Gospodarstvo razvijene države gotovo je uvijek izgrađeno na temelju tržišnih odnosa, u kojima svaki gospodarski subjekt ima pravo samostalno planirati i upravljati svojim resursima. Visina dobiti ovisi o uspješnosti ovih procesa, a time i opstanku poduzeća u cjelini. Jedan od najvažnijih i najskupljih čimbenika proizvodnje danas je rad najamnih radnika. Mnogi su ljudi vrlo često čuli u svom životu, ali nisu uvijek ispravno razumjeli značenje riječi "osoblje", iako je ova kategorija odlučujuća u proizvodnim i gospodarskim aktivnostima poduzeća. Proučavanje omjera cijene i učinka pomoći će maksimiziranju dobiti bilo koje organizacije.

Što su okviri?

Osoblje je skup svih zaposlenika koji su zaposleni u poduzeću i uključeni u njegovo osoblje, bez obzira na njihovu stručno-kvalifikacijsku skupinu.

Osoblje uključuje stručnjake, radnike, tehničke djelatnike i menadžere (zajedno - skupina djelatnika), kao i zaštitare, pripravnike i mlađe servisno osoblje.

Specijalisti su djelatnici koji pripremaju proizvodnju, provode njezinu inženjersku podršku i prodaju proizvoda.

Radna snaga - to su osobe koje su izravno uključene u stvaranje proizvoda. Ova kategorija je podijeljena u dvije skupine: glavnu i pomoćnu. Glavni radnici izravno vlastitim rukama i uz pomoć alata stvaraju konačni proizvod od materijala. Pomoćne osiguravaju materijale, sirovine, energiju, gorivo, transport itd.

Tehničko osoblje su zaposlenici čija je glavna misija osigurati rad stručnjaka.

Menadžeri imaju menadžersku funkciju. Provodi se kao cjelina za poduzeće i za njegove pojedinačne odjele. Ova skupina uključuje: šefove, menadžere, glavne stručnjake, direktore itd.

Zaštitari služe za zaštitu materijalne i informacijske imovine poduzeća, kao i predstavnika uprave od neovlaštenog fizičkog utjecaja.

Studentsko osoblje je rezerva koju poduzeće treba da popuni postojeće i zamijeni stare zaposlenike organizacije.

Čisti sobe, javna mjesta itd.

Osoblje se može okarakterizirati kvantitativnim i kvalitativnim principima.

Kvantitativne karakteristike okvira

Te značajke uključuju:

• platni spisak - broj zaposlenika na određeni datum, uključujući zaposlene i otpuštene;
• posjećenost - broj zaposlenika koji su otišli na posao na određeni datum;
• prosječni broj - prosjek izračunat za svaki kalendarski dan.

Kvalitativne karakteristike okvira

Karakteristike ove potkategorije ocjenjuju profesionalnost i kvalifikacije zaposlenika organizacije.

Profesija je smjer radne aktivnosti koji zahtijeva posebnu obuku i izvor je prihoda za radno osoblje. Također, u okviru određene profesije izdvaja se uži fokus - specijalizacija (npr. specijalizacija - financijski analitičar).

Kvalificirano osoblje su zaposlenici poduzeća koji imaju određeni stupanj vještina, prikazan brojem kategorije, kategorije ili klase. Zahtjevi za kvalifikaciju navedeni su u Jedinstvenom priručniku za tarife i kvalifikacije (ETKS), kvalifikacijskim priručnicima za radna mjesta zaposlenika, kao i propisima i opisima poslova. Dakle, prema referentnim knjigama, pozicija je vrsta mentalne aktivnosti koja je neophodna za vršenje autoriteta na radnom mjestu.

Kako izračunati učinkovitost rada?

Pokazatelji produktivnosti rada najbolji su pokazatelji učinkovitosti korištenja osoblja. Ovi koeficijenti karakteriziraju plodnost aktivnosti za proizvodnju raznih pogodnosti. Kvantitativno se izračunavaju u smislu outputa (omjer obujma rada/proizvoda prema broju zaposlenih) ili intenziteta rada (obrnuto od outputa). Ove vrijednosti mogu se izračunati u novcu, normativima, prirodnim i uvjetno prirodnim izrazima.

Obuka osoblja je složen i energetski intenzivan proces o kojem ovisi nesmetano funkcioniranje i profitabilnost poduzeća. Zato je potrebno tome posvetiti dovoljno vremena i materijalnih sredstava.

Kadrovska politika tvrtke glavni je smjer rada s osobljem, ukupnost njegovih najvažnijih, temeljnih temelja. Dizajniran je za dugoročno. Njegova je bit u jasnom definiranju ciljeva s osobljem u ovoj fazi iu budućnosti. Orijentacija na dugoročno upravljanje zahtijeva dugoročnu kadrovsku politiku. Kadrovska politika ne samo da definira nove zadatke, već ukazuje i na ono što je zastarjelo, koči razvoj, a što treba eliminirati. Kao rezultat toga, razvijaju se novi zahtjevi: opći zahtjevi za rukovodeće osoblje (poduzetnost, učinkovitost, štedljivost, itd.); specifičan za pojedinu fazu razvoja poduzeća i menadžmenta (u jednom poduzeću - zadaće financijske stabilizacije, u drugom - uvođenje nove tehnologije itd.).

Sastav i kvantitativni omjeri pojedinih kategorija i skupina zaposlenika poduzeća karakteriziraju strukturu osoblja. Osoblje poduzeća, izravno povezano s procesom proizvodnje proizvoda (usluga), odnosno koje se bavi glavnom proizvodnom djelatnošću, je industrijsko i proizvodno osoblje. Obuhvaća sve djelatnike glavne, pomoćne, pomoćne i uslužne radnje; istraživačke, projektantske, tehnološke organizacije i laboratorije koji se nalaze u bilanci poduzeća; menadžment pogona sa svim odjelima i službama, kao i službama koje se bave remontom i tekućim popravcima opreme i vozila poduzeća.

Zaposlenici trgovačkih i ugostiteljskih, stambenih, medicinskih i rekreacijskih ustanova, obrazovnih ustanova i tečajeva, kao i ustanova predškolskog odgoja i kulture, koji se nalaze u bilanci poduzeća, pripadaju neindustrijskom osoblju poduzeća.

Zaposlenici industrijskog i proizvodnog osoblja podijeljeni su u dvije glavne skupine - radnike i namještenike. Radnici se dijele na glavne i pomoćne.

U skupini zaposlenika izdvajaju se sljedeće kategorije zaposlenika:

• - menadžeri - osobe ovlaštene za donošenje upravljačkih odluka i organiziranje njihove provedbe. Dijele se na linearne, koje vode relativno odvojene ekonomske sustave, i funkcionalne, koje vode funkcionalne odjele ili službe;
• - specijalisti - zaposlenici koji se bave inženjerskim, gospodarskim, računovodstvenim, pravnim i drugim sličnim poslovima;
• - zapravo zaposlenici - zaposlenici koji pripremaju i provode dokumentaciju, računovodstvo i kontrolu, gospodarske službe i uredski rad (agenti, blagajnici, kontrolori, referenti, računovođe, crtači itd.).

