Delegiranje ovlasti je prijenos ili redistribucija zadatka ili dijela funkcija unutar hijerarhije osoblja organizacije ili poduzeća. U suštini, svaki radni proces sastoji se od delegiranja ovlasti - na kraju krajeva, to je rad uigranog tima. U isto vrijeme, uspjeh tvrtke ovisit će o ispravnom razumijevanju i točnosti implementacije osnovnih principa i metoda. Nekorektno ili ograničeno delegiranje ovlasti izrazito negativno utječe na radni proces u cjelini i na opću atmosferu u timu.

Pritom uspješnost podjednako pada kako kod nesavjesnog rukovodstva, koje ne želi aktivno i osjetljivo sudjelovati u radu, prebacujući sav obim poslova na strukturne jedinice i ne kontrolira provedbu, tako i kod pretjerano oprezan i odgovoran šef, koji radije individualno rješava probleme. Ako u prvom slučaju postoji nedostatak profesionalizma, onda se druga opcija često nalazi među prvoklasnim stručnjacima koji dobro poznaju sve faze i zamršenosti procesa rada, ali nemaju osnovne vještine dobrog menadžera, a to je sposobnost ispravnog postavljanja zadataka i postizanja njihovog učinkovitog i pravovremenog izvršenja.

Svjetski stručnjak u području psihologije uspjeha, Brian Tracy, elegantno definira delegiranje rekavši: "je postizanje rezultata kroz napore drugih ljudi." Također daje briljantan savjet onima koji su još zarobljeni strahom od delegiranja - postavite zadatak zaposleniku i... pustite ga na miru. Pretjerana kontrola ne samo da demotivira podređene, već stvara i plodno tlo za svaljivanje cjelokupnog tereta odgovornosti na šefa, što dovodi do stagnacije i svjesnog odbijanja karijernog i osobnog razvoja.

Savjet: Potrebno je zapamtiti što razlikuje menadžera od visokokvalificiranog stručnjaka. Prvi možda nema potpunu svijest o tehničkoj strani procesa, ali mora biti u stanju postaviti zadatke, odrediti glavne metode za njihovu provedbu i snositi punu odgovornost za rezultat. Inače, ni najviše kvalifikacije ne opravdavaju nezakonito obnašanje dužnosti.

Nekoliko je ključnih načela delegiranja ovlasti čijom će primjenom rukovoditelj dobiti zdravu atmosferu i pravilno organiziran radni proces.

1. Jasna postavka zadatka . Izvršitelj mora dobiti cjelovitost nadolazećeg zadatka, uključujući njegovu glavnu svrhu i dodatne informacije. Pritom je važno postaviti okvir odgovornosti – iako glavni teret posljedica pada na menadžera, izvođač mora biti svjestan posljedica u slučaju nepoštivanja ili propuštanja rokova. Ne bi bilo naodmet ocrtati opće stanje stvari - stupanj važnosti, stupanj rizika u slučaju lošeg ili nedovoljnog rezultata, izglede za tvrtku. To je potrebno za dovoljnu motivaciju izvođača.
2. Odabir razine i mjere odgovornosti . Postoji pet razina kontrole i stupnjeva slobode i odgovornosti koji pomažu u postavljanju ciljeva. Prilikom preraspodjele zadatka potrebno je ispravno procijeniti na kojoj je razini izvršitelj (zaposlenik, grupa ili strukturna jedinica).

Razina 1 : stroga poslušnost i striktno pridržavanje uputa, pojačana kontrola procesa provedbe i vremenskih okvira (pogodno za rutinski rad, uredski rad, tehnički rad).

Razina 2 : zaposlenici imaju pravo birati potrebne metode izvršenja, ali je ta sloboda ograničena obveznom koordinacijom s upravom (koristi se u slučaju kada je stručnjak bolje upoznat s tehničkim detaljima i može predložiti najkraći put za rješavanje problema problem).

Razina 3 : brifing je savjetodavan i nije obavezan, ali zaposlenici su dužni dati izvješće na kraju svake faze zadatka (izvršitelj ima dovoljno kompetencija ili iskustva u obavljanju sličnih zadataka).

Razina 4 : zaposlenik je sposoban pripremiti i izvršiti cijeli ciklus dodijeljenog zadatka, ima pravo samostalno birati metode i metode za njegovo rješavanje, ali je dužan izvješćivati ​​voditelja o fazama provedbe (obično se koristi kod delegiranja na; voditelji odjela, odjela i skupina koji su strogo vremenski ograničeni i snose punu odgovornost za rezultat).

Razina 5 : neograničena sloboda djelovanja u rješavanju problema, nedostatak vremenskih okvira i ograničenja - često se koristi u radu koji se odnosi na kreativnost ili u odsutnosti rizika.

1. Rasprava i mogućnost povratne informacije za pojašnjenje i izvješćivanje. Potrebno je osigurati da zaposlenik ispravno razumije ciljeve i prioritete, te razumije razinu odgovornosti. Istodobno, potrebno je osigurati mogućnost kontaktiranja upravitelja ako se pojave poteškoće ili prepreke za postizanje cilja.
2. Raspodjela ovlasti prema kvalitetama, radnim obvezama i kvalifikacijama. Budući da delegiranje ovlasti ne podrazumijeva njihov prijenos s osobe na osobu, već raspodjelu između radnih mjesta, uz pravilnu organizaciju rada ovo se načelo temelji na opisu poslova. No ne manje važan je i ljudski čimbenik, trenutne okolnosti moraju se uzeti u obzir: razina opterećenja, osobne kvalitete podređenih, dopuštenje pristupa povjerljivim informacijama.
3. Prilika za privlačenje mlađeg menadžmenta. Obraćanje određenim stručnjacima i izvođačima često donosi dobre rezultate. Takvo se osoblje svakodnevno susreće s nijansama radnog procesa; dodjeljivanje zadataka izravno mlađim menadžerima štedi vrijeme i pomaže im da se lakše nose sa zadatkom kroz nestandardna ili specifična rješenja.
4. Otvorenost tijeka rada– svaki zaposlenik mora biti svjestan općeg zadatka, predstavljati hijerarhiju njegove provedbe i moći slobodno kontaktirati sudionike procesa radi dobivanja potrebnih informacija ili suradnje na određenom projektu.
5. Zabrana obrnutog delegiranja ovlasti ili prijenosa kroz službenu hijerarhiju bez odobrenja. Šef odjela ima pravo raspodijeliti faze projekta između stručnjaka, ali ne bi trebao delegirati punu provedbu zadataka svojim podređenima ili povezanim odjelima ili odbiti prihvatiti ovlasti, iskorištavajući odgovornost svog upravitelja.

Osnovni načini delegiranja ovlasti u poduzeću iu proizvodnji

• Opća izjava o zadacima - koristi se pri raspodjeli zadataka strukturnim odjelima poduzeća.
• Detaljna uputa - koristi se kada je zaposlenik nedovoljno kvalificiran (nestandardni zadatak ili obuka pripravnika.
• Paralelna dodjela na više izvršitelja - takav istovremeni prijenos jednog projekta na više izvršitelja može biti učinkovit kada postoji potreba za natjecanjem i mogućnošću izbora najboljeg rezultata odn.
• Paralelna distribucija među strukturnim jedinicama - pogodna za podjelu zajedničkog zadatka u blokove i faze koje zahtijevaju stručnjake različitih razina i kvalifikacija.

