Kako kontrolirati rad zaposlenika: tipični problemi, pogreške i metode za njihovo prevladavanje. Mogućnosti antihipertenzivne terapije u slučaju nedovoljne kontrole arterijske hipertenzije Nedovoljna kontrola

Vjerojatno nikoga ne treba uvjeravati da je svakoj osobi potreban osjećaj kontrole nad vlastitim životom. Manifestacije te potrebe susrećemo na svakom koraku.

S obzirom na potrebu za kontrolom koja je prisutna kod svih ljudi (u većoj ili manjoj mjeri), može se tvrditi da kompulzivan uzorcičesto povezana s depresijom. Bilo koje kompulzivan stereotip je pokušaj pobijediti anksioznost, strah i nesigurnost- i naravno, depresija – uspostavljanjem ponavljajućih, pa čak i ritualnih radnji, koji su namijenjeni kao način suočavanja s određenim aspektima životnog iskustva.

Pogledajmo najtipičnije značajke kompulzivan individualnost. Takva osoba, u pravilu, pridaje veliku važnost moralu, načelima i bontonu. Zašto tako jaka vezanost za načela i vrijednosti? Osjećaj gubitka kontrole (a ujedno i tjeskobe, straha, neizvjesnosti) vrlo je jak ako se barem jedan detalj bilo kojeg iskustva ne uzme u obzir u osobnom "kodeks ponašanja".

Pravila koja pojedincu omogućuju izbor usko su povezana s vrijednosnim sustavima o kojima je riječ, posebice onima koji ograničavaju mogućnost optimalnog reagiranja u određenoj situaciji. Neprikladne stereotipe vezane uz kontrolu (tj. one koji slabe sposobnost pronalaženja optimalnog odgovora u danom kontekstu) često nenamjerno pojačavaju pojedinci koji igraju važnu ulogu u procesu socijalizacije.

Mapa sebe

S obzirom na važnost prethodno usađenih uvjerenja koja se tiču pitanja kontrole, moći, odgovornosti i drugih pitanja relevantnih za depresiju, zadatak zvan sastavljanje može biti vrlo koristan. "karte samog sebe".

1. Pacijentu se savjetuje da odredi vrijednosti o kojima ovisi raspon izbora koji mu stoje na raspolaganju. Klijent treba napraviti popis problema koji se odnose i na osobnu i na javnu sferu, kao npr moć, odgovornost, predrasude, smrtna kazna, abortus. Što je lista duža, to bolje.

2. Nasuprot svakoj točki pacijent crta kontinuum čiji krajevi predstavljaju suprotna gledišta na zadani problem. Na primjer, za poziciju "potreba za kontrolom" može se nacrtati kontinuum, čiji će jedan od polova biti definiran kao "velika potreba za kontrolom" i drugi - “niska potreba za kontrolom.”

3. Klijent bi zatim trebao označiti stavke na svakoj osi koje predstavljaju stajališta onih koji su mu važni. Stoga se suočava s potrebom promišljanja o pogledima ljudi koji su odigrali veliku ulogu u procesu njegova razvoja. Kao rezultat toga, klijent postaje uvjeren jesu li mu ta mišljenja bila očigledna ili je imao poteškoća u njihovu identificiranju. U oba slučaja rezultat je zanimljiv i koristan.

4. Sljedeća faza zadatka je sljedeća: od klijenta se traži da na svakom kontinuumu označi točku koja odgovara njegovom vlastitom mišljenju. Odredivši tako svoj položaj, bolesnik ga može usporediti sa položajem ljudi koji su na njega imali najveći utjecaj.

Razlika ili slaganje može pružiti bogat materijal za razmišljanje. Terapeut zatim traži od klijenta da zamisli ponašanje u skladu sa svakom od ovih životnih pozicija.

5. Na kraju, klijent treba opisati tipove ponašanja koji su u potpunosti u suprotnosti s tim stavovima. Zahvaljujući ovoj vježbi, pacijent počinje shvaćati potrebu razumijevanja vlastitog sustava vrijednosti i ponašanja koje je u skladu s tim sustavom. Dodatna prednost ove strategije je mogućnost da se izbjegnu situacije u kojima bi klijent bio prisiljen iznijeti stavove koje ne prihvaća.

U bilo kojoj fazi intervencije terapeut ima priliku identificirati klijentove vrijednosti i životna uvjerenja po pitanju kontrole i moći. Posebno su vrijedne pažnje one vrijednosti i pogledi koji pojedinca lišavaju vjere u sposobnost kontrole vlastitih reakcija na situaciju.

Gubitak osjećaja kontrole

Budući da kontrola vlastitih izbora ima bitnu funkciju u čovjekovom životu, posve je očito da poremećaj te aktivnosti ima značajan utjecaj na kvalitetu egzistencije pojedinca. Prekršaji u ovoj dimenziji mogu se očitovati na različite načine: u obliku opetovane sklonosti gubitku kontrole nad situacijom ili sklonosti da se pretjerano kontrolira.

Osobu koja nema dovoljno kontrole nad situacijom karakterizira bespomoćnost, tipična za razmišljanje " žrtve" Našavši se u poziciji u kojoj bi poduzimanjem odgovarajuće akcije osoba imala priliku postići pozitivne rezultate ili izbjeći prijetnju, odbija intervenciju.

Razvoj mehanizma takvog ponašanja savršeno ilustriraju eksperimenti Martina Seligmana (1973., 1974., 1983.), kada su u situaciji koja se teoretski mogla riješiti, pojedinci pokazivali pasivnost i bespomoćnost.

Sudionici eksperimenta bili su izloženi negativnim impulsima koji su bili izvan njihove kontrole. Bez obzira na uložene napore, bijeg od negativnih čimbenika nije bio moguć. Kasnije se situacija promijenila: postojala je šansa da se izbjegnu negativni utjecaji, ali subjekti nisu ništa činili, na temelju prethodno formiranog uvjerenja (koje je već izgubilo svoju važnost) da će svi napori biti uzaludni. Seligman je ovaj fenomen nazvao "naučene bespomoćnosti".

Osoba koja pokazuje tendenciju pretjerane kontrole nastojat će kontrolirati situaciju, čak i ako je ona u stvarnosti izvan njezine sfere utjecaja. Ovaj tip osobnosti karakterizira zamagljivanje granice između nade i stvarnosti.

Čovjek zna što želi i trudi se to postići, ali za posljedicu sve to dovodi do porasta stresa i depresije jer cilj izmiče osobi. Budući da ne shvaća da su ciljevi koje je postavio nerealni, a svoj neuspjeh objašnjava vlastitom prosječnošću, sve to za njega često završava depresijom.

S obzirom na dijagnostičke kategorije opisane u četvrtom odjeljku, osobu s nedovoljnom kontrolom situacije (tip “žrtve”) općenito karakteriziraju sljedeće osobine:

globalno razmišljanje,

usredotočite se na druge

otvorenost,

usmjerenost na ljude

ekstrapunitivnost,

loše definiran sustav vrijednosti,

nestabilan osjećaj vlastite vrijednosti,

visoka reaktivnost,

usmjerenost na prošlost i

niska sposobnost disocijacije.

Osoba koju karakterizira pretjerana kontrola, odnosno pokušaj utjecaja na ono što je izvan njezine sfere utjecaja, pokazuje sklonost pretjeranom osjećaju krivnje, samooptuživanju, konkretnom i linearnom razmišljanju, samousmjerenosti i usmjerenosti na zadatak.