Osoblje poduzeća podijeljeno je na struke, specijalnosti i razine vještina.

Profesija je posebna vrsta radne djelatnosti koja zahtijeva određena teorijska znanja i praktične vještine, a specijalnost je vrsta djelatnosti unutar struke koja ima specifična obilježja i zahtijeva od zaposlenika dodatna posebna znanja i vještine.

Kvalifikacija označava stupanj ovladavanja određenom strukom ili specijalnošću od strane zaposlenika i ogleda se u kvalifikacijskim (tarifnim) kategorijama i kategorijama koje im se dodjeljuju ovisno o teorijskoj i praktičnoj obuci. Tarifne kategorije i kategorije ujedno su pokazatelji koji karakteriziraju stupanj složenosti posla. Detaljan opis radnih mjesta svake kategorije i uvjeta za njih sadržan je u Vodiču za tarife i kvalifikacije za radna mjesta rukovoditelja, stručnjaka i namještenika, koji obuhvaća samo zaposlenike. Sveruski klasifikator zanimanja sadrži podatke o svim zaposlenima na tržištu rada.

Razina stručnosti radnika određena je kategorijama koje im se dodjeljuju ovisno o njihovoj teorijskoj i praktičnoj obuci. Za poduzeća i organizacije u javnom sektoru normativno se utvrđuju tarifne i kvalifikacijske karakteristike (uvjeti) za radna mjesta i zvanja u cijeloj branši, koja se može primijeniti i na poduzeća u nedržavnom sektoru gospodarstva. Tarifno-kvalifikacijska obilježja služe kao osnova za izradu opisa poslova, kao i za diferencijaciju visine naknade tih radnika na temelju jedinstvene tarifne ljestvice.

Čimbenici koji utječu na strukturu kadrovske službe

• 1) Opseg organizacije
• 2) Broj osoblja organizacije

U malim tvrtkama (do 100 ljudi) dovoljna su dva kadrovska službenika; u srednjim organizacijama (do 500 ljudi) preporučljivo je stvoriti kadrovski odjel od tri ili četiri kadrovska stručnjaka; u većim tvrtkama (preko 1.500 ljudi ) od sedam do deset službenika osoblja. Redoslijed ustroja i funkcioniranja kadrovskog tijela ne može se promatrati odvojeno od njegove organizacijske strukture i brojčane snage. Ali prije svega, potrebno je razumjeti sadržaj pojmova "organizacijska struktura" i "snažna snaga".

Organizacijska struktura kadrovskog odjela podrazumijeva njegove glavne i pomoćne odjele, koji u pravilu svoj rad koncentriraju na samostalna područja kadrovskog rada i usko su međusobno povezani u svakodnevnim aktivnostima.

Brojčani sastav kadrovskog odjela karakterizira ukupan broj zaposlenika ove jedinice, kao i kvantitativni omjer njihovih glavnih kategorija - menadžera, stručnjaka i izvođača (kako u sklopu kadrovskog odjela u cjelini tako i u sklopu njegove unutarnje strukturne jedinice). Woz- Pod unutarnjom strukturnom jedinicom (u rasponu izvora - "osnovna strukturna jedinica") treba shvatiti mini-odjel kao dio glavne strukturne jedinice (grupa, sektor itd.). Broj takvih mini odjela obično ne prelazi 2-5 stručnjaka specijalista, od kojih jedan u kombinaciji obavlja i administrativne funkcije, kao neposredni nadzornik za ostale radnike. Prisutnost mini-odjela u strukturi kadrovskog tijela najtipičnija je za poduzeća s osobljem od 500 do 1000 ljudi.

Kadrovskim tijelom poduzeća rukovodi i njegovim radom rukovodi voditelj - u pravilu voditelj kadrovskog odjela (NOC). Svi zaposlenici kadrovskog odjela, uključujući rukovodstvo (zamjenike i pomoćnike voditelja), stručnjake i izvođače, podređeni su službenici u odnosu na voditelja, koji zauzvrat odgovara izravno čelniku poduzeća (njegov prvi zamjenik ili njegov zamjenik za kadrove). Ako kadrovski odjel ima nekoliko odjela, onda svaki od njih, zauzvrat, vodi načelnik (osim mini-odjela). U nužnim slučajevima osoblje kadrovskog odjela može uključivati ​​mjesta zamjenika načelnika (o općim pitanjima, u najvažnijim područjima kadrovskog rada), kao i mjesta pomoćnika načelnika. Pobjednički menadžerski potez je kombinacija pozicija, voditelja odjela kadrovskog odjela s pozicijama zamjenika voditelja kadrovskog odjela - to štedi novac, povećava materijalni interes radnika koji zauzimaju kombinirane pozicije. U pravilu je kadrovski odjel najčešće strukturna jedinica unutar kadrovske službe. Organizacijska struktura kadrovskog odjela određena je, prije svega, brojem zaposlenika poduzeća, kao i prirodom (opsimom i složenošću) zadataka kadrovskog rada.

Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem skup je međusobno povezanih podjela sustava upravljanja osobljem i službenika. Pododjeli – nositelji funkcija upravljanja osobljem – mogu se u širem smislu smatrati uslugom upravljanja osobljem. Posebno mjesto i uloga ove službe u cjelokupnom sustavu upravljanja organizacijom određena je mjestom i ulogom svake specijalizirane jedinice za upravljanje osobljem i organizacijskim statusom njenog neposrednog rukovoditelja.

U najopćenitijem obliku, postoje četiri skupine čimbenika koji se moraju uzeti u obzir pri izradi nacrta organizacijske strukture:

• 1) vanjsko okruženje i infrastruktura u kojoj organizacija djeluje;
• 2) tehnologiju rada i vrstu zajedničke djelatnosti;
• 3) obilježja kadrovske i korporativne kulture;
• 4) prototipovi i već postojeće, a pokazale su se učinkovite organizacijske strukture sličnih organizacija.

Početni podaci za izgradnju organizacijske upravljačke strukture su:

• - izračun broja kontrolnih razina;
• - izračun broja osoblja;
• - tipične upravljačke strukture.

Prilikom izgradnje organizacijske strukture potrebno je poštivati ​​sljedeća načela:

Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog restrukturiranja u skladu s promjenama koje se događaju u osoblju i proizvodnji.

Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenika, odjela i službi poduzeća uz prijenos na nižu razinu funkcije operativnog upravljanja.

Specijalizacija. Osigurava se dodjeljivanjem određenih upravljačkih funkcija svakom odjelu.

Pravilnost. To je poštivanje racionalnog broja podređenih za svakog vođu: gornja karika - 4-8 ljudi, srednja veza (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, donja veza (majstori, timovi) - 20-40 ljudi.

Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odjela i zaposlenika moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.

Razgraničenje ovlasti. Linijski menadžment osigurava donošenje odluka o puštanju proizvoda u promet, a funkcionalni menadžment osigurava pripremu i provedbu odluka.

Profitabilnost. Karakterizira postizanje minimalno potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacijske strukture upravljanja.

Organizacijski oblik može se shvatiti kao kombinacija dva važna koncepta:

• - organizacijski i pravni oblik;
• - parametri organizacijske strukture (vrsta strukture, snaga pojedinih odjela, značajke konfiguracije strukture itd.).

Upravljačka struktura je prihvaćeni oblik podjele rada u sustavu upravljanja osobljem, koji pojedinim službama i zaposlenicima dodjeljuje odgovarajuće upravljačke funkcije. Ukupnost svih funkcija i kontrola određuje organizacijsku strukturu sustava upravljanja osobljem i proizvodnjom.

Svaka organizacijska struktura, prvo, uključuje broj i vrste upravljačkih veza na svakoj od svojih razina, drugo, uspostavlja međusobno uređenje, komunikaciju i podređenost tih veza, treće, utvrđuje ciljeve, ciljeve, prava i obveze svake veze, tj. popis i obujam obavljanja općih i posebnih funkcija, četvrto, karakterizira brojni i stručno-kvalifikacijski sastav osoblja.

Kao dio svakog sustava ili podsustava, mogu se razlikovati sljedeći međudjelujući čimbenici ili elementi:

• - ljudi, zaposlenici uključeni u provedbu glavnih zadataka organizacije;
• - sredstva, predmeti rada kojima poduzeće raspolaže;
• - informiranje, komunikacija, uspostavljanje veza između ljudi i predmeta njihove djelatnosti.

Glavne veze i odnosi između elemenata upravljačke strukture između osoblja i menadžera službi mogu biti dvije vrste: vertikalne - veze podređenosti i vođenja, horizontalne - veze odnosa i suradnje ravnopravnih elemenata. Vertikalne veze, zauzvrat, mogu biti linearne i funkcionalne. Linearne veze predviđaju obveznu subordinaciju po svim pitanjima upravljanja, na primjer, direktor - voditelj radnje - predradnik - radnik, funkcionalne uključuju subordinaciju za određenu skupinu kadrovskih problema, na primjer, odabir, obuku, postavljanje, evaluaciju, motivaciju itd.

Važna karakteristika glavnih veza je ljestvica upravljivosti, raspon i opseg vodstva, određen brojem podređenih radnika ili veza s jednim vođom. Za utvrđivanje skale horizontalnih veza koristi se pokazatelj ukupnog broja zaposlenika ili poveznica s kojima se u procesu upravljanja odvijaju potrebni kontakti.

Upravljanje kadrovima i proizvodnjom provode posebna upravljačka tijela izgrađena prema poznatim vrstama organizacijskih struktura: linearna, funkcionalna, linearno-štabna, kombinirana itd.

Linearna struktura upravljanja osobljem ima najjednostavnije oblike komunikacije između subjekta i objekata upravljanja; Na čelu svakog odjela nalazi se jedan upravitelj koji obavlja sve upravljačke funkcije. Svaki zaposlenik odjela i organizacije u cjelini izravno je podređen samo navedenom vođi i izvršavaju samo njegove naredbe.

Prednosti: primanje zadataka i naloga od strane zaposlenika od svog neposrednog nadređenog, puna odgovornost svakog menadžera za rezultate rada njegovih podređenih, osiguravajući jedinstvo upravljanja osobljem od vrha do dna. Nedostaci: menadžer mora imati multilateralno znanje o svim upravljanim objektima, što je teško implementirati u uvjetima dinamičnog razvoja tržišta proizvodnje.

Funkcionalna struktura upravljanja osobljem doprinosi poboljšanju učinkovitosti upravljanja osobljem privlačeći kvalificiranije menadžere u određenom području njihove djelatnosti. Tijela upravljanja stvaraju se za pojedine funkcije: marketing, planiranje, dizajn, upravljanje, financiranje.

Prednosti: fleksibilnost u tržišnim uvjetima, lako odgovara na promjenjive zahtjeve za proširenjem proizvodnje konkurentnih proizvoda stvaranjem novih odjela i usluga. Nedostaci: često dovodi do narušavanja jedinstva upravljanja i smanjenja odgovornosti izvođača za kvalitetu i vrijeme rada, budući da pojedini izvođač može dobiti različite zadatke od funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalna ili kombinirana (osobna) upravljačka struktura kombinacija je dvaju sustava koje smo razmatrali. Kod linearno-funkcionalnog upravljanja, linijski rukovoditelj ima takozvano sjedište koje se sastoji od različitih funkcionalnih tijela, veza, odjela, grupa ili pojedinačnih stručnjaka koji odgovaraju određenoj funkciji upravljanja.

Nedostaci: povećanje broja upravljačkog osoblja i troškova njegovog održavanja, izolacija upravljačkog aparata od proizvodnje.

U svom najčišćem obliku, linearno upravljanje zadržano je u upravljanju proizvodnim lokacijama, posebno uz upravljačku strukturu koja nije u radnji i uz vodstvo timova.

Ovom upravljačkom strukturom voditelj trgovine oslobađa se brojnih odgovornosti za operativno planiranje i računovodstvo obavljenog posla, koje provode funkcionalne službe poduzeća. Voditelj radionice i njegova dva zamjenika za smjene, a ne za funkcije, majstori sekcija i predradnici osiguravaju stabilan ritam linijske proizvodnje, racionalno korištenje radnog vremena i učinkovito zapošljavanje osoblja. Za proizvodnju reguliranu protokom i masom, struktura upravljanja osobljem bez radionice smatra se najučinkovitijom i najekonomičnijom.

U sustavu upravljanja kadrovima u domaćim poduzećima, osim tradicionalnih, mogu se koristiti i druge poznate upravljačke strukture: matrične, proizvodne, procesne, korporativne, neformalne itd. Uz neformalni pristup izgradnji upravljačkih struktura, nije organizacijski oblici podjele rada koji su od presudne važnosti, ali računajući socio-psihološke čimbenike, osobnost radnika, njihove sposobnosti i međusobne odnose u procesu rada. Neformalne strukture upravljanja osobljem povećavaju zainteresiranost zaposlenika za rezultate svog rada, stvaraju dodatne uvjete za postizanje potpunijeg zadovoljstva poslom i time osiguravaju veću učinkovitost funkcioniranja kako samog sustava upravljanja osobljem, tako i cjelokupnog sustava organizacije proizvodnje i tržišnih usluga. .

