Poteškoće i pogreške u upravljačkim odlukama

Karakteristična značajka svake situacije donošenja odluka je prisutnost velikog broja opcija od kojih se mora izabrati najbolja.

Jedna od poteškoća pri donošenju odluka je da ciljevima treba dati kvantitativne i kvalitativne karakteristike. Štoviše, kvantitativne karakteristike su poželjnije jer nam omogućuju formaliziranje zadatka odabira. Druga poteškoća su ograničeni resursi, potreba za njihovom raspodjelom i izborom načina korištenja.

Isti cilj može se postići na različite alternativne načine. Najbolji način djelovanja koji osigurava maksimalnu učinkovitost obično se naziva optimalnim (prema zadanom kriteriju ili skupini kriterija), a proces pronalaženja tog rješenja naziva se optimizacija.

Opcije djelovanja koje su blizu optimalne učinkovitosti nazivaju se prihvatljivima.

Zadatak je odabrati među mnogim ciljevima (metodama) koje je moguće postići raspoloživim resursima njihovu najpoželjniju kombinaciju (vrlo težak problem) i u isto vrijeme pronaći najbolje načine za postizanje tih ciljeva.

Preporučljivo je problem pronalaska najboljeg rješenja podijeliti na dva dijela. Od mnoštva opcija potrebno je odabrati racionalne (ovo je prvi dio), a od malog broja (5-10) racionalnih opcija odabrati optimalnu (ovo je drugi dio).

Tipično, odluka utječe na interese nekoliko odjela, te su u takvim situacijama mogući sukobi ciljeva i preferencija kako u fazi pripreme tako iu fazi provedbe odluke menadžmenta.

U fazi pripreme upravljačke odluke može doći do odstupanja u ciljevima divizija (svaka će divizija nastojati riješiti svoj problem). Ovaj problem rješava se grupnim radom, definiranjem glavnog cilja poduzeća i, sukladno tome, podciljevima jedinice podređenim ovom glavnom cilju.

U fazi provedbe odluke mogu se pojaviti sukobi u raspodjeli ovlasti, odgovornosti, sredstava i odgovornosti. Stoga je važno voditi računa i, ako je moguće, detaljno odrediti tko bi što trebao učiniti, kako, kojim sredstvima, u kojem roku.

Konačnu odluku može donijeti donositelj odluke (jedna osoba) ili donositelj odluke (odluku donosi grupa) na temelju osobnih ili grupnih preferencija, obje mogućnosti donošenja odluka imaju svoje karakteristike.

Značajke donošenja pojedinačnih odluka:

• odgovornost za rezultate odluke leži na jednoj osobi
• osobne preferencije imaju veliki utjecaj na konačan izbor
• ograničena prosudba jedne osobe
• jednostavnost izbora (nema potrebe za dogovorom o preferencijama)
• malo vremena utrošenog na donošenje odluka
• velika vjerojatnost donošenja nezadovoljavajuće odluke
• mala vjerojatnost donošenja riskantne odluke
• velika ovisnost donošenja zadovoljavajuće odluke o kompetentnosti donositelja odluke
• utjecaj na izbor različitih fenomena percepcije i značajki ljudskog sustava za obradu informacija.

Značajke grupnog odlučivanja:

• raspodijeljena odgovornost
• velika vjerojatnost donošenja riskantne odluke
• nizak stupanj utjecaja osobnih preferencija svake osobe na ukupni rezultat izbora
• potreba organiziranja podređenosti ciljeva subjekata ciljevima poduzeća
• širina prosudbe, teškoća izbora
• potrebno je dosta vremena za donošenje odluke
• mala vjerojatnost donošenja nezadovoljavajuće odluke
• ovisnost donošenja zadovoljavajuće odluke o kompetenciji ispitanika je niska.

Pogreške u upravljačkim odlukama
Odluke donesene na svim razinama upravljanja u nekim slučajevima dovode do dezorganizacije. Pogreške u upravljačkim odlukama povezane su s kršenjem načela organizacijskog upravljanja. Ako se donese pogrešna, nepromišljena strateška odluka, tada će, kao posljedica toga, strategija organizacije i sve odluke donesene u njezinom okviru sadržavati pogrešku. Mogu se identificirati sljedeće pogreške u upravljačkim odlukama.

Pendulum rješenja. Takve su odluke pogrešne prirode i sastoje se u "ispravljanju" pogrešne odluke pokušajem "povratka" na ono što je bilo prije. Na primjer, stariji ljudi u razdoblju perestrojke žalili su se da u socijalizmu još uvijek nije tako loše kao sada, potrebno je vratiti stari poredak i sve će se vratiti "u normalu". Drugi primjer: tvrtka je odlučila smanjiti odjel prodaje. Služba marketinga, kojoj su bile povjerene funkcije koje je obavljala služba prodaje (zbog povećanja ukupnog obima posla), prestala je provoditi marketinška istraživanja. Marketinška strategija počela je gubiti učinkovitost. Novom odlukom ponovno je uspostavljen odjel prodaje.

Odluke koje dupliciraju organizacijski poredak ili (još gore) mu proturječe. Odluke ove vrste mogu se pojaviti u slučaju promjene uprave. Svaki lider donosi svoju “povelju” u organizaciju, tj. uspostavlja vlastita pravila, koja u nekim slučajevima mogu biti u suprotnosti s utvrđenim tradicijama, organizacijskim poretkom utvrđenim opisima poslova ili drugim internim regulatornim dokumentima. Organizacijsko dupliciranje je opasnije nego što se obično misli. Funkcije su podijeljene na dva nejednaka dijela: neke su obvezne, one na koje podsjeća uprava, druge su sporedne, jer na njih nitko dodatno ne ukazuje. Time se ne samo priznaje dominacija poredaka nad uređenim poretkom, nego se ovaj potonji i uništava i dovodi u pitanje.

Rješenja koja zanemaruju organizacijsku hijerarhiju. U ovom slučaju narušava se princip upravljanja „po zapovijedi“, što znači da vrhovni menadžment donosi odluke upućene srednjim menadžerima, a srednji menadžeri donose odluke niže u hijerarhiji. Kršenje ovog načela znači da se rješenje rješava kroz hijerarhijsku razinu. Na primjer, generalni direktor izdaje naloge upućene voditelju odjela, zaobilazeći upravu odjela.

Odluke "vezane" uz organizacijsku hijerarhiju. Rješenja ovog tipa podrazumijevaju dominaciju strukture nad funkcijom, kada se stvaraju nove strukture za rješavanje problema, dok postojeće jedinice (funkcionalno prikladne za obavljanje tih funkcija) rade s 50% intenziteta. To također može uključivati ​​odluke u kojima pravila dominiraju funkcijom (na primjer, birokracija).

Konfliktne odluke. Odluke koje su u suprotnosti s prethodno donesenim predstavljaju problem izvođačima: što zapravo treba učiniti? U pravilu, takve situacije nastaju kada prethodno donesene naredbe i drugi akti koji sadrže podatke i upute koji su u suprotnosti s novoodobrenima nisu poništeni u novousvojenim. Slična situacija nastaje i kada se naruši načelo jedinstva zapovijedanja i podređeni dobiju dvije upute koje sadrže proturječne upute. Na primjer, voditelj smjene daje naredbu "pauza za ručak", a voditelj odjela naređuje da se radi bez pauze kako bi se ubrzala proizvodnja. Tipično, u ovom slučaju zaposlenici daju prednost nalozima s najviše razine, dok istovremeno ignoriraju upute svog neposrednog nadređenog.

Neizvediva (avanturistička) rješenja. Suština takvih odluka temelji se na precjenjivanju mogućnosti organizacije, neadekvatnoj percepciji i razumijevanju situacije u kojoj se odlučuje. Takve se odluke najčešće uopće ne provode, a ako se provode, dovode do rezultata koji su neočekivano suprotni cilju.

Zakašnjele odluke. Odluke ovog tipa menadžeri donose zbog straha od greške i donošenja pogrešne odluke, kada se neopravdano mnogo vremena troši na izradu operativne mjere. U ovom slučaju, temeljito razrađena odluka, relevantna za proteklo razdoblje, donosi se kasnije nego što je potrebno, i koliko god bila dobro promišljena, testirana i detaljna, već je izgubila svoju relevantnost u promijenjenoj situaciji.

Demotivirajuće odluke. Rješenja koja koriste neadekvatnu motivaciju (ne odgovara socio-psihološkim karakteristikama tima), na primjer, korištenje prisilne motivacije gdje bi se mogao koristiti poticaj ili jamstvo beneficija čije primanje ne zadovoljava potrebe zaposlenika . Primjerice, ravnatelj izdaje nalog u kojem, između ostalog, navodi da nepoštivanje ove odluke povlači novčanu kaznu u određenom iznosu iz plaće zaposlenika, umjesto jamstva nagrade u slučaju uspješnog izvršenja odluke, ili jamstvo besplatnog izdavanja tajica u timu, 82% muškaraca.

Pogrešne odluke. Takve se odluke donose zbog nedovoljne informiranosti o problemskoj situaciji, dezinformacija koje se prihvaćaju kao pouzdane, netočne interpretacije pokazatelja uspješnosti organizacije, odnosno na temelju mišljenja, a ne na temelju stvarnog stanja tvrtke i okoline.

Nerazvijena rješenja. To su odluke koje su relevantne za određenu organizaciju, o kojima se stalno govori, ali ih nitko ne donosi. One su najopasnija vrsta odluka, jer i pogrešna odluka daje neki rezultat. U nekim slučajevima, nedjelovanje, izbjegavanje potrebe za odlučivanjem, ignoriranje promjena koje organizacija zahtijeva i, štoviše, pokušaji održavanja umjetno potrebnog razvoja organizacije dovode do stagnacije i uvijek su popraćeni gubitkom entuzijazma osoblja, klijenata i oni s kojima je organizacija u interakciji na svim svojim razinama. Takva se organizacija doživljava kao "umiruća".

Teorije odlučivanja

Teorija odlučivanja obično se shvaća kao formalna interdisciplinarna teorija racionalnih odluka pojedinca ili društvene organizacije, kao i algoritam za izbor alternative kada se suoči s mnogim mogućnostima. Od teorija odlučivanja najraširenija je teorija ograničenog racionalnog izbora. Osnovni elementi svake teorije odlučivanja prikazani su na slici.

Riža. Osnovni elementi modela odlučivanja

Teorije odlučivanja obično se dijele na normativne i deskriptivne. U regulatorni(preskriptivne) teorije istražuju logičke temelje i razvijaju formalna pravila za racionalne odluke. Opisni(deskriptivne) teorije odgovaraju na pitanje kako i zašto se donose odluke u stvarnom životu. Također se pokušavaju spojiti oba pristupa u jedan. To su tzv integrativni teorije koje uzimaju u obzir i objektivne, logične čimbenike i subjektivne, individualne aspekte donošenja odluka.

Modeli normativne teorije odlučivanja, pak, dijele se u dvije vrste: zatvoreni i otvoreni modeli. Zatvoreni modeli odlučivanja temelje se na teoriji racionalnog izbora. U ovom slučaju pretpostavlja se da je situacija potpuno formulirana i da su sve veze specificirane, tako da se mogu izvesti pravila odlučivanja koja osiguravaju optimalno postizanje cilja. Istodobno govore o takozvanim dobro strukturiranim problemima.

Tehnike operacijskog istraživanja (kao što je linearno programiranje) mogu se koristiti za rješavanje problema. Često se isključuje neproračunati utjecaj subjektivnih i individualnih čimbenika ponašanja, tj. pretpostavlja neograničeno racionalno ponašanje donositelja odluka koji odlučuje i teži maksimiziranju koristi (Homo Economicus).

Glavne premise teorija racionalnog izbora su sljedeće:

• ciljevi su poznati, jasno i nedvosmisleno formulirani; postoji cjelovit, interno konzistentan sustav prioriteta odlučivanja, koji omogućuje racionalan izbor koji povećava korist;
• problem koji se rješava je poznat i jasno formuliran;
• sve moguće alternative su poznate i razmatra ih donositelj odluka;
• sve posljedice pojedinih alternativa su poznate i promišljene od strane donositelja odluka;
• vrijednosti pojedinih posljedica su poznate ili se mogu lako utvrditi;
• nema ograničenja u smislu složenosti izračuna koji se moraju izvesti kako bi se pronašlo rješenje koje daje maksimalnu korist;
• Donositelj odluke djeluje kao pojedinac koji nije pod utjecajem osobnih vrijednosti i grupnih normi.

Prema ovim premisama, proces racionalnog izbora i provedbe alternative odluke uključuje sljedeće faze:

• prepoznavanje problema;
• postavljanje ciljeva;
• traženje alternativa;
• procjena alternativa;
• odabir najbolje alternative;
• implementacija rješenja.

Očito je da se premise teorija racionalnog izbora za mnoge životne situacije čine previše idealiziranima. Zbog ograničenih informacija, nedostatka vremena i drugih resursa, donositelj odluke nije u stanju identificirati i procijeniti sve moguće alternative te je sklon prihvatiti prvu alternativu koja zadovoljava razinu njegovih aspiracija. U literaturi se ovaj pristup naziva ograničena racionalnost.

Okolinski uvjeti i zahtjevi ograničavaju polje odlučivanja; osim toga, donositelji odluka moraju voditi računa o višeslojnim konfliktnim ciljevima (ova se okolnost u literaturi karakterizira kao kontekstualna racionalnost).

Iako je nemoguće donijeti optimalnu odluku, donositelj odluke može pokušati koristiti pristupe i tehnike za pronalaženje rješenja koje omogućuju, možda, pronalaženje više ili manje dobrog rješenja. Ovaj pristup se naziva proceduralna racionalnost.

Često su odluke dovoljno obrazložene, tj. racionalizirati tek nakon njihova usvajanja. Bitne faze procesa odlučivanja provode se tek nakon, a ne prije izbora (ovo se ponašanje naziva retrospektivna racionalnost).