Vrste ovlasti i centralizacija upravljanja

Moći su podijeljene u 2 vrste (prema principu "matrjoške" i "riblja kost"):

1. Centralizirano (bez prijenosa odgovornosti) - karakterizira ih reguliranje aktivnosti svih odjela, odjela i grupa odozgo, a cijelo osoblje podliježe razvijenim i odobrenim propisima - od najvišeg rukovodstva do zaposlenika na najnižoj razini.
2. Decentralizirano – pred vrhovno rukovodstvo postavljaju se opsežni zadaci, a oni su zauzvrat obdareni pravom da samostalno pronalaze načine za njihovo rješavanje i redistribuiraju dijelove zadatka među podređenima.

U praksi se obje ove vrste međusobno isprepliću – uz učinkovito upravljanje njihova upotreba ovisi o situaciji i postoji paralelno jedna s drugom. Pretjerana centralizacija upravljanja znak je upozorenja. Njegove manifestacije postaju vidljive - zadaci se dupliciraju, rokovi se propuštaju, osoblje izvođača se povećava, ali produktivnost ostaje niska.

Zašto se delegiranje ovlasti provodi i zašto je potrebno?

Delegiranje ovlasti osmišljeno je kako bi se šef rasteretio što je više moguće, oslobađajući ga od rutinskog rada na rješavanju složenijih pitanja. Osim funkcije "istovara" i oslobađanja vremena, ovo načelo ima i druge zadatke - podizanje razine stručnjaka, dodatnu motivaciju i profesionalni razvoj zaposlenika.

Kompetentan menadžer mora biti u stanju vidjeti zadatak u cjelini, poznavati metode za njegovo rješavanje i imati osoblje kvalificiranih stručnjaka za njegovu provedbu. Dobro organiziran radni tim trebao bi biti dobro podmazan mehanizam, s jasnim razumijevanjem funkcija i zadataka svakog odjela.

Glavne svrhe delegiranja ovlasti

Ispravno delegiranje ovlasti omogućuje vam rješavanje više problema, učinkovitije postizanje ciljeva i osiguravanje međusobne zamjenjivosti. Kao rezultat toga, veća je vjerojatnost da će takvo poduzeće steći konkurentsku prednost na tržištu nego ono u kojem osoblje radi pod vodstvom manje iskusnog menadžera.

Prednosti, poteškoće i problemi delegiranja ovlasti

Najčešće je pogrešna organizacija radnog procesa ono što vas sprječava da iskoristite plodove delegiranja ovlasti - na primjer, pogreške u razvoju tijeka dokumenata poduzeća. Navika raspodjele zadataka usmeno ili korištenjem papirnatih zapisa ne dopušta praćenje konkretnog izvođača niti u kojoj je fazi zadatak. Čak i uz pravilno delegiranje, potrebno je voditi računa o sustavu koji omogućava svakom zaposleniku uvid u raspodjelu odgovornosti i faze implementacije.

Druga važna komponenta uspjeha je godišnja certifikacija. Ovu proceduru ne treba shvatiti olako - pravilno obavljen razgovor sa zaposlenicima otkrit će njihov potencijal, odrediti skupinu odgovornosti, procijeniti osobne kvalitete i težnje. Glavna ideja takve certifikacije nije toliko ažurirati kadrovsku rezervu oslobađanjem od balasta, već razumjeti koju vrstu posla je učinkovitije povjeriti određenom zaposleniku.

Kod testiranja je važno procijeniti psihološki čimbenik - radnici na istoj poziciji se razlikuju - jedni se mogu maksimalno izraziti pod vremenskim pritiskom i otporni su na stres, drugi se gube pod višom silom, ali su nezamjenjivi za velike količine papirologije ili rutinskog rada, marljivi su i pažljivi prema detaljima.

Očita prednost delegiranja je mogućnost zamjene novčanih nagrada (bonusi i bonusi) izgledima za karijeru i kontinuiranim razvojem. Ne smijete zaboraviti na ovaj faktor kada razgovarate sa zaposlenicima - uostalom, mnogi ostavljaju stabilnost konkurentima samo zato što ih niz sličnih zadataka usisava, a osoba, ne videći perspektivu i ne isprobavajući nove stvari, prisiljena je dati otkaz kako bi shvatila njegove aspiracije u karijeri.

Na putu postizanja glavnih ciljeva delegiranja ovlasti: učinkovitosti procesa rada i motiviranosti osoblja, javljaju se i druge poteškoće. Jedan od njih je nemogućnost ispravne procjene razine zaposlenika, nepovjerenje u razinu njegove odgovornosti i kvalifikacija, pa čak i nevoljkost razvijanja konkurenata koji prijete da će zamijeniti svog vođu.

Često je nepremostiva barijera svijest o znatno većoj odgovornosti menadžera – uostalom, u slučaju propusta ili nekvalitetnog rada izvođač uglavnom riskira samo opomenu ili novčanu kaznu, dok je top menadžment uvijek svjestan štete. koje mogu biti uzrokovane poduzeću u cjelini.

Na jednoj strani vage su osobni rizici i neugodnosti, a na drugoj uspjeh i prosperitet tvrtke. Ovdje je važno razumjeti da će sposobnost organiziranja cijelog sustava na radnom mjestu i uspostavljanja ciklusa od postavljanja problema velikih razmjera do najsitnijih nijansi njegovog rješavanja postati posjetnica dobrog menadžera. To je ono što razlikuje menadžera od običnog stručnjaka, a također razlikuje ovu poziciju u sustavu nagrađivanja.

Praktični savjeti za delegiranje: "Dizajniraj i otiđi"

Dmitrij Vološin (Direktor Odjela za istraživanje i obrazovanje, tvrtka Mail Group) tvrdi da je glavna poteškoća u dvije stvari: odabiru izvođača i odabiru zadatka. Da bi izbor kandidata bio uspješan, potrebno je ne samo pažljivo ga saslušati i analizirati izrečeno, već i međusobno povjerenje – šef neće sumnjati u sposobnosti zaposlenika, a zaposlenik mora vjerovati da je menadžer postavlja mu stvarne zadatke i ima iskustva u njihovom rješavanju.

Prilikom postavljanja zadatka jedan od važnih čimbenika je razvojna perspektiva tima, što znači da svaki novi zadatak treba biti malo teži od prethodnog.

Dmitrij Kalaev (direktor IIDF akceleratora) govori o važnosti ne samo mogućnosti delegiranja, već i toga da se to čini što jasnije i dostupnije. Morate naučiti promijeniti samopouzdanje: “nitko se ne može nositi s ovim problemom bolje od mene” na postavljanje pitanja: “hoće li ga zaposlenik moći učinkovito riješiti”. Naučite delegirati samo one zadatke koje sami razumijete i pobrinite se da odabrani kandidat jasno vidi načine i načine rješavanja istog.

Delegacija je prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. To je sredstvo kojim menadžment raspodjeljuje bezbroj zadataka među zaposlenicima. Ako zadatak nije delegiran drugoj osobi, upravitelj će biti prisiljen sam ga izvršiti. Bit menadžmenta je sposobnost natjerati druge da obave posao. Pojam odgovornosti usko je povezan s pojmom delegiranja.

Odgovornost je obveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Od pojedinca se očekuje da ispunjava specifične zahtjeve posla kada obnaša određenu poziciju. Odgovornost znači da je zaposlenik odgovoran za rezultate zadatka onima koji su mu delegirali ovlasti. Osoba kojoj je dodijeljena odgovornost za zadatak ostaje odgovorna za zadovoljavajući završetak posla, čak i bez osobnog obavljanja posla.

