مقدمه

ارزیابی با استخدام یک فرد آغاز می شود. در حال حاضر، غیرمعمول نیست که فردی صرفاً با شهود، توصیه آشنایان، راهنمایی های دفتر کار و استخدام و داده های خارجی متقاضی استخدام شود. فقدان شیوه های استخدام اثبات شده به این معنی است که برخی از شرکت ها به دلیل ترس از استخدام فرد نامناسب، نمی توانند برای مدت طولانی نامزد مناسبی برای یک موقعیت شغلی خاص پیدا کنند.

برای انتخاب صحیح یک نامزد برای یک شغل، ابتدا لازم است طیف وسیعی از وظایف عملکردی که کارمند آینده باید در هنگام تصدی این موقعیت انجام دهد و همچنین تعیین کیفیت، دانش و مهارت های متقاضی تعیین شود. برای کار مشخص شده باید داشته باشد تا بتوان آن را با موفقیت انجام داد. فقط پس از این باید یک مسابقه برای پر کردن یک موقعیت خالی تعیین شود. نتیجه انتخاب مثبت خواهد بود اگر مدیریت شرکت به درستی مدلی از کارمند آینده ساخته باشد و با شایستگی همه نامزدها را برای این موقعیت مطالعه کند و شایسته ترین ها را انتخاب کند.

مسئولیت انتخاب کارمندان کاملاً بر دوش کارمندان بخش های پرسنلی یا مدیران پرسنل است. فرآیند تحصیل و ثبت نام کارکنان به دلیل اینکه یکی از اجزای فعالیت های مدیریتی است، بسیار پیچیده است. در این مرحله، تعیین کامل و صحیح و تشریح ماهیت کار آینده وی برای متقاضی بسیار مهم است، در غیر این صورت این احتمال وجود دارد که گفتگو با نامزدهای پست خالی صرفاً گفتگو بدون نتیجه قابل مشاهده باشد.

در نتیجه می توان نتیجه گرفت که برای انتخاب صحیح و مثمر ثمر پرسنل، ارزیابی کارشناسی لازم است که در نتیجه به کارگیری روش های مختلف نظری مطالعه و تحلیل مورد استفاده در فعالیت های مدیریتی شکل می گیرد. با این حال، استفاده از آنها نه تنها در مرحله تشکیل پرسنل، بلکه در یک تیم از قبل تشکیل شده و کارآمد برای ارزیابی فعالیت های هر یک از کارکنان خود توصیه می شود که برای مدیریت صحیح خط مشی پرسنلی شرکت ضروری است.

انواع ارزیابی پرسنل

در یک شرکت مدرن، ارزیابی عملکرد پرسنل در دو جهت انجام می شود:

• حسابداری برای نتایج کار (ارزیابی مستقیم)؛
• تجزیه و تحلیل خصوصیات تجاری و شخصی کارمند که بر این نتایج تأثیر می گذارد (ارزیابی غیر مستقیم).

انواع مستقیم ارزیابی مستلزم آن است که مدیر و زیردستان با هم اهداف خاص مورد توافق را تعیین کنند، که متعاقباً به عنوان استانداردی برای ارزیابی های آتی مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

ارزیابی های غیرمستقیم سنتی هستند، آنها بر روی ویژگی های شخصیت یک کارمند مانند ابتکار عمل، توانایی کار خوب با یک تیم، قابلیت اطمینان، نگرش نسبت به افراد متمرکز هستند، به عنوان مثال. ویژگی های شخصی کارمند در مقایسه با وظایف محول شده به او در نظر گرفته می شود.

اجازه دهید ارزیابی عملکرد مستقیم و غیرمستقیم را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

یک نوع مستقیم از ارزیابی عملکرد پرسنل می تواند به عنوان سیستمی برای ارزیابی نتایج کار و مدیریت بر اساس اهداف ارائه شود. روش ارزیابی نتایج کار پرسنل نسبتاً پیچیده است و از بسیاری جهات شبیه روش انجام ارزیابی کیفی کار است. تفاوت در این است که در حالت دوم، خود کار مبنای ارزیابی قرار می گیرد و در حالت اول عملکرد آن و کیفیت تجاری کارکنان. با ارزیابی نتایج کار مشخص می شود که کارمند چقدر کار خود را در مقایسه با اهداف نهایی سازمان به طور موثر انجام می دهد (این رویه فقط برای کارکنان دائمی (تمام وقت) قابل اجرا است).

برای اینکه ارزیابی عملکرد موثر باشد، باید:

• ایجاد "استانداردهای" بهره وری نیروی کار برای هر محل کار.
• ایجاد روشی برای ارزیابی بهره وری نیروی کار (چه زمانی، چند وقت یکبار و چه کسی ارزیابی می کند، معیارها و روش های ارزیابی).
• تشویق ارزیابان به جمع آوری اطلاعات در مورد عملکرد کارکنان؛
• در مورد نتایج ارزیابی با کارمند صحبت کنید.
• تصمیم بگیرید و ارزیابی را مستند کنید.

حسابداری برای نتایج کار در یک شکل یا شکل دیگر در رابطه با تقریباً همه پرسنل انجام می شود، زیرا اساس پاداش است. برای کارگران و بخشی از کارمندان، نتایج کار در ایجاد شاخص های هدف مشخص و دقیق بیان می شود که کارمند باید پس از مدت زمان معینی به آن برسد. برای آن دسته از پرسنل که کار آنها قابل تنظیم نیست، معیارهای اصلی برای اثربخشی کار آنها می تواند باشد:

• بهره وری نیروی کار؛
• انطباق با اهداف از پیش تعیین شده برای یک دوره معین.

عملکرد در این زمینه به نتایج کمی و کیفی کار پرسنل برای یک دوره معین اشاره دارد.

آثار با نوع و کیفیت معین را می توان بر حسب تعداد خدمات ارائه شده در واحد زمان سنجید. قابل مقایسه بودن انواع مختلف نتایج کار و کیفیت آنها با مقایسه با استاندارد قابل اطمینان است.

نتیجه کار در اصل به بهره وری کارگر، بهره وری عوامل مورد استفاده و شرایط کار بستگی دارد.

عوامل عینی بهره وری شامل وسایل کار (ماشین آلات)، مواد کمکی و تولیدی، روش ها و سازماندهی تولید، سازماندهی محل کار و شرایط کار، زمان و ساختار کار است.

عوامل عملکرد ذهنی می تواند در خود کارمند (توانایی و تمایل به بهره وری) یا در ساختار اجتماعی شرکت (روابط بین مافوق و زیردستان، جو کار، جو گروه) ریشه داشته باشد. بهره وری توسط توانایی ها (نوع بدن، استعداد، تحصیلات، تجربه) و قابلیت های تولیدی در یک زمان معین (سلامت، خستگی، بیوریتم) تعیین می شود. تمایل به بهره وری دائماً به ارزیابی ذهنی انگیزه های فعالیت (رضایت از کار) بستگی دارد و عوامل دستمزد، فرصت های توسعه، مشارکت در تصمیم گیری، شرایط کار، ایمنی و غیره نقش مهمی دارند.

برای ارزیابی ساده عملکرد، می توان از شاخص های عملکرد استفاده کرد (مثلاً برای انجام کار). در صورت ارزیابی متمایز از عملکرد یک کارمند، ارزیابی باید اول از همه شامل عملکرد او (کمیت و کیفیت نتایج کار یا دستیابی به هدف کار، دستاوردها به عنوان یک فرد)، رفتار او باشد. هنگام انجام کار (در رابطه با کارکنان شرکت و افراد خارجی، رعایت دستورالعمل ها و دستورالعمل ها، قابلیت اطمینان، رسیدگی به اشیاء) و مناسب بودن آن برای استفاده در کار (استقلال، انعطاف پذیری). معیارهای فردی را می توان با استفاده از مقیاس امتیازدهی وزنی ارزیابی کرد.

معیارهایی که می توان مشارکت کارکنان را در نتیجه اندازه گیری کرد عبارتند از:

• کار انجام شده توسط کارمند (ساعت، کمیت تولید، کیفیت)؛
• وضعیت اجتماعی و وابستگی کارمند به شرکت؛
• مشارکت در خلق ارزش؛
• موقعیت با دستورات؛
• توسعه گردش مالی؛
• نتیجه شرکت؛
• توزیع سود

معیارها را می توان به طور نسبتاً عینی توسط سیستم حسابداری سازمان (مثلاً ترازنامه سالانه) تعیین کرد.

مدیریت بر اساس اهداف (MBM) یک فرآیند مدیریتی شناخته شده است که بر دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت به عنوان یک کل، برای هر بخش، برای هر مدیر در هر بخش و برای هر کارمند متکی است. UOC معیاری برای سنجش عملکرد کارکنان نیست، بلکه معیاری است برای میزان مشارکت هر کارمند در موفقیت سازمان.

مدیریت بر اساس اهداف - سیستم برنامه ریزی و کنترل. ارزیابی عملکرد پرسنل در دستیابی به اهداف تنها در صورتی مؤثر است که اهداف فردی و سازمانی با یک سیستم واحد سازگار و ادغام شوند که متضمن ایجاد مکانیزمی برای تعامل فرآیند برنامه ریزی رسمی شرکت با سیستم مسئولیت فردی و مشوق های کارکنان باشد. .

ارزیابی بر اساس اهداف شامل مراحل زیر است:

1. تعریف چند وظیفه (عملکرد) اصلی کارمند.
2. تعیین هر یک از این کارکردها در شاخص های اقتصادی معین (سود، هزینه، حجم، زمان، کیفیت و ...).
3. ایجاد واحدهای اندازه گیری (درصد، روز، تنگه) و سیستمی از شاخص های منعکس کننده نتایج فعالیت ها (کاهش شرایط، کاهش ازدواج، رشد سود به عنوان درصد سال قبل - برای مدیران و غیره)
4. تنظیم حداقل و حداکثر "استانداردهای عملکرد" ​​برای هر شاخص.
5. همبستگی حداکثر و حداقل نتایج عملکرد با استانداردهای پذیرفته شده (بالاتر از حداکثر، در سطح آن، زیر حداقل) و استخراج امتیاز ارزیابی.
6. میانگین امتیاز برای همه شاخص ها.

از آنجایی که موقعیت یک کارمند در شرکت بر اساس محل کار یا موقعیت او تعیین می شود، سهم او در فعالیت های هتل باید بر اساس میزان انجام وظایفش باشد.

تجزیه و تحلیل الزامات شغلی و محتوای کار در محل کار برای تعیین اهداف اساسی است. باید به این ترتیب انجام شود:

1. نیاز یا مصلحت نوع خاصی از فعالیت کارگری و سهم آن در نتایج واحد (یا سازمان) را در نظر بگیرید.
2. جنبه های کلیدی این فعالیت را که موفقیت در دستیابی به اهداف نهایی به آن بستگی دارد، شناسایی کنید و آنها را به ترتیب اولویت رتبه بندی کنید. اگر اهداف فعالیت متنوع و متعدد باشد، باید به گونه ای رتبه بندی شوند که برای کارمند مشخص شود که چه چیزی نیازمند تلاش اولویت دار و توجه ویژه است.
3. هنجارهای رفتار کار را که منعکس کننده نتیجه مطلوب است توجیه کنید. باید برای سازمان قابل قبول باشد، یعنی. الزامات آن برای انجام وظایف رسمی در محل های کاری خاص را برآورده کند.
4. سیستمی از واحدهای اندازه گیری را برای ارزیابی کارکنان انتخاب کنید. (لازم است شاخص هایی ایجاد شود که امکان تعیین کمیت حتی جنبه هایی از فعالیت یا کیفیت کارمندان را فراهم کند که اندازه گیری آنها دشوار است).
5. مشخص کنید که چه چیزی برای بهبود کار و روش انجام آن لازم است و چگونه می تواند توسط کارمند در یک دوره معین به دست آید.

تجزیه و تحلیل فعالیت های کارکنان، بر اساس کیفیت انجام وظایف عملکردی، به شما امکان می دهد دلایل یا "گلوگاه ها" را که باعث شکست در تحقق اهداف برنامه ریزی شده شده است، تعیین کنید. با این حال، احتمال موجه است. توزیع مسئولیت بین مدیران و زیردستان در صورتی ظاهر می شود که علیرغم کار مؤثر مجریان، وظایف کلی سازمان انجام نشود.

