Kriteriji donošenja odluka i njihove skale

Iz sheme postupka opravdanja odluke prikazane na sl. 1.5, može se vidjeti da ovaj proces završava fazom evaluacije alternativa. Unutar ove faze se princip mjerenja . Pritom se gotovo neodvojivo, istovremeno, rješavaju dva međusobno povezana pitanja: izrada (formiranje) kriterija i primanje kriterijskih procjena za svaku od skupova izvedivih alternativa koje formira donositelj odluke.

Kriterij (funkcija cilja, indikator) posebna je funkcija definirana u nominalni , brojčana ili kvantitativno razmjera, čija je domena mnoge alternative .

Kriterij je namijenjen za mjerenje stupnja učinkovitosti (doprinosa, korisnosti ili vrijednosti) svake alternative u odnosu na postizanje cilja operacije. Pozivaju se vrijednosti koje ova funkcija uzima procjene kriterija .

Mjerenje je proces dodjeljivanja takvih simbola objektima, čija usporedba vrijednosti omogućuje donošenje zaključaka o međusobnom odnosu objekata. Za TPR to znači sljedeće: ako je donositelj odluke uspio odabrati takav kriterij za ocjenjivanje alternativa, da jedna od njih ima višu ocjenu kriterija od ostalih, onda se može pretpostaviti da odabirom alternative s najvišim (maksimalnim ) vrijednost vrednovanja kriterija, donositelj odluke će time izabrati najbolju alternativu.

gdje - alternative; - vrijednosti kriterija evaluacije za alternative; - razine korisnosti za donositelja odluke o dobivenim vrijednostima procjena odnosno; - simbol koji označava nestrogu superiornost za alternative i nestrogu nejednakost za procjene (brojeve); Û - znak dvostruke implikacije ("ako i samo tada", "nužno i dovoljno").

Relaciju (1.1) treba shvatiti na sljedeći način: ako neka alternativa nije gora od neke druge (u našem slučaju alternativa nije ništa manje poželjnija od alternative ), tada vrijednost korisnosti za poželjniju alternativu ne smije biti niža od manje poželjan (u našem slučaju, u ovom slučaju, funkcija korisnosti mora imati vrijednost ne manju od , i nužno ćemo pretpostaviti (a to je posebno važno) da je istinito i obrnuto (znak dvostruke implikacije "ako a tek onda" u izrazu ukazuje na to).

Upravo mogućnost "obrnutog čitanja" izraza (1.1) omogućuje nam da izvučemo važan zaključak: ako se pronađu alternative koje imaju maksimalnu korisnost, onda su one najvjerojatnije (do izgrađenog modela u (X) preferencije) će biti najbolja rješenja.

Dakle, relacija (1.1) odmah implicira formalno pravilo za izbor najbolje alternative:

, (1.2)

gdje - najbolja alternativa ; - mnoge alternative .

Teorija mjerenja razvila je širok arsenal ljestvica različitih svojstava za mjerenje vrijednosti kriterija. Ove ljestvice omogućuju da se u najvećoj mjeri osigura zahtjev za visokom informiranošću pri rješavanju problema izbora najbolje alternative te da se pritom postigne dovoljna jednostavnost i ušteda u mjerenjima.

Dakle, ako je svrha mjerenja podijeliti objekte (u našem slučaju to su alternative) u klase prema karakteristikama kao što su "da - ne", "prijatelj - neprijatelj", prikladan - neprikladan" itd., onda takozvani nominalni ili ( klasifikacija ) vaga. Istodobno, svi oblici prikaza ocjene u nominalnoj skali koji ne dopuštaju međusobno identificiranje objekata iz različitih klasa bit će jednako prikladni. Dakle, često se pri modeliranju preferencija, ljestvica cijelih brojeva, pa čak i binarna ljestvica s vrijednostima (1; 0) koriste kao gradacije nominalnih ljestvica. Na primjer, donositelj odluke može dopustiti da se smatra da je sve što je "da" jedinica, a sve što je "ne" je nula.

Bilo koja transformacija jedan-na-jedan može se izvesti na vrijednostima ocjena u nominalnim ljestvicama, a značenje iskaza danih izrazom (1.1) je sačuvano.

Ako je svrha mjerenja rasporediti predmete iste klase u skladu s intenzitetom manifestacije nekog zajedničkog svojstva u njima, tada će najizrazitiji i najekonomičniji biti rangiranje , ili redni mjerilo. Na primjer, ako je znak "volumen prodaje" uobičajen za strategije širenja na tržištu, tada se alternative proširenja koje su dostupne donositeljima odluka mogu, na primjer, regulirati na rednoj skali s vrijednostima "visoka", "srednja" , "nisko". Ovdje također možete dodijeliti numeričke vrijednosti gradacijama ljestvice - rangovima. Ljestvica se u ovom slučaju zove rangiranje . Na primjer, ako je prvom objektu u uređenom redu dodijeljen rang jednak 1, drugom - jednak 2 itd., tada dobivamo tzv. izravna ljestvica rangiranja . Moguće je i rangiranje obrnute ljestvice rangiranja , gdje se preferiranijem objektu dodjeljuje viši, a ne niži rang. Procjene na ljestvicama ranga dopuštaju sve monotono rastuće ili monotono opadajuće transformacije.

Nazivne i rangne ​​ljestvice spadaju u klasu tzv ljestvice kvalitete , odnosno ljestvice koje dopuštaju samo verbalne (na neformalnoj, kvalitativnoj razini) procjene i prosudbe.

Međutim, u praksi se vrlo često javljaju slučajevi kada jednostavan, kvalitativan sud o rasporedu alternativa nije dovoljan. Na primjer, donositelji odluka moraju učiniti više nego samo otkriti da jedna od alternativa širenju tržišta generira veću prodaju od druge. Još uvijek treba dobiti ideju o tome koliko je ili koliko puta je razina ostvarene prodaje za alternative viša (ili niža). U takvim situacijama za mjerenje vrijednosti kriterija koristi se najnaprednija klasa vaga - kvantitativne skale .

Podklase kvantitativnih ljestvica su interval mjerilo , mjerilo odnosima i apsolutna mjerilo - najsavršenija od svih ljestvica. Apsolutno ljestvica dopušta samo identične transformacije svojih vrijednosti. Srednju poziciju (u smislu savršenstva) između kvalitativne i kvantitativne ljestvice zauzima brojčana , točka mjerilo. U ovoj ljestvici kriteriji ocjenjivanja izraženi su u obliku brojeva, bodova, koji se dodjeljuju prema pravilima koja utvrđuje donositelj odluke.

Što se tiče svojstava bodovnih ljestvica, što imaju manje gradacija (npr. 3-5 brojčanih stupnjevanja) i što su pravila za bodovanje jednostavnija, to su takve ljestvice bliže kvalitativnim, rangiranim. I obrnuto, što je veći broj stupnjevanja i što su pravila za bodovanje složenija, to je bodovna ljestvica po svojim svojstvima i mogućnostima bliža kvantitativnoj, intervalnoj ljestvici.

Dakle, da bi se formalnim modelom (1.2) odabrala najbolja alternativa, treba se odlučiti mjerni zadatak .

Na samom početku donositelj odluke provodi dubinsku analizu cilja, prožetu razumijevanjem korisnosti postignutih rezultata za rješavanje problema. Upravo ovdje, na ovom koraku, donositelj odluka radi prema tehnologiji "nominacija" u najjednostavnijoj, kvalitativnoj skali. Koristeći verbalni opis cilja operacije, donositelj odluke pažljivo modelira cilj, formalno ga reproducirajući u općem slučaju u obliku vektor željeni rezultat. Zatim, postupajući po principu "ovi određeni kriteriji pripisuju se procjenama troškova, a oni - da bi se procjene izvršile, u općem slučaju, oblikuju vektorski kriterij W. Zatim se provodi smislena analiza sastava i geneze (podrijetla) čimbenika koji određuju vrstu situacijskog mehanizma.

Na temelju ideje o svrsi i mehanizmu situacije formira se donositelj odluke konceptualni skup alternativa koji u osnovi vode postizanju cilja operacije. Nakon toga, konceptualni skup alternativa donositelja odluka se smisleno analizira kako bi se iz njega izdvojili fizički izvedive alternative . To znači da donositelj odluke provjerava prihvatljivost svake od alternativa konceptualnog skupa kako u smislu postizanja cilja operacije, tako iu smislu ispunjavanja vremenskih ograničenja za pripremu i provedbu ove alternative tijekom operacije i potrebnih resursa. potrebno za fizičku provedbu alternative.

Kada se konceptualne ocjene troškovi i posljedica (tj. ocjene u nominalni razmjera), već je moguće formalno izbaciti manje poželjne konceptualne alternative. U ovom slučaju, one od fizički ostvarivih konceptualnih alternativa koje su istovremeno inferiorne u odnosu na barem jednu od ostalih u isto vrijeme u smislu učinaka i procjena troškova trebale bi se smatrati manje poželjnijim.

U procesu takve "nominacije" primiti fizički ostvariv dopušteni skup alternativa , koji se sastoji od "ne-najgorih" komponenti.

Nadalje, za svaku alternativu iz skupa fizički ostvarivih alternativa potrebno je izmjeriti vrijednosti svih privatnih komponenti vektorskog kriterija u savršenijoj skali - rangu ili bod, dobiti procjene i donijeti zaključke o "trendovima", očituje se u promjeni vrijednosti kriterijskih procjena s promjenama vrijednosti kontroliranih čimbenika koji su dostupni u opisu alternativa.

Trendovi koji se proučavaju na temelju mjerenja poslužit će kao glavne smjernice za provjeru adekvatnosti suptilnijih modela, te će omogućiti usporedbu alternativnih procjena na kvantitativnoj razini.

U trećem koraku procesa mjerenja izrađuju se modeli za mjerenje rezultata kriterija na naprednijim, kvantitativnim ljestvicama kao što su intervalne ili omjerne skale. Tako se točnije utvrđuju ne samo trendovi, već i omjeri u vrijednostima procjena. U istom koraku mjerenja tvore funkciju korisnosti za donositelja odluke o procjenama kriterija, također, u pravilu, na ljestvici intervala.

Dijagram procesa donošenja odluka

Glavna svrha donositelja odluka i konačni proizvod njegovih upravljačkih aktivnosti je razvoj odluka. Naravno, važne su i ostale njegove upravljačke funkcije, kao što su organiziranje interakcije, sveobuhvatna podrška izvođenju operacije, praćenje, pružanje pomoći, procjena stvarne učinkovitosti operacije, fiksiranje, generaliziranje i širenje iskustva stečenog tijekom operacije.

Shema strukture upravljačkog odlučivanja prikazana je na sl. 1.7.

Riža. 1.7. Dijagram procesa donošenja odluka.

Temelj za donošenje svih odluka u svim fazama procesa donošenja odluka su, naravno, preferencije donositelja odluka.

Nesumnjivo, odgovarajući početak procesa donošenja odluka trebao bi biti formalizacija preferencija .

Nakon što su preferencije donositelja odluka formalizirane i dobivene potrebne informacije o preferencijama, oni prelaze na sljedeći važan korak u odlučivanju - na konstrukciju funkcije izbora.