Otvoreni modeli normativnih teorija odlučivanja temelje se na realističnijoj teoriji ograničenog racionalnog izbora. Otvoreni modeli odlučivanja uzimaju u obzir da preduvjeti za odluku još nisu jasno definirani, a također uzimaju u obzir ograničeno racionalno ponašanje. Ovi se modeli koriste za loše strukturirane probleme koji su nepotpuno definirani ili s niskom preciznošću. Tipičan oblik otvorenog modela je, na primjer, stablo odlučivanja. Izbor rješenja provodi se na temelju pojednostavljenog modela stvarnosti (ograničena racionalnost). Odluke se donose unutar individualnog horizonta percepcije donositelja odluka. Potraga za alternativama ograničena je samo na identifikaciju zadovoljavajućih alternativa; Samo u iznimnim slučajevima traže optimum. Ponavljani neuspješni pokušaji postizanja zadovoljavajućih rješenja dovode do pada razine aspiracija, a obrnuto, uspjesi dovode do njezina povećanja.

Preduvjeti za teorije ograničenog racionalnog izbora:

• Donositelji odluka imaju nepotpune informacije i nepotpunu sliku problemske situacije;
• Donositelji odluka nikada ne mogu znati sve moguće alternative i njihove posljedice;
• alternative za djelovanje nisu u potpunosti procijenjene, budući da je nemoguće točno procijeniti rezultate i vjerojatnost njihove pojave;
• nikada nije moguće unaprijed odrediti optimalno rješenje; Samo se traženje zadovoljavajućeg rezultata može prihvatiti kao kriterij.

U praksi se postupak rješavanja sastoji od čitavog niza idejnih i parcijalnih rješenja. U ovom slučaju, stupanj približavanja optimumu određen je razinom težnji donositelja odluke, koji postavlja pitanje može li uz određenu cijenu postići rješenje problema i koje su posljedice s time povezane.

Vrste modela teorije odlučivanja

U teoriji odlučivanja postoji nekoliko pristupa koji se nazivaju modelima odlučivanja. Tu spadaju sljedeće vrste modela: normativni (klasični), deskriptivni (deskriptivni), Carnegiejev model, inkrementalni model procesa odlučivanja, model “kante za smeće” itd.

Regulatorni(Klasični) model koji je predložio Herbert Simon omogućuje donositeljima odluka da identificiraju najučinkovitije načine za postizanje svojih ciljeva. One su funkcionalne jednadžbe koje odražavaju odnose između zavisnih i nezavisnih varijabli. Nezavisne varijable u takvim modelima su akcijski parametri, a ovisne varijable u tim modelima su očekivane varijable koje proizlaze iz učinaka nezavisnih varijabli. Ovi modeli obično izgledaju ovako:

E=f(a,b,c),

gdje je E očekivana varijabla koja se analizira; a, b, c – nezavisne varijable, parametri djelovanja (odluke).

Ove jednadžbe dopunjene su sustavom ograničenja koja ograničavaju slobodu djelovanja donositelja odluka.

Normativna teorija odlučivanja temelji se na dva koncepta: konceptu maksimizacije korisnosti i konceptu ograničene racionalnosti.

Koncept maksimizacije korisnosti . Bit ovog koncepta leži u razmatranju “ekonomične” osobe kao donositelja odluka, obdarenog racionalnim razmišljanjem i odabirom optimalnog rješenja. Optimalno rješenje je ono s maksimalnom korisnošću. Korisnost određene alternative određuje se u skladu s funkcijom korisnosti koja odražava individualni sustav preferencija donositelja odluka. Prilikom uspoređivanja alternativa, donositelj odluke eksplicitno ili implicitno uspoređuje njihove korisnosti prema određenim kriterijima koji čine funkciju korisnosti.

U teoriji odlučivanja razvijene su posebne metode za konstruiranje i maksimiziranje funkcije korisnosti, koje zapravo pomažu u određivanju najbolje odluke. Korištenje ovih metoda u praksi je dugotrajno i stoga nije uvijek moguće ili preporučljivo.

Normativni model odlučivanja temelji se na ekonomskim pretpostavkama:

1. Donositelj odluke nastoji postići poznate i dogovorene ciljeve. Problemi su identificirani i precizno formulirani;

2. Donositelj odluke teži izvjesnosti, pribavljanju svih potrebnih informacija, proračunavaju se sve dopuštene mogućnosti i moguće posljedice;

3. poznati su kriteriji za ocjenu alternativa. Donositelj odluke odabire opciju koja organizaciji donosi najveću ekonomsku korist;

4. Donositelj odluke djeluje racionalno i ima logičan pristup procjeni opcija, postavljanju prioriteta, a njegov izbor najbolje odgovara postizanju ciljeva organizacije.

Vrijednost modela je u tome što potiče menadžere na donošenje racionalnih odluka. Prevalencija normativnih modela uvelike je posljedica pojave različitih kvantitativnih metoda odlučivanja pomoću računalne tehnologije. Kvantitativne metode uključuju stabla odlučivanja, matrice plaćanja, analizu točke rentabilnosti, linearno programiranje, predviđanje i operativne modele. Razvoju regulatornog modela doprinose i korporativni informacijski sustavi. Normativni model najadekvatniji je programiranim odlukama, situacijama izvjesnosti ili rizika, kada postoji pristup svim potrebnim informacijama, što omogućuje izračunavanje vjerojatnosti ishoda.

Opisni(deskriptivni) modeli temelje se na empirijskim opažanjima, sadrže mali broj elemenata i objašnjavaju ekonomske odnose kakvi postoje u stvarnom svijetu, ali u pojednostavljenom obliku. Deskriptivni model opisuje stvarni proces odlučivanja u teškim situacijama (neprogramirane odluke i situacije neizvjesnosti i neizvjesnosti), kada menadžeri, čak i kad bi htjeli, ne mogu donijeti ekonomski racionalnu odluku.

Deskriptivni model odlučivanja temelji se na radu Herberta Simona, koji je predložio koncepte normativnog i deskriptivnog modela i dokazao da ograničena racionalnost znači da se aktivnosti pojedinaca u organizaciji nalaze unutar granica ili granica prihvatljive racionalnosti (ograničena racionalnost i prihvatljivost).

Herbert Simon oštro je kritizirao klasični model “ekonomskog čovjeka” koji u svim situacijama donosi optimalne odluke. Ovaj model je izuzetno daleko od stvarnosti, jer je zapravo ljudska racionalnost ograničena i ima puno iracionalnosti u ljudskom ponašanju. Ovi zaključci naveli su G. Simona da razvije koncept ograničene racionalnosti, koji razmatra tzv. administrativnu osobu koja donosi odluke na temelju pojednostavljenih ideja o stvarnosti. Istražujući tehniku ​​donošenja upravljačkih odluka, G. Simon je uveo koncepte programiranih i neprogramiranih odluka i došao do zaključka da bi organizacije trebale nastojati programirati što je moguće više odluka kako bi povećale svoju učinkovitost.

Organizacija je iznimno složen sustav, a menadžeri nemaju vremena ni kapaciteta obraditi sve informacije potrebne za donošenje informiranih izbora. Stoga odluke koje donose nisu toliko racionalne koliko su prihvatljive. Prihvatljivost znači da donositelj odluke odabire prvu opciju koja zadovoljava minimalni kriterij prihvatljivosti. Umjesto da analiziraju sve opcije, odaberu jednu od njih, obećavajući najveći ekonomski rezultat, menadžeri se odlučuju za prvu opciju koja može riješiti problem, čak i ako priznaju mogućnost drugih, isplativijih rješenja. Traženje sveobuhvatnih informacija i “optimalne točke” menadžeru oduzima previše dragocjenog vremena.

Pretpostavke na kojima se temelji deskriptivni model su sljedeće:

1. Ciljevi odluke u pravilu nisu jasni i međusobno su u sukobu. Menadžeri često nisu svjesni problema i prilika koje postoje u organizaciji;

2. ne koriste se uvijek racionalni postupci, a ako se i koriste, ograničeni su na pojednostavljeni pogled na problem koji ne odražava složenost stvarnih događaja;

3. granice menadžerove potrage za različitim opcijama određene su ljudskim, informacijskim i resursnim ograničenjima;

4. Većina menadžera je zadovoljna prihvatljivim, a ne maksimizirajućim odlukama. To je dijelom zbog ograničenih informacija koje su im dostupne, dijelom zbog nejasnoće kriterija maksimiziranja.

Deskriptivni model je deskriptivne prirode, odražava stvarni proces donošenja upravljačkih odluka u složenim situacijama i ne diktira kako ih treba donositi u skladu s teorijskim idealom, on uzima u obzir ljudska i druga ograničenja koja utječu na racionalnost izbora . Deskriptivni model odlučivanja uvelike se temelji na intuiciji menadžera. Intuitivno odlučivanje više koristi osobno iskustvo i uvid nego dosljednu logiku ili jasne zaključke. Intuicija nije proizvoljna niti iracionalna, budući da se temelji na dugogodišnjoj praksi i zdravom razumu pohranjenom u podsvijesti. Okrećući se svojoj intuiciji, temeljenoj na dugogodišnjem iskustvu rješavanja problema, menadžeri mnogo brže prepoznaju da u organizaciji postoji problem; a pritom se javlja intuitivni osjećaj koji ih navodi na izbor rješenja problema, što značajno ubrzava proces donošenja odluka.

U deskriptivnom modelu, odnosi između elemenata mogu se opisati u obliku jednostavnih matematičkih jednadžbi. Njihov nedostatak je što ne odražavaju funkcionalne odnose i ograničenja, ali daju osnovu za izgradnju složenijih modela. Primjer deskriptivnih modela mogu biti modeli idealne konkurencije za predviđanje cijena u stvarnom svijetu, ili planirani trošak, ili jednostavni investicijski izračuni.

Deskriptivni modeli izražavaju traženu ciljnu funkciju u smislu proizvodnih operacija, tj. propisuju određenu tehnologiju, postupke, pomoću kojih donositelj odluke može izabrati optimalno rješenje, uzimajući u obzir navedena ograničenja i kriterije. Stoga je deskriptivni model osnova za konstrukciju optimizacijskih modela.

Za razliku od normativne teorije odlučivanja, koja se temelji na konceptu maksimizacije korisnosti i propisuje kako ljudi trebaju donositi odluke, trenutno ne postoji dovoljno opća deskriptivna teorija odlučivanja. U isto vrijeme, postoji nekoliko privatnih modela koji opisuju i objašnjavaju ponašanje ljudi u situacijama stvarnog izbora. Među ostalim, to uključuje koncept ograničene racionalnosti, teoriju izgleda, teoriju grižnje savjesti i višekriterijalne strategije izbora.

Koncept ograničene racionalnosti . U praksi se ljudi rijetko ponašaju racionalno. U većini slučajeva obično se ograničavaju na zadovoljavajuća rješenja, koja su, iako inferiorna u odnosu na optimalna po procjeni, sasvim prihvatljiva sa stajališta postizanja postavljenih ciljeva.

Menadžeri se ograničavaju na zadovoljavajuća rješenja iz sljedećih razloga:

1) zbog ograničenog vremena, iskustva i znanja, donositelj odluke uzima u obzir samo ograničen broj alternativa;

2) zbog vremenskih ograničenja, neke alternative nisu prihvaćene za razmatranje i ocjenjivanje kao nezadovoljavajuće nakon prvog razmatranja;

3) predviđanje svih mogućih ishoda zahtijeva višekriterijsku procjenu, složene matematičke izračune i razvoj scenarija, što je povezano s vremenskim utroškom i uključivanjem stručnjaka u razvojni proces (često menadžer vjeruje da je donošenje odluka isključivo njegov prerogativ i da će uključivanje stručnjaka značiti priznanje vlastite nesposobnosti);

4) menadžer često mora donositi odluke u uvjetima neizvjesnosti (nedovoljno pouzdanih informacija o organizacijskim problemima; latentna priroda stvarnih problema koji su uzroci onih koji se rješavaju; neiskorišten potencijal organizacije, njezine snage, mogućnosti koje nalaze se u vanjskom okruženju i mogu se koristiti za rješavanje problema organizacije iz vanjskog okruženja);

5) procjena rizika uključuje korištenje posebnih metoda teorije vjerojatnosti, što nameće ograničenja u njihovoj uporabi;

6) donošenje odluka odvija se stalno, u "kroničnom nedostatku vremena", pa su moguće pogreške;

7) nedostatak strategije ili njezina jasna formulacija, kao i detaljiziranje politika, projekata, programa i specifičnih aktivnosti dovodi do „zamagljivanja ciljeva“ organizacije. Nejasno je “u ime čega” se donosi odluka koja bi trebala biti rezultat ne samo konkretne operacije, već i funkcije određenog podsustava i aktivnosti organizacije u cjelini.

Svi gore navedeni razlozi posljedica su mentalnih i organizacijskih čimbenika: ograničene ljudske sposobnosti za obradu informacija; iskrivljavanje informacija u procesu njihovog prijenosa donositeljima odluka; prisutnost skrivenih organizacijskih procesa, organizacijskih patologija itd.

Teorija izgleda. Teorija izgleda ili "teorija izgleda", koju su predložili D. Kahneman i A. Tversky 1979., opisuje ponašanje ljudi kada donose odluke u uvjetima rizika. Izgled je situacija određenog izbora s vjerojatnim ishodima. Zaključci teorije perspektive, temeljeni na brojnim psihološkim eksperimentima, također se razlikuju od preporuka normativne teorije očekivane korisnosti.

Prvo, pokusi su pokazali da ljudi pridaju veću važnost gubicima nego dobicima, čak i ako je njihova veličina ista. Drugim riječima, gubici se uvijek čine "većima" od dobitaka. Na primjer, više ćemo se uzrujati gubitkom 500 dolara nego što ćemo biti zadovoljni otkrićem iste količine novca. Konkretno, odnos prema gubicima očituje se u tzv. imovinskom (ili doprinosnom) učinku, prema kojem gubitak neke stvari ljudi osjećaju jače nego njezino stjecanje. Na primjer, ljudi obično pristaju prodati nešto što posjeduju (recimo, automobil) za više od onoga što bi platili da ga ne posjeduju. Logično je pretpostaviti da se u ovom slučaju prodavatelji kao da se rastaju od za njih vrijednog predmeta i stoga njegovu prodaju smatraju gubitkom. Međutim, za kupce ovaj predmet još nema tako visoku vrijednost, pa njegovu kupnju smatraju dobitkom. Budući da je u oba slučaja riječ o istoj stvari, objektivne vrijednosti gubitka (za prodavatelja) i dobitka (za kupca) su iste. Međutim, zbog tih razloga subjektivna vrijednost gubitka obično je veća od subjektivne vrijednosti dobitka. Dakle, vrijednost gubitaka je subjektivno napuhana u odnosu na vrijednost iste “količine” akvizicija.