برای کنترل پیشرفت دستیابی به اهداف، تمرکز بر استانداردها ضروری است، به عنوان یک هنجار، چنین سطحی از انجام وظایف پذیرفته شده است که به عنوان یک بن بست قابل قبول یا محل کار دیگری که بین مدیران و زیردستان توافق می شود، تلقی می شود. نسبت به نتایج واقعی هنجاری، تمایز را می توان در قالب سطح دستیابی به اهداف ارزیابی کرد.

هنگام تشکیل استانداردها، می توانید با تنظیمات کلی زیر هدایت شوید:

• تجزیه و تحلیل نتایج عملکرد برای تعدادی از دوره های قبلی؛
• ارزیابی امکان سنجی استانداردهای پیشنهادی؛
• تعیین تفاوت در سطوح فعالیت کار به شکل انحراف از استانداردها در یک طرف یا طرف دیگر.
• ارزیابی تأثیر محتوای وظایف عملکردی بر استانداردها و حذف عناصر غیر ضروری و غیرمولد کار یا روش های انجام آن.

محتوا و ساختار الزامات برای کارکنان در محل کار بر استانداردهای فعالیت کار تأثیر می گذارد. اصلاح روش های اشتباه انجام کار به عنوان هنجاری می تواند منجر به تحریف نتایج مورد انتظار شود، بنابراین، تجزیه و تحلیل محتوای عملکردهای انجام شده باید مقدم بر سهمیه بندی عملیات کار باشد. مشارکت کارکنان در توسعه پیشنهادات برای بهبود عملکردهای انجام شده، ساده سازی، ترکیب یا جداسازی آنها شرط ضروری برای بهبود کارایی کار است.

در حال حاضر ارزیابی عملکرد به یکی از ابزارهای اصلی شکل گیری و توسعه نیروی کار تبدیل شده است. دانش عمیق در این زمینه یکی از مؤلفه های اصلی سبک رهبری مدیران مدرن است. متخصصان منابع انسانی در مورد روش ارزیابی، بر اهمیت به اصطلاح بازخورد تأکید می کنند. نتایج آن را برای خود کارگران به ارمغان می آورد تا بتوانند موفقیت های خود را با نتایج دیگران مقایسه کنند. تبلیغات یکی از مهم ترین شرایط برای افزایش اثربخشی هر سیستم ارزیابی است. ارزیابی عملکرد مدیران را ملزم می کند که اطلاعاتی در مورد اینکه هر کارمند چقدر مسئولیت های محول شده را به طور موثر انجام می دهد جمع آوری کنند. با انتقال این اطلاعات به زیردستان، مدیر به آنها این فرصت را می دهد که در صورت عدم مطابقت با رفتار پذیرفته شده، رفتار خود را اصلاح کنند. در عین حال، ارزیابی عملکرد به مدیریت این امکان را می دهد که برجسته ترین کارکنان را شناسایی کند و واقعاً سطح دستاوردهای آنها را بالا ببرد و آنها را به موقعیت های جذاب تر منتقل کند.

علاوه بر مدیر مستقیم و خدمات پرسنلی، خود ارزیابی شوندگان و همکارانشان به طور فزاینده ای درگیر ارزیابی هستند. خود ارزیابی لزوما باید در نظر گرفته شود، زیرا اطلاعات گزارش شده توسط کارکنان نه تنها تصویر دقیق تری ارائه می دهد، بلکه روابط صنعتی داخلی را نیز به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد. علاوه بر این، عزت نفس فردی به رشد کارمند کمک می کند.

برای دستیابی به حداکثر دقت در ارزیابی نتایج فعالیت کارگری، مطلوب است که مصاحبه دو طرفه باشد.

و در نهایت مدیر باید سعی کند تا حد امکان به طور عینی کار زیردستان را درک کند.

به عنوان مثال، هنگامی که از یک مدیر خواسته می شود که زیردستان خود را با توجه به برخی از ویژگی های شخصیت آنها (قابلیت اطمینان، روابط با مردم و غیره) ارزیابی کند، سپس اثر "هاله" در رتبه بندی ها ظاهر می شود، به عنوان مثال. برخی از افراد برای همه ویژگی های شخصیتی نمرات یکسانی دریافت می کنند، اگرچه برخی از ویژگی های او برجسته تر است و برخی نه.

اکنون مشخص شده است که ارزیابی عملکرد یک شرط ضروری، اما به وضوح ناکافی برای تصمیم گیری پرسنل است. ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی که در فرآیند کار آشکار شده است اهمیت کمتری پیدا نکرده است. این نوع ارزیابی فعالیت های کارگر را بر اساس معیارهایی مشخص می کند که با ایده های ایده آل در مورد انجام وظایف آنها و کیفیت های لازم برای دستیابی به حداکثر بهره وری کار مطابقت دارد. این ویژگی ها، اول از همه، مهارت های حرفه ای و همچنین توانایی های روانی را شامل می شود.

ارزیابی ویژگی‌های تجاری و شخصی برای همه دسته‌ها (از کارگران ماهر گرفته تا مدیران) می‌تواند بر اساس عوامل زیر انجام شود:

• آگاهی از کار، اینکه آیا کارمند درک روشنی از محتوای کار و اهداف آن دارد.
• نیاز به کنترل اعمال خود توسط رئیس (چقدر در انجام وظایف کوشا است ، آیا نظم کار را رعایت می کند - زمان ناهار ، استراحت و غیره).
• سبک کار (آیا همیشه تصمیمات متفکرانه می گیرد، آیا مستعد درون نگری است، آیا می تواند کارها را به پایان برساند).
• ابتکار عمل (آیا او تمایل دارد مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرد ، چگونه وظایف جدید را درک می کند ، آیا آماده ریسک کردن است).
• تمایل به همکاری (آیا تمایل و توانایی برای همکاری با همکاران و زیردستان را نشان می دهد، آیا می تواند روحیه روانی مطلوبی را در تیم حفظ کند).

هر عامل در یک مقیاس 5 درجه ای ارزیابی می شود. علاوه بر این ، مدیر موظف است ارزیابی را تأیید کند - اقدامات خاص کارمند ، نگرش به انجام وظایف در یک موقعیت معین را به صورت کتبی افشا کند و همچنین نتایج خاص فعالیت های کارمند را که ارزیابی را تأیید می کند نشان دهد.

ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی عملاً برای کارگران کم مهارت و تعدادی از کارکنان اداری اعمال نمی شود. دسته هایی که به راحتی می توان آنها را در بازار کار جایگزین کرد. به عبارت دیگر «امتیاز کیفی» با مدت زمان اشتغال کارگر رابطه مستقیم دارد.

روشهای ارزیابی پرسنل

ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی یک کارمند را می توان با استفاده از روش های رتبه بندی متمرکز بر مقایسه رفتار و دستاوردهای کاری کارکنان با یکدیگر (سیستم رتبه بندی نسبی) یا مقایسه عملکرد هر یک با استاندارد (سیستم رتبه بندی مطلق) انجام داد. ). سایر روش های رتبه بندی بر ارزیابی عملکرد کارکنان (سیستم های نتیجه گرا) متمرکز هستند.

ساده ترین نوع سیستم رتبه بندی مطلق، مقاله روایی است که در آن ارزیاب نقاط قوت، ضعف و پتانسیل کارمند را توصیف می کند و پیشنهاداتی را برای بهبود ارائه می دهد. این رویکرد مستلزم استفاده مستقیم از ارزیاب است که دانش او از عملکرد کارمند به خوبی تثبیت شده است.

اگر مقالات به خوبی آماده شده باشند، بازخورد دقیقی را در مورد عملکرد خود به زیردستان ارائه می دهند. از سوی دیگر، مقایسه بین افراد، گروه ها یا بخش ها تقریباً غیرممکن است، زیرا مقالات مختلف به جنبه های مختلف عملکرد هر کارگر می پردازند. این امر استفاده از این اطلاعات را برای تصمیم گیری های پرسنلی دشوار می کند، زیرا زیردستان به طور عینی مقایسه نمی شوند. روش‌هایی که کارمندان را با یکدیگر مقایسه می‌کنند فقط به یک چیز نیاز دارند: این که ارزیاب همه کارکنان را در نظر بگیرد - از بالاترین تا پایین‌ترین، از بهترین تا بدترین. یک طبقه‌بندی جایگزین، ارزیاب را ملزم می‌کند که ابتدا همه کارکنان را روی یک تکه کاغذ فهرست کند. او از این لیست، بهترین کارگر، سپس بدترین کارگر، سپس دومین کارگر برتر، سپس دومین بدترین کارگر و به همین ترتیب، از بالا به پایین در لیست حرکت می کند تا زمانی که همه کارگران طبقه بندی شوند.

روش نهایی مقایسه کارگران با یکدیگر توزیع «قدرت» است. همانطور که از نام آن پیداست، توزیع کلی رتبه‌بندی‌ها به زور از نرمال به این فرض تحمیل می‌شود که گروه نسبتاً کوچکی از کارگران واقعاً برجسته هستند، بخش نسبتاً کوچکی رضایت‌بخش نیستند و بقیه افراد در این بین هستند.

این رویکرد زمانی استفاده می شود که بسیاری از کارگران نیاز به ارزیابی داشته باشند. یکی از محبوب ترین روش های رتبه بندی، چک لیست رفتاری است. ارزیاب اطلاعاتی را جمع آوری می کند که رفتار مرتبط با کار را توصیف می کند. وظیفه آن به سادگی "تأیید" این اطلاعات است. با این رویکرد، ارزیابان به اندازه ای که توصیف می کنند، ارزیابی نمی کنند: رفتار کار. به نظر می رسد رتبه بندی های توصیفی نسبت به رتبه بندی های ارزیابی (خوب در مقابل بد) قابل قبول تر است. در این روش، گزاره های اعلامی در دسته هایی مانند «همیشه»، «خیلی اوقات»، «نسبتاً اغلب»، «گاهی» و «هرگز» نمره گذاری می شوند. به عنوان مثال، اگر عبارت رفتار مورد نظر را توصیف کند، هر دسته از 5 ("همیشه") به 1 ("هرگز") "وزن" می شود. به طور کلی، رتبه‌بندی‌های عددی (یا امتیازات) برای هر کارگر یک مجموع را نشان می‌دهد که سپس در برابر هر مورد بررسی می‌شود.

نوع خاصی از چک لیست رفتاری به عنوان سیستم انتخاب نیرو شناخته می شود. این فناوری به طور خاص برای کاهش ملایمت ارزیابان و ارائه یک ارزیابی عینی از استانداردها برای مقایسه افراد ایجاد شده است. برای انجام این کار، موارد موجود در فهرست چک در گروه‌هایی مرتب می‌شوند که ارزیابی‌کنندگان از بین آنها عباراتی را انتخاب می‌کنند که بهترین یا حداقل توصیف هر کارمند را نشان می‌دهد. امتیاز کلی برای هر کارگر با استفاده از یک کلید امتیاز ویژه برای توضیحات درجه‌دهنده به دست می‌آید.

روش انتخاب اجباری در مصاحبه های ارزیابی برای ارزیابانی که سطح عملکرد را نمی دانند کمتر مورد استفاده قرار می گیرد (و حتی ممکن است تأثیر منفی داشته باشد). برای غلبه بر این مشکلات می توان از روش های موردی بحرانی استفاده کرد.

موارد بحرانی گزارش های کوتاهی از اثربخشی کار انجام شده است. آنها بر روی تصویر بزرگ تمرکز می کنند، نه جزئیات.

موارد بحرانی نیز در مصاحبه های ارزیابی جذاب هستند زیرا ممکن است سرپرستان رفتار کاری فعلی را بیشتر از خط کشی مبهم هدف قرار دهند.