U odnosu na navedene obrasce, univerzalno uočene kod oboljelih od depresije, osnova terapije je otkrivanje i osnaživanje klijenta da koristi svoje komplementarne dijelove (sposobnosti).

Tipični problemi povezani s poremećajima kontrole

Gornji opis odstupanja - u jednom ili drugom smjeru - u sferi osjećaja kontrole opće je prirode. Evo nekoliko primjera koji ilustriraju probleme uobičajene kod pojedinaca s percipiranim poremećajima kontrole.

Nedovoljna kontrola: slučaj 1

Jenny, tridesetogodišnja sveučilišna zaposlenica, kroz svoj rad imala je izravan kontakt sa studentima. Žena se odlučila na terapiju zbog depresivnih osjećaja, tjeskobe i niskog samopoštovanja. Njezini problemi traju već pet godina. Jenny ih je povezivala s razvodom do kojeg je ipak došlo, unatoč njezinim nastojanjima da pod svaku cijenu spasi brak. Pacijentica se žalila na nemogućnost odricanja od stvari i ljudi s kojima je bila u društvu. Kao dokaz za to navela je sljedeću činjenicu:

Jenny je radila posao koji nije voljela, na mjestu gdje je bila podcijenjena; žena je također tvrdila da nije u stanju razmišljati o svom bivšem mužu u prošlom vremenu. Osvrnula se na probleme povezane s njezinom aferom sa strancem koji je neko vrijeme studirao na njezinom sveučilištu. Namjeravao se oženiti sunarodnjakinjom u svojoj zemlji, što je Jenny otvoreno priznala. Nadala se da će se njezin partner predomisliti i da će Jenny zauvijek imati priliku promijeniti posao i partnera.

Međutim, umjesto da preuzme kontrolu nad situacijom koja joj je prouzročila toliko patnje, dopustila je da se stvari pogoršaju na poslu i postavila je sve više zahtjeva prema muškarcu koji nije planirao spojiti svoj život s njom i bio je odlučan da je na kraju napusti .

Žena je prihvatila poziciju žrtve, pa ju je zbog toga napustio osjećaj da sama odlučuje u svom životu. Jenny je vjerovala da će zadržavanjem na odabranim pozicijama i sve većim pritiskom svog partnera na kraju uspjeti postići priznanje i zadobiti njegovu ljubav. Ovo su tipična očekivanja žrtve koja se nada čudesnom ozdravljenju.

Nedovoljna kontrola: slučaj 2

Dvadesetšestogodišnji Jim žalio se na depresiju, pretjeranu krivnju, neuspjeh u odnosima sa ženama i nisko samopoštovanje (njegov je slučaj već opisan u sedmom odjeljku). U svojim izjavama prešao je od ljutitih pritužbi na okolinu koja ga je u prošlosti iskorištavala do očajničkog samooptuživanja zbog pasivnog odnosa prema aktualnim događajima.

Iz razgovora se pokazalo da je Jim jedini muškarac u obitelji (njegova majka, osim sina jedinca, odgaja i dvije kćeri). Pacijent se prisjetio događaja iz rane mladosti kada mu je majka na pitanje o seksu odgovorila fizičkim zahvatom, koji je momku navodno trebao objasniti kako se ponaša njegovo tijelo.

Jim je iskusio sram i krivnju, a kako je vrijeme prolazilo, postajao je sve više u sukobu s porukama koje mu je njegova majka prenosila, poput dvostruke veze. Nakon spomenute epizode, majka se često ponašala provokativno, upućujući nedvosmislene nagovještaje sinu, a kada bi on odgovorio, predbacivala mu je besramnost i nepristojne misli.

Jim je proveo mnogo godina u sjemeništu pripremajući se za svećenika, ali je - na nezadovoljstvo svoje majke - odustao, što ga je učinilo još većim krivcem. Jim je vidio terapeuta koji se želi osloboditi ljutnje koju je proživljavao i steći više samopouzdanja. Nadao se da će mu to pomoći da uspostavi prave veze sa ženama, jer je vjerovao da je u nekoliko veza koje je već iskusio bio iskorišten: partnerice su ga prevarile, izmamile mu novac.

Bilo je očito da Jim sebe vidi kao žrtvu. Osjetio je kako mu se omča steže oko vrata; Od majke je dobivao poruke poput dvostrukih zavrzlama, žene su ga iskorištavale i, općenito, osjećao je da nema kontrolu nad vlastitim životom i osjećajima.

Stav "ne možeš nikome vjerovati" znači postojanje ograničeno na samo jednu dimenziju, isključujući intimni odnos s drugom osobom. Jim se nije osjećao sposobnim imati nikakvu kontrolu nad svojim odnosima s okolinom; također nije bio u stanju pravilno procijeniti odgovornosti drugih ljudi. Bio je “izgubljen” u ženama, doživljavajući ih globalno i potpuno nekritički – zbog čega je često bio uvrijeđen. Nije teško pogoditi da je Jim, tip žrtve, imao vrlo nisko samopoštovanje. Nedostajalo mu je razumijevanje motivacije drugih i stilova suočavanja sa životnim problemima, zbog čega ga je bilo lako iskoristiti.

Pretjerana kontrola: Slučaj 1

Kriv, 45-godišnji muškarac, obratio se terapeutu zbog depresije, nekontroliranih izljeva bijesa i zabrinutosti za budućnost. Bio je znanstvenik koji je više od dvadeset godina radio u vladinoj agenciji. Među svojim nadređenima i kolegama stekao je ugled osobe obdarene izvanrednom sposobnošću rješavanja problema.

Njegov osjećaj vlastite vrijednosti dolazio je uglavnom iz činjenice da je uspio raditi na projektu s kojim se nitko drugi nije mogao nositi dok nije dobio rezultat koji su potvrdili njegovi nadređeni. Nedavno mu je povjeren izuzetno težak zadatak, a Kriv ga je prionuo na realizaciju, iako nije imao dovoljan broj radnika, a vrijeme predviđeno za zadatak bilo je izrazito kratko.

Situacija je prerasla njegove sposobnosti. Obuzeo ga je osjećaj nezadovoljstva, a potom i depresije. Prestao je komunicirati s ljudima, nije se mogao koncentrirati i počeo je gledati na organizaciju svog odjela toliko negativno da je zahtijevao restrukturiranje kako bi se poboljšala njegova učinkovitost.

Keysovo mišljenje je ignorirano; najvjerojatnije su znanstvenikovi zaposlenici doživjeli njegove napade kao manifestaciju privremene razdražljivosti i nezadovoljstva, za koje bi bilo bolje da jednostavno pričekaju kako su uzastopni pokušaji pronalaženja podrške naišli na ravnodušnost, Keysov osjećaj usamljenosti i depresije je rastao.

Keysova reputacija počivala je na njegovoj viziji koju je sam stvorio kao "čudotvorca", Supermana tehnologije. Njegova ambicija i osjećaj dužnosti bili su nedvojbeno vrijedni divljenja, ali nažalost nije prepoznao granice vlastitih sposobnosti. Nastavio je preuzimati punu odgovornost za zadatak čije je izvršenje ovisilo o čimbenicima izvan njegove sfere utjecaja.

Pokušao je kontrolirati sustav, iako je bio samo dio njega, a pohodilo ga je bolno, ali neizbježno razočarenje. Tek kada je shvatio svoja ograničenja i naučio odbijati pothvate izvan svoje kontrole, Kreve je shvatio da, unatoč svom obrazovanju i inteligenciji, ne može postići sve što želi.