Uobičajeni oblik organizacijske strukture je matrična struktura. S takvom strukturom projektna struktura je superponirana na trajnu funkcionalnu strukturu menadžmenta organizacije. Istodobno, projektna struktura znači privremenu strukturu stvorenu za provedbu određenog projekta, za koju se osoblje ujedinjuje u projektne timove. Članovi projektnog tima odgovaraju voditelju projekta i voditeljima funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Voditelji projekta utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a za njihovu provedbu odgovorni su voditelji odjela.

Strukturno mjesto kadrovske službe ovisi o stupnju razvoja i karakteristikama organizacije. Postoji nekoliko takvih opcija.

Opcija 1: kadrovska služba je strukturno podređena načelniku uprave. Glavna premisa ove opcije je koncentrirati sve središnje koordinacijske usluge u jedan funkcionalni podsustav. Obavljanje zadataka kadrovske službe smatra se u okviru njezine uloge stožerne jedinice.

Opcija 2: služba upravljanja osobljem kao središnji odjel strukturno je podređena općem menadžmentu organizacije. Prednost je blizina svim područjima upravljanja organizacijom. Ova je struktura najprikladnija za male organizacije u početnim fazama njihova razvoja, kada menadžment još nije jasno definirao status kadrovske službe. Međutim, ovom opcijom treba isključiti opasnost višestruke podređenosti proturječnim uputama.

Opcija 3: kadrovska služba kao stožerno tijelo strukturno je podređena najvišem rukovodstvu. Ova opcija je najprihvatljivija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi rukovoditelj na taj način pokušava podići status i ulogu kadrovske službe, iako hijerarhijska razina zamjenika rukovoditelja još nije spremna za percepciju. kadrovskog odjela kao jedinice ekvivalentne drugoj razini upravljanja.

kadrovska služba je struktura u organizaciji koja se bavi upravljanjem osobljem.

Odjel za kadrove nije samo funkcionalna jedinica, on je i lice tvrtke, budući da se u kadrovskom odjelu svaki podnositelj zahtjeva počinje upoznavati s organizacijom.

HR cilj

Svrha kadrovskog odjela je pridonijeti postizanju ciljeva poduzeća (organizacije) osiguravajući poduzeću potrebno osoblje i učinkovito korištenje potencijala zaposlenika.

Odabir djelatnika provodi se uz pomoć posebno razvijenih strategija: dostavljanje informacija o slobodnim radnim mjestima medijima i službama za zapošljavanje, korištenje metoda selekcije, testiranje, postupci prilagodbe specijalista i naknadno usavršavanje.

Zadaci kadrovskog odjela

Glavni zadatak kadrovskog odjela je ispravno uzeti u obzir rad zaposlenika, odrediti broj radnih, vikenda i bolovanja za izračun plaća, odmora i dostavljanje informacija računovodstvenom odjelu organizacije.

Glavni zadaci Odjela za ljudske potencijale su:

organiziranje odabira, regrutacije i zapošljavanja kadrova potrebnih kvalifikacija iu potrebnom opsegu. Odabir djelatnika provodi se posebno razvijenim strategijama: od dostavljanja informacija o slobodnim radnim mjestima medijima i službama za zapošljavanje do primjene postupaka odabira, testiranja, prilagodbe specijalista i naknadnog usavršavanja;

stvaranje učinkovitog sustava stalno zaposlenih radnika;

izrada karijernih planova za zaposlenike;

razvoj kadrovskih tehnologija.

Osim toga, kadrovski odjel mora dostaviti podatke o zaposlenicima Mirovinskom fondu Ruske Federacije, osiguravajućim društvima, Poreznoj i migracijskoj službi.

Funkcije Odjela za ljudske potencijale

Glavna funkcija kadrovskog odjela u poduzeću je odabir osoblja.

Glavne funkcije kadrovskog odjela u poduzeću uključuju:

utvrđivanje potreba organizacije u kadru i odabir osoblja zajedno s voditeljima odjela;

analiza fluktuacije osoblja, traženje metoda za rješavanje visoke razine fluktuacije;

uvođenje sustava motivacije rada;

priprema osoblja poduzeća;

upis osobnih dosjea zaposlenika, izdavanje potvrda i preslika dokumenata na zahtjev zaposlenika;

obavljanje poslova s ​​radnim knjižicama (primanje, izdavanje, popunjavanje i pohranjivanje dokumenata);

vođenje evidencije godišnjih odmora, zakazivanje i prijava godišnjih odmora u skladu s važećim radnim zakonodavstvom;

organizacija atestiranja zaposlenika;

priprema planova razvoja osoblja.

HR struktura

Strukturu kadrovskog odjela poduzeća i njegov broj utvrđuje direktor svakog poduzeća, ovisno o ukupnom broju osoblja i karakteristikama djelatnosti.

U malim tvrtkama (do 100 zaposlenih) dovoljan je jedan ili dva HR djelatnika.

Istodobno, mala poduzeća ne smiju imati pojedinog zaposlenika, a tada takav posao obavlja glavni računovođa ili glavni direktor.

U srednjim organizacijama (od 100 zaposlenika do 500 ljudi) preporučljivo je stvoriti kadrovski odjel od tri do četiri stručnjaka za osoblje

U velikim poduzećima s 500 ili više zaposlenih, kadrovska služba može imati od 7 do 10 zaposlenika.

Odnos između HR-a i ostalih odjela

Da bi učinkovito obavljala svoje funkcije, kadrovska služba mora stalno i usko surađivati ​​s drugim odjelima poduzeća:

Interakcija s računovodstvenim odjelom organizacije

Odjel osoblja u interakciji s računovodstvenim odjelom organizacije rješava pitanja u vezi s naknadama.

Dakle, kadrovska služba dostavlja dokumente i preslike naloga za otpuštanje, zapošljavanje, službena putovanja, odmore, poticaje ili kazne za zaposlenike računovodstvu organizacije.

Veza s pravnim odjelom

Pravna služba zaposlenicima kadrovske službe pruža informacije o najnovijim promjenama u važećem zakonodavstvu, te pruža sveobuhvatnu pravnu podršku.

Interakcija s drugim odjelima tvrtke

O kadrovskim pitanjima, odjel za kadrove je u stalnoj interakciji sa svim strukturnim odjelima tvrtke.

Još uvijek imate pitanja o računovodstvu i porezima? Pitajte ih na forumu "Plaća i kadrovi".

Odjel ljudskih potencijala: detalji za računovođu

• Zaposlenik se predomislio o radu na novom mjestu? Kako otkazati ugovor o radu i radni odnos

  00 minuta. Mi, dolje potpisana voditeljica Odjela za ljudske potencijale Volkova O.N., glavna računovođa... 06.2019. br. 24-k. Pošaljite obavijest stručnjaku kadrovskog odjela Gordeevoj M.V. ... da dodijeli ovu naredbu šefu kadrovskog odjela Volkova O.N. Razlozi: ... Memorandum šefa kadrovskog odjela Volkova O.N. od 24. ... Ilyin šef kadrovskog odjela Volkova, ON Volkova 26 ... potreba za ishođenjem radne knjižice u Kadrovskoj službi Općinske javne ustanove “Gorvodokanal”. Ti također...