مانند سایر روش های رتبه بندی، موارد بحرانی دارای اشکالاتی هستند. اول، ارزیابان ممکن است تصمیم بگیرند که ثبت حوادث زیردستان به صورت روزانه یا حتی هفتگی بسیار سنگین است. دوم، ارزیابان استانداردهایی را تعیین می کنند که بر اساس آنها زیردستان قضاوت می شوند. با این حال، اگر زیردستان بتوانند در تعیین استانداردهایی که بر اساس آنها مورد قضاوت قرار می گیرند، مشارکت کنند، انگیزه بالاتر خواهد بود. و سوم - شکل روایی اجازه مقایسه کارگر و سازمان را نمی دهد. برای غلبه بر این مشکلات می توان از مقیاس های رتبه بندی گرافیکی استفاده کرد.

مقیاس‌های رتبه‌بندی گرافیکی می‌توانند به اندازه مقالات یا موارد بحرانی عمیق باشند، و نتایج را می‌توان با دقت کمی تعیین کرد، و چون مقیاس‌ها استاندارد هستند، می‌توان مقایسه‌ای بین کارگران انجام داد. مقیاس‌های رتبه‌بندی گرافیکی اغلب مورد انتقاد قرار می‌گیرند، اما هنگامی که با مقیاس‌های انتخاب «قدرت» جعلی‌تر مقایسه می‌شوند، مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی اعتبار خود را متقاعد می‌کند و برای ارزیاب‌ها قابل قبول‌تر است.

نامطلوب

مشروط

رضایتبخش

برجسته

حضور

ظاهر

اعتیاد

کیفیت کار

تعداد کار

رابطه با مردم

دانش شغلی

امروزه از چهار روش اصلی ارزیابی جامع عملکرد کار استفاده می شود: امتیازدهی، سیستم های مقایسه ویژگی های کارگران،

دو روش آخر بیشترین استفاده را دارند.

روش های امتیازدهی برای ارزیابی عملکرد کاری شامل مقایسه شاخص های عملکرد کاری و ویژگی های تجاری کارکنان با استانداردهای از پیش تعیین شده است. برای این منظور عوامل ارزیابی و تعداد درجات هر عامل و نیز ارزیابی آنها به صورت امتیازی با دقت انتخاب می شود. دو نوع بزرگ از سیستم های امتیازدهی استفاده می شود - مقیاس های گرافیکی و مقیاس های چند درجه. هر دو گونه با استفاده از مقیاس های رتبه بندی به عنوان وسیله ای برای محاسبات فنی مشخص می شوند. اگر با روش مقیاس گرافیکی، تعداد درجات از قبل تعیین شده باشد (به طور معمول 4-5 به صورت اعداد - مقیاس های کمی، به صورت حروف الفبایی - مقیاس های حروف الفبا، به صورت درصد - درصد یا در فرم توصیفی - بد، رضایت بخش، عادی، خوب و عالی، سپس با روش مقیاس های چند درجه ای، تعداد درجات تفکیک شده و در نمودار تعریف نشده است.

روش برگه کنترل به طور مستقل و در ترکیب با روش های مقیاس های گرافیکی استفاده می شود. با این روش سوالات دقیق در چک لیست های ویژه عوامل مختلف در ارزیابی عملکرد کار و کیفیت تجاری کارکنان ثبت می شود که شخص ارزیابی کننده باید به آنها پاسخ و نتیجه گیری کند.

هدف از چنین چک لیست هایی نه تنها این است که مشخص شود یک شغل یا کارمند خاص از نظر پاداش شایستگی باید به کدام گروه اختصاص داده شود، بلکه همچنین تعیین نقاط قوت و ضعف کارمند برای دستیابی به کارایی بیشتر کار وی است.

ماهیت کار انجام شده می تواند به طور قابل توجهی در مقایسه با همان ساختارهای نوآورانه متفاوت باشد. بنابراین، کیفیت های کاملاً جدیدی (به عنوان مثال، نوآوری، شرکت و غیره) مورد نیاز خواهد بود که وجود آنها را فقط می توان فرض کرد. در نتیجه، یک کارمند تثبیت شده برای شغل جدید نامناسب خواهد بود. در عین حال، بهترین راه برای شناسایی پتانسیل یک کارمند، مشاهده (و ارزیابی) او در یک محیط تولیدی جدید، در مکانی جدید است. این به یک دوره آزمایشی، چرخش پرسنل جوان در بخش های شرکت، جایگزینی موقت اشاره دارد که امکان توسعه توانایی ها را برای انواع خاصی از کار فراهم می کند. برای همین اهداف، مشارکت کوتاه مدت کارگران جوان در کار گروه نوآوری هدف تمرین می شود. برای مدیران سطوح مختلف، کار موقت در شرکت های کوچک واقع در "منطقه مورد علاقه" شرکت بسیار مفید است، جایی که توانایی تصمیم گیری مستقل در شرایط بحرانی به طور چشمگیری افزایش می یابد. درست است، این خطر وجود دارد که کیفیت های لازم زمان نشان دادن خود را نداشته باشند. همان ساختارهای هدف پایین تر به عنوان حلقه های کیفیت، شناسایی پتانسیل یک کارمند را بدون تغییر کارکردهای کار ممکن می کند، زیرا فعالیت نوآورانه به موازات اصلی انجام می شود.

لازمه اصلی هر ارزیاب توانایی نظارت بر عملکرد کار در یک دوره معین (مثلاً 6 ماه) است. دسته های زیر از پرسنل می توانند به عنوان ارزیاب های ممکن عمل کنند:

1. سرپرست فوری که با عملکرد فردی آشناتر است و فرصت بهتری برای ارزیابی عملکرد فعلی کار کارکنان دارد. علاوه بر این، می‌تواند عملکرد فردی را به اهداف سازمانی پیوند دهد. از آنجایی که او مسئولیت پاداش (توبیخ) را نیز بر عهده دارد، منطقی به نظر می رسد که مدیر خط مسئول ارزیابی عملکرد نیز باشد.

2. مساوی در موقعیت (همکاران). در برخی از انواع کارها، مانند فروش خارجی، کار قانونی و آموزش، به ندرت پیش می آید که یک مدیر فعالیت خاص یک کارمند را مشاهده کند. گاهی اوقات معیارهای واضح، مانند تعداد اقلام فروخته شده، می تواند اطلاعات مفیدی برای ارزیابی عملکرد ارائه دهد، اما در شرایط دیگر، نظرات همتایان حتی بهتر است. همکاران ممکن است دیدگاه های عملکردی داشته باشند که آنها را از سرپرستان مستقیم متمایز کند.

3. زیردستان. ارزیابی توسط زیردستان می تواند در توسعه سرپرست فوری استفاده شود. زیردستان میزان اختیاراتی که در واقع دارند، ارتباطاتشان چقدر خوب است، نوع سبک رهبری، توانایی برنامه ریزی و سازماندهی آنها را می دانند.

4. عزت نفس. استدلال های زیر به نفع استفاده گسترده از خودارزیابی است: فرصت مشارکت در فرآیند ارزیابی عملکرد، به ویژه اگر ارزیابی با هدف گذاری ترکیب شود، انگیزه را بهبود می بخشد و مقاومت را در طول مصاحبه ارزیابی کاهش می دهد. از سوی دیگر، عزت نفس منجر به لذت بیشتر، تنوع کمتر، قرار گرفتن بیشتر در معرض نفوذ، توافق کمتر با نظرات دیگران می شود. از آنجایی که کارکنان تمایل دارند خود را بالاتر از سرپرست خود ارزیابی کنند، خود ارزیابی بیشتر برای مشاوره و توسعه کاربرد دارد تا تصمیمات منابع انسانی.

5. مشتریان. در برخی شرایط، «خریداران» خدمات فردی یا سازماندهی شده ممکن است دیدگاه منحصر به فردی در مورد عملکرد داشته باشند. در تجارت مدرن، ارزیابی مشتری یک جنبه بسیار مهم است. در حالی که نمی توان انتظار داشت که اهداف مشتری و هتل دقیقاً یکسان باشد، بازخورد مشتریان می تواند در تصمیم گیری های منابع انسانی مانند ارتقاء، جابجایی و نیازهای آموزشی مفید باشد و به عنوان مبنایی برای خودسازی باشد.

بنابراین، همانطور که در جدول 2 نشان داده شده است، می توان از چندین منبع مختلف اطلاعات ارزشیابی استفاده کرد.

جدول 2 منابع استفاده از برآورد

منابع

سرپرست

زیردستان

تصمیم پرسنلی

خودسازی

تحقیقات پرسنلی

نتایج کمی و کیفی کار، از یک سو، و ویژگی های تجاری و شخصی از سوی دیگر، به طور جداگانه در برنامه فعلی ارزیابی می شود. آنها (و همچنین داده های شخصی) با هم بر اساس یک امتیاز - گواهینامه خلاصه می شوند که نام مشترک "ارزیابی شایستگی" را نیز دارد. در بیشتر موارد، گواهینامه یک بار در سال انجام می شود. در برخی از شرکت ها، اگر روش های ارزیابی بسیار ساده ای را اعمال کنند، هر شش ماه یکبار.

گواهینامه یک کارمند یک سازمان به عنوان تعیین صلاحیت، سطح دانش یا بازخورد در مورد توانایی ها، تجارت و سایر ویژگی های او درک می شود. گواهینامه نوعی ارزیابی از یک شخص است که فقط توسط شخص دیگری می تواند ارائه شود (برخلاف یک دستگاه فنی که پارامترها و مشخصات فنی آن را می توان با ابزارهای فنی اندازه گیری کرد). بنابراین، نتیجه تأیید یک شخص توسط یک شخص همیشه ذهنی است، زیرا نشان دهنده شخصیت کسی است که گواهی می دهد. بدیهی است که یک تناقض: میل به ارزیابی عینی آنچه را که نمی توان به طور عینی ارزیابی کرد.

با این حال، تکامل روند صدور گواهینامه آشکار است و اجرای آن در شرکت های توسعه یافته یک رویداد رسمی نیست، بلکه اساس پویایی پرسنل است.

در عمل جهانی، صدور گواهینامه "یقه سفید" رایج ترین است. ویژگی های کار مدیران و متخصصان اولاً به موضوع کار آنها - اطلاعات مربوط می شود. ثانیاً، کار آنها حاوی یک مؤلفه خلاق است. ثالثاً، نتیجه کار ممکن است به مدت زمان انجام کار بستگی نداشته باشد. چهارم، یک "نتیجه تاخیری" وجود دارد - طولانی شدن زمان تجسم خاصی از ایده های تولید شده.

توسعه سیستم های صدور گواهینامه مسیر اعتبار بیشتر ارزیابی کارشناسی کارمند را دنبال می کند. ساده ترین راه برای ارزیابی سهم یک رهبر یا متخصص، مافوق مستقیم او است. فقط او می داند که به این کارگر سپرده شده است، در چه شرایطی کار می کند، چگونه کارش کنترل می شود، تحریک می شود، چه کمکی به او می شود یا باید بر چه موانعی غلبه می کند. با این حال، تعامل نزدیک بین رئیس و زیردست ممکن است منجر به پیدایش روابط منفی بین آنها نشود، که باعث می شود امور رئیس کمابیش مغرضانه باشد.

تحقیقات نشان می دهد که هر چه یک کارمند بیشتر در همان شغل کار کند، معدل او پایین تر است. یکی از دلایل این انتظار این است که در طول سالها کارمند کار خود را سریعتر و بهتر انجام دهد. اگر این اتفاق نیفتد، مدیر ناامید کارمند را دست کم می گیرد. اغلب علت دست کم گرفتن، عصبانیت رهبر از فقدان اشتیاق پیشکسوتان برای نوآوری است.

رویه تصدیق باید این ذهنیت را به نحوی محدود کند. تکامل روند توسعه روش نشان می دهد که چگونه در عمل اتفاق افتاد: از ارزیابی ذهنی شخصی رئیس تا روش های ارزیابی گروه متخصص (تکنولوژی های زیادی وجود دارد، تکنیک "گروه بزرگداشت" بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد)، تا صدور گواهینامه کاملاً خودکار. از مدیران و متخصصان

بدون شک تجربه شرکت های آلمانی است که بر اساس گواهینامه منظم پرسنل، نه تنها به پرسنل انگیزه می دهد، دستمزد آنها را تعیین می کند، بلکه به صورت بصری شغل کارمندان را نیز برنامه ریزی می کند.