Pretjerana kontrola: Slučaj 2

Četrdesetogodišnji Koren potražio je pomoć terapeuta nedugo nakon neuspjelog pokušaja samoubojstva predoziranjem sedativima. Ovaj događaj zbio se neposredno nakon što ga je zadesilo ozbiljno razočaranje.

Dvadeset godina radio je kao inženjer u poznatoj tvrtki. Sve ove godine uspješno se kretao na ljestvici karijere, ali je imao dojam da se taj uspon odvija presporo.

Činilo mu se da je tvrtka podcijenila njegove plemenite težnje, kreativan pristup poslu i odanost. Ipak, Koren se nadao da će, ako i dalje bude uzoran radnik, njegov trud na kraju biti nagrađen.

Čak je stekao i diplomu iz psihologije savjetovanja, čime je okončao svoj desetljećima dug interes za ljudsko ponašanje. Nadao se da će mu poboljšane kvalifikacije omogućiti napredovanje - i doista, dobio je neke ohrabrujuće savjete.

Kad je tvrtka na to mjesto zaposlila nekoga izvana, Korenov očaj bio je toliko dubok da si je pokušao oduzeti život.

Sreo sam ga nakon nekoliko dana, bio je potišten, teško je susprezao suze, Koren je sebi predbacivao sebičnost koja ga je dovela do toga da je zaboravio na obveze prema obitelji i želio umrijeti.

Vidjelo se da Koren ima pretjeran osjećaj odgovornosti, te da je uvjeren da može presudno utjecati na percepciju okoline i učiniti da ga ljudi doživljavaju kao nezaobilaznog radnika, uzornog oca, dobrog supruga itd.

Njegov pokušaj podjarmljivanja sustava završio je porazom. Koren je smatrao da plemenita stremljenja treba nagraditi, odanost cijeniti, a kreativnost priznati. Bio je jako iznenađen kada sam ga u prvom razgovoru upitao:

"Zašto to misliš? Je li vaša tvrtka ikada nagrađivala ovakvo ponašanje?" Coren je vjerovao da se njegovi nadređeni vode istim sustavom vrijednosti kao i on; pacijent nije mogao podnijeti da je reakcija njegovih nadređenih drugačija od njegovih očekivanja.

Kad bi Koren prihvatio njihova pravila igre, lako bi shvatio da je izvan njegove kontrole kako/kako ga drugi doživljavaju. A onda bi svoju stvaralačku energiju mogao usmjeriti u drugom smjeru, gdje bi se to cijenilo.

Koja je razina kontrole?

Polazna točka za pomoć klijentu u prepoznavanju kvalitete i granica oslabljenog osjećaja kontrole je strukturirana vježba pod nazivom: "Koja je razina kontrole?"

Bolesnik pravi popis svojih uobičajenih radnji i događaja iz svakodnevnog života (kao što je svađa s prijateljima o politici, razgovor sa šefom o stručnim temama, podučavanje djece itd.). Pacijent pokušava, koliko je to moguće, odrediti svrhu svake radnje ili događaja.

Zatim on sam, desetostupanjskom ljestvicom, utvrđuje u kojoj je mjeri kontrolirao tijek i rezultat radnje. Nakon čega klijent treba saznati na temelju čega je utvrđen stupanj kontrole nad ovom situacijom. Terapeut treba uočiti ima li klijent poteškoća u prepoznavanju ciljeva i mehanizama kontrole, te koliko je jak klijentov osjećaj kontrole u različitim situacijama svakodnevnog života.

0 Ocjena 0.00 (0 glasova)

Samopoštovanje u djece i adolescenata. Knjiga za roditelje Øyestada Gyrua

Nedovoljna kontrola

Starija djeca, kao i mlađa djeca, trebaju vidjeti: "Odrasli paze na mene." Nedovoljan nadzor može oštetiti samopoštovanje.

Šesnaestogodišnji Thorbjörn i dvojica njegovih prijatelja prvi su put otišli u vikendicu bez odraslih. Očekivalo se da će se kući vratiti u nedjelju oko osam sati navečer. Ali autobus nije pratio raspored, i kad je Thorbjörn stigao do svoje stanice, udaljene deset minuta hoda od kuće, već je bilo skoro dvanaest sati. Mobitel je bio mrtav, prijatelji su ostali u dači još jedan dan, tako da tinejdžer nije mogao upozoriti roditelje na svoje kašnjenje. Uplašio se da su svi kod kuće jako zabrinuti, pa je umalo potrčao, tako da mu je torba udarila u leđa. Thorbjorn je želio svoje roditelje spasiti od dosadnog čekanja i nepotrebne brige. Bio je sretan zbog povratka kući i nadolazećeg susreta s mamom i tatom. “Sigurno su pripremili nešto ukusno”, pomislio je dok je trčao.

U ponoć je Thorbjörn stajao u hodniku, očekujući da će roditelji pojuriti prema njemu, početi ga grliti i pitati je li dobro. No dnevna soba bila je mračna i u cijeloj se kući nije čuo nikakav zvuk. Thorbjörn je šokirano shvatio da su njegovi roditelji i mlađi brat već otišli u krevet. Nitko ga nije čekao, nitko se nije brinuo. Thorbjörn je otišao u krevet osjećajući se zbunjen i sam.

Sljedećeg dana, za doručkom, roditelji su ga pitali u koliko sati je stigao kući i kako mu se svidjelo putovanje. Ni riječi nije rečeno o zabrinutosti oko njegovog kasnog povratka. Thorbjörn također nije rekao ništa o stresu pod kojim je bio. Stidio se svojih očekivanja, činjenice da je pretpostavljao da će se roditelji brinuti za njega, dočekati ga s večerom i okružiti ga brigom.

Roditelji su, naravno, bili sretni što im se sin zdrav vratio kući. Osjećali su se donekle ponosni što su otišli u krevet ne čekajući ga. Time su pokazali koliko mu vjeruju. Thorbjörnovi roditelji dugo su vjerovali da je njihov sin dovoljno star da sam bude odgovoran za sebe.

Što se događa u ovoj obitelji? Roditelji su više zabrinuti oko projekta postajanja nego samog tinejdžera. Nisu dovoljno osjetljivi na njegovu potrebu za sigurnošću i tretiraju ga kao odraslu osobu koja je u potpunosti odgovorna za sebe. Thorbjörn se posrami vlastitih očekivanja da će biti dočekan kao pronađeno dijete. To će biti loše za njegovo samopouzdanje.

Može biti teško nositi se sa zabrinutim i nervoznim roditeljima, ali potpuni nedostatak brige je još gori: i toplina i zahtjevnost su donekle nagrizeni. Zbog onoga što se dogodilo, Thorbjörn misli da njegovim roditeljima nije stalo. On, naravno, zna da ga oni vole, ali mučni osjećaj srama govori mu da sada zauzima drugačije mjesto u životu mame i tate nego prije. Možda sretno čekaju da on ode od kuće? Ova mu misao nikad prije nije pala na pamet.

Da su Thorbjörnovi roditelji znali što njihov sin misli i osjeća o povratku kući, izrazili bi svoje neslaganje. Vole svog sina i žele mu dobro. Ali njihova je pogreška što očekuju neovisnost kada Thorbjorn još nije spreman za to. Prerano prestaju s nadzorom i pokazuju manje brige za dječaka, kao da ga izlažu izvan kruga sigurnosti.