Autoritet- predstavljaju ograničeno pravo korištenja resursa organizacije i usmjeravanje napora njezinih zaposlenika za obavljanje određenih zadataka. Autoritet se prenosi na položaj, a ne na pojedinca. Podređeni imaju pravo odbiti zahtjeve nadređenog.

Osnovni pojmovi delegiranja ovlasti u menadžmentu. U teoriji menadžmenta postoje 2 koncepta: 1) klasični, po njemu se ovlasti redistribuiraju s najviših razina hijerarhije na niže. Taj se proces može pratiti unutar društva u cjelini. U odnosu na upravljanje organizacijom, ovaj proces izgleda ovako: (odozgo prema dolje) Ustav i zakoni, institucija tržišnog gospodarstva, temeljni kapital i dioničari, upravni odbor, viši menadžeri, srednji menadžeri, menadžeri Nisko- razini ryrs, obični radnici. 2) koncept prihvaćanja autoriteta - Podređeni uvijek može odbiti zadatke koji su mu delegirani. U ovom slučaju radnja je klasična. sklop se raspada, dakle, s t.zr. konceptu prihvaćanja ovlasti u procesu delegiranja važna je povratna informacija, tj. prihvaćanje robova za zadatke koji su mu delegirani. Oba koncepta, unatoč njihovim razlikama, objedinjena su u sljedećem: 1) ovlasti su uvijek ograničene, stoga u teoriji menadžmenta postoji pojam kao granica ovlasti, tj. njihovo ograničenje prema određenim parametrima. 2) unutar organizacije ovlasti su ograničene: organizacijskom strukturom, proceduralnim pravilima, opisom poslova.

Za to mogu odgovarati osobe koje su prekoračile ovlasti na dužnostima koje su im povjerene. Opseg ovlasti se proširuje kako se napreduje u organizacijskoj hijerarhiji, ali čak i viši menadžeri imaju ograničenu ovlast.

Autoritet – to je ono što zaposlenik ima pravo činiti u okviru svog radnog mjesta. Vlast- to je ono što on zapravo može učiniti.

Vrste ovlasti: 1)Linijski autoritet- To su ovlasti koje se prenose izravno sa šefa na podređenog. Linijski autoritet daje menadžeru legitimnu moć da usmjerava svoje podređene da postignu svoje ciljeve. Rukovodilac s linearnim ovlastima ima pravo donositi određene odluke i djelovati bez koordinacije s drugim rukovoditeljima u granicama utvrđenim organizacijom, zakonom i običajima. Proces stvaranja hijerarhije naziva se skalarni proces. Kao rezultat toga, formira se lanac naredbi, koji se zove skalarni lanac. Lanac zapovijedanja nastao delegiranjem ovlasti karakteristična je značajka svih osim najmanjih organizacija. Izaslanstvo L.P. a zapovjedni lanac ima ključnu ulogu u procesu koordinacije aktivnosti organizacije. U suvremenim organizacijama postoji tendencija povećanja standarda upravljivosti. To se objašnjava razvojem i povećanjem stupnja autonomije zaposlenika.

2) ovlasti osoblja: stvorene su posebne ponude. sjedište (upravni aparat). Vrste admin. aparati: a) savjetodavni aparati - savjetuju u području prava, najnovijih tehnologija, b) aparati za praćenje: PR, tržište. odjel, c) osobni aparat (tajnik, vozač). Glavne vrste ovlasti osoblja uključuju:

Ovlasti preporuke kada su ovlasti ograničene na preporuke, pretpostavlja se da će linijski menadžment tražiti savjet kada je potrebno poznavanje savjetodavnog aparata. No, linijski rukovoditelji nisu obvezni provoditi preporuke. Savjetodavno osoblje mora provesti vrijeme uvjeravajući upravitelja u vrijednost svojih usluga i prijedloga. Obvezno odobrenje događa se u okolnostima u kojima linijski menadžment mora razgovarati o relevantnoj situaciji sa sjedištem prije poduzimanja radnji ili podnošenja prijedloga višem menadžmentu. Primjer je uključenost aparata u istraživanje tržišta. U mnogim organizacijama odjel marketinga i odjel proizvodnje moraju imati procjenu predložene prodaje novog proizvoda od osoblja za marketinško istraživanje. Politika tvrtke zahtijeva ovu procjenu prije nego što viši menadžment razmotri novi proizvod.

Istodobne ovlasti. Cilj je uspostaviti sustav kontrole za ravnotežu snaga i spriječiti pogreške. Istodobna ovlast naširoko se koristi u vladinim organizacijama. Ne. Prije nego što Vrhovni dom Ruske Federacije formalizira zakon, mora ga usvojiti Donji dom. U mnogim se ovlastima koristi P.P. kontrolirati financijske troškove.

Funkcionalni autoritet. Uređaj ima F.P. može predložiti i konsolidirati neke radnje iz područja svoje nadležnosti. Dakle, linearne ovlasti menadžera ostvaruju se kroz aparat, dajući mu pravo da djeluje u određenim stvarima. Zahvaljujući F.P. Ujednačenost se postiže u razlikama kao što su računovodstvene metode, radni odnosi, kontrola zapošljavanja.

U teoriji postoje 2 osnovna principa. princip raspodjele ovlasti: 1.Jedinstvo zapovijedanja Ovaj koncept formalnog lanca zapovijedanja prvi su upotrijebili Židovi. Prema načelu jedinstva zapovijedanja, zaposlenik mora dobiti ovlasti samo od jednog nadređenog i samo njemu odgovarati. U organizacijama s ovim principom, sva formalna komunikacija se kanalizira kroz lanac zapovijedanja. Osoba koja ima problem ne može ići preko glave svog šefa do višeg menadžera. Isto tako, menadžer najvišeg ranga ne može dati nalog zaposleniku na nižoj razini bez prolaska kroz menadžere na srednjim razinama. 2. Ograničenje upravljivosti. Oni. broj zaposlenika koji odgovaraju određenom rukovoditelju utvrđuje se delegiranjem linearnih ovlasti.

Za organizacijske lidere važno je organizirati rad zaposlenika na način koji donosi najveći povrat i u potpunosti otkriva njihov potencijal. Da biste to učinili, morate znati kako praktično implementirati delegiranje ovlasti, koje se koristi za poboljšanje uspješnosti tvrtke, a da se ne naruši trenutno stanje stvari.

Definicija

Delegiranje se očituje kao ravnopravna podjela prava i obveza između subjekata sustava. Njegova načela formulirao je početkom dvadesetog stoljeća P. M. Kerzhentsev.

Delegiranje je davanje ovlasti za obavljanje poslova odgovornoj osobi uz istodobno povjeravanje odgovornost za dobiveni rezultat. Delegiranje omogućuje pravilnu raspodjelu zadataka među zaposlenicima i koristi se za postizanje krajnjih ciljeva organizacije.

Odgovornost je obveza zaposlenika da učinkovito obavlja povjereni posao i da ga dovede do kraja na zadovoljavajući način. Zaposlenici su za područje svog djelovanja odgovorni svojim nadređenima.

Ovlasti (ovlasti) djeluju kao ograničena prava korištenja resursa privučenih za obavljanje određenih zadataka. Svaki položaj u organizaciji dolazi s određenim ovlastima. Promjena radnog mjesta dovodi i do promjene ovlasti zaposlenika.

