Suvremeno gospodarstvo karakteriziraju povećani rizik i neizvjesnost u uvjetima donošenja odluka. U ovakvom stanju stvari povećanje dobiti i tržišnog udjela nemoguće je samo optimizacijom distribucije i uštedom proizvodnih resursa. Kako primjećuje I. Ansoff, uz operativne (raspodjela resursa) i upravljačke probleme (organizacija stjecanja i distribucije resursa) dodani su i strateški (odabir dobara i tržišta te raspodjela resursa među njima).

Trenutno se koncept "strategije" koristi u raznim područjima, uključujući ekonomiju, marketing, financije, inovacije itd.

F. Kotler definira marketinška strategija kao "racionalna, logična struktura kojom organizacijska jedinica očekuje rješavanje svojih marketinških problema. Uključuje specifične strategije za ciljana tržišta, marketinški miks i razinu marketinških troškova."

Globalni pravci marketinške strategije su:

• o strategija internacionalizacije - razvoj novih inozemnih tržišta, uključujući širenje ne samo izvoza robe, već i izvoza kapitala, kada se u inozemstvu stvaraju poduzeća, pogoni i tvornice koji proizvode robu lokalno u bivšim zemljama uvoznicama, zaobilazeći restriktivnu trgovinu barijere i iskorištavanje prednosti jeftine radne snage i bogatstva lokalnih sirovina;
• o strategija diverzifikacije - ovladavanje proizvodnjom novih dobara, tržištima roba, kao i robnim uslugama, uključujući ne samo diferencijaciju grupa proizvoda, već i širenje poslovnih aktivnosti na potpuno nova područja koja nisu povezana s glavnim aktivnostima poduzeća;
• o strategija segmentacije - produbljivanje stupnja zasićenosti svih skupina potrošača ponuđenim dobrima i uslugama, odabir maksimalne dubine tržišne potražnje, uključujući njezine najmanje nijanse.

Kombiniramo li glavne smjerove marketinških strategija koje su predložili marketer F. Kotler i ekonomist M. Porter, koji svoj model grade na temelju dva koncepta planiranja marketinških aktivnosti - odabir ciljanog tržišta (unutar svoje industrije ili pojedinih segmenata) i strateškog. prednost (jedinstvenost proizvoda ili njegova cijena), - mogu se razlikovati sljedeće glavne strategije poduzeća.

Nediferencirana (masovna ili standardizirana) marketinška strategija povezana s prednostima u troškovima proizvodnje. U tom slučaju tvrtka koja prodaje zanemaruje razlike u segmentima i obraća se cijelom tržištu odjednom s istim proizvodom, tj. bavi se masovnom proizvodnjom i prodajom istog proizvoda svim kupcima odjednom.

Značajna prednost ove strategije je niska razina troškova zbog masovne proizvodnje (minimalni jedinični troškovi i niske cijene) i jedinstven marketinški koncept. Tvrtka nastoji stvoriti proizvod namijenjen najvećim tržišnim segmentima.

Strategija diferenciranog marketinga - poduzeće proizvodi različite vrste jednog proizvoda koji se razlikuju po potrošačkim svojstvima, kvaliteti, dizajnu, pakiranju itd. a namijenjen je različitim skupinama potrošača na tržištu, tj. za mnoge segmente. Tvrtka se odlučuje za poslovanje u više segmenata i za svaki od njih razvija zasebnu ponudu.

Ova strategija uključuje značajne troškove i cilja na veliko tržište nudeći mnogo prilagođenih, diferenciranih proizvoda dizajniranih da zadovolje više tržišnih segmenata.

Koncentrirana (ciljana) marketinška strategija - Tvrtka koja prodaje koncentrira svoje napore na jedan ili više malih tržišnih segmenata, razvija marketinške pristupe i proizvodi proizvode koji zadovoljavaju potrebe tih posebnih skupina kupaca.

Prema ovoj strategiji, proizvod mora zadovoljiti potrebe relevantne skupine kupaca u najvećoj mogućoj mjeri. Za svaki segment tržišta poduzeće oblikuje zaseban marketinški program, iako je to povezano s izgradnjom dugoročnih strateških ciljeva i povećanim troškovima.

Strategija koncentriranog marketinga vrlo je atraktivna za poduzeća s ograničenim resursima, mala poduzeća, kada umjesto koncentracije napora na malom udjelu velikog tržišta, poduzeće radije obraća pažnju na veliki udio jednog ili više tržišnih segmenata.

Međutim, takva je strategija ranjiva i rizična jer je usmjerena na mali broj segmenata ili jedan segment koji možda ne opravdava nade i očekivanja poduzeća ili može biti podložan sličnoj politici konkurentske tvrtke.

Posebno mjesto u strateškom razvoju poduzeća zauzima implementacija strategije rasta koju je predložio F. Kotler. Može se razviti na temelju analize provedene na tri razine.

Na prva razina identificirati mogućnosti koje poduzeće može iskoristiti s obzirom na postojeći opseg aktivnosti – prilike za intenzivan rast. Intenzivan rast je opravdan kada poduzeće nije u potpunosti iskoristilo prilike svojstvene svojim postojećim proizvodima i tržištima. Kako bi ih identificirao, I. Ansoff je predložio korištenje "mreže razvoja proizvoda i tržišta", ukazujući na tri glavne vrste mogućnosti intenzivnog rasta:

• o duboki prodor na tržište - povećanje prodaje svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima kroz agresivniji marketing;
• o širenje granica tržišta - povećanje prodaje uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta (regionalna, nacionalna ili međunarodna) ili nove segmente;
• o poboljšanje proizvoda - povećanje prodaje stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

Na druga razina identificiraju se prilike za integraciju s drugim elementima marketinškog sustava industrije – mogućnosti za integracijski rast. Integracijski rast je opravdan kada poduzeće može ostvariti dodatne koristi kretanjem unutar industrije. Mogu se razlikovati tri vrste integracijskog rasta:

• o Regresivna integracija podrazumijeva mogućnost preuzimanja vlasništva ili postavljanja veće kontrole nad svojim dobavljačima;
• o progresivna integracija je sposobnost poduzeća da preuzme vlasništvo ili postavi veću kontrolu nad distribucijskim sustavom;
• o horizontalna integracija je sposobnost poduzeća da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu brojna konkurentska poduzeća.

Godišnje treća razina Identificiraju se prilike za diverzificirani rast za poduzeće izvan industrije. Diverzificirani rast je opravdan kada industrija ne pruža poduzeću prilike za daljnji rast ili kada su prilike za rast izvan industrije znatno privlačnije.

Strategija koncentrične diverzifikacije - u tijeku je potraga za novim proizvodima koji bi u tehnološkom i tržišnom smislu bili „sukladni“ s već proizvedenom robom poduzeća i privukli nove kupce.

Strategija horizontalne diverzifikacije - novi proizvod je "nastavak" već proizvedenog, dizajniran je za utvrđeni krug kupaca, njegova proizvodnja se provodi bez većih promjena u tehnologiji usvojenoj u poduzeću.

Strategija diverzifikacije konglomerata - pušta se novi proizvod koji nije povezan s prethodno proizvedenim poduzećima, stoga je potreban razvoj novih tehnologija i razvoj novih tržišta. Ovo je radno najintenzivnija strategija koja zahtijeva značajne troškove resursa.

Postoje mnoge klasifikacije konkurentskih strategija na tržištima proizvoda. Takozvane klasične klasifikacije, temeljene na pristupu koji je razvio M. Porter, identificiraju pet glavnih tipova konkurentskih strategija:

• o strategija vodstva troškova;
• o široka strategija diferencijacije;
• o optimalna troškovna strategija;
• o fokusirana strategija temeljena na niskim troškovima (strategija tržišne niše);
• o usmjerena strategija temeljena na diferencijaciji proizvoda.

Strategija vodstva troškova na temelju smanjenja ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge i na toj osnovi – korištenje niskih cijena.

Strategija široke diferencijacije ima za cilj dati proizvodima specifične značajke koje ih razlikuju od proizvoda konkurenata, što pomaže privući veliki broj kupaca.

Optimalna strategija troškova omogućuje kupcima da dobiju veću vrijednost za svoj novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije proizvoda. Cilj je osigurati optimalne (najniže) troškove i cijene u odnosu na proizvođače proizvoda sličnih karakteristika i kvalitete.

Fokusirana strategija ili strategija tržišne niše, bazirana na niskim troškovima, usmjerena na uski segment kupaca, gdje je tvrtka ispred svojih konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje.

Fokusirana strategija temeljen na diferencijaciji proizvoda, cilj mu je potrošačima odabranog segmenta pružiti robu ili usluge koje najbolje zadovoljavaju njihove potrebe.

Ekonomska literatura također razlikuje ofenzivne i defenzivne strategije natjecanja. U ovom slučaju stvaranje konkurentskih prednosti postiže se uspješnim napadnim strateškim akcijama. Na ofenzivna strategija Vrijeme za stvaranje konkurentske prednosti ovisi o prirodi konkurencije u industriji.

U ekonomskoj literaturi postoji šest glavnih tipova ofenzivne strategije:

• o akcije poduzeća usmjerene su na suprotstavljanje snagama konkurencije;
• o akcije usmjerene na iskorištavanje slabosti konkurenata;
• o istovremeni napad u više smjerova;
• o zauzimanje nezauzetih tržišnih segmenata;
• o gerilsko ratovanje;
• o sustav preventivnih udara.

Prva vrsta strategija uključuje sljedeće radnje. Tržišni udio se preuzima od slabijih protivnika, a konkurentska prednost jakog protivnika se eliminira. Uspjeh akcije određen je koliko je jaz u koristima smanjen. Da bi bila uspješna, poduzeću je potrebna dovoljna količina resursa da oduzme barem dio tržišta svojim konkurentima. Napad na snagu konkurenta može se izvesti u bilo kojem smjeru: smanjenje cijene; provedba slične reklamne kampanje; davanje proizvoda novim karakteristikama koje mogu privući kupce konkurenata itd. Klasičan slučaj je kada su konkurenti napadnuti od strane tvrtke koja nudi sličan proizvod po nižoj cijeni. To može osvojiti tržišni udio ako cilj ima dobre razloge da ne snižava cijene i ako izazivač može uvjeriti potrošače da je njegov proizvod isti kao i konkurentov.

Drugi način povećanja izazova cijena je postizanje troškovne prednosti i zatim iskorištavanje niskih cijena. Smanjenje cijena na temelju niskih troškova najjača je osnova za ofenzivu mlatila.

Druga vrsta Ofenzivna strategija provodi se u nekoliko opcija:

• o koncentracija na geografska područja gdje konkurent kontrolira mali tržišni udio i ne ulaže ozbiljne napore da se natječe;
• o posebna pozornost posvećuje se segmentima kupaca koje konkurent zanemaruje ili nije u mogućnosti opsluživati;
• o rad s potrošačima konkurenata čiji su proizvodi niske kvalitete;
• o zauzimanje segmenata konkurenata koji malo reklamiraju svoje proizvode i nemaju poznate robne marke;
• o ovladavanje novim modelima ili modifikacijama proizvoda, čime se hvataju praznine u parametričkim rasponima proizvoda glavnih konkurenata.

Istodobni napad u više smjerova sastoji se od snižavanja cijena, povećanja reklama, uvođenja novih proizvoda na tržište, primjene popusta itd. Ofenziva velikih razmjera ima izglede za uspjeh kada napadač, koji nudi atraktivan proizvod ili uslugu, ima dovoljna financijska sredstva da nadmaši konkurente u osvajanju tržišta.

Hvatanje nezauzetih tržišnih segmenata provodi se kako bi se izbjegla otvorena konkurencija, tj. agresivno smanjenje cijena, pojačano oglašavanje ili skupi pokušaji nadmašivanja konkurencije u diferencijaciji. Umjesto toga, predlaže se manevriranje oko konkurenata i rad u nezauzetoj tržišnoj niši.

Strategija uključuje sljedeće radnje: kretanje na geografska područja na kojima ne djeluju najbliži konkurenti; nastoji stvoriti nove segmente ponudom proizvoda s radnim karakteristikama koje bolje zadovoljavaju potrebe skupina potrošača; preusmjeravanje na tehnologiju sljedeće generacije.

Gerilsko ratovanje ima smisla za manje tvrtke koje nemaju resurse za pokretanje širokog napada na lidere u industriji.

Postoje sljedeće metode vođenja gerilskog rata:

• o zauzimanje segmenta kupaca koji nisu od posebnog interesa glavnim konkurentima;
• o privlačenje kupaca sa slabom privrženošću konkurentskim proizvodima;
• o razvoj tržišnih segmenata koji su preširoki za konkurenta, te stoga imaju najmanju koncentraciju njegovih resursa;
• o izvođenje malih, odvojenih, privremenih napada na pozicije konkurenata koristeći taktiku jednokratnog snižavanja cijena (kako bi se dobila velika narudžba ili odmamio klijent koji obećava);
• o pokušaj nadvladavanja glavnih konkurenata jednim, ali intenzivnim naletom aktivnosti na tržištu proizvoda kako bi se privukli kupci koji bi inače mogli postati kupci konkurenata.

Strategija preventivnog udara predstavlja mjere za održavanje profitabilne konkurentske pozicije na tržištu, obeshrabrujući konkurente od kopiranja strategije poduzeća. Poznate su sljedeće metode ove strategije:

• o povezivanje s najboljim dobavljačima sirovina, sklapanje dugoročnih ugovora s njima, provođenje vertikalne integracije;
• o održavanje najboljeg geografskog položaja;
• o osigurati sebi prestižnu i redovitu klijentelu;
• o stvaranje jake psihološke slike poduzeća među potrošačima, koju je teško kopirati i koja ima snažan emocionalni učinak;
• o zadržavanje ekskluzivnog ili preferencijalnog prava na rad s najboljim distributerima u regiji.

Korištenje obrambene strategije Kako bi se zaštitila konkurentska prednost u tržišnom gospodarstvu, sva poduzeća mogu biti meta napada konkurenata, kako novopridošlica koje žele ući na tržište tako i postojećih poduzeća koja žele ojačati svoju poziciju na tržištu. Cilj obrambene strategije je smanjiti rizik od napada konkurenata. S druge strane, tvrtke moraju vršiti stalni pritisak na izazovne konkurente kako bi ih preusmjerile na borbu s drugim konkurentima. Obrambena strategija ne povećava konkurentsku prednost, ali vam omogućuje da zadržite postojeće konkurentske pozicije.

Postoji nekoliko načina da zaštitite svoju konkurentsku poziciju. Koristeći neke od njih, možete pokušati spriječiti konkurente u pokretanju napadnih akcija i poduzeti sljedeće radnje:

• o proširiti asortiman proizvedene robe kako bi se popunile praznine slobodnog tržišta od potencijalnih konkurenata;
• o razviti modele i vrste proizvoda sa karakteristikama koje konkurenti već imaju ili bi mogli imati;
• o ponuditi modele koji su po svojim karakteristikama najbliži proizvodima konkurenata, ali po nižim cijenama;
• o jamčiti značajne popuste trgovcima i distributerima;
• o ponuditi besplatnu obuku korisnika;
• o povećati obujam prodaje robe na kredit za trgovce ili kupce;
• o patentirati alternativne tehnologije;
• o zaštititi vlastito znanje i iskustvo u razvoju roba, tehnologija i sl.;
• o kupovati sirovine u većim količinama nego što je potrebno kako bi se spriječila konkurencija da ih kupe;
• o odbijati dobavljače koji rade s konkurencijom;
• o održavati stalnu kontrolu nad proizvodima i radnjama konkurenata.

Obrambena strategija pretpostavlja sposobnost brze prilagodbe promjenjivoj situaciji u industriji i, ako je moguće, proaktivno blokiranje ili sprječavanje napadačkih akcija konkurenata.

Prvi pristup obrambenoj strategiji je prenijeti konkurentima da njihove akcije neće ostati bez odgovora i da je poduzeće spremno za napad na temelju javnih izjava o predanosti menadžmenta održavanju postojećeg tržišnog udjela; unaprijed širenje informacija o novim proizvodima, tehnološkim iskoracima, planiranom razvoju novih modela i vrsta proizvoda; stvaranje novčane rezerve i visoko likvidnih sredstava za vođenje "borbenih" operacija, kao i provođenje oštrih protunapada na ne baš jake konkurente kako bi se stvorio imidž dobro zaštićenog poduzeća.

Drugi pristup je suzbijanje ofenzivnih nastojanja konkurenata da smanje svoju dobit. U ovom slučaju, strateški pristupi poduzeća mogu biti sljedeći:

• o stalni razvoj i ažuriranje proizvoda;
• o organizacijska struktura marketinške službe;
• o izrada proračuna i marketinškog plana općenito;
• o kontrola marketinga.