Ovaj tekst je uvodni fragment. Iz knjige Komuniciranje s lakoćom [Kako pronaći zajednički jezik s bilo kojom osobom] autora Ridlera Billa

Kontrola Kada želimo sve kontrolirati, često osjetimo unutarnju paniku ako odjednom ne kontroliramo situaciju. Rijetko dopuštamo ljudima da nam se približe, pa moramo platiti usamljenošću i otuđenošću u društvu. Koristi nam ova udaljenost

Iz knjige Razvoj osobnosti [Psihologija i psihoterapija] Autor Kurpatov Andrej Vladimirovič

Kontrola Michel Foucault i Jacques Lacan nisu među istraživačima koji su se izravno bavili pitanjima formiranja ličnosti; proučavali su fenomene “subjektivacije” (M. Foucault) i jezika-govora (J. Lacan), što njihov rad čini vrlo važnim i relevantnim u

Iz knjige Lažljivca prepoznaj po izrazu lica autora Ekmana Paula

Kontrola Izrazi lica mogu biti kontrolirani ili nekontrolirani. Jedan izraz može biti namjeran, a drugi nehotičan; jedan može biti istinit, a drugi lažan. Izazov je odrediti što svaki od

od strane Winthropa Simona

Poglavlje 5: Kontrola Koji je krajnji cilj svakog mentalista? Kontrola uma, zar ne? Dobro, možda ovo zvuči pomalo ludo, ali zapravo postoji vrlo razumno objašnjenje za to. Ne mislim na masovno ispiranje mozga i osvajanje svijeta

Iz knjige Skriveni mehanizmi utjecaja na druge od strane Winthropa Simona

Kontrola uma Dakle, nemojmo sada ulaziti u stanja poput hipnoze ili transa. Razgovarajmo o tome kasnije. Većinom je kontrola uma vrlo čest fenomen s kojim se susrećemo svaki dan.

Iz knjige Druga strana moći. Zbogom Carnegie, ili revolucionarni priručnik za lutku autor Claude Steiner

Kontrola Kontrolu su ljudi uvijek zlorabili, ali ona je najvažniji oblik moći. Kontrola vam omogućuje da manipulirate okolinom i objektima, strojevima, životinjama i ljudima u njoj

Iz knjige Razvojna psihologija [Metode istraživanja] autora Millera Scotta

Kontrola U prethodnim odjeljcima već smo se dotakli koncepta kontrole. Podsjetimo se da je nezavisna varijabla definirana kao varijabla koju istraživač kontrolira. I osiguranje reprezentativnosti uzorka jedna je od vrsta kontrole koja bi trebala

Iz knjige Komunikacijski trening u 14 dana Autor Rubshtein Nina Valentinovna

Kontrola reakcija U našem društvu opće je prihvaćeno da su ljudi odgovorni (odgovorni) za emocionalna iskustva drugih ljudi. Ovo je velika zabluda. Ne možemo biti odgovorni za ono što drugi ljudi osjećaju jer oni sami jesu

Autor

Kontrola misli 1. Potreba za internalizacijom (prisila da se percipira) grupna doktrina kao "Istina": shema = stvarnost; Crno i bijelo; dobro protiv zla; Mi protiv njih (grupa protiv vanjskog svijeta).2. Usvajanje "opterećenog" jezika (karakterizira ga

Iz knjige Viktimologija [Psihologija ponašanja žrtve] Autor Malkina-Pih Irina Germanovna

Kontrola emocija 1. Manipulacija i sužavanje raspona osjećaja pojedinca.2. Neka ljudi osjećaju da su problemi uvijek njihova krivnja.3. Pretjerano korištenje osjećaja krivnje. Krivnja identiteta (osobni identitet): tko ste (ne živite u

Iz knjige Nalozi pomoći autora Hellingera Berta

Sudionik kontrole: Riječ je o ženi koja je sa mnom na individualnoj terapiji. Muž ju je zlostavljao sedam godina: Pa što? Zaslužila je obraćanje grupi: Sedam godina?! Izgleda da je to zaslužila

Iz knjige Ljekovitost osjećaja autora Padusa Emricka

Iz knjige Million Dollar Habits Ringer Robert

Iz knjige Majka i dijete. Prva godina zajedno. Put do pronalaženja fizičke i mentalne intimnosti Autor Oksanen Ekaterina

Kontrola granica Psihološke granice treba štititi još jače i s poštovanjem nego teritorijalne granice. Uostalom, osoba na čiji psihički teritorij neprestano napadaju nepozvani gosti mora se nositi s krajnje neugodnim posljedicama takvih posjeta. Mu

od Brann Amy

Nedostatak kontrole Nedostatak kontrole nad okolnostima u vašem životu može biti snažan izvor stresa. Jessie se osjeća kao da njezini suradnici loše misle o njoj i ona ne može utjecati na njihova razmišljanja. I ona bi voljela otići na godišnji odmor, ali vjeruje da

Iz knjige Neka vaš mozak radi. Kako maksimalno povećati svoju učinkovitost od Brann Amy

Kontrola Kada osjećate da situacija izmiče kontroli, vaš mozak to može shvatiti kao prijetnju, aktivirajući odgovarajući odgovor na stres (kao što smo vidjeli sa štakorima u 9. poglavlju). Njegujte neovisnost i neovisnost kod svojih podređenih

stručnjak za poslovanje sustava

Čovjek se najbolje brine o sebi kada se i drugi brinu o njemu.

George Savile

kome: vlasnici, vrhunski menadžeri, rukovoditelji

"Kontrola - koliko je u ovoj riječi...", ili vrijedi li "pritisnuti kontrolnu papučicu" u svim slučajevima?

Kontrola - koliko ova riječ sadrži za rusko srce! Koliko je toga odjeknulo u njemu... Imamo nacionalnu tradiciju: ići u krajnost. Zbog toga poduzeća ili nemaju nikakvu kontrolu ili menadžeri većinu problema koji se javljaju pokušavaju riješiti jačanjem kontrole.

Doista, u nekim je slučajevima teško bez pojačane kontrole. Ali u mnogim drugim slučajevima ova je mjera jednako učinkovita kao gašenje požara benzinom.

Što čeka menadžera koji neselektivno "pritišće papučicu" kada se suoči s problemima u radu svojih podređenih? U poduzeću (ili odjelu) pojavljuje se posebna pozicija “kontrolor”, a zatim “kontrolor kontrolora”, “kontrolor kontrolora kontrolora” itd.

Nakon nekog vremena iznenada se ispostavi da kontrola oduzima previše vremena i šefa i njegovih podređenih i, što je najgore, kvaliteta rada i dalje ostaje osrednja. Kao rezultat toga, menadžer razvija dvije zablude: " lakše je sve napraviti sam"I" Okružen sam lijenčinama i mediokritetima".

Znači li to da je kontrola štetna? Naravno da ne, jer bez kontrole stvari će jednostavno biti prepuštene slučaju i lako je predvidjeti do kakvog će katastrofalnog ishoda to dovesti.

Dakle, došao sam do cilja ovog članka: pokazati kako izgraditi sustav kontrole u poduzeću, pravilno kontrolirati svoje podređene, te u kojim slučajevima je kontrola primjerena, au kojim je izrazito štetna.