Primjena

Delegiranje je prijenos određenih ovlasti i odgovornosti na zaposlenike poduzeća te ravnomjerna raspodjela različitih funkcija među njima. Izvodi se akt kojim se službeno delegiranje poslova definira kao voditelj koji je sposoban brzo rješavati sve tekuće probleme i vješto koristiti zaposlenike koji se najbolje nose sa svakom konkretnom vrstom zadatka.

Ciljevi

Delegiranje ovlasti koristi se za postizanje određenih ciljeva organizacije, kao što su:

• povezivanje “ljudskog faktora” - povećanje aktivnosti i interesa nižih zaposlenika;
• povećanje učinkovitosti (učinkovitosti) radnika zbog poboljšanja njihovih kvalifikacija i stjecanja novih vještina;
• rasterećenje višeg menadžmenta uz oslobađanje vremena za rješavanje strateških, operativnih i upravljačkih pitanja.

Delegiranje zadataka

Sljedeće vrste zadataka prikladne su za delegiranje:

• rutinski;
• nevažna pitanja;
• pripremni rad;
• specijalizirani rad.

Ali ne mogu se svi zadaci delegirati običnim zaposlenicima. Dužnost svakog menadžera je rješavanje onih zadataka koji mogu utjecati na buduće aktivnosti organizacije.

To uključuje pitanja povjerljive prirode, nestandardne strateške probleme i neočekivane situacije koje zahtijevaju brzo rješavanje.

Stoga se ne delegira sljedeće:

• definiranje ciljeva;
• upravljanje podređenima;
• riskantni zadaci;
• neobičan rad;
• donošenje strateških i upravljačkih odluka;
• obavljanje povjerljivih poslova;
• razvoj organizacijske politike.

Zahtjevi za subjekte delegiranja

U procesu prijenosa uputa i šefovi i zaposlenici mogu se susresti s brojnim poteškoćama. Učinkovito upravljanje delegiranjem ovlasti moguće je samo analizom svih postojećih i potencijalnih prepreka koje utječu na upravljanje i kontrolu tekućih aktivnosti.

Problemi koji se ponekad javljaju kod direktora ili voditelja odjela i ometaju delegiranje:

• strah od gubitka postojećeg položaja i prateće moći;
• sumnja u pripremljenost drugih zaposlenika, niska ocjena njihovog rada;
• napuhano samopoštovanje, pretjerana ambicija;
• nedostatak samopouzdanja, strah da će njegovi postupci biti krivo shvaćeni.

Problemi koji se ponekad prepoznaju među zaposlenicima prilikom obavljanja dodijeljenih zadataka:

• sumnja u ispravnost korištenih rješenja;
• Manjak iskustva;
• temeljna neslaganja sa šefom;
• nesklonost upravljanju drugim izvođačima, posebno u smislu izricanja kazni.

Kada se pojave poteškoće, kompetentan rukovoditelj mora najprije riješiti osobne prepreke koje onemogućuju učinkovito reguliranje rada, a zatim pažljivo proučiti probleme podređenog. Analiza situacije ukazati će na moguće pogreške u upravljanju i omogućiti donošenje informiranih i informiranih odluka, na primjer, u smislu zamjene izvođača ili uklanjanja viška opterećenja s njega, ili u smislu rada s poteškoćama psihološke prirode, i tvoja i izvođačeva.

Proces delegiranja

Svaki rukovoditelj treba težiti tome da pri organizaciji radnog procesa ravnomjerno rasporedi radne obveze u cijelom timu, uz korištenje moći i ne odustajanje od odgovornosti za proces izvršavanja zadataka.

Delegiranje u organizaciji podijeljeno je u nekoliko faza:

I. faza - prijenos instrukcija izvršitelju;

Faza II - davanje ovlasti i resursa izvođaču;

Faza III - formulacija obveza zaposlenika s naznakom traženog rezultata provedbe.

Kod praćenja aktivnosti podređenih važna je zlatna sredina. Pretjerana briga može dovesti do zastoja u radu i manjka inicijative zaposlenika. Ako ne kontrolirate proces, rezultat će biti kritično daleko od željenog zbog neusklađenog tijeka rada. Potrebno je unaprijed uspostaviti povratnu informaciju te postići poštovanje i visok autoritet među zaposlenicima.

Često administratori griješe prebacujući nepoželjan i nezanimljiv posao na svoje podređene, pogotovo ako su i sami površno upoznati s temom. Ali to nije uvijek točno, budući da je šef i dalje odgovoran za napredak posla. Ako sam menadžer nema pojma kakve rezultate treba očekivati ​​na izlazu, kako može kontrolirati aktivnosti svog podređenog? Odgovor je očit.

Iskusni menadžment radije dodjeljuje zaposlenicima zadatke koji su malo složeniji od onih koje su prethodno obavljali. Takvi zadaci pomažu u potpunom otkrivanju potencijala podređenih. Međutim, u ovom slučaju, bolje je sastaviti naloge na papiru kako biste povećali motivaciju zaposlenika.

Prilikom raspodjele ovlasti u organizacijskom sustavu izuzetno je važno uzeti u obzir sljedeće aspekte:

• ovlasti moraju u potpunosti odgovarati postavljenom planu izvršenja zadaće, cilj je taj koji određuje opseg ovlasti, a ne obrnuto;
• ovlasti svih zaposlenika moraju biti ispravno povezane u jedan kompleks bez pojave proturječja i osigurati ravnotežu cijele strukture;
• Sve ovlasti moraju imati jasno i konkretno značenje kako bi zaposlenici uvijek mogli razumjeti što se od njih traži i koji su im resursi stavljeni na raspolaganje.

Ispravno upravljanje ovlastima povećava učinkovitost cijele organizacije. Zaposlenici stječu jasno razumijevanje posla koji im je dodijeljen i ciljeva koji su im postavljeni te zahvaljujući tome postižu najbolje rezultate.

Prednosti

Općenito, proces delegiranja karakterizira prisutnost dva pozitivna aspekta:

1. Menadžerovo vrijeme se oslobađa za rješavanje problema koji zahtijevaju osobno sudjelovanje. Postoji prilika da se usredotočite na planiranje izgleda za rast tvrtke i administrativnu strategiju.
2. Delegiranje je jedan od najboljih načina motiviranja kreativno razvijenih i aktivnih zaposlenika koji se žele razvijati i učiti. Može se koristiti za obuku prije dobivanja više pozicije. Pomaže zaposlenicima u razvoju novih znanja, vještina i sposobnosti koje se koriste za uspješnije djelovanje.

Načela delegiranja

Za strukturirani pristup delegiranju, preporučljivo je pridržavati se sljedećih načela. U suprotnom, nepoštivanje može dovesti do poteškoća u upravljanju i, sukladno tome, do nezadovoljavajućeg rada sustava u cjelini.

Princip funkcionalne definicije

Temelji se na potpunom i jasnom razumijevanju svakog menadžera o strukturnom integritetu organizacije: koja su prava i odgovornosti dodijeljena svakom subjektu sustava, koje se informacijske i uslužne veze održavaju između njih, smjer i rezultati njihovih radnih aktivnosti. Drugim riječima, iskusan administrator uvijek zna što može očekivati ​​i od koga točno.