Funkcija izbora u teoriji odlučivanja je od temeljne važnosti. Upravo na njegovu konstrukciju u konačnici je usmjereno rješavanje problema formiranja početnog skupa alternativa, analiziranje uvjeta za izvođenje operacije, identificiranje i mjerenje preferencija donositelja odluke.

Prema formalnoj definiciji usvojenoj u TPR-u, funkcija izbora je preslikavanje oblika

, (1.3)

gdje - neki skup (početni za korak odluke koji se razmatra), iz kojeg se bira; - podskup koji ima određena (poznata ili data) svojstva, i .

Prilikom primanja korak po korak informacija od donositelja odluke o njegovim preferencijama tijekom mjerenja, funkcija odabira se prvo gradi na temelju rezultata mjerenja i evaluacije u najpouzdanijim, ali i manje točnim nominalni ljestvica na temelju kvaliteta preferencijalne prosudbe. Kao rezultat toga, iz početnog skupa A alternativa dobiva se prvi prikaz željenog podskupa alternativa koji sadrži najbolju alternativu.

Ako donositelj odluke, nakon što je proveo neformalnu analizu podskupa, još nije mogao odlučiti o izboru , tada treba nastaviti s konstrukcijom funkcije odabira. Da bi to učinio, donositelj odluke mora precizirati izmjerene preferencije korištenjem naprednijeg, na primjer, za njihovo mjerenje. redni ili točka , mjerilo.

Kao rezultat pročišćavanja oblika funkcije izbora, u općem slučaju, dobit će se drugačiji podskup alternativa, i . Sada se donositelj odluke mora usredotočiti na analizu ovog posljednjeg skupa, budući da je opet najbolja alternativa sadržana u njemu. Zatim, ako je potrebno, preferencije donositelja odluke mogu se ponovno razjasniti mjerenjem u bilo kojoj od proporcionalnih ljestvica, i tako sve dok se donositelj odluke samouvjereno ne zaustavi u odabiru najbolje alternative.

Treba imati na umu da specifičan oblik funkcije izbora koja provodi preslikavanje (1.3) ovisi o mehanizmu situacije.

Ova okolnost je prikazana na dijagramu na Sl. 1.7. opcije za konstruiranje funkcije izbora s njihovim detaljima prema vrsti uvjeta nesigurnosti: pod uvjetima stohastička neizvjesnost , u uvjetima nesigurnost ponašanja i pod uvjetima prirodna neizvjesnost .

Ciljna razlika u korištenju skalarnih i vektorskih kriterija odredila je potrebu za prikazom na Sl. 1.7 u općem slučaju dvije varijante oblika početnih podataka i postupaka za konstruiranje funkcije odabira - prema skalarnom ili vektorskom kriteriju.

Primanje informacija

Proces donošenja odluka zahtijeva najveću moguću količinu informacija kako o samom upravljačkom sustavu tako i o njegovom radnom okruženju (okolišu). Bez informacija ove vrste nemoguće je analizirati uvjete za donošenje odluka, identificirati situacijski mehanizam i formiranje početni skup alternativa . Donositelj odluke mora provesti smislenu analizu informacija o uvjetima operacije i dobiti pouzdane ideje o mehanizmu situacije. Samo stjecanjem ovih informacija donositelj odluke moći će, sa stajališta sustavnog pristupa, ne samo verbalno opisati glavne (vodeće) čimbenike koji pridonose i ometaju formiranje uspješnog ishoda operacije, već i formalno procijeniti stupanj njihovog utjecaja na učinkovitost ishoda.

Da biste to učinili, potrebno je točno razumjeti koje su informacije, koje kvalitete i do kojeg datuma potrebne. Rezultat ove međuodluke (sadržaj, tražena točnost i pouzdanost informacija, brzina njihovog primitka) pomoći će donositelju odluke da svjesno odabere jedan od dostupnih izvora informacija i donese odluku. Shema klasifikacije mogućih izvora i načina dobivanja informacija prikazana je na slici 1. 1.8.

Riža. 1.8. Konceptualna shema razvrstavanja mogućih izvora i načina dobivanja informacija.

Iz analize kruga na sl. 1.8. Iz toga slijedi da u načelu postoje samo tri izvora informacija:

Empirijski podaci

znanje, osobno iskustvo i intuicija donositelja odluka;

stručni savjet (ekspertiza).

Jasno je da ljudi gotovo najčešće informacije crpe iz vlastitog iskustva i znanja, a vlastita intuicija im pomaže popuniti praznine u pozitivnom znanju.

Osim toga, postoje još dvije temeljne mogućnosti: traženje potrebnih informacija u jednom od "objektivnih izvora", gdje je zabilježeno povijesno iskustvo čovječanstva (empirijski podaci), ili se obratiti "subjektivnom izvoru" - znanja, vještine i sposobnosti priznatih stručnjaka u svom području (stručnjaka) .

TPR vjeruje u to stručnjak - radi se o osobi koja osobno radi u području djelatnosti koja se razmatra, priznat je stručnjak za problem koji se rješava, može i ima priliku izraziti mišljenje o njemu u obliku dostupnom donositeljima odluka.

Stručnjaci obavljaju informativni i analitički rad na temelju svojih osobnih ideja o problemu koji se rješava. U općem slučaju, stavovi stručnjaka ne moraju se podudarati s mišljenjem donositelja odluke. Ova razlika u mišljenjima ima i negativnu i pozitivnu ulogu. S jedne strane, kada se mišljenja razlikuju, proces izrade odluke se odgađa, ali, s druge strane, donositelj odluke može kritički shvatiti alternativno stajalište ili ispraviti vlastite preferencije.

Kako bi povećao osobno povjerenje da mu je stručnjak dao pravi savjet, donositelj odluke može se obratiti ne jednom, već nekoliko stručnjaka. Prema tome, razlikovati pojedinac (jedan stručnjak) i skupina stručnost. Ako je pitanje strogo povjerljivo, vrijeme je ograničeno ili nema mogućnosti zatražiti odgovor od nekoliko stručnjaka za odgovor na pitanje od interesa, tada je individualni pregled najbolji način za dobivanje informacija. No, ako navedena ograničenja nisu značajna, onda je, nedvojbeno, grupno ispitivanje u cjelini pouzdaniji i točniji način dobivanja informacija.

Istodobno, tijekom grupnog ispitivanja moguća je nesklad između subjektivnih prosudbi pojedinih stručnjaka. Iz tog razloga je potrebno da se posebne tehnike obrade stručnih informacija kako bi se poboljšala pouzdanost rezultata.

TPR je razvio poseban skup organizacijskih, tehničkih i matematičkih postupaka koji daju sklad i logičku uvjetovanost cjelokupnom procesu dobivanja, obrade i analize grupnih stručnih informacija. Taj skup postupaka, koji uključuje ispitivanje (odnosno samu anketu stručnjaka) samo kao jednu od faza dobivanja informacija, nazvan je u TPR-u metoda stručne procjene .

Povijesno akumulirajući znanje, naučivši pisati, ljudi su počeli bilježiti svoje objektivno iskustvo. Sve korisne informacije počele su se unositi u ovom ili onom obliku na posebnim medijima. Ti su mediji isprva bili nesavršeni (npr. rukopisi, knjige) i nedostupni, ali su postupno dobivali sve savršeniji oblik, a razvojem tiska pretvorili su se u knjižnice, banke podataka (BnD), baze podataka (BzD) i baze znanja (BzZ) . Proces traženja javno dostupnih informacija postao je praktičniji, učinkovitiji i čak kreativniji. No, istodobno su neke informacije i neki izvori informacija postali nedostupni široj javnosti. Stoga, u slučaju kada donositelj odluke iz različitih razloga ne može pronaći potrebne informacije u javnim izvorima, mora ih se aktivno izvlačiti. Kako bi dobio nedostupne informacije, donositelj odluka može se organizirati i provoditi prirodnim ili model eksperiment , može pribjeći pomoći obavještajne službe ili koristiti neku vrstu posebne opreme.

Obavještajna ili posebna oprema zahtijevaju značajne troškove; isto vrijedi i za pokus, pogotovo ako je eksperiment velikih razmjera i provodi se pod djelovanjem dvosmislenog mehanizma situacije. Stoga, kako bi se uštedio novac, preporučljivo je provesti strogo znanstveno planiranje eksperimenta , kvantitativno utvrditi njegove parametre koji su optimalni u smislu učinkovitosti budućih odluka i djelovanja donositelja odluke.

Značajan teorijski napredak postignut je u planiranju eksperimenata na matematičkim modelima pomoću računala. Aparat matematičke teorije planiranja uglavnom je usmjeren na proučavanje slučajnih mehanizama situacije. Istodobno, često je koristan u drugim situacijama.

Razmotrimo izjavu o problemu planiranja eksperimenta.

Ako je cilj studije maksimizirati povoljan učinak eksperimenta pod ograničenjima troškova, a sam povoljan učinak je u korelaciji u svijesti donositelja odluke s pružanjem ekstrema (na primjer, maksimuma) izlaznog rezultata, tada problem uspostavljanja optimalnih parametara eksperimenta svodit će se na želju da se maksimizira izlazni rezultat pod troškovnim ograničenjima. Na primjer, ako trebate povećati prinos neke korisne tvari u procesu kemijske proizvodnje, a prinos ovisi o važnim parametrima kao što su temperatura, tlak, itd., onda je iskaz problema za planiranje pokusa za proizvodnju kemijski proizvod može izgledati ovako: pronaći optimalnu kombinaciju navedenih kontroliranih varijabli procesa kemijske proizvodnje, koja osigurava maksimalni prinos gotovog proizvoda tražene kvalitete, pod uvjetom da trošak pokusa nije veći od financijskih sredstava koja su za njega dodijeljena .

Približno prema istoj shemi, formulacija problema za dobivanje informacija je formulirana u slučaju kada je učinak identificiran s točnošću predviđanja izlaznog rezultata, odnosno s veličinom pogreške u reprodukciji mehanizma situacije , kao i konstataciju problema, u kojoj je cilj donositelja odluka nastojati minimizirati troškove modeliranja uz osiguranje razine potraživanja donositelja odluke za očekivani učinak.

Matematičke metode i modeli u odlučivanju

Uvod!

Svrha modeliranja je proces proučavanja objekta na različitim razinama – od kvalitativnih do preciznih kvantitativnih, kako se prikupljaju informacije i razvija se model.

U matematičkom polju metode i modeli se shvaćaju kao složene kategorije, koje uključuju:

metode u donošenju odluka;

metode istraživanja operacija;

ekonomsko-matematičke metode;

metode ekonomske kibernetike;

optimalne metode kontrole;

primijenjena matematika u ekonomiji;

primijenjena matematika u organizaciji proizvodnje.

Ovaj popis nije konačan, jer ukazuje na širok raspon matematičkih metoda i modela. U različitim izvorima, čiji se sadržaj odnosi na prikazane teme, razmatraju se matematički modeli i metode u različitim kombinacijama.