• Otkaz zbog izostanka: kontroverzne točke

  Kolege) nije dao rezultat. Voditeljica Odjela za ljudske potencijale Ivanova S. N. Pouzdanost ... L. S redoslijedom su upoznate sljedeće osobe: - voditeljica Odjela za ljudske potencijale Ivanova S. N.; - voditelj terapijskog ... odsutnosti. Molimo vas da dostavite obrazloženje voditelju kadrovskog odjela, Ivanova S.N. Ako je napisano ... provesti internu reviziju. Sastavio: voditelj odjela za kadrove Ivanova S.N., u prisutnosti ... zaposlenika ga je također odbila. Voditeljica odjela ljudskih potencijala Ivanova S. N. Pouzdanost...

• Zaobilazni list: praksa primjene

  Neće predati potpisani zaobilazni list računovodstvu (odjelu ljudskih resursa). Što se ovog ... neće predati potpisani zaobilazni list računovodstvu (odjelu ljudskih resursa). Koliko dano ... dugova po neisporučenim knjigama; u kadrovskom odjelu o isporuci police VHI; u ... obuhvaćaju odjele kao što su računovodstvo, kadrovska služba, skladište itd. U pravilu ... molbe za razrješenje državnog službenika kadrovska služba otpuštenoj osobi izdaje zaobilazni list (zahtjev ...

• Što učiniti ako zaposlenik nestane?

  2019. Mi, dolje potpisani: inspektorica ljudskih resursa Petrova Elena Dmitrievna, tajnica Mishina... . Potpisi osoba koje su sačinjavale akt: Inspektor kadrovske službe Petrova E. D. Petrova Tajnica ...

• Kako radnika na nepuno radno vrijeme učiniti glavnim zaposlenikom?

  Posao Prema informacijama dostupnim u kadrovskom odjelu, dali ste otkaz na glavnom poslu ... Kod br. 20 Ruske Federacije. Stručnjak za ljudske resurse Koneva Društvo s ograničenom odgovornošću... Kod br. 20 Ruske Federacije. Stručnjak za ljudske resurse Koneva Društvo s ograničenom odgovornošću... Kod br. 20 Ruske Federacije. Stručnjak za ljudske resurse Koneva Društvo s ograničenom odgovornošću...

Dana 06. 09. 2018. dostaviti kadrovskom odjelu potvrdu zdravstvene ustanove koja potvrđuje činjenicu ... izvršenje naloga dodijeljeno je voditelju kadrovskog odjela Egorova VD Razlog: osobno ... .) (potpis ) (puno ime) Voditelj kadrovskog odjela Egorova V.D. __________ /______________________ ... da daruje krv i obratio se kadrovskom odjelu s pitanjem što ...

• Ispravno imenujemo i prijavljujemo za radno mjesto voditelja ugovora

  12.12.2019. br. 55. Da bi stručnjak kadrovskog odjela pripremio dodatni sporazum o radu ... ove naredbe, dodijelite ovu naredbu šefu kadrovskog odjela Maškovoj S.S. načelniku Dmitrievu ... . Dmitriev upoznat s narudžbom: šef kadrovskog odjela Mashkova, S. S. Mashkova 10 ...

Kadrovska služba (CS) organizacije je strukturna udruga koja obavlja poslove kontrole osoblja. Početni zadatak je optimizirati radni proces.

Stupanj nadležnosti Ustavnog suda i granice ovlasti dijele se na sljedeći način:

• Potpuna podređenost administrativnom upravitelju (sve koordinacijske sheme su u jednom podsustavu).
• Izravno izvješćivanje direktoru poduzeća.
• Ima status druge stepenice u vertikali nakon glave.
• CS je uključen u upravljanje poduzećem.

Organizacijska shema službe ovisi o:

• aktivnosti;
• broj zaposlenih po državama;
• razina menadžerskog potencijala CS.

Organizacijska struktura kadrovskog odjela

• Brza reakcija na promjene, dopune.
• Optimizacija funkcija zaposlenika uz prijenos izravne kontrole na nižu upravljačku razinu.
• Distribucija, konsolidacija imenovanja unutar organizacije.
• Regulacija racionalnog broja zaposlenika podređenih upravitelju.
• Poštivanje prava i obveza zaposlenika.
• Jasna raspodjela organizacijskih ovlasti.
• Minimiziranje troškova upravljačke strukture.

Ovo je nepotpun popis. Sljedeće skupine čimbenika utječu na shemu rada:

• Značajke organizacije uređaja.
• Tehnologije, vrsta proizvodnje.
• Stil korporativne etike.
• Razvijanje ili praćenje učinkovitih postojećih obrazaca.

Jedan ili više čimbenika može utjecati na dizajn uslužne organizacije. Za početne podatke uzimaju se pokazatelji:

• Broj razina vodstva.
• Država.
• Vrsta kontrole.

Struktura kadrovskog odjela kombinira dvije razine - funkcionalnu i linearnu. Prvi tip upravljanja odražava podjelu između upravljanja poduzećem i ostalih veza. Da biste ga izgradili, popravite tehnološki slijed proizvodnje za svakog menadžera (ili ovlaštenu osobu), koristi se princip matrice.

Odgovornosti kadrovskih službenika

Dužnosti ovih stručnjaka formulirane su u Zakonu o radu Ruske Federacije.

Glavna se pozornost posvećuje učinkovitom upravljanju kadrovskim resursima:

• Izgradnja odnosa.
• Ocjena podobnosti kandidata za radno mjesto.
• Razvoj programa edukacije i društvenih projekata za zaposlenike tvrtke.

Ove funkcije zahtijevaju redovite interne inovacije, obuku stručnjaka za uslugu, razvoj programa i obuke.

Radnje su posljedica potrebe za kvalitetnim obavljanjem niza funkcionalnih zadataka:

• Uspostavljanje razine kvalifikacije u skladu s aktualnim ekonomskim zahtjevima.
• Kontroliranje povećanja troškova tijeka rada.
• Formiranje korporativne politike, uzimajući u obzir uspostavljenu multinacionalnu mješavinu zaposlenika.
• Odjel za ljudske resurse bavi se rješavanjem radnih odnosa prema Zakonu o radu Ruske Federacije.
• Implementacija daljinskog pristupa resursima organizacije.

Konvencionalno, postoje dva funkcionalna područja CS-a:

1. Kontrola odnosa u timu.
2. Dokumentacija ugovora o radu.

Prvi stav znači:

• Državno planiranje.
• Osoblje poduzeća.
• zauzimao položaj.
• Osposobljavanje, razvoj karijere zaposlenika.
• Sustav poticanja u društvenoj sferi.
• Usklađenost sa sigurnim radnim uvjetima.

