Petlja kvalitete 1 Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” Petlje kvalitete Samokontrola radnika na radnim mjestima do Vrata kvalitete Opseg kontrole: 100% -Proizvesti kamion visoke kvalitete (kvalitetno ugraditi) -Proizvesti vozilo visoke kvalitete prvi put Greške = NE prihvatiti NE proizvoditi NE slati Kontrola glasnoće: 100% Petlja kvalitete2 Kontrola u području Vrata kvalitete Provođenje revizije Opseg kontrole ovisi o dinamici razine kvalitete proizvoda Petlja kvalitete3 Petlja kvalitete4 Cilj: 0 otkriveni nedostaci nakon revizije petlje 1 s t.z. potrošač - APA Inspekcijska kontrola kvalitete proizvoda (APA) - Provjerite kvalitetu jedinice/sklopa prije slanja u sljedeću fazu. položaj - Redovito provjeravati probleme/nedostatke na Ploči za praćenje problema (za predradnike, poslovođe) - Obavljati posao u skladu sa SOC-om - Pratiti sve probleme - Interakcija s proizvodnjom kada se otkrije problem/kvar - Slijediti “Proceduru za interakciju između kontrolor i proizvodno osoblje (lanac pomoći) » Opseg kontrole svake smjene 01.10.2011

Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” Petlja kvalitete 1 SAMOKONTROLA Petlja kvalitete 2 VRATA KVALITETE Operator Kvalitetna izvedba operacije montaže Potvrda kvalitete: pečat u sustavu kontrole kvalitete o izvršenoj operaciji Pouzdanost deklarirane kvalitete. NEMOJTE prolaziti primiti! 1. Provjera kvalitete izvršene operacije 2. Otklanjanje kvarova na ploči kvalitete Kontrolor kvarova Otklanjanje kvara na VK Masteru Komentari o uzrocima kvarova i mjerama za njihovo otklanjanje Kontrolor 1. Identificirati kvarove 2. Uključiti signalnu svjetiljku, obavijestiti kontrolora kvarova 3. Napisati kvar na ploči kvalitete 4. Zaustaviti transporter (ako je potrebno) 5. Pokrenuti transporter nakon otklanjanja kvara ili nakon donošenja odluke Otkloniti kvar: -KOD VRATA KVALITETE -Na transporteru - Na sljedećim pozicijama ANALIZA UZROKA POJAVE KVAROVA Listopad / 2011.

Smjena kontrole kvalitete automobila u ime “Potrošača” - APA indikator APA indikator kvalitete (audit post assessment) je pokazatelj koji ocjenjuje omjer broja utvrđenih nedosljednosti (defekata) proizvoda tijekom pregleda, uzimajući u obzir kritičnost, na broj ispitanih proizvoda. Izvor podataka o ARA indikatoru su rezultati dnevnih inspekcija rekreacijskog centra. Neovisna inspekcijska kontrola kvalitete gotovih proizvoda 1 put TJEDNO PON. pon VT. SR. čet. PT. Neovisna inspekcija kontrola kvalitete gotovih proizvoda 1 put po SMJENI Neuspjeh identificiranja nekih nedostataka Ponovljivost problema Veliki broj nedostataka Neispravni automobili idu potrošaču Održivi i stabilni procesi kontrole kvalitete Smanjenje broja modifikacija Lokalizacija problema unutar pogona Smanjenje u broj reklamacija i povezani troškovi Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” » listopad/ 2011.

Izgled ARA pošte Mjesto održavanja sastanka Prostor za tehnički pregled vozila Radno mjesto revizora Listopad/ 2011. Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa”

Provođenje revizije gotovih proizvoda (APA) Provođenje kontrole kvalitete montaže i konfiguracije odabranog vozila Odabir i prijenos vozila na APA mjesto radi inspekcijske kontrole Postavljanje popisa identificiranih problema (defekata) s fotografijama na FTP server AVZ ftp: // / Odjeli / Odjel kontrole kvalitete TSA/ REVIZIJA VOZILA Listopad/ 2011. Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa”

Provođenje revizije gotovog proizvoda (APA) REVIZIJA VOZILA Datum Datum odlaska iz GSK-a Utvrđeni nedostaci APA trenutni APA Distribucija po odjelima Broj nedostataka/ARA AVZPRZKD Utvrđeni nedostaci AR A trenutni ARAARA Trenutačni nedostaci pronađeni u AR A trenutni ARAARA Nedostaci pronađeni u AR A trenutna ARAARA 31. tra 3. ožu 15.3 116, 3 73, 4 1.35.3 8, 98.9 15 6.46 4. tra 15.895,8 73.9 1.77 8.88.8 0.50.5 2.52.5 6.36.3 Grafički prikaz indikatora ARA na postolju gotovog proizvoda “ARA” Premještanje automobila na mjesto rezervacije (na pregled, analizu kvarova ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - STC Ispunjavanje i slanje “problem tracking sheet” (defect) sa detaljnim opisom kvara Konferencija “Kvaliteta” i tehnički propisi” listopad / 2011

Provođenje revizije gotovog proizvoda (APA) Ispunjavanje i distribucija „tablice za praćenje problema” (kvar) s detaljnim opisom kvara REVIZIJA VOZILA Radnje Detaljan opis problema (kvar) Mjesto pregleda Opis problema Skica/fotografija 1 AVZ Curenje ulja ispod pričvrsnih vijaka kartera Datum pregleda Specijalizirani dom kulture, Ivanov Vrijeme pregleda Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” Listopad / 2011.

Provođenje revizije gotovih proizvoda (APA) Razvoj i usvajanje operativnih mjera za lokalizaciju i obuzdavanje problema (defekta) REVIZIJA VOZILA Radnje Operativne mjere za lokalizaciju i obuzdavanje Mjere za otklanjanje uzroka problema (defekta) Aktivnosti Rok Aktivnosti Rok Ispunite ! d. Vrijeme Odgovorni Odgovorni Sidorov KRITIČNO, ODSTUPANJA od specifikacija - unutar 3 sata ZNAČAJNO, MALO - unutar 24 sata Ponovna provjera vozila (komponenti) smještenih u GSK1/2 na prisutnost ovog kvara Identifikacija uzroka, razvoj korektivnih radnji i popunjavanje “Problem Tracking Sheet” Listopad/ 2011 Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa”

Provođenje revizije gotovog proizvoda (APA) REVIZIJA VOZILA Praćenje učinkovitosti razvijenih operativnih i korektivnih mjera Pregled operativnih i korektivnih mjera poduzetih za identificirane probleme (defekte) Praćenje učinkovitosti operativnih mjera za identificirane probleme (defekte) Praćenje učinkovitosti korektivnih mjera za uočene probleme (neispravnosti) Savjetovanje „Kvaliteta i tehnička regulativa” listopad/2011

Štand ANDON konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” listopad / 2011

Provođenje audita gotovog proizvoda (APA) REVIZIJA VOZILA Raspodjela odgovornosti na temelju rezultata rada s problemima (neispravnostima) utvrđenim tijekom APA inspekcijske kontrole Pregled učinkovitosti operativnih i korektivnih mjera na uočenim problemima (neispravnostima) Dnevno praćenje pokazatelja kvalitete provodi se Na temelju podataka o Na temelju rezultata inspekcijskog nadzora utvrđen je TOP5 uzimajući u obzir kritičnost nedostataka. Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” listopad/ 2011

2. Pokazatelj kvalitete FTT (first time through) - pokazatelj kojim se ocjenjuje stupanj proizvodnje proizvoda prvi put (tj. proizvoda koji nisu zahtijevali dodatne modifikacije izvan tehnološkog procesa). Izvor informacija za ovaj pokazatelj je SAP AvZ. Pokazatelj se izračunava dnevno na temelju podataka za dan i od početka godine: Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” listopad / 2011.

Rujan/ 2011. Pokazatelj kvalitete DPV (defekti po vozilu) je pokazatelj koji ocjenjuje omjer broja nesukladnosti (kvarova) vozila utvrđenih tijekom proizvodnje i broja sklopljenih vozila u izvještajnom razdoblju. Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa”

Inspekcijski nadzor kvalitete gotovih proizvoda AvZ Pogon motora Pogon prešanih okvira Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” listopad / 2011.

Područja inspekcije kontrole okvira kabine i okvira (IRP) Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” Područje pregleda okvira kabine Radno mjesto revizora Područje pregleda okvira listopad/2011.

Područje pregleda motora i mjenjača Područje pregleda motora Područje pregleda mjenjača Radno mjesto revizora Konferencija "Kvaliteta i tehnička regulativa" Listopad/2011.

Inspekcijski kontrolni prostori za kabine, mostove Radno mjesto auditora Konferencija “Kvaliteta i tehnička regulativa” listopad / 2011. Inspekcijski prostor kabina Inspekcijski prostor mostova

2.8. Kako procijeniti koliko ste štedljivi?

Diomidov Ilja Georgijevič, Voditelj odjela za sustave kvalitete, RusPromAvto LLC

Uvjeti poslijeratnog razaranja u Japanu suočili su poslovne vođe sa zadatkom obnove društvenog, političkog i gospodarskog života. Sličan zadatak sada stoji pred šefovima ruskih poduzeća. Rusija sve više zaostaje za ostatkom svijeta u pogledu učinkovitosti proizvodnje i produktivnosti rada, a zaostaje i u sposobnosti upravljanja troškovima i kvalitetom. Svake godine ruska industrijska roba i ruska inženjerska poduzeća postaju sve manje konkurentni na inozemnom i domaćem tržištu. Razloge tome možete tražiti (i pronaći) u utjecaju nepovoljnih vanjskih uvjeta i čimbenika na domaće poslovanje, npr.

• obilježja nacionalnog karaktera;
• niska kupovna moć stanovništva;
• nepovoljna situacija na svjetskom tržištu;
• itd.

Utjecaj takvih čimbenika je značajan, ali većina tvrtki i njihovih čelnika nije u mogućnosti promijeniti te uvjete i utjecati na te čimbenike – kao što ni mi nismo u mogućnosti utjecati na vrijeme i globalne klimatske promjene.