Marketing nije isto što i upravljanje prodajom. Njegova bit leži u činjenici da se provodi prvenstveno kao tržišno orijentirano upravljanje i ima sustavotvorne i integracijske kvalitete. Marketingom je moguće smanjiti entropiju razmjene, a marketinškim utjecajima utjecati na tržište i potrošača. Omogućuje vam uspostavljanje povratnih veza s tržištem koje objektu kontrole daju signal o stanju na tržištu, rezultatima poduzeća i njegovih konkurenata. Uz pomoć regulatora, upravljački aparat donosi učinkovite marketinške odluke, a poduzeće povećava brzinu prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju i ubrzava obrt kapitala.

Ovisno o specifičnim uvjetima poslovanja poduzeća, marketinški stručnjaci nude različite smjerove strategija poduzetničkih, proizvodno-marketinških i znanstveno-tehničkih aktivnosti. Pogledajmo one glavne.

Strategije za širenje tržišnih aktivnosti poduzeća uključuju i četvrtu dimenziju tržišnih akcija - ritam (te, brzinu) tih procesa. Naravno, onaj brži, uz sve ostale uvjete, daje veće rezultate i donosi značajan uspjeh.

Postoje različiti tzv. vektori za širenje poslovne aktivnosti poduzeća (slika 4.2).

Riža. 4.2.

Korištenje strategije dubokog prodora na tržište (“staro tržište – stari proizvod”) pretpostavlja se relativni minimum širenja poduzetničke aktivnosti, kada se poznati, ovladani proizvod nastavlja prodavati unutar nepromijenjenog postojećeg tržišta. U ovom slučaju planira se povećanje tržišnog udjela smanjenjem troškova proizvodnje i distribucije, intenziviranjem reklamnih kampanja, promjenom cjenovne politike itd., kao i širenjem područja uporabe proizvedenog proizvoda: povećanjem učestalosti i obujma njegovog potrošnje, pronalaženje novih načina njezina korištenja, proširenje asortimana povezane prodaje roba i usluga.

Nova strategija razvoja proizvoda (“staro tržište – novi proizvod”) podrazumijeva širenje poduzetničke aktivnosti uglavnom zbog politike proizvoda u okviru prethodnog, poznatog tržišta prodaje, tj. poboljšanjem, modernizacijom proizvedenog proizvoda, poboljšanjem njegovih potrošačkih svojstava, proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda, stvaranjem novih modela i vrsta proizvoda, razvojem, ovladavanjem i puštanjem u promet kvalitativno novih proizvoda za ovo tržište.

Strategija širenja tržišta (“novo tržište – stari proizvod”) predviđa intenziviranje poslovanja uglavnom kroz razvoj novih prodajnih tržišta, uključivanje novih tržišta u djelokrug poslovanja poduzeća kako u zemlji tako iu inozemstvu, iako prodana roba ostaje isto. Postoji stalna potraga ne samo za novim tržištima u geografskom smislu, već i za novim segmentima tržišta, tj. Grupe potrošača ovog proizvoda su produbljene, što također omogućava značajno povećanje prodaje tvrtke.

Strategija aktivnog širenja ili strategija diverzifikacije ("novo tržište - novi proizvod") - najdinamičniji i najsloženiji, jer zahtijeva značajne napore od strane menadžmenta i osoblja tvrtke, kao i značajna financijska sredstva za implementaciju.

Omogućuje vam traženje tržišta u novim regijama koje imaju potražnju za novim proizvodima, njihovim vrstama i modelima, novim asortimanom proizvoda i traženje novih segmenata na starim tržištima koja također imaju potražnju za novim proizvodima, modelima i novim asortimanom proizvoda. Ova strategija je u velikoj mjeri povezana sa skupinama potrošača inovatora, složenim i rizičnim inovacijama.

Prema modelu M. Portera, odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti je “U-oblika” (slika 4.3).

Tvrtka s malim tržišnim udjelom može uspjeti imajući jasno usmjerenu strategiju i koncentrirajući svoje napore na jednu specifičnu "nišu", čak i ako je njezin ukupni tržišni udio malen (to razlikuje Porterov model od nalaza Boston Consulting Group (BCG) matrica).

Tvrtka s velikim tržišnim udjelom može biti uspješna kao rezultat svoje ukupne troškovne prednosti ili diferencirane strategije.

Ovisno o tržišnom udjelu, poznate su tri vrste marketinške strategije:

1) napadačka, kreativna strategija, ili ofenzivna strategija, pretpostavlja aktivnu, agresivnu poziciju poduzeća na tržištu i slijedi cilj osvajanja i širenja tržišnog udjela. Smatra se da na svakom tržištu proizvoda ili tržištu usluga postoji tzv

Riža. 4.3.

optimalan tržišni udio, osiguravajući stopu i masu dobiti potrebne za učinkovito poslovanje i postojanje poduzeća. Na primjer, smatra se da je optimalni segment onaj u kojem na određenom tržištu postoji 20% kupaca koji kupuju približno 80% robe koju nudi određena tvrtka.

Međutim, ako udio padne ispod optimalne razine, poduzeće se suočava s dilemom: ili poduzeti mjere za njegovo širenje ili napustiti tržište.

Poduzeće može odabrati strategiju napada u nekoliko slučajeva: ako je tržišni udio ispod potrebnog minimuma ili se naglo smanjio kao rezultat djelovanja konkurenata i ne osigurava dovoljnu razinu dobiti; ako lansira novi proizvod na tržište; ako širi proizvodnju, što će se isplatiti tek značajnijim povećanjem prodaje; ako konkurentske tvrtke izgube svoje pozicije i stvori se stvarna prilika za proširenje tržišnog udjela uz relativno niske troškove.

Praksa pokazuje da je širenje tržišnog udjela i provođenje agresivne marketinške strategije na tržištima s visokim stupnjem monopolizacije i tržištima čije je proizvode teško diferencirati vrlo teško;

2) obrambenu ili strategiju držanja uključuje zadržavanje postojećeg tržišnog udjela poduzeća i zadržavanje položaja na tržištu. Takva se strategija odabire ako je tržišna pozicija poduzeća zadovoljavajuća, ili ono nema dovoljno sredstava za provođenje aktivne agresivne politike, ili se poduzeće boji provoditi je zbog nepoželjnih reakcija jakih konkurenata ili kaznenih mjera države. . Ovu politiku često vode velike tvrtke na njima poznatim tržištima.

Ova vrsta strategije je prilično opasna i zahtijeva najveću pozornost od strane tvrtke koja je provodi prema razvoju znanstvenog i tehnološkog napretka i akcijama konkurentskih tvrtki itd. Tvrtka može biti na rubu propasti i bit će prisiljena napustiti tržište, budući da će znanstveni i tehnički izum konkurenata koji se ne primijeti na vrijeme dovesti do smanjenja njihovih troškova proizvodnje i potkopati položaj tvrtke koja se brani;

• 3) strategija povlačenja, u pravilu prisilno, a ne birano. U nizu slučajeva za pojedine proizvode, primjerice one koji su tehnološki i konstrukcijski zastarjeli, tvrtka namjerno smanjuje svoj tržišni udjel. Ova strategija uključuje:
  • o postupno ukidanje poslovanja. U ovom slučaju važno je ne ometati komunikaciju i poslovne kontakte u poslovanju, ne napadati prethodne partnere i osigurati zapošljavanje zaposlenika tvrtke;
  • o likvidacija poslovanja. U takvoj situaciji morate pokušati spriječiti curenje informacija o skorom prekidu poslovanja.

Strategija povlačenja obično uključuje smanjenje tržišnog udjela u najkraćem mogućem roku kako bi se naglo povećali profiti (njihove stope i težina). Poduzeće se može naći u poziciji da hitno treba značajna novčana sredstva (za pokrivanje dugova, isplatu dividendi) i prodaje dio svog tržišnog udjela konkurentima. Prema francuskim marketinškim stručnjacima s Poslovne škole Bordeaux, ofenzivne i obrambene strategije uključuju devet vrsta strateških opcija u slučaju koncentriranog i raspršenog ulaska na tržište (tablica 4.1).

Pri ulasku na tržište, tvrtke preferiraju ići od jednostavnog prema složenom, razrađujući metode prodora i implementacije na pristupačnijem ili razvijenijem tržištu,

Tablica 4.1.

a zatim idite na one složene i teško dostupne. Konkretno, preporuča se najprije raditi na domaćem tržištu, zatim se probijati na inozemna tržišta neutralnog karaktera, gdje nema velike konkurencije lokalnih proizvođača određenog proizvoda, a tek onda ulaziti na tržišta s visokim stupnjem konkurencije domaćih. poduzeća. Ovo se pravilo poštuje i kod koncentriranog i kod disperziranog ulaska na tržište.

Ovu stratešku liniju širenja poduzetničke aktivnosti trgovci nazivaju "strategija laserske zrake".

U potrazi za optimalnim tržišnim segmentom ili tržišnom nišom, preporuča se koristiti dvije metode: koncentriranu ili metodu "mrava" (Sl. 4.4), kada trgovci provode sekvencijalne pretrage od jednog segmenta do drugog.

Ova metoda nije tako brza, ali ne zahtijeva značajna ulaganja. Razvije se jedan tržišni segment, zatim sljedeći, itd. raspršena, ili “metoda vretenaca (Sl. 4.5), “metoda bacanja strijele”, koja je metoda pokušaja i pogreške.

Riža. 4.4. Koncentrirana metoda traženja optimalnog tržišta (“mravlja metoda”)

Riža. 4.5. Disperzivna metoda traženja optimalnog tržišta (“metoda vilin konjica”)

Raspršena metoda traženja optimalnog tržišta podrazumijeva da poduzeće odmah uđe u najveći mogući broj tržišnih segmenata, kako bi potom postupno izabralo najprofitabilnije, „plodnije“ tržišne segmente.

Pri implementaciji koncentriranih ofenzivnih strategija, tvrtke mogu koristiti tri vrste strategija u sljedećem redoslijedu:

• o "nagomilavanje borbene tehnike" - priprema napada na inozemna tržišta, čekanje i razvoj "tehnologije trgovanja" na razvijenom domaćem tržištu, koncentriranje svih poduzetničkih napora na njemu;
• o "stjecanje odskočne daske" za daljnje tržišne akcije - tvrtka postupno ovladava inozemnim neutralnim tržištem zemalja u kojima nema konkurencije lokalnih, nacionalnih tvrtki (na primjer, za prodor na zapadnoeuropsko tržište s automobilima, poželjno je započeti trgovinski napad na neutralnim tržištima sjeverne Europe, gdje nema aktivne domaće proizvodnje automobila);
• o "napad", "juriš" - kršenje granica teško dostupnih tržišta s aktivnom konkurencijom nacionalnih tvrtki, korištenje oštrih metoda tržišne borbe; ulažući velike količine novca, pod uvjetom da se prodor na tržište ne pridržava krute obrambene strategije (primjer takve strategije je trgovinski rat između američke tvrtke "Gilet" i francuske tvrtke "Big" ili akcije japanske automobilske industrije poduzeća na američkom tržištu).

U slučaju koncentrirane strategije obrane u tržišnim aktivnostima poduzeća moguća su dva strateška pravca:

• o "obrana tvrđave" podrazumijeva malu razinu internacionalizacije domaće proizvodnje i aktivno korištenje protekcionističkih mjera za zaštitu domaćeg tržišta od prodora stranih tvrtki s robom i kapitalom, što je obično tipično za zemlje u razvoju;
• o "držanje obrambenog perimetra" - određena razina međunarodnih gospodarskih odnosa poduzeća s drugim državama i širenje obrambenih djelovanja izvan granica tržišta vlastite zemlje do granica tzv. neutralnih tržišta njegovih glavnih konkurenata, gdje se poduzeće već konsolidiralo. svoj položaj i aktivno djeluje, tj. neutralno tržište pretvara se u neku vrstu cordon sanitaire (npr. za Francusku su to tržišta afričkih zemalja, njezinih bivših kolonija, gdje se teško probijaju nefrancuske tvrtke).

S raspršenim tipom prodora na tržište, ofenzivna strategija uključuje sljedeće vrste:

• o "porok" - poduzeće istodobno poduzima napadačke akcije na velikom broju tržišta na prilazu tržištima svojih glavnih konkurenata (ali bez ulaska u njih). Ova strategija pretpostavlja relativno visoku razinu internacionalizacije svojih aktivnosti;
• o "Grablje" - aktivne ofenzivne i agresivne akcije poduzeća na tržištima njegovih glavnih konkurenata. Ova se strategija također može nazvati strategijom globalnog vodstva - najčešća među većinom poduzeća.

S disperziranim tipom tržišnih akcija obrambene strategije mogu se razlikovati sljedeće podvrste:

• o "pozadinska borba" oni. najbliža pozadinska područja, kada obrambeni trgovinski rat dođe do najbliže, neutralne vrste;
• o "gerilsko ratovanje" koji uključuje provedbu trgovačkih “napada” i planiranog “remećenja” konkurenata na vlastitim tržištima, tj. u svojoj pozadini, čime ih upozorava na njihovu gospodarsku snagu, kako konkurenti nemaju želju napadati na neutralnim i domaćim tržištima, potičući ih na dogovore (kompromisi, koordinacija trgovinskih akcija, podjela prodajnih tržišta) .

Odabir strategije također ovisi o stanju potražnje na tržištu.

Marketinška strategija pretvorbe osigurava se u slučaju negativne, negativne potražnje za proizvodom na tržištu. Marketinški stručnjaci moraju negativnu potražnju pretvoriti u pozitivnu potražnju razvijanjem i provedbom mjera usmjerenih na promjenu negativnog stava potrošača prema određenom proizvodu.

Kreativna (razvojna) marketinška strategija I strategija poticajnog marketinga koriste se ako je potražnja na tržištu niska i treba je oživjeti.

Strategija remarketinga koristi se kada potražnja opada i treba poduzeti mjere za njezino oživljavanje i obnovu.

Strategija sinkromarketinga, ili stabilizirajući marketing, prikladno je ako je potražnja na tržištu podložna oštrim fluktuacijama, te je potrebno poduzeti mjere usmjerene na stabilizaciju.

Potporna marketinška strategija uključuje održavanje optimalne razine tržišne potražnje za poduzeće.

Strategija demarketinga koristi se kada je potražnja na tržištu prevelika, znatno premašujući ponudu. Zadaća trgovaca je postići njezino smanjenje, za što se posebno koriste politikom povećanja cijena, smanjenja razine usluge itd.

Marketinška strategija protumjera uključuje eliminaciju potražnje koja je iracionalna sa socijalnog, zdravstvenog, pravnog ili drugog stajališta.

Stoga je marketinška strategija kombinacija aktivnosti za stvaranje potražnje s aktivnostima za potiskivanje konkurentskih tvrtki.

Odabirom prioritetnih ciljeva aktivnosti za određeno razdoblje, poduzeće formulira strategiju ovisno o poziciji proizvoda na tržištu, razini troškova marketinga, uključujući njihovu raspodjelu među ciljnim tržištima, kao i skup marketinških aktivnosti za provedbu strategija.

Poduzeće mijenja svoju strategiju ako:

• o već nekoliko godina ne osigurava zadovoljavajuće količine prodaje i dobiti;
• o Konkurentska poduzeća dramatično su promijenila svoju strategiju;
• o promijenili su se drugi vanjski čimbenici za aktivnosti poduzeća;
• o otvorili su se izgledi za poduzimanje mjera koje mogu značajno povećati dobit;
• o promijenile su se preferencije kupaca ili su se pojavile nove ili su se pojavili trendovi prema mogućim promjenama u ovom području;
• o zadaci postavljeni u strategiji već su riješeni i dovršeni.

Strategija se može promijeniti zbog tržišne preorijentacije, stvaranja novih proizvoda, korištenja novih metoda natjecanja itd. Poduzeće može istodobno slijediti različite vrste marketinških strategija ovisno o vrsti robe, situaciji na tržištu, ponašanju konkurenata ili vrstama tržišta i njihovim segmentima.

Koncept "strategije" podrazumijeva metodu djelovanja ili plan, predstavljen u općem obliku tijekom značajnog vremenskog razdoblja. Može se razvijati u bilo kojem smjeru. Glavno je da unaprijed promišljene radnje pridonose najučinkovitijem korištenju raspoloživih resursa i dovedu do postavljenog cilja.

Što se tiče marketinške strategije, ona je jedna od komponenti cjelokupne strategije poduzeća. Istovremeno, sadrži opis metoda koje bi tvrtka trebala koristiti za dugoročno povećanje dobiti od prodaje. Vrijedno je napomenuti da marketinška strategija korisnicima ne nudi nikakve posebne akcije. Ona ih samo opisuje.

Važnost marketinga

Svaki ekonomski plan omogućuje vam da dobijete ideju o izgledima razvoja tvrtke na tržištu, kao io teoretskim i praktičnim aspektima njezinih aktivnosti. A to može učiniti marketing, koji je znanost o postavljanju zadataka i ciljeva, njihovom postizanju i rješavanju, kao io načinima prevladavanja postojećih problema u organizaciji kroz cjelokupnu paletu proizvoda u određenom vremenskom razdoblju. Zašto je poduzeću potrebna takva strategija? Omogućuje vam postizanje najveće moguće korespondencije između dostupnih resursa i trenutne ekonomske situacije. To je ono što će poduzeću pomoći u uspješnim financijskim i proizvodnim aktivnostima.