Ovaj fenomen koriste neke tvrtke koje svoje proizvode nude na probnoj bazi. Posjedovanje predmeta subjektivno povećava njegovu vrijednost, a kupac se od njega može teško rastati. Osim toga, učinak vlasništva uzrokuje glavnu kontradikciju koja je prisutna u svim pregovorima. Činjenica je da zajednički dogovor sklopljen tijekom pregovora jedni doživljavaju kao gubitak, a drugi kao dobitak, čak i ako je objektivno podjednako koristan za obje strane.

Drugo, autori teorije izgleda otkrili su da stavovi ljudi prema riziku snažno ovise o formuliranju problema izbora. Ova značajka ljudskog ponašanja usko je povezana sa odnosom prema gubicima i također se ne uzima u obzir u teoriji očekivane korisnosti. Leži u činjenici da su ljudi skloni izbjegavati rizik kako bi dobili zajamčeni dobitak, i preferiraju rizik kako bi izbjegli zajamčeni gubitak. Kako bi ilustrirali ovaj obrazac, D. Kahneman i A. Tversky daju dva primjera koja su koristili za pokuse. U prvom primjeru ispitanici su zamoljeni da izaberu između alternativa A i B.

O: Postoji 0,50 vjerojatnosti da ćete dobiti 1000 USD ili 0,50 vjerojatnosti da nećete dobiti ništa.

P: Sigurno ćete dobiti 500 dolara.

Obje opcije imaju istu očekivanu korisnost od plus $500 ($1000*0,5+ 0$*0,5 = $500*1,0). Stoga bi, teoretski, odgovori ispitanika trebali biti jednako podijeljeni. Međutim, to se nije dogodilo. Velika većina sudionika odbila je riskirati i odabrala alternativu B, povezanu s dobivanjem zajamčenog dobitka. U ovom slučaju, eksperiment je pokazao izbjegavanje rizika.

U drugom primjeru, subjekti su zamoljeni da izaberu između alternativa C i D.

C: S vjerojatnošću od 0,50 izgubit ćete 1000 dolara ili s vjerojatnošću od 0,50 nećete izgubiti ništa.

D: Vjerojatno ćete izgubiti 500 dolara.

Ovoga puta većina sudionika eksperimenta odabrala je alternativu C, tj. pristao preuzeti rizik kako bi izbjegao zajamčeni gubitak od $500, iako u ovom slučaju obje opcije imaju istu očekivanu korisnost jednaku minus $500 (–$1000*0,5 + $0*0,5 = –$500*1, 0). Tako se u ovom slučaju pokazalo preuzimanje rizika.

Ovi primjeri, kao i rezultati drugih studija, podupiru opći zaključak teorije izgleda da formulacija problema utječe na ljudske preferencije i stavove prema riziku. Ako je zadatak izbora predstavljen "u smislu akvizicija", tada su ljudi skloni riziku. Nasuprot tome, ako je zadatak izbora predstavljen "u smislu gubitaka", tada ljudi radije preuzimaju rizike. Ovaj psihološki fenomen naziva se efekt kadriranja.

Učinak okvira pomaže boljem razumijevanju ponašanja ljudi u rizičnim situacijama. Međutim, on nema samo teoretski značaj, već se može koristiti iu praktične svrhe. Na primjer, može se koristiti za predviđanje ponašanja ljudi pri donošenju odluka ovisno o tome kako je formuliran problem izbora - u smislu dobitaka ili gubitaka. Ako se problem predstavi u smislu isplativosti, tada će ljudi u većini slučajeva težiti izbjegavanju rizika. Ako se zadatak predstavi u smislu gubitaka, najvjerojatnije će se primijetiti suprotan trend - želja za rizikom. Štoviše, ne samo da možemo predvidjeti ponašanje ljudi, već i utjecati na njega mijenjajući vrstu okvira ovisno o tome kakvu odluku želimo inicirati - opreznu ili riskantnu.

Treće, druga razlika između teorije izgleda i teorije očekivane korisnosti leži u stavovima ljudi prema vjerojatnosti dobivanja određenog ishoda. Utvrđeno je da su ljudi skloni precijeniti male vjerojatnosti, a podcijeniti srednje i velike vjerojatnosti postizanja rezultata koji su im značajni. Taj se fenomen naziva efekt subjektivne procjene male, srednje i velike vjerojatnosti. Dakle, sklonost ljudi da precjenjuju malu vjerojatnost može se pokazati na primjeru dva zadatka. U prvom zadatku ispitanici su trebali izabrati između alternativa A i B.

O: Šanse 1 od 1000 za osvajanje 5000 dolara.

P: Dobijte 5 dolara sigurno.

Većina ljudi kojima je postavljen ovaj zadatak odabrala je alternativu A, tj. odlučio riskirati kako bi osvojio 5000$, iako je očekivana korisnost obje opcije ista i jednaka plus 5$ (5000$*0,001 + 0*0,999$= 5*1,0$). Drugi zadatak je tražio izbor između alternativa C i D.

C: 1 od 1000 šanse da izgubite 5000 dolara.

D: Samo izgubi 5 dolara.

Sada je većina ispitanika izabrala alternativu D, tj. odbio riskirati, iako je u ovom problemu očekivana korisnost obje opcije ista i jednaka minus 5$ (– 5000$*0,001 + 0$*0,999 = – 5$*1,0). Budući da je očekivana korisnost alternativa ista, u oba slučaja ispitanici bi morali biti podijeljeni u dvije približno jednake skupine. Međutim, to se više nije ponovilo. Prema autorima eksperimenta, uočeni učinak može se objasniti činjenicom da ljudi precjenjuju male vjerojatnosti (na primjer, 0,001) velikih dobitaka ili gubitaka. Stoga se očekivana korisnost opcije A u usporedbi s B subjektivno povećava, a opcije C u usporedbi s D smanjuje.

Kao što primjećuju autori teorije izgleda, sklonost ljudi da precjenjuju rizik od velikih gubitaka koristi se u poslovanju osiguranja, kada ljudi pristaju platiti određene premije osiguranja kako bi se “zaštitili” od vjerojatnih nesreća.

Teorija kajanja. Uz teoriju izgleda, koja objašnjava "iracionalno" ponašanje ljudi u situacijama izbora, 1982. godine američki ekonomisti G. Looms i R. Sugden predložili su tzv. teoriju pokajanja, koja se temelji na dvije glavne odredbe.

Prvo, mnogi ljudi osjećaju grižnju savjesti ili žaljenje nakon donošenja odluke. To je zato što u nekim slučajevima kvalitetu svojih odluka procjenjuju ne u smislu onoga što se stvarno dogodilo, već u odnosu na ono što se moglo dogoditi da su dali sve od sebe. Taj se fenomen naziva "kontračinjeničnošću" jer se temelji na imaginarnim, a ne na stvarnim događajima.

Drugo, ljudi ne samo da doživljavaju te osjećaje, već ih pokušavaju zamisliti i predvidjeti prije donošenja odluke. Na primjer, ako se grupi subjekata ponudi izbor između opcije A - s vjerojatnošću od 0,50 da će dobiti 1000 dolara ili s vjerojatnošću od 0,50 da neće dobiti ništa - i alternative B - koja će sigurno dobiti 500 dolara, tada će većina izabrati drugu opciju zbog strah od razočaranja, koje mogu doživjeti ako ne uspiju. U ovoj situaciji opažamo sličnu tendenciju nesklonosti riziku kao što je opisana u teoriji izgleda, ali teorija grižnje savjesti to objašnjava drugačije - koristeći koncept žaljenja. koji se dodaje jednostavnoj procjeni korisnosti svake alternative. Dakle, teorija grižnje savjesti obogaćuje i razvija prethodno predloženu teoriju izgleda, objašnjavajući mnoge odluke ljudi u uvjetima rizika njihovom željom da izbjegnu žaljenja povezana s nepovoljnim ishodima slučajnih događaja.

Višekriterijske strategije odabira. Ljudi se najčešće u svom životu suočavaju s takvim problemima kada se alternative procjenjuju prema nekoliko pokazatelja učinkovitosti ili kvalitete (na primjer, profit, rizik, troškovi), koji opisuju različita svojstva predmeta koji su predstavljeni na izbor. Ta se svojstva nazivaju atributi alternativa, a problemi koji se javljaju nazivaju se višekriterijski ili višeatributni problemi odlučivanja. Oni predstavljaju prilično složenu klasu zadataka za ljudski sustav obrade informacija. Prisutnost nekoliko kriterija odabira dovodi do naglog povećanja količine informacija potrebnih za procjenu i usporedbu alternativa i, kao rezultat toga, do velikog opterećenja kratkoročnog pamćenja osobe. Budući da je njegov opseg ograničen, tjera ljude da koriste različite heuristike kako bi pojednostavili zadatak i napravili informirani izbor. Također je bilo mnogo istraživanja u ovom području kako bi se opisalo ponašanje ljudi i identificirale osnovne heuristike koje koriste u situacijama izbora s više kriterija. Kao rezultat pokusa ustanovljene su dvije skupine takvih pravila, odnosno heuristika, koje su nazvane strategijom kompenzacije i strategijom isključenja.

Strategije kompenzacije koriste se kada ljudi žele usporediti prednosti i nedostatke svake alternative kako bi ih međusobno usporedili i odabrali najbolju. To uključuje strategiju aditiva, strategiju aditivnih razlika i strategiju idealne točke.

1. Dodatna strategija je gdje ljudi određuju ukupnu korisnost svake alternative kao zbroj rezultata za pojedinačne atribute na temelju relativne važnosti tih atributa. U ovom se slučaju ocjene atributa daju subjektivno ili izračunavaju kao neke skalirane vrijednosti izražene na jednoj bezdimenzionalnoj ljestvici. Dakle, u primjeru kupnje kuće možete identificirati glavne atribute kao što su cijena, lokacija, starost izgradnje i drugi, odrediti njihovu važnost za kupca, procijeniti svaku opciju za sve atribute i zatim zbrojiti dobivene procjene, imajući prethodno ih pomnožio s “težinama” atributa. Tada će najbolji izbor biti opcija s maksimalnom ukupnom korisnošću.

Jasno je da je aditivna strategija u skladu s teorijom normativne korisnosti. Međutim, to ne znači da ljudi stvarno izvode aritmetičke operacije zbrajanja i množenja kada koriste ovu strategiju. Govorimo samo o načinu razmišljanja osobe, kada daje "ukupnu" ocjenu svake alternative, uzimajući u obzir vrijednosti svih atributa i njihovu važnost. Osim toga, kako se pokazalo u eksperimentima, prilikom usporedbe po parovima ljudi često koriste tehniku ​​pojednostavljivanja - jednostavno prebroje broj atributa u kojima je jedna od alternativa superiornija od druge i izaberu alternativu s tim brojem većim.

2. Strategija aditivne razlike koristi se u parnim usporedbama alternativa i sastoji se u činjenici da ljudi ne procjenjuju ukupnu korisnost svake alternative, već samo razliku između njih. Formalno, ova razlika izgleda kao zbroj “ponderiranih” razlika u procjenama alternativa za sve atribute. Ako je rezultirajući zbroj pozitivan, tada je prva od dvije alternative poželjnija. nego drugi. Utvrđeno je da ljudi često zanemaruju one osobine za koje je razlika u procjenama alternativa mala. Nastavljajući s našim primjerom, možemo procijeniti "razliku" između dvije opcije kupnje samo na temelju cijene i lokacije, ako su približno iste u drugim atributima. Zatim se formira mišljenje o njihovim razlikama općenito i donosi se sud o prednosti jedne ili druge opcije.

3. Strategija idealne točke nalikuje pravilu aditivnih razlika, ali se od njega razlikuje po tome što se sve alternative ne uspoređuju međusobno, već s nekim standardom, tj. idealna opcija koja postoji samo u našim glavama, ali je praktički nedostižna. Tada se najboljom alternativom smatra ona koja je najbliža "idealnom", uzimajući u obzir vrijednosti svih atributa.

Strategije eliminacije, koje se također nazivaju nekompenzacijskim strategijama, koriste se kada ljudi odustanu od usporedbe prednosti i mana svih alternativa i koriste jednostavnu heuristiku kako bi iz razmatranja eliminirali što više opcija koje nisu vrijedne razmatranja i ostavili mali broj alternativa možete napraviti inteligentan izbor. Ova skupina selekcijskih strategija uključuje strategiju dominacije, konjunktivnu strategiju, disjunktivnu strategiju, leksikografsku strategiju i strategiju uklanjanja aspekta.

1. Strategija dominacije koristi se za traženje alternative koja nije lošija po svim svojstvima i bolja je po barem jednoj osobini od svih drugih izbora. Na primjer, kada birate posao iz više ponuda, trebali biste odabrati prestižniji, pod uvjetom da u pogledu drugih atributa (položaj, plaća, izgledi za rast, itd.) barem nije lošiji od ostalih opcija. Ova strategija eliminira neke mogućnosti i reducira mnoge alternative, ali obično ne dovodi do odabira najbolje alternative jer ona ne postoji uvijek. Istodobno, dokazano je da ako takva alternativa postoji, onda bilo koja od kompenzacijskih strategija također omogućuje njezino pronalaženje. U ovom slučaju, prednost strategije dominacije je njezina relativna jednostavnost korištenja.