ماهیت روش شناسی تعیین آن دسته از ویژگی های اولویت دار کارکنان است که از نقطه نظر دستیابی به هدف نهایی شرکت ارزشمندتر هستند.

رویه جهانی پاسخ روشنی به این سؤال نمی دهد که چه ویژگی های شخصیتی کارکنان باید هنگام تجزیه و تحلیل فعالیت های آنها ارزیابی شود. اغلب برای ارزیابی گواهینامه، ویژگی هایی مانند علاقه به کار، ابتکار، توجه، درایت، وفاداری، توانایی سازگاری با شرایط کاری متغیر، سخت کوشی و حتی ظاهر ارائه می شود.

در روش شناسی مورد بررسی، کلیه کارکنان، متخصصان و مدیران بر حسب معیارهای خاص (الزامات) لازم در یک زمینه فعالیت خاص ارزیابی می شوند. معیارها بر اساس اهمیت آنها توسط گروه خبره رتبه بندی می شوند که در نتیجه به هر معیار وزنی از اهمیت و امتیاز مربوط به آن در نظر گرفته می شود.

برای توسعه انواع معیارها و ویژگی‌های مربوط به آن‌ها، گروه متخصص فرهنگ لغت ویژگی‌های تجاری را که همه تخصص‌ها را پوشش می‌دهد (یا آن چیزی که متخصصان آن گواهی می‌شوند) را تدوین می‌کند. ویژگی ها در محدوده های مربوط به هر معیار رتبه بندی می شوند.

نتیجه

از مجموع موارد فوق می توان نتیجه گرفت که ارزیابی پرسنل برای تعیین انطباق کارمند با یک موقعیت خالی یا اشغال شده انجام می شود که به سه روش انجام می شود:

1. ارزیابی پتانسیل کارمند. هنگام پر کردن یک شغل خالی، مهم است که مهارت های حرفه ای، دانش، تجربه تولید، ویژگی های اخلاقی و تجاری نامزد، ویژگی های روانی و دیدگاه او را ایجاد کنید.

2. ارزیابی مشارکت فردی. هنگام استفاده از روش های توسعه یافته خاص، به شما امکان می دهد کیفیت، پیچیدگی و اثربخشی کار یک کارمند خاص را تعیین کنید، که این امکان را فراهم می کند تا در مورد انطباق وی با موقعیتی که در اختیار دارد، نتیجه گیری کنید.

3. گواهینامه پرسنل. این روش نوعی ارزیابی پیچیده است که هم فرصت های تجاری بالقوه ای را که یک فرد دارد و هم سهمی که در نتیجه نهایی انجام داده است را در نظر می گیرد.

روش های ارزیابی ذکر شده در بالا به طور گسترده توسط کارکنان بخش های پرسنل شرکت ها و سازمان های مختلف برای بهینه سازی مدیریت و نیروی کار استفاده می شود. بنابراین استفاده از آنها در صنعت هتلداری و در نتیجه در OJSC Akmo-Laturist به عنوان موضوع این صنعت توجیه پذیر است.

مدیریت سازمان به همراه یک سیستم شایسته و سازماندهی شده برای جذب پرسنل واجد شرایط که می توانند شرکت را بیشتر به سوی شکوفایی و شناخت جهانی سوق دهند، باید قبل از هر چیز مراقب کارکنان خود باشند و شرایط کاری را راحت و راحت کنند که تأثیر مثبت بر نتایج کار. با این حال، انتخاب کارکنان برای کار، وظیفه اصلی تشکیل نیروی کار است و آینده شرکت بستگی به نحوه صحیح انجام این کار دارد.

فهرست منابع استفاده شده

1. G.A. Papiryan "مدیریت در صنعت هتلداری" - M.: Eko-nomika، 2000

2. M.V.Kaming "تئوری و عمل مدیریت پرسنل" - M .: اخبار، 1995

3. Voyle P. "هنر مدیریت. ایده های جدید برای جهانی از تغییرات آشفته" ترجمه از انگلیسی - M.: News, 1993

4. N.I.Kabushkin، G.A.Bondarenko "مدیریت هتل ها و رستوران ها" مینسک: دانش جدید، 2000

5. جان آر. واکر "مقدمه ای بر مهمان نوازی" ترجمه از انگلیسی M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "گردشگری و صنعت هتلداری" - M.: Ekmos، 2000

7. آی وی بیزیوکوا آی.وی. "پرسنل. انتخاب و ارزیابی" - M.: کارگر مسکو، 1984

8. I.A.Skopylatov، O.Yu.Efremov "مدیریت پرسنل" مرجع انتشارات دانشگاه اسمولنی، 2000

9. Yu.G. Odegov، M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform، 1997

10. Ya. Kibinov "مدیریت پرسنل در سازمان" M.: اقتصاد، 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "مدیریت پرسنل در اقتصاد بازار اجتماعی" - M.: MSU، 1997

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

چرا ارزیابی پرسنل مورد نیاز است و چگونه بخش های منابع انسانی به طور موثر سیاست های پرسنل را اجرا می کنند. این مقاله در مورد سیستم ها، روش ها و معیارهای ارزیابی پرسنل صحبت می کند. الگوریتمی برای ساخت یک سیستم ارزیابی کارکنان تشریح شده است. چه روش هایی برای ارزیابی پرسنل وجود دارد، در چه مواردی از آنها استفاده می شود. این مقاله به درک ساختار نسبتاً پیچیده سیستم ارزیابی پرسنل کمک می کند و به شما امکان می دهد درک کنید که چگونه می توانید اطلاعات ارزشمندی در مورد یک فرد برای تصمیم گیری با هدف افزایش عملکرد زیردستان بدست آورید.

ساختار سیستم ارزیابی

بسیاری از شرکت ها دیر یا زود با مشکل ارزیابی پرسنل مواجه می شوند. در واقع، برای توسعه موفقیت آمیز هر ساختار، نیاز به بهبود مداوم، شناخت چشم اندازهای آن و اصلاح اشتباهات است.

ارزیابی پرسنل مدیران یا بخش‌های پرسنلی را قادر می‌سازد تا به‌طور مؤثرتری سیاست‌های پرسنلی را انجام دهند، بهبود ببخشند، کارمندان جدید را به جای کسانی که از عهده وظایف خود بر نمی‌آیند جذب کنند و در نتیجه کار بهتری انجام دهند.

ارزیابی پرسنل سیستمی برای شناسایی ویژگی های خاص کارکنان است که سپس به مدیر در اتخاذ تصمیمات مدیریتی با هدف افزایش عملکرد زیردستان کمک می کند.

به طور معمول، ارزیابی پرسنل در سه حوزه انجام می شود:

• ارزیابی صلاحیت کارکنان - زمانی که ویژگی های استاندارد شناسایی و با یک فرد خاص مقایسه می شود.
• تجزیه و تحلیل نتایج کار - در اینجا آنها کیفیت کار انجام شده را ارزیابی می کنند.
• ارزیابی یک کارمند به عنوان یک فرد - ویژگی های شخصی شناسایی شده و با موارد ایده آل برای یک مکان معین مقایسه می شود.

اگر به طور کلی در مورد ساخت یک سیستم ارزیابی در یک شرکت صحبت کنیم، یادآوری سه ویژگی اصلی بسیار مهم است که جدایی از آنها نتیجه مطلوبی را به همراه نخواهد داشت.

اول، ارزیابی باید به طور منظم انجام شود.

ثانیاً باید هدف مشخصی داشته باشد.

و ثالثاً، سیستم ارزیابی باید برای همه شفاف باشد و بر اساس معیارهای عمومی قابل درک باشد.

سیستم ارزیابی پرسنل خود مجموعه ای کامل از اقدامات و فعالیت ها با هدف ارزیابی کارکنان و ماهیت دائمی است.

این سیستم برای اثربخشی باید بر اساس طرح اصلی و جهانی انجام این ارزیابی باشد.

اولین کاری که باید انجام دهید این است که نیاز شرکت به ارزیابی پرسنل را شناسایی کنید و بر اساس آنها اهداف روشنی را که در هنگام ارزیابی کارکنان دنبال می شود، شکل دهید. در بین اهداف اصلی، نظارت بر جو اجتماعی در تیم، ارزیابی کیفیت کار و میزان مطابقت صلاحیت های یک فرد با موقعیتی که دارد معمولاً مشخص می شود.

مرحله دوم تعیین موضوع ارزیابی است، یعنی چه کسی را باید ارزیابی کرد. بسته به اهداف، مخاطبان هدف مشخص می شوند، اطلاعاتی که شرکت در وهله اول به آن نیاز دارد.

به دنبال آن معیارهایی که ارزیابی انجام می شود، مشخص می شود.

این امر مستلزم متخصصانی در صنعت است که بتوانند مناسب ترین ویژگی ها را برای هر موقعیت خاص شناسایی کنند.

پس از انتخاب معیارها، لازم است روش ارزیابی بر اساس آنها انتخاب شود. انتخاب خود روش نیز بسته به برخی معیارها انجام می شود، از جمله انطباق با اهداف تعیین شده در ابتدا، درجه خارجی بودن یک یا آن روش مناسب، عینیت، که به بهترین وجه در ویژگی های کمی بیان می شود، قابل درک برای کسانی که هستند. ارزیابی شده و مرتبط بودن، یعنی نتایج واقعاً باید ضروری باشند.

مرحله بعدی سیستم ارزیابی پرسنل مرحله مقدماتی نامیده می شود. در اینجا شما باید تعدادی از اقدامات را انجام دهید که به انجام ارزیابی خود کمک می کند.

• ایجاد یک چارچوب نظارتی داخلی برای ارزیابی - توسعه مفاد، مقررات.
• آموزش پرسنلی که مستقیماً ارزیابی را انجام می دهند.
• اطلاع رسانی به کارکنان در مورد ارزیابی آتی و نکات مثبت آن.

پس از آن، سیستم ارزیابی وارد مرحله اصلی خود می شود - انجام واقعی خود ارزیابی، اجرای کل پروژه.

تمام اطلاعات جمع‌آوری‌شده از ارزیابی باید از نظر ارتباط و کیفیت خود سیستم بررسی شوند.

مرحله نهایی در اجرای سیستم ارزیابی، اقدام - اتخاذ تصمیمات مدیریتی در رابطه با افرادی است که مورد ارزیابی قرار گرفتند - ارتقاء، تنزل رتبه، آموزش.

روشهای ارزیابی پرسنل

اکنون خود روش هایی را که می توان در ارزیابی پرسنل مورد استفاده قرار داد در نظر بگیریم.

با توجه به جهت گیری آنها به سه گروه اصلی کیفی، کمی و ترکیبی طبقه بندی می شوند.

روش های کیفی روش هایی هستند که کارکنان را بدون استفاده از شاخص های کمی تعیین می کنند. به آنها روش های توصیفی نیز می گویند.

• روش ماتریسی - رایج ترین روش، شامل مقایسه ویژگی های یک فرد خاص با ویژگی های ایده آل برای موقعیتی است که در اختیار دارد.
• روش سیستم ویژگی های دلخواه - خدمات مدیریت یا پرسنل به سادگی درخشان ترین دستاوردها و بدترین اشتباهات در کار فرد را برجسته می کند و با مقایسه آنها نتیجه گیری می کند.
• ارزیابی عملکرد وظایف - روشی ابتدایی که کار یک کارمند به طور کلی ارزیابی می شود.
• روش "360 درجه" - شامل ارزیابی کارمند از همه طرف - مدیران، همکاران، زیردستان، مشتریان و خود ارزیابی است.
• بحث گروهی - یک روش توصیفی - که امکان گفتگوی کارمند را با مدیران یا کارشناسان خود در صنعت در مورد نتایج کار و چشم انداز او فراهم می کند.

روش های ترکیبی مجموعه ای از روش های توصیفی با استفاده از جنبه های کمی هستند.