Koje su značajke marketinške strategije i što treba uzeti u obzir pri odabiru najprikladnije?

Suština prethodnog planiranja

Što je glavna točka marketinške strategije? Ako uzmemo u obzir specifično tržišno okruženje, tada stvaranje pravog smjera u njemu omogućuje tvrtki da se razvija što je moguće učinkovitije. Prilikom oblikovanja takve strategije izrađuje se izvršni plan koji omogućuje organizaciji da provodi svoje aktivnosti uzimajući u obzir odabranu politiku.

U marketinškom radu postoji vrlo važan element. Naziva se marketinškim planiranjem, zahvaljujući kojem tvrtka može stalno analizirati tržište, kao i učiti o potrebama kupaca.

Poslovna strategija koju razvija marketing omogućuje ponudu proizvoda koji bi u potpunosti zadovoljili potražnju određene skupine potrošača. U tom smislu postaje jasna glavna zadaća koju takav dokument sebi postavlja. Akcijski planovi koje je razvila tvrtka osmišljeni su za prepoznavanje postojećih i potencijalnih tržišta za proizvode.

Prilikom izrade dugoročnih planova u bilo kojoj ekonomski uspješnoj državi, uvijek je vrijedno zapamtiti da marketing proizvoda najčešće uzrokuje određene poteškoće. S obzirom na žestoku konkurenciju na tržištu, većina poduzeća radije sama proizvodi i prodaje svoju robu. Ovu metodu smatraju najpouzdanijom za održavanje svojih vodećih pozicija.

Marketinške taktike i strategije za uspješno poslovanje uključuju nadmašivanje konkurencije, kao i jačanje njihove pozicije u budućnosti. Inicijalno izrađene planove možete promijeniti samo u situacijama kada:

Već nekoliko godina tvrtka nije ostvarivala dobre rezultate u prodaji robe i prihodima;

Došlo je do promjene u strategijama konkurentskih tvrtki;

Neki vanjski uvjeti koji utječu na rad poduzeća su se transformirali;

Pojavila se prilika za provedbu novih reformi koje bi mogle povećati koristi i donijeti profit organizaciji;

Tvrtka je ostvarila ciljeve zacrtane dosadašnjom prodajnom strategijom.

Marketinški planovi mogu se korigirati i zbog promjena na tržištu koje se počelo fokusirati na druge pokazatelje. To bi mogla biti pojava temeljno novih proizvoda, kao i korištenje suvremenih metoda zaobilaženja konkurenata. Primjer marketinške strategije poduzeća može razjasniti da se poduzeće, u želji da proda proizvod, aktivno koristi različitim smjerovima u isto vrijeme.

Ciljevi marketinške strategije

Zašto se izrađuju dugoročni planovi prodaje? Iz primjera marketinške strategije tvrtke postaje jasno da su one namijenjene implementaciji eksternih programskih ili tržišnih ciljeva, i to za:

Povećanje tržišnog udjela organizacije;

Rast broja klijenata;

Povećanje razine prodaje, uzimajući u obzir njihove prirodne i troškovne pokazatelje.

Marketinška strategija također pretpostavlja postizanje određenih internih programskih (proizvodnih) ciljeva. Služe kao nastavak tržišnih. Ovi planovi odražavaju sve što poduzeće treba za postizanje programskih ciljeva. Istodobno, strategija ne uzima u obzir organizacijske resurse, ali uzima u obzir pitanje osiguranja potrebnih obujma proizvodnje. Važno je imati na umu da se ovaj pokazatelj sastoji od broja prodaja od kojeg se oduzimaju postojeće zalihe, zbrajajući rezultat s planiranim zalihama. To također uključuje pitanja stvaranja novih radionica, uvođenja najnovijih proizvodnih tehnologija itd.

Marketinško planiranje također postavlja organizacijske ciljeve za poduzeće. Sagledava strukturu poduzeća, kao i njegovu upravu i osoblje. Ako uzmemo u obzir primjer određene tvrtke, marketinška strategija može, na primjer, planirati povećanje plaća osoblja na razinu koja je dostupna u organizaciji koja zauzima vodeću poziciju na tržištu, a također predviđa zapošljavanje nekoliko stručnjaka sa znanjem u određenoj industriji. Osim toga, dugoročni planovi ponekad uključuju uvođenje sustava koji omogućuje upravljanje projektima i sl.

Primjer marketinške strategije poduzeća omogućuje prosuđivanje financijskih ciljeva poduzeća. U ovom odjeljku planova navedeni su svi očekivani pokazatelji u pogledu troškova. U svoj popis uključuju: iznos troškova, bruto i neto dobit, obujam i profitabilnost prodaje itd.

Vrste marketinških strategija

Dugoročni planovi prodaje poduzeća klasificirani su prema različitim kriterijima. Ali najčešće korištene kategorije su:

1. Integrirani rast. Primjer razvoja marketinške strategije sugerira da tvrtka želi proširiti vlastitu strukturu, koristeći "vertikalni razvoj", koji uključuje puštanje novih usluga ili proizvoda. Ako se integrirana strategija rasta uspješno implementira, tada tvrtka počinje kontrolirati podružnice dobavljača i trgovaca poduzeća, pokušavajući utjecati na krajnjeg potrošača.
2. Koncentrirani rast. Primjer marketinške strategije poduzeća u ovom slučaju pokazuje da je u okviru ovih dugoročnih planova prodaje proizvoda moguća promjena na tržištu. Osim toga, takva strategija predviđa i modernizaciju robe. Glavni cilj planova koji opisuju koncentrirani rast tvrtke je borba protiv konkurenata, kao i želja za zauzimanjem pozicija u proširenom tržišnom udjelu. Taj se proces naziva "horizontalni razvoj". Ova strategija vam omogućuje da poboljšate kvalitetu postojećih proizvoda i pronađete nova tržišta za njih.
3. Diverzificirani rast. Primjer marketinške strategije u ovom području, u pravilu, javlja se u slučajevima kada tvrtka trenutno nema priliku razvijati se u tržišnom okruženju s određenom vrstom proizvoda. Poduzeće može uložiti maksimalne napore u proizvodnju novih proizvoda koristeći svoje postojeće resurse. Istodobno, primljeni proizvod ponekad ima samo male razlike od starog, a ponekad je potpuno drugačiji.
4. Smanjenje. Primjer marketinške politike u ovom području može jasno ukazivati ​​na to da tvrtka sebi postavlja cilj usmjeren na povećanje učinkovitosti svog rada nakon značajnog razdoblja razvoja. Evo, na primjer, možete planirati reorganizaciju tvrtke smanjenjem određenih odjela. Druga opcija za takvu strategiju mogla bi biti likvidacija poduzeća, što uključuje postupno smanjenje njegovih aktivnosti na nulu, što omogućuje postizanje maksimalnog prihoda.

Glavni pravci marketinške strategije

Nakon određivanja jednog ili drugog smjera, tvrtka ima priliku usredotočiti se ne samo na određene elemente tržišnog okruženja, već i na cijeli njegov volumen. Istodobno, postaje moguće provesti glavne strateške smjernice. Među njima:

1. Strategija masovnog (nediferenciranog) marketinga. Usmjeren je na cjelokupno tržišno okruženje ne uzimajući u obzir diferencijaciju potražnje potrošača. Kao rezultat primjene ovog smjera, postaje moguće smanjiti troškove proizvodnje, što proizvodu daje ozbiljne konkurentske prednosti.
2. Strategija diferenciranog marketinga. Njegova nam uporaba omogućuje procjenu da tvrtka pokušava zauzeti pozicije u više tržišnih segmenata. Kako bi postigao ovaj cilj, počinje proizvoditi proizvode atraktivnog dizajna, visoke kvalitete itd.
3. Koncentrirana marketinška strategija. Kada ga koristi, tvrtka usmjerava svoje napore samo na jedan tržišni segment. Proizvedeni proizvodi namijenjeni su određenoj kategoriji potrošača. U ovom slučaju, naglasak je na originalnosti. Ova vrsta marketinške strategije idealna je za tvrtke koje imaju ograničene resurse.

Osim svih navedenih kategorija, planovi prodaje proizvoda mogu biti cijena i proizvod, brendirani i reklamni. U ovom slučaju, oni su klasificirani prema sredstvima marketinga proizvoda koje tvrtka uglavnom koristi.

Pogledajmo najsuvremenije primjere marketinških strategija.

Pozicijska obrana

Kao što znate, da biste se zaštitili od neprijatelja, morate izgraditi obrambenu tvrđavu. Međutim, uvijek je vrijedno zapamtiti da je statična obrana koja ne predviđa nikakav pokret naprijed siguran put u poraz. A ako je marketinška strategija koju je tvrtka usvojila isključivo obrambena, onda se može nazvati kratkovidnom.

Ako uzmemo u obzir poduzeća kao što su Coca-Cola ili Bayer, onda se može tvrditi da je čak iu njihovom radu nemoguće jamčiti stabilan prihod. Uspješno razvijena marketinška strategija (na primjeru konkretne tvrtke Coca-Cola) jasno se drži linije proširenja asortimana proizvoda i razvoja novih vrsta proizvodnje. I to unatoč činjenici da ova tvrtka proizvodi svoje proizvode u ogromnim količinama! Coca-Colin udio na globalnom tržištu bezalkoholnih pića iznosi gotovo 50%. Ali marketinška strategija koju tvrtka pridržava dovodi do činjenice da aktivno kupuje tvrtke koje proizvode voćne napitke. I to uz proširenje asortimana i uvođenje najnovijih tehnologija.

Bočna zaštita

Tvrtke koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu trebaju posebnu marketinšku strategiju. Njegov glavni cilj je stvoriti "graničnu službu" i koncentrirati "borbeno spremne jedinice" na najranjivijim granicama. Ali zaštita boka smatra se najučinkovitijom, što osigurava uvjete za detaljan razvoj svih operacija i njihovu faznu provedbu. I u ovom slučaju možemo dati primjere neuspjeha marketinških strategija. Na primjer, glavna pogreška General Motorsa i Forda bio je nedostatak odgovarajuće obuke. U trenutku kada su europski i japanski proizvođači krenuli u napad na tržište, te ih tvrtke nisu shvaćale ozbiljno. Zbog toga su američke automobilske tvrtke izgubile dio domaćeg tržišta. Uostalom, japanski proizvođači ponudili su američkim potrošačima vozila koja su kompaktna. Takvi su proizvodi privukli zanimanje širokog spektra ljubitelja automobila.

Preventivni udari

Kako razviti marketinšku strategiju? Primjeri organiziranja proaktivnih akcija mogu se naći u povijesti raznih tvrtki. Svode se na korištenje nekoliko metoda.

Prvi od njih sličan je borbenom izviđanju. Na primjer, neke tvrtke utječu na jednog konkurenta na svom tržištu, napadaju drugog i predstavljaju prijetnju trećem. To ometa njihove aktivnosti.

Sljedeća metoda je napad na svim frontama. Primjer marketinške strategije projekta koja koristi takve radnje je odlučujući korak Seika koji je ponudio 2300 modela svojih satova distributerima iz cijelog svijeta. Ovdje se može spomenuti i Texas Instruments. Uspješno je koristila taktiku napada cijenama. Jedan od najosnovnijih ciljeva takve marketinške strategije je održavanje visoke konkurentske razine proizvoda poduzeća.

Međunarodna marketinška strategija

Marketinška strategija u bankarstvu

Pri izradi dugoročnih planova implementacije usluga financijskih i kreditnih institucija prvenstveno se vodi računa o njihovoj neraskidivoj povezanosti s informatičkim područjima. Tako izrada marketinške strategije na primjeru Cetelem banke ukazuje na konstantan porast korištenja informacijskih tehnologija.

Ovaj proces će zahtijevati povećanje broja prodajnih mjesta, kao i broja zaposlenih. Marketinška strategija banke također pretpostavlja značajno povećanje troškova opreme, telefonije i telekomunikacija. Istodobno se razmatraju pitanja učinkovitog korištenja financijskih ulaganja. Unatoč složenosti zadatka, većina najvažnijih aspekata razvijene strategije banke provodi se u predviđenom roku.

U mnogim se poduzećima pažnja prvenstveno posvećuje taktičkim (financijskim) ciljevima, dok se strateški često zaboravlja.

Primjeri taktičkih ciljeva:

Ubrzati stope rasta dobiti;
povisiti ;
povećati protok novca.

No, financijsku budućnost organizacije osiguravaju strateški ciljevi, a njihovo postavljanje i postizanje zahtijevaju značajno ulaganje vremena i resursa. Primjeri strateških ciljeva:

Povećanje tržišnog udjela;
poboljšati /usluge;
brinuti se o ugledu tvrtke;
povećati vrijednost poduzeća.

2. Negativna formulacija cilja.

Ovu vrlo čestu pogrešku diktira ljudska sklonost da na problem reagira bježanjem od njega, a ne uklanjanjem uzroka. Ali ispravno postavljen cilj trebao bi odražavati kretanje prema željenom rezultatu, a ne želju za bijegom od problema. Primjeri negativnih izjava o ciljevima:

Minimizirati rizike u određenom području aktivnosti tvrtke;
smanjiti broj kašnjenja na posao;
smanjiti broj reklamacija.

Kod ovakvog postavljanja ciljeva javlja se veliki broj zabrana, što često otežava inicijativu zaposlenika. Kao rezultat toga, boje se djelovati da ne bi izazvali gnjev svog vođe. Pozitivne formulacije koje kao cilj nude poželjnu perspektivu za tvrtku, kojoj treba težiti, pomoći će u izbjegavanju negativnih posljedica. Ako se gornji primjeri ciljeva predstave kao pozitivni, dobivamo nešto poput ovoga:

Razviti i primijeniti postupak;
dodijeliti vozilo za prijevoz zaposlenika;
poboljšati kvalitetu proizvoda.

3. Nejasna izjava o cilju.

Često postoje formulacije ciljeva poput "povećati učinkovitost", "uspostaviti", "postati najbolji na tržištu" itd. To su nedostižni ciljevi. Na primjer, direktor tvrtke postavio je cilj uspostaviti brzu razmjenu informacija između komercijalnih i logističkih odjela. Nakon nekog vremena nadređeni su izvijestili da je cilj postignut. Kada je redatelj htio doznati o kakvoj se razmjeni informacija radi, pokazalo se da su ljudi jednostavno počeli češće komunicirati.

Menadžer je očekivao drugačiji rezultat, no budući da cilj nije zadovoljavao SMART kriterije (konkretno, nije definiran kriterij za procjenu njegovog postignuća), podređeni nisu znali što se točno od njih očekuje. Direktor je trebao formulirati cilj, na primjer, na ovaj način: uspostaviti brzu razmjenu informacija između komercijalnog odjela i odjela logistike tako što će jedni drugima dostavljati tjedna izvješća o obavljenom poslu u sljedećem obliku (navesti koji su pokazatelji za svaki odjel treba uključiti u svoje izvješće).

4. Djelomična primjena koncepta upravljanja prema ciljevima.

Kako istraživanje pokazuje, većina menadžera smatra upravljanje prema ciljevima alatom za procjenu osoblja, a samo 16,6% zna da je MBO prvenstveno namijenjen usklađivanju ciljeva poduzeća na različitim razinama.

Međutim, ignoriranje bilo kojeg aspekta MBO dovodi do činjenice da su svi napori usmjereni na njegovu implementaciju beskorisni.

Razlozi za to su sljedeći:

Ciljevi niže razine nisu jasno navedeni;
ti ciljevi ne odražavaju potrebe poduzeća (nisu povezani s ciljevima više razine);
Nisu određene odgovorne osobe za svako područje rada.

Da bi se ti razlozi uklonili, voditelj poduzeća mora dogovoriti ciljeve za odjele s njihovim voditeljima, a praksa individualnog postavljanja ciljeva i njihovog priopćavanja izvođačima mora se iskorijeniti.

5. Službeno navedeni ciljevi ne odgovaraju stvarnosti.

Česte su situacije kada menadžer, službeno deklarirajući određene ciljeve, zanemaruje ih pri donošenju upravljačkih odluka. Na primjer, tvrtka može definirati cilj svog rada na sljedeći način: "Moramo voljeti svog klijenta", ali voditelj jednog od njezinih odjela neće niti odgovoriti na pristigle pritužbe...

Segmentacija tržišta i izbor ciljnih segmenata

Glavni zadaci pozornice:

Segmentacija tržišta, tj. identificiranje konkurentnih ciljnih tržišnih segmenata;
odabir vremena i načina dosezanja ciljnih segmenata.

Segmentacija (ili segmentacija) je strukturiranje tržišta na temelju heterogenosti potencijalnih kupaca i njihovog ponašanja potrošača.

Segmentacija tržišta je preduvjet za diferencirani marketing.

Tržište se sastoji od kupaca, a kupci se međusobno razlikuju na razne načine. Sve može biti drugačije: potrebe, zemljopisni položaj, resursi, sklonosti, navike itd. Bilo koja od ovih varijabli može imati značajan utjecaj na potrebe i potrošačko ponašanje potencijalnog kupca. Poznavajući razlike između različitih tržišnih segmenata, poduzeće može proizvoditi specijalizirane proizvode za pojedine segmente, koristiti različite programe unapređenja prodaje ili reklamne poruke. Osim toga, fokusiranje na određeni segment može biti vježba pozicioniranja marke.