Praktični dokaz navedene misli moguć je na primjeru poznate metode "teorije vjerojatnosti", koja je u okviru matematičkih modela predstavljena širokom klasom i uključuje pojmove kao što su "vjerojatnost", "slučajni događaj" , "slučajna varijabla", "matematičko očekivanje (srednja vrijednost) slučajna varijabla", "disperzija (raspršenje)" itd. Krajem XIX - početkom XX stoljeća. dodjeljuje se novi objekt, a to je komutirani telefonski komunikacijski sustav, koji podrazumijeva pojmove kao što su „zahtjev za spajanje“, „odbijanje“, „timeout veze“, „switching“ i slični elementi.

Matematički vjerojatnosni model procesa u komutiranim telefonskim mrežama formiran je 1920-ih godina. kao rezultat povezanosti prikazane metode i objekta. Autor takve operacije bio je A.K. Erlang. Kao primjer postojećih koncepata ovog modela možemo napomenuti:

"tok prijava";

"prosječno vrijeme čekanja";

"prosječna duljina reda čekanja za uslugu";

varijacija vremena čekanja;

"vjerojatnost neuspjeha".

Naknadni razvoj ovog znanstvenog smjera pokazao je učinkovitost konceptualnih kategorija simbiotskog modela, otkrio njegovu konstruktivnu funkciju velikih razmjera.

Ovaj model je tijekom svog razvoja transformiran u metodu za proučavanje složenih sustava. Kao primjer možemo izdvojiti „teoriju čekanja“, čiji se kategorijski aparat prestao doživljavati kao sastavni dio telefonskih mreža. Terminologija i pojmovna baza dobile su općeteorijski karakter. Dakle, organizacija novih modela može se provesti primjenom teorije čekanja na objekte kao što su proizvodni procesi, operativni sustavi, računala, prometni tokovi itd.

Kao rezultat toga, očit je zaključak da je metoda u potpunosti formirana u slučaju razvoja homogenog skupa modela. Stupanj istraženosti objekta izravno ovisi o broju razvijenih modela objekta. Dvostruka priroda modela tvori, pak, dualizam kategorijalnog aparata modeliranja, koji integrira koncepte općeg ili specifičnog, formiranog od "metode" odnosno "objekta".

Drugim riječima, metode, modeli, objekti organiziraju kontinuirani slijed, što podrazumijeva prisutnost različitih skupina modela koji se formiraju u skladu sa specifičnostima njihova nastanka i primjenjivosti. Ove grupe uključuju:

modeli koji uključuju interakciju prethodno razvijenih metoda i novih objekata;

modeli stvoreni po prvi put s ciljem opisivanja pojedinog objekta, dok se novi modeli mogu primijeniti na druge objekte.

Linearno programiranje- matematička disciplina posvećena teoriji i metodama rješavanja ekstremnih problema na skupovima n-dimenzionalni vektorski prostor definiran sustavima linearnih jednadžbi i nejednadžbi.

Cjelobrojno programiranje- vrsta linearnog programiranja, što podrazumijeva da željene vrijednosti ​​moraju biti cijeli brojevi.

Grana matematičkog programiranja koja proučava metode za pronalaženje ekstrema funkcija u prostoru parametara gdje su sve ili neke od varijabli cijeli brojevi.

Najjednostavniji način rješavanja problema cjelobrojnog programiranja je reducirati ga na problem linearnog programiranja uz provjeru rezultata za cijeli broj.

Tokovi u mrežama

Djelatnost suvremenog društva usko je povezana s raznim vrstama mreža - uzmimo, na primjer, promet, komunikacije, distribuciju dobara i slično. Stoga je matematička analiza takvih mreža postala predmet temeljne važnosti.

GEOMETRIJSKO PROGRAMIRANJE- poglavlje , studira određeni razred problemi optimizacije, koji se nalaze uglavnom u inženjerskim i ekonomskim proračunima. Glavni zahtjev metode je da su sve tehničke karakteristike dizajnirane predmeta kvantitativno su izražene kao ovisnosti o reguliranim parametrima. Ova vrsta programiranja naziva se geometrijska jer se učinkovito koristi geometrijska prosječno te niz takvih geometrijskih pojmova kao što su vektorski prostori, vektora, ortogonalnost i tako dalje.

NELINEARNO PROGRAMIRANJE- poglavlje matematičko programiranje koji proučava metode rješavanja ekstremni zadaci s nelinearnim ciljna funkcija i/ili domenu izvedivih rješenja, definiran nelinearnim ograničenja.

OPTIMALNA KONTROLA- 1. Osnovni koncept matematička teorija optimalnih procesa(pripada sekciji matematike pod istim imenom - O. at.); sredstva izbor takav kontrolne parametre, što bi dalo najbolje u smislu datog kriterijima propuštanje postupak ili inače najbolji ponašanje sustava, njegov razvoj do ciljeve na optimalna putanja. Ovi se kontrolni parametri obično smatraju kao vremenske funkcije, što znači da se mogu mijenjati tijekom procesa kako bi se odabrale njihove najbolje (optimalne) vrijednosti u svakoj fazi.

TEORIJA REDOVANJA- poglavlje operativno istraživanje koji smatra raznim procesa u gospodarstvu, kao i u telefonskim komunikacijama, zdravstvu i drugim područjima, kao uslužni procesi, odnosno zadovoljavanje nekih zahtjeva, narudžbi (npr. servisiranje brodova u luci - njihov iskrcaj i ukrcaj, servis tokara u skladištu alata radionica - izdavanje im rezača, usluživanje kupaca u praonici - pranje rublja i sl.).

TEORIJA KORISNOSTI- teorijski smjer u ekonomiji koji su razvili predstavnici austrijske škole u 19.-20. stoljeću, a temelji se na osnovnom objektivnom konceptu "korisnosti", percipiranom kao užitak, zadovoljstvo koje osoba dobiva kao rezultat potrošnje dobara. Osnovno načelo teorije korisnosti je zakon opadajuće granične korisnosti, prema kojem se prirast korisnosti primljen od jedne dodane jedinice dobra kontinuirano smanjuje.

Teorija odlučivanja- interdisciplinarno područje od interesa za praktičare i vezano uz matematiku, statistiku, ekonomiju, filozofiju, menadžment i psihologiju; proučava kako stvarni donositelji odluka biraju odluke i kako se mogu donijeti optimalne odluke.

Teorija igara- matematička metoda za proučavanje optimalnih strategija u igrama. Pod igrom se podrazumijeva proces u kojem sudjeluju dvije ili više strana koje se bore za ostvarenje svojih interesa. Svaka strana ima svoj cilj i koristi neku strategiju, što može dovesti do pobjede ili poraza – ovisno o ponašanju drugih igrača. Teorija igara pomaže u odabiru najboljih strategija, uzimajući u obzir ideje o drugim sudionicima, njihovim resursima i njihovim mogućim akcijama.

Simulacija- metoda koja vam omogućuje da izgradite modele koji opisuju procese onako kako bi se odvijali u stvarnosti. Takav se model može "odigrati" na vrijeme i za jedan test i za zadani njihov skup. U ovom slučaju, rezultati će biti određeni slučajnom prirodom procesa. Na temelju tih podataka može se dobiti prilično stabilna statistika.

Dinamičko programiranje je grana matematike posvećena teoriji i metodama za rješavanje problema optimalnog upravljanja u više koraka.

Značajke primjene matematičke teorije u donošenju menadžerskih odluka

Napomena 1

Metode, koje se temelje na korištenju matematike, omogućuju donošenje menadžerskih odluka koje se mogu formalizirati ili u potpunosti opisati odnos i međuovisnost njihovih uvjeta, čimbenika i rezultata.

Korištenje matematičke teorije tipično je za donošenje taktičkih i djelomično operativnih odluka.

Primjena matematičke teorije učinkovita je u prisutnosti niza parametara upravljačke odluke:

• cilj ili kriterij optimizacije unaprijed je jasno poznat;
• glavna ograničenja su očita - uvjeti za postizanje ovog cilja;
• problem upravljanja je dobro strukturiran.

Algoritam matematičke teorije

Značajka matematičke teorije opravdanosti upravljačkih odluka je prisutnost u njoj određenog algoritma koji točno propisuje izvođenje određenog sustava operacija u propisanom slijedu za rješavanje određene klase problema.

Algoritam matematičke teorije menadžerskog odlučivanja mora zadovoljiti niz zahtjeva:

• izvjesnost, tj. točnost i jednoznačnost, ne ostavljajući mjesta proizvoljnosti;
• masovnost i univerzalnost - primjenjivost za rješavanje određene klase problema, kada početni podaci variraju u određenim granicama;
• performanse, tj. mogućnost rješavanja zadanog problema u ograničenom broju operacija.

Matematičke metode za donošenje menadžerskih odluka

Glavne metode za rješavanje tipičnih problema upravljanja u okviru matematičke teorije su:

1. Metoda matematičke analize koristi se u proračunima kako bi se opravdale potrebe za resursima, troškovno računovodstvo, razvoj projekta itd.
2. Metoda matematičke statistike pogodna je za korištenje kada je promjena pokazatelja koji se proučavaju slučajan proces.
3. Ekonometrijska metoda uključuje korištenje ekonomskog modela – shematski prikaz ekonomskog procesa ili pojave.
4. Linearno programiranje je rješenje sustava jednadžbi kada postoji striktno funkcionalni odnos između proučavanih pojava.
5. Dinamičko programiranje koristi se za rješavanje problema optimizacije gdje ograničenja ili ciljna funkcija imaju nelinearnu ovisnost.
6. Teorija čekanja koristi se za pronalaženje optimalnog broja uslužnih kanala za danu razinu potražnje za njima. Primjer takve situacije je izbor najbolje opcije za organizaciju rada s klijentima tako da vrijeme usluge bude minimalno, a kvaliteta visoka bez dodatnih troškova.
7. Metoda istraživanja operacija je korištenje matematičkih vjerojatnosnih modela koji predstavljaju proces, aktivnost ili sustav koji se proučava. Optimizacija se svodi na usporedno proučavanje numeričkih procjena onih parametara koji se ne mogu procijeniti konvencionalnim metodama.
8. Situacijska analiza je složena tehnologija za donošenje i provedbu upravljačke odluke, koja se temelji na analizi zasebne upravljačke situacije. Takva se analiza temelji na specifičnoj situaciji, problemu koji se javlja u aktivnostima organizacije, a koji zahtijeva upravljačku odluku.
9. Metode teorije igara - modeliranje situacije u kojoj je prilikom opravdavanja odluka potrebno uzeti u obzir sukob ili nesklad između interesa različitih osoba.
10. Točke preloma - metoda u kojoj se ukupni prihodi izjednačavaju s ukupnim rashodima kako bi se pronašla točka koja poduzeću donosi minimalnu dobit.
11. Projekcija trenda je analiza vremenske serije koja se temelji na pretpostavci da ono što se dogodilo u prošlosti daje dobru aproksimaciju u slučaju procjene budućnosti. Ova metoda se koristi za prepoznavanje prošlih trendova i njihovo proširenje u budućnost.

Kao što smo rekli na kraju prošle lekcije, donošenje odluke je samo pola bitke. Drugo poluvrijeme je procijeniti koliko je to bilo ispravno, istinito i učinkovito. To je važno iz razloga što vam procjena omogućuje da shvatite koliko su poduzete radnje bile kompetentne, hoće li dovesti do uspjeha u budućnosti i općenito, isplati li se na njih računati. Evaluacija donesenih odluka svojevrsni je lakmus test koji provjerava njihovu učinkovitost. Međutim, vrlo je važno razumjeti da se uobičajene životne i menadžerske odluke ocjenjuju prema različitim algoritmima.

Evaluacija svakodnevnih odluka

Za početak, ponovimo malo: ako ste suočeni s potrebom da donesete neku vrstu teške odluke, čije vam posljedice smetaju, prije svega, trebali biste nekoliko puta razmisliti o svim prednostima i nedostacima, procijeniti situaciju i moguće opcije za njegovo rješavanje. donošenje odluke je prvi korak prema njezinoj učinkovitosti.

Konačni proizvod analize odluke uvijek će biti rezultat. Na temelju toga će se moći prosuditi je li cilj postignut, koja su sredstva utrošena za postizanje, koliko je truda i vremena utrošeno, što se na kraju dogodilo te je li igra vrijedna svijeće.

Dakle, ako je donesena odluka povezana s bilo kojim mjerljivim količinama, njezina je učinkovitost prilično podložna izračunavanju u relativnim ili apsolutnim jedinicama. Na primjer, ako se odlučite, u nadi da ćete postići novu razinu prihoda, možete procijeniti učinkovitost svoje odluke nakon mjesec ili šest mjeseci. Ako odlučite pokrenuti novi oglas za svoj proizvod, možete vidjeti koliko je ta odluka bila učinkovita utvrđivanjem povećanja kupaca, povećanja postotka prodaje i neto dobiti.

U slučaju kada je otopina povezana s nebrojenim veličinama, njezina je ocjena drugačija. Morate razumjeti jeste li postigli izvorno postavljeni rezultat. Na primjer, nakon što ste si postavili zadatak povećati svoju osobnu produktivnost i početi raditi više, odlučili ste. Rezultate ćete moći zbrojiti za tjedan dana tako da označite kvadratiće pored izvršenih zadataka na vašem popisu.

Odluke donesene u bilo kojoj drugoj sferi života ocjenjuju se na sličan način. Shema je krajnje jednostavna: cilj je ili postignut ili ne. Ako je postignuto, sve ste učinili kako treba, ako ne, morate nešto promijeniti. Osim toga, evaluacija učinka može se provesti s obzirom na potrošene resurse: što ste manje truda, vremena, novca i drugih resursa potrošili na implementaciju svog rješenja, to je ono učinkovitije. Sve je jednostavno.

Kao što vidimo, u običnom svakodnevnom životu prilično je lako analizirati donesene odluke. No, postoji još jedna kategorija odluka – one menadžerske, i puno ih je teže analizirati. O ovoj temi napisane su cijele knjige i priručnici i, nažalost, neće uspjeti razmotriti sve pojedinosti u jednoj lekciji. No, sasvim je realno ukazati na osnove ovog procesa. To je ono što ćemo učiniti.

Osnove evaluacije upravljačkih odluka

Donošenje bilo koje menadžerske odluke može se nazvati međufazom između upravljačke odluke i upravljačkog utjecaja. To pak sugerira da se učinkovitost takvog rješenja očituje u kombinaciji učinkovitosti njegovog razvoja i implementacije.

Ukupno postoji više od šest desetaka različitih privatnih pokazatelja učinkovitosti organizacije. To uključuje promet obrtnih sredstava, profitabilnost, povrat ulaganja, omjer stopa rasta produktivnosti rada i prosječne plaće itd.

Procjena učinkovitosti upravljačkih odluka podrazumijeva korištenje koncepta kumulativnog ekonomskog učinka, jer dobiveni rezultati nužno uključuju radni doprinos ljudi.

Također treba reći da je vrlo važno da organizacije udovolje zahtjevima kupaca i da istovremeno unaprijede ekonomsku učinkovitost svojih aktivnosti. Na temelju toga, prilikom ocjenjivanja učinkovitosti odluka, postaje potrebno uzeti u obzir dva aspekta učinka - društveni i ekonomski.

Algoritam za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka može se ilustrirati uzimanjem trgovačke organizacije kao primjera. Dakle, da bi se razumjelo je li odluka bila učinkovita ili ne, potrebno je voditi odvojenu evidenciju prihoda i rashoda s obzirom na različite grupe proizvoda. S obzirom da je to u praksi vrlo teško izvesti, u procesu analize uobičajena je uporaba tzv. specifičnih kvalitativnih pokazatelja. Ovdje su to dobit po 1 milijun rubalja prometa i troškovi distribucije po 1 milijun robnih zaliha.

Učinkovitost upravljačkih odluka u trgovačkim organizacijama izražava se kolektivno u kvantitativnom obliku - to je povećanje obujma trgovine, povećanje brzine prometa proizvoda i smanjenje količine robnih rezervi.

Ako trebate razumjeti konačni financijski i ekonomski rezultat provedbe upravljačkih odluka, trebali biste ustanoviti koliko se povećavaju prihodi određene organizacije, a koliko se smanjuju njezini rashodi.

Ekonomsku učinkovitost odluke koja je utjecala na rast prometa i povećanje dobiti možete odrediti pomoću formule:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), gdje je:

• Ef - pokazatelj ekonomske učinkovitosti
• P - pokazatelj dobiti na temelju 1 milijun rubalja prometa
• T je pokazatelj povećanja obima trgovine
• Tf - pokazatelj stvarnog prometa, promatranog nakon provedbe upravljačke odluke
• Tm - pokazatelj planiranog prometa (ili prometa za usporedivo razdoblje prije provedbe upravljačke odluke)

U ovom primjeru ekonomska učinkovitost odražava smanjenje troškova distribucije (troškovi prodaje, troškovi prodaje) koji padaju na stanje robe. Otuda i povećanje dobiti. Učinkovitost se ovdje određuje formulom:

Ef \u003d IO * Z IO * (Z2 - Z1), gdje je:

• Ef - pokazatelj ekonomske učinkovitosti određene upravljačke odluke
• IO - pokazatelj obujma troškova distribucije na temelju 1 milijun rubalja zaliha
• Z - pokazatelj veličine promjena (smanjenja) u zalihama
• 31 - pokazatelj obujma robnih zaliha prije provedbe upravljačke odluke
• 32 - pokazatelj obujma robnih zaliha nakon provedbe upravljačke odluke

U našem slučaju ekonomska učinkovitost upravljačke odluke odrazila se i na povećanje stope prometa robe. Njegov se pokazatelj može izračunati po formuli:

Ef Io*Ob Io (Ob f - O pl), gdje je:

• Ef - pokazatelj ekonomske učinkovitosti upravljačke odluke
• Io - pokazatelj istovremenog obujma troškova distribucije
• Oko - pokazatelj povećanja stope prometa robe
• O pl - pokazatelj prometa robe prije donošenja upravljačke odluke
• O f - pokazatelj prometa robe nakon donošenja upravljačke odluke

Uz sve, za analizu učinkovitosti upravljačkih odluka uobičajeno je koristiti nekoliko specijaliziranih metoda koje pojednostavljuju postupak i dovode do točnijih rezultata.

Metode procjene upravljačkih odluka

U procesu procjene učinkovitosti upravljačkih odluka koristi se sedam glavnih metoda:

• indeksna metoda. Koristi se za analizu najsloženijih pojava s elementima koji se ne mogu izmjeriti. Indeksi ovdje igraju ulogu relativnih pokazatelja. Pomažu procijeniti kako se ispunjavaju planirani zadaci i odrediti dinamiku različitih procesa i pojava. Metoda indeksa osmišljena je kako bi pomogla u rastavljanju generalizirajućeg pokazatelja na čimbenike relativnih i apsolutnih odstupanja.
• metoda ravnoteže. Njegova je bit u tome da se uspoređuju međusobno povezani pokazatelji rada organizacije. Cilj je utvrditi utjecaj pojedinih čimbenika i pronaći rezerve za poboljšanje učinkovitosti poduzeća. Odnos pojedinih pokazatelja predstavljen je jednakošću rezultata dobivenih nakon određenih usporedbi.
• metoda eliminacije. Generalizira prve dvije metode i nudi mogućnost određivanja utjecaja bilo kojeg čimbenika na ukupnu izvedbu poduzeća. To pretpostavlja da su svi ostali čimbenici funkcionirali u istom okruženju – prema planu.
• Grafička metoda. To je način vizualnog prikaza rada organizacije, definiranja skupa indikatora i prezentacije rezultata provedenih analitičkih aktivnosti.
• metoda usporedbe. Nudi mogućnost evaluacije uspješnosti tvrtke, utvrđivanja odstupanja stvarnih pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanja njihovih uzroka i traženja rezervi za daljnje poboljšanje učinka.
• Funkcionalna analiza troškova. Može se nazvati metodom sustavnog istraživanja, koja se primjenjuje na temelju svrhe predmeta proučavanja. Njegova je zadaća povećati korisni učinak (povrat) ukupnih troškova za životni ciklus objekta. Posebnost je da metoda omogućuje utvrđivanje izvedivosti niza funkcija koje će projektirani objekt obavljati u određenom okruženju, kao i provjeru potrebe za nekim funkcijama objekta koji već postoji.
• Ekonomsko-matematičke metode. Koriste se kada je potrebno odabrati najbolje opcije koje određuju specifičnosti upravljačkih odluka u trenutnim ili očekivanim gospodarskim uvjetima. Mnogo je problema koje rješavaju ekonomske i matematičke metode. Među njima su uspostava najboljeg asortimana proizvedenog proizvoda, ocjena plana proizvodnje, komparativna analiza ekonomske učinkovitosti korištenja resursa, optimizacija proizvodnog programa i dr.

Na učinkovitost rada organizacije najozbiljnije utječu menadžerske odluke. To je razlog zašto je važno što više ovladati upravljačkim aparatom, teorijom i praksom razvoja i implementacije rješenja. To znači da morate imati vještinu odabira najbolje alternative između nekoliko opcija.

Sve upravljačke odluke proizlaze iz pouzdanosti i potpunosti dostupnih podataka. Stoga se mogu uzeti i pod uvjetima izvjesnosti i pod uvjetima neizvjesnosti.

Upravljačko odlučivanje kao proces je ciklički slijed radnji odgovorne osobe za rješavanje hitnih problema. Te se akcije sastoje u analizi situacije, razvoju mogućih rješenja, odabiru i provedbi najboljeg od njih.

Praksa pokazuje da je donošenje odluka na bilo kojoj razini podložno pogreškama. Na to utječu mnogi razlozi, tk. gospodarski razvoj uključuje veliki broj vrlo različitih situacija koje je potrebno riješiti.

Posebno mjesto među razlozima neučinkovitosti upravljačkih odluka zauzima nepoštivanje ili banalno nepoznavanje tehnologije za njihovu generiranje i naknadnu implementaciju. A za to je uobičajeno koristiti teorijske podatke, metode i tehnike o kojima smo govorili u prethodnim lekcijama.

Sve navedeno, naravno, opisuje samo osnovne preduvjete za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka. Da biste ih pravilno primijenili u praksi, morate imati odgovarajuću naobrazbu ili se uroniti u proučavanje specijalizirane literature, jer. postoji ogroman broj suptilnosti, nijansi, tehnika i čisto tehničkih podataka koje treba proučiti, naučiti i savladati. Ova lekcija može poslužiti kao polazište za daljnje produbljivanje u specifičnosti procjene učinkovitosti upravljačkih odluka.

U zaključku našeg tečaja želio bih istaknuti još jednu temu čije je poznavanje jednostavno neophodno za donošenje ispravnih odluka u životu, obrazovanju i radu. To je predmet psihologije odlučivanja. A mi ćemo to razmatrati s pozicije Daniela Kahnemana, psihologa i jednog od utemeljitelja bihevioralnih financija i psihološke ekonomske teorije. U svojim objašnjenjima iracionalnog stava ljudi prema riziku u upravljanju svojim ponašanjem i donošenju odluka kombinira kognitivnu znanost i ekonomiju. Kahnemanove ideje pružit će vam značajnu podršku u povećanju vaše učinkovitosti.

Želite li provjeriti svoje znanje?

Ako želite provjeriti svoje teorijsko znanje o temi tečaja i shvatiti kako vam odgovara, možete pristupiti našem testu. Samo 1 opcija može biti točna za svako pitanje. Nakon što odaberete jednu od opcija, sustav automatski prelazi na sljedeće pitanje.

Učinkovitost je općenito djelotvornost nečega (proizvodnje, rada, upravljanja itd.). U ekonomskoj teoriji uglavnom postoje dvije vrste učinkovitosti – ekonomska i društvena. Ekonomska učinkovitost karakterizira omjer dobivenog rezultata i troškova, društvenim - stupanj zadovoljenja potražnje stanovništva (potrošača, kupaca) za robom i uslugama. Često se skupljaju pod istim pojmom društvena i ekonomska učinkovitost, što se najviše odnosi na ocjenu upravljačkih odluka, budući da su potonje usmjerene na stanje i ponašanje ljudi te stoga imaju visok društveni značaj i njihova procjena samo sa stajališta ekonomskog učinka nije sasvim točna. Posljednjih desetljeća raste potreba za evaluacijom mnogih upravljačkih odluka. ekološka učinkovitost, odražavajući pozitivan i negativan utjecaj njihove provedbe na stanje okoliša. To obično odražava moguće troškove organizacije za uklanjanje negativnog utjecaja na okoliš, kazne i druga povezana plaćanja ili njihove uštede s pozitivnim utjecajem na okoliš.

Kvaliteta - sa stajališta filozofije - izražava skup bitnih obilježja, obilježja i svojstava koja razlikuju jedan predmet ili pojavu od drugih i daju mu izvjesnost. Kvaliteta rezultata rada (proizvod, usluga, investicijski projekt, upravljačka odluka itd.) povezana je s pojmovima "imovina" i "korisnost". Vlasništvo rezultat rada određuje objektivne aspekte bez procjene njegove važnosti za potrošača (na primjer, tehnička razina proizvoda, projekata); korisnost - sposobnost danog rezultata rada da koristi i zadovolji zahtjeve određenog potrošača. Odavde, kvaliteta upravljačkih odluka - skup svojstava koja određuju njegovu sposobnost da zadovolji određene potrebe u skladu s namjenom. U praksi organizacija učinkovitost i kvaliteta su neodvojive i međusobno se određuju. Rješenje ne može biti visoko učinkovito ako je nekvalitetno i, obrnuto, ne može biti kvalitetno ako je neučinkovito, t.j. učinkovitosti – jedna od karakteristika kvalitete, a kvaliteta je bitan čimbenik učinkovitosti.

Učinkovitost i kvaliteta upravljačke odluke određena je cjelokupnim skupom upravljačkih procesa koji čine njegove relativno neovisne i međusobno povezane faze u tehnološkom ciklusu: razvoj, donošenje i provedba odluka. U skladu s tim, potrebno je razmotriti modifikacije upravljačke odluke – učinkovitost i kvalitetu teoretski utvrđene, usvojene donositelje i praktički provedene odluke.

U fazama razvoja i usvajanja Upravljačke odluke, njezina kvaliteta je stupanj u kojem parametri odabrane alternative rješenja odgovaraju određenom sustavu karakteristika koji zadovoljava njezine programere i potrošače i osigurava mogućnost učinkovite implementacije. U fazi implementacije kvaliteta upravljačke odluke izražava se u njenoj stvarnoj učinkovitosti, djelotvornosti njezine provedbe.

Glavne karakteristike koje određuju kvalitetu odluka su: valjanost, pravovremenost, dosljednost (dosljednost), realnost, cjelovitost sadržaja, autoritet (ovlast), učinkovitost.

Razumnost odluke određuje se prema: stupnju uvažavanja obrazaca funkcioniranja i razvoja kontrolnog objekta, trendovima u razvoju gospodarstva i društva u cjelini, kompetenciji stručnjaka u razvoju i donositelja odluka. Trebao bi obuhvatiti cijeli niz pitanja, cjelokupnost potreba upravljanog objekta. To zahtijeva poznavanje značajki, načina razvoja kontroliranog sustava i vanjskog okruženja. Potrebna je temeljita analiza resursa, znanstvenih i tehničkih mogućnosti, ciljnih razvojnih funkcija, gospodarskih i društvenih perspektiva poduzeća, regije, industrije, nacionalnog i svjetskog gospodarstva. Sveobuhvatna valjanost odluka zahtijeva traženje novih oblika i načina obrade znanstvenih, tehničkih i društveno-ekonomskih informacija, oblika i metoda upravljanja, teorije i prakse razvoja i donošenja odluka, t.j. formiranje naprednog profesionalnog mišljenja, razvoj njegovih analitičkih i sintetičkih funkcija. Opravdana odluka može se donijeti samo na temelju pouzdanih, sistematiziranih i znanstveno obrađenih informacija, što se postiže korištenjem znanstvenih metoda za razvoj i optimizaciju rješenja.

Dakle, valjanost odluke osiguravaju sljedeći glavni čimbenici:

• uzimajući u obzir zahtjeve objektivnih ekonomskih zakona i pravilnosti, važećeg zakonodavstva i statutarnih dokumenata;
• poznavanje i korištenje obrazaca i trendova u razvoju kontrolnog objekta i njegovog vanjskog okruženja;
• dostupnost potpunih, pouzdanih, pravovremenih informacija;
• dostupnost posebnih znanja, obrazovanja i kvalifikacija programera i donositelja odluka;
• poznavanje i primjena donositelja odluka glavnih preporuka menadžmenta i teorije odlučivanja;
• koristile metode analize i sinteze situacija.

Sve veća složenost i složenost problema koje treba riješiti i njihovih posljedica zahtijevaju univerzalna znanja za razvoj i donošenje razumnih upravljačkih odluka, što dovodi do sve šireg širenja kolegijalnih oblika odlučivanja.

Valjanost upravljačkih odluka može se postići sljedećim radnjama:

• utvrđivanje uvjeta za formiranje prihvatljivih opcija;
• sastavljanje popisa pokazatelja koji karakteriziraju bitna svojstva pronađenih rješenja i izrada skala za njihovo mjerenje;
• određivanje iracionalnih opcija i određivanje raspona mogućih vrijednosti za svaki pokazatelj korištenjem raznih matematičkih i heurističkih metoda;
• otkrivanje strukture preferencija donositelja odluka;
• formiranje kriterija ili pravila za ocjenjivanje opcija rješenja;
• izbor najbolje varijante menadžerske odluke ili specifikacija strukture preferencija donositelja odluka.

Provedba ovih radnji ne jamči uvijek visoku kvalitetu i učinkovitost rješenja, budući da je izbor alternativa značajno otežan sljedećim čimbenicima.

• 1. Višedimenzionalna priroda procjena učinkovitosti alternativa. Prilikom utvrđivanja mogućih rješenja, a još više pri izboru najprikladnijeg od njih, potrebno je napraviti ekonomske, tehničko-tehnološke, društvene, političke i ekološke procjene. Svaki od njih ima više pristupa. Primjerice, vrednovanje, prema međunarodnim, europskim i ruskim standardima, koristi troškovni, tržišni (usporedni) i prihodovni pristup, koji koriste različite metode ovisno o objektu i ciljevima procjene. Prilikom odabira mogućnosti razvoja otvorenog dioničkog društva potrebno je uzeti u obzir cjelokupni skup dionika, budući da donesene odluke mogu značajno utjecati na različite skupine ljudi, što povećava broj mogućih procjena (i u odnosu na njima i s njihove strane). U mnogim slučajevima potrebno je uzeti u obzir promjene u procjenama tijekom vremena. Pritom se sve češće javljaju problemi uvažavanja novih vrsta procjena koje karakteriziraju posljedice odluke donesene u različitim točkama u budućnosti.
• 2. Poteškoće u identificiranju i usporedbi svih aspekata usporedbe alternativa. Postojanje heterogenih aspekata procjene alternativa predstavlja teške probleme za programere i donositelje odluka da ih uspoređuju. Ovdje treba imati na umu da je takva usporedba subjektivna i stoga se može kritizirati. To se višestruko pogoršava u kolegijalnom odlučivanju, gdje svaki od članova kolektivnog tijela odlučivanja može imati različite mjere usporedbe heterogenih kvaliteta. Neki sudionici u razvoju i odlučivanju mogu biti zainteresirani uglavnom za ekonomske kriterije, druge za političke, treće za okolišne, itd.
• 3. Subjektivna priroda procjena učinkovitosti i kvalitete alternativa. Mnoge procjene učinkovitosti i kvalitete alternativa mogu se dobiti bilo izgradnjom posebnih modela ili prikupljanjem i obradom stručnih mišljenja. Obje metode povezane su s korištenjem subjektivnih procjena bilo stručnjaka koji razvijaju modele ili stručnjaka. Prilikom odabira alternativa treba uzeti u obzir da pouzdanost takvih subjektivnih procjena ne može biti apsolutna. Čak i uz potpunu jednoglasnost stručnjaka, moguća je situacija da se njihove ocjene pokažu netočnim. Također je moguće da postoje različiti modeli ili da se procjene stručnjaka ne podudaraju. Posljedično, nekoliko alternativa može imati različite procjene, a rezultat izbora ovisi o tome koju će od njih koristiti donositelj odluke.

Pravovremenost upravljačka odluka znači da donesena odluka ne smije zaostajati niti nadmašiti potrebe razvoja situacije u njoj. Čak i najoptimalnija (od najprikladnijih za donositelja odluka) odluka, osmišljena za postizanje najveće socio-ekonomske učinkovitosti, može biti beskorisna ako se donese prekasno. Čak može uzrokovati i određenu štetu. Preuranjene odluke nisu ništa manje štetne za organizaciju od zakašnjelih. Oni nemaju uvjete potrebne za implementaciju i razvoj, a mogu dati poticaj razvoju negativnih trendova, ne pridonijeti rješavanju već "prezrelih" zadataka i dodatno pogoršati ionako bolne procese.

Dosljednost (dosljednost ). Razlikovati unutarnju i vanjsku konzistenciju otopine. Pod, ispod unutarnja dosljednost rješenja se shvaća kao korespondencija ciljeva i sredstava za njihovo postizanje složenosti problema koji se rješava i metoda za razvijanje rješenja, pojedinačnih odredbi rješenja međusobno i značenja rješenja u cjelini. Pod, ispod vanjska dosljednost odluke - njihov kontinuitet, usklađenost sa strategijom, ciljevima tvrtke i prethodno donesenim odlukama (radnje potrebne za provedbu jedne odluke ne bi trebale ometati provedbu drugih). Postizanje kombinacije ova dva uvjeta osigurava dosljednost i dosljednost upravljačke odluke. Usklađenost s ranijim odlukama također znači potrebu promatranja jasne uzročne veze društvenog razvoja. Prethodno donesene odluke, ako je potrebno, treba poništiti ili ispraviti ako su u suprotnosti s novim uvjetima rada kontroliranog sustava. Pojava proturječnih odluka posljedica je slabog poznavanja i razumijevanja zakonitosti društvenog razvoja, očitovanje niske razine menadžerske kulture.

Stvarnost. Odluku treba razviti i usvojiti uzimajući u obzir objektivne sposobnosti organizacije, njezin potencijal. Drugim riječima, materijalni, financijski, informacijski i drugi resursi, sposobnosti organizacije moraju biti dovoljni za učinkovitu provedbu odabrane alternative.

Kompletnost sadržaja odluke znači da odluka treba obuhvatiti cjelokupni skup parametara upravljanog objekta potrebnih za osiguranje ostvarenja ciljeva, sva područja njegovog djelovanja, sva područja razvoja. Sadržaj upravljačke odluke trebao bi odražavati:

• cilj (skup ciljeva) funkcioniranja i razvoja kontroliranog objekta na koji je odluka usmjerena;
• sredstva koja se koriste za postizanje ovih ciljeva;
• glavni načini i sredstva za postizanje ciljeva, glavne metode obavljanja poslova koje određuju provedbu ciljeva rješenja;
• uvjeti ostvarenja namjena, početak i završetak njihovog pružanja radova;
• red interakcije između odjela i pojedinih zaposlenika.

Dakle, odluka menadžmenta može se smatrati kvalitetnom ako ispunjava sve navedene zahtjeve. Štoviše, govorimo o sustavu zahtjeva, jer nepoštivanje barem jednog od njih dovodi do smanjenja kvalitete rješenja i, posljedično, do gubitka učinkovitosti, poteškoća ili čak nemogućnosti njegove provedbe.

Kvalitetu i učinkovitost upravljačke odluke određuju brojni čimbenici koji djeluju tijekom cijelog tehnološkog ciklusa upravljanja ili u njegovim pojedinim fazama, koji su unutarnji ili vanjski (utjecaj okoline), objektivni ili subjektivni. Najznačajniji čimbenici uključuju:

• zakonitosti objektivnog svijeta povezane s donošenjem i provedbom upravljačkih odluka;
• izjava o cilju; zašto se donosi menadžerska odluka, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako izmjeriti, povezati cilj i postignute rezultate;
• obujam i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno donošenje upravljačke odluke glavna stvar nije toliko količina informacija koliko njihova vrijednost, određena razinom profesionalizma, iskustva, intuicije osoblja;
• vrijeme za izradu upravljačke odluke – u pravilu se upravljačka odluka uvijek donosi u uvjetima vremenskog pritiska i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);
• organizacijska struktura upravljanja, definirana organizacijskim dokumentima (formalna) i stvarno postojeća (neformalna). Naime, postojeća (vrhunska) upravljačka struktura, u gotovo iznimnim slučajevima, poklapa se s onom utvrđenom relevantnim organizacijskim dokumentima, unutar kojih su dužni djelovati svi zaposlenici organizacije. Potreba da se ovaj zahtjev uzme u obzir često je uvjet za donošenje ne najoptimalnijeg rješenja;
• oblici i metode upravljanja, uključujući izradu i provedbu upravljačkih odluka;
• stanje kontrolnih i upravljanih sustava (psihološka klima, autoritet voditelja, stručni i kvalifikacijski sastav osoblja itd.);
• sustav za ocjenjivanje razine kvalitete i učinkovitosti upravljačke odluke;
• stupanj rizika povezan s posljedicama provedbe odluke. Ovaj čimbenik zahtijeva korištenje različitih metoda procjene rizika (financijskih, ekonomskih itd.); sukladno tome, menadžer mora imati vještine za obavljanje takve analize;
• uredsku opremu, uključujući IVS. Korištenje suvremenih informacijskih sustava snažan je čimbenik u aktiviranju procesa razvoja, donošenja i provedbe odluka. Zahtijeva određena znanja i vještine u korištenju suvremenih informacijskih tehnologija u vođenju djelatnosti organizacija;
• subjektivnost ocjene mogućnosti izbora rješenja. Proces donošenja odluke, izbor određene opcije je kreativan i ovisi o konkretnoj osobi, njenom stanju u trenutku donošenja odluke. Osobne procjene donositelja odluka djeluju kao kompas, pokazujući mu željeni smjer kada mora birati između alternativnih akcija. Svaka osoba ima svoj sustav vrijednosti, koji određuje njezine postupke i utječe na odluke koje donosi. Osobni čimbenici uključuju:
• - psihološko stanje donositelja odluke u trenutku donošenja odluke. U stanju razdražljivosti, opterećen drugim odlukama, donositelj odluke može donijeti jednu odluku o ovoj situaciji, a u dobrom raspoloženju, relativno slobodan - drugu,
• - mjera odgovornosti donositelja odluka, određena kako unutarnjim osjećajem odgovornosti za svoje postupke, tako i dokumentima koji uređuju njegovo djelovanje,
• - razina znanja o predmetu. Što je viši stupanj znanja donositelja odluka o objektu na koji je odluka usmjerena i njegovom vanjskom okruženju, veća je vjerojatnost da će donijeti kvalitetnu i učinkovitu odluku,
• - iskustvo, koje je, kao glavni resurs za izradu i provedbu odluka, odlučujući čimbenik za adekvatnu percepciju stvarne procjene i učinkovitog odgovora donositelja odluka na ono što se događa, određena je banka provjerenih i prilagodljivih opcija, u koji se analozi i prototipovi izrađenih, donesenih i provedenih odluka izvode,
• - intuicija, prosuđivanje (zdrav razum) i racionalnost donositelja odluke.

Referenca. Intuicija se očituje kao neka vrsta uvida ili trenutnog razumijevanja situacije bez upotrebe racionalnog razmišljanja. Međutim, takvom uvidu obično prethodi dug i mukotrpan rad svijesti. Prvo, kroz promatranje, informacije se akumuliraju u pamćenju osobe, sistematiziraju i slažu određenim redoslijedom. Često na taj način dolaze do svrsishodnog rješenja problema. Ako se to ne dogodi, povezuju se intuicija i mašta, stvarajući brojne ideje i asocijacije. Jedna od ideja može izazvati intuitivni uvid, koji, takoreći, gura odgovarajuću ideju iz podsvijesti u svijest. Intuicija je moćan alat za donošenje odluka koji treba stalno razvijati i treba se aktivno koristiti u aktivnostima upravljanja.

Prilikom donošenja odluke, donositelj odluke se često temelji na vlastitom osjećaju da je njegov izbor ispravan. Intuicija se razvija kako stječete iskustvo. Prosudbene odluke temelje se na znanju i značajnom iskustvu prošlosti. Koristeći se njima i oslanjajući se na zdrav razum, amandmanom za danas biraju onu opciju koja je donijela najveći uspjeh u sličnoj situaciji u prošlosti. Međutim, zdrav razum kod ljudi je, s stajališta autora, rijedak, pa ovakav način odlučivanja nije baš pouzdan, iako plijeni svojom brzinom i jeftinošću. Ovakvim pristupom donositelj odluke nastoji djelovati uglavnom u onim područjima koja su mu dobro poznata, zbog čega riskira da propusti dobar rezultat u nekom drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući upasti u njega;

Kriterij strategije rizika koju bira donositelj odluke: optimizam, pesimizam ili ravnodušnost. Kriterij optimizma (maximax) određuje izbor alternative koja maksimizira maksimalni ishod za svaku alternativu; pesimizam (maksimin) - alternativa koja maksimizira minimalni rezultat za svaku alternativu; indiferentnost - alternativa s maksimalnim prosječnim rezultatom (u ovom slučaju postoji neizgovorena pretpostavka da se svako od mogućih stanja kontroliranog sustava može dogoditi s jednakom vjerojatnošću: kao rezultat toga, odabire se alternativa koja daje maksimalnu vrijednost matematičko očekivanje).

U fazi provedbe, učinkovitost odluka određena je sljedećim čimbenicima:

• stupanj razvijenosti i stanje kontroliranog sustava, njegovu opremljenost, tehnologiju, kadrove (kadrove), organizaciju i ekonomičnost. Na visokoj razini razvoja svih komponenti kontroliranog sustava, pri implementaciji rješenja može se postići veća učinkovitost od one koju rješenje predviđa, i obrnuto, na niskoj razini prilično je teško osigurati definiranu učinkovitost. u otopini;
• socio-psihološka klima u timu koji implementira rješenje. Glavni kriterij socio-psihološke klime je razina zrelosti tima, koja se shvaća kao stupanj podudarnosti individualnih i kolektivnih interesa. Što je viši stupanj zrelosti tima, tim je upravljiviji, što je nužan uvjet za njegovo učinkovito djelovanje;
• autoritet voditelja koji osiguravaju provedbu rješenja. Što je veći autoritet vođa, tim je upravljiviji i, sukladno tome, veća je razina učinkovitosti njegovih aktivnosti;
• učinkovitost mehanizma upravljanja aktivnostima tima, koja se izražava u biti upravljanja kao stvaranju uvjeta koji potiču ljude na poduzimanje radnji potrebnih za postizanje ciljeva;
• vrijeme provedbe odluke. Pravovremena kvalitetna i učinkovita odluka, ako se ne provede na vrijeme, može se pokazati ne samo neučinkovitom, već i nepotrebnom;
• usklađenost broja i kvalifikacija (obrazovanja, vještina i iskustva) osoblja s obimom i složenošću radova na implementaciji rješenja. Kada je broj osoblja manji od potrebnog za provedbu odluke, teško je ispoštovati njezine rokove. Kada je osposobljenost radnika ispod potrebne razine, kvaliteta rada se smanjuje, a ujedno i učinkovitost implementacije rješenja;
• opskrba potrebnim materijalnim, energetskim, radnim, informacijskim i financijskim sredstvima.

Gore je pokazano da se učinkovitost rješenja određuje u fazama njegovog razvoja i implementacije. U prvoj se fazi utvrđuje poznatim metodama za izračunavanje učinkovitosti projektnih rješenja, u drugoj, u pravilu, ali metodama za izračun stvarne dobiti i rentabilnosti djelatnosti. Posljednjih godina za utvrđivanje učinkovitosti strateških odluka u fazama njihovog razvoja i provedbe često se koristi izračun očekivanih i stvarnih promjena tržišne vrijednosti poslovanja čiji su rezultati temelj za procjenu i odabir strategiju organizacije.

Procjena učinkovitosti upravljačkih odluka u fazama njihovog razvoja i donošenja može se provesti prema dobro poznatim pokazateljima za ocjenjivanje investicijskih projekata:

• neto diskontirani (sadašnji, tekući) prihod (NPV) - NPV (neto sadašnja vrijednost) ) je trenutna vrijednost novčanih priljeva (dohodaka) minus trošak novčanih odljeva (troškovi ulaganja);
• interna stopa povrata (IRR) – IRR (Interna stopa povrata ) je diskontna stopa po kojoj su trenutna vrijednost projiciranih novčanih priljeva (dohodaka) i trenutna vrijednost projiciranih investicijskih troškova (novčanih odljeva) jednake, t.j. neto tekući prihod (NPV) u ovom slučaju jednaka je nuli;
• modificirana interna stopa povrata (MIRR) – MIRR (Modificirana interna stopa povrata) ) je pokazatelj koji karakterizira učinkovitost kapitalnih ulaganja (ulaganja). Ako je sadašnja vrijednost svih ulaganja

ulaganja se smatraju početno uloženim kapitalom, a buduća vrijednost svih novčanih priljeva se smatra obračunatim iznosom, tada se diskontna stopa obračunskog koeficijenta uzima kao MIRR;

• indeks profitabilnosti (RI) – PI (Indeks profitabilnosti ) je vrijednost neto (diskontiranog) novčanog toka po jedinici ulaganja;
• razdoblje povrata - RR (Razdoblje povrata ) je očekivano razdoblje povrata uloženih sredstava po neto novčanim primicima;
• diskontirano razdoblje povrata DPP (Razdoblje povrata s popustom ) - procijenjeno razdoblje naknade (jednakosti) sadašnje vrijednosti uloženih sredstava i sadašnje vrijednosti neto novčanih primitaka;
• omjer isplativosti - ARR (Računovodstvena stopa povrata ) jednak je omjeru prognozirane prosječne godišnje neto (bilančne) dobiti i prosječnih godišnjih troškova ulaganja.

Ovi pokazatelji se naširoko koriste u praksi, a metode njihovog izračuna prepoznate su kao tradicionalne. U brojnoj literaturi detaljno su opisani, navedeni su primjeri koji ilustriraju njihove proračune za odabir projekata (alternativa) upravljačkih odluka s različitim početnim uvjetima.

Ovi pokazatelji, kao i metode koje im odgovaraju, koriste se u dvije verzije:

• utvrditi učinkovitost neovisnih (nealternativnih) upravljačkih odluka (tzv. apsolutna učinkovitost), kada se zaključuje hoće li ih prihvatiti ili odbiti;
• utvrditi učinkovitost međusobno isključivih alternativa odlučivanja (komparativna učinkovitost), kada se zaključi koju će uzeti kao upravljačku odluku.

U ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka, kao i svake druge aktivnosti, uključeni su rezultati njezine provedbe (efekt - Er) i troškovi njezina razvoja, usvajanja i provedbe (Zr). Učinak upravljačkih odluka očituje se u konačnim rezultatima aktivnosti organizacije. Čak iu slučajevima kada je upravljačka odluka usmjerena na promjenu tehničko-ekonomskih ili socio-ekonomskih pokazatelja aktivnosti organizacije (razina stanja i razvijenosti opreme i tehnologije proizvodnje, asortiman i asortiman proizvoda, kvaliteta sirovina, projektantskih karakteristika radnih prostora, društvene infrastrukture i sl.) ), učinak njegove implementacije u konačnici se očituje u promjeni razine iskorištenosti njezinih potencijala i zadovoljavanju javnih potreba u svojim proizvodima i uslugama, t.j.

Er = f (P, Ip, Zr, Gore)

pri (P - Ip), Zr š min; Pack š max,

gdje je P potencijal organizacije; Ip - njegova upotreba; Yn - razina zadovoljenja društvenih potreba u svojim proizvodima i uslugama.

Ovaj pristup, tzv resursni potencijal ", za procjenu učinkovitosti upravljanja aktivnostima organizacija, čiji su proizvod upravljačke odluke i rezultati njihove provedbe, predložio je akademik Akademije znanosti SSSR-a V. A. Trapeznikov, koji su obrazložili i razvili profesori F. M. Rusinov i V. I. Busov .

Razvoj organizacije (njezin potencijal vezan uz određeni cilj, izražen u težnji za maksimalno mogućim zadovoljenjem određene vrste društvenih potreba) ima ograničenja određena omjerom ponude i potražnje za proizvodima i uslugama koje je ta organizacija sposobna. proizvodnje. Višak rezultata za jednu ili drugu funkciju poduzeća postojećih potreba u njemu negativan je učinak njegovih aktivnosti ili neisplativ rezultat, ekvivalentan rasipanju i gubicima resursa utrošenih na to.

Druga komponenta učinkovitosti je trošak resursa za razvoj, donošenje i provedbu upravljačke odluke. Povećanje razine povrata ovih troškova (njihove učinkovitosti) najvažniji je zadatak upravljanja procesom razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka. Nerazumijevanje ovog zadatka (osobito u smislu razvoja i donošenja odluka) često u praksi dovodi do smanjenja tih troškova, čak i nauštrb učinkovitosti upravljačkih odluka. To je zbog činjenice da glavni udio troškova često čine plaće i obračuni na njima, a njihovo smanjenje se svodi na smanjenje osoblja uključenog u ovaj proces ili razine naknade za njihov rad, uslijed čega se kvaliteta upravljačke odluke i učinak njezine provedbe, pogoršava se motivacija osoblja. Smanjenje troškova razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka kroz jednostavnu voluntarističku odluku podrazumijeva smanjenje učinkovitosti organizacije, povezano s pogoršanjem kontrole, povećanjem vremena čekanja na odluku o određenoj situaciji, pogoršanjem u kvaliteta pripreme, razvoja i donošenja odluka i drugi čimbenici koji utječu na razinu gubitaka resursa.

Procjena učinkovitosti provedbe upravljačkih odluka može se vršiti za svaku veću upravljačku odluku ili za ukupno provedenih u određenom vremenskom razdoblju (npr. kvartal, pola godine, godina). Sastoji se od sustava indikatora (slika 3.5), uključujući:

• generalizirajući integralni pokazatelj koji specificira kriterij učinkovitosti;
• generalizirajući pokazatelji koji odražavaju učinkovitost provedbe skupina ciljeva za čije je postizanje donesena upravljačka odluka (znanstveno-tehnički, ekonomski, društveni itd.);
• privatni pokazatelji koji odražavaju učinkovitost korištenja određenih vrsta resursa za određene faze ciklusa reprodukcije.

Prilikom utvrđivanja učinkovitosti provedbe upravljačke odluke ne koristi se vrijednost potencijala resursa organizacije općenito, već njezinog potencijala za obavljanje funkcija koje ova odluka pokriva. Da biste identificirali takav sastav, možete koristiti matrice prikazane u tablici. 1.2–1.5.

Razina potencijalnog korištenja definira se kao razlika između njegove vrijednosti i gubitaka. Štoviše, rezervni dio potencijala, neophodan za održivo funkcioniranje i razvoj bilo koje jedinice organizacije, ne odnosi se na njezine gubitke.

Riža. 3.3.

Prikazano na sl. 3.5 sustav pokazatelja odražava strukturu "stabla" ciljeva poboljšanja učinkovitosti organizacije.

Učinkovitost upravljačke odluke definira se kao

gdje su Ents i Ents, Epts i Epts, Ests and Ests, Eekts i Eekts učinkovitost i učinak upravljačke odluke u postizanju znanstvenih, tehničkih, industrijskih, društvenih i ekoloških ciljeva; Ei, - učinak provedbe upravljačke odluke u t-tom odjelu organizacije (radno mjesto odjela); Zr - troškovi izrade i provedbe upravljačke odluke; P - broj odjela uključenih u izradu i provedbu ove upravljačke odluke.

Učinak sudjelovanja i -. podjela organizacije (radnog mjesta) u izradi i provedbi upravljačke odluke definira se kao zbroj učinaka promjene razine korištenja u procesu na koji je ta odluka usmjerena, postojećeg potencijala jedinice ( radno mjesto) - unutarnji učinak (Ev) - i rezultat provedbe ciljeva odluke - vanjski učinak (Ez), t.j.

Ei = Ev + Etz.

Unutarnji učinak određuju intenzivni (Ei) i ekstenzivni čimbenici (Ee), t.j.

Ev = Ei + Ee.

Intenzivni čimbenici određuju promjene u produktivnom korištenju potencijala uslijed provedbe ove upravljačke odluke, dok ekstenzivni čimbenici određuju promjene u neproduktivnom korištenju potencijala i gubitak resursa.

Shema za izračun pokazatelja uspješnosti upravljanja poduzećem prikazana je na sl. 3.6.

Budući da svi resursi idu na radna mjesta organizacije i koriste se ovdje, razina korištenja potencijala resursa poduzeća određena je procesima na njegovim radnim mjestima. Promjena razine produktivnog korištenja resursa na radnom mjestu određena je razlikom u korištenju potencijalnog outputa (ili produktivnosti rada) na danom radnom mjestu prije i nakon provedbe dane upravljačke odluke, t.j.

gdje i Vp - potencijalni učinak na danom radnom mjestu, prije i nakon provedbe upravljačke odluke; , i Vf - stvarni učinak na ovom radnom mjestu, prije i nakon provedbe upravljačke odluke.

Stvarni učinak (ili produktivnost rada) u bilo kojoj proizvodnoj jedinici (nabava, strojarstvo, ljevaonica, montaža itd.) utvrđuje se bez većih poteškoća prema općeprihvaćenim metodama evaluacije.

Riža. 3.6.

Potencijalni i stvarni učinak na radnom mjestu čine osnovu za određivanje potencijalnog i stvarnog učinka po jedinici, funkciji ili vrsti djelatnosti jedinice. Na obujam proizvodnje na radnom mjestu utječu: produktivnost opreme sa zadanom tehnologijom rada koji se obavlja na danom radnom mjestu; usklađenost kvalifikacija zaposlenika s razinom složenosti posla; pravovremenost osiguravanja radnog mjesta potrebnim materijalima, alatima, uredskom opremom, informacijama i drugim resursima; usklađenost količine i kvalitete početnih resursa sa zahtjevima tehnologije; ritam aktivnosti radnika na radnom mjestu. Ovi čimbenici smanjuju stvarnu proizvodnju u usporedbi s potencijalnom.

Potencijalni učinak radnog mjesta (Vp (rm)) određen je učinkom opreme instalirane na njemu s maksimalnim brojem od sto sati rada u određenom razdoblju, uzimajući u obzir vrijeme za zamjenu, popravak, podešavanje, tj. prema formuli

Βp(rm) = (Fr - t m) P n ,

gdje je Fr režimski fond vremena rada jedne jedinice (građevinska dizalica, buldožer, mješalica za beton, brusilica i sl.) na radnom mjestu mjesečno; t n - standardno vrijeme za podešavanje i popravak, ponovno podešavanje jedne jedinice; P - režim (tehnološko) uklanjanje proizvoda s dijela opreme (jedinice) u jedinici vremena; P - broj jedinica istog tipa na radnom mjestu za višestrojno održavanje.

Za poslove s malo mehaniziranog i ručnog rada, uključujući inženjerske i rukovodeće radnike, potencijalni učinak izračunava se prema maksimalnom učinku u smjeni u mjesecu, na temelju činjenice da je maksimalni učinak u određenoj smjeni postignut zbog najveće upotrebe resursi koji čine ovo radno mjesto, oni.

Vp(rm) = Vs.max t r,

gdje je Vs.max maksimalni učinak smjene na radnom mjestu u obračunskom mjesecu, standardni sati; m - broj smjena u obračunskom mjesecu; R – trošak 1 standardnog sata, rub.

Početni podaci za izračun uzimaju se iz evidencije proizvodnje i plaća, koja se mora ispuniti u odjelima poduzeća.

Sličan pristup se može primijeniti na bilo koje radno mjesto, ali za mehanizirana i automatizirana radna mjesta, Vp treba izračunati iz performansi opreme.

Poznavajući mjesečni potencijalni učinak za sva radna mjesta jedinice, moguće je odrediti potencijalni učinak ove jedinice. Izračunava se prema tehnološkom lancu radnih mjesta kojeg formira sustav strojeva uključenih u proizvodnju ove vrste proizvoda, ili se određuje redoslijedom izvođenja tehnoloških operacija dodijeljenih radnim mjestima za proizvodnju ove vrste rezultata djelatnost jedinice.

Opsežna uporaba ekonomskog potencijala za interni učinak procesa sustava upravljanja poduzećem izražava gubitke i tehnološki nerazumno trošenje resursa. Promjena njihove vrijednosti nakon provedbe upravljačke odluke () u usporedbi s bazom (Pr) odražava promjenu internog učinka upravljanja ekstenzivnim čimbenicima, t.j.

.

Resursi uključeni u procese koriste se produktivno i neproduktivno.

Produktivno korištenje resursa također je podijeljeno u dva dijela. Prvi dio je potrošnja resursa, izračunata na temelju jediničnih troškova, koji se prepoznaju kao racionalni (tehnološki potrebni). Drugi dio je utrošak resursa koji premašuje racionalne jedinične troškove. Takvi troškovi predstavljaju gubitak resursa.

Neproduktivno korištenje resursa događa se kada proizvodi i usluge nisu stvoreni. Primjerice, neproduktivno korištenje resursa uključuje trošak radnog vremena zaposlenika, trošak proizvodnog kapaciteta opreme i materijala za ispravljanje nedostataka, gubitke - izostanke, cjelodnevne i cjelosmjenske zastoje, neiskorišteni kapacitet instalirane opreme, nepopravljiv brak , neiskorištena znanstvena i tehnička dostignuća, oštećenja materijala u skladištu i sl.

Učinak provedbe upravljačke odluke za postizanje proizvodnih ciljeva određen je povećanjem obujma i kvalitete proizvoda i usluga, usklađenošću s uvjetima njihovog pružanja potrošaču i izražava se u promjeni učinkovitosti njihovog korištenja od strane potrošača. ; znanstveni i tehnički ciljevi - u učinkovitosti primjene razvoja poduzeća u inovativnim procesima; društveni ciljevi - ušteda vremena (povećanje slobodnog vremena) i povećanje društvene aktivnosti zaposlenika poduzeća i potrošača proizvoda i usluga poduzeća; ekološki ciljevi - u smanjenju otpada i povećanju obujma njegovog odlaganja, uređenje okoliša i sl. Utjecaj na društvene rezultate posebno je važan za poduzeća koja pružaju različite usluge stanovništvu (komunalne, prometne, kućanske, poštanske, javne ugostiteljske, trgovinske i sl.). Utjecaj na ekološke rezultate - za poduzeća goriva, petrokemijske i kemijske industrije.

Troškovi izrade i provedbe upravljačke odluke obuhvaćaju cjelokupni skup troškova za samostalno i od strane trećih osoba (izvođača), kao i za nabavu potrebnog materijala, opreme i drugih potrebnih resursa.

Navedeni pristup je primjenjiv samo ako organizacija ima potrebne početne podatke koje osigurava organizirani sustav za praćenje i obračun parametara procesa na radnim mjestima i odjelima, praćenje potreba i potrošnje proizvoda i usluga tvrtke.

U naprednim gospodarstvima već je odavno udžbenik troškovni pristup u upravljanju organizacijama i, sukladno tome, u procjeni učinkovitosti upravljačkih odluka.

Referenca. Na američkom tržištu kapitala koncept vrijednosti se široko koristi u praksi i jedini je prihvaćen u znanstvenoj literaturi. U svibnju 2010. KPMG je u suradnji s Državnim sveučilištem – Visokom školom ekonomije (SU-HSE) proveo studiju o primjeni metoda upravljanja temeljenog na vrijednosti od strane ruskih tvrtki. Pokazao je visoku relevantnost upravljanja vrijednošću za ruske tvrtke u trenutnoj tržišnoj situaciji i interes za menadžere, budući da rast poslovne vrijednosti dovodi do povećanja investicijske privlačnosti i konkurentnosti organizacije.

Osnovna ideja koncepta upravljanja vrijednošću je da je glavni financijski cilj organizacije rast njene vrijednosti (vrijednosti) ne samo za vlasnike (dioničare), već i za sve pravne i fizičke osobe zainteresirane za aktivnosti tvrtke ( upravljanje vrijednošću poduzeća u interesu dionika). Pojam "vrijednosti" u ovom konceptu upravljanja interna je kategorija koja karakterizira vrijednost, investicijsku atraktivnost poduzeća za vlasnike, a izražava se kao monetarni pokazatelj budućih mogućnosti rasta.

Povećanje vrijednosti je ekonomski kriterij koji odražava integralni učinak utjecaja upravljačkih odluka koje se provode u organizaciji na sve parametre po kojima se ocjenjuju njezine aktivnosti (tržišni udio i snaga konkurentske pozicije, prihod, potrebe ulaganja, operativna učinkovitost, porezno opterećenje, regulativa , novčani tijekovi i razina rizika). ), što vam omogućuje rangiranje opcija u situaciji višestrukog izbora.

Sustav upravljanja troškovima u početku se temeljio na pretpostavci da stil upravljanja i upravljanja odozgo prema dolje u donošenju menadžerskih odluka ne donosi odgovarajuće rezultate, osobito u velikim diverzificiranim korporacijama. Menadžeri niže razine moraju naučiti kako koristiti pokazatelje troškova za donošenje boljih i učinkovitijih upravljačkih odluka. Upravljanje troškovima zahtijeva razumnu ravnotežu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva učinka. To je, naime, razvoj, donošenje i provedba upravljačkih odluka koje osiguravaju kontinuiranu reorganizaciju u cilju postizanja maksimalne vrijednosti poslovanja.

Važna prednost troškovnog pristupa u menadžmentu je činjenica da menadžmentu nudi jedinstven i razumljiv kriterij za ocjenjivanje aktivnosti – trošak. Parametar rasta poslovne vrijednosti ključni je alat za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka, koji omogućuje stvaranje univerzalnog koordinatnog sustava za određivanje vektora poslovnog razvoja, kao i stvaranje jedinstvene ljestvice za promjenu postignutih rezultata u skladu s uspostavljena strategija.

Proces upravljanja tržišnom vrijednošću poduzeća kao osnovu koristi prihodovni pristup vrednovanju poduzeća (poslovanja). Prema ovom pristupu, vrijednost poduzeća je zbroj novčanih tokova koje će tvrtka generirati, prilagođenih vremenskim čimbenicima i povezanim rizicima, umanjenih za sve obveze tvrtke.

Procjena učinkovitosti menadžerske odluke ovom metodom uključuje usporedbu dva scenarija razvoja organizacije "bez razvoja i implementacije upravljačkog rješenja za danu situaciju-problem" i "podložno razvoju i implementaciji upravljačkog rješenja". na datu situaciju-problem."

Procjena vrijednosti organizacije u prvoj opciji svodi se na predviđanje novčanih tokova za poduzeće u cjelini, pod uvjetom da se u njemu ništa bitno ne promijeni u obračunskom razdoblju. Ovo je - diskontirana vrijednost poslovanje, koje se utvrđuje diskontiranjem novčanog toka po stopi koja uzima u obzir rizike organizacije kao cjeline:

gdje PV 0 - diskontirana vrijednost organizacije tijekom njenog razvoja bez rješavanja postojećih situacija-problema; CF 0i – očekivani novčani tok u razdoblju r; r - popust; P - broj razdoblja tijekom kojih će organizacija generirati novčane tokove (u godinama).

Trošak organizacije u scenariju provedbe upravljačke odluke (strateški trošak) određuje se diskontiranjem novčanog tijeka prilagođenog za projekt po prilagođenoj stopi koja uzima u obzir i rizik organizacije u cjelini i rizike upravljačke odluke. Ona će biti jednaka preostaloj sadašnjoj vrijednosti očekivanih tokova organizacije, ovisno o provedbi upravljačke odluke, t.j. kombinirani su novčani tokovi organizacije pod dva scenarija njenog razvoja:

gdje PV C je strateška vrijednost organizacije; CF c je strateški novčani tok organizacije; CF pi je novčani tok generiran provedbom upravljačke odluke.

Primjena metoda tržišta kapitala i transakcije za procjenu povećanja vrijednosti poduzeća uslijed provedbe upravljačke odluke, temelji se na informacijama o analognoj tvrtki koja implementira slično rješenje. U ovom slučaju, sličnost rješenja određena je sljedećim čimbenicima:

• maksimalna sličnost situacija koje treba riješiti u uspoređenim organizacijama;
• opća granska (funkcionalna) pripadnost uspoređenih situacija;
• korištenje sličnih sredstava;
• usporedivost razmjera situacija i radikalnost promjena kao rezultat provedbe upravljačke odluke.

Za utvrđivanje povećanja vrijednosti stvorene kao rezultat provedbe upravljačke odluke, metodom tržišta kapitala, koriste se tržišni koeficijenti analognog poduzeća prije i nakon implementacije njegovog rješenja za sličnu situaciju, tj.

gdje je ∆ CV- povećanje tržišne vrijednosti društva koje se procjenjuje zbog provedbe odluke uprave; E ok - tekuća dobit poduzeća koje se vrednuje; - omjer "cijena/profit" za sličnu tvrtku nakon implementacije rješenja za sličnu situaciju; – omjer cijene i zarade za sličnu tvrtku prije implementacije rješenja za sličnu situaciju.

Transakciona metoda razlikuje se od metode tržišta kapitala po tome što se omjer cijene i zarade za istovrsnu(ju) tvrtku(e) izračunava uzimajući u obzir samo cijene dionica sličnih društava(a) koje su promatrane u bliskoj prošlosti na stvarne transakcije kupnje i prodaje velikih paketa dionica ili na odgovarajućoj kotaciji dionica. Istodobno, to se smatraju velikim udjelima čija kupnja omogućuje stjecanje barem udjela u kontroli nad društvom uvođenjem njegovog predstavnika (ili samog sebe) u njegov upravni odbor, što omogućuje kontrolu upravljanja društvom. . Stoga je pronalazak analogne tvrtke koja implementira upravljačku odluku za sličnu situaciju, o kojoj su informacije javno dostupne, iznimno težak, a ponekad jednostavno nemoguć zadatak. U praksi to uvelike otežava ili onemogućuje korištenje metoda tržišta kapitala i transakcija za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka.