Бирюзовые организации ломают стереотипы в области управления персоналом. HR-ы попытались разобраться, чем они отличаются от типичных компаний.

Из статьи вы узнаете:

Полезные инструменты для HR

Что такое бирюзовые организации

Бирюзовые компании - живые организации или фирмы будущего, в которых все не так, как в привычных для России компаниях. В них практикуется не жесткий стиль руководства, а коучинг и самоуправление, вместо KPI выступают ценности и цели.

В бирюзовых организациях не место ленивым и неисполнительным сотрудникам, работающим исключительно из-под палки. Как правило, в их штат входят креативные специалисты, которых вдохновляет не соцпакет, а интересные задачи и безграничные возможности для развития.

Некоторые HR-ы считают, что такой подход к системе управления от нежелания вникать в процессы и тратить время на работников, другие уверены в утопичности идеи, ведь, по их мнению, сотрудники в принципе не могут работать хорошо без должного контроля со стороны руководства. Однако такие организации успешно функционируют, развиваются, а их количество постепенно увеличивается.

Принципы бирюзовой организации

Принципы бирюзовой организации до сих пор вызывают жаркие споры у скептиков.

Чтобы понять, почему некоторые с долей иронии относятся к компаниям будущего, нужно рассмотреть основные принципы, на которых базируются взаимоотношения внутри. Можно выделить «три кита» - эволюционную цель, целостность и самоуправление.

Эволюционная цель

Эволюционная цель проявляется в том, что компания не работает над задачами, не нужными для достижения конкретных результатов, даже если это может принести доход. Действия работников и руководства направлены исключительно на достижение цели, которая являлась основой при создании организации. Если в компании появляется сотрудник, не разделяющий общие идеи, он не приживается в ней, ведь не находит поддержки со стороны коллег.

Целостность

Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность, а не как средство для достижения целей. Учитываются его желания, стремления, эмоции. В компаниях зачастую не придерживаются графиков, планов, не разделяют личную жизнь и работу. В них важен человек, а не «винтик» в системе, с помощью которого можно увеличить прибыльность. Коллеги всегда готовы прийти на помощь, если у кого-то проблемы, не важно, связанные с выполнением работы или семейные.

Самоуправление

Сотрудники имеют право принимать решение, не обсуждая его с коллегами, руководителями. Они знают, что за него придется нести ответственность. Несмотря на это, наказания в бирюзовых организациях исключены, но чаще сотрудники винят себя за промахи, поэтому стараются не делать ошибок.

Инструменты самоуправления в бирюзовой организации

Бирюзовые организации придерживаются идеологии Agile, которая отражает культуру компании, систему ценностей, принципов и образ мышления. Согласно ей, четкий регламент работ от идеи и до результата менее эффективен, чем возможность менять алгоритм и генерировать идеи в процессе решения задач.

Повышенная гибкость системы управления позволяет:

• добиться свободы от корпоративных ценностей - люди больше работают, чем уделяют время формальностям;
• привить желание развиваться - сотрудники чувствуют свою значимость, поэтому стараются расти в профессиональном плане;
• усилить командный дух - внутри коллектива формируются сильные команды, участники которых могут делиться переживаниями, проблемами, идеями;
• подобрать оптимальный объем работы - идеология Agile не приемлет авралы, поэтому на сотрудников не возлагают больше задач, чем они могут выполнить.

Для внедрения Agile-философии на практике бирюзовые компании используют скрам, канбан и прочие инструменты, которые объясняют, как работать. При этом владельцы бизнеса и руководители не пытаются написать алгоритм действий, а лишь составляют примерный план, который каждый сотрудник волен понимать по-своему.

Скрам

Скрам (фреймворк) - шаблон, позволяющий самостоятельно выбирать способы достижения поставленных целей, менять правила, чтобы выпускать и улучшать продукты, опираясь на потребности рынка. В центре внимания стоит кроссфункциональность. В классической фирме есть функциональные департаменты: маркетинг, юридический департамент, продажи, служба персонала, IT и т. д. В составе команды представители департаментов создают продукт от начала и до конца, практически не работают с документацией.

Важно! В бирюзовых организациях нет как таковых начальников, вернее они не вмешиваются в рабочие процессы и взаимоотношения коллег. В роли них выступают лидеры, наставники, которые в любую минуту готовы приступить к выполнению задач наравне с остальными.

