین موقعیتی به عنوان مدیر توسعه وجود دارد.

مدیر اجرایی و مدیر توسعه متفاوت هستند:

1. اهداف.

2. کار کنید.

3. مهارت ها.

در نگاه اول، توزیع نقش های زیر هنگام انجام تغییرات سازمانی منطقی به نظر می رسد:

1. توسعه - مشاور.

2. اجرا - مشاور، مدیر و کارکنان.

3. نگهداری - مدیر و کارکنان.

اما دقیقاً این طرح است که حاوی خطا است ، که منجر به این واقعیت می شود که اغلب مشاوره سازمانی روی کاغذ باقی می ماند ، تغییرات واقعی رخ نمی دهد و مشتریان از مشاور ناراضی می مانند.

دلیل آن در یک ضرب المثل قدیمی روسی نهفته است: "پیراهن شما به بدن شما نزدیک تر است".

طرح هایی که مشاور ایجاد می کند، حتی اگر بسیار خوب و صحیح باشد، برای کارکنان سازمان بیگانه است و باعث طرد می شود. به خصوص اگر مشاور از اصطلاحات خاص (فرایند تجاری، مشاوره، نقاط کنترل فرآیند، سیستم گزارش دهی...) سوء استفاده کند.

این منجر به یک نتیجه گیری ساده می شود:

برای اینکه تغییرات در یک سازمان رخ دهد و ریشه دوانده باشد، باید توسط خود کارکنان سازمان ایجاد شود. تناقضی در اینجا به وجود می آید - کارکنان سازمان مهارت ایجاد تغییرات را ندارند، آنها وظایف و نقش های دیگری دارند.

اگر این تناقض برطرف شود، یک پروژه مشاوره در مورد تغییر سازمانی می تواند موفق باشد. وظیفه مشاور رفع این تناقض است.

تحلیل میدان نیرو

قبل از رفتن به توصیف راه‌های حل تناقض، می‌خواهم «تحلیل حوزه نیرو» را یادآوری کنم، که به خوبی نشان می‌دهد که چرا تغییرات در سازمان رخ نمی‌دهد.

برنج. 1. تحلیل میدان نیروها (کورت لوین).

نیروهای محرک تغییر:

• تمایل مدیر برای ایجاد تغییرات در شرکت،
• وضعیت بازار به بلوغ رسیده است،
• پیشرفت تکنولوژی،
• و غیره.

• منافع محدود کارکنان،
• سوء تفاهم و عدم اعتماد
• تفاوت در ارزیابی وضعیت،
• و غیره.

برای عدم تعادل سیستم و ایجاد تغییرات، یا افزایش فشار یا تضعیف مقاومت ضروری است. در مواقع بحران و نیاز به تغییر سریع، افزایش فشار می تواند مفید باشد. در طول دوره های زمانی طولانی، استراتژی تضعیف مقاومت ترجیح داده می شود.

کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر.
حل تناقض

مدل کلاسیک تحلیل میدان نیرو 5 راه برای کاهش مقاومت در برابر تغییر ارائه می دهد.

من آنها را ساده کرده و به دو مورد خلاصه می کنم:

به افراد نشان دهید که در صورت بروز تغییرات، سازمان و آنها شخصاً چه مزایایی خواهند داشت.

کارکنان را در ایجاد تغییرات (حل تضادها) درگیر کنید.

1. مزایا

مرحله اجباری یک پروژه مشاوره در مورد تغییرات سازمانی، تدوین اهداف شرکت برای 2-3 سال آینده است. وظایف به تعداد توسط رئیس شرکت با مشارکت مشاور تنظیم می شود.

علاوه بر اعداد، وظایف شامل 2 بخش دیگر است:

مزایایی که سازمان در هنگام اجرای وظایف دریافت خواهد کرد،

مزایایی که کارکنان سازمان در هنگام اجرای وظایف دریافت خواهند کرد.

اهداف و منافع باید آشکارا به عنوان بخشی از موارد زیر مورد بحث قرار گیرند:

سرپرست،

تیم،

مشاور.

چنین بحث‌هایی اغلب بسیار پر جنب و جوش هستند و رئیس شرکت از ارقام ارائه شده به تیم دفاع می‌کند و در صورت لزوم آنها را تنظیم می‌کند. هنر یک مشاور این است که ذهن باز بماند و بحث را مدیریت کند. پذیرفتن (اجازه حق وجود) موقعیت های رهبر و تیم بسیار مهم است.

برای کارمندان روشن می شود که چرا و چرا تغییرات ایجاد می شود، شرکت به کجا می رود، چه چیزی باید در شرکت تغییر کند. و در صورت ایجاد تغییرات، کارکنان و شرکت چه چیزی دریافت خواهند کرد.

2. نامزدی

توسعه ساختار رسمی سازمان در قالب انجام می شود. ساختار رسمی شرکت توسط کارمندان بخشی که تغییرات در آن انجام می شود و تحت هدایت یک مشاور ایجاد می شود.

در این مورد، یک کار نسبتاً بزرگ به تعدادی کار متوالی و کوچک تقسیم می شود. بسیار مهم است که هر کار کوچکی برای کارمندان روشن شود. علاوه بر این، کارکنان شرکت درک بصری از روند توسعه یک ساختار رسمی و همچنین مهارت های عملی در توسعه یک ساختار رسمی دریافت می کنند.

مثال.در مرحله اول، کارمندان شرکت به تفصیل وظایف انجام شده توسط بخش را می نویسند. مشاور توصیه می کند. در مرحله دوم، با استفاده از ابزارهای نسبتاً ساده، این توابع توسط کارکنان شرکت در چندین بلوک با توجه به معیارهای از پیش تعیین شده ترکیب می شوند. یک به اصطلاح "نقشه سیستم" ایجاد می شود که نام دوم ساختار "افقی" است. مشاور تذکر می دهد و تصحیح می کند.

نکته از ویرایشگر پورتال وب سایت: چندین دهه است که کارهای مشابه با توابع در چارچوب تحلیل هزینه عملکردی شناخته شده است.

در مرحله سوم، ساختار "افقی" به یک ساختار رسمی عمودی تبدیل می شود. مشاور تذکر می دهد و تصحیح می کند.

در مرحله چهارم، وظیفه شرکت به 2-3 سال تقسیم می شود. مشاور سوالاتی می پرسد و در حین بحث، مشاور جدولی با تکلیف تفکیک شده ایجاد می کند.

در مرحله پنجم، نیازهای پرسنلی شرکت برای تکمیل کار به مدت 2-3 سال محاسبه می شود. مشخص می شود که برای انجام کار برای هر موقعیت به چند کارمند نیاز است (مثلاً به چند فروشنده و دستیار فروش واجد شرایط در بخش فروش نیاز است). کارمندان معتقدند که مشاور کمک می کند.

بنابراین، تناقض اصلی حل می شود. ساختار رسمی سازمان توسط خود کارکنان سازمان ایجاد می شود.، با تشکر از:

یک کار بزرگ به تعدادی کار کوچک تقسیم می شود که برای کارکنان شرکت قابل درک است.

فرآیند ایجاد یک ساختار رسمی توسط مشاوری هدایت می شود که تجربه مربوطه را داشته باشد و ابزار لازم را در اختیار داشته باشد.

نقش رهبر در تغییر

در این مقاله مدیر به عنوان اولین شخص شرکت یا مدیر ارشدی که قدرت و اختیار کافی برای تصمیم گیری در زمینه توسعه و اجرای تغییرات در سازمان را دارد، تلقی می شود.

یکی از عوامل مؤثر در تغییر در یک شرکت، تمایل مدیر به انجام تغییرات در شرکت است (شکل 1).