• تست یک ارزیابی مبتنی بر نتایج حل وظایف از پیش تعیین شده است.
• روش جمع برآوردها هر ویژگی یک فرد در مقیاس خاصی ارزیابی می شود و سپس یک شاخص متوسط ​​قابل مقایسه با ایده آل نمایش داده می شود.
• یک سیستم گروه بندی که در آن همه کارکنان به چندین گروه تقسیم می شوند - از کسانی که کاملاً خوب کار می کنند تا کسانی که کارشان در مقایسه با بقیه رضایت بخش نیست.

روش های کمی هدف ترین هستند، زیرا همه نتایج به صورت اعداد ثبت می شوند.

• روش رتبه بندی - چندین مدیر کارمندان را رتبه بندی می کنند، سپس همه رتبه ها با هم مقایسه می شوند و معمولاً پایین ترین ها کاهش می یابد.
• روش امتیازدهی - برای هر دستاورد، کارکنان تعداد معینی امتیاز را از قبل دریافت می کنند که در پایان دوره خلاصه می شود.
• امتیازدهی رایگان - هر کیفیت یک کارمند توسط کارشناسان برای تعداد معینی امتیاز ارزیابی می شود که خلاصه می شود و امتیاز کلی نمایش داده می شود.

همه روش های فوق قادرند تنها جنبه خاصی از کار یا ویژگی های اجتماعی-روانی او را به طور مؤثر ارزیابی کنند.

بنابراین، جای تعجب نیست که در سال های اخیر یک روش یکپارچه جهانی به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار گرفته است - روش مراکز ارزیابی، که عناصر بسیاری از روش ها را برای دستیابی به عینی ترین تجزیه و تحلیل پرسنل در خود گنجانده است.

این روش دارای 25 معیار است که بر اساس آن فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد.

از جمله: توانایی مطالعه، توانایی تعمیم شفاهی و کتبی، تماس، درک نظرات دیگران، انعطاف پذیری در رفتار، استانداردهای درونی، ویژگی های خلاقانه، عزت نفس، نیاز به تایید مافوق و همکاران، شغلی. انگیزه ها، واقعیت افکار، قابلیت اطمینان، تنوع علایق، ثبات در موقعیت های استرس زا، نشاط، سازماندهی، توانایی های سازمانی و مدیریتی.

معیارهای اصلی ارزیابی

همه معیارها در ارزیابی پرسنل معمولاً به دو دسته اصلی تقسیم می شوند - معیارهای عملکرد و معیارهای شایستگی.

هنگام ارزیابی عملکرد، عملکرد به دست آمده یک فرد خاص با عملکرد برنامه ریزی شده برای یک دوره معین کار مقایسه می شود. برای انجام این کار، وظایف کاملاً قابل اندازه گیری قبل از شروع دوره گزارش تعیین می شود. اثربخشی کار در شاخص های خاصی بیان می شود: حجم فروش، تعداد پروژه های تکمیل شده، میزان سود، تعداد معاملات.

هنگام ارزیابی شایستگی یک کارمند، دانش و توانایی او در به کارگیری آنها در عمل، ویژگی های شخصی و رفتار ارزیابی می شود.

یکی از مؤثرترین راه های چنین ارزیابی، حل مشکلات موقعیتی با در نظر گرفتن موقعیتی است که کارمند اشغال کرده یا برای آن درخواست می کند.

این وظایف بر دو نوع هستند - توصیفی و عملی، و در ماهیت اقدامات در حل یک مشکل خاص متفاوت هستند.

بنابراین، سیستم ارزیابی پرسنل کاملاً پیچیده است و دارای ظرایف و جنبه های بسیاری است که باید حداکثر توجه را به آن معطوف کرد. در غیر این صورت، تمام کار سرمایه گذاری شده در ارزیابی ممکن است منجر به کمبود کامل اطلاعات مورد نیاز در خروجی شود.

کارایی هر شرکتی به میزان توانمندی کارکنان آن بستگی دارد. به منظور تعیین اثربخشی عملکرد هر یک از کارکنان شرکت از وظایف خود، شناسایی نقاط قوت و ضعف هر یک از اعضای تیم و همچنین تحقق الزامات تأیید صلاحیت کارکنان، ضروری است پرسنل را ارزیابی کنید برای این منظور، شرکت باید یک سیستم ارزیابی پرسنل ایجاد کند که نه تنها امکان ارزیابی مهارت ها، توانایی ها، تجربه آنها را فراهم می کند، بلکه برنامه ای برای بهبود کار با پرسنل، بهبود صلاحیت های آنها، انتخاب حرفه ای و ایجاد یک ذخیره پرسنل تهیه می کند.

ارزیابی پرسنل چرا این مورد نیاز است؟

در فرآیند کار در شرکت، هر کارمند نه تنها مهارت های موجود خود را به کار می گیرد، بلکه تجربه ای را نیز به دست می آورد که برای حل وظایف جدید و پیچیده تر ضروری است. بر این اساس، لازم است ارزیابی پرسنل به صورت جامع و با مطالعه ویژگی های یک فرآیند کار خاص انجام شود. این به شما امکان می دهد اول از همه انطباق کارمند را با موقعیت خود تعیین کنید و همچنین به شناسایی پتانسیل او کمک می کند که باید به طور منطقی برای حل اهداف و اهداف اصلی تعیین شده برای شرکت استفاده شود.

یک کارمند مطابق با شرایط خاصی که برای صلاحیت ها و تجربه تعیین شده است استخدام می شود که منحصراً در طول فعالیت کاری تأیید شده (یا تأیید نشده است). در حال حاضر در فرآیند همکاری مشترک، مهارت های کارمند پس از پذیرش در کار اعلام می شود، دانش اضافی آشکار می شود، ویژگی های شخصیت او آشکار می شود. تنها در عمل می توان تعیین کرد که چگونه این داده ها با معیارهای اهداف تولید سازمان مطابقت دارند.

همچنین مهم است که خود کارمند توانایی های خود را به تنهایی ارزیابی کند. در نتیجه چنین تحلیلی، می توان تعیین کرد که چقدر توانایی های واقعی کارکنان با نیازهای شرکت مطابقت دارد و فعالیت های هر فرد چه کمکی به موفقیت آن می کند.

فقط انجام ارزیابی پرسنل به شما امکان می دهد یک ساختار کار منطقی ایجاد کنید ، منابع کار شرکت را به کارآمدترین روش توزیع کنید و همچنین کارایی آنها را افزایش دهید. کنترل مداوم و فرصت هایی که در نتیجه ارزیابی کار برای هر کارمند باز می شود، باعث بهینه سازی کار هر یک از اعضای تیم می شود و آنها را تحریک می کند تا وظایف کاری خود را با اشتیاق فراوان انجام دهند.

برای ارزیابی کار کارکنان، می توانید نه تنها از برنامه هایی برای نظارت بر ساعات کاری استفاده کنید. یک سیستم چند منظوره DLP کمک می کند تا ببینید چه کسی و چه کاری در طول ساعات کاری انجام می دهد .

اهداف ارزیابی پرسنل

ارزیابی کار پرسنل به شما امکان دستیابی به اهداف زیر را می دهد:

• هزینه های مسابقه، با هدف انجام مقدار مشخصی از کار، و بودجه اختصاص یافته برای نگهداری کارمند، محل کار او. اگر یک متخصص خاص بهره وری نیروی کار پایینی داشته باشد، محتوای او برای کارفرما زیان آور می شود. در این صورت لازم است در اسرع وقت نسبت به جابجایی پرسنل اقدام شود تا این کارمند متناسب با توانایی ها و مهارت های واقعی خود شغلی را در دست گیرد.
• نقش عملکردی یک کارمند خاص را شناسایی کنیددر سراسر سازمان با توجه به مهارت های او. این احتمال وجود دارد که یک کارمند خاص در کار در یک تیم عالی باشد، به طور فعال در حال توسعه باشد، تلاش کند تا بهترین ویژگی های کاری خود را نشان دهد. چنین فردی می تواند به حلقه ای ارزشمند در جهت خاصی از فعالیت های شرکت تبدیل شود. در صورت ایجاد شرایط مناسب، این می تواند بر مؤلفه اقتصادی موفقیت شرکت تأثیر مثبت بگذارد.
• ارزیابی پتانسیل یک کارمند، که می تواند بدون سرمایه گذاری اضافی به نفع شرکت اعمال شود. تعداد معینی از کارمندان عادی طی سال‌های کار، تجربه، دانش و مهارت‌هایی را کسب می‌کنند که برای شرکت مهم است، که به پایگاهی قوی تبدیل می‌شود تا این گونه افراد بتوانند به طور مؤثر در پست‌های رهبری کار کنند. در این حالت، صاحب شرکت نیازی به صرف هزینه برای یافتن و آموزش پرسنل مدیریت جدید ندارد.

وظایف ارزیابی پرسنل

در طول ارزیابی عملکرد پرسنل، وظایف مهم تولید حل می شود:

• یک ذخیره پرسنل قوی ایجاد می شود که متشکل از کارکنان تمام وقت شرکت است که هزینه جذب پرسنل جدید را کاهش می دهد.
• آموزش متخصصان با سطح حرفه ای بالا انجام می شود ، مدیران میانی بالقوه مستقیماً در شرکت شناسایی می شوند ، بازآموزی یا آموزش پیشرفته آنها انجام می شود.
• روش های مدیریت شرکت در حال بهبود است، کنترل انضباط تولید تقویت می شود، علاقه پرسنل به افزایش بهره وری نیروی کار در حال افزایش است.
• جدول کارکنان به دلیل توزیع منطقی کارکردها و مسئولیت ها بر اساس نتایج ارزیابی بهینه شده است: انتقال کارکنان به موقعیت های دیگر، کاهش مطابق با شاخص های منفی بهره وری نیروی کار شناسایی شده در هنگام ارزیابی کار.
• معرفی اهرم‌های انگیزشی اضافی که می‌توانند کارکنان را تحریک کنند تا شایستگی و صلاحیت‌های تولیدی خود را بهبود بخشند. نتیجه ممکن است رشد شغلی، بهبود وضعیت مالی، تحقق پتانسیل کارکنان در اجرای پروژه های پیشنهادی آنها باشد.

ارزیابی کار پرسنل شرکت عملکردهای اداری، اطلاعاتی، انگیزشی را انجام می دهد.

1. عملکرد اداریبرای بستن مشاغل خالی از طریق جابجایی پرسنل انجام می شود که در نتیجه:

• کارمند را می توان با توجه به نتایج ارزیابی به موقعیت دیگری منتقل کرد.
• یک کارمند ارتقا می یابد؛
• برنامه آموزش حرفه ای تهیه می شود.
• تصمیم به اخراج گرفته می شود؛
• کارگران پاداش می گیرند.

1. عملکرد اطلاعاتیبرای بهبود روش های مدیریت کار با پرسنل با اطلاع رسانی در مورد الزامات موجود برای شاخص های کیفیت و حجم کار اجرا می شود. در این راستا:

• درجه بارگیری پرسنل تولید آشکار می شود.
• اثربخشی کار وی، میزان انطباق صلاحیت ها با الزامات شرکت تعیین می شود.
• فرصتی برای افزایش دستمزد

1. عملکرد انگیزشیبه شما اجازه می دهد تا علاقه هر یک از اعضای تیم را در افزایش بهره وری نیروی کار افزایش دهید. ارزیابی پرسنل تولید تأثیر مثبتی بر توسعه نه تنها هر یک از کارکنان، بلکه شرکت دارد، زیرا وجود بازخورد ابزار قدرتمندی برای بهبود کارایی شرکت است.

به عنوان انگیزه، از اهرم های تأثیر تحریک کننده استفاده می شود:

• حرفه؛
• امکان تحقق خود

چه زمانی ارزیابی کارکنان مورد نیاز است؟

برای اینکه سیستم ارزیابی پرسنل نتیجه قابل توجهی داشته باشد، لازم است قبل از توسعه و اجرای آن مشخص شود:

• چه پارامترهایی ارزیابی خواهند شد، در چه مقیاسی باید آنها را اندازه گیری کرد.
• از چه روش هایی برای جمع آوری اطلاعات واقعی استفاده کنیم.
• کار ارزیابی پرسنل را به چه کسی واگذار کنیم، آیا کارکنان شایسته برای این کار وجود دارد.
• با جنبه های غیر قابل اندازه گیری فرآیندها چه باید کرد.
• چگونه از تأثیر همدردی های شخصی خودداری کنیم.