Канбан

Канбан - метод работы, с помощью которого визуализируется и совершенствуется весь рабочий процесс. Канбан невозможно причислить к гибким инструментам, но он позволяет по-новому использовать рабочую силу. Жесткие правила отсутствуют, есть только основные принципы: временные рамки, бережливое производство, уменьшение количества задач, а также визуализация.

В бирюзовых организациях, практикующих канбан, большую цель делят на глобальные задачи и этапы выполнения, которые фиксируются на стикерах и располагаются в заданном порядке на стене или специальной доске. Сотрудники заканчивают одни дела и только потом приступают к другим.

Холакратия

Основа холакратии - разветвленная структура организации, состоящая из вложенных и косвенно соприкасающихся кругов. Если в классической компании структурные единицы обязаны согласовывать действия с вышестоящим руководством, в холакратии каждый обладает правом принимать решения, распоряжаться бюджетом в рамках своей цели.

Особенности работы с персоналом в бирюзовых организациях

Подбор и отбор персонала

В построении команд имеют значение ценности сотрудников, а только потом профессиональные качества. Менеджеры и обычные сотрудники уделяют повышенное внимание соответствию ценностей соискателей ценностям фирмы на этапе подбора, в процессе адаптации и работы.

Адаптация и обучение персонала

В бирюзовых организациях каждый новый работник адаптируется к культуре. В этот период HR пытается понять, насколько его ценности соотносятся с ценностями компании. Специалист проходит обучение, в том числе способам управления: скрам, канбан, холакратии или другим. Основная адаптация происходит в команде, которая в этом заинтересована.

Оценка трудовой деятельности сотрудников

Используется нестандартная система оценки. Команды обсуждают рабочий процесс на регулярных встречах, где каждый желающий получает обратную связь, узнает зоны роста. Деятельность сотрудников оценивают не с помощью периодической аттестации - это делает команда из 5-9 человек ежедневно. Если работник неэффективен, это сразу заметно.

Перемещение сотрудников

Самоорганизация людей в бирюзовых компаниях проявляется в управлении составом команды, которая набирает и увольняет работников. Часто функций HR полностью передаются рядовым специалистам. Если сотрудник хочет в другую команду, он договаривается об этом с заинтересованными лицами.

Правила взаимоотношений руководителей и подчиненных в бирюзовых организациях

В компаниях, практикующих Agile, нет места конфликтам, интригам. В них никто и ни с кем не ругается. Руководители практически не вмешиваются в работу подчиненных, а лишь мягко направляют сотрудников, если замечают, что они испытывают трудности с выполнением задач.

Если нужно что-то регламентировать, менеджер составляет свод правил и норм, отступление от которых не расценивается как неповиновение и не карается руководителем. Каждый волен действовать так, как считает нужным. Главное, чтобы сотрудник достигал поставленной цели и не нарушал корпоративную культуру и психологический климат.

Как правило, с ярыми агрессорами, которые не разделяют цели и ценности, действуют в своих интересах, быстро прощаются. Если человек не хочет покидать бирюзовую организацию, руководитель может предложить «отступные», чтобы избежать конфликтов.

В Agile отсутствует соперничество за должность или больший оклад, поэтому нет интриг, направленных на выживание работников. Обычно работники сами не заинтересованы быть в команде, которой перестали соответствовать. Трудовые отношения прекращаются по соглашению сторон или по инициативе сотрудника.

Читайте в журнале «Директор по персоналу». Опираясь на 7 принципов взаимоотношений, вы сможете понять, какую линию поведения выбрать и как поладить с подчиненными.

В некоторых отделений нашего самого крупного банка убрали начальство. И не только его, но и планы продаж. От слова "совсем". Все рабочие вопросы, включая должностные обязанности, прием на работу, распределение премии и всё прочее - решаются коллективно.

Кто-то скажет, что это бред, "праздник непослушания" и анархия. Ну да, многие из нас готовы быть винтиками, исправно перекладывающими бумажки от звонка до звонка. Не принимая при этом никакой ответственности за конечный результат. Однако, не зря когда-то назвали анархию матерью порядка. Потому что в этой шутке лишь доля шутки.