من تمایل مدیر برای ایجاد تغییرات در شرکت را به موارد زیر تقسیم می کنم:

میل فعال، زمانی که رهبر مستقیماً در توسعه تغییرات دخالت دارد و برای اطمینان از وقوع تغییرات اقدام می کند

میل منفعلانه، وقتی مدیر برای مشاور و تیم تعیین تکلیف می کند و خودش از کنار می بیند: «آیا درست می شود، درست نمی شود؟!»

میل فعالرهبری برای ایجاد تغییر در یک سازمان نیروی بسیار قدرتمندی برای تغییر است (شکل 1). در این مورد احتمال تغییر بسیار زیاد است .

Velleityرهبر برای انجام تغییرات در سازمان، "وزن" نیروهایی را که باعث تغییر می شوند کاهش می دهد. و اگر مدیر متوجه نشود که مشاور و کارمندان چه کاری انجام می دهند، نیرویی مانند "میل مدیر برای ایجاد تغییرات" می تواند به نیرویی تبدیل شود که مانع از تغییر می شود (شکل 1): "من نمی فهمم مشاور چه چیزی است. انجام می‌دهد و ارائه می‌دهد، بنابراین من این کار را نمی‌کنم.» در این مورد احتمال تغییرات در سازمان به "0" تمایل دارد.

مثال. رئیس شرکت یک ایده تجاری عالی دارد. رئیس شرکت یک مشاور خارجی برای پیاده سازی این ایده تجاری در سازمان می خواهد. وقتی یک مشاور می پرسد: «چه کسی از طرف سازمان شما مسئول اجرای این ایده تجاری خواهد بود، این شخص چه اختیاراتی خواهد داشت؟ آیا این فرد می تواند افراد را استخدام/اخراج کند، جریان های مالی و ... را مدیریت کند؟»، مشاور با سوء تفاهم و سردرگمی آشکار مدیر مواجه می شود. مدیر معتقد است که همه چیز باید انجام شود و مشاور باید پاسخگوی همه چیز باشد. در نتیجه، ایده کسب و کار هرگز محقق نشد.

مثال.مدیر اجرایی شرکت و مشاور، مأموریت سازمان را بر اساس ارزش‌های شخصی اولیه مدیر اجرایی شرکت یادداشت کردند. این ماموریت در جلسه عمومی تیم مورد بحث قرار گرفت. برخی تنظیمات انجام شده است. کارکنان بخش فروش با راهنمایی مشاور اقدام به برش بازاریابی فعلی در سازمان کردند.

بر اساس ماموریت و "عکس فوری بازاریابی"، نفر اول شرکت با مشارکت یک مشاور، اهداف سازمان را به تعداد 2 تا 3 سال از قبل تنظیم کرد.

اهداف و مزایای سازمان و کارکنان در جلسه عمومی تیم مورد بحث قرار گرفت. اهداف کمی تعدیل شده است. به طور کلی وظیفه افزایش 2 برابری حجم فروش تعیین شد. نفر اول شرکت و چندین مدیر ارشد با مشارکت یک مشاور، ساختار رسمی بنیادی سازمان را توسعه دادند.

کارمندان بخش فروش، تحت هدایت یک مشاور، یک ساختار رسمی برای بخش فروش برای دستیابی به اهداف برای 2-3 سال ایجاد کردند. در حال حاضر 7 فروشنده حرفه ای در بخش فروش مشغول به کار بودند. کارمندان بخش فروش به این نتیجه رسیدند که برای افزایش دو برابری حجم فروش، کارکنان بخش فروش باید 11 نفر باشند. 5 فروشنده حرفه ای برای افزایش 2 برابری حجم فروش، باید دستمزدها را 20 تا 30 درصد افزایش داد (با در نظر گرفتن تورم). مشاور "آیین نامه تکمیل سفارش" را تجویز کرد. کارکنان کلیه بخش‌های ذی‌نفع سازمان، نفر اول شرکت و مدیران عالی «آیین‌نامه تکمیل سفارش» را ویرایش کردند.