Skalarni princip

Na temelju jasne podjele radnih obaveza. Svaki izvođač mora znati kome treba neposredno odgovarati za rezultate svoga rada, a čije aktivnosti mora samostalno regulirati. Ovo načelo ukazuje na lanac uslužnih odnosa između podređenih i rukovoditelja cjelokupnog organizacijskog sustava. Što je ova linija izraženija, to je upravljanje i komunikacija među zaposlenicima učinkovitija. Svaki podređeni treba točno razumjeti tko mu delegira ovlasti i kome delegirati pitanja koja nisu u njegovoj nadležnosti.

Načelo razine autoriteta

Kombinira dva gore navedena principa. Svaki zaposlenik mora jasno razumjeti opseg ovlasti koje su mu delegirane i sam rješavati probleme koji odgovaraju njegovoj razini ovlasti, a ne prenositi ta pitanja na viši menadžment.

U suprotnom, može doći do zastoja kada su menadžeri prisiljeni ponovno se baviti pitanjima koja su već delegirana podređenima. Pri korištenju ovog pravila treba postojati ne samo prijenos ovlasti, već i delegiranje odgovornosti.

Načelo očekivanih rezultata

Pokazuje da sve aktivnosti organizacije zahtijevaju pažljivo planiranje. Svi zadaci moraju imati jasno definirane ciljeve i specifične očekivane rezultate. Inače, menadžer jednostavno neće moći kompetentno raspodijeliti zadatke među zaposlenicima, a da nema potpunu ideju o tome imaju li podređeni dovoljno ovlasti za posao koji im je delegiran.

Načelo jedinstva zapovijedanja

Temelji se na bliskom odnosu između izvođača i menadžera. Što je viša razina suradnje, to je jači osjećaj osobne odgovornosti podređenog i manja je vjerojatnost da će dobiti proturječne naredbe. Važno je da zadatak zaposleniku delegira samo jedan šef kako ne bi došlo do zabune i situacije da “lijeva ruka ne zna što radi desna”.

Načelo bezuvjetne odgovornosti

Iako se delegiranjem zadatka na podređenog istodobno prenose ovlasti i odgovornost za rezultate obavljenog posla, to nije razlog da se s menadžera uklone obveze koje su mu nametnute. Šef je taj koji odlučuje delegirati zadatak, tako da on ostaje odgovoran za rad svojih podređenih i izvršenje zadatka. Izvršitelji su odgovorni za obavljeni posao, a rukovoditelji za postupke svojih podređenih. Ovo je načelo od posebne važnosti kada se provodi delegiranje državnih ovlasti i drugih s visokom razinom ovlasti.

Načelo odnosa ovlasti i odgovornosti

Označava da delegirane ovlasti moraju odgovarati obvezama dodijeljenim podređenom. Ako je opseg ovlasti manji od odgovornosti, izvršitelj neće moći u potpunosti obavljati posao koji mu je dodijeljen, a ako je veći, može doći do beskorisnosti nametnutih ovlasti ili zlouporabe službenog položaja.

Svaki administrator mora kompetentno organizirati delegiranje ovlasti i odgovornosti. Gore razmotrena načela pomoći će mu u tome.

Vrste ovlasti

U sustavu organizacije mogu se dodijeliti različite vrste ovlasti u skladu s trenutnim ciljevima i zahtjevima. Određene su djelatnošću odjela i njihovom cjelokupnom funkcionalnošću.

Linearno

Ove se ovlasti izravno prenose s upravitelja na izvršitelja i dalje prema shemi. Šef s linearnim ovlastima može donositi odluke u granicama svoje nadležnosti bez prethodnog dogovora s drugim šefovima. Redoslijed ovih ovlasti tvori hijerarhiju razina uprave.

Istodobno, delegiranje ovlasti i odgovornosti događa se samo ako se uzme u obzir načelo jedinstva zapovijedanja i, u isto vrijeme, norma upravljivosti. Što se tiče načela jedinstva zapovijedanja, o njemu je bilo riječi gore.

Ovo načelo pokazuje da svakim zaposlenikom dominira samo jedan menadžer, a zaposlenik odgovara samo svom neposredno nadređenom. A standard kontrole je broj zaposlenika koji odgovaraju određenom menadžeru.

Međutim, uz značajno povećanje broja lanaca u shemi upravljanja, uočava se značajno usporavanje operativne razmjene informacija. Zbog toga postoji potreba za uvođenjem drugih ovlasti u organizacijsku strukturu.

Osoblje

Da biste utvrdili koje kategorije ovlasti osoblja postoje, prvo morate analizirati vrste aparata osoblja, od kojih se razlikuju sljedeće:

1. Savjetodavni aparat služi za rješavanje specijaliziranih problema. Može raditi privremeno ili trajno.
2. Usluga - koristi se za obavljanje navedenih usluga (primjer je odjel ljudskih resursa).
3. Personal - potkategorija servisnog uređaja. Nastaje kada šef zaposli pomoćnika ili tajnicu. Svi članovi ovdje imaju visoku formalnu moć.

Sukladno tome dijele se snage koje se mogu prenijeti na bilo koji od aparata:

1. Preporučljivo - koristi ga savjetodavno osoblje, čija su prava ograničena na profesionalne preporuke.
2. Obvezna odobrenja proširena su tako da uključuju menadžere koji preispituju svoje odluke zajedno s osobljem.
3. Paralelno - koristi se u slučajevima kada uređaj može nadjačati odluke uprave i koristi se za sprječavanje grubih kršenja. Na primjer, korištenje paralelnih tijela opravdano je pri kupnji velikih iznosa, kada su potrebna dva potpisa.
4. Funkcionalni - na najvišoj su razini, mogu dopustiti određene radnje i poništiti ih. Njihova je uporaba postala široko rasprostranjena, posebice u područjima kao što su kontrola zapošljavanja i računovodstvene metode.

Korištenje dodatnih uređaja pomaže značajno pojednostaviti strukturu upravljanja u tvrtkama s velikim brojem zaposlenika. Zahvaljujući bliskoj i pravilno strukturiranoj interakciji svih subjekata poduzeća, povećava se učinak organizacije kao cjeline. Za učinkovito vođenje potrebno je uzeti u obzir i druge aspekte: načela delegiranja ovlasti, zahtjeve, značajke, vrste itd.

Korištenje delegiranja važno je za svakog vođu. Pomaže kompetentno organizirati radni proces, jasno dijeleći prava i odgovornosti svih zaposlenika. Izvođačima je puno lakše raditi kada znaju što se od njih traži i kakve rezultate moraju postići. Osim toga, delegiranje je važan faktor koji se koristi za povećanje učinkovitosti svakog zaposlenika i oslobađanje dodatnog vremena menadžeru za rješavanje strateški važnih zadataka, što, sukladno tome, dovodi do povećanja outputa i produktivnosti cijelog sustava.

Zdravo! Danas ćemo vam reći što je delegiranje ovlasti i odgovornosti i kako ih pravilno delegirati.

Voditelj organizacije ne može samostalno rješavati sve stvari. Stoga glavni zadatak pada na ramena dobrog menadžera - osigurati da njegovi podređeni obavljaju određene zadatke i razvijaju poduzeće. Ovo je često najvažniji zadatak koji menadžer mora obaviti. To se postiže delegiranjem ovlasti na vaše zaposlenike. Reći ćemo vam kako točno u ovom članku.

Što je delegiranje i što znači delegirati?