Pokušajmo pogledati “iznutra” poslovanja i pokušati pronaći načine za povećanje njegove konkurentnosti na temelju globalnog iskustva. Tradicionalni pristup temelji se na uvjerenju da biti konkurentan košta mnogo novca. Tipično, menadžeri poduzeća vjeruju da je za poboljšanje kvalitete i povećanje učinkovitosti proizvodnje potrebno, prije svega, potrošiti puno novca na kupnju najnovije opreme, tehnologija i računalnih sustava, a svi ti troškovi, jednosmjerno ili drugo, dovest će do povećanja troškova proizvodnje. Ali današnji kupac želi bolju kvalitetu po nižoj cijeni. Prije više od 30 godina japanski su menadžeri otkrili da bolja kvaliteta i niža cijena idu zajedno. Ako se poboljša kvaliteta rada U svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda, od razvoja koncepta proizvoda, preko dizajna, pretproizvodnje, proizvodnje, prodaje, marketinga i usluga nakon prodaje, troškovi se mogu značajno smanjiti dok se kvaliteta poboljšava. Poboljšanje produktivnosti znači bolje korištenje resursa i postizanje bolje učinkovitosti.

Filozofija Lean proizvodnje ("Leanmanufacturing") može pružiti neprocjenjivu pomoć menadžeru poduzeća na putu povećanja učinkovitosti proizvodnje. Lean proizvodnja je proizvodna filozofija koja smanjuje vrijeme između naručitelja i slanja gotovog proizvoda te eliminira otpad koji nastaje u lancu vrijednosti. Filozofija i principi Lean Manufacturing u literaturi na ruskom jeziku najpotpunije su predstavljeni u djelima i. A. Baranov u svom članku daje najtipičnije rezultate primjene načela Lean proizvodnje u praksi:

• Povećana produktivnost za 35%
• Povećana učinkovitost opreme za 25%
• Oslobađanje proizvodnog prostora za 35%
• Oslobađanje ručnog rada za 25%
• Smanjite rad u tijeku za 50%
• Smanjite otpad za 45%
• Smanjenje proizvodnog ciklusa za 50%
• Smanjite troškove transporta za 45%
• Skratite vrijeme prijelaza za 70%
• Smanjite neproizvodne troškove za 35%

Osnovni principi Lean proizvodnje koji tvore strategiju razvoja poslovanja su:

• Uklanjanje otpada
• Stalno poboljšanje (Kaizen)
• Usredotočenje na kupca

U Lean proizvodnji, otpad (Waste, Muda) obično znači:

• Prekomjerna proizvodnja proizvoda
• Zalihe (zalihe sirovina, zalihe gotovih proizvoda, proizvodnja u tijeku),
• Proizvodnja proizvoda s nedostatkom, troškovi otklanjanja nedostataka i ispravljanja grešaka,
• Dodatni (nepotrebni) rad (rad koji ne dodaje vrijednost proizvodu),
• Nepotrebno kretanje materijala, osoblja i vozila,
• Neučinkovitost u proizvodnim operacijama (na primjer, nepotrebno kretanje radnika tijekom operacija)
• Zastoji i čekanje, kašnjenja u isporukama ili isporuke prije roka.

Gubici su posljedica određene organizacije rada u poduzeću i “štimanja” procesa koji se provode u poduzeću. Koji god da su razlozi za gubitke (neredovitost nabave, promjena vrste proizvoda, kvar opreme itd.), oni su uvijek posljedica nesavršenosti i nestabilnosti (varijabilnosti) procesa. Značajna varijabilnost procesa povećava vjerojatnost neispravnih proizvoda. Za uklanjanje (ili smanjenje, ako je nemoguće eliminirati) gubitaka potrebno je poboljšati procese. Dakle, pri ovladavanju metodama lean proizvodnje tražen je cijeli alat modernih metoda upravljanja kvalitetom, koji se, kao što je poznato, temelji na procesnom pristupu (TQM ideologija, ISO 9000:2000) i želji za smanjenjem varijabilnosti procesa (6 sigma). koncept).

Ako je uprava poduzeća odlučila slijediti put transformacije poduzeća temeljen na načelima Lean Manufacturinga, tada je zainteresirana za osiguranje učinkovitosti procesa transformacije u svom poduzeću. U rješavanju ovog problema mogu pomoći pokazatelji koje koristi menadžment u svim fazama transformacije za ocjenu trenutnog stanja poduzeća, pri postavljanju ciljeva i donošenju upravljačkih odluka. Pokazatelji za procjenu učinkovitosti transformacija moraju se razviti i primijeniti u praksi prije nego što započne sveobuhvatni rad na transformaciji organizacije. Ove metrike pomoći će osigurati pažnju i vidljivu podršku promjenama i transformacijama od strane top menadžmenta poduzeća, što je neophodno za konsolidaciju uspjeha u upravljanju procesom transformacije cijele poslovne organizacije, kroz ključne pokazatelje i politike. Anand Sharma (Anand Sharma) Knjiga preporučuje razvijanje sedam do deset lako razumljivih pokazatelja operativnog učinka poduzeća i njihovo sustavno provođenje, počevši od područja (odjeljaka) koja su pioniri u transformaciji organizacije. Novi pokazatelji nadopunjuju i zamjenjuju stare koji su se koristili prije početka procesa transformacije za ocjenu uspješnosti odjela i pojedinih rukovoditelja. Novi pokazatelji koji se koriste kao kriteriji za ocjenu uspješnosti trebaju biti jednostavni i razumljivi i nižim i srednjim menadžerima i financijskim menadžerima poduzeća.

Pokazatelji koje koriste zapadna poduzeća mogu se podijeliti u 2 velike skupine:

• Integralni (složeni pokazatelji), koji omogućuju procjenu općeg stanja proizvodnog sustava poduzeća i utjecaja tekućih transformacija na poslovanje poduzeća ili tvrtke "u cjelini";
• Specijalizirani pokazatelji za ocjenu utjecaja pojedinih mjera poboljšanja na određene proizvodne procese.

Integralni (složeni) pokazatelji:

Integralni pokazatelji za ocjenu učinkovitosti transformacija uključuju općeprihvaćene pokazatelje učinkovitosti proizvodnje kao što su promet zaliha, obujam nedovršene proizvodnje u novčanom smislu, učinak po zaposlenom ili produktivnost rada. Budući da su ti pokazatelji dobro poznati, zadržimo se detaljnije na manje poznatim pokazateljima:

Sposobnost pravilne proizvodnje proizvoda prvi put (FTTPrvi-Vrijeme-KrozSposobnost).

Pokazuje koji je udio svih proizvedenih proizvoda proizveden odmah u skladu sa zahtjevima potrošača. Potrošač se može smatrati i vanjskim potrošačem (kupac, kupac) i internim potrošačem (sljedeća proizvodna lokacija u lancu, skladište).

N in. = broj proizvoda uključenih u proizvodnu liniju za preradu (stavljenih u proizvodnju na mjestu proizvodnje).

N br. = broj konačno odbijenih proizvoda

Ponovi = broj predmeta koji su ponovno obrađeni

Ponoviti korištenje = broj proizvoda podvrgnutih ponovljenim (dodatnim) ispitivanjima

Nrem = broj popravljenih proizvoda (od onih puštenih u proizvodnju)

Obično se kao razdoblje promatranja odabire radna smjena ili radni dan.

Ciljani FTT = 100%

Puna učinkovitost proizvodne opreme (OEE-Sve u svemuOpremaUčinkovitost)

Pokazuje koliko se učinkovito koristi određeni dio opreme (ili grupa opreme, kao što je proizvodna linija) u proizvodnji određene vrste proizvoda ili grupe proizvoda.

Tpol = ukupno vrijeme rada opreme (ukupno vrijeme rada opreme po smjeni)

Tcm = ukupno radno vrijeme (trajanje smjene)

Tc.calc. = procijenjeno vrijeme ciklusa obrade (proizvodnje) za jedan proizvod.

Nout = broj puštenih proizvoda

Ndef = broj otkrivenih neispravnih proizvoda

Obično se kao razdoblje promatranja odabire radna smjena

Ciljani OEE = 100%

Ukupno vrijeme isporuke narudžbe (DTD-Pristanište-do-PristaništeVrijeme).

Ukupno vrijeme između istovara materijala i komponenti u skladište i otpreme gotovih proizvoda potrošaču. Pokazatelj se može koristiti za ocjenu poduzeća u cjelini, te za pojedine proizvodne linije ili za pojedine grupe proizvoda. Koristi se za procjenu učinkovitosti i fleksibilnosti proizvodnog sustava.

T zap.mts – obujam zaliha sirovina i komponenti u logističkim skladištima u danima, koji se može izračunati kao:

Korištenje fizičkih ili monetarnih pokazatelja za određivanje zaliha u skladištu i prosječne dnevne potrebe proizvodne linije ili poduzeća.

T pr.ts = ukupno vrijeme proizvodnog ciklusa, odnosno vrijeme između početka prve i završetka posljednje operacije proizvodnog procesa na proizvodu, uzimajući u obzir vrijeme izmjene opreme i vrijeme međuoperacijsko kretanje (skladištenje) proizvoda. U literaturi na engleskom jeziku za označavanje ukupnog vremena proizvodnog ciklusa koristi se kratica MCT (ManufacturingCycleTime).

T zap.prod – Zaliha gotovih proizvoda u skladištu u danima. Može se definirati kao:

Korištenje fizičkih ili monetarnih pokazatelja za određivanje zaliha gotovih proizvoda i prosječne dnevne produktivnosti proizvodne linije ili postrojenja.

Specifične DTD vrijednosti ovise o vrsti proizvoda i korištenim proizvodnim procesima.