در مورد کارکنان

در هر سازمانی همیشه افرادی هستند که همچنان در برابر تغییر مقاومت می کنند، حتی اگر این افراد با شرکت تغییرات را توسعه دهند و در تمام مراحل مشاوره شرکت کنند. ممکن است چندین دلیل وجود داشته باشد:

فرد منابع لازم برای انجام کار را به روشی جدید ندارد و نمی خواهد یا قادر به کسب آنها نیست.

یک فرد نمی تواند باورها و ارزش های خود را به اندازه کافی برای انجام کار تغییر دهد
به روشی جدید؛

محدودیت های سنی؛

انسان هیچ تغییری را صرفاً به این دلیل که همیشه مخالف است نمی پذیرد.

و دیگران.

مدیر باید برای این واقعیت آماده باشد که وقتی تغییرات ایجاد می شود، شرکت ممکن است تعدادی از کارکنان خود را از دست بدهد.

مثال. مدیر به مدت 2 سال سعی کرد جهان بینی کارکنان بخش فروش را تغییر دهد و یک فناوری فروش جدید بسازد. در نتیجه همه کارمندان فروش اخراج شدند.پرسنل جدید برای سیستم فروش جدید استخدام شدند. امروز به این شرکت سفارشات 2 ماه قبل ارائه می شود.

مثال.نویسنده مقاله چندین شرکت شوروی سابق را می شناسد که در آنها 20-25٪ کارکنان بلافاصله پس از خصوصی سازی تجدید شدند. اول از همه، بازنشستگان به استراحت شایسته فرستاده شدند. اول از همه، پرسنل 22-40 ساله استخدام شدند.

نتیجه گیری.

برای اینکه تغییرات در یک سازمان اتفاق بیفتد، لازم است:

کارکنان سازمان درک کردند که چرا تغییرات در سازمان ایجاد می شود، آنها و سازمان چه مزایایی از این تغییرات خواهند داشت.

تغییرات باید توسط خود کارکنان سازمان ایجاد شود.

رهبر سازمان باید تمایل فعالی برای ایجاد تغییر در سازمان داشته باشد.

وظایف مشاور:

معرفی و استفاده از ابزارهایی در سازمان که مقاومت کارکنان را در برابر تغییر کاهش می دهد.

تغییرات در شرکت باید توسط خود کارکنان شرکت ایجاد شود که دانش و مهارت کافی برای این امر ندارند.

وظایف مدیر:

مشارکت فعال در فعالیت هایی که مقاومت کارکنان را در برابر تغییر کاهش می دهد.

مشارکت در توسعه و اجرای تغییرات.

شما باید برای این واقعیت آماده باشید که تغییرات در سازمان ممکن است منجر به از دست دادن برخی از کارکنان شود.

P.S.در این مقاله کارکنان سازمان به عنوان مدیران میانی و پرسنل واجد شرایط شناخته می شوند. البته در ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی لودرها، مزون ها و ... را درگیر کنید. معنی ندارد

رویه کلی مدیریت تغییر

فرآیند مدیریت تغییر شامل یک سری مراحل متوالی است که می توانند در سه مرحله ترکیب شوند. از آنجایی که مدیریت تغییر یک فرآیند پیوسته است، فرآیند مدیریت تغییر چرخه ای از اقدامات برای حرکت از وضعیت فعلی به حالت هدف است.

مرحله اول مدیریت تغییر– این مرحله آماده سازی تغییرات است. این مرحله شامل اقداماتی برای تعیین اهداف تغییر، تعیین روش‌های انجام تغییرات و شناسایی محدودیت‌ها و دلایل احتمالی مقاومت در برابر تغییر است.