Delegacija je proces prijenosa dijela funkcija menadžera na zaposlenike organizacije kako bi oni postigli određene ciljeve. U svojoj srži, to je definicija problema i davanje ovlaštenja za njegovo rješavanje. Glavna manifestacija delegiranja ovlasti od strane menadžera bit će opis posla.

Delegiranje ovlasti potrebno je prije svega kako bi se većina zadataka uklonila od menadžera, ostavljajući samo one najvažnije. Pritom morate shvatiti da u malom poduzeću menadžer većinu poslova zaposlenika može obavljati samostalno. Ali u velikom poduzeću koje proizvodi i prodaje svoje proizvode, jednostavno je nemoguće nositi se sam.

Primjer delegiranja ovlasti:

Rad kreditnog odbora u bankama. Ovo tijelo analizira sve prikupljene podatke o korisniku kredita, procjenjuje rizike i donosi neovisnu odluku.

Odnosno, uprava kreditne institucije donijela je upravljačku odluku i izradila dokument - kreditnu politiku, u kojoj je većinu svojih ovlasti delegirala raznim menadžerima i zaposlenicima područja. A kreditni odbor, kao neovisno tijelo, dobio je pravo obavljanja svojih funkcija - analize i donošenja odluka o kreditiranju.

U biti, glavni cilj delegiranja je stvaranje situacije u kojoj svaki zaposlenik obavlja određeni zadatak kako bi postigao određeni cilj. Štoviše, svaki cilj zaposlenika na bilo kojoj razini usmjeren je na postizanje globalnijih planova za rad organizacije, koje je odredila uprava.

Svrhe delegiranja

Delegiranje ima tri glavna cilja:

• Smanjiti opterećenje menadžera;
• Povećajte učinkovitost svih jedinica;
• Povećajte interes zaposlenika.

Svaki od ovih ciljeva ima svoj utjecaj na uspješnost poduzeća. Rasterećena upravljačka poveznica može lakše obavljati svoje osnovne, kreativnije funkcije: analizirati sve pristigle informacije i na temelju toga postavljati ciljeve i pronalaziti načine za njihovo postizanje. Što manje sporednih zadataka menadžer obavlja, to mu je lakše gledati izvana.

Jedno od glavnih pravila menadžmenta je da menadžer ne treba sudjelovati u proizvodnji. Ako to učini, onda se iz direktora pretvara u običnog radnika. To će pravilo uvijek vrijediti i upravo zbog njega postoji takva podjela na upravljački i radni aparat.

Delegiranje ovlasti poboljšava rad svih razina. Dakle, srednji menadžer prijenosom dijela svojih ovlasti povećava važnost rada nižih razina poduzeća, čime se povećava njihova zaposlenost, a time i učinkovitost.

Zainteresiranost zaposlenika se povećava kada mu se daju dodatne ovlasti za obavljanje određenih zadataka. Ovo uvodi razinu kreativnosti koja čak i nižim zaposlenicima omogućuje da se osjećaju kao da su dio nečeg većeg, a ne da obavljaju rutinske zadatke. To daje osjećaj vlastite važnosti, povećavajući motivaciju zaposlenika.

Kako pravilno delegirati ovlasti - 6 principa

Delegiranje ovlasti, kao i sve u menadžmentu, također ima svoja temeljna načela. Usklađenost s njima pomoći će pravilnoj raspodjeli ovlasti i time povećati učinkovitost poduzeća za 30-40%.

Ovo su načela:

1. Načelo jedinstva zapovijedanja. Osnovno načelo znači da svaki zaposlenik treba imati samo jednog neposrednog rukovoditelja kojem odgovara. Oni. Menadžer ne može izravno naređivati ​​nižim zaposlenicima; on to čini postavljanjem ciljeva menadžerima srednje razine.
2. Načelo ograničenja. Svakom menadžeru mora biti jasno dodijeljen određeni broj zaposlenika. A na ovoj poziciji može samo njima upravljati.
3. Načelo prava i odgovornosti. Vrlo važno načelo koje kaže da zaposleniku ne možete prenijeti više ovlasti nego što je zapisano u njegovim radnim obvezama.
4. Načelo dodjele odgovornosti. Delegiranje ovlasti ne oslobađa upravitelja odgovornosti.
5. Načelo prijenosa odgovornosti. Ako je ovlaštenje delegirano, upravitelj mora znati da će zadaci biti dovršeni.
6. Načelo izvješćivanja. Sve promjene ili odstupanja od zadataka moraju se prijaviti voditelju.

Ako ne prekršite sva ova načela, možete izbjeći razna kašnjenja u poduzeću.

Vrste ovlasti i centralizacija upravljanja

Da biste u potpunosti razumjeli bit delegiranja, morate razumjeti vrste ovlasti i centralizaciju kontrole. Ovo su glavni teorijski aspekti poduzeća koji se moraju uzeti u obzir pri izradi opisa poslova za više i srednje menadžere.

Autoritet – pravo korištenja resursa organizacije za postizanje svojih ciljeva. Dijele se na linijske i stožerne.

Linijski autoritet – hijerarhija subordinacije. One ovlasti koje se prenose sa šefa na podređenog, a s njega na drugog podređenog i tako sve do neposrednog izvršitelja.

Ovlasti osoblja – savjetnici izvan sustava. Ovo je uređaj koji vam omogućuje savjetovanje, kontrolu i utjecaj na rad linearnog uređaja.

Ovisno o opsegu ovlasti, razlikuju se dvije vrste upravljanja: centralizirano i decentralizirano. Njihova glavna razlika je u mjestu donošenja odluke. U centraliziranom tipu upravljanja, upravljački aparat donosi većinu odluka, čak i onih koje se odnose na rad viših razina. Na primjer, upravitelj određuje kako svaki prodavač treba raditi s klijentom.

Decentralizirani tip upravljanja omogućuje radnicima kreativniji pristup rješavanju problema. Imaju samo glavni cilj koji im je voditelj postavio i moguće načine da ga postignu. O svemu ostalom odlučuju sami. U ovoj vrsti upravljanja većina odluka se donosi izravno na radnom mjestu.

Prva metoda je prikladnija za profesije koje ne zahtijevaju kreativan pristup, a druga je suprotna. Ne postoji čisti centralizirani ili decentralizirani tip upravljanja. Ne mogu se sve odluke donijeti ni u menadžmentu ni na radnom mjestu.

Prenošenje ovlasti na podređene: 5 osnovnih pravila

Da biste kompetentno delegirali ovlasti, morate se ne samo pridržavati načela, već i zapamtiti osnovna pravila delegiranja.

Pet pravila delegiranja ovlasti koje su ugledni menadžeri identificirali tijekom godina:

1. Nemojte koncentrirati moć na jednom mjestu. Što se više odluka donosi na radnom mjestu, to je bolje poslovanje tvrtke.
2. Delegiranje ovlasti potrebno je samo za dobrobit tvrtke;
3. Potrebno je voditi računa o zaposlenosti zaposlenika. Zauzet zaposlenik neće se moći nositi s dodatnim teretom prenošenja još jednog dijela šefovih ovlasti na njega;
4. Planove treba napraviti od početka s izvjesnim očekivanjima da delegat može pogriješiti;
5. Odgovornost za obavljanje poslaničkog posla uvijek leži na plećima voditelja.

Prvo i posljednje pravilo su najosnovnija. Moć koncentrirana u jednim rukama može dovesti do toga da jedna pogrešna odluka osobe kojoj se izvana ne može pomoći može potpuno uništiti organizaciju.