نیاز به ارزیابی پرسنل با توسعه و اجرای سیستم اغلب ناشی از موارد زیر است:

• ظهور یک خروج پایدار پرسنل؛
• عدم وجود سیستم ارزیابی پرسنل در شرکت؛
• نیاز به تصمیم گیری مدیریت در مورد HRM شرکت؛
• برنامه ریزی توسعه فشرده تر مناطق خاصی در کار شرکت با تخصیص سرمایه گذاری برای این اهداف.
• تغییر (برنامه ریزی شیفت) تیم بخش مدیریت شرکت؛
• تغییر (تغییر برنامه ریزی) جهت گیری های استراتژیک در کار شرکت؛
• نیاز به تشکیل یک تیم پروژه که برای حل مشکلات استراتژیک طراحی شده است.

• ظهور زمینه های اولویت قانونی برای حرکت کارکنان در داخل شرکت؛
• تغییرات در ساختار شرکت، بهینه سازی با کاهش تعداد؛
• اهمیت بهینه سازی فرآیندها در شرکت؛
• نیاز به تجدید ساختار شرکت؛
• نیاز به درک میزان شایستگی کارکنان برای تشکیل برنامه و برنامه آموزشی؛
• نیاز به تشکیل برنامه توسعه پرسنل، ایجاد ذخیره پرسنل؛
• کاهش شاخص های انضباط کار؛
• افزایش تعارض بین کارکنان؛
• شکایت کارکنان شرکت از کارفرما به بازرسی های مربوطه؛
• نیاز به تغییر یا ایجاد یک سیستم تشویقی برای کارکنان.

روشهای ارزیابی پرسنل

برای ارزیابی کارکنان شاغل، از روش‌های مختلفی برای ارزیابی دقیق‌ترین کارمندان استفاده می‌شود. این روش ها عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل اسناد و مدارک:آشنایی با رزومه ها، توصیه های کتبی، مدارک تحصیلی، صلاحیت ها، ویژگی های مدیران و ... پایایی مطالب ارسالی بر اساس تعیین شاخص های عملکرد واقعی مرتبط با وظایف انجام شده، سطح مهارت، تجربه، دستاوردها و ... ارزیابی می شود. ;
• تجزیه و تحلیل الزامات ایجاد شدهاسناد نظارتی، استانداردها، الزامات فرآیندهای تولید داخلی، کیفیت محصولات تولیدی و رعایت این الزامات توسط پرسنل. برای انجام این کار، یک مقیاس رتبه بندی استاندارد در حال توسعه است.
• تست روانشناسیبرای به دست آوردن نتایج ارزیابی ویژگی های شخصیتی به صورت کمی و توصیفی. با نتایج کمی، می توان کیفیت های خاص کارکنان را با هم مقایسه کرد. نظرسنجی در مورد تست های شخصیت را می توان توسط یک متخصص آشنا با روش انجام داد، پردازش نتایج باید توسط یک متخصص آموزش دیده در روش استفاده از پرسشنامه های خاص انجام شود.
• ارزیابی ویژگی های رفتاری کاری، مصاحبه با یک کارمند برای ارزیابی او؛
• تست حرفه ایبرای حرفه های کاری خاص، موقعیت ها، مهارت ها و دانش پایه. توسعه آزمایشات معمولاً به سرپرستان فوری پرسنل ارزیابی شده واگذار می شود ، می توان کارشناسان خارجی را که متخصصان تخصصی هستند درگیر کرد.
• مقاله تجاری- ارزیابی امکان حل یک مشکل تولید خاص در یک دوره زمانی محدود، شناسایی توانایی های چشم انداز استراتژیک کارمند، توانایی یافتن الگوریتمی برای حل مسائل کاری خاص.
• محدوده- انجام یک تجزیه و تحلیل مقایسه ای از کارکنان در یک واحد خاص، بین ساختارهای مرتبط در فرآیندها، ایجاد یک زنجیره رتبه بندی مطابق با معیارهای از پیش انتخاب شده.
• ارزیابی پرسنل بر اساس شایستگی ها- ویژگی های انتخاب شده رفتار، نشان می دهد که چگونه وظایف در یک موقعیت خاص در شرکت انجام می شود.
• 360 درجه- پردازش اطلاعات در مورد اقدامات کارمند در محیط کار طبیعی، وجود ویژگی های تجاری لازم. این داده ها از کارمندان، مشتریان، همکاران، زیردستان و غیره می آید.
• ارزیابی جامع شایستگی ها بر اساس روش مرکز ارزیابی، که در آن مجموعه ای از موقعیت ها ارزیابی می شود. تیم نظارت بر انجام وظایف مختلف گروه نظارت می کند. در طول این فرآیند، اعمال و رفتار هر یک از اعضای گروه در برابر سناریوهای رفتاری از پیش آماده شده مرتبط با کار ارزیابی می شود. نتایج به دست آمده به طور مشترک مورد بحث قرار می گیرند و پس از آن تصمیم گیری می شود.
• MBO (مدیریت بر اساس اهداف)- مدیریت بر اساس اهداف، شامل تعیین مشترک (رئیس و زیردستان) اهداف کلیدی برای یک کارمند برای یک دوره زمانی معین (از شش ماه تا یک سال). تعداد اهداف نباید زیاد باشد، نکته اصلی این است که آنها مهمترین وظایف ذاتی در موقعیت کارمند را برای دوره برنامه ریزی شده منعکس می کنند. هنگام تعیین اهداف، باید معیارهای خاصی را رعایت کرد - ویژگی، قابلیت اندازه گیری، اهمیت، جهت گیری زمانی، دستیابی به وظایف محول شده به کارمند.
• KPI (شاخص‌های کلیدی عملکرد)ارزیابی عملکرد پرسنل بر اساس معیارهای عملکرد اصلی. لازم است نحوه عملکرد این ارزیابی به عنوان نظارت بر نتایج و بهبود عملکرد کارکنان مشخص شود. در عین حال ، باید اهداف اصلی شرکت را در نظر گرفت ، معیارهای ارزیابی باید برای هر کارمندی که این روش ارزیابی برای آنها اعمال می شود قابل درک باشد.
• حسابرسی پرسنل- به شما امکان می دهد وضعیت منابع انسانی در شرکت را ارزیابی کنید ، چگونه سیستم مدیریت پرسنل از نظر اجرای استراتژی ، وظایف ، دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت کار می کند. این روش همچنین به شما امکان می دهد مناطق خطر و توسعه را شناسایی کنید.
• تصدیق- ارزیابی می شود که فعالیت کارمند تا چه حد با الزامات استاندارد برای انجام کار در یک محل کار خاص مطابق با موقعیت شغلی مطابقت دارد.
• موارد آزمون- روش شناسی که توصیفی ساختاریافته از یک وضعیت تولید خاص است که یک کارمند برای یافتن قابل قبول ترین راه حل ها باید تجزیه و تحلیل کند. این به شما امکان می دهد تا یک کارمند را بر اساس پارامترهای خاصی آموزش دهید یا ارزیابی کنید. در این مورد، وضعیت واقعی دانش حرفه ای، مهارت ها، شایستگی ها، ویژگی های شخصی تعیین می شود.

انتخاب روش ارزیابی پرسنل به سیستم انگیزشی که در سازمان اجرا می شود بستگی دارد. در مورد تئوری و عمل انگیزش کارکنان ...

ارزشیابی پرسنل در یک سازمان چه کاربردی دارد

نتایج ارزیابی عملکرد پرسنل باید به منظور به دست آوردن تصویر واقعی از وضعیت منابع انسانی در سازمان، سیستماتیک، ساختار یافته باشد. این روش اجازه می دهد:

• وضعیت فعلی شایستگی پرسنل را تعیین کنید.
• تعیین انطباق صلاحیت های منابع کار با وظایف تاکتیکی و اهداف شرکت.
• ارزیابی سهم حرفه ای کارکنان در عملکرد مؤثر سازمان؛
• اعمال حقوق و دستمزد کارکنان به میزان کافی مطابق با سطح صلاحیت آنها؛
• شناسایی انطباق حوزه مسئولیت کارمند با وظایف شغلی وی.
• شناسایی عدم تعادل عملکردی سازمان از نظر منابع انسانی؛
• شناسایی اولویت ها در ارزیابی عملکرد بعدی؛
• شناسایی خطرات قانونی احتمالی (اختلافات کاری، مجازات های مقامات بازرسی) مطابق با مقررات خاص.
• تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف روش های مورد استفاده برای ارزیابی پرسنل؛
• ارائه توصیه هایی برای از بین بردن تخلفات شناسایی شده در طول ارزیابی؛
• ارائه توصیه هایی برای بهبود کار در زمینه آموزش پرسنل؛
• خطوط کلی جهت توسعه، توجه به حوزه های پرخطر منابع انسانی در سازمان.

اجرای سیستم ارزیابی پرسنل: اشتباهات و مشکلات

در حین اجرای ارزیابی پرسنل، انتخاب روش صحیح ضروری است، زیرا اغلب روش های انتخاب شده در عمل با سطح بلوغ سازمان مطابقت ندارند. اغلب سیستم ارزیابی به سیستم انگیزش - مادی و غیر مادی - گره خورده نیست. علاوه بر این، کارکنان ممکن است نگرش منفی نسبت به اجرای این فعالیت ها داشته باشند و مدیران تمایلی به صرف زمان برای اجرای آنها نداشته باشند. غالباً بازخورد مدیرانی که ارزیابی را با کارکنان انجام می دهند کم است و آنها نمی توانند آن را درک کنند. برخی از کارکنان عزت نفس را دست کم یا بیش از حد تخمین زده اند، که گاهی تشخیص مهارت ها و شایستگی های واقعی را دشوار می کند.

اجرای اقدامات ارزیابی پرسنل گامی جدی است که به شما امکان می دهد فعالیت های شرکت را در هر یک از حوزه های آن بهینه کنید. در نتیجه کارایی کار کارکنان و انگیزه آنها افزایش می یابد و کارکنان شایستگی و بهره وری بیشتری پیدا می کنند.

ارزیابی پرسنل سیستمی است که به شما امکان می دهد نتایج کار و سطح شایستگی حرفه ای کارکنان و همچنین پتانسیل آنها را در چارچوب اهداف استراتژیک شرکت اندازه گیری کنید.

در طول ارزیابی، کارفرما کارمندی را که دارای یک موقعیت خاص است با یک متخصص که برای این موقعیت مناسب است مقایسه می کند.

در غرب، ارزش گذاری رسمی در شرکت های آمریکایی در آغاز قرن بیستم ظاهر شد.

در دهه 1960، روش جدیدی ظاهر شد - مدیریت بر اساس اهداف (MBO - مدیریت بر اساس اشیاء) - دستاوردهای شخصی هر کارمند ارزیابی شد.

در دهه 1980، تکنیکی به نام مدیریت عملکرد (PM) ایجاد شد - مدیریت عملکرد. نه تنها نتیجه، بلکه راه های دستیابی به آن نیز ارزیابی می شود. بازخورد در مقیاس بزرگ را از کارمند فرض می کند. این می تواند به عنوان ابزاری برای پیش بینی پیشرفت حرفه ای بیشتر یک کارمند و برنامه ریزی شغلی او در شرکت عمل کند.

در دهه 1980 - 1990، عینیت ارزیابی با ظهور یک تکنیک جدید - "360 درجه" افزایش یافت، که شامل یک نظرسنجی سیستماتیک از افرادی (مدیر، زیردستان، همکاران و مشتریان) است که کارمند با آنها کار می کند.

در همان زمان، مرکز ارزیابی (مرکز ارزیابی) که شامل ارزیابی جامع شایستگی ها می شود، شروع به محبوبیت می کند. عمدتاً در ارزیابی مدیران ارشد به منظور انتصاب در این سمت ها و برای ثبت نام در ذخیره پرسنل شرکت ها استفاده می شد.