2. Konjunktivna strategija eliminira alternative koje ne zadovoljavaju minimalne zahtjeve za sve atribute istovremeno. Ova strategija je u skladu s konceptom ograničene racionalnosti i vodi do odabira prve zadovoljavajuće alternative, ako ona postoji. Primjerice, kada se odlučujemo za kupnju automobila, u skladu s oportunističkom strategijom, odabiremo prilično prestižan model, čija cijena nije viša od prihvatljive, a snaga i pouzdanost nisu niže od traženih vrijednosti. Ako se ne pronađe zadovoljavajuće rješenje, tada je potrebno proširiti popis alternativa ili oslabiti zahtjeve za njih na pojedinim atributima.

3. Disjunktivna strategija je da se svaka alternativa procjenjuje prema svojim najboljim atributima, bez obzira na vrijednosti drugih atributa. Nakon toga za konačan odabir ostaju samo one alternative koje su „najbolje“ za svaki pojedini atribut. Na primjer, prvo možemo odabrati najjeftiniji model, čak i ako je u drugim kvalitetama očito inferioran drugim opcijama, a zatim odabrati najprestižniji model, čak i ako je njegova cijena previsoka, itd. Ostale opcije su isključene iz daljnjeg razmatranja.

4. Leksikografska strategija slična je disjunktivnoj, samo što se prvo odabiru alternative koje su među svima najbolje za najvažniji atribut. Ako postoji više takvih alternativa, onda se među njima one najbolje određuju prema najvažnijem svojstvu preostalih itd., sve dok se broj opcija ne smanji na traženu vrijednost. Na primjer, prvo možemo odabrati najprestižnije modele, zatim najjeftinije među njima itd.

5. Strategija brisanja u aspektima je slična leksikografskoj, ali se temelji na drugačijem principu. Prvo se uklanjaju alternative koje ne zadovoljavaju naše zahtjeve za najvažniji atribut, zatim se među preostalima eliminiraju alternative koje nisu prikladne za manje važan atribut, i tako dalje, sve dok ne ostane jedna ili više opcija za konačni izbor . Dakle, po analogiji s prethodnim primjerom, prvo odabiremo ne najprestižnije modele, a zatim među njima - prilično jeftine itd.

Kao što istraživanja pokazuju, ljudi zapravo nisu ograničeni ni na jednu strategiju, već koriste njihove kombinacije. Istodobno, u pravilu, nastoje svesti skup alternativa na razumne granice pomoću strategija eliminacije. Ako nakon toga ostane nekoliko opcija, onda se među njima određuje najbolja pomoću jedne ili druge strategije kompenzacije.

Carnegiejev model (Model političkog odlučivanja) formulirao je G.A. Simon (H. Simon), J. March (J. March), R. Cyert (R. Cyert), čiji znanstveni radovi dokazuju da u organizacijama menadžeri svoj izbor strategije mogu napraviti u koalicijama – neformalnim savezima između više menadžera, podjednako razumijevajući ciljevi organizacije i prioriteti problema.

Model političkog odlučivanja temelji se na činjenici da su sudionici političkog sustava svi akteri u organizaciji koji su uključeni u proces postavljanja ciljeva. Budući da oni, u pravilu, imaju različite interese, imaju i različita ciljna očekivanja, tj. pred organizaciju postavljaju različite zahtjeve, što neminovno dovodi do sukoba.

Model razlikuje dvije vrste glumaca:

• jezgra - skupina osoba koje su zakonom ili sporazumom ovlaštene odgovorno određivati ​​ciljeve organizacije (primjerice, upravni odbor koncerna);
• satelitske skupine koje utječu na proces postavljanja ciljeva (na primjer, radničko vijeće).

Ciljevi organizacije utvrđuju se pregovorima između članova organizacije. Ovaj proces prati proces kontrole, na temelju kojeg se razvijaju specifični privatni ciljevi, te proces učenja, u kojem se ciljevi prilagođavaju promjenama u vanjskom okruženju. Ti procesi ne osiguravaju simetrično uvažavanje interesa svih sudionika. Određene skupine, obično jezgra, formalno su legitimirane za postavljanje ciljeva. No, na njihove se odluke, ovisno o stvarnom rasporedu moći u organizaciji, može značajno utjecati, uslijed čega se čine određeni ustupci drugim skupinama.

Ovaj model se u pravilu koristi za donošenje neprogramiranih odluka u uvjetima neizvjesnosti, ograničenih informacija i nedostatka konsenzusa o tome kojem cilju težiti ili koju liniju ponašanja odabrati.

Razvijajući koncept ograničene racionalnosti, James March identificira tri vrste ograničenja svojstvena menadžerima – kognitivna, politička i organizacijska. Točnije, kognitivna ograničenja uključuju ograničenja pažnje, ograničenja mentalnih sposobnosti i poremećaj preferencija. Posljednja vrsta ograničenja očituje se u organizacijama koje imaju svojstva organizacijske anarhije. J. March identificira četiri značajke odlučivanja u organizacijama: kvazi-rješavanje sukoba, izbjegavanje neizvjesnosti, problematično pretraživanje, organizacijsko učenje. Proučavanje ovih značajki dovelo je J. Marcha do razvoja modela „kante za smeće“ koji proces donošenja odluka u organizacijama opisuje kao kaotičnu i neurednu interakciju različitih „elemenata“ (problema, odluka, sudionika, alternativa), koji mogu pojavljuju se i nestaju nasumično i neovisno jedna o drugoj.

Deskriptivni model i Carnegiejev model, kao i intuicija, primjereniji su turbulentnom vanjskom okruženju, kada se odluke donose brzo, u uvjetima visoke neizvjesnosti.

Inkrementalni model procesa odlučivanje predložio je G. Mintzberg (Sveučilište McGill, Montreal). Ovaj se model može koristiti za donošenje neprogramiranih odluka, a fokus rješavanja organizacijskih problema je na strukturnom slijedu radnji koje se poduzimaju tijekom procesa donošenja odluka. Glavna odluka sastoji se od niza "malih" izbora, jer organizacija prolazi kroz nekoliko ključnih točaka u procesu donošenja odluka, gdje je moguće naići na „barijere“, koje je G. Mintzberg nazvao prekidima u procesu odlučivanja. Prekid procesa odlučivanja znači da se organizacija mora vratiti na prethodne odluke i ponoviti ciklus (faze procesa odlučivanja), pokušavajući ponuditi neke nove pravce djelovanja (alternative). Ovi ciklusi, ili „petlje“ prema G. Mintzbergu, procesa pronalaženja rješenja (alternative, strategije, smjerovi djelovanja) jedan su od načina osposobljavanja osoblja organizacije, pronalaženje razumijevanja o tome koje su alternative i rješenja potrebna za biti implementiran. G. Mintzberg također je predložio podjelu procesa odlučivanja u tri faze: identifikaciju problema, razvoj opcija za upravljačke odluke, procjenu i izbor te donošenje upravljačkih odluka.

Model kante za smeće razvili su Michael Cohen, J. March, J. Olsen kako bi objasnili obrazac donošenja odluka u uvjetima ekstremne neizvjesnosti, što su gore spomenuti autori definirali kao “organiziranu anarhiju”.

"Organizirana anarhija" se ne oslanja na normalnu vertikalnu hijerarhiju i racionalnu birokraciju za donošenje upravljačkih odluka. Karakteriziraju ga tri značajke: problematične preferencije; nejasna i slabo shvaćena tehnologija odlučivanja; fluktuacija osoblja. “Organizirana anarhija” karakteristična je za organizacije koje karakteriziraju česte promjene i kolegijalno, nebirokratsko okruženje.

Model “organizirane anarhije” razvijen je na temelju analize procesa donošenja odluka na sveučilištima kao tipičnim predstavnicima organiziranih anarhija koje karakteriziraju:

• nespojivi i loše definirani ciljevi
• nejasni/nejasni uzroci problema, tehnologija, okolišni uvjeti, posljedice radnji
• nedovoljna interpretacija razvoja prošlosti
• nejasna nadležnost i nedostatak kontinuiteta donositelja odluka. Potonje se ne odnosi na ruska, već na europska i američka sveučilišta.

U organiziranim anarhijama proces donošenja odluka često se odvija prema modelu “kante za smeće” u koji se slijevaju sljedeći tokovi:

1. problemi - interesi, zahtjevi i zahtjevi unutarnjih i vanjskih (u odnosu na organizaciju) skupina
2. rješenja – koristi se potencijal mogućnosti rješenja (ideja, tehnologija, proizvoda) koje se razvijaju neovisno o stvarnim problemima
3. razlozi za odluke - situacije u kojima se moraju donijeti određene odluke
4. Sudionici su akteri koji pridonose definiranju problema i alternativa njegovog rješenja.

Jedinstvena značajka modela kante za smeće je da se proces donošenja odluka ne pojavljuje kao niz koraka koji počinju problemom i završavaju rješenjem. Odluke u ovom modelu rezultat su neovisnih tokova događaja koji se odvijaju unutar organizacije koji su relevantni za proces donošenja odluka: tok problema, tok potencijalnih rješenja, donositelji odluka i povoljne prilike za izbor.

Uzimajući u obzir koncept četiri toka, ukupni obrazac donošenja odluka u organizaciji postaje slučajan. Problemi, predložena rješenja, sudionici i odabrana rješenja prolaze kroz organizaciju, jer u određenom smislu, organizacija je veliki koš za smeće. u kojoj su svi ti tokovi pomiješani. Ako su problem, rješenje i donositelj odluke slučajno povezani u jednoj točki, onda se problem može riješiti; ali ako rješenje ne odgovara danom problemu, tada problem može ostati neriješen. Dakle, promatrajući organizaciju kao cjelinu u ekstremnom stupnju neizvjesnosti, vide se problemi koji se ne rješavaju i rješenja koja se ne provode, jer situacija je toliko složena da su rješenja, problemi i rezultati potpuno neovisni jedni o drugima.

Proces odlučivanja u modelu kante za smeće obično uključuje sljedeće faze:

• definicija problema - identificirana su četiri gornja toka
• pregovaranje – traženje koalicija i dogovaranje kompromisnih rješenja
• uvjeravanje – “prodavanje” kompromisnog rješenja manje aktivnim sudionicima
• birokratska faza – preciziranje (operacionalizacija) odluka i njihova dopuna uputama za izvršenje.

Posljedice korištenja modela kante za smeće:

1. rješenja se mogu predložiti čak i kada problem nije identificiran i uopće ne postoji;

2. izbori se mogu napraviti bez rješavanja problema;

3. problemi mogu ostati neriješeni u organizaciji;

4. ali neki problemi se rješavaju.

Tijekom računalnog modeliranja u uvjetima modela “kutije za smeće” često su rješavani najvažniji problemi, jer postalo je moguće povezati probleme s odgovarajućim odlukama i sudionicima, na način da je napravljen uspješan izbor upravljačkih odluka.

Teorija lokalnog prirasta Ch. Lindblom. Charles Lindblom (Ch. Lindblom) poznati je američki istraživač u području strateškog odlučivanja, profesor ekonomije i političkih znanosti na Sveučilištu Yale. Dugo je radio kao ravnatelj Centra za društvena i politička istraživanja, kao i savjetnik za politiku američkih vladinih agencija. Njegov teorijski rad postao je poznat po kritici racionalnih („sinoptičkih“) modela odlučivanja u organizacijama i razvoju izvorne teorije lokalnih (ili zasebnih) inkremenata.

Charles Lindblom opisuje dva pristupa upravljačkom odlučivanju – sinoptički I lokalna strategija povećanja. Unutar sinoptičkog pristupa, menadžeri teže "racionalnom deduktivnom idealu", koristeći načelo "ciljevi određuju sredstva" za donošenje odluka. Lokalna inkrementalna strategija, odnosno metoda sekvencijalnih ograničenih usporedbi, karakterizirana je time da se upravljačke odluke donose s ciljem malih sekvencijalnih promjena koje se uvode u malim inkrementima. C. Lindblom ističe takve karakteristike ove strategije kao što su ograničenost, usmjerenost na sredstva, rekonstrukcionizam, serijalnost, praktičnost i fragmentiranost.

Inkrementalni model stvoren je za donošenje odluka o politici. U stvarnom životu, konsenzus o glavnim ciljevima među moćnim grupama donositelja odluka gotovo je nemoguć. Osim toga, gotovo je nemoguće nedvosmisleno procijeniti posljedice radnji. Dogovor se može postići samo malim koracima i poboljšanjima. Stoga odlučne političke promjene, čak i ako se čine prijeko potrebnima, ostaju izvan rasprave. Sudionici u potrazi za rješenjem traže samo ciljeve i sredstva koji su u poznatom području. Promjena postojećeg stanja provodi se malim koracima. Ne postoji konačno rješenje, samo stalne nove prilagodbe. Faze procesa uključuju:

• formulacija izvornog problema
• pokušava riješiti problem
• otklanjanje grešaka i slabosti i preformuliranje problema.

U principu, proces je pokušaj i pogreška s povratnom informacijom.
Konkretan primjer primjene takvog modela mogu biti dugogodišnji pregovori SSSR-a i SAD-a o problemu ograničenja strateškog ofenzivnog naoružanja.

Model odlučivanja V. Vrooma . Victor Vroom je suvremeni kanadski istraživač organizacijskog ponašanja, psiholog, učitelj i konzultant u području znanosti o upravljanju. Laureat natjecanja američkih psihologa Zaklade. G. Ford. Predavao je na sveučilištima u SAD-u i Kanadi, a nedavno je radio kao profesor menadžmenta na Sveučilištu Wales. Glavna stajališta V. Vrooma i rezultate njegovih istraživanja prezentirao je u djelima kao što su “Novi pogled na donošenje odluka o upravljanju”, 1960.: “Vodstvo i donošenje odluka”, 1973. (zajedno s P. Yettonom); “New Leadership: Participation in Organizational Management”, 1988. (zajedno s A. Yago).