Cilj transformacija temeljenih na načelima lean proizvodnje je radikalno smanjiti vrijednost DTD pokazatelja

Stopa dovršetka plana (BTSIzgraditi-do-Raspored)

Pokazuje sposobnost poduzeća (proizvodnog procesa) da zadovolji zahtjeve potrošača u smislu količine, asortimana i redoslijeda puštanja proizvoda u promet.

BTS = Ksht x Ksort x K zadnji x 100

Klast =

Razdoblje promatranja ovisi o duljini proizvodnog ciklusa, ali obično je smjena, radni dan ili tjedan.

Ciljani BTS = 100%

Specijalizirani indikatori.

Očito je da se mnogi široko rasprostranjeni i dobro poznati pokazatelji mogu koristiti za procjenu učinkovitosti procesa transformacije, na primjer: ukupno vrijeme zastoja, produktivnost rada na gradilištu, gubici od nedostataka, postotak povrata proizvoda od potrošača itd. Međutim, čini se da su sljedeći pokazatelji vrijedni pažnje:

Površina koju zauzima proizvodni prostor ili proizvodna linija(područje proizvodne ćelije).

Izračunava se kao zbroj površina koje zauzima proizvodna oprema, skladišnih površina i površina koje se koriste za održavanje opreme.

Cilj je smanjiti površinu koju zauzima proizvodno mjesto uz povećanje (ili održavanje) razine produktivnosti. Smanjenje površine koju zauzima mjesto proizvodnje dovodi do smanjenja gubitaka povezanih s nepotrebnim kretanjem radnika, poluproizvoda i proizvoda.

Put transporta proizvoda- Ukupni put (u metrima ili kilometrima) koji proizvod prijeđe od početka do kraja proizvodnog procesa

Praćenje se provodi prije i nakon provedbe mjera poboljšanja.

Cilj je skratiti transportni put proizvoda.

Zastoj opreme zbog promjena - vrijeme od trenutka zaustavljanja opreme radi ponovnog opremanja (rastavljanje zadnjeg dobrog proizvoda prije početka ponovnog opremanja) do puštanja prvog dobrog (serijskog) proizvoda nakon ponovnog opremanja (u minutama ili satima)

praćenje - svaka promjena.

Cilj je smanjiti vrijeme zastoja smanjenjem vremena čekanja na promjene, smanjenjem stvarnog vremena promjene i smanjenjem gubitaka materijala korištenih tijekom promjena.

Promet proizvodnje u tijeku(u danima) - količina materijala, sirovina i komponenti koje su stalno u proizvodnom procesu, u odnosu na prosječne dnevne potrebe proizvodnog procesa za materijalima i komponentama.

Prednost ovakvog pokazatelja za određivanje obrtaja zaliha je njegova neovisnost o promjenama cijena proizvoda i materijala korištenih u njihovoj proizvodnji.

Praćenje se provodi prije i nakon provedbe mjera poboljšanja.

Cilj je smanjiti vrijeme obrta proizvodnje u tijeku.

Vrijeme punog proizvodnog ciklusa(MST - ManufacturingCycleTime) - ukupno vrijeme od početka prve operacije do kraja zadnje operacije proizvodnog procesa za stvaranje proizvoda. Uključuje vrijeme za obradu, selidbu, promjenu opreme itd.

Praćenje se provodi prije i nakon provedbe mjera poboljšanja.

Cilj je smanjiti ukupno vrijeme proizvodnog ciklusa (i, kao rezultat, smanjiti DTD vrijednost).

Nadam se da će ovaj materijal pomoći menadžerima ruskih poduzeća da izaberu alat za praktičnu primjenu načela Lean proizvodnje u praksi, jer moderni poslovni uvjeti u Rusiji nisu ništa gori od onih u poslijeratnom Japanu. Toyoti je trebalo više od 30 godina da prijeđe na sustav lean proizvodnje; moderni istraživači tvrde da se transformacija organizacije i prijelaz na načela Lean proizvodnje sada može završiti brže - za 4...6 godina. Možemo iskoristiti iskustva najboljih svjetskih kompanija stečena tijekom proteklih desetljeća u razvoju načela Lean proizvodnje. Japanske tvrtke utrle su put u budućnost, samo treba znati njime koračati. Ideje i metode Lean proizvodnje mogu i trebaju igrati odlučujuću ulogu u povećanju konkurentnosti ruske industrije. Prijelaz na principe Lean proizvodnje često ne zahtijeva veća ulaganja. Često se može proći i bez nabave nove skupe opreme, novih skupih materijala i tehnologija – nema potrebe ubrzano automatizirati proizvodnju i uvoditi skupe računalne sustave, već je potrebno promijeniti kulturu proizvodnje, promijeniti sustav odnosa između različitih razinama i odjelima poduzeća, promijeniti sustav vrijednosne orijentacije menadžera i običnih zaposlenika poduzeća, ponekad je to teže od kupnje, instaliranja i lansiranja nove skupe opreme....

Književnost:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Kako rade japanska poduzeća. - Skr. traka iz engleskog – Ed. D.N. Bobrysheva - M.: Ekonomija - 1989.
2. Womack James P., Jones Daniel T., Lean manufacturing: Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju tvrtku / Trans. iz engleskog – M.: Alpina poslovne knjige - 2004.
3. A. V. Baranov, Načela i praksa Lean-a. Sustav jednostavnih rješenja za povećanje konkurentnosti i profitabilnosti poduzeća. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., Savršeni motor. Kako pobijediti u ekonomiji nove potražnje gradeći po narudžbi s manje resursa - Ney York, The Free Press - 2001.
5. Michael H. McGivern i Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

U lean proizvodnji postoji pojam tzv. To su gubici.

Utemeljitelj vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, jednom je rekao: “Sve što radimo je promatrati vremensko razdoblje od trenutka kada nam kupac da svoju narudžbu do trenutka kada primimo novac. A to vremensko razdoblje skraćujemo uklanjanjem otpada bez dodane vrijednosti.”

Općenito, možemo reći da je ovo najjasnija definicija onoga što se događa kada se primijeni čitav niz metoda i tehnologija lean proizvodnje. Jedina svrha njihove upotrebe je skraćivanje vremenskog razdoblja od primitka narudžbe do primitka novca.

U različitim područjima djelatnosti takvo vremensko razdoblje može započeti i završiti u različitim trenucima, na primjer, u ugovornoj proizvodnji, ponekad klijent odmah da novac, a zatim dugo i nesretno čeka da njegova narudžba bude spremna, a onda je potrebno analizirati "obrnuto" vremensko razdoblje - od primitka novca prije nego što je gotov proizvod isporučen klijentu, u drugim slučajevima ovo razdoblje uključuje nadopunjavanje smanjenih skladišnih zaliha koje je klijent uzeo i odmah platio, i tako dalje.

No kakav god bio lanac radnji koji vodi do toga da klijent dobije ono što mu treba, u njemu uvijek ima gubitaka.

“Normalna” razina gubitaka za modernu proizvodnju je takva da, u usporedbi, učinkovitost motora s unutarnjim izgaranjem izgleda kao idealan rezultat.

Za tradicionalnu proizvodnju, udio vremena obrade proizvoda je djelić postotka ukupnog vremena narudžbe. Može biti 0,5% ili 0,003%. Ponekad se tijekom početnih procjena dobiju vrijednosti u rasponu od 15-40%, no analizom se gotovo uvijek pokaže da se radi o još jednom samozavaravanju.

Što se događa ostatak vremena?

Taiichi Ono je sastavio popis od 7 vrsta gubitaka, o kojima će biti riječi u nastavku. Postoje i druge vrste gubitaka, ali sigurno ih nećete vidjeti na način na koji ih je Ohno opisao - u procesu od narudžbe do gotovine.

Pa koji su to gubici?

1. Nedostaci
2. Rezerve
3. Kretanje ljudi
4. Premještanje materijala
5. Očekivanja
6. Pretjerana obrada
7. Prekomjerna proizvodnja

Svaka vrsta gubitka je međusobno povezana s ostalima — zalihe često dovode do čekanja, kretanje materijala prati kretanje ljudi itd. Različite industrije imaju svoje vlastite “usklađenosti” – koji su gubici veći, a koji manji.

Najzanimljivije je to što se neki gubici izvan logike lean proizvodnje smatraju “korisnim”, a ponekad se čak potrošaču predstavljaju kao konkurentska prednost. Pokušajmo shvatiti je li to stvarno tako.

Nedostaci

Dugo vremena koristim ovu definiciju:

“Proizvodnja proizvoda niske kvalitete, prisutnost nedostataka, netočne informacije, izmjena proizvoda u fazi proizvodnje, pregled nedostataka.”

Važno je razumjeti da kada se radi o kvarovima ili nedostacima, obično govorimo o dvije vrste kvarova – otklonivim i nepopravljivim. Druga vrsta kvara, nakon što se otkrije, rezultira time da jednostavno bacite neispravni dio, komponentu, materijal ili proizvod. Ili ga reciklirajte ili pošaljite na recikliranje. Prva vrsta nedostataka dovodi do pokretanja cijelog ciklusa "prerade" - dodatnog rada koji vam omogućuje da uklonite ili smanjite nedostatke na "prihvatljivi minimum".

Što se tiče prerade braka, ovdje postoji sličnost između "defekata" i "pretjerane obrade", ali za sada ću ostaviti tu temu po strani - ono što je važno nije kakva je vrsta gubitka određeni gubitak, već da ga možemo identificirati kao gubitak.

U tom smislu postoji veliki broj radnji koje se odnose na nedostatke, ali ih sudionici procesa često ne percipiraju kao gubitke, tj. kao radnje koje ne stvaraju vrijednost.

Počet ću s jednostavnim - preradom sirovina niske kvalitete.

Tipično, ovi procesi zahtijevaju dodatni napor radnika (ispravite savijeno, sortirajte dobro i tako dalje), ili dodatne energetske resurse (uklanjanje nečistoća, dodatno pročišćavanje do visokokvalitetnog stanja), ili smanjenje brzine obrade (smanjenje brzine tokarilice zbog loše kvalitete površina dijelova).