مرحله دوم مدیریت تغییرمرحله اجرای تغییرات است. در این مرحله برنامه ای برای اجرای تغییرات تدوین شده و اقداماتی برای اجرای طرح انجام می شود. به عنوان یک قاعده، ابزار اصلی برای اجرای تغییرات در سطح شخصی، انگیزه کارکنان است و برای تغییرات سازمانی - مدیریت پروژه. در این مرحله از روش ها و انواع انگیزه برای مدیریت تغییرات در سطح شخصی استفاده می شود. برای مدیریت تغییرات سازمانی از تکنیک های مدیریت پروژه مناسب استفاده می شود.

مرحله سوم مدیریت تغییرتجمیع تغییرات است. در طی این مرحله، بازخورد از کارکنان جمع آوری می شود، تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده انجام می شود، اختلاف بین شاخص های هدف و تغییرات واقعی به دست آمده مشخص می شود، و تنظیمات برای اجرای تغییرات انجام می شود.

یک عنصر مهم در مدیریت تغییر، شناخت نتایج به دست آمده و موفقیت های کارکنان است. شناخت دستاوردهای فردی و گروهی در بهبود عملکرد به تحکیم تغییرات به دست آمده کمک می کند.

متدولوژی های مدیریت تغییر

چندین نظریه و روش شناسی معروف برای مدیریت تغییر در سطح شخصی استفاده می شود. این متدولوژی ها برای مدیریت تغییر برای افراد، تیم ها و سازمان ها به طور کلی کاملاً مؤثر هستند.

شناخته شده ترین روش ها برای مدیریت تغییر در سطح شخصی عبارتند از:

• مدل ADKAR. اطلاعات مربوط به این مدل در سال 1998 منتشر شد. توسعه دهنده این روش Prosci Inc است. ADKAR مخفف کلمات انگلیسی Awareness، Desire، Knowledge، Ability، Reinforcement (آگاهی، تمایل، دانش، مهارت، تثبیت) است. این مدل به خوبی مدیریت تغییر مولفه فردی تغییر شخصی را توصیف می کند. ماهیت این مدل این است که تغییرات در انگیزه و رفتار کارکنان در چندین مرحله رخ می دهد. ابتدا، کارمند نیاز به تغییر را درک می کند، پس از آن تمایل به مشارکت و حمایت از تغییرات پیدا می کند. گام بعدی کسب دانش در مورد نحوه اجرای تغییرات است. در مرحله بعد، کارمند تغییرات را در عمل پیاده می کند و مهارت های خود را نشان می دهد. در مرحله آخر، تغییرات ایجاد شده ادغام می شوند.
• روش‌شناسی AIM (روش‌شناسی پیاده‌سازی شتاب‌دار).برای مدیریت تغییرات در همه اجزاء استفاده می شود: فردی، جمعی، سازمانی. این روش شامل ده مرحله اساسی است که به شما امکان می دهد فرآیند تغییر را به طور مؤثر مدیریت کنید. این ده مرحله در سه مرحله تغییر جای می گیرند - مرحله برنامه ریزی، مرحله اجرا و مرحله نظارت بر نتایج به دست آمده.
• مدل مدیریت تغییر بکهارد و هریس.بر اساس این مدل، تغییر فردی موفق در صورتی امکان پذیر است که مجموعه عواملی که فرد را به سمت تغییر سوق می دهد، قوی تر از مقاومت در برابر این تغییرات باشد. عواملی که فرد را به سمت تغییر شخصی سوق می دهد عبارتند از نارضایتی، مطلوبیت (میل به گرفتن چیزی) و عملی بودن (نیاز به دستیابی به آنچه می خواهید).
• مدل انتقال ویلیام بریج.این مدل توسط مشاور مدیریت تغییر ویلیام بریج در سال 1991 توسعه و منتشر شد. ماهیت مدل این است که در طول مدیریت تغییر، فرد باید به سمت روش جدیدی از کار حرکت کند و روش موجود را تغییر ندهد. تفاوت در مفاهیم "تغییر" و "انتقال" نهفته است. تغییر چیزی است که برای افراد اتفاق می افتد حتی اگر با آن موافق نباشند. انتقال در ذهن انسان رخ می دهد. او در داخل موافق است و تغییرات را می پذیرد.
• مدل تغییر جان کوتراین مدل مجموعه ای از هشت مرحله متوالی برای اجرای تغییر است. درک آن آسان است و می توان از آن برای مدیریت تغییرات در سازمان ها با هر نوع و اندازه ای استفاده کرد.
• مدل کوبلر راس.این مدل هنگام مدیریت تغییرات در سطح شخصی بسیار محبوب است. بر اساس این مدل، چهار مرحله تغییر در رفتار انسان وجود دارد. در مرحله اول، کارکنان نسبت به هر تغییری واکنش منفی نشان می دهند، سپس مردم نگران پیامدهای تغییرات می شوند. در مرحله سوم، فرآیند سازگاری کارکنان با تغییرات آغاز می شود و مرحله چهارم با پذیرش تغییرات و فعالیت فعال کارکنان در شرایط جدید مشخص می شود.
• مدل کرت لوین.این مدل که در دهه 40 توسعه یافت، هنوز یک ابزار مدیریت تغییر بسیار مرتبط است. این مدل بر اساس سه مرحله تغییر است. مرحله اول به اصطلاح فاز "یخ زدایی" است. در این مرحله سعی می شود مقاومت فرد در برابر تغییر کاهش یابد. مرحله دوم «ایجاد تغییرات» است. در این مرحله اقداماتی برای مشارکت دادن فرد در فرآیند تغییر انجام می شود (مدل های جدید رفتار، ارزش ها، دیدگاه ها ایجاد می شود). در مرحله سوم («مرحله انجماد»)، تغییرات برای اطمینان از عدم بازگشت افراد به روش‌ها و روش‌های قبلی پشتیبانی می‌شوند.