در روسیه، گواهینامه روش سنتی ارزیابی در نظر گرفته می شود.

روش های ارزش گذاری مدرن اخیراً با ورود شرکت های غربی به بازار روسیه در روسیه ظاهر شده است. تعداد شرکت هایی که از RM، مرکز ارزیابی، از جمله داخلی، "360 درجه" استفاده می کنند، در حال رشد است، اما نه به آن سرعتی که ما می خواهیم. مانع اصلی، ذهنیت روسی از تداوم فناوری های غربی، بی اعتمادی به آنها و همچنین ولع ثبات و محافظه کاری است.

روش های اصلی ارزیابی پرسنل مورد استفاده در شرکت های روسی را در نظر بگیرید.

گواهینامه

روش صدور گواهینامه در اسناد رسمی تایید شده است. در صورت فقدان چنین مواردی، سازمان باید دارای "آیین نامه گواهینامه" پرسنل شرکت باشد که به ترتیب مقرر تایید شده باشد. رویه و کلیه مقررات مورد توافق و تایید افراد اول شرکت می باشد.

تصدیق حق اداره شرکت است که می تواند در رابطه با همه یا دسته های خاصی از کارکنان اعمال شود. کارمندانی که کمتر از یک سال کار کرده اند، زنان باردار یا دارای فرزندان زیر سه سال و نمایندگان مدیریت ارشد ممکن است از ارزیابی مستثنی شوند.

صدور گواهینامه یک، دو یا سه بار در سال انجام می شود. ممکن است با تصمیم اداره عادی یا فوق العاده باشد.

گواهینامه صلاحیت ها، نتایج کار (برگه ارزیابی یا به توصیه مدیر)، سطح دانش و مهارت های عملی (در قالب یک آزمون استاندارد)، ویژگی های تجاری و شخصی را ارزیابی می کند.

معیار ارزیابی، استاندارد حرفه ای تخصص ها و سمت ها می باشد.

یک کمیسیون تصدیق از نمایندگان سطح متوسط، افسران پرسنل و اعضای اتحادیه کارگری در حال ایجاد است. این تعداد معمولاً توسط تعداد فرد شرکت کننده به میزان 5 تا 11 تعیین می شود. کمیسیون با حضور کارمند تمام داده ها را در نظر می گیرد و در مورد سرنوشت آینده کارمند در سازمان تصمیم می گیرد.

نتایج ممکن است مبنای اخراج یک کارمند مطابق با هنر باشد. 81 قانون کار فدراسیون روسیه.
در صورت عدم موافقت با تصمیم کمیسیون صدور گواهینامه، کارمند حق دارد به کمیسیون اختلاف کار در شرکت اعتراض کند یا به دادگاه مراجعه کند. کمیسیون باید دلایل تصمیم خود را ارائه کند.

این شامل تنظیم مشترک وظایف توسط مدیر و کارمند و ارزیابی نتایج اجرای آنها پس از دوره گزارش (معمولاً پایان سال مالی) است.

ارزیابی بر تمام دسته ها و موقعیت های شرکت تأثیر می گذارد.
1) لیستی از وظایف جمع آوری شده است:
الف) خود مدیر وظایفی را تعیین می کند و سپس آنها را به کارمندان می رساند. سپس با در نظر گرفتن پیشنهادات کارمند یک تنظیم وجود دارد.
ب) مدیر و کارمند وظایفی را مستقل از یکدیگر تعیین می کنند و سپس در مصاحبه روی آنها توافق می کنند.
2) معیارهای انجام وظایف (ضریب، وزن به عنوان درصدی از موفقیت کلی برای هر کار) مطابق با استراتژی شرکت تعیین می شود.
3) موفقیت کار مشخص می شود. نظر مدیر در اولویت قرار می گیرد یا مدیر بالاتری در تصمیم گیری دخیل است.
4) اقداماتی برای بهبود کیفیت کار مشخص شده است.

نتایج، روش‌ها و شایستگی‌های کارکنان را ارزیابی می‌کند، زمینه‌های توسعه را شناسایی می‌کند، شغل کارمند را برنامه‌ریزی می‌کند. شرکت در تمامی رده ها و سمت های شرکت پذیرفته می شود. تأکید بر بازخورد رهبر با زیردستان در قالب تماس های منظم یک بار در سال (رسمی) و اغلب (در صورت نیاز، غیر رسمی) است.

مصاحبه های تعیین تکلیف و مصاحبه نهایی (که به طور مشترک توسط مدیر و زیردستان انجام می شود) یک بار در سال برگزار می شود که در آن بازخورد کارمند در مورد کار خود ارائه می شود و راه های توسعه موفقیت و کیفیت کار او ایجاد می شود. نتایج کار بر روی وظایف و شایستگی ها ارزیابی می شود، مناطق شناسایی می شوند و برنامه هایی برای آموزش کارکنان و توسعه شغلی ترسیم می شود.

"360 درجه"

ارزیابی شایستگی توسط افرادی که به طور منظم با کارمند کار می کنند انجام می شود.

هم برای وظایف فردی پرسنل و هم به عنوان افزودنی به سیستم اصلی استفاده می شود. خود کارمند می تواند این روش ارزیابی را برای تعیین حوزه های توسعه خود آغاز کند.

نظر در مورد یک کارمند توسط چهار طرف ایجاد می شود: یک مدیر، زیردستان، همکاران و مشتریان (از بالا، پایین، کنار و اطراف) به تعداد 7 تا 12 نفر. مطلوب است که مردم نه تنها مثبت، بلکه انتقادی نیز ارزیابی کنند.

شایستگی های ارزیابی شده:

رهبری
کار گروهی
مدیریت مردم
خود مدیریتی
جامعه پذیری
چشم انداز
مهارت های سازمانی
توانایی تصمیم گیری
حرفه ای گری
ابتکار عمل
تطبیق پذیری

داده‌های نظرسنجی‌ها و پرسش‌نامه‌های تکمیل‌شده جمع‌آوری شده و برای پردازش به یک ارائه‌دهنده خارجی (برای دستیابی به محرمانه بودن کامل) یا پردازش آنلاین (به‌طور خودکار) ارسال می‌شود. فقط رهبر می تواند ارزیابی خود را نشان دهد، بنابراین بازخورد ارائه می دهد.

نتایج ارزیابی (معمولاً در مقیاس پنج درجه ای) توسط کارمند و مدیر او دریافت می شود.

مرکز ارزیابی

1) مرحله مقدماتی:
- تعیین اهداف ارزیابی؛
- توسعه (به روز رسانی) مدل شایستگی. مدل باید با استراتژی کلی شرکت سازگار باشد و شایستگی های لازم برای انجام یک کار خاص را در بر گیرد. برای توسعه شایستگی ها، رهبران کسب و کار و ترجیحاً نفر اول شرکت لزوماً درگیر هستند. شایستگی ها بر اساس سطوح تجویز می شوند.

2) توسعه رویه مرکز ارزیابی:
- توسعه یک طرح سناریو (زمان بندی و تدارکات رویداد)؛
- مدل سازی و/یا انطباق تمرینات؛
- تعیین مجموعه و توالی روشهای ارزیابی.
- آموزش کارشناسان، آموزش ناظران؛
- آشنایی شرکت کنندگان ارزیابی شده با برنامه مرکز سنجش.

3) راه اندازی مرکز سنجش:

- انجام یک بازی تجاری، مطالعات موردی، بحث های گروهیکه در آن شایستگی های انتخاب شده متجلی می شود. موضوع می تواند هر چیزی باشد و لازم نیست با محتوای کار کارمند مطابقت داشته باشد. هر مورد فرصتی برای ارزیابی چندین شایستگی در ترکیب های مختلف فراهم می کند. تمرینات به صورت گروهی یا دوتایی انجام می شود. رفتار کارکنان توسط ناظران ویژه آموزش دیده - مشاوران خارجی، کارمندان بخش منابع انسانی، نمایندگان واحدهای تجاری نظارت می شود.
- مصاحبه های فردی، آزمون (برای هوش، شخصیت)با هر شرکت کننده با توجه به نتایج بازی؛
- ارزیابی کلی شرکت کننده در بازی (جلسه ادغام)- جمع بندی ارزیابی ها همه ناظران نظر خود را در مورد رفتار انسان در طول بازی های تجاری بیان می کنند و در مورد ارزیابی کلی هر شایستگی بحث می کنند.
- تهیه گزارش از نتایج مرکز ارزیابی؛
- ارائه بازخورد به شرکت کنندگان مرکز ارزیابی. بسیار مهم است که مشاوران/ناظرانی که بازخورد می دهند بسیار با درایت و محتاط باشند. اغلب کارکنان جاه طلب با عزت نفس بالا در مراکز ارزیابی ارزیابی می شوند. پس از ارائه بازخورد، آنها باید یک اثر مثبت از خود به جای بگذارند.

همچنین، روش های ارزیابی را می توان به طور غیر رسمی تاریخ گذاری کرد مربیگری، که اساسی نیست، اما اطلاعات دقیق تری در مورد کارمند می دهد - پتانسیل، انگیزه ها، نیات، آرزوها، نقاط قوت و ضعف او. کوچینگ یک روش قوی انگیزشی و آغازگر مسئولیت پذیری کارکنان در قبال فعالیت هایشان است، بنابراین در تمام مراحل کار یک کارمند می توان از آن هم به عنوان روش ارزیابی و هم به عنوان روش توسعه و هم به عنوان راهی برای ایجاد انگیزه در کارمند استفاده کرد.

ویژگی های مقایسه ای روش های مختلف، مراحل اجرای سیستم ارزیابی در شرکت و همچنین مشکلاتی که در این امر به وجود می آید.

تعیین نیاز به ارزیابی پرسنل
شرکت باید ارزیابی کند و مشاور می تواند با اطلاع دادن (مزایا و معایب هر روش ارزش گذاری) که بر اساس تجزیه و تحلیل عوامل زیر کدام روش ارزش گذاری برای شرکت قابل قبول است و آیا اصلاً لازم است در این امر کمک کند:
تاریخ آخرین ارزیابی
سن شرکت
شرکت تا چه اندازه آمادگی مالی برای اجرای فعالیت ارزیابی دارد.
استراتژی و ماموریت داشته باشید.
فرهنگ سازمانی شرکت چقدر توسعه یافته است و چه ویژگی هایی دارد.
اندازه شرکت.
محدوده شرکت، ماهیت محصولات یا خدمات ارائه شده.
جو روانی-اجتماعی در شرکت.
مرحله کار کارکنان مورد ارزیابی و عوامل دیگر.

برای تعیین نیاز واقعی به ارزیابی، مشاور و مشتری باید دلیل تماس با یک شرکت مشاور را درک کنند، زیرا خواسته های ارزیابی می تواند بسیار متفاوت باشد، از نیاز واقعی به شناسایی سطح موفقیت شرکت تا ارزیابی به عنوان ادای احترام به مد آخرین آرزو نیاز به ارزیابی نیست و اجرای آن می تواند روند برگشت ناپذیر سقوط شرکت را آغاز کند. بنابراین، فرآیند تعیین اهداف واقعی، جایی که هدف، نتیجه و وظایف مشخص شرکت ساخته می شود، اولین و مهمترین مرحله در ارزیابی واقعی پرسنل است.

هر مرحله از کار یک کارمند در شرکت شامل استفاده از روش های ارزیابی خاصی است

فقط می تواند در ترکیب با روش های دیگر استفاده شود
+ - قابل استفاده به صورت جداگانه

در پایان دوره آزمایشی از مصاحبه های ارزشیابی و آزمون های آگاهی از موضوع فعالیت استفاده می شود.

مزایای ارزیابی

مزایای ارزش گذاری برای یک شرکت
1. تعیین نتایج کار، سطح دانش و مهارت پرسنل شرکت.
2. امکان چرخش پرسنل و ایجاد ذخیره پرسنلی.
3. ایجاد برنامه توسعه هدفمند پرسنل.
4. انگیزه کارکنان.
5. ایجاد فرهنگ شرکتی.
6. توسعه سازمانی.