U proizvodnji, ljudi možda neće percipirati ove radnje kao gubitke, jer im omogućuju da "iscijede maksimum" iz dostupnih sirovina, čak i ako su loše i "bezvrijedne". Ali ako pogledate tok stvaranja vrijednosti s točke s koje možete vidjeti ne samo proizvodnju koja radi sa sirovinama koje je primila, već i blok nabave, možete vidjeti da su se sirovine niske kvalitete pojavile s razlogom, ali jer netko nije dobro obavio svoj posao. To može biti voditelj nabave koji nije pronašao visokokvalitetne sirovine, ili upravitelj koji je odlučio kupiti sirovine očito niske kvalitete, "ionako ćemo to preraditi", ili procjenitelj dobavljača koji nije shvatio opasnost od kupnja sirovina od neprovjerenog (ili loše testiranog) dobavljača.

Općenito, u svakom slučaju došlo je do propusta u procesu, što je u konačnici dovelo do prerade nekvalitetnih sirovina, što (prerada) na nižoj razini možda uopće ne izgleda kao gubitak, već vrlo korisna posao.

Drugi slučaj, koji je više zbunjujući s "uobičajene točke gledišta", je kontrola kvalitete.

Svi napori kontrole kvalitete su uzalud.

Rečeno nam je da kupac ne želi primati neispravne proizvode, stoga moramo sve pažljivo provjeriti.

Nije istina. Klijent ne "ne želi primati neispravne proizvode", on ne želi da ih uopće proizvodimo.

Ali situacija je bezizlazna. Ako tvrtka svojim procesima ne može postići potrebnu razinu kvalitete za kupca, prisiljena je kreirati procese kontrole kvalitete kako bi osigurala da kupac ne dobije proizvode čija kvaliteta nije zadovoljavajuća.

"Ali bilo bi bolje da ste to učinili kako treba prvi put i da ne morate provjeravati kvalitetu."

Problem je što ovakvo stajalište “baca sjenu” na sve zaposlenike uključene u kontrolu kvalitete – od kontrolora do direktora kvalitete. Svi oni, sa stajališta lean proizvodnje, rade posao koji je beskoristan za klijenta.

Ne, nemojte me krivo shvatiti: kontrola kvalitete iznimno je važan posao za proizvodnu tvrtku. Ali to je također gubitak s gledišta klijenta.

Svaki regulator je bitan za proizvođača, a beskoristan sa stajališta kupca.

Ali proizvođač, koji svoje kontrolere smatra vrlo važnim sudionicima u procesu, često prebacuje svoje gledište na klijenta, te se navikne misliti da su kontroleri klijentu prijeko potrebni.

U ovom slučaju pojavi se reklama u kojoj prikazuju prehrambeni proizvod i kao “dodatnu” stavku kažu: “kontrolu kvalitete provodimo pet puta!”, kao da je to toliko cool da o tome treba govoriti kao o konkurentska prednost - kažu, Niti jedan konkurent nema ništa slično!

Mislim da će se prvi konkurent koji pomisli pokrenuti reklamu poput "nemamo niti jednog kontrolora kvalitete i platit ćemo milijun rubalja za svaki nedostatak koji nađete" ugušiti zbog porasta potražnje za njihovim proizvodima.

Postoji mnogo više suptilnosti u klasificiranju pojedinačnih procesa kao nedostataka, ali ovo dvoje - obrada sirovina niske kvalitete i kontrola kvalitete - prema mom iskustvu, najčešće se pogrešno klasificiraju kao "aktivnosti stvaranja vrijednosti".

Kako mjeriti nedostatke

Za “konačne nedostatke” pokazatelj je poznat - podijelite broj prikladnih proizvoda s ukupnim brojem napravljenih proizvoda (i prikladnih i neupotrebljivih) - i dobit ćete pokazatelj koji se zove “udio kvalitetnih proizvoda”.

Ako podijelite broj neispravnih proizvoda s ukupnim brojem napravljenih proizvoda, dobit ćete "udio nedostataka".

Ali ako je sustav kontrole u poduzeću vrlo "napumpan" i većina nedostataka se može poboljšati, tada će "udio nedostataka" biti zanemariv čak i ako se polovica poduzeća bavi obradom nedostataka. Stoga "stopa nedostataka" ne odražava uvijek stvarno stanje s nedostacima.

Objektivniji pokazatelj je da se u literaturi na engleskom jeziku FTT naziva - first time through, a u ruskom ga malo nespretno nazivaju "prolaz iz prvog pokušaja" ili "prolaz pri prvom predstavljanju" (što također nije baš cool, jer pretpostavlja “prezentaciju”... Kome? Inspektoru kontrole kvalitete, naravno!). Ovaj pokazatelj izračunava se kao omjer proizvoda koji su prvi put prepoznati kao kvalitetni i ukupnog broja proizvedenih proizvoda. To jest, na primjer, proizvod koji je dobio ispravljivi nedostatak smatra se neupotrebljivim prilikom izračuna FTT-a, iako se kasnije može modificirati i poslati klijentu u dobrom stanju.

Što pokazuje FTT? Koliki je udio proizvoda stvarno proizveden u skladu s tehnologijom visoke kvalitete, bez odstupanja i, sukladno tome, na koje se tradicionalne metode obračuna troškova nekako mogu primijeniti. Ako je stopa nedostataka 0,5%, a FTT ne prelazi 65%, to znači da je svaki treći proizvod modificiran na ovaj ili onaj način, tj. Tijekom njegove izrade korišteni su dodatni (od planiranih) resursi - materijali, vrijeme ljudi ili opreme, ljudski napor ili dodatni energetski resursi. Odnosno, sve je loše. Iako je izgledom sve sasvim pristojno, samo pola posto je manjkavo.

Razlika između „udjela kvalitetnih proizvoda“ i FTT-a samo pokazuje razmjere „skrivenih problema“, što znači da ako ciljate na poboljšanje kvalitete procesa (i njegovog rezultata, kao posljedicu), tada trebate prijeći s izračuna postotka nedostataka na izračun FTT-a. Potrebno je identificirati uzroke ispravljivih odstupanja i otkloniti ih. Privlačenje dodatnih inspektora, naravno, održat će stopu nedostataka niskom, ali tvrtka će i dalje trošiti mnogo dodatnih resursa na preradu proizvoda.

Posljedica otklanjanja kvara

Deming je bio jedan od prvih koji je otkrio da proizvodi visoke kvalitete mogu koštati manje od onih niske kvalitete. A razlog za ovu pojavu je što su u cijenu proizvoda niske kvalitete uključeni troškovi prerade i troškovi sustava upravljanja. Ako ne pravite nedostatke, ne trebate imati dodatne inspektore (ili bilo kakve inspektore uopće) i ne morate trošiti dodatne resurse na preradu neispravnih proizvoda. To znači da će trošak proizvoda koji su proizvedeni visokokvalitetno prvi put i bez ikakvih iznimaka biti očito niži od troška proizvoda u čijoj je proizvodnji dopuštena prisutnost "unutarnjih nedostataka".

Zanimljiva je to posljedica koja proizlazi iz borbe za stopostotnu kvalitetu proizvoda.

Mnogi ljudi vjeruju da je nemoguće postići 100% kvalitetu. To je u redu. Ali sasvim je moguće postići razinu kvalitete koju će klijent prihvatiti kao odgovarajuću u 100% slučajeva. Mogu se naći primjeri za to.

U zaključku

Želio bih čuti druge primjere gubitaka tipa "defekt" koji se smatraju "korisnim" iz raznih razloga, ako ih imate, ostavite komentar na bilješku.

Ostale vrste gubitaka bit će pokrivene u vlastitim bilješkama.

Koncept BP-a nastao je u Japanu 1980-ih i nazvan je LEAN PRODUCTION. U svakom sustavu postoje skriveni gubici u svim procesima. Prepoznavanje i uklanjanje tih gubitaka organizaciji štedi ogromne količine novca. Skriveni otpad podijeljen je u 7 kategorija: 1) prekomjerna proizvodnja 2) nedostaci i prerada 3) kretanje 4) kretanje materijala 5) zalihe 6) nepotrebna obrada 7) zastoji. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje. Potrebno je pronaći uzroke gubitaka i razviti mjere za njihovo otklanjanje.

Analiza gubitaka

• 1) gubici prekomjerne proizvodnje. Nastaju kada proizvode mnogo više proizvoda nego što je potrebno. Razlozi: nedostatak planiranja, veliki zaostaci, nedovoljno blizak kontakt s kupcem. To sve dovodi do toga da se proizvodi više proizvoda nego što je potrošaču potrebno. Višak robe je teško prodati, stoga smanjenje, trag gubitka. Kako bi se gubici sveli na najmanju moguću mjeru, potrebno je unaprijediti rad marketinške službe i uspostaviti rad s dobavljačima kako bi se isporuke zaprimale u potrebnim količinama i na vrijeme.
• 2) gubitke zbog nedostataka i nužnih izmjena. Javlja se kada nema pouzdanog sustava preventivnog djelovanja (FMEA analiza se slabo koristi: proizvođač troši novac dva puta: kada proizvodi proizvod i kada ga obrađuje, otklanjajući nedostatke, a potrošač plaća samo jednom). Ako pogriješite tijekom međuoperacije, ne možete prenijeti proizvod na sljedeću. Situacija je posebno nepoželjna kada nedostatak otkrije potrošač. Zaključak: ne možemo tolerirati nedostatke; moramo težiti proizvodnji bez nedostataka.
• 3) Gubici od kretanja. Takvi gubici povezani su s nepotrebnim kretanjem osoblja, proizvoda, materijala koji ne dodaju vrijednost procesu. Radnici često nepotrebno putuju od svojeg mjesta do skladišta radionice i natrag. Hodaju po pretrpanim područjima. Takvi pokreti moraju se eliminirati ili minimizirati. Pretjerani pokreti vas umaraju jer su beskorisni, smanjuju poslovni duh i otežavaju posao.
• 4) Gubitak tijekom transporta. Nastaju kada se materijali ili obradaci pomiču između operacija koje su odvojene proizvodnjom. Nije neuobičajeno da se radna mjesta nalaze daleko jedno od drugog, što zahtijeva utovar kamiona ili drugih vozila. Bilo je slučajeva višestupanjskog kretanja materijala. Sve to zahtijeva dodatne troškove.
• 5) Gubici od viška zaliha. Prekomjerne rezerve zamrzavaju sredstva i zahtijevaju dodatne zalihe. plaćanja, smanjuju povrat ulaganja. Provocira poduzeće da proizvodi stare proizvode kada je vrijeme za ovladavanje novima. Prekomjerne zalihe mogu dovesti do gubitka kvalitete materijala tijekom dugotrajnog skladištenja.
• 6) Gubici od prekomjerne obrade. Nastaju tijekom proizvodnje kada troškovi prerade premaše razinu koju zahtijeva potrošač. Na primjer, dodavanje funkcionalnosti koja čini cijenu ukočenom u očima potrošača. Ti gubici proizlaze iz nedostatka informacija o zahtjevima potrošača.
• 7) Zastoj. Do zastoja dolazi kada ljudi, operacije ili djelomično gotovi proizvodi moraju čekati informacije o materijalima ili komponentama. To je zbog loše organizacije, lošeg planiranja.