Posljedice pretjerane kontrole

Demotivacija zaposlenika. Zašto bismo se naprezali i odmah radili kvalitetno ako nam voditelj sve prati i ispravlja? Posljedica: degradacija stručnih kompetencija zaposlenika i kvaliteta rada.
Demotivacija menadžera. Vrijeme utrošeno na praćenje i ispravljanje nedostataka počinje premašivati vrijeme potrebno za dovršetak samog posla. Posljedica: degradacija menadžerskih kompetencija menadžera i kvaliteta obavljenog posla.
Niska učinkovitost tvrtke u cjelini i posebno u odjelima. Voditelj troši previše vremena na kontrolu umjesto na razvoj jedinice, dok zaposlenici troše previše vremena na sudjelovanje u kontrolnim aktivnostima umjesto na postizanje rezultata.

Naravno, postoje i druge posljedice: na primjer, velika fluktuacija osoblja, degradacija procesa u tvrtki.

Je li moguće bilo čime zamijeniti kontrolu?

Kontrolirati- jedna od temeljnih kompetencija voditelja. Bez njega se ne može, jer... Voditelj je odgovoran za rad svih svojih podređenih (unutar hijerarhije, projekata, funkcionalnih projekata i zadataka). Teško da možete biti odgovorni za nešto što nije pod vašom kontrolom.

Koje je značenje kontrole? Pobrinite se da rezultati rada (i srednji i konačni) i proces postizanja rezultata budu u skladu s navedenim parametrima, zahtjevima i standardima.

Što lošije menadžer zna planirati i delegirati, to je više prisiljen kontrolirati. Mnogi menadžeri slijede naizgled jednostavniji put: umjesto da razvijaju svoje kompetencije "Planiranje" i "Delegiranje", počinju koristiti kompetenciju "Kontrola" na 1000%. Što postaje jedan od najčešćih uzroka pretjerane kontrole u organizaciji. Ostali razlozi i načini njihovog prevladavanja bit će razmotreni u nastavku.

Uzroci pretjerane kontrole

Želio bih još jednom prenijeti ideju da mislim da glavni problem nije toliko nedostatak kontrole (o tome ćemo malo kasnije), koliko njena pretjeranost.

U ovom slučaju stječe se dojam da je sve ozbiljno i kompetentno, ali u suštini ispada “trulo u srži”, jer umjesto razvoja procesa i postizanja rezultata, napori su usmjereni na kontrolu “svakog kihanja”.

1. Zaposlenici se NE pridržavaju ugovora

Ovdje bi bilo prikladno postaviti pitanje: “ Iz kojeg razloga zaposlenici mogu ne poštovati ugovore?" Prije nego što okrivim nepažljive podređene, predlažem razmotriti jedan od najčešćih razloga, ali malo ljudi ih uzima u obzir.

1.1. Upravitelj se ne pridržava dogovora

Mnogima je to otkriće, ali... Često se zaposlenici pridržavaju dogovora točno onoliko koliko se sam rukovoditelj pridržava dogovora sa svojim podređenima. Naravno, ovdje ne mislim na patološke lijenčine i lijenčine. Riječ je o savjesnim radnicima.

Stoga, kad menadžer stalno “zaboravlja” i “zaboravlja”, mora biti spreman “primiti povrat”.

Kako možemo povećati vjerojatnost da se sporazumi poštuju?

Uklonite "moralno pravo" da se zaposlenik ne pridržava dogovora:

Ako zaposlenik smatra da se vi (njegov voditelj) ne pridržavate dogovora, neka da povratnu informaciju (u obliku statusa/mišljenja, ali ne pritužbe).
Zabilježite i analizirajte primljene povratne informacije, iskoristite ih za razvoj svojih profesionalnih i menadžerskih vještina. Ako ste stvarno prekršili dogovor, neka to bude primjer za poučavanje drugima. I, naravno, ako je moguće, ispraviti posljedice.
Ukoliko smatrate potrebnim revidirati prethodno dogovorene dogovore, o tome unaprijed obavijestite zaposlenika. Bit će korisno izraziti svoje motive (zašto se predomišljate).

1.2. Niska kultura poštivanja dogovora u tvrtki

Da, puno ovisi o korporativnoj kulturi i hoće li pravilo tamo funkcionirati " Ako ne možete ispuniti dogovor, javite mi”, te poduzimaju li se ikakve mjere protiv onih koji ga krše.

Zvuči dovoljno jednostavno, ali ovo je jedan slučaj u kojem su za rješavanje problema potrebni golemi napori i razmjeri. Oni. “prekrasne mantre” za zaposlenike iz kategorije “ dobro je držati riječ“Ako djeluju, to će biti privremeno i neće za sve. A sve zato što u našoj (ruskoj) kulturi nije baš uobičajeno poštovati dogovore.

1.3. Sabotaže, razorne akcije

U tom slučaju trebate slijediti ove korake:

Najprije je potrebno identificirati “protivnike”, “remetioce”, “antilidere” i “besplatne”. U tome će vam pomoći članak "".
Pokazati zaposleniku “pravi put” i posljedice odstupanja od njega.
Ako je dinamika negativna, reci zbogom.

2. Niska stručna osposobljenost zaposlenika

Vratimo se razlozima pretjerane kontrole. Jedan od njih je niska kvalificiranost zaposlenika. Dapače, “studente” i “novopridošlice” treba kontrolirati na svakom koraku. Čim okrenete, već je pred vama “naramak nalomljenih drva”.

Tipična pogreška je zapošljavanje nekvalificiranih zaposlenika i zamjena odgovarajuće razine njihove profesionalnosti pretjeranom kontrolom od strane menadžera. Da li je moguće? Da, ako “zaboravite” brojati vrijeme, koje će šef potrošiti na pretjeranu kontrolu. U pravilu, to košta više od novca ušteđenog na plaćama osoblja.

Rješenje problema bit će ili povećanje kvalifikacija zaposlenika ili, ako to nije moguće, premještaj na drugo radno mjesto ili otpuštanje.

U nekim slučajevima moguće je izgraditi tehnologiju za obavljanje posla tako da zadatak ispravno obavlja čak i niskokvalificirani zaposlenik.

3. Niske menadžerske kompetencije menadžera

Uz slabu razvijenost kompetencija „Planiranje“ i „Delegiranje“, menadžer je prisiljen prekomjerno koristiti kompetenciju „Kontrola“.

Ovo usklađivanje je prikladno samo u jednom slučaju: menadžer brzo i svrhovito razvija svoje kompetencije "Planiranje" i "Delegiranje". Ako se to ne dogodi, vođa s "pretjeranom kontrolom" čini mnogo više štete nego koristi (vidi gore "Posljedice pretjerane kontrole")

Kako prepoznati takve vođe? Kada se otkriju pogreške njegovih podređenih, čuje se poznata rečenica: " Ne mogu sve kontrolirati!".

Što učiniti s takvim vođama? Isto kao i s podređenima koje treba stalno nadzirati zbog njihove niske kvalifikacije: obučite ih ili se oprostite od njih.

Pažljivo proučavanje i prakticiranje sljedećih članaka pomoći će vam da poboljšate svoju kompetenciju "Delegiranja":

Članak br. 1: “”.
Članak br. 2: “”.

Članak br. 1: “”.
Članak br. 2: “”.
Članak br. 3: “”.

4. Loše planiranje zaposlenika

Posao upravitelja je osigurati da zaposlenici koriste potrebne tehnologije, uključujući planiranje. Tipična pogreška (a jednostavno je jednostavnije nekim "mekim" menadžerima) je razmišljati u duhu " neka svatko koristi tehnologiju koju voli, samo da ima rezultata" Ali što se često dogodi na kraju? Rezultata ili nema, ili se jako razlikuje od traženog.