Budući da su potrebe i želje svake osobe jedinstvene, svaki potrošač potencijalno može predstavljati drugačiji segment tržišta. U idealnom slučaju, prodavač bi razvio zaseban marketinški program za svakoga. Na primjer, proizvođači zrakoplova kao što je Boeing imaju vrlo malo kupaca, a tvrtke tretiraju svakog od njih kao zasebno tržište - ovaj "jedan na jedan marketing" predstavlja ekstremni stupanj tržišne segmentacije.

Češće nego ne, nije ekonomski isplativo krojiti proizvode prema potrebama svakog pojedinog kupca jer to najčešće značajno povećava troškove i jedinične troškove. Umjesto toga, razlikuju se velike skupine potrošača, koje se međusobno razlikuju po svojim zahtjevima za proizvodom i marketinškim reakcijama. Na primjer, tvrtka može otkriti da se potrebe mijenjaju ovisno o razini prihoda kupaca. S druge strane, prodavač može uočiti značajne razlike između mlađih i starijih kupaca. I na kraju, na stav kupca prema proizvodu mogu utjecati i visina prihoda i dob u isto vrijeme. Kako je tržište segmentirano na temelju više parametara, njihov se broj povećava, a veličina svakog segmenta svakog smanjuje. Postoji ravnoteža između uzimanja u obzir svih važnih kriterija segmentacije (ili osnovnih varijabli segmentacije) i veličine rezultirajućih segmenata.

Vjeruje se da rezultirajući segmenti moraju ispunjavati sljedeće uvjete:

Nakon što je tržište strukturirano u segmente, potrebno je dobiti pouzdan opis svakog odabranog segmenta. Izgradnja cjelovite slike tržišnih segmenata i njihovih karakteristika naziva se profiliranje. Karakteristike koje se koriste u ovom slučaju nazivaju se deskriptivnim segmentacijskim varijablama.

Pristupi segmentaciji tržišta

Za provedbu segmentacije, tvrtka treba testirati opcije segmentacije na temelju različitih varijabli, jednu ili više odjednom, u pokušaju pronalaženja najkorisnijeg pristupa sagledavanju strukture tržišta. U tu svrhu koristi se onaj koji proučava utjecaj različitih čimbenika na rezultat i omogućuje odabir točno onih čimbenika koji imaju najveći utjecaj na konačni rezultat. Svi pristupi segmentaciji tržišta mogu se podijeliti u dvije vrste:

1. Neorganiziran odabir kriterija segmentacije. Odabir kriterija segmentacije provodi se proizvoljno. Koristi se u situacijama kada je konstruiranje hijerarhije kriterija segmentacije teško ili nema dovoljno podataka za konstruiranje.
2. Višefazni pristupi. Izgradnja hijerarhijskog sustava kriterija na temelju procjene važnosti za segmentaciju. Postoje dvije ili više razina kriterija kroz koje se provodi segmentacija. Primjer je mikro-makro model koji su predložili Wind i Cardoza (1974). U prvoj, makro fazi, koriste se opći čimbenici - demografske karakteristike stanovništva, geografski položaj, potrošnja i dr. Mikrofaza se sastoji od definiranja segmenata unutar makro grupa na temelju karakteristika donositelja odluka. Drugi primjer je Bonhommeov i Shapirov (1983) ugniježđeni model.

Načela segmentacije

1. Načelo diferencijacije među segmentima – glavni cilj segmentacije je dobiti skupine potrošača koje se međusobno razlikuju. Sukladno tome, svaki rezultirajući segment mora imati skup jedinstvenih karakteristika.
2. Načelo sličnosti potrošača u segmentu - homogenost potencijalnih kupaca unutar segmenta s gledišta ciljeva zadataka segmentacije. Rezultirajući segmenti trebali bi biti prilično homogeni - razlike između potrošača unutar segmenta trebale bi biti manje značajne od razlika između segmenata.
3. Načelo velike veličine segmenta – ciljni segmenti moraju imati dovoljan potencijalni kapacitet da budu od komercijalnog interesa za poduzeće. Potrebno je naći ravnotežu između uzimanja u obzir svih značajnih čimbenika, s jedne strane, te veličine i broja dobivenih segmenata, s druge strane.

Odabir ciljnih tržišnih segmenata

Segmentacija tržišta treba dovesti do procjene potencijala različitih tržišnih segmenata na kojima će prodavatelj djelovati i odabira onih koji najviše obećavaju (tzv. ciljni segmenti).

Da bi to učinila, tvrtka mora donijeti stratešku odluku:

Koliko segmenata trebate pokriti?
Kako odrediti najprofitabilnije segmente?

Postoje tri opcije za pokrivanje tržišta:

Nediferencirani marketing;
diferencirani marketing;
koncentrirani marketing.

Nediferencirani marketing je situacija kada tvrtka odluči zanemariti razlike u segmentima i obratiti se cijelom tržištu odjednom istom ponudom. U ovom slučaju, ona usredotočuje svoje napore ne na to kako se potrebe klijenata razlikuju jedne od drugih, već na to što je tim potrebama zajedničko. Tvrtka razvija proizvod i marketinški program koji će biti privlačan što većem broju kupaca. Tvrtka se oslanja na metode masovne distribucije i masovnog oglašavanja. Ona nastoji odati sliku superiornosti u glavama ljudi. Štoviše, nediferencirani marketing je ekonomičan. Troškovi proizvodnje proizvoda, održavanja njegovih zaliha i transporta su niski. Troškovi oglašavanja za nediferencirani marketing također su niski. Nedostatak marketinškog istraživanja tržišnih segmenata i planiranja raščlanjenog po tim segmentima pomaže smanjiti troškove marketinškog istraživanja i upravljanja proizvodnjom proizvoda.

Diferencirani marketing - U ovom slučaju tvrtka odlučuje djelovati u nekoliko tržišnih segmenata i za svaki od njih raščlanjuje zasebnu ponudu. Tvrtka očekuje da će jačanjem svoje pozicije u nekoliko tržišnih segmenata moći u svijesti potrošača identificirati tvrtku s određenom kategorijom proizvoda. Štoviše, očekuje povećanje ponovljenih kupnji, budući da je proizvod tvrtke taj koji zadovoljava želje potrošača, a ne obrnuto.

Koncentrirani marketing – mnoge tvrtke vide treću marketinšku priliku, posebno privlačnu organizacijama s ograničenim resursima. Umjesto da koncentrira svoje napore na mali udio velikog tržišta, tvrtka koncentrira svoje napore na veliki udio jednog ili više podtržišta. Koncentriranim marketingom poduzeće osigurava jaku tržišnu poziciju u segmentima koje opslužuje jer bolje od ostalih poznaje potrebe tih segmenata i uživa određeni ugled. Štoviše, kao rezultat specijalizacije u proizvodnji, distribuciji i unapređenju prodaje, tvrtka ostvaruje uštede u mnogim područjima svog djelovanja.

Razvoj pozicioniranja

Preliminarna ekonomska procjena marketinške strategije i kontrolnih alata:

Analiza i predviđanje kvalitete i resursnog intenziteta budućih proizvoda poduzeća
Predviđanje konkurentnosti postojećih i budućih proizvoda poduzeća
Predviđanje cijena i razine prodaje za postojeće i buduće proizvode tvrtke
Predviđanje volumena i dobiti
Određivanje referentnih vrijednosti i međufaza kontrole (vremenske i kontrolne vrijednosti)

Na temelju marketinške strategije potrebno je razviti detaljan marketinški plan koji opisuje specifične marketinške aktivnosti koje je potrebno provesti u kratkom i srednjem roku.

Važna točka u provedbi strategije je "formalizacija" donesenih odluka u marketinški plan. Ovaj dokument treba opisati konkretne aktivnosti koje je potrebno provesti u kratkom roku. Marketinški plan može se detaljizirati na nekoliko razina: za poduzeće kao cjelinu, za njegove funkcionalne odjele, ali i za specifične proizvode i tržišta.

Primjer strukture marketinškog plana:

1. Analiza postojećeg stanja
(a) Trenutačna razina izvedbe
(b) Analiza postojećeg stanja
(c) Mogućnosti i izgledi
2. Marketinški ciljevi i ciljevi
3. Pregled marketinške strategije
(a) Ciljani tržišni segmenti
(b) Pozicioniranje
4. Marketing mix program
(proizvod
(b) Cijena
(c) Promaknuće
(d) Distribucija
(e) Usluge
(f) Osoblje
5. Akcijski plan
6. Proračun
7. Organizacijski preduvjeti

Razvoj marketinške strategije

Marketinška strategija poduzeća obično je sadržana u dokumentu s istim nazivom ili nazivom "marketinška politika".

Marketinška strategija izrađuje se kao sastavni dio ukupne razvojne strategije poduzeća.

Ovisno o industriji, situaciji na tržištu i prevladavajućim karakteristikama upravljanja organizacijom, marketinška strategija može se razviti za razdoblje od 1 do 25 godina.

Najčešće se u Rusiji trenutno koristi horizont planiranja od 1-3 godine, ali sada možete pronaći poduzeća koja razvijaju strategije za razdoblje od 5, pa čak i 10 godina.

Postavljanje tržišnih ciljeva

Izradi marketinške strategije prethodi postavljanje tržišnih ciljeva poduzeća.

Cilj je određeno stanje pojedinih karakteristika organizacije, čije postizanje je za nju poželjno i prema kojem su usmjerene njezine aktivnosti. Tržišni ciljevi određuju željenu poziciju poduzeća na tržištu u budućnosti. Vrijeme za koje se postavljaju tržišni ciljevi ovisi o razmjeru cilja i brzini promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Zahtjevi za postavljanje tržišnih ciljeva slični su općim zahtjevima za postavljanje organizacijskih ciljeva.

Zahtjevi za ciljeve

Ciljevi bi trebali biti (SMART princip):

Specifičan - Specifičan;
ostvarivo -Mjerljivo;
složili (međusobno) - Dogovoran, Sukladan;
mjerljivo - Realno;
bound in time – Vremenski ograničen.

Ciljevi moraju biti dosljedni:

S misijom tvrtke;
među sobom (hijerarhija ciljeva);
s onima koji ih moraju izvršiti.

Klasifikacija ciljeva

Postoje različite klasifikacije ciljeva. Jedina općeprihvaćena klasifikacija temelji se na vremenu za koje se postavljaju ciljevi. Obično postoje dugoročni i kratkoročni ciljevi. Ponekad se između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva postavljaju međuciljevi; nazivaju se srednjoročni. Međutim, ne postoji općeprihvaćena ljestvica za klasifikaciju ciljeva na kratkoročne, srednjoročne ili dugoročne. U našim uvjetima kratkoročni ciljevi obično se smatraju do 1 godine, srednjoročni 1-3 godine, dugoročni - od 3 godine.

Ovisno o specifičnostima industrije, karakteristikama stanja okoliša, prirodi i sadržaju misije, svaka organizacija postavlja svoje ciljeve. Na primjer, može se koristiti sljedeća klasifikacija ciljeva prema funkcionalnom području:

Tržišni ciljevi (ili vanjski programski ciljevi), na primjer:

Broj klijenata.
Tržišni udio.
u naravi i vrijednosno.

Proizvodni ciljevi (interni programski ciljevi) posljedica su tržišnih ciljeva. Uključuje sve što je potrebno za postizanje tržišnih ciljeva (isključujući organizacijske resurse), na primjer:

Osigurati određeni obujam proizvodnje (obujam proizvodnje = obujam prodaje - postojeće zalihe + planirane zalihe).
Izgradite radionicu (volumen kapitalne izgradnje).
Razviti novu tehnologiju (provođenje istraživanja i razvoja).

Organizacijski ciljevi - sve vezano uz upravljanje, strukturu i npr.

Unajmite tri trgovca.
Dovesti prosječnu razinu zaposlenika na razinu plaća tržišnog lidera.
Implementirati sustav upravljanja projektima.

Financijski ciljevi - povežite sve ciljeve u smislu vrijednosti, na primjer:

Neto prodaja (od "tržišnih ciljeva").
Iznos troškova (iz “proizvodnih” i “organizacijskih” ciljeva).
Bruto i .
Povrat od prodaje itd.

Za postojeća poduzeća postavljanje tržišnih ciljeva u pravilu prethodi postavljanju svih ciljeva ostalih funkcionalnih područja (proizvodnih, organizacijskih, financijskih i dr.). Dakle, tržišni ciljevi su polazište za definiranje ostalih funkcionalnih ciljeva.

Utvrđivanje svih ciljeva ostalih funkcionalnih područja (proizvodnih, organizacijskih, financijskih i dr.). Dakle, tržišni ciljevi su polazište za definiranje ostalih funkcionalnih ciljeva.

U nekim slučajevima postavljanju tržišnih ciljeva može prethoditi postavljanje financijskih ciljeva, što je obično karakteristično za poduzetnike u fazi otvaranja novog posla ili prilikom pripreme projekata za razvoj određenih novih područja djelatnosti.

Ograničenje za razvoj tržišnih ciljeva su ciljevi više razine. S obzirom na to da su tržišni ciljevi ključni (pretežni) za život organizacije, onda su viši nivo tržišnih ciljeva:

Misija;
vizija;
kredo (ideologija) organizacije.

Komponente marketinške strategije

Marketinška strategija poduzeća mora sadržavati sljedeće elemente:

Definiranje ciljnog tržišta i ciljnih segmenata.
Identifikacija ciljnih skupina kupaca.
Pozicioniranje.
Marketinški kompleks.

Definiranje ciljnog tržišta i ciljnih segmenata

Određivanje segmenta u kojem tvrtka posluje ili namjerava poslovati je najvažnija odluka menadžmenta i uključuje procjenu i korelaciju sposobnosti tvrtke i atraktivnosti tržišta. Odabir ciljnog segmenta određuje koje potrebe tvrtka želi zadovoljiti i koje proizvode ili usluge će prezentirati kupcima.

Ako se segmentacija tržišta temelji na proučavanju i razmatranju individualnih potreba svake skupine kupaca, tada se tržište logično transformira u skup potrošačkih segmenata za koje se mogu osigurati odgovarajuća dobra i proizvodi. U ovom slučaju, zadatak identifikacije ciljnog segmenta i identifikacije ciljne skupine potrošača (vidi dolje) stapaju se jedan s drugim.

Ako su glavni kriterij segmentacije karakteristike robe, tada se tržište logično transformira u skup segmenata proizvoda (vidi Primjer 2 u nastavku), u kojima se dalje, po potrebi, određuju zasebne ciljne skupine potrošača.

Svrha segmentacije tržišta je podijeliti tržište u manje skupine (segmente) kako bi se naknadno koncentrirali napori na one najatraktivnije.

U svakom slučaju, kako god tvrtka segmentirala tržište, mora sama za sebe definirati i dokumentirati kako segmente u kojima posluje, tako i ciljne skupine potrošača.

Primjer 1. Uzimajući u obzir heterogenu ponudu pijeska u različitim dijelovima grada i ekonomsku nesvrsishodnost transporta pijeska na značajne udaljenosti, OJSC Rudas, koji je lider na tržištu građevinskog pijeska u Sankt Peterburgu i Lenjingradskoj regiji, zemljopisno segmentira tržište pijeska u St. Petersburgu, razlikujući tri segmenta:

Južno od grada.
Desna obala.
Sjeverno i sjeverozapadno od grada.

Svaki od ovih segmenata karakterizira drugačiji omjer ponude i potražnje za građevinskim pijescima, kao i razina konkurencije, pa tvrtka u svakom od ovih segmenata utvrđuje tržišne ciljeve iu skladu s tim gradi cjenovnu politiku.

Definiranje ciljnih skupina kupaca

Osnovno pravilo 80/20 kaže da 20% kupaca stvara 80% profita tvrtke. Dodatak (William Sherdon) "80/20/30": "20% najprofitabilnijih kupaca daje tvrtki 80% profita, od čega se polovica gubi u opsluživanju 30% najmanje profitabilnih kupaca."

Identificiranje ciljnih skupina kupaca i usmjeravanje napora na rad s njima omogućuje tvrtki da potpunije zadovolji potrebe prioritetnih kupaca i ojača svoju poziciju na tržištu. Istodobno, koncentracija omogućuje organizaciji značajno povećanje učinkovitosti korištenja unutarnjih i vanjskih resursa.

U nekim slučajevima poduzeće možda neće provesti segmentaciju tržišta po proizvodu u prvoj fazi analize i možda čak neće odrediti tržišta na kojima namjerava poslovati, povezujući svoje aktivnosti s određenom skupinom kupaca (dakle, poduzeće određuje samo zadovoljiti potrebe koje skupine potrošača radi).

Primjer 2. Primjer takve organizacije je Petromed holding, koji upravlja radom više od 10 tvrtki u različitim područjima djelovanja koji pružaju sveobuhvatna rješenja za probleme ruskih zdravstvenih organizacija. Tako Petromed, identificiravši ciljnu skupinu potrošača (zdravstvene organizacije), segmentira svoja tržišta prema različitim vrstama njihovih potreba.