Alati i tehnike za implementaciju lean proizvodnje

Glavna svrha je smanjenje gubitaka

1. 5S koncept

Usmjeren na poboljšanje organizacije rada i poboljšanje kvalitete na radnom mjestu uspostavljanjem reda, održavanjem čistoće i discipline.

2. Kontinuirano poboljšanje (koncept niza malih poboljšanja)

Stalni proces zajedničkih i pojedinačnih nastojanja da se postupno poboljša organizacija poduzeća

3, Upravljanje tokovima vrijednosti

Planiranje i transformacija procesa kako bi se smanjili dostupni resursi

4. Preslikavanje procesa

Grafički prikaz procesa kao slijed operacija koji označava tijek informacija i materijala

5. Zaštita od pogreške

Sustav odlučivanja koji omogućuje višestruku analizu rizika, mogućih kvarova i njihovih posljedica (blizu FMEA)

6. Smanjite veličinu serije

Iz perspektive gubitka, optimalna veličina serije je tok od 1 stavke. Potrebno je smanjiti broj predmeta koji se istovremeno obrađuju u operaciji.

7. Alati za vizualni pregled (serija, dijagrami)

Pokažite što i kako operater treba raditi

8. Dobro promišljen raspored opreme

Sastavlja se na temelju optimalnog slijeda operacija. Omogućuje blisko i praktično kretanje radnih komada i alata.

9. Normirani rad

Dosljedno izvršavanje zadatka u skladu s prihvaćenim metodama

• 10. Timski rad
• 11. Kvaliteta tijekom rada

Provjeru i upravljanje procesima provode operateri. Oni osiguravaju da proizvodi koji ulaze u sljedeću fazu procesa budu odgovarajuće kvalitete

12. Mjesto za spremanje potrebnih stvari

Sirovine, dijelovi, informacije, alati, radni standardi, opisi postupaka – moraju se nalaziti točno tamo gdje je potrebno

13. Fleksibilnost proizvodnje

Sposobnost brzog ponovnog podešavanja opreme i promjene alata omogućuje vam proizvodnju velikog raspona proizvoda koristeći istu opremu uz istovremeno smanjenje veličine serije

14. Pilot projekt

Odabere se neko "usko grlo" u proizvodnji i napravi se veliko poboljšanje. Stečene vještine koriste se za primjenu raspoređivanja napajanja na druga uska grla

15. Analiza ukupne učinkovitosti opreme i gubitaka

Oni grade grafikon tih gubitaka i određuju kako dobiti najveći povrat ulaganja.

5S sustavi

To je način organiziranja radnog okruženja koji značajno poboljšava učinkovitost i kontrolu operativnog područja, poboljšava korporativnu kulturu i štedi vrijeme.

Od japanskih riječi razvrstavanje, sređivanje, pročišćavanje, standardizacija, disciplina.

Razvrstavanje podrazumijeva jasno dijeljenje stvari na potrebne i nepotrebne, nakon čega slijedi njihovo uklanjanje u određenom vremenu. Predmeti se često ostavljaju "za svaki slučaj" - to uzrokuje nered i dovodi do prepreka u radnom području.

Možete koristiti metodu crvene etikete! Zastarjeli dokumenti, neispravni alati itd. mogu biti nepotrebni.

Redoslijed znači raspoređivanje stavki redoslijedom koji najbolje zadovoljava zahtjeve sigurnosti, kvalitete i operativne učinkovitosti. Često korišteni predmeti smješteni su bliže vama, lagani na gornjim policama, teški u lumbalnoj razini.

Potrebno je ne samo "pronaći dom za svaki predmet", već ga i odrediti tako da druga smjena može održavati opći red i lako pronaći potrebne stvari. Korisno je koristiti posebne police sa slikama predmeta koji bi trebali biti tamo; za okrugle predmete treba napraviti oznake na podu

Čišćenje je stvaranje povoljnog robovlasničkog okruženja. To uključuje uklanjanje izvora prašine i prljavštine i održavanje čistoće. Potrebno je obratiti pozornost na skliske podove, curenje ulja, oštećena crijeva i otiske prstiju na opremi. Radni dan započinju provjerom dostupnosti materijala i alata, a završavaju razjašnjavanjem što je napravljeno od planiranog, jesu li informacije prebačene na sljedeću kariku u procesu, jesu li materijali naručeni za sljedeći dan. Potrebno je voditi kontrolni popis s opisom područja koja podliježu posebnoj kontroli i redovitom čišćenju.

Standardizacija u području higijene je skup mjera za održavanje prva 3 principa 5S, a to znači da zaposlenici održavaju higijenu, urednost u odijevanju, te uz pomoć sustava indikatora stvaraju takvo stanje u proizvodnji da svaki primjetno je odstupanje od norme.

Disciplina. Mora se stvoriti sustav drugarske međusobne pomoći i dobronamjernosti u odnosima među ljudima. Svaki zaposlenik mora stalno razvijati način razmišljanja kako bi razvio svoje sposobnosti.

Sustav naručivanja

Izvori sustava:

• - domaća teorija i praksa znanstvene organizacije rada
• - medene gljive japanskih poduzeća (5S sustav)

Sustav naručivanja omogućuje vam povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka i smanjenje razine nedostataka i ozljeda.

Utjecaj sustava upravljanja na sigurnost i produktivnost

Sigurnost:

• - smanjenje broja nesreća
• - poboljšati sanitarne uvjete
• - poštivanje pravila zaštite na radu
• - sprječavanje curenja

Izvođenje:

• - smanjenje nepotrebnih zaliha
• - učinkovito korištenje radnih mjesta
• - sprječavanje gubitka resursa
• - smanjenje zastoja

kvaliteta:

• - smanjenje gubitaka od nedostataka zbog nepažnje osoblja, neispravnosti opreme, kontaminacije radnog područja
• - osiguranje potrebne razine kvalitete

SU načela:

• - uklanjanje nepotrebnih stvari
• - racionalno postavljanje i vizualno označavanje objekata
• - čišćenje, provjera, otklanjanje kvarova
• - standardizacija pravila
• - usklađenost s tehnološkim zahtjevima
• - visoka disciplina osoblja
• - dobro koordiniran rad osoblja

Ukupno produktivno održavanje osoblja (TPM)

TRM koncept iznosi ideju da je održavanje opreme također profitna aktivnost minimiziranjem vremena, hitnog održavanja i popravka opreme, što usporava glavni tehnološki proces

Suština:

Ako jedan stroj zakaže, ostali nastavljaju raditi. Rješavanje problema s jednim strojem ne remeti značajno cijeli proces.

Toyota je odlučila smanjiti međuzalihe. Dostupnost svakog stroja postala je važna. Štoviše, ukupna spremnost proizvod je vjerojatnosti da se bude u radnom stanju

Potrebno je maksimalno povećati radnu spremnost svakog stroja. To je dovelo do pojave TRM-a.

Spremnost opreme ne određuje u potpunosti učinkovitost proizvodnje.

COE - ukupni koeficijent učinkovitosti (uvijek manji od 100%)

Prilikom implementacije TRM-a, oko 85% se vodi COE

TRM načela:

• - povećanje učinkovitosti opreme
• - samostalno održavanje opreme od strane operatera
• - planirano održavanje
• - usavršavanje osoblja za proizvodnju i održavanje
• - unapređenje rada pratećih odjela i kvalitete planiranja proizvodnih aktivnosti
• - upravljanje kvalitetom proizvoda
• - osiguranje povoljnog stanja okoliša i osiguranje industrijske sigurnosti

Conc TRM je sličan TQM-u u nekoliko pogleda:

• - potrebna je puna predanost višeg rukovodstva ovom programu
• - mora se odobriti dugoročna perspektiva
• - radnici moraju dobiti ovlasti za poduzimanje korektivnih radnji
• - zaposlenici moraju preispitati svoj odnos prema svojim odgovornostima

Ovladavanje metodologijom rješavanja tipičnog problema obrade podataka dobivenih u nazivnoj ljestvici.

Učestalost pojavljivanja svojstva x:

RMSD vrijednosti n:

Interval pouzdanosti vrijednosti u koji se, s danom vjerojatnošću P, stvarna vrijednost procijenjene vrijednosti ne uklapa ni u jedan skup od M objekata:

Gdje je t Studentov koeficijent, odabran ovisno o vjerojatnosti pouzdanosti P.

ODREĐIVANJE TEŽINSKIH KOEFICIJENATA POKAZATELJA KVALITETE METODOM RANGIRANJA

Stupanj slaganja određuje se pomoću koeficijenta podudarnosti

Gdje je prosječni zbroj rangova dobivenih po jednom pokazatelju, je zbroj rangova dobivenih ovim pokazateljem u svim rang listama

IZRAČUN BROJA STRUČNJAKA I OČEKIVANOG BROJA PRIJEDLOGA

Koeficijent v vjerojatnost novih prijedloga od 4 do 5 E-am.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

stol 1

· zaposlenici tvrtke opiru se svim mogućim promjenama, što je povezano sa strahom od njihove osobne neprilagođenosti novim zahtjevima i, posljedično, strahom od gubitka posla, kao i nevoljkošću povećanja vlastitog opterećenja i proširenja opsega odgovornosti uz zadržavanje plaća na istoj razini.

S društvenog gledišta, najvažniji čimbenik koji utječe na skup značajki implementacije koncepta BP-a je ruski mentalitet radnog osoblja, koji u jednom ili drugom stupnju otežava transformacije čak i uz punu podršku menadžmenta.

Jedno od najpoznatijih obilježja ruskog mentaliteta je "rusko možda", koje se obično shvaća kao pokazatelj motivacije ruskog zaposlenika da "bezbrižno" izvršava upute s nadom u povoljan ishod i bez uzimanja u obzir rizik potpuno suprotnog ishoda. No, valja napomenuti da operacija izvedena “nasumično” u većini slučajeva povlači za sobom nepredvidiv rezultat, što je posebno nepoželjno u situacijama kada zaposlenik nemarno brine o vlastitoj sigurnosti i sigurnosti svojih kolega. Poznate su mnoge industrijske nesreće koje su bile rezultat želje radnika da što brže obave svoje dodijeljene dužnosti, uz namjerno kršenje sigurnosnih propisa.

Posljedično, svaki menadžer mora nastojati zaštititi sebe, svoje podređene i potrošače od posljedica “ruskog možda”. Najbolji način za postizanje ovog cilja je proaktivna procjena rizika koje radnik može previdjeti i njihovo sprječavanje.

Sljedeća posebnost ruskog zaposlenika je stalna svijest da kada se pojave neplanirane situacije, prije svega vrijedi tražiti nekoga koga će okriviti. U isto vrijeme, menadžment koristi vrlo sumnjiv skup metoda za rješavanje problema koji se pojavio - traženje objašnjenja za svoje postupke od strane krivog zaposlenika uz njegovu kasniju kaznu, na primjer, u obliku opomene. U tom slučaju problem se smatra potpuno riješenim. No, kako pokazuje praksa, ubrzo se isti problem ponavlja, i to s potpuno drugim zaposlenikom.

Prema Edwardu Demingu, 96% problema uzrokovano je značajkama sustava, a ne ljudskom pogreškom. Posljedično, sustav kažnjavanja krivaca samo će dovesti do toga da će zaposlenici početi prikrivati ​​pogreške, ukorjenjivati ​​ključne uzroke problema i pretvarati te probleme u trajne. Pod uvjetom da je faktor doista bio ljudski, menadžer, zajedno sa svojim podređenim, treba analizirati trenutnu situaciju, identificirati izvore problema i pokušati standardizirati ovu operaciju tako da je niti ovaj niti bilo koji drugi radnik ne može izvršiti pogrešno, čime se opet stvara povoljni uvjeti za pojavu ovakve pogreške.

Moderni menadžer uvijek mora imati na umu da je svaka pogreška informacija o nedostacima u pouzdanosti proizvodnog sustava tvrtke. Stoga, kada se pojave nestandardne situacije, nekonstruktivno pitanje "Tko je kriv?" treba zamijeniti konstruktivnim - "Što učiniti?"

Treća značajka zaposlenika s ruskim mentalitetom je spremnost da prevlada sve moguće prepreke kako bi postigao svoj cilj i ispunio sve standarde pod uvjetom da njegov rad ima viši cilj. Ali ako mora učiniti nešto čiji mu smisao nije jasan, onda sav taj entuzijazam vrlo brzo nestane.

U ruskim tvrtkama standardi i upute se često ne poštuju jer su preskriptivni - sastavljeni i odobreni od strane uprave. Ako stroga disciplina tvrtke prisiljava radnika da se pridržava tih standarda, on će ih ispuniti, ali na nemaran način, pretvarajući mnoge dobre inicijative u puku formalnost.

Stoga, kada se uvodi bilo koji novi standard, metoda ili uputa, nije dovoljno samo skrenuti pozornost običnim radnicima na to. Sve inovacije moraju se razvijati izravno na proizvodnim mjestima, uključujući same radnike u ovaj proces, uzimajući u obzir njihova mišljenja i slušajući sve razumne kritike.

Četvrta značajka ruskog mentaliteta uistinu je veliki problem za sve ruske poslodavce - većina Rusa ne pokazuje veliku ljubav prema bilo kakvom poslu, smatrajući ga samo sredstvom dobivanja materijalne nagrade za zadovoljenje svojih potreba u modernom društvu. Naravno, to zbunjuje čelnike koji provode BP, jer umjesto radnika koji dobro znaju svoj posao i odgovorni su za njegove rezultate, na raspolaganju imaju, u osnovi, ljude koji su na njihovo radno mjesto došli samo da odrade njegovu smjenu, po opisu posla i za to prima svoju plaću.

Jedan od glavnih rezultata otkrivenih tijekom gore spomenute ICSI studije jest činjenica da značajan dio tvrtki koje su započele transformaciju svog proizvodnog sustava temeljenog na BP konceptu napuštaju ga unutar prve 1-2 godine, iz nekog razloga ne obraćajući pozornost na sve pozitivne učinke koje ovaj koncept može donijeti. Zatim je provedena analiza aktivnosti ruske tvrtke OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works, koja je napustila lean transformacije.

Ključna značajka transformacije aktivnosti tvrtke na temelju BP koncepta je stvaranje integriranog sustava sa svojim glavnim dobavljačima i potrošačima. To znači da uvođenje koncepta samo u samo poduzeće ne dovodi do zajamčene eliminacije gubitaka, nižih troškova i povećanja dobiti. Važno je da i dobavljači, koji tvrtki osiguravaju potrebne materijale i poluproizvode, i potrošači, koji gotove proizvode tvrtke koriste za svoje specifične namjene, također posluju u skladu s osnovnim načelima i vrijednostima BP-a.

3.2 Analiza potencijalne primjene BP koncepta u OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works

3.2.1 Kratak opis OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works i analiza glavnih problema poduzeća

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works jedan je od najvećih svjetskih proizvođača čelika i zauzima vodeću poziciju među ruskim poduzećima crne metalurgije.

Imovina tvrtke u Rusiji predstavlja veliki metalurški kompleks s punim proizvodnim ciklusom, počevši od pripreme sirovina željezne rude i završavajući dubokom preradom željeznih metala.

MMK proizvodi široku paletu metalnih proizvoda s pretežitim udjelom proizvoda visoke dodane vrijednosti, a glavni je dobavljač poduzeća u industriji cijevi, strojogradnji i građevinarstvu. Nomenklatura postrojenja uključuje:

· hladno valjani i toplo valjani proizvodi u rolama i limovima od niskougljičnog čelika;

· toplo valjane i hladno valjane trake od ugljičnog i niskougljičnog čelika;

· vruće pocinčani valjani proizvodi od niskougljičnog i posebno niskougljičnog čelika;

· toplo valjana traka.

Udio automobilske industrije u strukturi isporuka MMK-a na domaće rusko tržište raste iz godine u godinu (primjerice, sa 6,4% u 2010. na 7% u 2011.). Najveći potrošači MMK proizvoda među tvrtkama u automobilskoj industriji su OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ i GAZ Group.

Trenutno MMK aktivno razvija nove vrste proizvoda za automobilsku industriju. Poduzeće je usvojilo i provodi program za prihvaćanje MMK valjanih metalnih proizvoda od ruskih i stranih proizvođača automobila, u skladu s kojim se radi na odobravanju tehničkih procesa i proizvoda tvornice od vodećih svjetskih tvrtki (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) i ruski (JSC AvtoVAZ) proizvođači automobila. Osim toga, program prihvaćanja obuhvaća proizvođače komponenti koji posluju u Ruskoj Federaciji.

Kao rezultat revizije MMK-a provedene 2012. godine, utvrđena su odstupanja u obujmu isporuke i asortimanu proizvoda tvornice jednom od njegovih ključnih klijenata - Grupi GAZ. Na primjer, u srpnju je ta brojka bila 67% od cilja, u kolovozu - 79%. Zaostatak narudžbi iznosio je 14.171 tonu.

Pokazatelj proizvodnje prema planu pokazuje koliko dobro tvornica ispunjava plan proizvodnje i isporuke proizvoda (usklađenost s volumenom, rokom isporuke, asortimanom).

Pretpostavlja se da je neispunjavanje plana otpreme sustavni problem, ukupni akumulirani rezultat niza drugih problema:

· Nesukladni i neispravni proizvodi;

· Duga razdoblja interoperacijske prisutnosti metala;

· Nedostatak metala;

· Neplanirani prekid rada opreme.

Dakle, za rješavanje ključnog problema potrebno je analizirati aktivnosti poduzeća, identificirati drugu razinu problema i predložiti niz mjera za njihovo rješavanje.

Razmotrimo prvi problem - neusklađenost proizvoda s danim tehničkim karakteristikama i prisutnost nedostataka u njemu. Glavne vrste nedostataka u proizvodima koje proizvodi MMK su:

· mala težina;

· neusklađenost mehaničkih svojstava;

· ogrepsti;

· otisci prstiju;

· neusklađenost kemijskog sastava;

· mrlje hrđe;

· mjesta prianjanja zavara;

· uvaljane strane čestice;

· zagađenje;

· potamnjele boje.

Kako bismo ilustrirali drugi problem (neravnomjerno opterećenje), analizirajmo rad 5-1A vodikove peći za žarenje hladno obrađenih zavojnica.