Victor Vroom detaljno je proučavao procese menadžerskog odlučivanja i različite mogućnosti sudjelovanja podređenih u njima. Na temelju tih studija formulira moguće stilove donošenja odluka u vođenju, koje označava kao autokratski, savjetodavni i grupni. Učinkovitost svakog od ovih stilova ovisi o specifičnoj situaciji i procjenjuje se uzimajući u obzir čimbenike kao što su kvaliteta odluke, odobravanje odluke od strane podređenih i spremnost da se ona provede, kao i vrijeme potrebno za donošenje odluke. . Na temelju ovih saznanja V. Vroom je predložio normativni model odlučivanja, koji propisuje menadžeru odabir određenog stila ovisno o trenutnoj situaciji.

V. Vroomov model odlučivanja omogućuje menadžeru da odredi u kojoj mjeri treba uključiti podređene u razvoj i donošenje upravljačkih odluka. Pritom se pretpostavlja da se mora koncentrirati i na problem koji treba riješiti i na situaciju u kojoj se odluka donosi.

Model predstavlja stablo odlučivanja.B. Vroom i F. Yetton sugerirali su da stupanj do kojeg su podređeni uključeni u donošenje odluka ovisi o određenim situacijskim čimbenicima. Identificirano je sedam takvih čimbenika:

1. zahtjevi za kvalitetu donošenja odluka (QQ)
2. zahtjevi za predanost podređenih (TS)
3. svijest menadžera (IR)
4. struktura zadatka (TS)
5. vjerojatnost podrške od podređenih (VP)
6. dosljednost ciljeva organizacije i njezinih članova (SC)
7. sukob između podređenih (CP).

U procesu revizije modela V. Vroom i A. Yago dodali su još tri faktora:

• svijest o podređenima (IP);
• vremensko ograničenje (TL);
• geografska disperzija podređenih (GR).

Svaki od ovih čimbenika utječe na određeni stil donošenja odluka. Prvih osam faktora čini osnovu stabla odlučivanja koje su razvili V. Vroom i A. Yago. Svaki od njih ocjenjuje se na ljestvici “nisko/visoko”, a ovisno o kombinaciji čimbenika odabire se određeni stil odlučivanja.

Za donošenje odluka u modelu, ovisno o situaciji i stupnju uključenosti podređenih, V. Vroom i F. Eatton predložili su korištenje pet stilova smještenih na kontinuumu od izrazito autoritarnog do naglašenog grupnog (partnerskog) pristupa:

1. autoritarni I (AI): voditelj samostalno donosi odluke;
2. autoritarni II (AII): vođa dobiva potrebne informacije od svojih podređenih i potom samostalno donosi odluku;
3. konzultativni I (CI): voditelj se konzultira sa svakim podređenim ponaosob, a potom sam donosi odluku;
4. konzultativni II (SP): voditelj se savjetuje sa grupom, a zatim samostalno donosi odluku;
5. grupa (partnerstvo) II (GII): voditelj izlaže problem grupi i zajedno s njom donosi odluku. U ranoj verziji modela postojao je i GI stil, ali je kasnije eliminiran jer se malo razlikovao od GII stila.

Stupanj sudjelovanja podređenih ne ovisi toliko o osobnosti vođe, koliko o prirodi situacije.

Ovih pet stilova predstavljaju lanac, počevši od autokratskog stila donošenja odluka (A1 i A2), zatim konzultativnog (C1 i C2) i završavajući punim sudjelovanjem (G2). Primjena svakog od ovih stilova ovisi o karakteristikama situacije ili problema.

Dodajući navedenim stilovima odlučivanja, autori ističu da u svakom slučaju rukovoditelj zadržava svoje službene ovlasti i snosi punu odgovornost za donesenu odluku. Istovremeno, stupanj sudjelovanja podređenih ne ovisi o osobnosti vođe, već o prirodi situacije.

Model odlučivanja V. Vrooma, koji je prikazan na slici, trenutno je najispravniji model vodstva.

Model organizacije M. Croisier (konfliktni model) . Michel Crozier (M. Crozier) poznati je francuski sociolog, direktor Centra za sociologiju organizacija u Parizu. Dugo se bavi istraživanjem unutarorganizacijskih procesa i interakcije glavnih sudionika u organizaciji. Budući da su većina modernih organizacija racionalne birokracije, pozornost M. Croisiera bila je usmjerena na proučavanje procesa upravljanja i odlučivanja u birokratskim organizacijama.

Proučavanje procesa donošenja odluka i organizacijskog ponašanja. Michel Croisier razvio je koncept organizacije sukoba-igre. Prema ovom konceptu, svaka organizacija je takozvani skup igara. Igra se ovdje odnosi na posebnu vrstu odnosa koji se razvija između sudionika kako bi se postigao najpovoljniji položaj unutar organizacije. To znači želju igrača da zadrže slobodu vlastitih postupaka i odluka. Štoviše, snaga igrača i, posljedično, njihove šanse za pobjedu u takvoj igri ovise o tome koliko kontroliraju glavne izvore neizvjesnosti unutar organizacije. Kontroliranje neizvjesnosti omogućuje igračima da zadrže slobodu u donošenju odluka i održe ravnotežu moći u organizaciji. Reguliranje neizvjesnosti uklanja moć onih koji je kontroliraju.

Model odlučivanja o sukobu pretpostavlja da su ozbiljne odluke povezane s osjećajima kao što su mržnja, strah, ljubomora, iritacija i, iznad svega, stres. Dokazano je da za optimalno ponašanje donositelja odluka stres treba biti na umjerenoj razini. Kada je stres vrlo nizak, donositelj odluke zanemaruje potragu za informacijama, a kada je stres previsok, donositelj odluke se povlači pred troškove i donosi emocionalnu odluku ili ne donosi nikakvu odluku. Donositelj odluke svjesno ili nesvjesno postavlja sljedeća pitanja:

• Hoće li biti ozbiljnih rizika ako ne poduzmete ništa? Ako ne, onda je preporučljivo ne raditi ništa bez sukoba;
• hoće li biti ozbiljnih rizika ako se nešto promijeni? Ako nije, tada je prikladna promjena margine bez sukoba;
• Je li realno nadati se boljem rješenju? Ako nije, onda je preporučljivo odgovornost za odluku prebaciti na druge (obrambeno izbjegavanje);
• Ima li dovoljno vremena za pronalaženje informacija i razmišljanje? U suprotnom nastaje ekstremna stresna situacija (hipervigilantnost) koja dovodi do najbližeg prihvatljivog rješenja.

Optimalan rezultat se postiže kada je odgovor na sva gore navedena pitanja "da", tj. Postoji umjereni stres (budnost). U tom je slučaju donositelj odluke motiviran pažljivo prikupiti i obraditi potrebne informacije.

Strateški model organizacije M. Croisiera pomaže boljem razumijevanju značajki procesa donošenja odluka menadžmenta i omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke.

Prvo, upravljačke odluke u organizacijama uvijek se donose u uvjetima neizvjesnosti. Štoviše, izvor neizvjesnosti može biti ne samo vanjsko okruženje, već i ponašanje samih sudionika organizacije, koji slijede svoje ciljeve i pokušavaju poboljšati svoju situaciju.

Drugo, menadžeri pokušavaju "programirati" što je moguće više upravljačkih odluka kako bi povećali učinkovitost upravljanja i smanjili svoju ovisnost o stručnjacima koji kontroliraju glavne neizvjesnosti koje utječu na organizaciju.

Treće, podređeni nastoje zadržati slobodu u donošenju odluka i oduprijeti se birokratskom pritisku rukovoditelja. I četvrto, kako bi održali ravnotežu moći u organizaciji, podređeni namjerno ograničavaju informacije namijenjene menadžerima, što dovodi do potrebe za donošenjem odluka u uvjetima neizvjesnosti i stoga jača moć stručnjaka koji imaju potpune informacije.

Model se manje fokusira na političke i društvene čimbenike opisane u Carnegiejevom modelu, već na strukturalni slijed radnji koje se poduzimaju tijekom cijelog procesa – od trenutka kada je problem identificiran do trenutka kada je riješen. Henry Mintzberg i njegovi kolege sa Sveučilišta McGill u Montrealu sagledali su problem donošenja odluka u organizacijama s različitih gledišta. Njihova je studija promatrala svaki korak u slijedu donošenja odluka.

Jedan od nalaza ovog istraživanja bio je da se glavni izbori u organizaciji koji vode do velike odluke obično sastoje od niza "sporednih" izbora. Stoga su mnoge upravljačke odluke donesene u organizaciji niz malih zalogaja, a ne jedan veliki zalogaj. Organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih točaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke. Mintzberg je ove prepreke nazvao prekidima odlučivanja. Prekinuti može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus, dok pokušava nešto novo. ove petlje ili ciklusi procesa traženja rješenja su jedan od načina na koji organizacija uči – tako da organizacija počne shvaćati koja od mogućih rješenja funkcioniraju. Konačno rješenje može se značajno razlikovati od prvobitno planiranog.

Dijagram faza donošenja odluka koje su otkrili Mintzberg i njegovi kolege prikazan je na sl. 5. Svaki kvadrat označava mogući korak u nizu odluka. Svi su koraci smješteni unutar tri glavne faze procesa: identifikacija, razvoj i odabir.

Slika 5 – Model inkrementalnog procesa odlučivanja

Faza identifikacije počinje svjesnošću. Svijest znači da jedan ili više menadžera postaju svjesni da postoji problem i da treba donijeti odluku. Svijest je obično potaknuta samim problemom ili prilikom da se nešto promijeni nabolje. Problem nastaje kada se promijene neki elementi vanjskog okruženja ili kada postoji osjećaj da se posao unutar organizacije obavlja ispod predloženih standarda. U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrđuje se situacija oko problema, za što je potrebno prikupiti dodatne informacije. Problemi koji nisu akutni obično se podvrgavaju temeljitijoj dijagnostici.

Faza razvoja. Kada je faza identifikacije završena – problem definiran, počinje faza razvoja u kojoj se on formulira riješenje . Razvoj upravljačke odluke odvija se u jednom od dva smjera. Prvo, postupci pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje alternativa unutar skupa gotovih rješenja dostupnih organizaciji. Drugi pravac razvoja je dizajn upravljačkih odluka orijentiran na kupca. Potreba za njom se javlja kada je problem neuobičajen pa postojeće iskustvo nije od pomoći. Mintzberg je otkrio da u tim slučajevima glavni programeri imaju samo nejasnu ideju o idealnom rješenju. Tek postupno, metodom pokušaja i pogrešaka, moguće je formulirati rješenje koje odgovara interesima naručitelja.

Faza selekcije. Faza odabira nastupa kada se od nekoliko rješenja izabere jedno rješenje. Ovdje nije uvijek sve jasno. U slučaju odluke usmjerene na klijenta, najčešće se radi procjena i odabir opcije koja se čini najprihvatljivijom. Ocjenjivanje i odabir mogu se izvršiti na tri načina. Oblik izrazi autoritativnog mišljenja koristi se kada je konačni izbor na jednoj osobi koja taj izbor donosi oslanjajući se na vlastito iskustvo. Prilikom dirigiranja alternativna analiza procjenjuju se na sustavnijoj osnovi, na primjer, korištenjem metoda teorije kontrole. Mintzberg je, međutim, otkrio da većina odluka ne uključuje sustavnu analizu i procjenu alternativa.

Pregovarački obrazac nastaje kada je grupa ljudi uključena u proces odabira upravljačke odluke. Štoviše, svaki od sudionika pregovora ima svoj interes, a ako se on ne poklapa s interesima drugih, može doći do sukoba. Rasprava i pregovori se nastavljaju dok se ne formira koalicija slična onoj opisanoj u Carnegiejevom modelu.

Kada organizacija donese konačnu odluku, mora biti odobriti . To znači da je odluka odobrena na svim razinama. No takva je autorizacija često čisto mehanički postupak, budući da se sva odgovornost obično pripisuje onima koji su identificirali problem i donijeli odluku. Neke se odluke odbijaju jer se njihovi rezultati ne mogu predvidjeti.

“Donošenje odluka nije ono što mislite o tome” - G. Mintzberg.

Razlika između modela koje je predložio je da moramo napustiti pretjeranu formalizaciju, ideju da odluka uvijek prethodi akciji i također je lokalizirana u vremenu.

Zajedničke karakteristike tri Mintzbergova modela:

1. Ovo su modeli za oblikovanje ideje rješenja.

2. Deskriptivni pristup.

3. Prepoznavanje tri paralelno postojeća modela za formiranje ideja rješenja.

Model kante za smeće

Model kante za smeće predstavlja jedan od najnovijih i najzanimljivijih primjera razvoja upravljačkih odluka u organizacijama. Nije izravno usporediv s drugim ranije opisanim modelima jer se model kante za smeće bavi sustavom ili protokom više odluka unutar organizacije, dok su Carnegiejev i inkrementalni modeli usmjereni na donošenje jedne odluke. Model kante za smeće pomaže vam da razmislite o organizaciji kao cjelini i odlukama koje najčešće donose organizacijski menadžeri.

Model kante za smeće je razvijen kako bi objasnio obrazac donošenja odluka u upravljanju u organizacijama čije su aktivnosti vrlo neizvjesne.

Javili su se Michael Gohen, James March i Johan Olsen, koji su bili pioniri u stvaranju ovog modela uvjetima krajnje neizvjesnosti organiziranom anarhijom, koja je izuzetno organska organizacija. Organizirana anarhija ne oslanja se na normalnu vertikalnu hijerarhiju moći i birokratska pravila odlučivanja. Karakteriziraju ga tri karakteristike.

1. Preferencije su problematične. Ciljevi, ciljevi, alternative i rješenja su loše definirani. Nesigurnost je svojstvena svakom koraku procesa donošenja odluka.

2. Nejasna, slabo razumljiva tehnologija. Uzročno-posljedične odnose unutar organizacije teško je identificirati. Sveobuhvatne informacije potrebne za donošenje odluke nisu dostupne.

3. Fluktuacija osoblja. Organizacija doživljava fluktuaciju osoblja. Osim toga, zaposlenici su previše zaposleni i imaju ograničeno vrijeme da se usredotoče na jedan problem i njegovo rješenje. Sudjelovanje u bilo kakvom odlučivanju pokazalo se nestabilnim i ograničenim.