چندین رویکرد شناخته شده را می توان برای مدیریت تغییرات سازمانی مورد استفاده قرار داد:

• رویکرد ضد بحراناین رویکرد زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که لازم باشد در مدت زمان کوتاهی تغییراتی ایجاد شود و نتایج سریع به دست آید. هنگام اجرای یک سیستم کیفیت، کمتر ارجحیت دارد، زیرا بیشترین مقاومت را از سوی کارکنان ایجاد می کند. روش اصلی مورد استفاده در این رویکرد روش مهندسی مجدد است. مهندسی مجدد شامل تجدید ساختار کامل فعالیت ها و فرآیندهای یک سازمان است.
• رویکرد بهبود مستمراین رویکرد برای اجرای تغییرات به عنوان بخشی از کار سیستم کیفیت بسیار مناسب است. تغییرات به تدریج رخ می دهند و به طور فزاینده ای بر عناصر سازمان تأثیر می گذارند. روش هایی که در این رویکرد استفاده می شود عبارتند از کایزن، 6 سیگما، تولید ناب، به موقع و غیره.
• رویکرد تطبیقیاین یک حد وسط بین رویکرد مدیریت بحران و رویکرد بهبود مستمر است. تغییرات در مراحل انجام می شود. پس از یک مرحله تغییر، دوره ای از کار بدون تغییر آغاز می شود. سپس مرحله بعدی تغییر آغاز می شود. با این رویکرد، متداول ترین روش های مورد استفاده عبارتند از: روش مدیریت پروژه، روش کایریو، روش های جایزه کیفیت (مدل EFQM، جایزه دمینگ، جایزه بالدریج و ...) و روش های خودارزیابی.

مدیریت تغییر. دلایل مقاومت

هرگونه تغییر در کار کارکنان با بروز برخی مقاومت ها از سوی آنها همراه است، زیرا تغییرات آنها را از حالت راحت و پایداری که به آن عادت کرده اند خارج می کند. موفقیت اجرای یک سیستم کیفیت بیشتر به توانایی درک و غلبه بر مقاومت بستگی دارد تا به "فشار" کارکنان با رویه ها و قوانین کاری جدید.