Tijekom promatranja rada ove peći utvrđeno je da je prosječna težina punjenja 96,1 tona, dok je planirana brojka 100,8 tona, dakle, opterećenje opreme je planirano bez uzimanja u obzir njene maksimalne snage.

Jedan od pokazatelja vitke proizvodnje koji karakterizira rad opreme je OEE pokazatelj - pokazatelj ukupne učinkovitosti opreme je složen i uzima u obzir i mogućnosti opreme, produktivnost i kvalitetu.

Pokazatelj se izračunava pomoću sljedeće formule:

OEE = (Dostupnost) R (Produktivnost) R (Razina kvalitete) (1)

dostupnost = Stvarno vrijeme rada / Planirano vrijeme rada.

produktivnost = Stvarna produktivnost / Standardizirana produktivnost.

Razina kvalitete = Udio prikladnih proizvoda nakon žarenja.

Na temelju dostupnih podataka o radu peći (tablica 2), pomoću formule (1), izračunavamo OEE pokazatelj za ovu vodikovu peć:

Kao rezultat, za promatranu peć OEE pokazatelj je:

tablica 2

Dakle, opterećenje pojedine pećnice i vrijeme njezine učinkovite upotrebe su sasvim u redu, budući da je OEE pokazatelj veći od 0,8 najbolja praksa uspješnih tvrtki.

Ali još uvijek postoji mjesečni neispunjenje planiranih ciljeva za 10%. To znači da ćemo izračunati opterećenje opreme za cijeli dio vodikovih peći. U tablici 3 prikazani su planirani i ostvareni rezultati rada bloka vodikove peći za lipanj – kolovoz 2012. godine.

Rezultati rada postrojenja vodikove peći za lipanj - kolovoz 2012

Tablica 3

Dostupni su i sljedeći podaci:

· stvarno vrijeme jednog ciklusa - žarenje s hlađenjem minus vrijeme punjenja i raspakiranja - 59,3 sata;

· prosječna težina kaveza - 100t;

· proizvodni program (plan) za kolovoz - 42584 tona.

Izračunajmo opterećenje opreme:

Proračun je izvršen približno za povoljne uvjete:

· 2 dana mjesečno dodjeljuju se za planirane i neplanirane popravke i gašenja peći;

· broj dizalica i njihovo radno opterećenje je normalno;

· prosječna težina kaveza je 100,0 tona, iako je stvarna težina kaveza manja (Tablica 3).

Također se ne uzima u obzir vrijeme formiranja kaveza i raspakiranja; Vjerojatno se punjenje dviju vodikovih peći izvodi paralelno s dva slavina. Uz ove pretpostavke dobiven je sljedeći rezultat - planirani učinak za kolovoz je 42.584 tone, što je više od najvećeg mogućeg učinka iz 36 peći (40.788 tona). Ispostavilo se da mjesto podliježe očito nemogućim uvjetima.

Sljedeći problem u radu MMK-a su duga međuoperacijska vremena za pronalaženje metala. Interoperacijska vremena zadržavanja metala uspostavljena su kako bi se poboljšali sljedeći pokazatelji performansi trgovine:

· smanjenje troškova proizvodnje (pretjerano skladištenje povećava troškove).

· osiguranje potrebne kvalitete površine (tijekom vremena može se pojaviti hrđa, prljavština itd.).

· izvršenje naloga na vrijeme.

MMK je uspostavio standarde za međuoperativna razdoblja zadržavanja metala, ovisno o vrsti proizvoda:

· 48 sati;

· 120 sati.

Vrijeme između operacija u kojima se pronađe metal utječe na takav pokazatelj učinkovite proizvodnje kao što je DTD (vrijeme isporuke do isporuke).

Vrijeme od isporuke do isporuke je vrijeme između istovara sirovina (materijala) i isporuke gotovog proizvoda potrošaču.

DTD = (vrijeme provedeno na skladištu sirovina + trajanje proizvodnog ciklusa + vrijeme provedeno u skladištu gotovih proizvoda),

Određivanje vremena od isporuke do isporuke izvršeno je za taljenje 0219036 (čelik razreda 08 Yu):

· početak jetkanja 18.09.12 - 14:00;

· kiseljenje, valjanje;

· otprema u skladište za slanje u premaznicu - do 7:00 sati. 19.09.12.;

· utvrđeno vrijeme ciklusa za proizvode radionice br. 5 je dva tjedna;

· Interoperacijski rok trajanja za ove proizvode nije dulji od 120 sati.

Dakle, stvarno vrijeme proizvodnog ciklusa je 17 sati. Posljedično, mogu se uočiti gubici povezani sa smrzavanjem poluproizvoda u obliku interoperabilnih zaliha.

Problem usklađivanja i smanjenja međuoperacijskih vremena zadržavanja metala može se riješiti samo sustavno, uzimajući u obzir druge čimbenike. Vrijeme obrade je mali dio vremena ciklusa, ali podaci o realizaciji proizvodnog programa, npr. za srpanj, pokazuju da plan nije ispunjen za 12 stavki (nalog od 10. kolovoza 2012. o radu radionice br. 5 za kvalitetu u srpnju 2012.). Analiza neispunjenja proizvodnog programa u radioničkim prostorima ukazuje da su razlozi odstupanja nedostatak metala ili neplanirani zastoji (50/50).

Problem neplaniranog zastoja opreme prikazat ćemo analizom rada vodikovih peći za žarenje hladno obrađenog valjanog čelika br. 3-1B valjaonice lima br. 5 (tablica 4) i procjenom pokazatelja OEE.

Opet možemo primijetiti da je unutar jedne peći OEE pokazatelj na vrlo dobroj razini, ali zapravo za blok vodikovih peći dolazi do mjesečnog neispunjavanja planiranih ciljeva.

Glavni katalizatori ovog problema su:

· odsutnost metala;

neplanirani zastoji;

· nedostatak slavina;

· mala prosječna težina kaveza;

· 10 000 t viška narudžbi za vodikove peći.

Tablica 4 Vrijeme dodijeljeno za radnju žarenja vodikove peći br. 3-1B

Stoga se na temelju analize aktivnosti MMK-a može izvući niz zaključaka za izradu daljnjeg akcijskog plana za rješavanje ključnog problema u interakciji s potrošačkim poduzećima u automobilskoj industriji:

1) Glavni problem MMK-a u radu s ključnim klijentima je neispunjavanje plana otpreme;

2) budući da je udio automobilske industrije u strukturi isporuka MMK-a prilično visok, potrebno je tražiti načine rješavanja nastalog problema kako bi se ispunio plan asortimana, količine i pravovremenosti;

3) ne primjenjuje se princip povlačenja pri planiranju rada u MMK;

4) proizvodna mjesta MMK-a ne primjenjuju učinkovito nikakve metode za sprječavanje i uklanjanje glavnih vrsta gubitaka;

5) oprema poduzeća je neravnomjerno opterećena. Mjesečni planovi proizvodnje veći su od maksimalno mogućeg učinka od ukupnog broja peći. Razlog tome je nedostatak usklađivanja sata i sinkronizacije niti;

6) OEE rezultat (86,9%) za pojedinačnu opremu je vrlo visok, međutim, ukazuje na mogućnost poboljšanja ukupnih performansi opreme;

7) Na temelju usporedbe vremena proizvodnog ciklusa, koje iznosi 17 sati, i prosječnog vremena ciklusa (2 tjedna), može se reći da izravno vrijeme obrade predstavlja mali dio (oko 10%) ukupnog vremena ciklusa, što implicira prostor za poboljšanje produktivnosti;

3.2.2 Izrada prijedloga rješenja problema na temelju koncepta BP

Pretpostavlja se da se svi postojeći problemi mogu riješiti primjenom koncepta BP kroz svijest o njegovoj filozofiji i korištenjem njegovih glavnih metoda i alata.

Prije svega, potrebno je unaprijediti proceduru planiranja u smislu postrojavanja narudžbi, budući da trenutno ORN planira narudžbe samo po količini i volumenu, a postrojavanje je važno i za radionicu.

Rješenje pitanja vodikovih peći (10 000 tona premašuje narudžbe za vodikove peći) mora biti usklađeno sa strategijom poduzeća: gdje, u kojim radionicama će se narudžbe za ovo žarenje (radionica br. 5 ili br. 11).

Rješenje problema puštanja nesukladnih i neispravnih proizvoda je povećanje FTT indikatora - postotka proizvoda koji prolaze kroz proizvodni ciklus i zadovoljavaju zahtjeve kvalitete prvi put (ne uključujući proizvode koji zahtijevaju ponovni pregled ili dodatnu obradu i neispravni proizvodi).

FTT = Dijelovi na ulazu u proces - (otpad + ponovna inspekcija + dijelovi dodatne obrade) / Dijelovi na ulazu u proces

Stoga je potrebno poduzeti niz mjera za poboljšanje procesa proizvodnje:

1) smanjiti razinu nedostataka:

· provođenje mjera za poboljšanje tehnoloških procesa u svakoj radionici;

· jačanje kontrole od strane odjela kontrole kvalitete nad određenim brojem artikala proizvoda koji imaju najveći stupanj neispravnosti;

· Održavanje tjednih sastanaka o kvaliteti.

2) minimizirati ponovljenu kontrolu (zbog sustava mjera „Ugrađene kvalitete“);

3) smanjiti udio dijelova koji su podvrgnuti dodatnoj i/ili ponovljenoj obradi (zbog metoda opisanih u stavcima 1. i 2.).

Projekt poboljšanja za rješavanje dugih međuoperacijskih vremena zadržavanja metala može uključivati:

1) revizija standarda za međuoperativna razdoblja prisutnosti metala (kako, kada i za koje svrhe su uspostavljeni ti standardi, odgovaraju li trenutnim potrebama);

2) poboljšanje postupka planiranja opterećenja opreme;

3) smanjenje vremena zamjene opreme (primjena TPM metodologije);

4) optimizacija međuoperacijskih zaliha (procjena troškova proizvodnje u tijeku, kao i troškova skladištenja nesukladnih proizvoda i nedostataka na izolatorima).