На самой деле принципы построения организации будущего расписал в своей работе Фредерик Лалу относительно недавно. Однако, некоторые организации уже приняли так называемой "бирюзовой организации" на вооружение. Не стал исключением и Сбербанк. Всем известно, что Герман Оскарович один из сподвижников многих инновационных идей.

И так, в чём же основная идея бирюзы?

Начинаем с того, что все в рабочем коллективе обладают равными правами. Начальника нет. Все организационные вопросы, как я уже сказал, решаются коллективно. Соответственно, ответственность несут все. За успехи и косяки.

Но самое главное - в бирюзовой организации сотрудники должны быть счастливы. Вернее, даже так - СЧАСТЛИВЫ.
И они должны нести и передавать своё счастье своим клиентам. Делиться, не скупясь.

Как вы понимаете, прибыль в данном случае - это побочный продукт. Он возникает сам, по причинно-следственной связи, счастливый клиент не только придёт вновь, но и приведёт всех своих друзей.

Понятное дело, что и планов продаж тоже нет.

Такой принцип бирюзовой организации внедрен почти год назад в пяти ОСП Средне-Русского банка Сбербанка России. Все они находятся в подмосковном городе Балашиха и внешне мало чем отличаются от обычных отделений Сбербанка.
Всё дело в "начинке".

Например, как происходит приём на работу.
В бывшем кабинете начальника отделения (который перешёл в разряд коучей) сделана переговорная. Туда приходит соискатель. И любые члены команды могут (и должны) принимать участие в собеседовании.

Нам показали на собственной нашей шкуре как это делается. Пару стресс-собеседований, участие в которых довелось принять даже мне.
Скажу честно, было непросто.

Но это ещё не конец. Наиболее успешных соискателей приглашают на общее собрание (проходит раз в неделю) и общаются с ними. После этого провожают и внутри команды решают какой из кандидатов наиболее подходит, с кем будет наиболее комфортно и приятно трудиться бок о бок.
Не забываем о главном - работа должна приносить счастье!

Или распределение премий. Если в системе стандартных KPI просто считается, например, кто больше сделал звонков, кто больше продал или кто больше получил положительных отзывов в книге жалоб и предложений.

В бирюзовой организации не так. Никто не будет считать звонки, которые не принесли результата. Или восторженные отзывы, написанные знакомыми сотрудника по договоренности. И все понимают, что в любом случае факт продажи - это совокупность усилий всего коллектива.
Поэтому реальный вклад каждого сотрудника в общий успех так же определяется коллективно, а не келейно.

Конечно, не каждый готов стать бирюзовым. Всё-таки у нас и ментальность, и воспитание, и обучение в прямоугольных классах часто сводилось к выполнению и соблюдению команд и инструкций. Не каждый сможет перестроиться и принять на себя ответственность за своё дело.
Но я верю в нашу молодёжь.

Если сравнивать обычный корпоративный подход к построению команды с использованием командиров и бирюзовым, то отличие это можно сравнить с пингвином. Пока он топчется под контролем начальника на берегу - то он медленный и неуклюжий. Но как только он прыгнет в воду, то тут же обретает свободу, ловкость и скорость.

Такой подход позволяет каждому работнику почувствовать себя частью общего бизнеса. Вот так с душой сами сотрудники сделали детский уголок.
Началось с того, что один из них принёс в офис собаку-качалку. А остальные тут же поддержали идею.

Вот эту фразу стоило бы вывести в эпиграф.

Кстати, такое оформление внутреннего убранства офиса разрешено в Сбербанке только для бирюзовых.

А вы бы хотели работать без начальника?

Что такое бирюзовые компании ?

Почему возникла в них необходимость?

Перспективы создания бирюзовых компаний в России.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге « » нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.

Реактивная, или инфракрасная, стадия . Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия . Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия . Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия . Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Несколько метафор

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Основатели Бирюзовых организаций говорят о живом организме. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Плюралистическая, или зеленая, стадия . Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.
В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни начальник, чтобы их мотивировать.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.

Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляетсяновая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.
Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование.Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения.За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Важные вопросы

Можем ли мы создавать организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы? Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. От вашего ответа зависит многое!

Цитата из книги" "

Откуда появились бирюзовые компании?

Такая эволюционная парадигма появилась в ответ на запросы общества. Люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Бизнес XXI века это создаёт. Яркий пример –«Старбакс», чья цель не продать кофе, а быть площадкой для отношений между людьми. Приятный напиток – предмет, вокруг которого строится общение.

Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.

Правда, создать единый живой организм под силу не каждому. Пожалуй, такая история про предпринимателей, не про бизнесменов. Цель последних – сделать деньги. Здесь, сейчас. Предприниматели же стремятся наполнить собственное дело смыслом, превратить его из обособленной единицы в часть общества, влиять на судьбы людей, позволяя им раскрываться и менять жизни.

Три кита: доверие, ответственность и мотивация

При создании подобной системы важна ответственность. Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника месседж: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я. Сделай что-нибудь крутое, чтобы выиграли все люди, все участники экосистемы вокруг тебя: твои клиенты, соседи по парте, акционеры». Лучшее, что компания может дать людям – возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.

Команда бирюзовой компании – кто они?

Например, к нам в Adventum (объясняет Артем Агабеков, сооснователь агентства) попадает один человек из 32. Мы уделяем большое внимание личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. На собственном опыте мы поняли, что 2% времени, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации. Сейчас мы даём соискателю неделю на тест-драйв. У человека появляется возможность посмотреть на нас и показать себя, чтобы наш выбор в отношении друг друга был осознанным. И если мы совпали, то — как в хорошем браке – будем жить вместе долго и счастливо и у нас будут прекрасные дети. Если же взять человека с другими ценностями, это все равно что сделать организму переливание крови неправильной группы.

Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Если проявил плохой вкус и сделал неидентичный выбор

Такое бывает и в жизни, и в карьере. Не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. Не надо никого тянуть за уши: ты и его тормозишь – может, он нашёл бы иное занятие и был бы успешен? – и берёшь в долг у тех, кто готов быть в потоке. Золотое правило: принимай долго, увольняй быстро. Мы и сами грешим, конечно. Даём второй, третий, десятый шанс. Но если копнуть глубже – это не доброта, а малодушие. Компания боится взять на себя дополнительную ответственность и понять, что нужно заново искать человека на позицию.

Как понять, что пора сказать «до свидания»? Думаю, первый звоночек – если вы поняли, что между вашими векторами больше нет сонаправленности. В тот момент человек перестает развиваться, и вы больше не можете оставаться его местом силы.

Коммуникация бирюзового цвета

Важно не требовать от людей раскрыть свой потенциал, а дать им все возможности. Если умный и замечательный кандидат попадёт в красную компанию – велик шанс, что его там задавят, а в бирюзовой услышат. В красной компании внутреннее взаимодействие построено на культуре силы и страха. Такое положение вещей привычно для нашего народа: мы долго жили с крепостным правом, потом была революция, затем появился Сталин, началась Вторая мировая война.

«я учусь от тебя так же, как ты от меня».

В живой компании не кричат, нет диктатуры. Сама постановка задачи звучит по-иному, не в виде какого-то директива, а как размышление, зачастую, совместное. С трудом представляю себе человека, который, поработав в живой компании, захотел бы вернуться в неживую.

Инопланетяне

Если удастся найти первопроходцев, думал я, то они будут обмениваться идеями, зная, что не одиноки. Напротив, они с восторгом узнавали, что не единственные подвергают сомнению традиционные методы менеджмента. Все эти организации похожи на изолированных друг от друга инопланетян со сверхъестественными способностями.

Лидер в бирюзовой компании

И это, кстати, для лидера самая сложная задача. Первое, что нужно – самому себе ответить на вопрос «зачем?». Второе – договориться с людьми и донести до них главную мысль, чтобы им было понятно. Я не говорю, что надо взять краску и написать огромными буквами на стене – нет.

Цели и ценности витают в воздухе и улавливаются на уровне ощущения. Задача лидера – управлять ими. Если ты хочешь внешний перфоманс, внутри компании должна быть высокая частота и напряжение, аура высоких достижений, поток.

Бирюзовые компании в России и их будущее

Западные же бирюзовые компании холактратичны и их имена у всех на слуху: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и десятки других.

Холакратия – то есть управление без иерархии и менеджеров – слово, которое почти не употребляется в русском языке, потому что ни его смысл, ни его сущность нам пока не понятны и уж тем более не внедрены.