Organizirana anarhija karakteristična je za organizacije koje karakteriziraju česte promjene i kolegijalno, nebirokratsko okruženje. Niti jedna organizacija se ne prilagođava tako ekstremnim organskim uvjetima cijelo vrijeme, iako moderne organizacije koje uče i internetske tvrtke mogu ostati u stanju organizirane anarhije dosta dugo. Mnoge se organizacije s vremena na vrijeme mogu suočiti sa situacijama u kojima se odluke moraju donositi u složenim i neizvjesnim okruženjima. Model kante za smeće koristan je za razumijevanje načina donošenja takvih odluka.

Streamovi događaja. Jedinstvena značajka modela kante za smeće je da se proces odlučivanja o upravljanju ne pojavljuje kao niz koraka koji počinju problemom i završavaju rješenjem. Zapravo, identifikacija problema i rješenje možda nisu povezani jedno s drugim. Ideja se može predložiti kao rješenje čak iu slučajevima kada nema problema. Nasuprot tome, problem može postojati, ali ne generirati nikakva rješenja.

Odluke su rezultat neovisnih tokova događaja koji se odvijaju unutar organizacije. Postoje četiri vrste tokova događaja, relevantne za proces donošenja odluka u organizacijama.

1. Problemi. Problemi su trenuci nezadovoljstva trenutnim aktivnostima i radnim učinkom. Oni predstavljaju jaz između željenog učinka posla i trenutnog učinka. Problemi su uočeni i zahtijevaju pozornost. Međutim, oni su odvojeni od rješenja i alternativa. Problem može, ali i ne mora dovesti do odluke. I obrnuto”, odluka se može donijeti, ali problem ostaje neriješen.

2. Potencijalna rješenja. Rješenje je nečija ideja predložena za usvajanje. Ove vrste ideja čine tijek alternativnih rješenja koja prolaze kroz organizaciju. Ideje u organizaciju mogu unijeti i novi i dugogodišnji zaposlenici. Sudionici u procesu mogu se jednostavno zanijeti određenim idejama i gurati ih kao logična rješenja posvuda, bez obzira na postojeće probleme. Privrženost ideji može uzrokovati da zaposlenik počne tražiti problem na koji bi se ideja mogla primijeniti i tako potvrditi. Glavna točka koju ovdje treba uzeti u obzir je da rješenja postoje bez obzira na probleme.

3. Sudionici u donošenju odluka. Sudionici odluka su zaposlenici koji dolaze u organizaciju i prolaze kroz nju. Ljudi se zapošljavaju, mijenjaju pozicije i daju otkaz. Sudionici se značajno razlikuju u svojim idejama, percepcijama problema, iskustvima, procjenama i obrazovanju. Problemi i rješenja koje vidi jedan menadžer razlikovat će se od problema i rješenja koje vidi drugi.

4. Povoljne prilike za izbor. Mogućnosti izbora su u pravilu slučajevi kada organizacija donosi odluku. Pojavljuju se kada se potpisuju ugovori, otpuštaju ljudi ili se daje odobrenje za puštanje novih proizvoda. Također se javljaju kada se promatra "prava mješavina" aktera, rješenja i problema. Stoga, menadžer koji iznenada ima dobru ideju može iznenada prepoznati problem na koji se ona može primijeniti, i tako može dati organizaciji priliku da napravi izbor. Kada se problemi i predložena rješenja podudaraju, to često dovodi do rješenja problema.

Uzimajući u obzir koncept četiriju tokova, opći obrazac donošenja upravljačkih odluka u organizaciji postaje slučajan. Problemi, predložena rješenja, sudionici i odabrana rješenja prolaze kroz organizaciju. U određenom smislu, organizacija je veliki koš za otpatke u kojem su pomiješani svi ti tokovi, kako je prikazano na sl. 6.

Slika 6 – Ilustracija neovisnih tokova događaja u modelu kante za smeće prilikom donošenja upravljačke odluke

Ako se problem, rješenje i sudionik slučajno povežu u jednoj točki, onda se problem može riješiti; ali ako rješenje ne odgovara problemu, problem može ostati neriješen.

Dakle, promatrajući organizaciju kao cjelinu i promatrajući je u krajnjoj neizvjesnosti, može se uočiti da postoje problemi koji se ne rješavaju i postoje rješenja koja ne funkcioniraju. Odluke se ne mogu naručivati ​​i nisu rezultat logičnog slijeda korak po korak. Situacija može biti toliko složena da su rješenja, problemi i rezultati potpuno neovisni jedni o drugima. Kad se sudare, neki se problemi riješe, ali većina ostane neriješena.

Praksa pokazuje sljedeće najčešće pogreške u procesu razvoja SD-a:

▪ u početku se prednost daje jednoj alternativi, ostale, bez obzira na kvalitetu, nailaze na otpor;

▪ menadžeri se pridržavaju odabrane odluke, čak i ako proces provedbe pokaže da su u krivu;

▪ rizične odluke uglavnom su uzrokovane nevoljkošću prikupljanja dodatnih informacija i navikom na čisto intuitivne metode;

▪ Najveći moralni otpor je prema hitnim i preciznim odlukama, pogotovo ako postoje opcije koje su po kvaliteti zadovoljavajuće.

Faze procesa usvajanja SD-a

Razmotrimo popis faza pri rješavanju složenih problema prema R.A. Fatkhutdinov. Proces usvajanja SD-a prema Fatkhutdinovu uključuje 16 faza.

1. Identificiranje problema ili zadatka upravljanja.

Formulirajmo metode za provedbu ove faze:

• poslovno savjetovanje;
• dijagnostika od strane poduzeća (interno okruženje);
• predviđanje;
• analiza financijskih izvještaja;
• analiza zadovoljstva korisnika;
• analiza vanjskog okruženja;
• metode brainstorminga, sinektike i razvojnih scenarija;
• analiza sustava;
• kompilacija Kepner-Tregoe matrice.

2. Preliminarno postavljanje ciljeva.

Nabrojimo najčešće metode postavljanja ciljeva: predviđanje, strateško planiranje, poslovno planiranje, izgradnja stabla ciljeva; ekspertne metode; ekonomsko i matematičko modeliranje.

3. Prikupljanje potrebnih informacija(gdje nabaviti):

• izvješća poduzeća;
• informacijski sustavi poduzeća;
• Marketing istraživanje; informacije o konkurentima;
• oglašavanje, novine, časopisi, zbirke sažetaka, patenti;
• sklopljeni ugovori;
• analiza pritužbi;
• korištenje izbora literature i novinskih članaka djelatnika ureda za tehničke informacije;
• naručeno, informacije o kupnji;
• podaci iz tekućeg istraživanja i razvoja koji se provode u poduzeću.

4. Analiza informacija.

Razmotrimo metode analize informacija.

1. Sadržaj i faze procesa upravljačkog odlučivanja Upravljačka odluka je rezultat određenih upravljačkih aktivnosti menadžmenta. Organizacijsko odlučivanje definira se kao proces identificiranja i rješavanja problema koji se sastoji od dvije različite faze.

U fazi identifikacije problema prikupljaju se informacije o stanju same organizacije i okoline. To je potrebno za procjenu njegovih aktivnosti i dijagnosticiranje uzroka mogućih rizika. Faza rješenja problema događa se kada se razmatraju alternativni smjerovi djelovanja te se jedan od njih odabire i provodi.

Razvoj i donošenje odluka je kreativan proces u aktivnostima menadžera na bilo kojoj razini, uključujući: razvoj i postavljanje ciljeva; proučavanje problema na temelju dobivenih informacija; odabir i obrazloženje kriterija učinkovitosti (djelotvornosti) i mogućih posljedica odluke; rasprava sa stručnjacima o različitim mogućnostima rješavanja problema (zadatka); izbor i formuliranje optimalnog rješenja; odlučivanje; specifikacija rješenja za njegove implementatore.

Organizacijske odluke razlikuju se po složenosti i mogu se podijeliti na: PROGRAMIRANE odluke – ponovljive i dobro razrađene; postoje gotove procedure za njihovu provedbu. Oni su dobro strukturirani, postoje potrebne informacije o trenutnim aktivnostima za njihovo usvajanje, alternative su dobro poznate i postoji povjerenje u njihov uspjeh. Ove vrste odluka uključuju: - pravila za zamjenu uredske opreme i strojeva; - naknada raznih troškova osoblju (prijevoz, komunikacije itd.); - procjena osposobljenosti osoblja i sl.

Neprogramirane odluke su nova i slabo razvijena rješenja kada ne postoji gotova procedura za rješavanje problema. Koriste se kada se organizacija prvi put suoči sa situacijom i možda ne zna kako na nju odgovoriti. Ne postoje jasni kriteriji za procjenu takvih odluka u organizaciji, a alternative su nejasne. Za donošenje ovakve odluke nudi se nekoliko alternativa, a jedna od njih je “krojena” prema problemu. Neprogramirane odluke često se donose tijekom strateškog planiranja, u uvjetima visoke neizvjesnosti. Primjer je reorganizacija. Zrakoplovna industrija (Delta). Nestabilna potražnja putnika zbog različitih razloga (prijetnja od terorističkih napada, porast cijena goriva itd.).

Neke tehnologije upravljanja smatraju upravljačku odluku procesom koji se sastoji od tri faze: priprema odluke; odlučivanje; implementacija rješenja. U fazi pripreme upravljačke odluke provodi se ekonomska analiza stanja na mikro i makro razini, uključujući pretraživanje, prikupljanje i obradu informacija, te se identificiraju i formiraju problemi koji zahtijevaju rješenja. U fazi donošenja odluka razvijaju se i ocjenjuju alternativna rješenja i pravci djelovanja na temelju multivarijantnih izračuna; odabrani su kriteriji za izbor optimalnog rješenja; izbor i donošenje najbolje odluke. U fazi provedbe odluke poduzimaju se mjere za konkretizaciju odluke i njezino dostavljanje izvršiteljima, prati se napredak njezine provedbe, provode se potrebne prilagodbe, te rezultat ostvaren provedbom odluke. se procjenjuje.

Metode odlučivanja usmjerene na postizanje željenih ciljeva mogu biti različite: 1) metode koje se temelje na intuiciji menadžera, koja je posljedica njegovog prethodnog iskustva i količine znanja u određenom području djelovanja, što pomaže u odabiru i izradi ispravna odluka; 2) metoda koja se temelji na konceptu “zdravog razuma”, kada menadžer, kada donosi odluke, opravdava ih dosljednim dokazima, čiji se sadržaj temelji na njegovom akumuliranom praktičnom iskustvu; 3) metoda utemeljena na znanstvenom i praktičnom pristupu, koja uključuje odabir optimalnih rješenja na temelju obrade velike količine informacija, što pomaže u opravdavanju donesenih odluka.

2. Proces individualnog odlučivanja Pod racionalnom odlukom podrazumijevamo izbor najbolje alternative od svih mogućih; izvlačenje maksimalne koristi uz minimalne troškove. 2.1 Racionalan pristup Racionalna odluka temelji se na znanstvenom pristupu, bez uzimanja u obzir nepouzdanog ljudskog faktora. Donošenju racionalne odluke prethodi nekoliko faza: -dijagnostika problema ili zadatka o kojem je potrebno odlučiti; -formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje odluka; -razvoj i identificiranje alternativa; -ocjenjivanje alternativa; - izbor optimalne alternative.

2.2 Model ograničene racionalnosti prvi je predložio H. Simon. Glavni napori G. Simona bili su usmjereni na fundamentalno istraživanje organizacijskog ponašanja i procesa donošenja odluka. S pravom se smatra jednim od tvoraca moderne teorije upravljačkih odluka (teorija ograničene racionalnosti). Glavni rezultati koje je postigao u ovom području prikazani su u knjigama poput Organizacije (s Jamesom Marchom), objavljene 1958., kao i Administrativno ponašanje i Nova znanost o upravljačkim odlukama (1960.).

Donositelj odluke temeljen na ovom modelu uvelike pojednostavljuje situaciju, uzimajući u obzir samo mali broj faktora koje je u stanju pokriti. Razlozi za usvajanje ovakvog pristupa su prepreke koje menadžerima ne dopuštaju postizanje učinkovitijeg rezultata: ograničeni materijalni i vremenski resursi, vrlo često pojedinac prilikom donošenja odluke nema prijeko potrebne relevantne informacije, a osim toga, teško se koncentrirati na jedan problem, ostavljajući po strani druge stvari.

G. Simon je na temelju istraživanja identificirao tri glavne faze procesa donošenja odluka: 1. Potraga za razlozima koji objašnjavaju potrebu donošenja odluke. U ovoj fazi menadžer (DM), rješavajući određeni problem, provodi tzv. obavještajne aktivnosti, tj. cjelovito razmatra nastalu situaciju, traži simptome problema i uzroke njegovog nastanka. 2. Smišljanje, razvijanje i analiziranje mogućih područja djelovanja. U drugoj fazi, donositelj odluka provodi “projektne” aktivnosti, tj. priprema za donošenje odluka, koja uključuje traženje alternativa i analizu njihovih posljedica, uzimajući u obzir različite čimbenike koji utječu na ishod izbora. 3. Odabir određenog smjera djelovanja. U ovoj se fazi izravno bira alternativa, tj. donošenje upravljačke odluke. Očito je da su sve te faze logično poredane i međusobno povezane. “Obavještajna” aktivnost prethodi pripremi odluke, koja pak prethodi izboru alternative.

G. Simon ističe da nakon odabira alternative proces odlučivanja ne prestaje. Kao što znate, svaka odluka vrijedi samo ako se uspješno provede. Posljedično, aktivnost organizacije kao cjeline, od trenutka njezina nastanka do smrti, može se prikazati ne kao skup diskretnih radnji koje provode neke odluke, već kao kontinuirani proces donošenja neke odluke koja je služila kao početna razlog za nastanak ove organizacije.