Metoda izračuna koeficijenta potrošnje metala za gotove valjane proizvode provodi se na mjestu gdje se otkriju troškovi, na primjer, nedostatak u toplovaljanom proizvodu (neusklađenost kemijskog sastava, zakrivljenost vruće valjanog proizvoda). ) detektira se u radionici za hladno valjanje i potrošnja metala se otpisuje ovoj radionici.

Statistika pokazuje stabilan višak standardnog koeficijenta potrošnje metala za 20%.

Posljedice prekoračenja standardnog koeficijenta:

1) otpis troškova za troškove radionice (~ 1/3 gubitaka zbog podizvođača);

2) pogoršanje izvještajnih pokazatelja;

3) demotivacija osoblja.

Projekt za rješavanje nedostataka ili nedostupnosti metala može uključivati:

1) pojašnjenje standarda za koeficijent potrošnje metala;

2) utvrđivanje udjela kooperanata u prekomjernoj potrošnji radionice;

3) utvrđivanje udjela ljudskog faktora u prekomjernoj potrošnji radionice;

4) utvrđivanje i otklanjanje demotivirajućih čimbenika u postupku pripisivanja troškova - otpis na mjestu nastanka, a ne nalaza;

5) uvođenje načela „3 NE“: ne preuzimati, ne proizvoditi, ne prenositi neispravne ili nesukladne proizvode;

6) utvrđivanje ravnoteže između gubitaka i nastojanja da se postigne standardni omjer izdataka u novčanom iznosu;

7) prilagođavanje metodologije za izračun ovog koeficijenta i ažuriranje postupka dodjele koeficijenta viška izdataka ustrojstvenoj jedinici;

8) provedba standardiziranog postupka na pilot mjestu;

9) analiza dobivenih rezultata i standardizacija uspješne prakse (prilagodba STO).

Zaključak

Problemi povezani s povećanjem učinkovitosti organizacije proizvodnog procesa stalno se pojavljuju pred menadžmentom bilo kojeg poduzeća. Ovi problemi su posebno relevantni za ruska poduzeća, a OJSC MMK nije iznimka. Razlozi za to su čimbenici kao što su:

· brz razvoj poduzeća;

· ulazak na nova tržišta (uključujući međunarodna);

· traženje novih investicija i shvaćanje da niska organizacijska kultura koči njihov priljev.

U skladu s ovom problematikom postavljeni su i riješeni ciljevi diplomskog rada. Kao rezultat toga, dobiveni su sljedeći rezultati:

1) Proučene su osnove koncepta Lean Manufacturing;

2) Provedena je analiza prakse uvođenja koncepta u ruskim poduzećima;

3) Istaknute su glavne značajke implementacije koncepta, karakteristične za ruske tvrtke;

4) Proučen je proizvodni sustav poduzeća OJSC MMK i identificiran je glavni problem njegovog funkcioniranja - neispunjenje plana isporuka proizvedenih proizvoda glavnim kupcima u ruskoj automobilskoj industriji;

5) Predlažu se mjere za poboljšanje učinkovitosti proizvodnog sustava kroz organizaciju proizvodnje prema konceptu Lean Manufacturing:

· Prilagodba postupka planiranja;

· Unapređenje tehnoloških procesa;

· Jačanje kontrole od strane Odjela za kontrolu kvalitete;

· Održavanje tjednih sastanaka o kvaliteti;

· Minimiziranje ponovljene kontrole;

· Revizija standarda za međuoperativna razdoblja otkrivanja metala;

· Poboljšanje postupka planiranja opterećenja opreme;

· Pojašnjenje standarda za koeficijent potrošnje metala.

Uvođenje, razvoj i poboljšanje koncepta Lean Manufacturing u OJSC MMK, po mom mišljenju, ključni je način da poduzeće preživi u modernim tržišnim uvjetima.

Ukratko, potrebno je još jednom napomenuti da je organizacija proizvodnih procesa suptilan alat u rukama menadžera s kojim se poduzeće može dovesti do uspjeha, prosperiteta i stabilnosti, ali ako se koristi nestručno ili neprikladno, upravo suprotno rezultati su mogući. Stoga je potrebno proučavati metode poboljšanja organizacije proizvodnje, pratiti njezino formiranje, poboljšavati i regulirati njezine promjene. Ona mora postati organski dio cjelokupnog poduzeća, biti primjerena suvremenim zahtjevima koje diktiraju gospodarski i tehnološki razvoj, ruski mentalitet, kao i specifičnosti pojedinog poduzeća, te pridonijeti ostvarenju njegovih ciljeva, a time i povećanju učinkovitost poduzeća.

Bibliografija

1. Besplatna ruska enciklopedija “Tradicija” [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://traditio-ru.org/, besplatno (datum pristupa 31.3.2014.);

2. Projekt GOST R Lean production. Osnove i vokabular. - M., 2013;

3. Ono T. Toyotin proizvodni sustav. Udaljavanje od masovne proizvodnje - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. Lean proizvodnja. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju tvrtku - M.: Alpina Business Books, 2005.;

5. Praksa izgradnje proizvodnog sustava temeljena na filozofiji lean proizvodnje i praktičnom iskustvu KAMAZ OJSC, - prezentacija // Lean-academy [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://lean-academy.ru/Docs/ Konferencija/PSK pdf, besplatno (datum pristupa: 05.04.2014.);

6. Upravljanje proizvodnjom - M .: YACP SER, 2001. - 300 str.;

7. Youth Scientific Forum [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, besplatno;

8. Industry Knowledge Base [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.wikipro.ru, besplatno;

9. Pereira R. Guide to lean production [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, besplatno (datum pristupa 06.04.2014.);

10. Vakhrushev V. Načela japanskog menadžmenta. - M: FOZB, 2002.;

11. Toyota Global Site [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.toyota-global.com, besplatno;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014.;

13. Okrepilov V. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta. „Izdavačka kuća „Ekonomija“, 1998.;

14. Hobbs D. Implementacija vitke proizvodnje: praktični vodič za optimizaciju poslovanja. -- Minsk: Grevtsov Publisher, 2007.;

15. Lean proizvodnja u poduzećima strojarstva: teorija i praksa implementacije: zbornik. monografije Ruske akademije prirodnih znanosti, 2010.;

16. Blog o upravljanju proizvodnjom [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.leaninfo.ru/lean-map, besplatno;

17. Sustav proizvodnje GAZ. Osnovne odredbe - prezentacija - Nižnji Novgorod, 2012.;

18. Web stranica JSC "Zavolzhsky Motor Plant" [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.zmz.ru/, besplatno;

19. Web stranica državne korporacije "Rosatom" [Elektronički izvor] - Način pristupa: www.rosatom.ru, besplatno;

20. Yurkiv N. Implementacija proizvodnog sustava Rosatom u OJSC Novosibirsk Chemical Concentrates Plant - M., 2012;

21. Institute for Complex Strategic Studies [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.icss.ac.ru, besplatno;

22. Web stranica Deming Association [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://deming.ru, besplatno.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Bit koncepta "lean proizvodnje", povijest nastanka, teorijski i metodološki aspekti. Procjena učinkovitosti njegove implementacije u poduzeću. Analiza konkurentnosti Energoshinservice doo u okviru koncepta lean proizvodnje.

diplomski rad, dodan 24.06.2014


Razvoj koncepta proizvodnih sustava u Rusiji: prepreke i izgledi. Bit, metode i algoritam za implementaciju lean proizvodnje. Formiranje proizvodnog programa poduzeća. Obračun troškova proizvoda za prvo razdoblje.

kolegij, dodan 28.10.2015


Bit vitke proizvodnje, njezino mjesto na međunarodnom proizvodnom tržištu. Osnovni alati i principi ovog koncepta upravljanja. Domaća i strana iskustva lean proizvodnje. Specifičnosti primjene japanskih načela menadžmenta.

diplomski rad, dodan 03.08.2014


Pojam i vrste inovacija. Suština vitke proizvodnje. Analiza proizvodno-tehnološkog sustava za proizvodnju svrdla. Dovođenje operativnog procesa u ravnotežno i reverzibilno stanje ovladavanjem alatom lean proizvodnje.

diplomski rad, dodan 10.07.2017


Tehnologija vitke proizvodnje u teoriji i praksi menadžmenta. Pregled alata za vitku proizvodnju. Analiza mogućnosti uvođenja i rada lean proizvodnje u Rusiji i inozemstvu. Karakteristike japanskog modela menadžmenta.

kolegij, dodan 28.01.2014


Eliminacija skrivenih gubitaka, aktivnosti prema standardima lean proizvodnje. Način organizacije radnog mjesta. Totalni sustav brige o opremi. Alati za vizualnu kontrolu, kanban kartice. Mapiranje toka vrijednosti.

sažetak, dodan 28.04.2009


Analiza glavnih aspekata koncepta ključnih kompetencija teorije vitke proizvodnje, kao i identifikacija problema povezanih s njihovom implementacijom u ruskim poduzećima. Razvoj konkurentskih strategija u društvu s ograničenom odgovornošću "Melt".

kolegij, dodan 05.06.2012


Povijest Lean proizvodnje, njeni alati. Pojam i bit vitke proizvodnje, njezina načela, ciljevi i ciljevi. Mogućnosti i rezultati primjene Lean koncepta u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.

sažetak, dodan 23.05.2014


Povijest razvoja upravljačke misli. Nedostaci i prednosti teorije upravljanja za provedbu kompetentnih upravljačkih aktivnosti. Osnovne odredbe, načela i ideje trendova modernog menadžmenta. Koncept "Lean Manufacturing".

sažetak, dodan 01.04.2016


Generalizacija glavnih koncepata "Lean proizvodnje" u uredskom menadžmentu, kako s domaćeg tako i inozemnog gledišta. Lean proizvodni sustav. Značajke Hammerove metodologije. Upravljanje lancem opskrbe. Opća njega opreme.