Бирюзовые компании актуальны для России как никогда раньше. Да, наша страна всегда была «красной», да, у нас много проблем. Но как раз они и меняют людей: ты видишь, что, если не будешь делать сверх своих сил и возможностей, тебя ждёт билет в один конец, ты будешь проживать неполноценную, не нагруженную смыслом и пользой жизнь.

Внутренние желания людей, умноженные на изменения понятия бизнеса в обществе, станут основой селекции. Будут существовать и бирюзовые компании, и компании другого плана. Но первые займут место на вершине пищевой цепочки. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, появляется больше свободы и добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих.

Я верю, что в конечном итоге выиграют те компании, в которых будет раскрыт человеческий гений.

Рабочее пространство

Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. Они говорят нам: «Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами». Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом?

Как работают российские Бирюзовые компании без начальников?

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.
Кого нельзя брать на работу

Плохой кандидат — это хронический нытик, всегда недовольный, обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: «Это не моя работа».

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.
Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Обманчивая свобода

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов

Экс-председатель правления Банк24.ру Борис Дьяконов Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Компании без иерархический структуры с лиричным названием «бирюзовые» - не управленческая утопия и не социализм в отдельно взятом офисе. Это - новый тренд.

«На работу могу прийти в любое время, начальников у нас нет, только наставники. Поэтому удобно совмещать работу с любимым хобби. Получается, что ты сам себе хозяин. Удобно. Мне нравится», - рассказывает выездной специалист банка «Тинькофф» Светлана. Она перешла в «Тинькофф» после офисной работы и считает, что вернуться в «классическую» рабочую атмосферу уже не сможет. «Вроде как сейчас это модно, но мне не важно. Пока мне комфортно, я тут работаю», - говорит она. У нее сегодня еще 12 клиентов в одном районе.

4 эпохи управления бизнесом

Сам термин «бирюзовая компания» стал популярен после выхода книги Федерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней Лалу делит существующие системы управления бизнесом на 4 «эпохи»:

• «Красная» - консервативная система управления, которая держится на одном лидере, диктующем правила работы.

• «Оранжевая» - система, распространенная в корпорациях, построенных на принципах конкуренции, поощрения и наказания. Строгая иерархичность системы не отменяет мобильность по карьерной лестнице и идеи «снизу».

• «Зеленая» - система, в которой упор делается не на результат и выгоду, а на личные отношения внутри группы, которые ценнее результата.

• «Бирюзовая» - система, появившаяся из микса успешной «оранжевой» и потерпевшей крах «зеленой» систем. Самоуправление, целостность и эволюционная цель - вот три основных столпа «бирюзовых» компаний.

В России популярность «бирюзовое» направление набрало после того, как идею такого управления озвучил глава Сбербанка Герман Греф и даже попытался внедрить «бирюзовые» принципы в нескольких отделениях банка. Впрочем, результатами такого внедрения банк делиться пока не спешит.

Некоторые компании построили свой бизнес на «бирюзовых» принципах еще до внедрения в массовое сознание самого термина «бирюзовости». К примеру, сеть детских развивающих центров «Бэби-клуб» изначально имела горизонтальную структуру.

«Просто когда cтало модно называться „бирюзовыми“, оказалось, что мы уже такие, - рассказывает основатель и руководитель „Бэби-клуба“ Юрий Белонощенко. - Взаимоотношения строились по схеме не „руководитель - подчиненный“, а „одна команда“, где у каждого есть свои зоны ответственности, а остальные тебя в этом поддерживают. Есть общие цели и планы. Есть стратегические сессии, на которых все сотрудники обсуждают планы и цели компании, а также каждого игрока команды в отдельности. Повлиять на принятие решения может любой член команды. Мнение каждого - важно».

Для других компаний «бирюзовое» управление стало удобным инструментом решения проблем со снижением эффективности работников при сопутствующем расширении штата. К примеру, компания «Вкусвилл» официально избрала «бирюзовый» путь (сами принципы, по словам руководителей, были внедрены с самого основания компании), когда на фоне быстрого роста бизнеса столкнулась с проблемой «размытия» должностных обязанностей и ответственности за них. «Когда руководство компании понимает, что их детище уже выросло из микро и даже, возможно, малого бизнеса, вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе начала снижаться. К этому моменту количество сотрудников обычно уже переваливает за сотню, и высшее руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них», - вспоминает ‎управляющий информацией «Избёнка - Вкусвилл» Валерий Разгуляев.