Uvjeti ugovora o radu moraju biti zabilježeni u dokumentima kadrovskog odjela:

• Upute, zapovijedi.
• Ispunjavanje uspostavljenih obrazaca računovodstvenih informacija.
• Izrada i održavanje radne dokumentacije.
• Formiranje.
• Usluge savjetovanja.
• Obračun rasporeda radnog vremena.
• Izdavanje dokumenata za isplate (povlastice, naknade).

Funkcionalni asortiman CS-a zahtijeva kvalitetan odabir njegovih djelatnika.

Organizacija rada kadrovske službe

Broj stručnjaka za CS opravdan je racionalnim razgraničenjem i stabilizacijom procesa rada svakog pojedinog poduzeća. Da biste to učinili, koristite "Priručnik za kvalifikacije", koji označava pozicije:

• rukovodeće osoblje;
• specijalisti;
• tehnički izvođači.

Za svaki postoji karakteristika, uključujući recepte:

• raspon dužnosti;
• posebna znanja;
• kvalifikacijski zahtjevi.

Organizacija rada odvija se u skladu sa stupnjem složenosti i obimom zadataka. Svaki zaposlenik mora imati znanja i vještine za:

• Potpuni posjed informacija o specifičnostima poduzeća.
• Menadžment i liderske kvalitete.
• Mogućnost učenja.
• Posjedovanje osnova financijske formacije.
• Diplomatske vještine.

CS organizacije nude sljedeća slobodna radna mjesta:

1. Voditelj Odjela za ljudske potencijale.
2. Menadžer:
   • za kadrovski rad;
   • socijalna davanja;
   • kompenzacija;
3. Specijalista:
   • o radu s podnositeljima zahtjeva;
   • učenje;
   • zapošljavanje;
   • upravljanje osobljem.

Dostupnost radnih mjesta određena je specifičnostima poduzeća i funkcionalnim zadaćama kadrovske službe.

Analiza kadrovske tablice, kvalifikacijskih zahtjeva za obavljeni posao, opisa poslova, kao i glavnih kvantitativnih pokazatelja koji karakteriziraju radni potencijal poduzeća (u skladu s tablicom 2) omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke.

Tablica 2. Struktura osoblja poduzeća

Stvarni broj zaposlenih nešto je manji od planiranog, prema kadrovskoj tablici, u 2007. godini. (96%), međutim, u 2008. stvarni broj zaposlenih premašuje planirani za 5%.

Strukturu osoblja prema sociotipološkim obilježjima karakterizira približno jednak broj zaposlenika i žena (47% i 53%).

Najveći udio u strukturi osoblja prema dobi imaju zaposlenici u dobi od 25 do 35 godina (47%) i od 35 do 50 godina (28%).

Što se tiče stupnja obrazovanja, više od polovice osoblja tvrtke (62%) ima visoko obrazovanje, dok 16% ima drugo visoko obrazovanje ili akademski stupanj.

Dakle, osoblje Leleya doo može se okarakterizirati kao iskusan tim, s visokom obrazovnom razinom i prosječnim radnim iskustvom od tri do pet godina.

Analiza kretanja radnika.

Tablica 3. Razlozi za otpuštanje zaposlenika Leleya LLC

Analizom kretanja radne snage u poduzeću možemo zaključiti da je u promatranom razdoblju postotak zaposlenih koji su otišli bio mali udio u ukupnom prosječnom broju zaposlenih (6%).

Učinkovitost poduzeća izravno ovisi o produktivnosti zaposlenika. U ovom slučaju, pokazatelji produktivnosti rada radnika su prosječna godišnja proizvodnja (intenzitet rada). U tablici 4. prikazani su podaci o produktivnosti rada radnika u ispitivanom razdoblju.

Tablica 4. Analiza produktivnosti rada zaposlenika

Tako je u analiziranom razdoblju zabilježen porast stvarne proizvodnje po radniku (inputa rada) za 2,2%. Istodobno je došlo do općeg smanjenja stvarne proizvodnje po zaposlenom u poduzeću za 8%. Ova činjenica se objašnjava činjenicom da je povećanje udjela radnika u ukupnom broju osoblja nedovoljno za postizanje učinkovitosti, kao i smanjenjem trajanja smjene.

Analiza planiranih pokazatelja platnog spiska prikazana je u tablici 5.

Tablica 5. Analiza platnog spiska

Prema navedenim podacima, bilježi se porast planiranih pokazatelja platnog spiska osoblja u prosjeku za 100%. Ova činjenica se objašnjava potrebom povećanja plaća u svrhu materijalnog interesa radnika za kvalitetno obavljanje proizvodnih zadataka.

Analiza troškova vezanih uz formiranje i korištenje ljudskih resursa.

Pozivanje na radni potencijal kao nematerijalni resurs koji zahtijeva određena ulaganja, omogućuje nam da ovaj resurs okarakteriziramo u novčanom smislu i procijenimo cijenu radne snage koju poduzeće angažira.

U skladu s razvrstavanjem po fazama procesa reprodukcije, troškovi osoblja organizacije povezani su s troškovima formiranja kvalificirane radne snage, troškovima njezine preraspodjele i troškovima njezina korištenja. Glavni podaci o troškovima osoblja sažeti su u tablici 6.

U fazi formiranja kadrovskog potencijala poduzeće snosi troškove: planiranje potrebe za osobljem (plaća kadrovskim analitičarima, troškovi prikupljanja informacija); zapošljavanje (trošak plasiranja informacija u medijima, trošak odabira kandidata); odabir osoblja (trošak obuke 1 zaposlenika).

U fazi raspodjele i korištenja osoblja izdvajaju se takve stavke troškova kao: fond plaća; troškovi socijalnog osiguranja; trošak stručnog osposobljavanja; troškovi interne obuke itd.

Na temelju podataka prikazanih u tablici 6. mogu se izvesti sljedeći zaključci.

Glavni udio troškova osoblja su troškovi plaća, oni u prosjeku čine 73% troškova rada.

Na drugom mjestu su troškovi raznih plaćanja, beneficija, bonusa i troškovi za socijalne potrebe osoblja. Oni zajedno čine oko 13,3% ukupnih troškova rada poduzeća.

Na trećem mjestu po troškovima su troškovi osposobljavanja i dokvalifikacije radnika (2,88%).

Tablica 6. Troškovi osoblja poduzeća u 2007. (tisuću rubalja)

Uz troškove formiranja i korištenja ljudskih potencijala, za ocjenu ekonomske učinkovitosti ljudskih potencijala koriste se sljedeći pokazatelji:

Produktivnost rada, koja se izračunava kao omjer rezultata proizvodnih aktivnosti i troškova rada.

PT = Op/T, (1).

gdje je Op rezultat proizvodne aktivnosti (rublja).

T - troškovi rada (prosječan broj zaposlenih).