Za identifikaciju ciljnih skupina potrebno je definirati kriterije segmentacije, tj. čimbenike koji vam omogućuju da postojeće i/ili potencijalne kupce podijelite u skupine. Najčešći kriteriji za segmentaciju potrošača uključuju zadovoljene potrebe, geografske čimbenike i ponašanje potrošača.

Neopravdano se često kao glavni kriterij segmentacije (osobito kada je riječ o robi široke potrošnje) a priori koristi visina dohotka potrošača. Istodobno se ne provode odgovarajuća istraživanja potrošača, zbog čega podjela prema razini prihoda možda ne odgovara različitim vrstama ponašanja potrošača.

Primjer 3. Na temelju provedenog marketinškog istraživanja odlučeno je podijeliti klijente Rudas OJSC u sljedeće skupine prema vrsti zadovoljenih potreba:

Tvornice - tvornice za izgradnju kuća, tvornice opeke, tvornice proizvoda od armiranog betona.
Cestarski radnici su organizacije za izgradnju cesta.
Graditelji - građevinske organizacije (civilna/stambena gradnja).
Ostali - druge organizacije koje se bave općim građevinskim radovima.

Uvođenje dodatnog kriterija segmentacije - obujma prosječne godišnje kupnje - omogućuje razlikovanje velikih i malih kupaca u tim skupinama.

Svaka od odabranih grupa ima razlike u zahtjevima za kvalitetu kupljenog pijeska, uvjetima isporuke i drugim uvjetima za rad s dobavljačem pijeska; neke od odabranih grupa su atraktivnije za dd Rudas.

Bez obzira kakvu odluku tvrtka donese o izboru ciljnog segmenta i ciljne skupine kupaca, ta se odluka mora razumjeti i evidentirati u marketinškoj strategiji.

Pozicioniranje

Kada je tvrtka odlučila u kojim tržišnim segmentima namjerava djelovati, treba donijeti odluku o tome koje bi “pozicije” željela zauzeti u tim segmentima.

Pozicioniranje je vrlo usko povezano s konkurentskom strategijom poduzeća u smislu isticanja konkurentskih prednosti. Često su te konkurentske prednosti osnova za stvaranje imidža marke u očima potencijalnih potrošača. Ali često možete pronaći opcije pozicioniranja kada se potrošaču ističu nepostojeće prednosti proizvoda.

Marketinški kompleks

Marketinški miks određuje kako će se mogući marketinški alati i metode utjecaja na potrošače koristiti u četiri područja (proizvod, cijena, promocija, distribucija) kako bi se osiguralo potrebno pozicioniranje na tržištu.

Marketinški kompleks uključuje:

Politika proizvoda (asortiman, usluga, itd.);
politika (cijene, popusti, kalkulacije);
politika promocije (oglašavanje, PR i oglašavanje na prodajnom mjestu);
politika distribucije (geografija, lokacija na prodajnom mjestu, možda kanali prodaje i transport).

Svrha razvoja proizvodne politike poduzeća je odrediti u kojem asortimanu roba će tvrtka ponuditi na tržištu, koje će karakteristike imati.

Svrha izrade cjenovne politike poduzeća je određivanje pravila za određivanje i promjenu cijena za ponuđenu robu, kao i eventualne prilagodbe cijena (popusti).

Politika promocije razvijena je kako bi se odredilo koje će metode tvrtka koristiti za informiranje potrošača o svojim aktivnostima i proizvodima, uklj. za potrebe pozicioniranja.

Svrha razvoja politike distribucije je odrediti kako će se organizirati isporuka robe poduzeća potrošačima.

Marketing kao funkcionalno područje

Razlikujemo sljedeće vrste organizacijskih strategija:

Osnovna strategija je temeljna odluka za razvoj organizacije. Odnosno, hoće li organizacija rasti ili smanjiti (ograničiti) aktivnosti. Ili će popraviti opseg aktivnosti na postojećoj razini. Rast ili smanjenje aktivnosti obično se procjenjuje na temelju volumena prodaje proizvoda u fizičkom smislu (a ne u vrijednosnom smislu).

Donošenjem odluke o osnovnoj strategiji određuje se potreba za resursima (kod osnovne strategije “rasta” potreba za resursima u većini slučajeva raste, kod strategije “smanjenja” se smanjuje), štede se sredstva ili se pojavljuje višak.

Konkurentska strategija je izbor između fokusiranja na cijelo tržište ili njegov dio, kao i između glavne konkurentske prednosti (niske cijene proizvoda ili njegovih posebnosti *).

Portfolio strategija je izbor povezan s međusobnim povezivanjem različitih objekata upravljanja (proizvoda, poslovnih jedinica, poduzeća, tehnologija, resursa) i određivanjem mjesta svakog objekta među ostalima. Time se rješava problem dobivanja uravnoteženog portfelja.

Na primjer, strategije portfelja su strategija proizvoda i strategija poduzeća.

Strategija proizvoda je odluka o strukturi (sastavu i obujmu) prodaje glavnih proizvoda koje poduzeće proizvodi. Odnosno, odluke za svaki pojedini proizvod – na primjer, zadržati prodaju, modificirati ili prekinuti proizvodnju, započeti s razvojem novog proizvoda itd.

Korporativna strategija je odluka koja se odnosi na pojedinačna poduzeća unutar korporacije. Na primjer, povećati utjecaj na upravljanje poduzećem kupnjom dodatnih dionica; prodati poduzeće; ne ometati aktivnosti poduzeća, itd. Dakle, govorimo o formiranju “portfelja poduzeća”.

Isti pristup može se primijeniti na druge objekte upravljanja (na primjer, tehnologije).

Funkcionalna strategija je odabir pravila odlučivanja u svakom funkcionalnom području. Dakle, svaka organizacija ima nekoliko funkcionalnih strategija (na primjer, marketinška strategija, financijska strategija itd.).

Ako kao predmet upravljanja uzmemo funkcije koje se obavljaju u organizaciji (vertikalni pogled), onda sukladno tome možemo istaknuti strategije za svako od funkcionalnih područja.

Napomena 2: Bilo koja od funkcionalnih strategija prikazanih na dijagramu može se raščlaniti na različite odjeljke. Odjeljci strategije prikazani na dijagramu (pogledajte donju razinu dijagrama) su primjerni.

Napomena 3: strategija proizvoda određuje koje će proizvode poduzeće plasirati na tržište (koje će poslovne jedinice biti u sastavu poduzeća), politika proizvoda, koja je dio marketinškog miksa, određuje asortiman proizvoda.

Marketinška strategija sastavni je ključni dio cjelokupne strategije organizacije. Sveukupna strategija poduzeća uvelike je određena marketinškom strategijom.

U fazi razvoja marketinške strategije moguće proizvodne strategije su ograničenje marketinške strategije, a nakon toga marketinška strategija u pravilu određuje sve ostale strategije. Mogu postojati iznimke, na primjer, na tržištima visoke tehnologije, gdje nove tehnologije (proizvodi) mogu odrediti marketinšku strategiju. U takvim slučajevima strategija je u pravilu samostalna i nije sastavni dio proizvodne strategije.

Cjelokupna strategija sastoji se od konkurentske strategije, strategije proizvoda i funkcionalne strategije.

Marketing kao poslovni proces

Ako organizaciju promatrate sa stajališta posla koji se u organizaciji obavlja, tj. Ako procese promatramo kao objekt upravljanja (horizontalni pogled), tada možemo utvrditi utjecaj marketinga na sve glavne funkcije koje se obavljaju u organizaciji.

Ovakav pogled na marketing najviše odgovara ideji marketinga kao poslovne filozofije. Ova ideja marketinga podrazumijeva da je sve što se radi u organizaciji usmjereno na postizanje jednog cilja - zadovoljenje potreba kupaca. Fokus cijele tvrtke na potrebe kupaca je ključna točka, što ukazuje da je tvrtka implementirala marketinšku ideologiju.

Razlika i veza marketinške i prodajne strategije

Prodajna strategija (strategija prodaje) skup je dugoročnih odluka o načinima približavanja proizvoda (usluga) poduzeća kupcima korištenjem unutarnje organizacije i vanjske tržišne infrastrukture.

Strategija prodaje definira sljedeće parametre:

Kanali distribucije ili dio politike distribucije (na primjer, opće i privatne sheme za rad preko kanala distribucije, kriteriji odabira i odabir distributera);
metode prodaje (npr. aktivna osobna prodaja, pasivna prodaja, elektronička prodaja);
politika skladišta (na primjer, vlastito skladište, unajmljeno skladište, skladište trgovca, bez skladišta);
politika zaliha (prosječne mjesečne zalihe proizvoda u skladištu, zalihe proizvoda na prodajnom mjestu);
transportna logistika (vlastiti prijevoz, iznajmljeni prijevoz, posrednički prijevoz, prijevoz klijenata).

Komunikacija između marketinga i prodaje

Organizacija orijentirana na prodaju je međufaza između organizacije orijentirane na proizvodnju i organizacije orijentirane na kupca. Najčešći formalni znakovi organizacije orijentirane na prodaju u Rusiji su:

Relativno velika prodajna snaga;
komercijalni direktor (voditelj prodajne službe) - jedan od najutjecajnijih ljudi u organizaciji, u pravilu drugi menadžer;
relativno veliki troškovi oglašavanja u usporedbi s ulaganjima u i razvoj novih proizvoda (usluga);
razvoj novih imena i pakiranja proizvoda provodi se unutar tvrtke (nedostatak iskustva u radu s reklamnim agencijama);
Nitko u organizaciji osim prodajnog osoblja nije poticajan za pomoć u povećanju prodaje.

Ponekad prodajno orijentirane organizacije karakterizira niska razina povezane usluge i jamstvenog servisa (nasljeđe proizvodne orijentacije).

Orijentacija na prodaju često se pogrešno tumači kao orijentacija na kupca, ali nije. Pritom ne negira potrebu komercijalnih napora za prodaju proizvoda (usluga), već ih definira samo kao jedan od čimbenika uspjeha poduzeća na tržištu.

Prodajna funkcija u organizaciji, unatoč svom velikom značaju, mora biti podređena marketinškoj funkciji: općenito, marketing mora postaviti ciljeve prodaje. Stoga bi strategija marketinga također trebala biti odlučujuća za strategiju prodaje.

Pojednostavljeno rečeno, marketinška strategija odgovara na pitanje "kome", "što" i "gdje" će organizacija prodavati, dok prodajna strategija odgovara na pitanje "kako" (i "gdje") prodavati.

Kanali distribucije mogu se definirati iu marketinškoj strategiji i/ili u prodajnoj strategiji. Istovremeno, u marketinškoj strategiji, u smislu odgovora na pitanje gdje prodavati, moraju se odrediti zemljopisne lokacije prodaje, a može se odrediti i osnovna shema odabira prodajnih kanala (npr. odabrati shemu rada preko dilerske mreže, ili mreže vlastitih trgovačkih kuća itd.).

Primjer 4. Proizvođač sokova Multon donio je stratešku odluku o razvoju maloprodaje na sjeverozapadu izravno preko svoje trgovačke kuće dok službeni distributeri ne počnu raditi na potrebnoj razini. Istu shemu sada koristi tvrtka u Moskvi. Eksperimentalna tvornica konzervi Lebedyansky, naprotiv, postupno istiskuje svoje trgovce iz maloprodajnih lanaca u Moskvi i izravno radi s njima (maloprodajnim mjestima).

Tamo gdje odluka o tome kojim prodajnim kanalima tvrtka posluje će biti fiksna - u marketinškoj ili prodajnoj politici - nije od temeljne važnosti, glavno je da se to učini. Isti zahtjev vrijedi i za rješenje transporta robe (transportna logistika).

Sukob između marketinga i prodaje

Kada se marketing i prodaja spajaju unutar jednog odjela (službe), prodajna funkcija se u pravilu gura u stranu ili apsorbira. Za učinkovito provođenje marketinške funkcije poželjno je da se njome upravlja neovisno o samom menadžmentu prodaje.

Vrlo često se možete susresti s činjenicom da kada tržišni udio poduzeća opada (ili čak pada promet), prodajna služba odgovara na zahtjev za povećanjem količine prodaje: „više oglašavanja - više prodaje“, „manje oglašavanja - manje prodajni". U ovom slučaju često se kao primjer navode konkurenti koji povećavaju svoju reklamnu aktivnost, ali se konkretne brojke obično ne navode*. Rezultat takvih zahtjeva u pravilu je povećanje proračuna za oglašavanje, sve do gubitka u poslovanju. To zauzvrat može stvoriti ozbiljne financijske probleme za organizaciju ako tržište ne reagira ispravno na povećanu promotivnu aktivnost. U ovom slučaju možda problem leži u području neusklađenosti proizvoda (usluge) s postojećim zahtjevima tržišta.

Primjer 5. Tvrtka Baltika, nakon što je izgubila značajan dio tržišta Sankt Peterburga, prošle je godine pokušala vratiti svoju vodeću poziciju stalno povećavajući reklamnu aktivnost (promocija marki N3, N8 i N0). Kao rezultat toga, bilo je moguće osigurati da se apsolutni lider prethodnih godina, pivo N3, popeo tek na treće mjesto u popularnosti među stanovnicima grada.

U 2012. godini Baltika aktivno promovira novi proizvod na tržištu - koktele s pivom. Dugoročni uspjeh ove promocije u potpunosti će ovisiti o potražnji za ovim proizvodom na tržištu, a ne o aktivnosti reklamne kampanje i iznosu sredstava uloženih u nju.

Organizacija marketinških aktivnosti u ruskim tvrtkama

U sklopu koncepta organizacije usmjerene na kupca potrebno je marketinšku službu pozicionirati kao predstavnika potencijalnog kupca u poduzeću.

Na temelju našeg iskustva u radu s domaćim organizacijama, možemo reći da danas u većini ruskih tvrtki strukturna jedinica pod nazivom Služba za marketing i oglašavanje zapravo nije takva služba. U pravilu se u okviru takvih usluga obavlja samo promidžbena funkcija, tj. odvija se samo jedan od elemenata marketinga. Takve službe uglavnom odgovaraju komercijalnom direktoru i igraju pomoćnu ulogu u vezi s prodajom.

Na temelju stupnja u kojem se marketinška funkcija provodi u poduzećima, mogu se razlikovati sljedeće mogućnosti organiziranja marketinških aktivnosti:

Marketinške funkcije dodijeljene su samo najvišem menadžmentu poduzeća;
zaposlenici odjela prodaje ili komercijalne službe, uz svoje glavne poslove, obavljaju poslove marketinga;
Zaposlenici odjela za oglašavanje, uz svoje glavne funkcije, obavljaju i marketinške poslove;
u odjelu prodaje, komercijalnoj službi ili odjelu za oglašavanje postoji marketinški stručnjak koji obavlja samo marketinške poslove;
u poduzeću se stvara poseban marketinški odjel koji odgovara komercijalnom direktoru (direktoru prodaje);
u poduzeću direktor marketinga odgovoran je za marketinške funkcije - proizvodne i prodajne funkcije su podređene marketinškima;
fokusiranje tvrtke na horizontalne veze (glavni marketinški procesi u tvrtki), a ne na vertikalne (struktura odjela). Marketinške funkcije raspoređene su između projektnih timova koji uključuju zaposlenike iz različitih odjela. Vrlo često te skupine mogu uključivati ​​vanjske stručnjake. Ovaj oblik organiziranja koristi se za razvoj novih proizvoda, privlačenje novih kupaca, provođenje pojedinačnih promocija i događanja itd.

Potonji oblik organizacije marketinga još nije jako raširen u Rusiji i može se koristiti u ograničenom broju poduzeća.

Primjer 6. Sanktpeterburški proizvođač žitarica Angstrem, oslanjajući se u svojim tekućim aktivnostima na 4. od navedenih vrsta organizacije marketinških aktivnosti, aktivno koristi praksu stvaranja projektnih timova pri uvođenju novih marki na tržište. Kao rezultat toga, krajem 2012. i početkom 2013. tvrtka je razvila i uspješno lansirala proizvod pod novim brendom PROSTO (instant žitarice u vrećicama).

Analiza vanjskog okruženja kao ključna faza u razvoju marketinške strategije

Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja u svakoj organizaciji provodi se stalno u različitim oblicima. To je temelj za donošenje bilo kakvih odluka o aktivnostima organizacije. Riječ je o materijalima koji se mogu namjenski i sustavno primjenjivati ​​za dobivanje informacija potrebnih kako za strateško planiranje tako i za procjenu uspješnosti provedbe strategije.

"Okruženje" ili "okruženje" organizacije je ukupnost svih vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na aktivnosti ove organizacije. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja omogućuje nam dobivanje informacija potrebnih kako za strateško planiranje tako i za procjenu uspješnosti provedbe strategije. Na temelju podataka iz ove analize utvrđuju se ciljevi i strategije organizacije, au manjoj mjeri i misija.