Stoga voditelj mora uvesti opće tehnologije planiranja za sve zaposlenike (mogu se razlikovati ovisno o vrsti posla: planiranje za uredske zaposlenike i proizvodne radnike bit će različito).

Gdje je to prikladno, uključite zaposlenike u razvoj tehnologije planiranja i njeno daljnje unapređenje. Ali, kao što sam više puta rekao, dogovori se moraju poštovati 100% prije sklapanja novih (to znači da su prijedlozi dobrodošli, ali se amaterizam bez ovlaštenja kažnjava).

Da biste riješili problem planiranja od strane podređenih, preporučujem da se okrenete istom popisu članaka kao i za menadžere (navedeno gore).

5. Patološko nepovjerenje prema podređenima od strane menadžera

Pojavljuje se kada zaposlenici ne ispunjavaju svoje dogovore (o ovoj smo mogućnosti raspravljali gore), kao iu nedostatku vještina i znanja od strane menadžera (opcija "niskih kvalifikacija").

Ima, naravno, i “kliničkih slučajeva” kada lider sebe iskreno smatra “pupkom zemlje”, a svi ostali su očito gluplji, neupućeniji, lijeniji, snalažljiviji. Jedini je problem što zaposlenici takvog vođe zapravo postaju gluplji, neupućeniji, ljeniji i snalažljiviji.

Nema magije, samo posao. Uostalom, način na koji šef doživljava svoje podređene odražava se na njihovo stvarno ponašanje. Ne možete povjeriti lijenčini važan zadatak, a netko tko ne radi važne zadatke postaje lijenčina. Krug je zatvoren. Iskreno se nadam da se ne radi o vama kao voditelju. Ali ako se odjednom prepoznate u ovom opisu, bolje je promijeniti svoje stavove i ponašanje kasnije nego nikad.

Ključna načela kontrole od strane menadžera

O uzrocima i posljedicama pretjerane kontrole raspravljalo se, po mom mišljenju, dovoljno detaljno. Sada predlažem da se udubimo u proučavanje procesa izgradnje učinkovite i neredundantne kontrole.

1. Pratiti poštivanje ugovora od strane zaposlenika

Vaša tvrtka treba slijediti sljedeće pravilo: " ako je nešto dogovoreno, to se mora i izvršiti" Ako netko napusti ugovore ili ih želi promijeniti, mora obavijestiti drugu stranu.

Kako stvari ne bi ispale drugačije, nadzirite poštivanje dogovora. Postavite kontrolne točke i svakako reagirajte na odstupanja (bez reakcije kontrola postaje besmislena).

2. Unaprijed planirajte kontrolne zadatke

Ako zaposleniku dodijelite zadatak i želite kontrolirati njegov rezultat i ostale parametre (uključujući rokove, završni dokument i sl.), odmah si postavite poseban zadatak za kontrolu.

Za sastavne zadatke, projekte i procese, identificirajte i zabilježite najkritičnije faze (točke bez povratka ili najveće rizike, kada će ako nešto pođe po zlu uzrokovati ozbiljne gubitke) i unaprijed isplanirati međukontrole prije nego što se dogode.

Odaberite kontrolne točke na temelju individualnih trendova izvedbe i područja njihovog neposrednog razvoja.

3. Svaki put klasificirajte kontrolu, analizirajte i donosite zaključke

Zapišite popis jednokratnih i redovitih zadataka koje sada morate kontrolirati.

Odredite je li ova stavka redundantna kontrola ili integralna? Ako je suvišan, stavite odgovarajući razlog od onih o kojima sam raspravljao gore.

Postavite sebi pitanja:

Je li se ova situacija već ponovila sa sličnim zadatkom/djelatnikom?
Što je potrebno učiniti da se isti problem riješi uz manje kontrole (promijeniti tehnologiju rješavanja problema, zamijeniti izvođača i sl.)?
Koliko je izvedivo izvršiti ove aktivnosti (resursi, vrijeme, troškovi itd.)?
Je li moguće prenijeti kontrolu na drugog zaposlenika?

Na temelju dobivenih odgovora planirati korektivne akcije na temelju identificiranog problema.

Primjer #1: Potreba za praćenjem (slušanjem) svakog pregovora između voditelja prodaje i potencijalnog klijenta ukazuje na nisku stručnu osposobljenost zaposlenika. Dakle, prvo što trebate učiniti je isplanirati njegov trening.

Primjer #2: Praćenje dnevnih izvješća zaposlenika može se podijeliti u dva glavna segmenta rada.

1) Rad vezan uz formalnu stranu:

Imaju li zadaci rezultate?
jesu li pravilno formatirani?
Da li se izvješća o radu evidentiraju u sustavu?

2) Radovi vezani za ocjenu rezultata:

Zadovoljava li kvaliteta rezultata navedene parametre?
Je li optimalna količina vremena potrošena na zadatak?

U primjeru br. 2 kontrolu nad radom iz segmenta br. 1 može se prenijeti na zaposlenika s niskom razinom kvalifikacija, dok poslove iz segmenta br. 2 može obavljati ili rukovoditelj ili stručnjak u struci izvođača.

4. Delegirajte i automatizirajte kontrolu

Jedan od najsigurnijih načina da se smanji vrijeme koje menadžer troši na kontrolu je: 1) većinu vremena delegirati podređenima. 2) osmisliti i implementirati tehnologiju u rad tako da se upravljačka funkcija obavlja tijekom procesa rada (automatizirati).

4.1. Uz pomoć kontrolnih lista zaposlenici će moći sami pratiti ispravnost svog rada.

Za zadatke koji se ponavljaju potrebno je organizirati proces obavljanja posla tako da zaposlenik može sam provjeriti rezultat radi grešaka/odstupanja (tj. zapravo sebe kontrolirati).

Kontrolni popisi za obavljanje uzastopnih zadataka pomoći će u tome. Jedna od opcija za takve popise su tablice sa sljedećim stupcima:

Naziv stavke popisa za provjeru(na primjer: za zadatak "Napišite članak", jedna od stavki popisa bit će "Učitaj slike za članak u posebno određenu mapu na poslužitelju").
Status "Gotovo / NIJE gotovo". Kada zaposlenik dovrši stavku, postavlja status na "Dovršeno".
Link na propise. U pravilu, ovo je poveznica na potreban odjeljak pravilnika o načinu obavljanja posla. Poveznica je neophodna jer za jedan proces (kontrolnu listu) može postojati više propisa od kojih svaki opisuje samo određenu fazu procesa. Za zadatak “Pripremiti i objaviti članak na web stranici” koriste se sljedeći propisi: 1) Zahtjevi za članak i slike; 2) Algoritam upravitelja sadržaja; 3) Kako pripremiti email newsletter.

Kontrolni popis je vrsta "super-regulacije" koja navodi sve radnje potrebne za dovršenje zadatka ili procesa. Zaposlenik prolazi kroz listu za provjeru i označava ispunjene stavke.

Bonus za pažljive čitatelje: primjer popisa za provjeru

Želite li dobiti uzorak radnog popisa temeljen na primjeru procesa “Priprema i objava članka na web stranici kao dio content marketinga” koji možete koristiti kao predložak za izradu vlastitih popisa?