Prema rezultatima iz 2007., ovaj pokazatelj u istraživanom poduzeću iznosi 3354,5 rubalja, ovaj pokazatelj karakterizira radnu učinkovitost zaposlenika na određenoj razini troškova poduzeća za razvoj i korištenje njegovog rada.

Specifični intenzitet troškova je pokazatelj koji karakterizira troškove rada (u rubljama) potrebne za dobivanje 1 rublja. proizvodi.

Ur = Z/Op, (2).

gdje je W - troškovi rada u izvještajnom razdoblju (rubalji);

Op - rezultat proizvodnih aktivnosti, (rubalja).

U promatranom razdoblju pokazatelj intenziteta troškova iznosio je 0,31 rublja, pa se može primijetiti da je usporedna ekonomska učinkovitost mjera za izgradnju ljudskih resursa u smislu povrata troškova za njihovu provedbu.

Inverzni pokazatelj pokazatelja specifičnog intenziteta troškova je pokazatelj koji karakterizira volumen proizvodnje po 1 rublju troškova rada.

F = Op / Z (3), gdje je

Op - rezultat proizvodnih aktivnosti;

Z - troškovi rada.

U razdoblju istraživanja, ovaj pokazatelj je u prosjeku iznosio 13,4 rubalja. To jest, za 1 rublju troškova uloženih u razvoj i korištenje osoblja, pruža se 13,4 rubalja pruženih usluga (primljenih prihoda).

U dinamici, ovaj pokazatelj vam omogućuje kontrolu promjene učinkovitosti ovih troškova: rast proizvodnje po jedinici troškova ukazuje na njihovu svrsishodnost.

Ekonomsku učinkovitost formiranja kadrovskog potencijala karakterizira ne samo učinkovitost proizvodnih aktivnosti, već i njezina učinkovitost, odnosno postizanje određenog rezultata uz minimalne troškove.

Da bi se okarakterizirala učinkovitost sustava upravljanja osobljem, potrebno je ocijeniti i socijalnu komponentu rada.

Provedena je anketa među zaposlenicima poduzeća. U anketi su sudjelovale 23 osobe iz redova menadžera, stručnjaka i zaposlenika.

stol 7. Procjena odnosa osoblja s tvrtkom u Leleya doo

Tablica 7. pokazuje da za većinu zaposlenika tvrtke posao zauzima važno mjesto u životu (prioritet osobnom životu ili ravan s njim). Međutim, trećina zaposlenika smatra da je osobno vrijeme važnije od posla. Tako je zapaženo 8 ljudi. Od njih je samo jedan muškarac - ostali su žene. Svakom petom zaposleniku tvrtke posao je važniji od osobnog vremena. Tako je navedeno 5 ljudi.

Zaposlenici koji su sudjelovali u istraživanju zamoljeni su da odgovore na nekoliko pitanja kako bi se utvrdila razina zadovoljstva poslom.

sl.6.

Rezultati istraživanja prikazani su u tablici 8.

Tablica 8. Zadovoljstvo radom osoblja Leleya doo

sl.7.

Kao što proizlazi iz tablice 8, jedan od voditelja nije zadovoljan svojim radom. Od medicinskog osoblja, oko polovica svoj rad smatra zadovoljavajućim, a oko polovica - nedovoljno zadovoljavajućim. Nezadovoljan radom 1 osobe među ispitanicima.

Što se tiče pomoćnih radnika, većina njih nije u potpunosti zadovoljna svojim radom, međutim 3 osobe svoj rad smatraju zadovoljavajućim, a samo jedna osoba nije zadovoljna uvjetima rada u Leleya doo.

U tablici 9 prikazani su čimbenici koji utječu na zadovoljstvo osoblja kozmetičkog centra svojim radom.

Tablica 9. Čimbenici koji utječu na zadovoljstvo poslom osoblja kozmetičkog centra LLC "Leleya"

Kao što se može vidjeti iz Tablice 9, među glavnim čimbenicima koji ne odgovaraju zaposlenicima kozmetičkog centra LLC "Leleya" su nedostatak prestiža posla, niska plaća - tako je zabilježilo 5 konobara i kuhara te 2 čistačice i čistačice Osim toga, 3 pomoćna radnika napomenula su da posao nije zanimljiv.” Javile su se i dvije kozmetičarke.

Riža. 8.

Za tri medicinska radnika ovaj posao ne odgovara primljenoj specijalnosti, što je prikazano u tablici 10.

Tablica 10. Odgovara li posao koji obavljate vašim kvalifikacijama? (prema rezultatima društvenog istraživanja osoblja Leleya LLC)

Kao što pokazuje analiza podataka u tablici 10., kvalifikacija menadžera zadovoljava uvjete radnog mjesta. Među medicinskim osobljem tri osobe imaju višu stručnu spremu nego što to posao zahtijeva, ističu i u skupini pomoćnih radnika. Kvalifikacije većine (8 osoba) kozmetologa i 4 pomoćna radnika u potpunosti zadovoljavaju uvjete posla. A samo tri stručnjaka i dva radnika održavanja manje su kvalificirani nego što to posao zahtijeva.

Riža. devet.

U tablici 11. prikazani su rezultati procjene psihološke klime u poduzeću.

Tablica 11. Kako ocjenjujete psihološku klimu u svom timu? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što je vidljivo iz tablice 11., povoljno okruženje u timu pozitivno utječe na rad tima.

Riža. 10.

Dobru psihološku klimu karakterizira visok stupanj povjerenja među članovima tima, zahtjevnost jedni prema drugima, kohezija i psihološka kompatibilnost.

Kao što pokazuje ova tablica, samo jedna osoba u tvrtki psihološku klimu ocjenjuje vrlo dobrom.

Većina osoblja - menadžeri, 12 kozmetologa i 5 pomoćnih radnika - ocjenjuje koliko je psihička klima normalna. Dva medicinska radnika i tri specijalista negativno ocjenjuju psihološku klimu, a jedna osoba - oštro negativno. To sugerira da postoji prostor za poboljšanje sustava motivacije.

U tablici 12 prikazani su rezultati analize atraktivnih aspekata izvedbe.

Tablica 12. Koji su vam aspekti vaše radne aktivnosti najprivlačniji? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što pokazuju podaci u tablici 12, među glavnim atraktivnim aspektima službene djelatnosti imenovani su: mogućnost široke komunikacije s ljudima - ovu poziciju istaknulo je 7 stručnjaka i 4 pomoćna radnika. Na drugom mjestu je mogućnost realizacije na ovom području - ovako su odgovorila 3 kozmetičara.

Priliku za kreativan rad zabilježila su 2 stručnjaka. Svi ostali čimbenici su beznačajni – ili su ostali nezapaženi, ili ih je dodijelio vrlo mali broj zaposlenika.

U tablici 13. prikazano je zadovoljstvo osoblja visinom zarade.