Svrha faze je razumjeti situaciju i odrediti izglede razvoja tvrtke na duži rok identificiranjem vanjskih prilika i prijetnji, uzimajući u obzir unutarnji potencijal tvrtke.

Prije provođenja analize okoliša važno je imati na umu da postoji neograničena količina dostupnih informacija od kojih nisu sve jednako korisne za donošenje odluka. Stoga, kako bi se ograničilo vrijeme, trud i financijska sredstva utrošena na analizu okoliša, potrebno je pronaći „filtere“ za utvrđivanje potrebnih informacija (relevantnih informacija). Takvi filteri su misija, ciljevi i strategije organizacije. No, upravo strateško planiranje služi za njihov razvoj, pa možemo govoriti o tome da je prije nego što se krene u analizu okoliša potrebno dobiti približnu formulaciju misije i, po mogućnosti, ciljeva organizacije.

To se praktički uvijek događa, samo često misija i ciljevi organizacije nisu eksplicitno formulirani, već se samo razumiju “na intuitivnoj razini”. Stoga je vrlo poželjno te izjave pribaviti u pisanom obliku kako bi se izbjeglo njihovo dvosmisleno tumačenje i kako bi se moglo točno odrediti koje su informacije iz okruženja organizacije relevantne, a koje nisu.

Analiza okoliša kritičan je proces. Na temelju podataka iz ove analize utvrđuju se ciljevi i strategije poduzeća te se pojašnjava njegova misija.

Analiza vanjskog okruženja provodi se za:

Utvrđivanje mogućnosti na koje poduzeće može računati ako uspješno obavlja svoj posao;
identificirati prijetnje i komplikacije koje će čekati poduzeće ako se na vrijeme ne suprotstavi negativnim utjecajima okoline.

Vanjska okolina sastoji se od “bližnje okoline” i “daleke okoline”. Neposredna okolina uključuje klijente, dioničare, dobavljače i konkurente organizacije, udaljena okolina uključuje sve ostale zainteresirane skupine (država, društvo i sl.). Prije svega, analizira se neposredno okruženje (industrija), ali je u uvjetima naše zemlje vrlo važan faktor i analiza postupanja državnih tijela.

Analiza vanjskog okruženja pomaže kontrolirati čimbenike izvan tvrtke, dobiti važne rezultate (vrijeme za razvoj sustava ranog upozorenja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje je organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i što menadžment treba učiniti da to postigne.

Organizacija procesa razvoja marketinške strategije

Razvoj marketinške strategije tvrtke može se organizirati kako od strane zaposlenika tvrtke tako i uključivanjem vanjskih stručnjaka u izvođenje pojedinačnih radova.

Da biste razvili marketinšku strategiju, morate izvršiti sljedeće zadatke:

Provesti analizu vanjskog okruženja i procijeniti tržišnu poziciju i trenutnu marketinšku strategiju poduzeća.
Ocijeniti stanje marketinških aktivnosti unutar poduzeća (organizacija marketinških aktivnosti, marketinški informacijski sustav, cjelovitost marketinških funkcija).

Na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja odrediti strateške ciljeve poduzeća.

Odredite načine za postizanje svojih ciljeva (marketinške strategije).

Što se tiče praktične organizacije procesa razvoja marketinške strategije, mogu se dati sljedeće preporuke:

Odrediti i zabilježiti cilj razvoja marketinške strategije tvrtke i "internog kupca" - menadžera koji će kontrolirati proces razvoja i prihvatiti njegove rezultate.
Odrediti tko je s potrebnim kvalifikacijama odgovoran za izradu marketinške strategije te odrediti njegove ovlasti u okviru ovog zadatka.
Formirajte radnu skupinu od ključnih djelatnika tvrtke koji će aktivno sudjelovati u izradi marketinške strategije.
Napravite plan rada za izradu marketinške strategije s rokovima i odgovornostima. Odredite kako i tko će provesti glavne faze analize unutarnjeg i vanjskog okruženja, uzimajući u obzir kvalifikacije zaposlenika i dostupnost informacija potrebnih za analizu.

Održati uvodni sastanak radne skupine na kojem će se raspraviti i prihvatiti terminologija i pristupi koji će se koristiti u procesu izrade strategije, te odobriti plan rada.

Dodijelite proračun za izvođenje ovih radova.
Daljnje radnje za razvoj marketinške strategije određuju se na temelju plana rada.

Kako izrađena marketinška strategija ne bi ostala “samo dokument”, već postala aktivni alat za upravljanje, potrebno je razviti i primijeniti proceduru praćenja ostvarenja postavljenih ciljeva i informiranja zaposlenika tvrtke o rezultatima marketinških aktivnosti. .

Marketinški plan

Marketinški plan je dokument koji definira glavne aktivnosti usmjerene na provedbu marketinške strategije organizacije.

U ruskim tvrtkama mogu se razlikovati dva glavna pristupa dokumentiranju odluka donesenih u području marketinške strategije:

1. Izrada dva dokumenta: “Marketinška strategija” i “Marketinški plan”.
2. Izrada dokumenta „Marketinški plan“, čiji prvi dio ukratko odražava rezultate analize okoliša i usvojenu marketinšku strategiju.

Smatramo da je ispravnije izraditi dva dokumenta, s obzirom da „Marketinška strategija“ obično ima dugoročniju prirodu u odnosu na marketinški plan.

U ovom slučaju, sljedeći odjeljci uključeni su u dokument marketinške strategije:

Sažetak - kratak opis tržišnih ciljeva i načina za njihovo postizanje.
Trenutno stanje na tržištu
- Opseg i potencijal tržišta.
- Razina natjecanja.
- Cjenovni razred.
- Postojeća tržišna struktura.
Prijetnje i prilike.
Ciljevi i ciljevi djelovanja poduzeća na tržištu iu području marketinga.
Marketinška strategija.
- Ciljana tržišta i skupine potrošača.
- Pozicioniranje.
- Politika proizvoda.
- Politika cijena.
- Politika promocije.
- Politika distribucije.

U ovom slučaju, "Marketinški plan" može se sastojati od sljedećih odjeljaka:

1. Sažetak - kratak opis tržišnih ciljeva poduzeća za planirano razdoblje i što se planira učiniti za njihovo postizanje.

2. Program aktivnosti - detaljne mjere za provedbu marketing miksa:

Koja će se događanja održati?
Tko (čije snage) će ih provesti?
Kada će se održati (raspored).
Planirani troškovi održavanja događaja (proračun marketinga).

3. Pokazatelji učinkovitosti marketinških aktivnosti.

4. Kontrola – kako će se pratiti provedba plana.

U odjeljku "Pokazatelji učinkovitosti marketinških aktivnosti" treba odrediti kojim će se pokazateljima ocjenjivati ​​učinkovitost marketinških aktivnosti tvrtke, te kontrolne (planirane) vrijednosti tih pokazatelja. Primjeri pokazatelja za procjenu učinkovitosti marketinških aktivnosti uključuju:

Omjer prodaje robe u vrijednosnom smislu i troškova marketinških aktivnosti.

Omjer povećanja prodaje proizvoda u vrijednosnom smislu za razdoblje i povećanja troškova marketinških aktivnosti.

Relativni tržišni udio koji zauzima novi proizvod tvrtke ili promjena u tržišnom udjelu starog proizvoda.

Preporučljivo je uključiti ključne zaposlenike različitih službi organizacije (proizvodnih, financijskih itd.) u izradu i koordinaciju marketinškog plana. O odobrenom marketinškom planu potrebno je upoznati voditelje usluga, nadzirati njegovu provedbu i izvršiti potrebne prilagodbe u skladu s postupkom definiranim u odjeljku „Kontrola“.

Vrste marketinških strategija

Strategije koncentriranog rasta podrazumijevaju aktivnost poduzeća usmjerenu na promjenu proizvedenog proizvoda ili čak tržišta na kojem se taj proizvod prodaje. Ovdje se može primijeniti modernizacija proizvoda, traženje novog tržišta i sl.

Ova vrsta strategije uključuje:

Strategija jačanja tržišne pozicije. Istodobno se javlja "horizontalna" aktivnost - borba s konkurentima za tržišni udio.
Strategija pronalaženja novih tržišta za postojeću vrstu proizvoda.
Strategija razvoja proizvoda.

Integrirane strategije rasta su aktivnosti za proširenje strukture poduzeća. U ovom slučaju, rast se javlja zbog "vertikalnog" razvoja. Poduzeće može početi proizvoditi nove proizvode ili usluge.

Ova vrsta uključuje:

Obrnuta vertikalna strategija - utjecaj i kontrola nad dobavljačima, trgovcima, distributerima i podružnicama.
Strategija naprijed vertikalne integracije - utjecaj na krajnje kupce proizvoda.

Diverzificirane strategije rasta koriste se u slučajevima kada poduzeće nema priliku razvijati se na postojećem tržištu s proizvodom koji proizvodi.

Kao rezultat toga, može se odabrati jedna od sljedećih marketinških strategija:

Tipičan životni ciklus proizvoda sastoji se od nekoliko faza: razvoj i implementacija; visina; zrelost; zasićenost; odbiti

Nakon što tvrtka razvije i stvori svoj proizvod, ona ga plasira na tržište. Poduzima sve moguće mjere kako bi stvorila potražnju za njim i pokušava pridobiti povjerenje kupaca. U ovoj fazi poduzeće ima visoke troškove.

Fazu rasta karakterizira tržišna percepcija proizvoda, povećana potražnja za njim te povećana prodaja i profit.

Stadij zrelosti je kada poduzeće ostvaruje maksimalnu prodaju i profit zahvaljujući činjenici da je proizvod prihvaćen od strane kupaca i da za njim postoji potražnja; Pojavljuju se konkurentski proizvodi.

Zasićenje i pad su nagli pad prodaje i dobiti, proizvod se ukida i (ili) zamjenjuje naprednijim; izlazak poduzeća s tržišta.

Prilično je teško odrediti gdje završava jedna faza, a počinje druga, pa se određena faza obično razlikuje po jasno izraženim pokazateljima svake faze, tj. kada se npr. povećava ili smanjuje obujam prodaje, dobiti i sl.

Životni ciklus proizvoda predstavljen je klasičnom krivuljom u obliku slova S. Iako, pošteno govoreći, treba napomenuti da nisu svi proizvodi karakterizirani gore navedenim fazama. Stoga marketinška služba mora jasno razumjeti faze životnog ciklusa proizvoda i pažljivo pratiti promjene u ključnim pokazateljima tvrtke kako bi ispravno odredila granice faza i, sukladno tome, izvršila potrebne izmjene marketinškog programa tvrtke.

Marketinška strategija banke

Bankarska konkurencija kontinuirani je proces konkurencije između kreditnih institucija radi osiguravanja optimalnih uvjeta poslovanja u relevantnim segmentima tržišta financijskih usluga.

> univerzalne banke;
> specijalizirane banke (štedne, hipotekarne, investicijske, klirinške itd.);
> nebankarski (krediti, zalagaonice, investicijski fondovi, osiguravajuća društva itd.).

NAPOMENA: u isto vrijeme, specijalizirane kreditne organizacije, a za njih, zauzvrat, nebankarske institucije, opasniji su konkurenti univerzalnim bankama. To je određeno stupnjem produbljivanja specijalizacije u relevantnim tržišnim segmentima. Tako će na tržištu kratkoročnih kredita stanovništvu za hitne potrebe opasniji konkurent univerzalnoj banci biti štedionica, a njoj kreditna zadruga ili jednostavno zalagaonica.

OPCIJA 1: Agresivna politika tržišnog natjecanja.

Princip provedbe: Opcija proizlazi iz i uključuje aktivno istiskivanje konkurenata iz odabranog segmenta tržišta.

Prednosti:

> ako se uspješno provede, omogućuje brzo poboljšanje tržišne pozicije banke s kasnijim financijskim rezultatima;
> ova nam politika omogućuje podizanje ukupne razine organizacijske i upravljačke kulture banke kao jednog od nužnih preduvjeta za uspješnu provedbu.

Mane:

> potreba za značajnim preliminarnim troškovima za stvaranje odgovarajućeg konkurentskog potencijala banke;
> prijetnja adekvatnog odgovora od strane konkurenata, uključujući u obliku kombiniranja njihovih napora za odbijanje zajedničkog agresora.

> za banke koje ulaze na visoko konkurentno tržište;
> za velike banke koje posluju na visoko konkurentnim tržištima ako imaju povoljne vanjske i unutarnje uvjete.

NAPOMENA: Ni u jednom od gore navedenih slučajeva takva se politika ne može trajno provoditi. Odmah nakon postizanja postavljenih ciljeva (ulazak na tržište ili osvajanje dodatnog njegovog dijela) preporučuje se povratak na suzdržaniju i sigurniju verziju politike tržišnog natjecanja.

OPCIJA 2: Pasivna politika tržišnog natjecanja.

Načelo provedbe: Opcija proizlazi iz strategije smanjenja i uključuje zadržavanje ili blago smanjenje servisiranog tržišta uz osiguranje potrebne razine konkurentnosti odgovarajućeg bankovnog proizvoda.

Prednosti:

> najjeftinija verzija politike tržišnog natjecanja;
> nepostojanje prijetnji od strane konkurenata. Nedostatak je povezan s negativnim financijskim i komercijalnim posljedicama smanjenog opsluženog tržišta.

> za sve banke koje se suočavaju s neprihvatljivom razinom pritiska konkurenata;
> za banke čija misija i strategija tržišnog ponašanja ne podrazumijevaju potrebu širenja opsluženog tržišta;
> za velike univerzalne banke ako njihovi trgovci identificiraju nepovoljne izglede za uvjete tržišta na kojem opslužuju, što određuje potrebu povlačenja dijela njihove imovine s njega.

NAPOMENA: Od tri gore navedene opcije, samo je prva neizravni dokaz slabosti banke i pogrešne strategije koju je prethodno provodila. U drugim slučajevima, politika tržišnog natjecanja koju je odabrao sasvim je primjerena ukupnoj strategiji, a time i svrsishodna.

OPCIJA 3: Ofenzivna politika tržišnog natjecanja.

Princip provedbe: Opcija proizlazi iz strategije ograničenog rasta i uključuje postupno širenje opsluženog tržišta bez korištenja metoda izravnog pritiska na konkurente.

Opcija je strateški kompromis koji ublažava nedostatke polarnih opcija, a ne osigurava u potpunosti njihove prednosti.

NAPOMENA: glavni problem vezan uz implementaciju ove opcije je izbor metoda za širenje servisiranog tržišta koje druge kreditne institucije neće shvatiti kao manifestaciju agresivne politike.

Čimbenici koji određuju izbor određene opcije politike tržišnog natjecanja:

A). Vanjski (neovisno o banci):
> trenutni industrijski i regionalni uvjeti relevantnih tržišta (kao glavni čimbenik);
> opće stanje u gospodarstvu;

NAPOMENA: Stoga se kategorički ne preporučuje provođenje agresivne konkurentske strategije povezane sa stalnim rizicima tijekom gospodarske krize. Slično tome, provođenje pasivne konkurentske strategije u fazi gospodarskog rasta bila bi neprikladna opcija, jer je to za banku povezano s velikim propuštenim prilikama.

> trenutno stanje.

NAPOMENA: pri odabiru opcije politike tržišnog natjecanja uzima se u obzir isti faktor kao i prethodni (u fazi pooštravanja porezne i monetarne politike preporučljivo je suzdržano ponašanje svih sudionika na financijskom tržištu).

B). Interno (određeno uvjetima određene banke):
> financijske mogućnosti (kao glavni faktor);

NAPOMENA: utvrđivanje stvarnih sposobnosti banke za stvaranje konkurentskog potencijala, stvaranje posebnih rezervi i brzo manevriranje sredstava u različitim segmentima tržišta.

> trenutne tržišne pozicije banke;

NAPOMENA: što prije svega uključuje imidž u očima klijenata, stvarni opsluženi tržišni udjel, udio stalne klijentele, kao i razinu organizacijske i upravljačke kulture.

> odnosi s konkurentima u relevantnom segmentu tržišta.

NAPOMENA: četiri su glavne vrste takvih odnosa - izravna konfrontacija, pošteno natjecanje, potpuna neutralnost, skriveni. Ovisno o vrsti odnosa s većinom konkurenata odabire se odgovarajuća inačica politike tržišnog natjecanja (primjerice, u nedostatku izravnog sukoba s većinom suparničkih banaka, ne treba ga izazivati ​​odabirom agresivne opcije).

Osnovne metode provođenja politike tržišnog natjecanja Metode financijske prirode:

> smanjenje troškova proizvodnje bankarskih proizvoda u usporedbi sa sličnim troškovima konkurenata;
> smanjenje troškova prodaje bankarskih proizvoda.

NAPOMENA: gore navedeni specifični uvjeti za osnivanje niza domaćih banaka odredili su njihove očite konkurentske prednosti u promatranom području. Tako:

Banke s monopolskim položajem na tržištu imale su priliku privući sredstva u depozite po niskim kamatama;
- banke koje su stvorile velike korporacije imale su priliku privući sredstva plasiranjem sredstava s niskim prihodima među svoje druge podružnice u redoslijedu unutarnje korporativne preraspodjele dobiti;
- banke uz potporu državnih tijela imale su priliku koristiti nestandardne metode privlačenja novih klijenata, uklanjanja tradicionalnih troškova oglašavanja itd.