3. Pristupi donošenju organizacijskih odluka 3.1 Pristup koji se temelji na teoriji upravljanja počeo se koristiti tijekom 2. svjetskog rata, prvo od strane vojske u njihovim proračunima, a zatim u čisto miroljubive svrhe. Teorijski alati: linearno programiranje, statističke metode, mrežno planiranje i računalno modeliranje. Metode teorije menadžmenta korištene su za ispravno rješavanje različitih problema: probni marketing prve serije novog proizvoda, bušenje nafte, radikalna transformacija sustava distribucije telekomunikacijskih usluga itd. Nedostatak: ne uzima u obzir kvalitativne pokazatelje u izračunima (uzima u obzir samo kvantitativne) Stvari kao što su reakcija konkurenata, ukusi potrošača itd. su kvalitativni pokazatelji.

3.2 Carnegiejev model Model organizacijskog odlučivanja, poznat kao Carnegiejev model, formuliran je u zajedničkom radu Richarda Cyerta, Jamesa Marcha i Herberta Simona, a nazvan je tako jer su svi ovi autori na neki način bili povezani sa Sveučilištem Carnegie Mellon. Prije ovog rada sva su se ekonomska istraživanja temeljila na činjenici da tvrtke donose odluke kao da se sve relevantne informacije filtriraju kroz lijevak do menadžera koji je odgovoran za odluku kako bi on napravio svoj izbor. Istraživanje koje je provela Carnegie grupa pokazalo je da odluke na organizacijskoj razini u pravilu uključuju više menadžera, te da menadžeri mogu donijeti konačan izbor samo u KOALICIJI.

Koalicija se odnosi na savez između nekoliko menadžera koji dijele istu viziju ciljeva organizacije i prioriteta problema. Prilikom donošenja odluka potrebno je stvarati koalicije menadžera iz dva razloga: Prvo, često se događa da ciljevi organizacije nisu definirani, a operativni zadaci odjela su kontradiktorni. Kada su ciljevi nejasni i nedosljedni, menadžeri se ne mogu složiti oko prioriteta problema. Stoga se svakako moraju okupiti i utvrditi koje probleme prvo treba riješiti. Drugi razlog za stvaranje koalicije je taj što svaki od menadžera, naravno, nastoji biti racionalan, ali, unatoč tome, ne može izbjeći ograničenja povezana s gore opisanim čimbenicima.

Formiranje koalicija ima nekoliko implikacija za donošenje organizacijskih odluka. Prvo, treba shvatiti da se odluke prvenstveno ne donose radi pronalaženja optimalnog rješenja problema, već radi postizanja zadovoljstva. Pri razmatranju problema koalicija će donijeti odluku koja je za sve članice koalicije percipirana kao zadovoljavajuća. Drugo, menadžeri su zabrinuti za hitne probleme i njihova brza rješenja. Treće, rasprave i debate posebno su važne u fazi identifikacije problema u procesu donošenja odluka. Sve dok članovi koalicije ne shvate problem, ništa se neće poduzimati.

Carnegiejev model ukazuje da je postizanje dogovora kroz stvaranje koalicije menadžera temeljni dio procesa donošenja odluka u organizaciji. 1. Relevantno za najvišu razinu upravljanja. 2. Rasprave i sporovi zahtijevaju puno vremena, pa su procedure za pronalaženje rješenja obično pojednostavljene, a odabrana alternativa će vjerojatnije biti najzadovoljavajuća nego optimalno rješenje problema. 3. Kada su problemi predvidljivi, organizacija će se oslanjati na prethodno korištene postupke i standardne operativne programe. 4. Pravila i procedure eliminiraju potrebu za obnavljanjem koalicije i raspravom o organizacijskim politikama. Naprotiv, neočekivane odluke zahtijevaju raspravu i rješavanje sukoba.

3.3 Model inkrementalnog donošenja odluka Henry Mintzberg i njegovi kolege sa Sveučilišta McGill u Montrealu promatrali su problem organizacijskog odlučivanja iz različitih perspektiva. Analizirali su dvadeset i pet odluka donesenih u organizacijama i pratili sve nijanse povezane s donošenjem tih odluka od početka do kraja. Njihova je studija promatrala svaki korak u slijedu donošenja odluka. Ovaj pristup problemu, nazvan inkrementalni model donošenja odluka, manje se usredotočuje na političke i društvene čimbenike opisane u Carnegiejevom modelu, već na strukturalni slijed radnji poduzetih tijekom procesa od trenutka kada je problem identificiran do trenutka kada je riješen.

Model inkrementalnog procesa donošenja odluka pretpostavlja: - glavni izbor u organizaciji, koji vodi do glavne odluke, obično se sastoji od niza “malih” izbora; - organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih točaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke (prekidi u odlučivanju); - konačno rješenje može značajno odstupati od prvobitno planiranog.

Faza identifikacije počinje osvještavanjem: jedan ili više menadžera postaju svjesni problema i moraju donijeti odluku. Obično je ovaj proces potaknut samim problemom ili prilikama koje se pojavljuju. Problem nastaje kada se mijenjaju elementi vanjskog okruženja. Dijagnoza - prikupljaju se dodatne informacije kako bi se razjasnio problem. Akutni problemi ne ostavljaju vremena za sveobuhvatnu dijagnozu, jer se odgovor mora dati odmah.

U fazi razvoja formulira se rješenje koje može riješiti problem. Rješenje se razvija u jednom od dva smjera. Prvo, postupci pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje mogućih alternativa rješenjima koja organizacija već ima. Drugi smjer razvoja je dizajn rješenja usmjerenog na potrošače. To je ono što se čini kada se suoči s novim problemom kada prethodno iskustvo više nije primjenjivo (donositelji odluka imaju nejasnu ideju o idealnom rješenju).

U fazi odabira odabire se konačno rješenje. Izbor u obliku autoritativne izjave koristi se kada konačni izbor ostaje na jednoj osobi, a čija se odluka temelji na iskustvu. Tijekom procesa analize, alternative se procjenjuju sustavnije, korištenjem matematičkih postupaka teorije upravljanja. Kaže se da do pregovora dolazi kada nekoliko ljudi donese odluku.

3.4 Model “kante za smeće” Proučavanje karakteristika odlučivanja u organizacijama navelo je J. Marcha i njegove kolege da razviju dobro poznati model organizacijskog izbora u obliku “kante za smeće” (ili “kante”), koji opisuje proces donošenja upravljačkih odluka u uvjetima visoke neizvjesnosti.

James March (J. March) poznati je moderni američki politolog, istraživač na području teorije organizacije, organizacijskog ponašanja i menadžmenta; Profesor menadžmenta na Sveučilištu Stanford u Kaliforniji. Radeći s Herbertom Simonom i Richardom Saertom u Carnegie Mellon Centru u Kaliforniji, dao je značajan doprinos razumijevanju procesa donošenja odluka u organizacijama i razvoju koncepta ograničene racionalnosti.

Po njihovom mišljenju, procesi donošenja odluka u organizacijama živo nalikuju situaciji u kojoj ljudi aktivno nastoje nešto steći, a onda, nakon što su postigli ono što žele, gube interes za to („bacaju u koš“). Slično, zaposlenici organizacije bore se za pravo sudjelovanja u donošenju odluka, a onda ne sudjeluju: - traže informacije, a zatim ih ne koriste; -trošiti energiju i vrijeme na donošenje odluke, a onda pokazati vrlo malo interesa hoće li se ona uopće provesti. Stoga se prilika ili potreba za donošenjem odluke može promatrati kao koš za otpatke u koji se “bacaju razne vrste problema i odluka dok se proizvode”.

Razotkrivajući bit ovog koncepta, J. March identificira tri vrste ograničenja svojstvena menadžerima i koja utječu na proces donošenja upravljačkih odluka, kognitivna, politička i organizacijska ograničenja. KOGNITIVNA OGRANIČENJA. J. March pod kognitivnim ograničenjima podrazumijeva ograničenja pažnje, ograničenja mentalnih sposobnosti i poremećaj preferencija. A. Ograničenja pažnje. Kao što primjećuje J. March, “donositelj odluka ne može obratiti pažnju na sve probleme u isto vrijeme i ne može biti posvuda u isto vrijeme.” Stoga menadžeri i rukovoditelji zapravo ne rješavaju sve, već samo najvažnije probleme organizacije. Svoju pozornost usmjeravaju samo na pojedinačna rješenja ovisno o situaciji i zahtjevima koji se pred njih postavljaju. S tim u vezi, jasno je da više pažnje jednoj vrsti odluka dovodi do nedovoljne pažnje potrebne za donošenje drugih odluka. Stoga je pravilna raspodjela pažnje i utvrđivanje trenutka kada i koje zadatke treba riješiti od velike važnosti u aktivnostima voditelja.

B. Mentalna ograničenja. Ljudski mozak je zauzet rješavanjem mnogih problema, ali zapravo može obraditi samo ograničenu količinu informacija i pohraniti samo mali broj alternativa u memoriju. Kao što su kasnije studije pokazale, ti su čimbenici povezani s ograničenim kapacitetom kratkoročnog pamćenja osobe, koje se aktivno koristi u procesu donošenja odluka. Stoga je svaki vođa prisiljen pomiriti se s teškim ograničenjima svojih sposobnosti, koja mu ne dopuštaju da bude racionalan. Doista, kao što iskustvo pokazuje, sve upravljačke odluke donose se u uvjetima “kada menadžer zna mnogo manje nego što bi se u načelu moglo znati”.

B. Poremećene preferencije. Ljudske preferencije su promjenjive i nepredvidive. Ljudi često mijenjaju svoj stav prema alternativama i ciljevima djelovanja, a ponekad čak i ne znaju što žele. Istodobno, mogu iskusiti sumnju u sebe, zanemariti vlastite sklonosti, pasti pod utjecaj drugih ljudi i slijediti tuđe savjete ili tradiciju. Osim toga, ljudi mogu formulirati svoje preferencije nejasno i nejasno. Konačno, njihove sklonosti mogu biti u sukobu s sklonostima drugih. To je najizraženije u organizacijama u kojima se mnoge važne odluke donose kolektivno. Štoviše, u modernim organizacijama većina pojedinačnih odluka donosi se u kolegijalnom obliku, gdje ih je menadžer prisiljen pripremati i koordinirati s drugim ljudima ili grupama koje imaju svoje ciljeve i preferencije. Svi ovi čimbenici dopuštaju nam govoriti o „neuređenosti“ preferencija donositelja odluka, a time i nemogućnosti donošenja objektivno najbolje odluke.

POLITIČKA OGRANIČENJA. Kognitivna ograničenja racionalnosti usko su povezana s takozvanim političkim razlozima. J. March je pokazao da poduzeće i svaka organizacija predstavlja “višenamjensku političku koaliciju”. "Koalicija", kako je definirao J. March, uključuje menadžere, radnike, inženjere, dioničare, dobavljače, potrošače, odvjetnike, poreznike i druge vladine agente, kao i sve jedinice (službe, odjele) koje čine organizaciju . Svaki od sudionika takve "koalicije" ima svoje ideje o tome što bi tvrtka trebala biti i koje bi ciljeve trebala slijediti. Široka raznolikost i nedosljednost interesa, ciljeva, ideja i preferencija različitih sudionika dovode do toga da se upravljačke odluke ne donose na racionalan način, već kroz pregovore, transakcije i kompromise.

ORGANIZACIJSKA OGRANIČENJA. J. March identificira ovu vrstu ograničenja u vezi s pojavom u životu organizacija koju je nazvao organizacijskom anarhijom. Organizacijska anarhija je društveni sustav koji se sastoji od relativno autonomnih grupa između kojih postoje slabe i nestabilne veze. Zapravo, predstavlja organizaciju s nedefiniranom i nejasnom strukturom koja se ne koristi za upravljanje ovom organizacijom. Stoga upravljanje u "organizacijskim anarhijama" nije redovit proces, već prije "problematična inicijativa". J. March napominje da su svojstva organizacijske anarhije svojstvena mnogim organizacijama, no ona su posebno izražena u slučajevima kada organizacije pripadaju javnom obliku vlasništva ili su obrazovne ustanove, poput sveučilišta.

Organizacijska anarhija ima “tri glavna svojstva”: 1. Organizacija ima nejasne ciljeve i nejasne preferencije i ne formulira ih unaprijed, već izravno u procesu djelovanja. Naravno, nepostojanje jasno definiranih ciljeva predstavlja snažno ograničenje za donošenje optimalnih odluka. 2. Organizacija ima "nejasnu tehnologiju" aktivnosti i ne funkcionira kroz jasno razumijevanje onoga što radi, već kroz pokušaje i pogreške. Stoga zaposlenici često ne razumiju mnoge pojave i procese koji se odvijaju unutar organizacije. 3. Organizacija ima promjenjiv sastav sudionika; ljudi koji su uključeni u njen rad se stalno mijenjaju. 4. Posebni uvjeti za donošenje odluka Okruženje koje se brzo mijenja. Brzina je kritično konkurentsko oružje u mnogim industrijama u razvoju i tvrtke moraju naučiti donositi odluke što je brže moguće. Pogreške u upravljačkom odlučivanju i učenju. Svaki neuspješan pokušaj donosi nova znanja i informacije. Smisao menadžerovih postupaka je ići naprijed prema rješavanju problema, unatoč mogućim pogreškama. Sve veća predanost. Opasna je pogreška ustrajati u akciji kada ona ne uspije. Studija je pokazala da organizacije često nastavljaju gubiti vrijeme i ulagati u rješenje iako postoje značajni dokazi da ono ne funkcionira.

Modeli odlučivanja moraju sadržavati osnovne elemente samog procesa kao što su cilj, alternative, stanje vanjske okoline i vremenski aspekt. Klasifikacija modela odlučivanja temelji se na manifestaciji gore navedenih elemenata modela. Jasan način strukturiranja i predstavljanja problema odlučivanja pod neizvjesnim očekivanjima osnovni je model teorije odlučivanja. Bitni elementi ovog modela su matrica rezultata(Sl. 4) i funkciju cilja.