Если в этот момент пригласить консультантов, то они предложат расписать всем должностные обязанности, прописать регламенты взаимодействия и отслеживать их выполнение, уверен Валерий Разгуляев. «К сожалению, формализация убивает последнюю инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них», - считает он.

В случае компании «Избёнка - Вкусвилл» инструментом решения этой проблемы стало формирование обещаний всех сотрудников компании. «Для начала необходимо собраться ядром компании и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост компании. И здесь очень важно понять, что все это было обусловлено тем, что вы смогли дать своим клиентам что-то, чего они очень хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое вы дали клиенту, а затем выполнили его. Скорей всего выяснится, что обещание было составное, и оно содержит в себе и адекватную стоимость, и скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками…» - объясняет Валерий Разгуляев. В результате перестройки на полноценные «бирюзовые рельсы» у компании нет ни жесткого графика (многие офисные сотрудники появляются в офисе 1−2 дня в неделю, а сотрудники магазинов сами составляют себе расписание), ни дресс-кода, ни штрафов и регламентов. Более того, у «Вкусвилл» нет единого бюджета, несмотря на развитую сеть в более чем 450 магазинов.

«Бирюзовые» компании vs российские реалии

Теория «бирюзового» управления нова, и на российском рынке она только начинает внедряться. «На данный момент идет активный „сбор граблей“», - считает бизнес-психолог Людмила Болдырева.

По мнению эксперта, можно выделить несколько основных моментов, где «появляется затык»:

• Самоуправление. Один из принципов "бирюзовых" организаций - самоуправление (нет нужды в иерархии). Не во всех сферах бизнеса и не для всех людей этот принцип подходит. Пока большинству людей привычно, что есть начальник, и он ставит задачи. Начальник отвечает за системное видение.

• Уровень психологической зрелости работников. Чтобы следовать принципу самоуправления, у людей должен быть очень высокий уровень психологической зрелости, осознанности, умения хорошо коммуницировать, договариваться и т. д. И, что самое главное, у всех должно быть единое понимание, куда «идет» компания и каким образом.

• Количество сотрудников. Если при 5 сотрудниках еще можно двигаться к «единой цели» в едином понимании, то при 500 это сделать уже сложнее. Контроль в любом случае нужен. Иначе это анархия.

• Разные стимулы для работы. Каждый приходит на работу со своими ценностями, кому-то важно самореализоваться и быть хорошим профессионалом, он любит свою работу, а кто-то туда просто ходит, чтобы деньги заработать и все.

«Три кита „бирюзовых“ организаций: ответственность, доверие и мотивация. Пока каждый сотрудник не научится брать полную, 100-процентную ответственность за проделываемую работу на себя, пока не научится доверять коллеге, а не бояться, что кто-то его подсидит или присвоит его идеи себе, пока не будет какой-то мотивации за идею, а не ради денег, компаниям „бирюзовыми“ не стать», - считает Людмила Болдырева.

Впрочем, в компаниях, которым уже дан «бирюзовый свет», считают, что сложности общие, не связанные с российскими реалиями. «Скорее в России даже проще их обходить, так как мы привыкли уступать даже в своих личных амбициях ради торжества справедливости. А связаны эти сложности с „обратной стороной медали“, даже не знакомой большинству управленцев, когда многие сотрудники „горят“ всей душой за дело. Как бы здорово это ни звучало, но это нередко вызывает серьезные конфликты, когда разным оказывается взгляд „горящих“ сотрудников на правильность того или иного решения. А в „бирюзовой“ организации нельзя отмахнуться от альтернативного видения в рамках иерархической парадигмы „кто выше, тот и прав“. Именно поэтому во многих „бирюзовых“ организациях продумывают конкретные механизмы решения споров, которые позволили бы не разрушая общее поле взаимодействия двигаться дальше», - поясняет Валерий Разгуляев.

Шансы на широкое распространение «бирюзового бизнеса» в России есть, считает Юрий Белонощенко. «Нынешнее поколение управленцев и предпринимателей с иным мышлением. Они мыслят не амбициями, не принципом „руководитель - подчиненный“. Они мыслят целями, задачами, по-другому выстраивают процессы. Приходит идеология agile-управления, Scrum, гибкого управления», - напоминает он. К тому же, проблемы не в российских реалиях, а в голове человека. Ведь в «бирюзовом» управлении есть очень важная составляющая: ты ответственен за то, что ты делаешь. Нет каких-то лазеек, нет работы «с 10 до 19», но есть задачи и цели и то, как ты их добиваешься и как ты работаешь в команде. Сложность - это именно наличие такого мышления, мышления ответственного человека. Тогда и получается «бирюзовое управление» и «бирюзовая компания». Если человек думает иначе, происходит перекладывание ответственности, то ничего не получится.