Odgovornost za izvršenje naloga najvećim dijelom leži na onome tko ga je izdao. Ali ipak, glavni viši menadžer je dužan preuzeti odgovornost ako se voditelj odjela i njegovi podređeni nisu nosili sa zadatkom, jer je to u potpunosti njegova krivnja.

Što ne biste trebali vjerovati svojim podređenima

Ali ne zaboravite da podređeni ne bi trebali rješavati neke od zadataka menadžera. Uglavnom, to su njegove izravne odgovornosti u poduzeću.

Ne treba vjerovati podređenima:

• Postavljanje ciljeva organizacije;
• Donošenje odluka koje mogu promijeniti politiku organizacije;
• Praćenje rezultata uputnice;
• Poslovi od posebne važnosti i povezani s visokim rizikom;
• Hitni zadaci koji ne ostavljaju vremena za dvostruku provjeru;
• Delegiranje ovlasti.

U isto vrijeme, vrijedi razumjeti da odjel nabave može odlučiti donositi odluke u okviru jednog specifičnog područja u poduzeću, kao što je "Od koga kupiti opremu". Ali odgovornost za razvoj poduzeća, potrebu za novom opremom i izvedivost njezine kupnje pada na ramena upravitelja.

To se, primjerice, odnosi i na banke. Uostalom, kreditni odbor odlučuje o kreditu, ali ne može odlučiti o promjeni kreditne politike banke. Isto vrijedi i za praćenje rezultata uputnice. Za praćenje rada jednog djelatnika i ispunjavanje njegovih zadataka odgovoran je njegov neposredni rukovoditelj, voditelj odjela.

Istodobno, rad samog odjela, koji osigurava rješavanje određenih zadataka, trebao bi kontrolirati voditelj ovog smjera ili sam generalni direktor. Naime, praćenje ostvarivanja ciljeva rada cjelokupnog područja jedna je od glavnih zadaća menadžera.

Što se tiče zadataka od posebne važnosti i visokog rizika. Preporuča se da takve poslove voditelji obavljaju samostalno ili da ih delegiraju samo zaposlenicima s velikim iskustvom. Obavljanjem poslova od posebne važnosti, zaposlenik može utjecati na rad poduzeća kako sada i sada tako i dugoročno. Zato menadžer samostalno donosi i provodi pregovore o suradnji, promjenama politike i drugim odlukama.

Nekoliko riječi o analizi proizvodnih aktivnosti. Treba ga provesti odjel analitike, ako postoji. Inače, voditelji odjela moraju analizirati, obraditi i izvući zaključke iz svih informacija u poduzeću. Sve informacije moraju dostaviti menadžeru, koji na temelju njih donosi upravljačku odluku.

Na temelju ovog popisa možemo zaključiti da glavni zadaci samog upravitelja ne podliježu delegiranju. Uostalom, u njegovoj nadležnosti je: razvoj poduzeća postavljanjem i postizanjem ciljeva.

A upravo taj zadatak ostatak uključuje:

• Delegiranje ovlasti;
• Stvaranje radne atmosfere;
• Praćenje aktivnosti zaposlenika;
• Analiza primljenih informacija.

Zato je uobičajeni izraz "U dobroj organizaciji, jedna osoba uvijek čudna" samo djelomično točan. Naravno, menadžer može i treba delegirati svoje ovlasti, u skladu s pravilima i principima, ali u isto vrijeme, značajan teret odgovornosti za razvoj poduzeća u cjelini ostaje na njegovim ramenima. A upravitelj ne može delegirati većinu svojih odgovornosti.

Upravljanje delegiranjem je posebna tehnika upravljanja u kojoj se nadležnosti i odgovornosti prenose, koliko je to moguće, na zaposlenike koji samostalno donose i provode odluke.

Voditelj provodi usmjeravanje i kontrolu te se bavi strateškim pitanjima, a za manje značajne probleme odgovorni su zaposlenici s relevantnim znanjem, praktičnim iskustvom i visokom motivacijom. Delegiranje je proces raspodjele ovlasti u organizaciji prema dolje. Ovo je prijenos ovlasti za donošenje odluka bez traženja odobrenja od višeg rukovodstva i nalaženje drugima da ih provedu. Opseg ovlasti koje svaki zaposlenik može dobiti u skladu sa svojim položajem određuje voditelj.

Glavna zadaća menadžera nije sam obavljati posao, već osigurati da radni proces organizira tim, preuzeti odgovornost i koristiti moć za postizanje cilja.

Proces delegiranja počinje klasifikacijom problema s kojima se organizacija suočava, sastavljanjem popisa ovlasti koje se realno mogu prenijeti, pojašnjavanjem koristi i rizika, kao i sposobnosti i moralnih kvaliteta podređenih. Glavna zadaća menadžera nije sam obavljati posao, već osigurati da radni proces organizira tim, preuzeti odgovornost i koristiti moć za postizanje cilja. Delegiranje omogućuje zaposleniku da najproduktivnije iskoristi znanje i praktično iskustvo te pokaže menadžeru svoje sposobnosti i sposobnosti. Učinkovitost procesa uvelike je određena time je li menadžer sposoban delegirati ovlasti – za to su potrebne odgovarajuće vještine i psihološka spremnost da se podređenom povjeri rješavanje zadatka.

Naravno, delegiranje ima nekoliko prednosti:

• omogućuje menadžeru da se uključi u zadatke više razine;
• identificira potencijal zaposlenika, otkriva njihove sposobnosti i kvalifikacije;
• pomaže u stvaranju sinergije i dodatne motivacije;
• zadržava osoblje u poduzeću;
• Podređeni su u stanju obavljati određene poslove bolje od svojih nadređenih.

No, ne mogu se svi problemi lako prenijeti na zaposlenike. Postoje specifični zadaci koje može i treba obavljati samo kvalificirani menadžer (Tablica 1).

stol 1

Problemi i zadaci delegirani podređenima na samostalno rješavanje

Eisenhowerova matrica

Korištenje Eisenhowerove matrice (vidi sliku) omogućuje vam da učinkovito planirate vrijeme i identificirate one zadatke koji se mogu uspješno delegirati. Pokušajte odmah vježbati: raspodijelite sve svoje radne zadatke za sljedeći tjedan u četiri kvadratne ćelije (kao kvadrate možete koristiti naljepnice različitih boja). Kvadrat "hitno/nevažno" bit će ispunjen zadacima koje treba delegirati podređenima.

Eisenhowerova matrica

Ali prije nego što delegirate zadatak podređenom, upotrijebite ovih šest korisnih pitanja:

1. Što treba učiniti?
2. Tko bi to trebao učiniti?
3. Zašto bi to trebao učiniti?
4. Kako bi on to trebao učiniti?
5. Kako bi on to trebao učiniti?
6. Kada bi to trebao učiniti?

Za delegiranje potrebna vam je jasna formulacija koja će vam omogućiti da ispravno postavite zadatak, a vaš podređeni da vas ispravno razumije

Da bi proces delegiranja bio što učinkovitiji, trebali biste se pridržavati sljedećeg slijeda radnji:

1. postavljanje ciljeva i definiranje ciljeva;
2. imenovanje izvršitelja;
3. motivacija izvođača;
4. postavljanje SMART zadatka za izvođača;
5. primanje povratnih informacija od izvođača: morate biti sigurni da on razumije sam zadatak i stupanj njegove važnosti;
6. dogovor s izvođačem o sredstvima i rokovima izvršenja zadatka;
7. raspodjela resursa i delegiranje ovlasti;
8. praćenje međurezultata;
9. ako je potrebno – obuka izvođača, treniranje;
10. evaluacija rezultata;
11. davanje povratne informacije izvođaču o rezultatima rješavanja problema;
12. nagrađivanje izvođača za postizanje očekivanog rezultata.