مزایای ارزیابی برای یک کارمند
1. تعیین مکان و نقش هر یک از کارکنان در شرکت - به صورت افقی و عمودی.
2. درک روشن از وظایف تعیین شده، معیارهای موفقیت در اجرای آنها، وابستگی دستمزد و پاداش به نتایج کار.
3. فرصت دریافت بازخورد از سرپرست فوری.
4. اطمینان از اینکه دستاوردها بدون توجه باقی نمی مانند (اگر سیستم به طور موثر کار کند).
5. فرصتی برای رشد حرفه ای و شغلی.

جایگاه ارزیابی پرسنل در فرآیند مدیریت پرسنل
آموزش. ارزیابی پرسنل به شناسایی نیازهای کارکنان برای آموزش و همچنین تعیین اثربخشی برنامه های آموزشی مورد استفاده کمک می کند.
برنامه ریزی پرسنل ارزیابی شاخص های عملکرد به شما امکان می دهد نیاز کمی و کیفی فعلی و آینده را برای کارکنان تعیین کنید.
انتخاب پرسنل اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد برای بهبود روش های استخدام و گزینش استفاده می شود.
توسعه کارکنان و برنامه ریزی شغلی. ارزیابی شاخص‌های عملکرد به شما امکان می‌دهد پتانسیل یک کارمند را ارزیابی کنید و راه‌هایی را برای انجام کارهای پیچیده‌تر و مسئولانه‌تر ترسیم کنید.
تحریک و انگیزه کار. ارزیابی عملکرد به بهبود اثربخشی سیستم انگیزش و مشوق ها، ارائه بازخورد به کارکنان، ارزیابی سهم آنها در دستیابی به اهداف سازمان و بخش کمک می کند.
تشکیل ذخیره پرسنلی و کار با آن. ارزیابی کار و رفتار کاری کارکنان زیربنای تشکیل ذخیره و تعیین اثربخشی آماده سازی آن است.

پیاده سازی سیستم ارزیابی پرسنل در شرکت

پیاده سازی سیستم ارزیابی در شرکت در چند مرحله صورت می گیرد:

1) تصمیم گیری در مورد ایجاد سیستم ارزیابی در شرکت توسط مدیریت عالی و بخش منابع انسانی شرکت. اقدامات در این مرحله:
تعیین اهداف ارزیابی و تأثیر آن بر انگیزه کارکنان (قبلاً یک نظرسنجی از کارکنان انجام دهید).
عملکرد منابع انسانی باید در مورد مزایا و معایب روش های مختلف ارزیابی به مدیریت ارشد ارائه دهد.
تصمیم گیری در مورد اجرای سیستم ارزیابی در کل شرکت و نحوه اجرای آن.
تصمیم برای ایجاد کارگروه

2) ایجاد یک کارگروه که شامل نمایندگان مدیریت میانی، بخش منابع انسانی، خدمات حقوقی و روابط عمومی، احتمالاً مشاوران خارجی و کارکنان شرکت خواهد بود. این گروه یک برنامه عملیاتی دقیق برای ایجاد و اجرای سیستم و در صورت لزوم بودجه را به مدیریت ارشد ارائه می دهد.

3) انتخاب روش های ارزیابی و توسعه نسخه اول سیستم. مراحل:
الف) توسعه سیستم شایستگی های شرکتی.
ب) ساختار سازمانی شرکت و تابع خطی برای روشن شدن آبشار سلسله مراتب مشخص شده است.
ج) سیستم ارزیابی با سیستم برنامه ریزی کسب و کار در شرکت و KPI همبستگی دارد
د) سیستم ارزیابی باید در طیف وسیعی از ابزارهای منابع انسانی قرار گیرد.
ه) بررسی و توضیح شرح وظایف.

نتیجه تصمیم نهایی در مورد روش ارزیابی، ساختار سیستم ارزیابی، مجموعه ای از شایستگی ها، مقیاس ارزیابی، گزینه هایی برای فرم ها و فرم ها است.

4) اصلاح سیستم و تهیه اسناد توسط بخش منابع انسانی: مقررات ارزیابی، فرم های ارزیابی، دستورالعمل ها برای مدیر و کارمند.

5) پشتیبانی اطلاعاتی سیستم در داخل شرکت، انجام آموزش برای مدیران (ارزیابی کنندگان) طبق برنامه: تبیین مزایای ارزیابی برای شرکت و کارکنان، تشریح واضح توالی ارزیابی، ساختار فرم های ارزیابی و چگونگی برای تکمیل آنها، آموزش در تعیین اهداف و ارتباط آنها با طرح کسب و کار، داستانی در مورد پیامدهای نتیجه برای کارکنان و شرکت، آموزش مهارت های انجام مصاحبه ارزیابی با کارکنان.

6) اصلاح سیستم با در نظر گرفتن خواسته مدیران میانی.

7) برگزاری دوره آموزشی برای کارکنان.

8) انجام ارزیابی.

9) جمع بندی، تجزیه و تحلیل موفقیت ها و شکست ها.

اشتباهات و مشکلات در اجرای سیستم ارزیابی
ناهماهنگی در روش ارزیابی میزان بلوغ شرکت.
نگرش منفی کارکنان به هرگونه ارزیابی از کارشان.
ارزیابی کیفیات فردی کارکنان جدا از وظایف و شایستگی های شغلی.
سیستم ارزیابی با سیستم انگیزش مادی و غیر مادی مرتبط نیست.
مدیران احساس می کنند زمانی برای ارزیابی ندارند.
مشارکت کارکنان در تعیین وظایف حداقل است.
مدیران بازخورد بدی می‌دهند و کارمندان نمی‌دانند چگونه آن را بگیرند.
عزت نفس پایین یا بالا کارکنان.

• ارزیابی پرسنل، ارزیابی

کلید واژه ها:

1 -1

اثربخشی یک سازمان تا حد زیادی به اثربخشی افرادی که کار می کنند بستگی دارد. در حال حاضر، تعداد زیادی روش مختلف وجود دارد که به شکل‌گیری تعهد به سازمان، انگیزه کسب نتایج در کارکنان کمک می‌کند و همچنین به آموزش متخصصان بسیار ماهر که می‌توانند در بازار رقابت ایجاد کنند، کمک می‌کند. در این مقاله روش های نوین ارزیابی پرسنل را برای ایجاد و حفظ یک مخزن استعداد موثر در نظر خواهیم گرفت. مقاله ⇒ "" را نیز بخوانید

معیارهای لازم برای ارزیابی پرسنل برای تعیین اثربخشی

برای توسعه هر سیستم ارزیابی پرسنل، کارفرما باید معیارهای اصلی را تعیین کند که کل این سیستم بر اساس آن است. انتخاب معیارها ویژگی های کار و همچنین اهداف سازمان را تعیین می کند. سه معیار ارزیابی اصلی وجود دارد که یک کارفرما می تواند در هنگام تدوین یک خط مشی پرسنلی بر آنها بنا کند:

• ارزیابی خصوصیات شخصی یک کارمند. این معیار ارزیابی می تواند هم از منابع داخلی و هم از منابع خارجی تشکیل شود. این ارزیابی برای کارکنانی که دائماً با مردم کار می کنند مهم است. چنین معیارهایی ممکن است عبارتند از: مقاومت در برابر استرس، مهارت های ارتباطی، ظاهر و غیره.
• ارزیابی سطح صلاحیت و شایستگی یک کارمند. در این مورد، انطباق کارمند با موقعیت شغلی و همچنین توانایی به کارگیری دانش صلاحیت او در عمل ارزیابی می شود. به طور معمول، ارزیابی از طریق آزمایش یا حل مشکلات خاصی که با سطح مورد نیاز از صلاحیت مطابقت دارد، انجام می شود.
• ارزیابی عملکرد کارکنان. ارزیابی بر اساس نتایج حاصل از انجام وظایف محوله، با چه نتیجه ای انجام شده است، در چه بازه زمانی، بهره وری استفاده از منابع صرف شده و غیره انجام می شود.

روشی کیفی برای ارزیابی پرسنل یک سازمان

روش کیفی مبتنی بر ارقام، شاخص های کمی نیست، بلکه یک روش توصیفی است. برای نوع خاصی از کارمندان که ویژگی های رفتاری و شخصی برای آنها بسیار مهمتر از شاخص های عددی است مناسب است.

روش کمی برای ارزیابی پرسنل در یک سازمان

یکی از ساده ترین و موثرترین روش های ارزیابی به شمار می رود که بر اساس شاخص های کمی است. برای کارمندان نوار مشخصی تعیین شده است که زیر آن نمی توانند سقوط کنند و برای مازاد قابل توجه پاداش های خاصی دریافت می کنند. این روش برای همه شرکت کنندگان در روابط کار کاملاً شفاف و قابل درک است. تنها جنبه‌ای که شایان ذکر است، توسعه شاخص‌های مؤثر و متعادلی است که واقعاً فرآیندی پیچیده و زمان‌بر را انجام خواهد داد. برای یک کارفرما اغلب دشوار است که تعادل بین شاخص های بیش از حد برآورد شده و دست کم گرفته شده را حفظ کند، زیرا اولی باعث نارضایتی خود کارمندان می شود و دومی باعث کاهش انگیزه می شود.

روش ارزیابی ترکیبی پرسنل

این روش شامل دو روش قبلی است و مجموعه شاخص هایی است که به وسیله آن کارمند از زوایای مختلف ارزیابی می شود. این ممکن است شامل عملکرد و کار تیمی، فروش و مهارت های ارتباطی و غیره باشد.

رویکردهای ارزیابی صلاحیت و شایستگی کارکنان سازمان

شایستگی و حرفه ای بودن کارمند مبنایی است که اعتماد مدیر بر آن استوار است. اما در حال حاضر، با توجه به تغییرات نسبتاً سریع پیشرفت علمی و فناوری، بازار و همچنین قوانین، نیاز به دانش و مهارت کارکنان در حال افزایش است. بنابراین، به منظور ارزیابی مناسب اثربخشی پرسنل، کارفرمایان باید از رویکردهای ویژه برای ارزیابی صلاحیت و شایستگی کارکنان استفاده کنند:

• صدور گواهینامه کارکنان یکی از روش های موثر برای ارزیابی حرفه ای بودن، انگیزه کارکنان و همچنین تایید صلاحیت های کارمند است. تعدادی تخصص وجود دارد که صدور گواهینامه سالانه برای آنها یک روش اجباری است. برای دیگران، این فرصتی عالی برای درک آنچه که برای رقابتی بودن و حفظ سطح بالایی از حرفه‌ای بودن کمبود دارند است.
• مرکز سنجش شایستگی یکی از مدرن ترین رویکردهای ارزیابی کارکنان است که در چند مرحله انجام می شود و از رویکردهای متنوعی برای ارزیابی شرکت کنندگان استفاده می کند. بر اساس نتایج رفتار، کارمند گزارشی دریافت می کند، به اصطلاح بازخورد، که علاوه بر نتایج، مجموعه ای از پیشنهادات برای بهبود شایستگی حرفه ای خود را شامل می شود.
• آزمایش، پر کردن پرسشنامه هایی که نه تنها برای تعیین سطح شایستگی یک کارمند، بلکه اغلب ویژگی های شخصی یک کارمند طراحی شده اند. این رویکرد اغلب در انتخاب نامزدها برای یک موقعیت خالی برای تعیین بهترین متقاضی استفاده می شود.
• مصاحبه یکی از ساده ترین رویکردها است، اما تعدادی رویکرد روانشناختی برای انجام مصاحبه برای شناسایی وضعیت روانی-عاطفی یک کارمند و واکنش او به موقعیت های احتمالی وجود دارد.
• مشارکت کارشناسان سازمان های خارجی برای ارزیابی مستقل. احتمالاً یکی از دشوارترین روش های ارزیابی برای یک کارمند، اما با این وجود عینی ترین روش است.
• شبیه سازی موقعیت های مختلف - می تواند مانند بازی های تجاری باشد که در آن از کارکنان خواسته می شود تا یک مورد خاص را با در نظر گرفتن منابع محدود تکمیل کنند یا یک محیط رقابتی در جریان کار فعلی ایجاد کنند تا کارکنان قوی تر را شناسایی کنند.