Tablica 13. Jeste li zadovoljni iznosom zarade koju primate? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Analizirajući sustav nagrađivanja prikazan u Tablici 13, treba napomenuti da su kozmetolozi u prosjeku zadovoljni sustavom nagrađivanja - tako je odgovorilo 9 osoba. Plaćom nisu zadovoljna 4 medicinska radnika, a potpuno zadovoljna 3. U potpunosti je zadovoljan i razinom plaće. Među pomoćnim radnicima većina - 5 osoba - nije zadovoljna svojim plaćama. Dvije osobe su zadovoljne prosječnom razinom, a dvije su zadovoljne svojim plaćama.

U tablici 14. prikazana je ovisnost plaća osoblja o rezultatima rada.

stol 14. Ovisi li plaća o stvarnim rezultatima vašeg rada? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Analizirajući tablicu 14, može se primijetiti da u kozmetičkom centru Leleya LLC plaće izravno ovise o rezultatima rada.

To je mišljenje većine kozmetologa (12 osoba) i pomoćnih radnika (4 osobe).

Osim plaće, bonus ovisi i o rezultatima rada - tako su odgovorile tri kozmetičarke i dvije tehničke radnice.

I samo je jedna osoba primijetila da plaće ne ovise o rezultatima rada.

U tablici 15. prikazani su rezultati cjelovitosti provedbe sposobnosti osoblja.

stol 15. Ostvarujete li u potpunosti svoje sposobnosti (znanja, vještine) na poslu? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Analizirajući tablicu 15, možemo zaključiti da oko trećine zaposlenika kozmetičkog centra u potpunosti koristi svoje sposobnosti (znanja, vještine, vještine).

U tablici 16. prikazani su čimbenici koji ometaju potpunu realizaciju sposobnosti zaposlenika.

Tablica 16. Ako ne ostvarujete u potpunosti svoje sposobnosti na poslu, zašto onda? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što proizlazi iz tablice 16, među čimbenicima koji negativno utječu na realizaciju sposobnosti, voditelj je istaknuo nedostatak potrebe za potpunim korištenjem intelektualnih i fizičkih sposobnosti u radu.

I stručnjaci i kozmetolozi prevladavaju odsustvo potrebe za ostvarivanjem intelektualnih i fizičkih sposobnosti.

Osim toga, primjećuju nedostatak odnosa između visine plaća, kvalifikacija i profesionalnosti.

Tablica 17 pokazuje zadovoljstvo osoblja sustavom moralnog poticaja.

Kao što pokazuje tablica 17, kozmetološki centar Leleya ima rezerve radne motivacije kroz moralnu stimulaciju. Primjerice, samo jedan od tehničkih radnika i jedan medicinski radnik potpuno su zadovoljni sustavom moralnih poticaja.

Tablica 17. U kojoj mjeri ste zadovoljni sustavom moralnih poticaja (prema društvenoj anketi osoblja Leleya doo)

Menadžer je općenito zadovoljan sustavom moralnih poticaja, kao i specijalisti, kozmetolozi i pomoćni radnici u prosjeku za 50%.

Međutim, 6 kozmetologa i 2 pomoćna radnika nisu zadovoljni sustavom moralnog poticaja.

Tablica 18 daje ocjenu uvjeta za napredovanje u karijeri.

Kao što proizlazi iz tablice 18, rezerve za jačanje motivacije postoje i u području napredovanja u karijeri. Uvjete za daljnje napredovanje dobrim ocjenjuju samo voditeljica, 3 kozmetologa i jedan od tehničkih radnika.

5 kozmetologa i specijalista te 3 pomoćna radnika ocjenjuju mogućnosti za napredovanje u karijeri zadovoljavajućima. Otprilike polovica medicinskog osoblja (7 ljudi) i 3 tehnička radnika smatraju da su uvjeti za napredovanje na ljestvici karijere iskreno loši. Iako je za pomoćne radnike i medicinsko osoblje, čija je prosječna dob 26-40 godina i mlađi, važno vidjeti izglede za daljnje napredovanje, a njih 5 ima rezerve u kvalifikacijama koje su veće od onoga što posao zahtijeva. Pružanje više mogućnosti za razvoj karijere još je jedan motivator koji može značajno utjecati na radnu uspješnost.

U tablici 19. prikazani su negativni čimbenici vezani uz rad osoblja.

Tablica 19. Postoje li neki čimbenici u vašem radu kao što su: (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što slijedi iz Tablice 19, za pomoćne radnike na prvom mjestu - neravnomjerno opterećenje tijekom dana. U radu voditelja odvija se visok stupanj odgovornosti. Od zajedničkog za sve kategorije radnika prevladava monotonija itd. Kozmetolozi često rade prekovremeno.

U tablici 20. daje se ocjena uvjeta rada.

Tablica 20. Kako ocjenjujete svoje radne uvjete (udobnost, tehnička opremljenost, pružanje fizičke i psihičke sigurnosti itd.)? (prema društvenoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što pokazuje tablica 20, uvjeti rada (udobnost, tehnička opremljenost, fizička i psihička sigurnost) u kozmetološkom centru Leleya su na zadovoljavajućem nivou. Tako je navedeno 8 kozmetologa i 5 pomoćnih radnika.

Osim specifičnih čimbenika vezanih uz posao, na djelatnike kozmetičkog centra utječu i posljedice običnih stresnih pojava koje su zajedničke svim Rusima: prijetnja gubitka posla, poskupljenje života, pravna i socijalna nesigurnost, opasnost povezana s radom. s povećanom kriminalnom situacijom u zemlji itd.

Otuda neproduktivna mentalna napetost, emocionalni slomovi, netolerancija, želja da se na bilo koji način smanji traumatska snaga napetosti.

To često dovodi do preranog umora, smanjene pažnje, pogoršanja dobrobiti, aktivnosti, a posljedično, do povećanja broja pogrešaka, pogoršanja kvalitete rada i drugih nepoželjnih pojava.

Djelovanje specifičnih čimbenika dovodi do pojave negativnih psihičkih stanja kod subjekata rada negativno utječe na učinkovitost i pouzdanost aktivnosti.

Kompenzacija negativnog utjecaja negativnih funkcionalnih stanja koja se javljaju u aktivnostima osoblja Leleya doo provodi se voljnim naporima, uz povezivanje rezervnih sposobnosti.

Istodobno, sigurnosne mogućnosti moraju biti funkcionalne, t.j. vezano za zalihu vještina, vještina, znanja koji se koriste u izvanrednim situacijama.

Uzimajući u obzir uvjete djelovanja djelatnika kozmetičkog centra Leleya, potrebno je na odgovarajući način pristupiti pitanju motiviranja njihovog rada.

Prvo, neophodna je psihološka spremnost za rad u takvim uvjetima.

Drugo, potreban nam je sustav pozitivnih motivacija kao glavna komponenta održivosti profesionalne djelatnosti u kvantitativnom i kvalitativnom aspektu, kao iu vremenskom aspektu profesionalne aktivnosti.