دلایل اصلی مقاومت کارکنان هنگام اجرای یک سیستم کیفیت معمولاً به شرح زیر است:

• از دست دادن موقعیت خود در سازمانکارمندان می ترسند که در نتیجه معرفی سیستم کیفیت، شرایط کاری آنها بدتر شود، حقوق آنها کاهش یابد، حجم کاری آنها افزایش یابد و غیره.
• تردید در مورد نیاز به تغییر.اگر کارکنان متوجه نشوند که چرا سیستم کیفیت اجرا می شود، آنگاه این کار را بی فایده و وضعیت موجود را که در آن کار می کنند عادی و بدون نیاز به تغییر می دانند.
• نارضایتی از دخالت در کار.به طور معمول، زمانی که کارمندان کارهای خود را انجام می دهند، احساس می کنند که بهترین کار خود را انجام می دهند. این امر به ویژه برای کارگرانی که تجربه کاری گسترده ای دارند صادق است. و متخصصان سیستم کیفیت به دامنه فعالیت های حرفه ای خود هجوم می آورند. طبیعتاً این باعث مقاومت می شود.
• غیرمنتظره بودن تغییرات ایجاد شدهبه عنوان یک قاعده، در یک سازمان همیشه تعداد معینی از کارمندان (گاهی تعداد بسیار زیادی) وجود خواهند داشت که چیزی در مورد اجرای یک سیستم کیفیت نمی دانند، بنابراین وقتی به آنها گفته می شود که اکنون باید طبق قوانین جدید کار کنند، آنها شروع به مقاومت در برابر چنین تغییراتی می کنند.
• ناآگاهی کارکنان از اهداف تغییر.هنگامی که یک کارمند هدف از تغییر اقدامات خاص در کار خود را درک نمی کند، این باعث رد تغییرات می شود.
• اینرسی در حل مشکلات موجود.این نیز یکی از دلایل رایج مقاومت است. کارمندان به سادگی نمی خواهند مشکلاتی را در کار خود به عهده بگیرند.
• در مورد شایستگی خود شک کنید.اغلب افراد در برابر اجرای یک سیستم کیفیت مقاومت می کنند زیرا شک دارند که آیا قادر به یادگیری مهارت ها و توانایی های جدید خواهند بود یا خیر.
• بی میلی به تغییر روابط موجود.سیستم کیفیت روابط را در تیم تغییر می دهد. همه کارمندان این را نمی‌خواهند، مخصوصاً زمانی که این رابطه برای آنها مناسب است و برای آنها راحت است.
• تردید در صلاحیت افراد مجری سیستم کیفیت.مردم نسبت به تغییرات پیشنهاد شده توسط کسانی که به آنها احترام نمی گذارند یا به آنها اعتماد ندارند مشکوک هستند. بنابراین، هنگام اجرای یک QMS، مشارکت مدیریت ارشد و پشتیبانی اداری برای تغییرات در حال انجام بسیار مهم است.

لری گرینر مدلی از فرآیند موفقیت آمیز ایجاد کرد

مدیریت تغییر سازمانی 33 . او

در شکل نشان داده شده است. 18.4. و شامل شش مرحله است.

مرحله 1. فشار و انگیزه. اولین قدم این است که مدیریت نیاز به تغییر را تشخیص دهد. مدیریت ارشد یا سایر رهبرانی که صلاحیت اتخاذ و اجرای تصمیمات را دارند باید نسبت به نیاز به تغییر حساس بوده و آماده اجرای آن باشند. این فشار ممکن است ناشی از عوامل خارجی مانند افزایش رقابت، تغییرات در اقتصاد یا قوانین جدید باشد. احساس نیاز به تغییر ممکن است ناشی از تغییرات در عوامل داخلی مانند کاهش بهره وری، افزایش بیش از حد هزینه ها، جابجایی بالای کارکنان، تعارض ناکارآمد و سطح بالای شکایت کارکنان باشد.

مثال 18.1.

سه بزرگ اقدام کنند