Slijedite 2 jednostavna koraka:

1) Ostavite komentar na članak na samom dnu, kao na snimci zaslona na linku: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Ukratko napišite svoje iskustvo u nadzoru zaposlenika: poteškoće na koje ste nailazili i kako ste ih uspjeli prevladati).
2) Pošalji upit za dobivanje primjera popisa za provjeru putem mojih osobnih računa na društvenim mrežama (putem privatne poruke) + priložite poveznicu na ovaj članak:

4.2. Rad predat na kontrolu mora biti 100% završen

Često podređeni daju rezultate s očekivanjem da će menadžer pronaći i ispraviti sve pogreške i netočnosti. Zato se i ne trude previše. S druge strane, posao može biti toliko važan da ga u svakom slučaju treba provjeriti, a zaposlenik to zna.

Kako osigurati da se podređeni ne oslanja na kontrolu, ostavljajući jaz u kvaliteti obavljenog posla? Kratka načela:

Zahtijevati da se rad podnese na inspekciju ako se smatra da je 100% dovršen.
Ako zaposlenik ima bilo kakvih pitanja, mora ih izgovoriti prije početka kontrole.
Sva odstupanja koja nisu navedena prilikom prijenosa rada na kontrolu ocjenjuju se kao pogreške ili nedostatci. Na temelju njih rukovoditelj donosi zaključke o stručnoj osposobljenosti zaposlenika i njezinoj dinamici.

4.3. Kontrola međufaza procesa od strane zaposlenika

San svakog menadžera: da zaposlenici kontroliraju jedni druge prilikom prijenosa međurezultata. U nekim poslovnim procesima to je više nego opravdano.

Na primjer, građevinski tim prima materijal iz skladišta za izgradnju kuće. U tom slučaju (gdje je to moguće) moraju provjeriti cjelovitost i kvalitetu materijala po primitku.

Rasprostranjen problem je da zaposlenici iz susjednih odjela pokrivaju jedni druge, vodeći se principom “moja kuća na rubu” i “danas ja pokrivam tebe, a sutra ti mene”. Kako se nositi s ovim? Opomene su beskorisne, ali motivacija će biti učinkovita. Opcije koje se mogu koristiti zajedno i odvojeno:

Ukoliko ekipa stigne na gradilište s nedostatkom, organizirat će se dostava o njihovom trošku.
Kažnjavaju se oba sudionika (i onaj koji je sklopio brak i onaj koji je propustio i prihvatio brak). Moguća je opcija kada se troškovi dijele na pola između skladištara i građevinara ili u nekom postotku.

5. Organizirati mogućnost odgođene kontrole

Nije uvijek moguće da rukovoditelj fizički kontrolira rezultate rada odmah nakon što ga podređeni završe. Ali što učiniti u slučajevima kada je kontrola nužna? Često je menadžer prisiljen preurediti svoj raspored rada.

Da, u nekim je slučajevima potrebna neposredna kontrola, osobito kada se daljnja faza zadatka ne može dovršiti dok se prethodna ne kontrolira.

U drugim slučajevima, menadžer bi trebao imati priliku primijeniti odgođenu kontrolu. Da biste to učinili, potrebno je organizirati rad podređenih tako da:

Evidentirani su svi međurezultati (primjer: u postupku „Odabir novog zaposlenika“ evidentirani su rezultati pregovora sa svakim kandidatom).
Povijest komentara i rasprava je spremljena (ako su zaposlenici raspravljali ili komentirali dokument, trebalo bi biti moguće vidjeti "zatvorene" komentare + poveznice na kratke sažetke rasprave i zadataka povezanih s njima, mogu se dodati u zasebnu karticu za tablice, u dnevniku projekta, na samom dnu pravilnika).
Sačuvana je povijest uređivanja dokumenta (neprocjenjivo je vidjeti kakav je doprinos pojedinog zaposlenika dao dokumentu i kada, kao i kako se vrijeme potrošeno na zadatak uspoređuje s tim doprinosom).
Zabilježeni su svi zadaci obavljeni tijekom dana i vrijeme utrošeno na njih (ovo se rješava pomoću formaliziranog sustava postavljanja zadataka).

Pogreške pri korištenju kompetencije “Kontrola”.

Neke od tipičnih pogrešaka navedene su i raspravljene gore u članku, gdje je to bilo prikladno u kontekstu. Ostatak sam prikupio ovdje.

Pogreška #1. Kažnjavajte zaposlenike kontrolom

Postoje menadžeri koji vjeruju da ako zaposleniku učinite kontrolu neugodnom, on će nastojati obaviti posao tako dobro da kontrola nije potrebna. Međutim, zapravo se ispostavlja da zaposlenik počinje izbjegavati kontrolu, a kvaliteta se ne povećava.

Stoga, ako ste kao menadžer prisiljeni pojačati kontrolu, morate:

Objasnite podređenom razloge povećanja kontrole, jasno prenesite svoj stav na temelju rezultata analize konkretnog slučaja. Ako je razlog zaposlenik, odredite vrijeme korigiranja trenda i objasnite svrhu jačanja kontrole. Na taj ga način motivirajte da posao obavlja na način koji zahtijeva manje kontrole (posljedično menadžersko vrijeme menadžera).
Tijekom kontrole i razgovora o njenim rezultatima s podređenim, koncentrirajte se na cilj (kvalitetno obavljanje posla), a ne na proces kontrole.
Koristite rezultate kontrole za razvoj profesionalnih vještina podređenog i njegovog područja neposrednog razvoja.

Pogreška #2. “Možete bez ikakve kontrole”

Na temelju rezultata kontrole zaposlenik dobiva povratnu informaciju. Ako nema kontrole, tada se zaposlenik vjerojatno neće razvijati (pogreške će se ponavljati i gomilati).

U nedostatku kontrole, samo vrhunski stručnjaci i ljubitelji svog zanata mogu raditi učinkovito. Ali oni ponekad mogu “otići u krivom smjeru” i, primjerice, potrošiti resurse na zanimljiv, ali za tvrtku beskoristan projekt.

Pogreška #3. Dajte prednost iznenadnoj kontroli

U nekim tvrtkama zaposlenici i menadžer igraju neku vrstu igre hvataj/ne hvataj. Vođa iznenada kontrolira, naleti kao zmaj.

Ali... zloporaba iznenadne kontrole ukazuje na nisku kulturu poštivanja dogovora. Ako zaposlenici ne ispunjavaju dogovore, onda, nažalost, nikakva iznenadna kontrola neće pomoći. Da, potrebna je iznenadna kontrola (kako bi se zaposlenici držali na nogama), ali, po mom mišljenju, njezin udio ne bi trebao biti veći od 10% od ukupnog broja zadataka kontrole.

Napominjemo da se selektivna kontrola razlikuje od iznenadne kontrole po tome što zaposlenik zna za planove menadžera da kontrolira rad svojih podređenih, ali se sama kontrola provodi selektivno.

Primjerice, u sklopu selektivne kontrole voditelj pregleda nekoliko izvješća o radu zaposlenika mjesečno, a ne svaki dan. Iznenadna kontrola je kada voditelj uopće ne provjerava izvješća, a onda to odjednom radi jednom godišnje. Čak i za naglu kontrolu, 1 godina je predugo razdoblje.

Zaključak: veliku većinu kontrolnih zadataka treba planirati unaprijed, a vaše podređene treba obavijestiti o njima.

“Zlatni ključ”, ili Koji zaposlenici su najvrjedniji za menadžera

Vrijeme utrošeno na kontrolu jedan je od najvažnijih pokazatelja učinkovitosti zaposlenika. Ako za vas radi stručnjak, ali morate kontrolirati svaki njegov kihanje, trebate se rastati od njega. Ali u svakom slučaju, prvo si menadžer mora postaviti pitanje “ Imam li ikakvu informaciju da ovaj zaposlenik zahtijeva pretjerani nadzor?”.