Утопия или новая реальность?

«Корни книги Федерика Лалу лежат в теории „спиральной динамики“, в основе которой - система ценностей, которая отражается на поведении людей и на принципах управления. Если говорить о бизнесе, то упор делается на самоуправляемые системы - небольшие группы, которые решают задачи. В отличие от „бирюзового“ подхода Лалу, который изложен в книге интересно и простым языком, спиральная динамика является более глубокой и продуманной теорией», - рассказывает вице-президент по развитию в Восточной Европе и Средиземноморье Института Адизеса Питер Штром.

Методология Адизеса основана на базовом принципе: организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. То, насколько хорошо менеджмент компании справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.

По словам Питера Штрома, принципы самоуправления хорошо работают в тех организациях, успех которых напрямую связан с инновационными разработками, то есть в высокотехнологичных компаниях. Сам подход хорош для проектного менеджмента. В то же время возникает много вопросов о том, как его можно применить в компаниях, занимающихся операционной деятельностью.

Проблемы также могут возникать в процессе внедрения выработанных решений. «Согласно методологии Адизеса, чтобы принять хорошее решение, нужно быть демократом. Чтобы успешно внедрить принятое решение - диктатором. Этот подход к принятию и реализации решений получил название „демократура“. Так, самоуправляемые команды способны принимать решения, руководствуясь демократическими принципами. Однако что касается сохранения диктатуры в процессе внедрения, то с этим гораздо лучше справляются именно иерархические системы», - считает Питер Штром.

Если в компании доминировало авторитарное управление, немедленно и полностью стать «бирюзовой» ей будет непросто. Это то же самое, что перепрыгнуть уровень. Быть может, такие изменения возможны в каком-то конкретном подразделении, но в целом в компании сделать это будет затруднительно. Если все-таки организация решила пойти в этом направлении, измениться она сможет, предприняв определенные шаги. К примеру, те, которые предполагает методология Адизеса, уверен эксперт.

Текст: Анастасия Литвинова

Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая - хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.

На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых , но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты предостерегающие . И всё же…

Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):

1. Собственно, о книге Ф. Лалу
2. О мире в бирюзовых тонах
3. Люди и организации будущего
4. Синергетические организации
5. Есть и другие...

Что ж, вот они:

• http://www.sunhydraulics.com : «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
• http://www.valvesoftware.com : «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
• http://www.favi.com : «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)

А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:

1. Медицина
2. Металлургия
3. Энергетика
4. IT (консалтинг, разработка и др.)
5. Религиозные объединения
6. Пищевая промышленность
7. Промышленное производство

В России, например, этот опыт пытаются применять:

1. Сбербанк под руководством Г. Грефа
2. Кнопка (по их собственному мнению)
3. Промышленные продажи - организаторы бирюзовых организаций в г. Иркутске
4. Adventum - performance-агентство
5. Экспедиция - «нишевые продажи широкого профиля»
6. Вкусвилл - розничная сеть
7. Pokupo - SaaS-решения для интернет-магазинов
8. И опять же - другие...

Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:

Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации - исключительно умозрительная модель … перечисленные в статье виды бизнеса - это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ - консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это - далеко не так.

Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут!..».

Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор - всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том - внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам - он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме - «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).

Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:

1. Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
2. Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз - разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же - это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?

Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы - да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта - нет. Но принципы - безусловно.

Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:

1. роль от должности (об этом - в следующий раз)
2. ответственность от наказания
3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
4. объединение от компании

Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».

1. По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр - вещи взаимозависимые;
2. Судя по первичному анализу комментариев к статьям - интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то - оставить для дальнейших публикаций;
3. Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это - не так мало, как может кому-то показаться;
4. Вопросов - действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит - дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
5. Наконец, хотелось бы уже показать, что БО - это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.

P.S. Откуда брались точки зрения:

1. Хабр (комментарии)
2. Организации