Riža. 4. Matrica rezultata

U matrici rezultata subjekt predstavlja procijenjene mogućnosti djelovanja (A1, A2, ..., AA), a predikat stanja vanjske okoline (S1, S2, ..., SS) koja donositelj odluke donosi. smatra mogućim, a za svaki od njih dovode se u korespondenciju indikatori vjerojatnosti nastanka tog stanja (w(S1), ..., w(Ss)). Elementi matrice su rezultati, a Eas (a = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) označava rezultat koji će se postići ako se izabere alternativa Aa i stanje vanjske sredine Ss .

Model odlučivanja trebao bi više ili manje točno predstavljati sljedeće elemente: alternative djelovanja (AA); rezultati (Eas); stanje vanjske okoline (uzimajući u obzir vjerojatnost njezina utjecaja na rezultate odluke) (SS, w(Ss)); ciljna funkcija donositelja odluka (Z,F).

Organizacijske aktivnosti usmjerene na upravljanje procesom donošenja odluka provode se utjecajem na određene odrednice odluke. razlikovati primarni i sekundarni odrednice (čimbenici) odlučivanja. Pri sastavljanju popisa primarnih odrednica one se temelje izravno na elementima modela odlučivanja. Primarne determinante (faktori) rješenja prikazane su na sl. 5.

Riža. 5. Primarne odrednice odluke

Ponašanje donositelja odluke u situaciji izbora ovisi o: vrsti modela (EM); o broju alternativa obuhvaćenih modelom (AA); od ciljnih pokazatelja (vrijednosti) u skladu s kojima se ocjenjuju alternative (Eas); od pokazatelja vjerojatnosti postavljenih u modelu u skladu s pojavom određenih stanja vanjske okoline (w(SS)); iz njegove objektivne funkcije (ZF); iz funkcije predviđanja donositelja odluka (PF); iz informacijske strukture donositelja odluka (IS). Funkcija predviđanja donositelja odluke (PF) karakterizira vjerojatnosti koje on dovodi u korespondenciju sa stanjima vanjske okoline pod alternativnim informacijskim strukturama (IS); pokazuje kako se informacija transformira u (subjektivnu) procjenu vjerojatnosti. Odrednica odluke “probabilistička procjena pojave okolišnih uvjeta” (w(SS)) određena je pak determinantama “informacijska struktura” (IS) i “prognostička funkcija” (PF).

Sekundarne odrednice rješenja prikazana su na sl. 6. Prva skupina sekundarnih odrednica karakterizira (subjektivne) kvalitete donositelja odluka, druga opisuje objektivna ograničenja vanjske okoline unutar koje donositelj odluke djeluje. Motivacija pojedinca za određeno ponašanje određena je:  strukturom njegovih potreba; njegova očekivanja o mogućnosti da takvo ponašanje doprinese zadovoljenju njegovih potreba. Kvalifikacije karakteriziraju sekundarne odrednice "znanje", "kognitivne sposobnosti", "socijalne vještine" i "fizičke vještine". Znanje je posebno jasno obilježeno poznavanjem činjenica, teorija (relacija poput “ako..., onda...”) i modela odlučivanja. Kognitivne sposobnosti karakteriziraju kreativnost i sposobnost prikupljanja, akumulacije i logične obrade informacija. Društvene vještine obično znače sposobnost izražavanja osjećaja, motiviranja i vođenja zaposlenika, sudjelovanja u suradnji i stjecanja simpatija. Tjelesne sposobnosti karakterizira sposobnost rada s predmetima i sredstvima rada. Također, ovisno o tome je li temeljni stav prema budućnosti optimističan ili pesimističan, razlikuju se vjerojatnosne procjene posljedica alternativa koje se vrednuju, a koje donositelj odluke donosi na temelju informacija koje su mu dostupne. Osim toga, primarne determinante imaju ovisnost o sekundarnim

Riža. 6. Sekundarne determinante odluka

Vrste modela odlučivanja

1. Regulatorni model odlučivanja temelji se na ekonomskim pretpostavkama: 1) donositelj odluke nastoji postići poznate i dogovorene ciljeve, problemi su definirani i precizno formulirani; 2) Donositelj odluke teži izvjesnosti, pribavljanju svih potrebnih informacija, proračunavaju se sve dopuštene opcije i moguće posljedice; 3) poznati su kriteriji za ocjenu alternativa, donositelj odluke odabire opciju koja ima najveću ekonomsku korist za organizaciju; 4) Donositelj odluke djeluje racionalno i logično pristupa procjeni opcija, postavljanju prioriteta, njegov izbor najbolje odgovara postizanju ciljeva organizacije. Normativni model je najadekvatniji programiran odluke, situacije izvjesnosti ili rizika, kada su sve potrebne informacije dostupne, omogućujući izračunavanje vjerojatnosti ishoda.

2. Opisni(deskriptivni) modeli temelje se na empirijskim opažanjima, sadrže mali broj elemenata i objašnjavaju ekonomske odnose kakvi postoje u stvarnom svijetu, ali u pojednostavljenom obliku. Deskriptivni model opisuje stvarni proces odlučivanja u teškim situacijama (neprogramirane odluke i situacije neizvjesnosti i neizvjesnosti), kada menadžeri, čak i kad bi htjeli, ne mogu donijeti ekonomski racionalnu odluku. Pretpostavke na kojima se temelji deskriptivni model su:

1) ciljevi odluke, u pravilu, nisu jasni i međusobno su u sukobu. Menadžeri često nisu svjesni problema i prilika koje postoje u organizaciji;

2) ne koriste se uvijek racionalni postupci, a ako se i koriste, ograničeni su na pojednostavljeni pogled na problem koji ne odražava složenost stvarnih događaja;

3) granice menadžerove potrage za različitim opcijama određene su ljudskim, informacijskim i resursnim ograničenjima;

4) većina menadžera je zadovoljna prihvatljivim, a ne maksimizirajućim odlukama. To je dijelom zbog ograničenih informacija koje su im dostupne, dijelom zbog nejasnoće kriterija maksimiziranja.

Deskriptivni model je deskriptivne prirode, odražava stvarni proces donošenja upravljačkih odluka u složenim situacijama i ne diktira kako ih treba donositi u skladu s teorijskim idealom, on uzima u obzir ljudska i druga ograničenja koja utječu na racionalnost izbora . Ovaj model odgovara teoriji ograničene racionalnosti koju je iznio G.A. Šimune. Može opisati i iracionalne odluke – odluke donesene protivno zdravom razumu, intuitivno, neočekivano.

3. Politička Model odlučivanja (Carnegiejev model) formulirao je G.A. Simon, J. March, R. Kayert, čiji znanstveni radovi dokazuju da u organizacijama menadžeri mogu odabrati strategiju u koalicije– neformalni savezi između nekoliko menadžera koji imaju istu viziju ciljeva organizacije i prioriteta problema. Ovaj model se u pravilu koristi za donošenje neprogramiranih odluka u uvjetima neizvjesnosti, ograničenih informacija i nedostatka konsenzusa o tome kojem cilju težiti ili koju liniju ponašanja odabrati. Izgradnja koalicija olakšava razvoj rješenja koja podržavaju svi dionici. Koalicija će pri razmatranju problema prihvatiti rješenje koje se percipira kao zadovoljavajuće, a ne kao maksimalna razina ostvarenja cilja, jer menadžeri traže rješenje koje može brzo neutralizirati problem. Carnegiejev model najbliži je stvarnim uvjetima u kojima rade menadžeri i svi drugi donositelji odluka. Ciljevi i alternative razvijaju se kroz raspravu. Odluke su rezultat rasprava i “pregovora” između članova koalicija. Deskriptivni model i Carnegiejev model, kao i intuicija, primjereniji su turbulentnom vanjskom okruženju, kada se odluke donose brzo, u uvjetima visoke neizvjesnosti.

4. Model inkrementalnog procesa donošenja odluka predložio G. Mintzberg. Ovaj model se može koristiti za donošenje neprogramiranih odluka i na njega se usmjerava glavna pozornost u rješavanju organizacijskih problema strukturni slijed radnji poduzeti tijekom cijelog procesa donošenja odluka. Glavna odluka sastoji se od niza "malih" izbora, jer organizacija prolazi kroz nekoliko ključne točke proces donošenja odluka, gdje je moguće naići na „barijere“, koje je G. Mintzberg nazvao prekidima u procesu odlučivanja. Prekid procesa odlučivanja znači da se organizacija mora vratiti na prethodne odluke i ponoviti ciklus (faze procesa odlučivanja), pokušavajući ponuditi neke nove pravce djelovanja (alternative). Ovi ciklusi, ili „petlje“, prema G. Mintzbergu, procesa pronalaženja rješenja (alternativa, strategija, smjerova djelovanja) jedan su od načina osposobljavanja osoblja organizacije da pronađu razumijevanje o tome koje su alternative i rješenja potrebno provesti.

5. Model kante za smeće razvili su Michael Cohen, J. March, J. Olsen s ciljem objašnjenja obrasca donošenja odluka u uvjetima krajnje neizvjesnosti, što su gore spomenuti autori definirali kao “organiziranu anarhiju”. "Organizirana anarhija" se ne oslanja na normalnu vertikalnu hijerarhiju i racionalnu birokraciju za donošenje upravljačkih odluka. Karakteriziraju ga tri značajke: problematične preferencije; nejasna i slabo shvaćena tehnologija odlučivanja; fluktuacija osoblja. “Organizirana anarhija” karakteristična je za organizacije koje karakteriziraju česte promjene i kolegijalno, nebirokratsko okruženje. Jedinstvena značajka modela kante za smeće je da su odluke u ovom modelu rezultat neovisnih tokovi događaja, koji se javljaju unutar organizacije, relevantni za proces donošenja odluka: 1) tijek problema, 2) tokovi potencijalnih rješenja, 3) sudionici u donošenju odluka i 4) povoljne mogućnosti izbora. Uzimajući u obzir koncept četiri toka, opći obrazac donošenja odluka u organizaciji postaje slučajan lik. Problemi, predložena rješenja, sudionici i odabrana rješenja teku kroz organizaciju jer u nekom smislu, organizacija je veliki koš za otpatke u kojem su pomiješani svi ti tokovi. Ako su problem, rješenje i donositelj odluke slučajno povezani u jednoj točki, onda se problem može riješiti; ali ako rješenje ne odgovara danom problemu, tada problem može ostati neriješen.

Posljedice korištenja modela kante za smeće: 1) rješenja se mogu predložiti čak i kada problem nije identificiran i uopće ne postoji; 2) izbori se mogu napraviti bez rješavanja problema; 3) problemi mogu ostati neriješeni u organizaciji; 4) ali neki problemi se rješavaju. Tijekom računalnog modeliranja u uvjetima modela “kutije za smeće” često su rješavani najvažniji problemi, jer postalo je moguće povezati probleme s odgovarajućim odlukama i sudionicima na način da se napravi uspješan izbor upravljačkih odluka.

Henry Mintzberg i njegovi kolege sa Sveučilišta McGill u Montrealu sagledali su problem donošenja odluka u organizacijama s različitih gledišta. Identificirali su dvadeset pet odluka donesenih u organizacijama i pratili sve nijanse povezane s donošenjem tih odluka od početka do kraja. Ovaj pristup problemu, nazvan inkrementalni model donošenja odluka, manje se fokusira na političke i društvene čimbenike opisane u Carnegiejevom modelu, a više na strukturni slijed radnji poduzetih od trenutka kada je problem identificiran do trenutka kada je riješen. Organizacije prolaze kroz nekoliko ključnih točaka u procesu donošenja odluka i na tom putu mogu naići na prepreke. G. Mintzberg je ove prepreke nazvao prekidima odlučivanja. Prekid može značiti da se organizacija mora vratiti na prethodnu odluku i ponoviti ciklus, dok pokušava nešto novo. Ove petlje ili ciklusi procesa rješenja jedan su od načina na koji organizacija uči—tako da organizacija počinje shvaćati koja moguća rješenja funkcioniraju. Konačno rješenje može se značajno razlikovati od prvobitno planiranog.

Svaki kvadrat dijagrama faza donošenja odluka koji su otkrili G. Mintzberg i njegovi kolege ukazuje na mogući korak u slijedu donošenja odluka. Svi su koraci smješteni unutar tri glavne faze procesa: identifikacija, razvoj i odabir.

Faza identifikacije počinje osvještavanjem. Svijest znači da jedan ili više menadžera postaju svjesni da postoji problem i da treba donijeti odluku. Drugi korak je dijagnoza. U ovoj fazi, ako je potrebno, utvrđuje se situacija oko problema, za što je potrebno prikupiti dodatne informacije. Dijagnostika može biti sustavna ili neformalna – sve ovisi o težini problema. Akutni problemi ne dopuštaju vrijeme za sveobuhvatnu dijagnozu; reakcija mora uslijediti odmah. Problemi koji su manje akutni obično se temeljitije dijagnosticiraju. Kada je faza identifikacije završena i problem definiran, započinje faza razvoja u kojoj se formulira rješenje.

Razvoj upravljačke odluke odvija se u jednom od dva smjera. Prvo, postupci pretraživanja mogu se koristiti za pronalaženje alternativa unutar skupa gotovih rješenja organizacije. Drugi smjer razvoja je dizajn upravljačkog rješenja orijentiranog na klijenta. Potreba za njom se javlja kada je problem neuobičajen pa postojeće iskustvo nije od pomoći.

G. Mintzberg otkrio je da u tim slučajevima glavni programeri imaju samo nejasnu ideju o idealnom rješenju. Tek postupno, metodom pokušaja i pogrešaka, moguće je formulirati rješenje koje odgovara interesima naručitelja. Razvijanje rješenja je inkrementalni postupak pipanja i izgradnje rješenja, "ciglu po ciglu"

Faza odabira nastupa kada se od nekoliko rješenja izabere jedno rješenje. Prilikom provođenja analize, alternative se procjenjuju na sustavnijoj osnovi, na primjer, korištenjem metoda iz teorije kontrole.

Kada organizacija donese konačnu odluku, mora biti sankcionirana. To znači da je odluka odobrena na svim razinama. No takva je autorizacija često čisto mehanički postupak, budući da se sva odgovornost obično pripisuje onima koji su identificirali problem i donijeli odluku. Neke se odluke odbijaju jer se njihovi rezultati ne mogu predvidjeti.