Stoga svojim podređenima otvorenim tekstom kažem: “ Kolegice, trebamo organizirati rad tako da je potrebna minimalna moguća kontrola s moje strane. Ako je vrijeme koje trošim na praćenje vašeg rada previše, onda ispada da mi je lakše taj zadatak povjeriti drugome, obaviti ga sam ili ga potpuno odustati. Također procjenjujem razinu vaših kvalifikacija i izglede u tvrtki prema vremenu koje je potrebno da vas nadgledam.”.

ruski

Engleski

arapski njemački engleski španjolski francuski hebrejski talijanski japanski nizozemski poljski portugalski rumunjski ruski turski

Na temelju vašeg zahtjeva, ovi primjeri mogu sadržavati grub jezik.

Na temelju vašeg zahtjeva, ovi primjeri mogu sadržavati razgovorni jezik.

Prijevod "nedovoljne kontrole nad" na kineskom

Ostali prijevodi

Na primjer, uopće ne podržava format koji koristi tajništvo za pripremu RPR-a, budući da su odbori nedovoljna kontrola nad ovaj proces.

Na primjer, nije bila naklonjena formatu koji je koristilo tajništvo za sastavljanje UPP-a jer odbori nisu imali dovoljna kontrola nad to.

Dovoljna kontrola nad njim.">

Zacrtan je program za rješavanje problema nedostatka koordinacije s nacionalnom policijom i nedovoljna kontrola nad policije od strane Državnog tužiteljstva.

Izrađen je program za prevladavanje nedostatka koordinacije s Nacionalnom policijom i neadekvatan nadzor Nacionalna policija od strane Ureda javnog tužitelja.

Neadekvatan nadzor Državne policije od strane Državnog odvjetništva.">

Nepostojanje takvih referenci ukazuje na to da ili uopće nema negativnog utjecaja na šume, nedovoljna kontrola nadšuma ne dopušta bilježenje promjena ili da je prioritet prema analiziranim utjecajima klimatskih promjena izrazito nizak.

Nepostojanje takvih referenci ukazuje da šume nisu pod negativnim utjecajem, šuma praćenje nije dostatan za otkrivanje promjena ili je njegov prioritet koji se daje analiziranim utjecajima na klimatske promjene nizak.

Praćenje nije dovoljno za otkrivanje promjena ili je njegov prioritet koji se daje analiziranim utjecajima na klimatske promjene nizak.">

Predložite primjer

Ostali rezultati

Održivi razvoj u mnogim zemljama u razvoju pod ozbiljnom je prijetnjom kao rezultat nedovoljna kontrola nad tekući i kruti otpad koji zagađuje okoliš.

Održivost razvoja u mnogim zemljama u razvoju ozbiljno je ugrožena kao rezultat neadekvatna kontrola tekući i kruti otpad koji zagađuje okoliš.

Neadekvatna kontrola tekućeg i krutog otpada koji zagađuje okoliš.">

Osim toga, zbog niže obrazovne razine, nedovoljna kontrola nad proizvodnih resursa i ograničenog pristupa raznim mrežama podrške, one su manje konkurentne od muškaraca na tržištu rada i imaju manje mogućnosti uključiti se u druge aktivnosti koje donose prihod.

Nadalje, zbog niže razine obrazovanja, manje kontrole nad proizvodnih resursa i pristupa različitim mrežama podrške, one imaju slabije pregovaračke pozicije od muškaraca i manje su šanse za pronalaženje drugih aktivnosti za stvaranje prihoda u koje bi se uključile.

S manjim nadzorom nad proizvodnim resursima i pristupom različitim mrežama podrške, one imaju slabije pregovaračke pozicije od muškaraca i manje su šanse za pronalaženje drugih aktivnosti za stvaranje prihoda u koje bi se uključile.">

U mnogim zemljama, posebno u afričkoj regiji, nedovoljno strog kontrola nad droge namijenjene legalnoj uporabi.

Kontrola droga namijenjenih dopuštenoj uporabi je neadekvatan u mnogim državama, posebno u afričkoj regiji.">

Problem se pogoršava nedovoljna međudržavni i menadžerski kontrola nad izvanproračunska sredstva.

Nedovoljna međuvladina i upravljačka kontrola nad izvanproračunska sredstva.">

Neadekvatan demokratski kontrola nad vojne snage, loša disciplina u obrambenim i sigurnosnim ustanovama i napeti civilno-vojni odnosi destabilizirajući su čimbenici u cijeloj regiji.

Nedovoljno demokratski kontrola nad oružane snage, loša disciplina unutar obrambenih i sigurnosnih institucija i napeti civilno-vojni odnosi destabilizirajući su čimbenici u cijeloj regiji.

Nedovoljno demokratski kontrola nad oružane snage, loša disciplina unutar obrambenih i sigurnosnih institucija i napeti civilno-vojni odnosi destabilizirajući su čimbenici u cijeloj regiji.">

Također je izražena zabrinutost u vezi s nedovoljna stupanj obučenosti policije i snaga sigurnosti u standardima ljudskih prava, posebno u pogledu odredbi Pakta, i nedovoljna stupnjeva kontrola nad njihove aktivnosti.

Zabrinutost se izražava i na nedostatnost obuke o standardima ljudskih prava, posebno odredbama Pakta, koja se pruža policiji i snagama sigurnosti i opseg pratio.

Neadekvatnost obuke o standardima ljudskih prava, posebno odredbama Pakta, koja se pruža policiji i snagama sigurnosti i opseg na koje su njihove aktivnosti pratio.">

Prema uvjetima ovih dogovora, konzultanti su radili pod vodstvom svojih odgovarajućih agencija koje su ih uputile, a UNFPA je nedovoljna prilike kontrola nad količinu vremena koju konzultanti potroše na programe UNFPA-e.

Prema tim dogovorima, savjetnici su bili pod vodstvom svojih matičnih agencija i UNFPA-e malo kontrole nad koliko su vremena savjetnici proveli na UNFPA programima.

Malo kontrole nad tim koliko su vremena savjetnici potrošili na programe UNFPA-e.">

Naglasili su i da lanac trgovine drogom počinje s nedovoljno teško kontrola nad trgovina prekursorima i osnovnim kemikalijama koje se koriste za proizvodnju narkotika i psihotropnih tvari, a završava pranjem novca kroz međunarodne financijske i trgovinske kanale.

Naglašavaju i da lanac nedopuštene droge počinje s nedovoljno kontrolirana promet prekursora i esencijalnih kemijskih tvari za proizvodnju opojnih droga i psihotropnih tvari, a zaokružen je pranjem novca kroz međunarodne financijske i komercijalne kanale.

Nedovoljno kontroliran promet prekursora i esencijalnih kemijskih tvari za proizvodnju opojnih droga i psihotropnih tvari, a zaokružen je pranjem novca kroz međunarodne financijske i komercijalne kanale.">

Zapravo, nedovoljno djelotvoran kontrolirati države zastave iznad brodovi koji viju njihovu zastavu predstavljaju prijetnju sigurnosti plovidbe i morskog ekosustava.

Nedostatak učinkovitosti kontrolirati po državama zastava nad brodovi koji vijore njihove zastave predstavljaju prijetnju sigurnosti plovidbe i morskog okoliša.">