Marketinške metode:

> metode određivanja cijena (najučinkovitije);
> metode sortiranja;
> metode oglašavanja.

Organizacijske metode:

> uvođenje učinkovitijeg OSU modela;
> razvoj mreže poslovnica, koja omogućuje ulazak na nova regionalna tržišta (kao najskuplji način);
> korištenje novih organizacijskih oblika službe za korisnike.

PRIMJER: za individualno servisiranje pravne osobe - VIP klijenta, kreira se dodatni ured koji mu pruža cijeli mogući spektar usluga. Dodatnu atraktivnost ovakvom organizacijskom pristupu daje smještanje ureda direktno u upravnu zgradu naručitelja.

Nepoštene metode natjecanja:

> bankarska inteligencija;
> korištenje skrivene podrške državnih tijela (osobito karakteristično za moderne domaće uvjete);
> zlouporaba monopolskog položaja na tržištu;
> otimanje najvrjednijih zaposlenika;
> korištenje medija za diskreditaciju konkurenata u očima države ili klijenata;
> otvoreno kriminalne metode (danas najmanje zastupljene i na domaćem i na inozemnom tržištu).

NAPOMENA: Takve metode su u suprotnosti s bankarskom etikom, ali se danas aktivno koriste na visoko konkurentnim tržištima. Tu se prvenstveno radi o poslovnoj inteligenciji i otimanju vrijednih zaposlenika. Samo nekoliko njih izaziva oštro negativnu reakciju bankarske zajednice - namjerna kleveta (širenje namjerno lažnih informacija o konkurentima) i otvorene kriminalne metode (fizičke prijetnje čelnicima konkurentske banke ili korištenje unajmljenih hakera da oštete njezino računalo mreže).

Strategija tržišnog komuniciranja

Marketinške komunikacije su širi pojam od oglašavanja i uključuju npr. aktivnosti poput PR-a (odnosi s javnošću) ili SEO (optimizacija web stranice za tražilice), koje ne spadaju u oglašavanje u tradicionalnom smislu. Komunikacijska strategija omogućuje sagledavanje svih komunikacija u cjelini, određivanje mjesta i važnosti svake kampanje, pravilno prioritiziranje svake od njih te postavljanje optimalnog redoslijeda njihove provedbe.

Pri izradi komunikacijske strategije potrebno je uzeti u obzir da je izgradnja komunikacije s potrošačima možda najkreativniji proces od svih marketinških aktivnosti, pa je ovdje potrebno pronaći tanku granicu između potrebne koordinacije komunikacijskih aktivnosti i nepotrebnog miješanja u same komunikacije. Također je važno razumjeti da veća dubina vremenskog planiranja omogućuje ne samo određivanje osnovnih načela i prioriteta, već i određivanje kako će se oni mijenjati tijekom vremena.

Komunikacijska strategija uključuje sljedeće glavne elemente:

* Ciljevi – definiranje općih ciljeva komunikacijske strategije.
* Publika – ciljana publika i njezine karakteristike.
* Proizvodi i robne marke - opća načela za odabir objekata za promociju.
* Poruka – politika u području određivanja sadržaja i oblika priopćenja.
* Proračun – ekonomska ograničenja i opća načela oblikovanja proračuna.
* Komunikacijski kanali – politika u području izbora nositelja medija.
* Mjerenja – opći principi za određivanje učinkovitosti komunikacije.

Procjena marketinške strategije

Postoje tri faze procesa strateškog upravljanja:

Faza strateškog planiranja (izrada strategije, strateška analiza i izbor);
- faza strateškog organiziranja ili uspostave organizacijskog sustava u skladu s odabranom strategijom (implementacija strategije, implementacija strategije);
- faza strateške kontrole i regulacije (procjena strategije, praćenje i ocjena izvršenja).

U fazi strateškog planiranja utvrđuju se strategije poduzeća (na korporativnoj razini) utvrđivanjem njegove misije, analizom strateških pozicija, proučavanjem unutarnjih i vanjskih čimbenika i akcija koje mogu dovesti do postignuća, zadržavanja, razvoja i konkurentskih prednosti.

Rezultat strateškog planiranja je razvijena strategija, na temelju koje se provodi strateško upravljanje poduzećem.

U fazi strateške organizacije svi resursi, interne veze, ciljevi, zadaće i područja odgovornosti zaposlenika dovode se u potpunu usklađenost s odabranom strategijom. Istodobno se u poduzeću provode potrebne organizacijske promjene i razvija se politika za svaki od njegovih strukturnih odjela.

Strategija se može smatrati sveobuhvatnim planom za postizanje misije (glavnog cilja) poduzeća. Po obliku, strategija je jedan od upravljačkih dokumenata koji se može prikazati u obliku grafikona, tablica, opisa i sl. Sadržajno, strategija je skup radnji za postizanje ciljeva organizacije.

Prema trorazinskom modelu strateškog upravljanja koji je predložio Peter Lorange, strategije se mogu klasificirati na sljedeći način:

Korporativne strategije (tj. strategije koje su zajedničke organizaciji). Sadržaj korporativne strategije je opći koncept razvoja poduzeća i regulacija međudjelovanja poslova poduzeća – poslovnog portfelja. Korporativne strategije usmjerene su na postizanje globalnih konkurentskih prednosti, koje se očituju u niskim troškovima ili prepoznatljivoj kvaliteti;
- poslovna strategija (strategija za područja djelovanja organizacije). Ostvarivanje korporativnih ciljeva poduzeća ovisi o tome kojim će se poslovanjem i na koji način poduzeće baviti te kakvu će strategiju odabrati za pojedinu vrstu poslovanja. Na poslovnoj razini utvrđuje se pristup poduzeća u postizanju i održavanju konkurentske prednosti u određenom području poslovanja. Poslovne strategije određuju ponašanje poduzeća na tržištu za određeni proizvod;
- funkcionalne strategije određuju smjerove djelovanja u takvim funkcionalnim područjima kao što su financije, marketing (marketinška politika), istraživanje itd. Njihova je svrha osigurati rješavanje zadataka postavljenih na korporativnoj i poslovnoj razini s najvećom mogućom učinkovitošću. Njihova glavna razlika od strategija najviše razine je njihov unutarproizvodni fokus.

Međutim, prije izrade strategije na temelju koje se provodi strateško upravljanje poduzećem potrebno je procijeniti spremnost poduzeća za upravo ovakav strateški pristup upravljanju.

Akumulirano iskustvo provođenja revizija marketinga od strane konzultantske tvrtke "Polimex" omogućilo je identificiranje nekoliko znakova, čiji stupanj manifestacije u aktivnostima poduzeća karakterizira njegovu spremnost da koristi strateško upravljanje i planiranje, da radi na marketingu. strategija.

Ovi se znakovi pojavljuju u poduzeću u različitim stupnjevima i u konačnici karakteriziraju njegove konkurentske prednosti:

1) Definicija misije. Imati predodžbu o ciljevima koje poduzeće želi postići u budućnosti, odnosno imati razvijenu misiju poduzeća, u skladu s tvrdnjama vlasnika i formaliziranu u obliku Izjave o misiji poduzeća.
2) Definiranje ciljeva i strategije poduzeća, koji moraju biti formalizirani u obliku dokumenata koji dosljedno ocrtavaju koncept strateškog upravljanja poduzećem za određeno razdoblje.
3) Dostupnost mehanizma koji dobro funkcionira za prikupljanje, analizu i obradu marketinških informacija. Menadžerski odgovor na vanjske prijetnje trebao bi biti ispred njihove pojave, temeljen na proučavanju „slabih signala“, tj. znakove moguće prijetnje, inače najispravnije, ali odgođene odluke postaju beskorisne. Poduzeće mora biti u stanju pravovremeno prepoznati probleme i imati mehanizam za njihovo rješavanje.
4) Raditi na poboljšanju konkurentnosti poduzeća. Imati jasno i jedinstveno razumijevanje konkurentskih prednosti i slabosti poduzeća. Poduzeće mora stalno tražiti nove oblike i vrste aktivnosti kako bi povećalo svoju konkurentnost. Samozadovoljstvo uprave u pogledu konkurentnosti poduzeća alarmantan je simptom. Strategija, čak i ona najbolja, mora se stalno prilagođavati ovisno o novopristiglim informacijama, inače s vremenom može izgubiti svoju učinkovitost.
5) Prilagodljivost poduzeća novonastalim prilikama podrazumijeva postojanje resursa različitog sastava i kvalitete za realizaciju različitih tržišnih prilika. Potencijal organizacije mora se prilagoditi novonastalim prilikama kako bi se osigurala stabilna pozicija na tržištu temeljena na razvoju ciljeva i njihovom pravovremenom prilagođavanju.
6) Usmjerenost trenutnog menadžmenta na postizanje strateških ciljeva poduzeća. Tekuće upravljanje treba biti nastavak, specifikacija strateškog upravljanja i provoditi se u okviru postojeće strategije. U nedostatku strateškog upravljanja, interesi funkcionalnih jedinica počinju prevladavati nad interesima poduzeća kao cjeline.
7) Organizacijsko odvajanje poslova strateškog upravljanja od poslova operativnog upravljanja. Govorimo o diferencijaciji osoblja i linijskih funkcija, oslobađajući više menadžere od rješavanja operativnih problema. Ne bi se smjelo dopustiti da se isti menadžeri bave poslovima strateškog i operativnog upravljanja poduzećem.
8) Dostupnost jedinica u sjedištu koje pružaju interno savjetovanje o pitanjima strateškog razvoja. Takve jedinice ne sudjeluju u rješavanju problema operativnog upravljanja, već daju savjete višim rukovoditeljima o pitanjima strateškog upravljanja (primjerice, odjel strateškog razvoja).
9) Pozivanje konzultanata trećih strana za rješavanje nespecifičnih problema. Vanjski konzultanti imaju određenu neovisnost, te stoga s većim stupnjem objektivnosti mogu procijeniti stanje problematičnih pitanja strateškog upravljanja u poduzeću.
10) Stalno informiranje osoblja o strateškim ciljevima i planovima poduzeća. Periodični podsjetnici zaposlenicima na misiju, informacije o strateškim ciljevima i planovima poduzeća doprinose motiviranju viših postignuća u aktivnostima osoblja.
11) Visoka razina, koja osigurava usklađivanje interesa poduzeća i interesa različitih skupina i kategorija zaposlenika.
12) Prisutnost marketinškog odjela koji učinkovito radi u poduzeću s kvalificiranim osobljem. Ovaj odjel (služba) mora formirati marketinšku strategiju temeljenu na računovodstvu i analizi čimbenika u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća.

Stupanj manifestacije razmatranih znakova u aktivnostima poduzeća najbolje karakterizira razinu njegove spremnosti da provede strateški pristup upravljanju ili "strateškost" poduzeća.

Utvrđivanje stupnja izraženosti znakova koji karakteriziraju spremnost poduzeća za korištenje principa i metoda strateškog planiranja i upravljanja može se stručno provesti Delphi metodom, koja je jedna od najčešćih metoda ekspertne procjene. Ova metoda pripada klasi metoda grupne ekspertne procjene i temelji se na utvrđivanju konsenzusa kolektivnog mišljenja tijekom individualnog anketiranja stručnjaka. U isto vrijeme, Delphi metoda kombinira postupke za dobivanje stručnih informacija s učinkovitom povratnom informacijom, omogućujući stručnjacima da isprave svoje prosudbe. Jedna od posebnosti metode je anonimnost odgovora, uvedena tako da se prosudbe stručnjaka temelje samo na njihovim preferencijama, a druga mišljenja ne utječu na stručnjaka.

Voditelji poduzeća koriste se kao stručnjaci, što osigurava povjerljivost i ne zahtijeva dodatno vrijeme i resurse potrebne za privlačenje stručnjaka treće strane. Rukovoditelji poduzeća poznaju lokalne prilike i specifičnosti, ali su, s druge strane, manje pripremljeni za stručni rad, što zahtijeva dodatno pojašnjenje suštine i metodologije provođenja stručnog istraživanja, kao i uzimanje u obzir karakteristika odgovore pri obradi stručnih informacija.

Marketinške strategije u kriznom menadžmentu

Marketinška strategija u svom formiranju prolazi kroz 4 glavne faze:

1) analiza marketinških sposobnosti organizacije - procjena snaga i slabosti organizacije, njezinih prednosti od funkcioniranja na predmetnom tržištu, mogućih prijetnji i rizika;
2) odabir operativnih tržišta - razmatranje pozitivnih i negativnih aspekata tržišta, njegovog potrošačkog sastava, potreba za proizvodima za koje se organizacija specijalizirala i, naravno, analiza ponude i potražnje;
3) razvoj glavnih odredbi marketinškog programa - formiranje politike cijena, metode uvođenja proizvoda na tržište i njegove naknadne distribucije, organiziranje kontrole prodaje proizvoda, definiranje reklamne kampanje;
4) odobravanje i provedba marketinških programa - opravdanost formiranih programa sa stajališta kriznog menadžmenta i ukupne strategije organizacije.

Budući da je potrebno razmotriti marketinške strategije u području antikriznog upravljanja, treba napomenuti da one zauzimaju značajno mjesto u ukupnoj antikriznoj strategiji i često su odlučujuće u pitanju kako će organizacija prebroditi krizu.

Marketinške strategije najprikladnije je klasificirati prema karakteristikama, s obzirom na gore navedeno može se prikazati sljedeća klasifikacija:

1. Tržišne strategije:
- strategija usmjerena na zauzimanje većeg tržišnog udjela;
- strategija usmjerena na stjecanje (hvatanje) konkurentske prednosti;
- strategija vezana uz razvoj novog tržišta.

Tržišne strategije usmjerene su na postizanje održive i najpovoljnije pozicije organizacije na tržištu. Glavni kriterij za procjenu položaja organizacije na tržištu je njezin udio na tom tržištu.

2. Strategije integracije:
- makroekonomska strategija;
- mikroekonomski;
- Regionalni;
- intra-industrija;
- međusektorski;
- proizvodna strategija;
- strategija neproizvodnog sektora.
3. Antikrizne strategije:
- strategija usmjerena na sprječavanje;
- strategija izlaska iz krizne situacije;
- strategija namijenjena otklanjanju posljedica krize.
4. Strategije:
- strategija faktora proizvodnje;
- strategija financijskih čimbenika;
- strategija čimbenika ulaganja;
- strategija kadrovskih čimbenika;
- strategija informacijskih čimbenika.

Navedene strategije (integracijska, antikrizna i strategija faktora proizvodnje) u biti su priprema socioekonomskog i pravnog okvira za planirane velike transformacije.

5. Marketinške strategije:
- roba;
- cijena;
- brendiran;
- oglašavanje.

Naravno, ovo nije potpuni popis postojećih strategija - ovo su glavne vrste.

Također možete razlikovati strategije ovisno o veličini organizacije, strukturi tržišta itd.

Korištenje marketinških alata u kriznom menadžmentu

Marketing nije samo sustav za praćenje i analizu tržišnog okruženja, već je i sustav upravljanja.

Naravno, ovo nije prioritetna upravljačka struktura u organizaciji, ali treba napomenuti da se ovisno o fazi kriznog upravljanja koriste određena marketinška sredstva.

U svjetlu toga, možemo razlikovati 3 glavna stanja: upravljanje prije krize, kriza i poslije krize.

1. Upravljanje prije krize.

U ovoj fazi glavni ciljevi marketinga su spriječiti kriznu situaciju i izgraditi osnovne strateške planove.

Glavne kontrole su:
- strategije usmjerene na sprječavanje kriza;
- strateški planovi organizacije, poslovni planovi, priprema reklamnih kampanja;
- formiranje osnovnih marketinških strategija (tržište i strategije kroz marketing);
- razvoj programa poticanja i motivacije rada;
- dijagnostiku stanja poslovnog okruženja i čimbenika rizika;
- izrada programa odlučivanja.

Takve metode omogućuju proučavanje glavnih socioekonomskih trendova, stjecanje iskustva, što u budućim razdobljima omogućuje brži i učinkovitiji odgovor na nastanak različitih situacija na tržištu te uz pomoć različitih alata upravljanja omogućuje izbjeći negativne posljedice.

2. Krizni menadžment.

Glavni cilj je što brži i najbezbolniji izlazak iz krize.

Antikrizne strategije i programi za prevladavanje krize;
- strategije usmjerene na smanjenje negativnog utjecaja krize na stanje organizacije;
- planovi i strategije razvijeni za svaku specifičnu situaciju (ako je kriza dovoljno duboka);
- programe za smanjenje troškova;
- dijagnostika najnestabilnijih struktura.

U području upravljanja marketingom prednost imaju situacijski programi, budući da su prilagođeniji specifičnim uvjetima, a time i učinkovitiji.