Delegiranje zahtijeva jasnu formulaciju koja će vam omogućiti da ispravno postavite zadatak, a vašem podređenom da vas ispravno razumije. Treba sadržavati opis problema i rezultate njegova rješavanja, rokove dovršetka rada i kriterije za njegovu ocjenu.

Razine delegiranja

U jednom od industrijskih poduzeća u Kalugi provedena je studija o karakteristikama upravljačkih aktivnosti menadžera primarne razine. Među ostalim zadacima, grupa je zamoljena da prođe dijagnostiku u obliku vježbe "Dar" (autor metode je poslovni trener V.A. Romanenko). Cilj mu je identificirati karakteristike individualnog stila vođe u delegiranju ovlasti podređenom. Uz njega su bile priložene upute sljedećeg sadržaja: “Zamislite: iznenada saznajete da sutra morate hitno ići na službeni put. Danas je Četvrtak. U ponedjeljak ćeš ići na posao. Jedan od vaših podređenih ima godišnjicu u petak. Novac za poklon je u vašem sefu. Nemate vremena sami ga kupiti, iako imate neke ideje. Na primjer, mislite da biste mogli kupiti perilicu posuđa. Prošle nedjelje otišli ste u trgovinu Home and Comfort i, nakon proučavanja cijena, shvatili da imate dovoljno novca za takav poklon. Pozivate podređenog u svoj ured i povjeravate mu kupnju poklona. Napiši u obliku izravnog govora sve što mu kažeš.” Kao rezultat studije identificirane su tri razine delegiranja ovlasti podređenima.

Visoka razina delegiranja (“što učiniti”) karakteristična je za menadžere koji su sposobni motivirati zaposlenike, informirati ih o svrsi zadatka, a svojim podređenima dati mogućnost samostalnog donošenja odluka (koji poklon odabrati, gdje kupiti ga i kako ga dostaviti). Ne miješaju se u aktivnosti podređenih prilikom obavljanja zadatka, daju zaposlenicima mogućnost preuzimanja odgovornosti i ne isključuju alternativna rješenja. Zaposlenici mogu pokazati inicijativu i kreativnost. Na ovoj razini ovlasti se ne delegiraju na sve podređene, već najčešće na one koji imaju značajno profesionalno iskustvo, visoko su motivirani, te skloni samostalnom donošenju odluka i određivanju strategija za postizanje svojih ciljeva. Stil upravljanja ovdje je delegiranje.

Navedimo primjer odgovora: „Ivane Ivanoviču, okolnosti mi ne dopuštaju da učinim ugodnu stvar - kupim dar za godišnjicu našeg kolege. Znajući da volite davati darove, znajući vašu međusobnu pomoć, zamolit ću vas da odete u trgovinu i kupite dar vrijedan 4500 rubalja. Proslava će se održati u ponedjeljak. Ako iz nekog razloga ne možete kupiti u ovoj trgovini, svakako odaberite nešto prikladno - možda čak i u drugoj trgovini. Znam tvoj ukus i potpuno ti vjerujem.”

Na prosječnoj razini delegiranja naznačen je određeni rezultat ("što kupiti"), ali je dano pravo izbora metode rješenja (mjesto kupnje i način isporuke). Ovdje postoji tendencija da se podređeni ne informira u potpunosti o zadatku. Ova razina je u korelaciji sa podržavajućim stilom upravljanja i prikladna je za interakciju s onim podređenima koje "raste" i razvijate. Važno je da sami zaposlenici žele i mogu preuzeti odgovornost za odabir opcije za rješavanje problema.

Tipičan odgovor je bio: “Valentina Sergejevna! Odlazim na poslovni put i zamolio bih vas da prikupljeni iznos iskoristite za kupnju poklona za junaka dana. Moj prijedlog je kupovina kućanskih aparata i cvijeća.”

"Uzgojite" svoje podređene do razine na kojoj mogu delegirati ovlasti

Niska razina delegiranja (“kako to učiniti”) pretpostavlja da je cilj postavljen vrlo precizno – do najsitnijih detalja, a menadžer stalno kontrolira podređenog i miješa se u njegov proces donošenja odluka. U ovom slučaju zaposlenik djeluje samo kao izvođač, a ne kao inicijator. Dužan je izvijestiti upravitelja o svakoj mogućnosti razvoja situacije i svim poteškoćama koje se pojave. Ovu razinu karakterizira tendencija algoritmiziranja zadatka. Vođa delegira metodu postignuća, a ne cilj. Podređeni možda ne razumije značaj cilja. Smatramo da je neprikladno primjenjivati ​​ovu razinu delegiranja ovlasti na visokokvalificirane, iskusne zaposlenike, jer U biti, to nije delegiranje, nego instrukcija. To može dovesti do demotivacije stručnjaka. Ova je razina primjenjiva na podređene bez radnog iskustva, koji ne poznaju sve algoritme zadataka, a korelira s direktivnim i mentorskim stilovima upravljanja.

Primjer odgovora mogao bi biti: “Ne zaboravite! Adresa - Teatralnaya Square, 8, trgovina "Home and Comfort", lijevi ulaz. Otvorite vrata od sebe. Prodavač se zove Volodja. Ako kažeš da si od mene, on će učiniti sve. U ponedjeljak ne zaboravite doći na posao i ponijeti kupljeno sa sobom. Obavezno javite rezultate!”

Zadatak "Dar" omogućio je saznati da je većina ispitanika bila spremna koristiti niske i srednje razine delegiranja ovlasti podređenima. Praktični značaj ove studije je da su razvijene preporuke za optimizaciju aktivnosti menadžera primarnog menadžmenta. Jedna od metoda bila je obuka unutar tvrtke, usmjerena na razvoj sposobnosti delegiranja ovlasti i sposobnosti fleksibilnog djelovanja u uvjetima nestabilnosti proizvodnog procesa.

tablica 2

Stilovi upravljanja

Načela učinkovitog delegiranja

Koliko god ova metodologija vodstva bila privlačna, treba je provoditi selektivno. Istodobno, bilo bi razumno koristiti kolektivne oblike organiziranja rada koji jačaju horizontalnu suradnju i integraciju. Delegiranje se ne bi trebalo primjenjivati ​​na svakog zaposlenika i na svim razinama upravljanja.

Ponekad se možete susresti sa situacijom u kojoj menadžer koristi ovu tehniku, ali ne postiže nikakav učinak. Radi se o tome da prvo treba pravilno procijeniti razinu spremnosti podređenih da im delegiraju zadatke i odrediti koji će stil vođenja biti najučinkovitiji za upravljanje određenim zaposlenikom (Tablica 2). A svaka razina delegiranja odgovara određenoj vrsti zaposlenika (tablica 3). Zaključak je očit: "razvijte" svoje podređene do razine na kojoj mogu delegirati ovlasti.

Za učinkovito provođenje aktivnosti upravljanja potrebno je uskladiti stil upravljanja, razinu delegiranja ovlasti, kao i razinu profesionalnosti i motiviranosti podređenog. Samo pronalaženjem ravnoteže između svih ovih komponenti menadžer može postići maksimalne rezultate.