3. Upravljanje nakon krize.

Naglasak je na sanaciji i stabilizaciji organizacije:

Stabilizacijski programi;
- strategije usmjerene na ažuriranje problematičnih područja;
- strategije usmjerene na procjenu snaga i slabosti organizacije, kao i traženje novih tržišnih prilika;
- inovativne poslovne strukture.

U kriznom menadžmentu važno mjesto zauzimaju marketinški alati kao što su informacijske i komunikacijske strukture.

Informacije trenutno zauzimaju vodeće mjesto u menadžmentu, posebno u antikriznom menadžmentu, gdje je pravovremena i točna procjena situacije toliko važna.

Budući da sam marketing uključuje istraživanje tržišta, jasno je da je kvaliteta dobivenih informacija na prvom mjestu, budući da se na temelju dobivenih podataka razvijaju antikrizne strategije i donose odluke.

Komunikacija je način prenošenja informacija putem kojeg se uspostavljaju veze. U kriznom upravljanju, komunikacije su sredstvo procjene i premještanja informacija prvenstveno za marketinške usluge; točnije, komunikacija je glavno marketinško sredstvo za rad s informacijama. Uglavnom se koriste eksterne vrste komunikacije - izravna interakcija s tržišnim strukturama, medijima i stanovništvom.

Naravno, tu su i interne komunikacije – to su odnosi između odjela i odjela organizacije), ali prioritet ipak imaju eksterne. U radu s informacijama od velike su važnosti načini njihove upotrebe i obrade. Učinkovitost korištenja ovisi o opremljenosti organizacije tehničkim sredstvima i najnovijim dostignućima, koja značajno skraćuju vrijeme obrade i poboljšavaju kvalitetu dobivenih podataka.

U upravljanju kriznim situacijama uloga učinkovitih komunikacija naglo raste, budući da ispravnost i smjer djelovanja ovise o pouzdanosti i pravodobnosti informacija. Govoreći o marketinškim sredstvima u upravljanju krizom, ne može se ne spomenuti oglašavanje kao najčešće i najučinkovitije sredstvo komunikacije. Oglašavanje je vrsta komunikacije koja djeluje na tržištu i osigurava kretanje robe do potrošača davanjem informacija o glavnim karakteristikama proizvoda – naravno, onim najpozitivnijim. Oglašavanje uspostavlja odnos između proizvođača i potrošača, čime je sredstvo upravljanja koje osigurava razvoj proizvodnje i tržišnih odnosa.
Natrag | |

John Jantsch, kreator primijenjenog marketinškog sustava, u novom izdanju svoje uspješnice Marketing bez diplome pokazuje kako razviti i implementirati marketinški plan koji će dovesti nove kupce i povećati profit tvrtke. Govorimo vam o tri pravila za razvoj marketinške strategije.

Marketinška strategija je jasno objašnjenje kako ćete stići od točke A do točke B, a ne točno gdje pokušavate stići ili gdje je točka B. Bit učinkovite marketinške strategije je sažeto objasniti odobreni plan djelovanja za postizanje ciljeva.

Ciljevi, ciljevi i misija su sjajni. Ali važno je kako ih točno planirate provesti. Ovo je strategija. U kombinaciji s logičnim skupom taktičkih radnji, to će vam omogućiti put do uspjeha.

Možda je najbolji način da postanete tržišni lider odabrati vrlo usku nišu i dominirati njome. Kako biste služili svojim klijentima časno i dostojanstveno, najbolja je strategija započeti s zapošljavanjem osoblja. Da biste udvostručili broj novih klijenata, učinkovitije je stvoriti službenu mrežu strateških referalnih partnera.

Svaka od ovih strategija ima svoj popis taktičkih koraka. Ali za sve planove i kampanje vaša uspostavljena strategija bit će filtar za donošenje odluka i planiranje.

Na temelju mog iskustva rada s tisućama vlasnika malih poduzeća, razvio sam proces u tri koraka za izradu marketinške strategije. Ali moram vas upozoriti da "zamjenska karta" u ovom procesu mogu biti tržišni uvjeti, konkurentsko okruženje i nove prilike. Tvrtka koja provodi svoju marketinšku strategiju na zrelom tržištu s iskusnim igračima u vrlo je različitom položaju od tvrtke koja pokušava uvesti novu tehnologiju na tržište s pravilima koja još nisu formirana.

Prilikom izrade strategije promocije potrebno je uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

1. Odredite tko vam je važan.

Da bi strategija i odgovarajući skup taktičkih radnji djelovali, moraju biti upućeni nekome određenom. Prvo morate odrediti primatelja (ponekad je to glavna stvar). Vaša marketinška strategija trebala bi biti prvenstveno usmjerena na usku ciljnu skupinu idealnih kupaca (više o tome u sljedećim poglavljima). Čak se i ovaj korak može pokazati kao vaša strategija - postati najbolji u određenoj tržišnoj niši.

Korištenje vašeg idealnog klijenta kao temelja vaše strategije promocije također vam omogućuje da budete precizniji u pogledu toga kako služite ljudima i koje taktike koristite da ih privučete. Inače će vašoj marketinškoj strategiji nedostajati fokus.

2. Budite drugačiji od ostalih.

Nakon što ste definirali profil svog idealnog klijenta, vrijeme je da pronađete način da ih privučete. Po mom iskustvu, jedini 100% način je pronaći ili stvoriti pristup ili proizvod koji vas jasno izdvaja od ostalih igrača na tržištu. Potrošači trebaju kriterije za usporedbu i kontrast, a ako ih ne pružite, ljudi će birati na temelju cijene.

Morate pogledati unutar situacije i pronaći način da to učinite na način koji će vaši kupci cijeniti. Što u vašem profesionalnom području ljude iritira i izaziva nezadovoljstvo? Kako možete pretvoriti poznato u priliku za inovaciju? Ponekad učinite nešto doista jedinstveno, ali ne uspijete učinkovito prenijeti svoju marketinšku poruku.

Ako ovaj korak ne shvatite ozbiljno, ostatak će biti puno manje učinkovit. Biti drugačiji od ostalih zaista je jako važno.

3. Sve to spojite.

Posljednji korak je sakupiti sve što ste do sada učinili i pretvoriti to u odobrenu strategiju. Kada sam razvijao koncept primijenjenog marketinga, moja je strategija bila stvoriti prepoznatljiv marketinški brend za male tvrtke tako što će marketing za male tvrtke učiniti sustavom i proizvodom. Tu su jasno definirani idealan klijent i specifične karakteristike.

Želio sam iz temelja promijeniti način na koji vlasnici malih tvrtki percipiraju marketing, a moja strategija Marketinga kao sustava bila je odgovor na to kako to učiniti. Kao i kod većine stvari, praznine u ponudi i pozicioniranju postale su očita prilika. Vaša bi strategija, između ostalog, trebala uključivati ​​temeljito proučavanje konkurentskog okruženja – u vašem profesionalnom području iu ostalima koji s njim nisu povezani. Morate zadovoljiti postojeću potrebu inovativnom idejom ili posebnom značajkom.

Opet ću citirati Sun Tzuov traktat “Umijeće ratovanja”: “Svi ratnici znaju oblik [snaga] pomoću kojeg postižemo pobjedu, ali nitko ne zna oblik [snage] pomoću kojeg kontroliramo pobjedu.”

Dakle, prije nego odlučite je li Facebook ili LinkedIn bolji za vaše poslovanje (ili je možda izravna pošta lakša), počnite s onim što je najvažnije: strategijom!

Strategija se odnosi na plan ili metodu bilo koje aktivnosti, predstavljenu u općenitom obliku za dugo vremensko razdoblje.

Strategija se razvija u bilo kojem smjeru kako bi se što učinkovitije iskoristili raspoloživi resursi za postizanje glavnog cilja.

Marketinška strategija dio je cjelokupne korporativne strategije poduzeća i ima za cilj opisati kako bi poduzeće trebalo koristiti svoje ograničene resurse kako bi dugoročno raslo. Predstavlja element marketinškog plana tvrtke i više je deskriptivne prirode, ne sugerirajući same konkretne akcije, već samo njihov smjer.

Pojam, ciljevi i primjena marketinških strategija

Marketinšku strategiju treba shvatiti kao proces planiranja i naknadne provedbe različitih aktivnosti u području marketinga organizacije, koje su usmjerene na postizanje ciljeva postavljenih poduzeću.

Budući da je marketinška strategija uključena kao sastavni element u cjelokupnu strategiju poduzeća, ona pomaže u ocrtavanju glavnih smjerova aktivnosti organizacije na tržišnom prostoru u odnosu na potrošače i konkurente.

Na razvoj marketinške strategije utjecat će glavni ciljevi poduzeća, njegova trenutna tržišna pozicija, resursni potencijal organizacije, procjena njezinih tržišnih izgleda i mogući postupci konkurenata.

Glavni ciljevi Marketinška strategija obično uključuje:

• povećanje obima prodaje, koje se može dogoditi na dva načina: povećanjem protoka kupaca ili broja narudžbi;
• povećanje tvrtke;
• osiguravanje atraktivnosti proizvoda za određenu ciljanu publiku;
• osvajanje većeg udjela tržišnog prostora;
• postizanje vodećih pozicija u vašem segmentu tržišta.

Ciljevi marketinške strategije ne smiju biti u suprotnosti s glavnom misijom poduzeća i strateškim ciljevima poslovanja u cjelini. Marketinškim strategijama podliježu i sve marketinške aktivnosti poduzeća (oglašavanje, odnosi s javnošću, organizacija prodaje itd.).

Predstavlja postupnu implementaciju međusobno povezanog skupa strategija operativne razine, koje uključuju prodaju, oglašavanje, strategije cijena itd. U suvremenom svijetu poduzeća često ne održavaju ili povećavaju udio na postojećem tržištu, već traže nova tržišta.

Budući da je tržišna situacija uvijek dinamična, marketinšku strategiju također karakteriziraju fleksibilnost, pokretljivost i mogućnost stalnog prilagođavanja. Ne postoji jedinstvena marketinška strategija koja je prikladna za sve vrste tvrtki i proizvoda. Za povećanje prodaje određene tvrtke ili promicanje određene vrste proizvoda potreban je poseban razvoj područja djelovanja.

Vrste

Klasifikacija marketinških strategija može se temeljiti na različitim karakteristikama.

Najčešća je podjela poznatih marketinških strategija na sljedeće skupine strategija:

1. Koncentrirani rast. Pretpostavlja se da će se tržište za proizvod promijeniti ili će se sam proizvod poboljšati (modernizirati). Najčešće su takve strategije usmjerene na borbu protiv konkurenata za povećanje tržišnog udjela (“horizontalni razvoj”), traženje tržišta za postojeće proizvode i poboljšanje samih proizvoda.
2. Integrirani rast. Oni slijede cilj proširenja strukture poduzeća kroz "vertikalni razvoj" - početak proizvodnje novih dobara ili usluga. U sklopu implementacije ove vrste strategije planirano je praćenje podružnica tvrtke, dobavljača i trgovaca, kao i utjecaj na krajnje kupce proizvoda.
3. Diverzificirani rast. Koriste se ako poduzeće nema priliku razvijati se u trenutnim tržišnim uvjetima s određenom vrstom proizvoda. Tvrtka se može fokusirati na proizvodnju novog proizvoda, ali nauštrb starih, postojećih resursa, a proizvod se može malo razlikovati od već proizvedenih ili biti potpuno nov.
4. Kratice. Usmjeren na povećanje učinkovitosti poduzeća nakon dugog razdoblja njegovog razvoja. U ovom slučaju može se provesti i reorganizacija poduzeća (na primjer, smanjenje pojedinačnih odjela) i njegova likvidacija (na primjer, postupno smanjenje aktivnosti na nulu uz istodobno dobivanje maksimalnog mogućeg prihoda).

Također, marketinška strategija poduzeća može biti usmjerena kako na cjelokupno tržište tako i na njegove pojedinačne ciljne segmente. U ovom slučaju, oni se mogu implementirati tri glavna strateška pravca:

Osim toga, mogu se razlikovati marketinške strategije putem marketinga, na koje je poduzeće više usmjereno:

• Roba;
• Cijena;
• Branded;
• Oglašavanje.

Ako još niste registrirali organizaciju, onda najlakši način To možete učiniti pomoću online usluga koje će vam pomoći da besplatno generirate sve potrebne dokumente: Ako već imate organizaciju i razmišljate o tome kako pojednostaviti i automatizirati računovodstvo i izvješćivanje, tada će vam u pomoć priskočiti sljedeće online usluge i u potpunosti će zamijeniti računovođu u vašem poduzeću i uštedjeti puno novca i vremena. Sva izvješća generiraju se automatski, elektronički potpisuju i šalju automatski online. Idealan je za pojedinačne poduzetnike ili LLC poduzeća na pojednostavljenom poreznom sustavu, UTII, PSN, TS, OSNO.
Sve se odvija u nekoliko klikova, bez čekanja i stresa. Probajte i iznenadit ćete se kako je postalo lako!

Faze formiranja i razvoja

Formiranje marketinška strategija odvija se u 4 faze:

• Faza analize marketinških mogućnosti organizacije. To je procjena snaga i slabosti funkcioniranja poduzeća, njegovih prednosti na pojedinom tržištu i mogućih rizika;
• Faza odabira tržišta za rad. Uključuje provođenje analize ponude i potražnje, s obzirom na određenu vrstu tržišta, njegove prednosti i nedostatke, sastav potrošača, kao i potrebe za proizvodima koje poduzeće proizvodi;
• Faza razvoja marketinškog programa. Sastoji se od određivanja značajki cjenovne politike, načina pozicioniranja određenog proizvoda na tržištu, provođenja reklamne kampanje, kao i praćenja prodaje proizvoda;
• Faza odobravanja i provedbe marketinških programa. Pretpostavlja njihovu razumnu analizu u kontekstu odredbi opće strategije organizacije i kriznog upravljanja.

Sposoban za formiranje marketinške strategije utjecati na sljedeće radnje:

• detaljna analiza stanja tržišta, identificiranje njegovih ključnih segmenata;
• procjena trenutnog financijskog stanja poduzeća;
• analiza aktivnosti poduzeća u konkurentskom okruženju, kao i radnji konkurenata;
• analiza strateških alternativa i izbor marketinške strategije;
• približna ekonomska procjena odabrane strategije;
• određivanje metoda praćenja provedbe marketinške strategije.

Struktura i sadržaj

Može se razlikovati sljedeća struktura marketinške strategije:

Definicija razne marketinške strategije:

Značajke marketinških strategija u različitim smjerovima

Marketinške strategije u trgovini podrazumijeva provođenje kontinuirane sustavne analize potreba tržišta, što će pridonijeti razvoju onih proizvoda koji su potrebni određenim ciljnim skupinama. Ovi proizvodi imaju posebna svojstva koja ih razlikuju od proizvoda konkurenata i daju im neosporivu konkurentsku prednost.

Marketinške strategije u građevinarstvu uključuju osiguranje racionalne organizacije proizvodnje, smanjenje, učinkovito korištenje resursa, povećanje, te sposobnost prilagodbe tržištu u uvjetima povećane konkurencije. Ove strategije određuju smjer aktivnosti organizacije na tržištu, olakšavaju koordinaciju marketinških komponenti svakog odjela građevinske organizacije i omogućuju učinkovito korištenje raspoloživih resursa.

Marketinške strategije u financijama omogućiti ne samo traženje učinkovitih uputa i metoda za prodaju financijskih proizvoda, već i identifikaciju načina za diverzifikaciju usluga tvrtke, kao i formiranje antikrizne politike organizacije.

Procjena i analiza učinkovitosti

Oznaka učinkovitosti marketinška strategija poduzeća omogućuje vam da shvatite je li njegov koncept ispravno odabran, kao i da pratite provedbu svojih ciljeva.

Za ovo je potrebno provesti detaljnu analizu nekoliko komponenti marketinške strategije:

Revizija marketinga dat će priliku vidjeti stupanj odstupanja strateških marketinških rezultata od planiranih. Ako se značajno razlikuju, ima smisla preispitati strategiju ili je potpuno napustiti i odabrati alternativu. Ako je projektiranje uspješno provedeno, to omogućuje tvrtki da dugoročno postigne visoke rezultate i zauzme vodeću poziciju na tržištu.

Marketinške strategije u kriznom menadžmentu

Marketinška strategija razvija se, između ostalog, za ponašanje organizacije na tržištu u uvjetima oštrog suprotstavljanja negativnim čimbenicima okoline. Provodi se u okviru kriznog menadžmenta, kada poduzeće dobiva fokus na postizanje najbolje pozicije u suvremenim tržišnim uvjetima.

Provedba cjelokupnog skupa mjera koje čine marketinšku strategiju pomoći će organizaciji da prebrodi krizu uz najmanje administrativnih i financijskih troškova. Marketinške strategije, kao važan dio ukupne strategije antikriznog razvoja poduzeća, zauzimaju vodeće mjesto u određivanju različitih metoda izlaska iz krize. U tu svrhu razvijaju se marketinške strategije za pretkrizni, krizni i postkrizni menadžment.

Za informacije o pravilima za razvoj marketinške strategije pogledajte sljedeću video lekciju.
1. dio: