Все технологии обработки рынка сложно полностью рассмотреть. Любой успешный бизнес владеет собственным маркетинговым комплексом продвижения товаров (услуг) и своими уникальными особенностями.

Мы остановимся на «классике» – то есть на прямых агентских продажах , которые сейчас очень часто применяются, хотя и не всегда грамотно.

Как устроены агентские продажи и зачем они нужны

Когда компании успешно внедряют технологии прямых продаж в своей деятельности, это приводит к увеличению их ежегодного оборота в 3 раза и более. Но существует и огромное количество неудачных примеров использования агентских продаж, которые привели лишь к росту расходов на предприятии. Бездумное подражание схеме «имеем товар → привлекаем агентов → выходим на рынок → повышаем объемы продаж» не приносит результатов, и использование иностранного опыта в российских реалиях тоже неэффективно.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Рассмотрим типичные варианты неудачного применения агентских продаж:

Первый случай . Довольно успешная компания решила использовать агентские услуги в продажах своей продукции. Для этого был проведен наем агентов на условиях выплаты им процента от объема продаж. То есть задумка была такова: агент не продал – расходов нет; продал – получает часть прибыли. При этом отбор кандидатов производился очень поверхностный, и обучением агентов никто не занимался.

Такие «профи» при выходе на рынок сразу же направляются к самому крупному клиенту. Когда на данную компанию работают 20 агентов, при этом ежемесячная текучесть кадров при хорошем раскладе составляет около 50%, то ближайший клиент за год столкнется более чем с сотней атак таких коммивояжеров. Да, возможно, он и совершит покупку, но чаще всего все заканчивается огромным раздражением и вывеской на дверях: «Агентам не беспокоить». Более реальные покупки в данном случае делают именно мелкие клиенты, до которых доходят лишь 2-3% наиболее терпеливых агентов, у которых еще не наступило разочарование в профессии.

При системном подходе к этому бизнесу, при котором кадры периодически пополняются и обновляются, в итоге можно достичь 20-40% прироста объема реализации. При этом компания зарабатывает стойкую репутацию «лохотрона» либо дилетанта, лишается дальнейших перспектив развития. Если торговцев интересует лишь агентский план продаж, то они с радостью расскажут потенциальному клиенту о том, что этот телевизор транслирует 100 каналов, зубная паста лечит и кариес, и перхоть, а продукция Гербалайф продлевает жизнь и молодость на 300 лет. Система контроля здесь просто отсутствует: продукцию надо любыми способами «впарить», а последующие претензии и проблемы будут «разгребать» другие. Через 3-6 мес. разбирательств с недовольными клиентами агентские продажи прекращаются, а руководство компании свыкается с мыслью о провале данной бизнес-идеи.

Второй вариант представлен более профессиональной попыткой внедрения технологии агентских продаж: сначала компания провела отбор сотрудников, потом разграничила территорию для работы агентов, подготовила обращение к клиентам (вступительное слово, описание конкурентных преимуществ продукта), документацию и прайс-листы. Таким образом, подготовленные агенты идут по закрепленным за ними точкам и назад не возвращаются. Самые ответственные из них просто звонят в офис и сообщают, что данная деятельность бесперспективна, т. к. из 10 только 1 потенциальный покупатель их просто выслушал (в лучшем случае).

Как отмечают успешные агенты по продажам, секрет производительности состоит в отношении к покупателю . Один из тех, кто умеет реализовать значительный объем товаров по наивысшей цене, поделился своими секретами:

1. Я знаю имя клиента.
2. Я знаю о его потребностях.
3. Я знаю о его покупательской способности.
4. Я знаю имена его детей и клички домашних животных.
5. Мы хотим решить его проблему вместе.
6. Мы доверяем друг другу.
7. Как вы думаете: захочет ли данный клиент сменить поставщика?

К словам этого агента стоит прислушаться, ведь его среднемесячный оборот составляет $100 тыс., а вот его конкуренты в данной области могут похвастаться лишь 0,1% от данной суммы.

Итак, можно выделить две главные составляющие успеха агентских продаж , работающие в комплексе:

1. отношение к клиентам;
2. общая организация агентских продаж.

Также важно учесть и третье условие успешных агентских продаж – уникальность товара . Торговцу сложно продать клиенту товар, которым заполнены полки любого супермаркета. В то же время реализуемый им товар должен удовлетворять потребности как можно большего круга потребителей. Кроме того, торговый агент должен уметь исчерпывающе и компетентно отвечать на любые вопросы клиента.

При налаженной системе дистрибуции внедрять агентские продажи не имеет большого смысла. Редко можно встретить компании, в которых сбыт продукции происходит и в магазинах, и через консультантов. Предприятию, активно развивающему розничные агентские продажи, сеть магазинов не требуется. Как вариант, можно просто открыть шоу-румы, в которых клиенты смогут лучше изучить продукцию и при желании ее купить.

К примеру, ваш товар вполне соответствует критериям для осуществления агентских продаж. Если реализации подлежит только одна товарная партия, то организовывать агентские продажи не имеет смысла, т. к. быстро создать сеть хороших консультантов практически невозможно. Если вы поставили себе долгосрочную цель по реализации продукции, то нелишним будет задать себе вопрос о внутренней готовности к постоянному росту количества партнеров по данному бизнесу.

Если вы ответили себе «да», то для начала попробуйте задействовать в вашей деятельности лишь нескольких торговцев. Очень информативным будет для вас следующий тест: попросите своих знакомых попробовать кому-нибудь продать вашу продукцию. Полученные от знакомых комментарии помогут вам определить главные проблемы, с которыми будут иметь дело ваши будущие агенты.

Очень важна в данном бизнесе правильно разработанная система стимулирования сотрудников. Торговые агенты должны стремиться не только продать как можно больше товаров, но и найти новых консультантов. Таким образом, количество клиентов компании будет одновременно увеличиваться с числом ее агентов.

Агентский договор на продажу товара: правила составления и особенности работы

В России образец агентского договора по продажам законодательно был закреплен около 20 лет назад. Но это не помешало занять ему достойное место среди посреднических договоров и довольно часто использоваться субъектами коммерческой деятельности.

Агентский договор - это соглашение, по которому одна сторона (агент) с целью получения вознаграждения берет на себя обязательство от своего имени проводить юридические и прочие действия, но за счет второй стороны (принципала) либо от имени принципала в том числе.

При данном виде договора правоотношения имеют продолжительный характер, и агент обязан совершать для принципала согласованные с ним действия.

Агентские договора купли-продажи - это вид гражданско-правовой сделки, которая наделяет стороны определенными правами и обязанностями.

Как уже было сказано выше, сторонами договора являются агент и принципал (исполнитель и заказчик соответственно). Принципал - субъект, наделяющий полномочиями другого субъекта выступать его агентом. Агент – субъект, претендующий на вознаграждение за исполнение принятых на себя обязательств.

Права агента :

• иметь доверенность и проводить сделки от имени принципала (согласно соглашению);
• претендовать на вознаграждение от принципала по договору;
• отстаивать выплату вознаграждения в сумме и порядке, определенными правилами делового оборота, если в договоре данные вопросы были не рассмотрены;
• подписывать субагентские договоры согласно основному соглашению;
• отклонить бессрочный договор без возможности потребовать вознаграждение по неисполненным поручениям.

Обязанности агента :

• выполнять поручения и указания принципала за исключением случаев, указанных в договоре;
• предоставлять необходимую по договору отчетность;
• в дополнение к отчету предоставлять подтверждение понесенных расходов за счет принципала;
• воздерживаться от подписания агентских договоров с прочими принципалами, работающими на той же территории (это обязательство агента зависит от условий агентского договора: его может там и не быть).

Права принципала :

• спрашивать с агента отчетность, отражающую проведенную им деятельность на основе договора;
• получать возражения по данному отчету;
• отклонить бессрочный договор, однако выплатить исполнителю полагающуюся сумму затрат и вознаграждение;
• требовать от агента отказа от заключения агентских договоров с прочими принципалами, работающими на той же территории.

Обязанности принципала :

• выплачивать вознаграждение агенту (согласно договору либо правилам делового оборота);
• выписать доверенность на агента в случае, когда любые действия последнего должны производиться от имени принципала;
• предоставлять агенту необходимый размер средств для успешного выполнения поручений либо возмещать уже понесенные затраты.

К правоотношениям, установленным агентским договором, можно применить правила, определенные в договорах комиссии или поручения. В случае если он работает от своего имени, можно применить правила договора комиссии, если от имени принципала - договора поручения.

Агентское соглашение имеет два существенных условия :

1. Наличие предмета договора - перечень юридических и фактических действий.
2. Установление имени, от которого будет действовать агент. В одном и том же соглашении агент может выступать от своего имени, а при совершении конкретных сделок – от имени принципала.

Если данные условия в договоре отсутствуют, то его можно признать недействительным (ст. 168 ГК РФ).

Подписывая соглашение, следует обратить внимание на :

• его срок (бывает срочный и бессрочный);
• вознаграждение исполнителю, что свидетельствует о возмездном характере договора;
• принципы составления и предоставления агентом отчетности;
• ограничения в правах сторон;
• пункт о возможности заключения субагентского договора;
• условия расторжения договора.

Бессрочный договор прекращает свое действие после отказа любой из сторон исполнять свои обязанности (в одностороннем порядке).

Законодательством определены следующие причины, по которым агентский договор на продажу товара будет прекращен безоговорочно :

• кончина агента;
• признание исполнителя полностью/частично недееспособным;
• признание агента отсутствующим безвестно;
• признание индивидуального предпринимателя, работающего в качестве агента, банкротом.

Технология агентских продаж на примере реализации страховых продуктов

Технологией продаж называют последовательные и упорядоченные действия по осуществлению продаж. Она призвана дать ответ на вопрос: «Как продавать?», а страховой продукт – на вопрос: «Что продавать?». Для эффективных агентских продаж на сегодняшний день недостаточно просто предоставить продавцу продукт, сначала его нужно обучить алгоритму действий по реализации.

Технологии продаж делятся условно на 4 группы:

• по продукту;
• по отношению к договору страхования;
• по уровню автоматизации;
• по каналам продаж.

В зависимости от продукта различают:

• монопродажи;
• мультипродажи;
• кросс-продажи.

Технология монопродаж описывает реализацию единственной услуги или одного товара. К примеру, технология продаж страховых полисов от несчастных случаев посредством почтовых отделений. Однакт этот страховой продукт может подразделяться на стандартный (с тарифами) и коробочный (с фиксированной страховой суммой, взносом, покрываемыми страховыми случаями).

Технология продаж не зависит от вида продукта в части последовательности действий: продукт оформляется, согласовывается продажа по агентскому договору с почтовой службой, утверждается порядок реализации продукта, проводится инструктаж для работников почты, определяется система их мотивации, предоставления отчетности и пр. Вот такой набор упорядоченных действий и является технологией продаж, которая разрабатывается и документируется для целей тиражирования, обучения собственных кадров и сторонних агентов.

Технология мультипродаж определяет реализацию комплекса услуг или товаров. Например, комплексное ипотечное страхование, которое часто продают населению банковские структуры при ипотечном кредитовании. Данный полис включает несколько страховых продуктов: 1) титульное страхование; 2) страхование ипотеки; 3) страхование жизни от несчастных случаев. Составным элементом данной технологии продаж является андеррайтинг (типовой или специализированный). Также действует технология мультипродаж и для организаций (в виде комплексных страховых программ: страхование имущества компании, неполучения прибыли от вынужденной остановки производства, связанного с нанесением ущерба основным и оборотным фондам предприятия и т. д). Для банков существует программа комплексного банковского страхования «BBB». Такая реализация программ требует создания адаптированной технологии продаж.

На сегодняшний день пользуется популярностью метод кросс-продаж . Он предполагает такой алгоритм действий :

1. Определение базы клиентов.
2. Выявление основного продукта для соответствующей категории клиентов.
3. Выявление сопутствующих продуктов, которые можно дополнительно предложить клиенту после осуществления продажи основного продукта.
4. Продажа основного продукта.
5. Осуществление кросс-продаж.

К примеру, фирма владеет базой данных о собственниках застрахованных квартир. Почему бы не предложить владельцам данных полисов и страхование гражданской ответственности перед соседями? В данном случае технология кросс-продаж будет следующей:

1. Отправка базы данных о собственниках полисов страхования квартир в контактный центр.
2. Проведение обучения работников контактного центра по продаже страхования гражданской ответственности.
3. Общение по телефону с клиентами из базы данных на тему приобретения дополнительного страхового продукта.
4. Подписание страхового договора и доставка полиса страхователю.

По каналам продаж выделяют технологии прямых и посреднических продаж.

Технологии прямых продаж :

• личные продажи (офисные и внеофисные);
• управление ключевыми клиентами;
• прямые e-mail (почтовые) рассылки;
• теле- и факс-маркетинг;
• интернет-маркетинг.

Технологии посреднических продаж :

• посреднические сетевые продажи;
• реализация полисов на рабочих местах;
• банковское страхование;
• агентские продажи;
• продажи через брокеров.

Достоинства и недостатки каналов продаж страховых продуктов

Мнение эксперта

Агентские продажи – ключевой фактор роста в моем бизнесе

Алексей Крайнов,

директор по Центральному региону компании «Вымпелком», г. Москва

Агентские продажи широко используются при продвижении услуг проводного интернета: консультанты проводят беседы с потенциальными клиентами у них дома. Статистика других фирм свидетельствует: около 60% подключения новых клиентов обеспечивают агентские продажи. Мы начали использовать услуги агентов лишь в прошлом году, и на сегодняшний день результаты их работы уже сравнялись с итогами деятельности офисных менеджеров.

Эффективность агентских продаж напрямую зависит от грамотного построения работы с агентами. После отбора кадров и их обучения на фирме остаются работать до 5% кандидатов. Следует отметить, что отсутствует система контроля за качеством работы агентов. Это особенность использования агентских продаж. Поэтому необходимо на постоянной основе отбирать и обучать новых торговцев, применять самую эффективную систему стимулирования, совершенствовать контроль их деятельности. Каждый филиал нашей фирмы имеет сотрудника, осуществляющего отбор, обучение и адаптацию агентов. Сначала им дают исчерпывающую информацию о компании и ее продукции и только после этого обучают необходимым навыкам агентских продаж.

Мотивация агентов прямых продаж. Зачастую агентами хотят стать студенты. Им важна карьера. С консультантами мы подписываем гражданско-правовой или же срочный трудовой договор. Отличные показатели работы на протяжении определенного срока дают им возможность попасть в штат нашей фирмы.

Конечно, карьера полностью не заменяет материальное стимулирование. Зарплата агента состоит из оклада, комиссионных за привлечение клиента (рассчитываются из установленной ставки за подключение услуги) и премии за выполнение плана продаж. Кстати, ставка за подключение растет при увеличении количества подписанных договоров: если агент нашел 100-200 клиентов, то она составляет 1% от выручки, а если более 200 – 2%.

Также мы используем и такие средства мотивации, как корпоративное соревнование и различные конкурсы. В прошлом декабре на Урале мы проводили конкурс на звание лучшего агента. Победителям вручили нетбуки, занявшим вторые места – мобильные телефоны, а бронзовым призерам – цифровые фоторамки. Еще мы устроили командный конкурс среди наших агентов. По итогам лучшая команда выиграла поход в боулинг за счет фирмы.

Контроль работы агентов. Когда мы только организовали отдел агентских продаж, наши консультанты работали везде: среди друзей, знакомых, в удобных для них районах, использовали любые каналы агентских продаж. Однако со временем мы поняли, что данный подход не приносит ожидаемого результата. Для получения максимального эффекта работа агентов должна иметь четкий регламент: у каждого должна быть своя, закрепленная за ним территория, план посещений и маршрутный лист, в которых он описывает выполненные действия и историю взаимоотношений с клиентами. У нас на фирме задействована многоуровневая система контроля, который осуществляют работники филиала, регионального управления и главного офиса, ответственные за агентские продажи. Руководители данного направления (имеющие в подчинении 15–25 обычных и около 7 старших агентов) каждый день проводят собрания, на которых дают ежедневное задание старшим агентам (руководят 3-7 обычными консультантами) с историей агентских продаж на определенной территории. В конце рабочего дня агенты предоставляют отчеты о результатах работы.

• Как мотивировать персонал компаний-партнеров: 3 шага к сердцу продавца

Что должна делать агентская сеть продаж

Агентская сеть продаж считается очень эффективным и недорогим рекламоносителем.

Эффективным – т. к. обращается к потребителю рекламы:

• напрямую;
• визуально;
• одухотворенно и олицетворенно;
• вербально и с помощью жестов.

Недорогим , поскольку:

• функцию рекламы агентская сеть зачастую может выполнять одновременно с другими функциями;
• рекламные затраты при использовании агентов можно свести практически к нулю;
• труд агентов достаточно дешевый – вполне хватает иллюзорных (завлекающих) комиссионных.

Реально ли повысить качество работы агентской сети продаж в качестве рекламоносителя? Вполне. С помощью:

• тщательного отбора агентов;
• грамотного обучения;
• снабжения агентов специальными аксессуарами;
• продуманной системы контроля за исполнением данной функции, разработанной шкалы взысканий и премий.

Стоит ли посвящать агентов в то, что они выполняют функцию рекламоносителя? Скорее всего, нет, т. к. за выполнение дополнительных задач они попросят соответствующую оплату. Для вас будет удобнее, если исполнение всех функций будет восприниматься агентами не в качестве дополнительной нагрузки, а как обычная составляющая их успеха в работе. Возможно, когда-нибудь вы захотите создать сеть, в задачи которой будут входить не агентские продажи, а непосредственно реклама. Поэтому очень важно внушить агентам, что они умеют и должны продавать, при этом делая ставки и на другие их усилия.

2. Обладать курьерской функцией.

Ваша агентская сеть продаж дополнительно может выполнять и курьерскую функцию: доставлять клиентам каталоги, рекламные материалы, информационные листы, бланки для заказов и праздничные подарки. Однако сотрудникам не следует знать, что иногда вам не столько нужны их агентские продажи, сколько своевременная доставка рекламных материалов клиентам.

Лучше сделайте так, чтобы ваши агенты сами просили рекламные носители для своих клиентов. Вам просто нужно сделать вид, что существует дефицит данных материалов, и они не всем могут достаться.

3. Иметь элементы маркетинговых исследований .

Существует еще одна функция сети, простая в исполнении.

Основные направления маркетинговых исследований:

• сбор данных о клиентах;
• проведение опросов клиентов и потребителей;
• апробирование новых технологий продаж и продвижение продукции на рынке;
• продвижение нового бренда.

Чтобы собрать конкурентную информацию, обычно достаточно создать атмосферу игры в отделе агентских продаж. Если нет желания этим заниматься, то вполне достаточно провокационных вопросов на общем собрании. Либо пустите слух, что цена на продукцию фирмы будет зависеть от сведений агентов, которые они смогут собрать касательно условий продажи продукции конкурентов.

Для внедрения анкетирования (опроса) клиентов достаточно демонстрации того, насколько применение анкеты облегчает агенту первичный контакт с потребителем. Анкетами можно пользоваться как для прохождения таких «блоков», как охрана и секретарь, так и для выстраивания диалога с потенциальными покупателями, ведь люди любят анкетирование. Но в анкете должна прослеживаться возможность для самореализации человека. Также важно пообещать анкетируемому ознакомить его с общими результатами опроса.

4. Иметь элементы коммерческой разведки.

Возможно, собранные агентами сведения о конкурентах и не будут полными, но использовать данную информацию нужно обязательно. В первую очередь, обо всем расспросите агентов, которые ранее работали на ваших конкурентов. Планы конкурентов могут стать вам известны даже без особых усилий. Но не сообщайте агентам, что вы ждете от них участия в разведывательной деятельности. В противном случае к обычному комиссионному вознаграждению таких «разведчиков» вам придется добавлять дополнительное поощрение.

5. Проводить тестирование рынка.

Агентские сети продаж особенно хороши в решении 2-х задач:

• выход на новые рынки;
• выход на старые рынки с новыми продуктами.

Иногда можно создать сеть и для тестирования рынка. При этом следует различать тестирование товара/ рынка и тестирование каналов продаж. Бывает, что агентские продажи весьма успешны только потому, что определенные виды товаров могут реализовываться лишь посредством агентской сети. И наоборот: агентские продажи могут быть неуспешны, т. к. определенный товар можно реализовать любыми способами, за исключением помощи агентов.

6. Шоу .

Данная задача сети иногда является для компании и ее продукции основной.

Необходимо понимать, как реализация конкретного товара зависит от успешного формирования у масс иллюзии большого спроса на данный продукт. Это специальная кухня, и в определенной форме ее использует множество современных компаний.

7. Консультирование.

Функция просвещения всегда считалась одной из задач агентской сети продаж. Личный контакт консультанта с клиентом легко позволяет уведомить последнего о новых продуктах и возможностях фирмы.

8. Кадровый ресурс.

Во сколько обходится поиск высококлассного специалиста? Для начала следует дать ряд объявлений, найти время и людей для проведения собеседований, а после еще и разобрать причины, почему кандидат не подошел.

В агентской сети продаж на ваших глазах взращиваются готовые специалисты, которых не надо где-то искать. Тем не менее при осуществлении перевода агентов в штатные менеджеры всегда следует помнить, что таким образом вы можете потерять высококлассных агентов, но не всегда получить взамен успешных менеджеров.

Также ваша сеть может являться «тюрьмой» для агентов, которых вы переманили от конкурентов. Зачастую подобное переманивание осуществляют не с целью привлечения отличного специалиста и обеспечения им больших агентских продаж, а для ослабления позиций конкурента на определенных участках территории.

9. Диверсификационная разведка .

Если вы построили отличную агентскую сеть продаж, то можно попробовать расширить либо сменить ассортимент ваших товаров. Найти новые рынки, где вы можете дополнительно заработать, вам поможет действующая сеть агентов.

Как создать агентскую сеть: пошаговая инструкция

Шаг 1: Определиться с видом трудовых отношений с агентами

Создавая агентскую сеть, в первую очередь, конкретизируйте форму трудовых взаимоотношений с работниками:

1. Зачислить в штат и подписать трудовой договор.
2. Заключить гражданско-правовой договор.
3. Заключить агентский договор.

Вы вправе использовать долгосрочный гражданско-правовой договор, но учтите, что это может заинтересовать либо налоговую, либо трудовую инспекцию. Они могут посчитать, что так нарушаются права трудящихся, и настоятельно порекомендуют вам зачислить в штат данных работников.

Большое количество фирм строят отношения с агентами, как с ИП (индивидуальными предпринимателями). По сути, оформление ИП и подписание агентского договора - самая удобная форма построения трудовых отношений и для агента. Таким образом он может работать с несколькими компаниями и расширять свой ассортимент продуктов. Также это дает ему возможность получать официальный доход и находиться на упрощенной системе налогообложения (6 % от доходов).

Основным документом, регламентирующим отношения между удаленным работником и организацией, является агентский договор . В нем содержится указание на форму взаимодействия: «организация - агент - заказчик». Агент занимается информационным обменом, то есть, получая от организации информацию и условия продажи, делает предложение заказчику. Если последний эти условия принимает, то заключается договор с организацией и возникают товарно-денежные отношения между фирмой и заказчиком.

Обязательный пункт договора - описание того, как происходит реализация технологии агентских продаж на предприятии (касательно агентской деятельности). Также можно указать правила составления отчетности, сроки ее предоставления. Привлеките агента к исследованиям рынка с целью изучения региона его работы, сбора маркетинговой информации о рынке, клиентах, конкурентах. Это поможет не только освоить новую территорию для развития, но и обеспечит некую безопасность бизнесу. Данные исследования можно оплатить отдельно либо рассмотреть их как составляющий элемент сотрудничества, при этом обязательно зафиксировав это в документе. Здесь была приведена лишь часть разделов договора – полную версию составляют юристы.

Шаг 2. Создать базу данных

Полностью положиться на торговых агентов в поиске клиентов не совсем практично, в особенности это касается массового сектора. Чтобы проводить системную деятельность, мало нарисованных карт от руки и тетрадочек с обрывочными данными. Следует создать общую базу, которая бы дала возможность систематизировать и анализировать всю собранную информацию, корректировать ее и дополнять, заносить истории клиентов и планировать сбыт. Сегодня это можно сделать с помощью электронной системы, настроенной под определенные задачи. Желательно разработать собственную АСУ. Одно из предприятий даже решилось соединить стандартные базы данных: WA-2, «Бизнес-карта» и прочие, а списки клиентов пополнились информацией из рекламных объявлений. Это можно сделать и вручную, при этом большие трудозатраты, скорее всего, все равно окупятся.

Сформированная клиентская база будет дополняться на основе актуальных агентских сведений (итоги личных встреч), данных от маркетологов (из рекламных публикаций и отраслевых буклетов целевого сегмента), информации от иных подразделений фирмы (данные, связанные с оплатой, отгрузкой, доставкой и претензиями). Все это помогает упрощать обработку заказов и осуществлять преемственность клиентской базы.

Шаг 3. Разделить территории для агентов

Чтобы не допустить беспорядочный и непродуктивный охват рынка, важно четко разграничить зоны действия ваших агентов.

Существуют 2 метода разделения :

• по географическим территориям;
• по отраслям.

Первый метод используют при «конвейерной» обработке целевой ниши, а второй – при более узкой и индивидуальной. Методы можно сочетать, если компания использует две стратегии продвижения одновременно. Тогда конкретные отрасли удаляются из агентского перечня территорий.

Технически, при существовании сформированной базы данных, территория разделяется по почтовым индексам (экономичная привязка к электронным спискам). Также существует разделение в разрезе улиц (высокие трудозатраты, но реализовать можно) или областей (на региональном рынке).

Следует учитывать при этом 2 принципа :

• идентичности территорий по прогнозным объемам реализации;
• минимума их раздробленности.

Первый принцип позволяет проще управлять агентскими продажами на старте (позже осуществится дифференциация, но на тот момент компания уже будет иметь опыт взаимодействия с агентами, что позволит ей без труда решать возникающие вопросы). Второй принцип уменьшает риск «пограничных конфликтов» и минимизирует командировочные расходы.

Число единиц деления прогнозируется согласно нормам обслуживания агента. Когда норма не установлена исследованиями, то ею считается 200 контактов ежемесячно. Учитывая 10%-ную результативность охвата рынка, получаем 2000 клиентов на агента; потом соотносим норму с объемом клиентской базы данных.

Что касается «эксклюзивных» агентов, то здесь деление сфер влияния носит индивидуальный характер и не поддается алгоритмизации.

• Как привлечь партнеров, которые увеличат продажи на 40%

Шаг 4. Найти агентов и внедрить агентские продажи

• Подбор кадров и обучение

Очень сложно найти агента-профессионала, еще и оформленного по ИП. При расширении географии присутствия с помощью агентской сети, скорее всего, вы столкнетесь с людьми, владеющими небольшими навыками и знаниями. Вам предстоит их сначала всему обучить. Найти агентов в целом нелегко, ведь кандидаты будут сомневаться, стоит ли им рискнуть и начать сотрудничество с фирмой, в которой нет стандартной зарплаты, склоняют к регистрации ИП и предлагают работать «в полях». Составляя бюджет на подбор и обучение агентов, учтите, что работы добавится немало, а для эффективной «вербовки» агентов надо будет применить весь ваш профессионализм.

Вы, конечно, можете дать задание отделу кадров по поиску высокоэффективных агентов с опытом. Но для того чтобы такие агенты согласились у вас работать и осуществляли потом большие агентские продажи, важно соблюдение двух условий:

1. Значительные финансовые выгоды для агента. Его доход должен вырасти на 20–35 % и более.
2. Качество бизнес-процессов и сервиса в компании не должно уступать предыдущим местам работы агента, т. к. он не будет работать с недоработками фирмы и тратить на это свои деньги и время.

Если компания уже имеет в штате менеджеров по продаже, но дополнительно хочет поработать с удаленными агентами, то возможна реализация двух сценариев. В первом – сотрудники в штате продолжают трудиться в прежнем режиме, и удаленные дополнительно присоединяются к команде. Во втором - агентами становятся штатные менеджеры.

Самой продуктивной будет схема работы, когда агентская сеть параллельно развивается с деятельностью штатного отдела продаж.

Подыскивая новых агентов, обратите внимание на возрастных специалистов от 40 и выше , чувствующих себя на рынке «как рыба в воде». Это, как правило, самые замотивированные работники, обеспечивающие высокий уровень агентских продаж. Больше всего cтакие сотрудники подойдут развивающимся организациям, у которых еще нет возможности «переманить» высококлассных специалистов и отсутствует время на обучение начинающих молодых агентов.

И тем не менее учить придется любую категорию сотрудников. Безусловно, профиль обучения будет разным, но в итоге все агенты должны владеть необходимым набором знаний и навыков. На сегодняшний день существует масса способов недорогого, но эффективного обучения сотрудников: посредством вебинаров, скайп- и видеоконференций.

• Разработка системы управления агентскими продажами

Обычно работодатели требуют от агентов наличия собственной клиентской базы. Агент автономно продает товары компании, а последняя должна позаботиться о плане продаж, KPI, выполнении внутреннего трудового распорядка, ведении документооборота, эффективной системе оплаты труда. Конечно, соблюдать важные нормы и правила, установленные фирмой, агентам придется, иначе вы рискуете получить не армию управляемых «универсальных солдат», а «дикую дивизию». Возможно, это не понравится вашим агентам, и первые конфликты могут быть связаны именно с дисциплиной, т. к. они посчитают, что вправе работать столько, сколько им хочется и когда хочется. Если вы допустите подобную анархию, то обязательно столкнетесь с массой проблем в будущем. Такое становится возможным, когда на предприятии либо отсутствует, либо действует неэффективная система управления агентскими продажами. Не стоит думать, что отбор лучших агентов приведет к тому, что такая команда будет прекрасно работать сама по себе. Этого не случится. Именно поэтому одной из главнейших и первоочередных задач предприятия является создание и внедрение системы управления агентскими продажами.

Чтобы эффективно руководить удаленными работниками, вам будут необходимы кураторы, или штатные региональные менеджеры . Их численность будет зависеть от количества и группирования агентов. Они обязаны будут ежедневно созваниваться или связываться с агентами по электронной почте, консультировать их на тему общения с клиентами, анализировать отчетность, помогать оформлять заказы в офисе, разрешать конфликтные ситуации и т. д. С агентами, самостоятельно ведущими крупные проекты, схема взаимодействия будет совсем иная. В данном случае выстраиваются больше партнерские отношения, когда агент просто доносит вам информацию о своих проектах, при необходимости обращается за помощью и дополнительными сведениями, осуществляет организацию переговоров заказчика с представителями фирмы.

Для удаленных работников крайне важно общаться с сотрудниками офиса, поэтому руководитель направления обязан постоянно держать это на контроле и при необходимости оптимизировать. Технология установления взаимоотношений «фирма - агент» должна быть прозрачной и отвечать рыночным требованиям. В противном случае потеря заказа может привести к потере агента. Удобство сотрудничества с фирмой - один из главных факторов лояльности агента.

Мнение эксперта

Агентские продажи могут осуществлять только подходящие для этого специалисты

Юрий Шакун ,

эксперт в области продаж и построения сетей, преподаватель, Московская школа новой экономики, г. Москва

Подыскивая специалистов для осуществления агентских продаж, надо иметь четкое представление, кого вы желаете видеть в качестве партнеров. Ведь потенциальный агент – это стратегический партнер, который обеспечивает захват и защиту рынка, обгоняет конкурентов, увеличивает рентабельность агентских продаж, эффективность капитала и т. д. Вам нужно определить способности агента по внедрению на рынок, качество и размер клиентской базы, его рабочую инфраструктуру (наличие транспорта, складов, программного обеспечения и пр.), дает ли она возможность осуществлять агентские продажи на уровне, к которому уже привыкли ваши потребители.

Также агент должен проявлять лояльность к вашей продукции и понимать, что вы полноправные партнеры. Профессионализм агента не должен вызывать у вас сомнения. Желательно, чтобы работники уже сталкивались с вашими товарами. Держите в фокусе прочих поставщиков агента, его конкурентов. В процессе поиска агентов делайте ставку на тех, кто сможет помочь вам в будущем обеспечить хорошие агентские продажи и продвижение достаточно широкого ассортимента товаров, завоевать определенную долю рынка и принести сверхприбыль.

Мнение эксперта

Для успешной работы агентов нужны опытные «штатники»

Константин Бакшт ,

генеральный директор, «Капитал-Консалтинг», г. Москва

В основном агентская схема продаж может быть полезна лишь при работе в связке с сильным штатным отделом продаж. Однако при отлаженных технологиях, востребованном продукте, типовых продажах отдел агентских продаж может работать самостоятельно. Пример прекрасной автономной работы агентской сети: при запуске обязательного страхования автогражданской ответственности, когда в этой услуге нуждались буквально все автовладельцы, а право предоставления таких услуг было дано только немногим ведущим компаниям. Это стало возможным по причине простоты продукта, не нуждающегося в особых консультациях эксперта и специальных знаниях продавца. Продажи осуществляются практически самостоятельно – клиент может купить, агент может продать. Такая реализация технологии агентских продаж обеспечивает компанию хорошей стабильной прибылью.

Вместе с тем, эта модель реализации не подходит для сложных сделок с продажами дорогостоящего, высокотехнологичного оборудования или серьезными технологиями решений «под ключ». В данном случае компания, скорее всего, нуждается не в агентах, а в рекомендателях – людях, вращающихся в деловых кругах, имеющих возможность «вывести» вас на крупных клиентов и получающих за это определенный %. А все реальные переговорные процессы проводит штатный отдел продаж. Весьма редко работа с агентской сетью может быть результативной, если компания не имеет сильной штатной команды менеджеров по продажам.

Агентские продажи: проблемы и пути их решения

Как и в любой модели, в системе агентских продаж можно столкнуться с определенными слабыми местами, так называемыми «встроенными» недостатками. Подобные затруднения часто связаны с изменением территорий, делением сетевых потребителей (договор с головной компанией, поставки в дочерние фирмы на различных территориях), с передачей уникальных клиентов менеджерам, увязкой с операциями по бартеру. Зачастую сложное взаимодействие наблюдается со складскими и транспортными подразделениями. Появляющиеся задачи решают ситуативно, учитывая стратегию и политику конкретной компании.

Наряду с этим существуют чисто агентские проблемы, не замеченные фирмой во время их возникновения и имеющие негативные последствия:

1. Агент может занять позицию продавца .

На начальных этапах своей карьеры агент добросовестно нарабатывает клиентскую базу, показывает хорошие результаты, а потом дополнительный процент оплаты по новым сделкам перестает его стимулировать. По привычке клиенты какое-то время могут самостоятельно обращаться в фирму, но, не получая должного сервиса с личным обслуживанием, постепенно «остывают». И происходит открытие территории для проникновения конкурентов.

Обнаружить возникшую ситуацию возможно путем анализа ежедневника агента и по счетам его телефонных переговоров. Начальная стадия определения проблемы позволяет стабилизировать объем агентских продаж, но при их падении можно говорить о необратимых изменениях.

Решение проблемы можно осуществить с помощью: 1) корректировки системы мотивации агента (вводом прогрессивного % оплаты за перевыполнение плана, специального % при агентских продажах новым покупателям); 2) убеждения (при сильном командном духе); 3) административных мер (нормированием доли новых клиентов в структуре продаж) вплоть до увольнения агента (в качестве крайней меры).

2. Агент может плохо сходиться с людьми или пользоваться некорректными методами убеждения, дезинформируя клиентов о качестве продукта, сроках поставок и т. д.

На своей территории он является единственным представителем компании, у кого клиент может заказать продукт. На начальной стадии потери в качестве перекрываются количественными показателями контактов, и объем агентских продаж остается на уровне аналогичных территорий. Но, в конце концов, когда список клиентов будет исчерпан, обнаружится реальность, подтверждающая рыночные потери.

Ситуацию проясняют с помощью того же анализа коммуникаций, беря во внимание отношение количества сделок к числу охваченных клиентов и % повторных покупок или взяв интервью у некоторых разовых клиентов. Значительная разница в показателях аналогичных территорий подчеркивает наличие проблемы, которую можно решить лишь заменой агента.

3. Агент может начать работать на конкурирующую организацию , или «отмывать» дополнительные комиссионные с помощью привлечения посредников.

Эту проблему можно выявить только независимым исследованием, интервьюируя покупателей, прекративших делать закупки (стандартный вид маркетингового контроля), и потенциально крупных клиентов, не работающих с компанией.

При замене агента проводят экстренное оповещение клиентов территории во избежание вероятной контрпропаганды со стороны недобросовестного работника. В качестве превентивной меры служба маркетинга компании осуществляет регулярный контроль агентских продаж и работы сети.

4. Текучка агентов

Ежегодно агентский состав обновляется более чем на 50%. Прогнозирование успешности или неуспешности продавца не представляется возможным, так как на успех агентов в большой степени оказывает влияние мотивация, которая может меняться. Ввиду того, что агент продвигает лишь один бренд (в отличие от магазинных продавцов), он должен любить продаваемый товар, как ни банально это звучит.

Как же решается эта проблема? Проведением различных тренингов и мотивационных встреч, обсуждением с агентами планов своей компании, реализацией эффективных агентских продаж.

Хотя текучка имеет и очевидные плюсы: оставшиеся агенты имеют большую мотивацию, чем офисные менеджеры, обладают хорошим опытом в привлечении и обучении новых сотрудников.

5. Сложность планирования объемов агентских продаж

На это влияют многие факторы. Объемы агентских продаж будут зависеть от наличия интересных новинок, завлекающих клиентов, от сезона и качества каталогов, от наличия подарков для покупателей и продавцов и мотивации агентов, от успешности маркетинговых акций и налаженности логистики.

Вместе с тем, необходимо развивать умение предвидеть наибольший спрос на ту или иную продукцию, например, на сезонный (средство для загара) или специальный акционный товар, с целью обеспечить его наличия на складах. Клиенты, делая заказы через агентов, тут же ощущают себя владельцами выбранного продукта и получают более сильное разочарование при отсутствии нужного товара на складе, чем покупатели в магазинах, не нашедшие нужную позицию на полках.

Информация о компаниях

«Вымпелком». Сфера деятельности: услуги голосовой связи и передачи данных, широкополосного доступа в интернет (бренды «Билайн» и «Киевстар»). Форма организации: ОАО. Территория: штаб-квартира – в Амстердаме; компании группы работают в России, Армении, Вьетнаме, Грузии, Казахстане, Камбодже, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане, на Украине. Численность персонала: 36 355 (в России и странах СНГ, Вьетнаме, Грузии, Камбодже). Годовая выручка: 8,7 млрд долл. США (в 2009 году). Капитализация компании: 18,6 млрд долл. США (на 9 ¬декабря 2010 года).

Московская школа новой экономики – бизнес-школа, сочетающая элементы классического бизнес-образования и новейших образовательных систем и технологий. Специализируется на проведении различных программ обучения (открытые, корпоративные, Executive MBA и др.), рассчитанных как на освещение общих тем, так и на углубленное изучение проблем отдельной отрасли. Официальный сайт - www.emba.ru.

«Капитал-Консалтинг» специализируется на построении систем бизнеса, отделов продаж. Среди клиентов – Банк Москвы, Сбербанк, компании «Вымпелком», «Инкотекс», «Комус», «Мегафон», МТС, «Нивада». Официальный сайт – www.fif.ru.

Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд»

Страховая компания Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд» имеет договоренность с администрацией Баймакского района о получении в аренду под офис фирмы помещения по адресу: г. Баймак, ул. Ленина, 18. Площадь помещения достаточна для размещения предполагаемого штата сотрудников и позволяет организовать нормальную деятельность фирмы. В своей предстоящей деятельности фирма намерена ориентироваться на предоставление услуг по страхованию жизни.

Поскольку Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» лишь планирует выйти на рынок страховых услуг Баймакского района, то для организации ее деятельности немаловажное значение имеет понятие «ареал обслуживания». Расположение филиала в Баймакском районе позволяет утверждать о том, что оно выбрано удачно.

Таким образом, основным ареалом обслуживания филиала будет Баймакский район и город Сибай в целом.

Структура страхового спроса характеризуется чаще всего с позиций сегментирования рынка по следующим группам критериев: демографические; социально-поведенческие.

Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» планирует заниматься страхованием жизни. В наибольшей степени склонны к страхованию в фирме жители г. Сибай. Так же люди с более высокими доходами страхуются реже, чем лица со средним доходом. То есть, основной упор в работе фирмы нужно делать на среднее звено населения.

Страхование жизни как вид денежных накоплений населения меньше связан с уровнем доходов семей, чем например, вклады. Потребность в страховании жизни в первую очередь испытывают те группы семей, доход которых относительно ниже. Несмотря на то, что в группе семей, где доход на душу относительно выше, наблюдается несколько повышенная доля семей не с одним, а с несколькими договорами страхования, тем не менее, общее распределение таково, что увязывать число договоров в семьях с их доходами не имеет смысла.

Граждане в возрасте до 20 лет – 10 % (1,3 тыс. чел.);

Граждане в возрасте от 20 до 30 лет – 30 % (3,9 тыс. чел.);

Граждане в возрасте от 30 до 40 лет – 35 % (4,5 тыс. чел.);
- граждане в возрасте от 40 до 50 лет – 20 % (2,6 тыс. чел.);

Граждане в возрасте свыше 50 лет – 5 % (0,7 тыс. чел.).

Возрастная сегментация рынка страховых услуг оказывается тес­но связанной с типом семьи и, конечно, с величиной дохода. В зависимости от типа семьи спрос разделяется на – дожитие застрахованного до окончания срока страхования или определенного договором страхования возраста (его доля в услугах фирмы составляет 12 % или 1,5 млн. чел.), страхование детей (соответственно – 35 % или 4,5 млн. чел.) и страхование жизни рисковое (например, на случай смерти и утраты трудоспособности) (составляет основную массу – 53 % или 6,9 млн. чел.). Маркетинговые исследования показывают наличие в последние годы тенденции к увеличению спроса именно на рисковое страхование жизни. Семейная молодежь в возрасте от 20 до 35 – 40 лет является наиболее актуальной целевой группой современного страхового рынка Сибая и Баймакского района.

По уровню дохода на одного члена семьи потенциальных потребителей услуг Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд» можно разбить на следующие группы:

·
имеющие доход до 3 тыс. руб. – их доля составит менее 5 %;

·
имеющие доход от 3 до 15 тыс. руб. – их доля составит примерно 15 – 25 %;

·
имеющие доход от 15 до 30 тыс. руб. – их доля составит примерно 45 – 55 %;

·
имеющие доход свыше 30 тыс. руб. – их доля составит около 15 – 25 %.

Таким образом, основным сегментом потенциальных потребителей страховых услуг, предлагаемых Сибайским филиалом ООО «Росгосстрах-Аккорд», будут молодые люди в возрасте от 20 до 45 лет, малосемейные или пенсионеры, имеющие доходы в пределах от 6 до 20 тыс. руб. Вместе с тем фирма планирует вести работу по привлечению потребителей других сегментов, в частности семей с детьми со средним уровнем доходов, а также молодежи в возрасте до 20 лет.

В результате предыдущего этапа предплановых маркетинговых исследований нами были выявлены три наиболее перспективных сегмента потенциальных потребителей услуг Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд»:

1.
граждане в возрасте от 20 до 30 лет – 30 % (3,9 тыс. чел.);

2.
граждане в возрасте от 30 до 40 лет – 35 % (4,5 тыс. чел.);

3.
граждане в возрасте от 40 до 50 лет – 20 % (3,3 тыс. чел.).

Рассчитаем для каждого сегмента количество потенциальных клиентов с использованием следующей формулы:

Ci= : 100

где Ci– количество потенциальных клиентов фирмы по i-ому сегменту (чел.);

zi- доля проживающих в ареале обслуживания, являющихся клиентами конкурирующих фирм, работающих в страховом бизнесе (%);

fi- доля проживающих в ареале обслуживания, не пользующихся данными услугами совсем (%);

Gi- количество выезжающих из ареала обслуживания по различным причинам (исходящий миграционный поток), чел.;

bi- доля выезжающих из ареала обслуживания, пользующихся страховыми услугами за его пределами (%);

Pi- количество приезжающих в ареал обслуживания по различным причинам (входящий миграционный поток), чел.;

ui- доля приезжающих в ареал обслуживания и пользующихся в нем страховыми услугами (%).

Подставляя данные, полученные на предыдущих этапах предплановых исследований, в формулу, рассчитаем количество потенциальных клиентов по каждому сегменту:

C1= : 100 =

= (3,9  2,0  0,8  2,5 1,2  1,5) : 100 = (7,8  2,0 1,8) : 100 =

C2= : 100 =

= (4,5  2,0  0,6  3,0 1,0  2,0) : 100 = (9,0  1,8 2,0) : 100 =

C3= : 100 =

= (3,3  2,0  0,4  5,0 0,8  1,5) : 100 = (6,6  2,0 1,2) : 100 =

Определение потребительских предпочтений в пользовании страховыми услугами, предлагаемыми Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» было выполнено на основании обработки результатов опроса, проведенного при помощи консультационной фирмы «Альфа Лтд.».

Доля потребителей страховых услуг (ri) в разрезе предлагаемого ассортимента и основных сегментов рынка приведена в таблице 7.

Таблица 7

Распределение потребителей по видам страховых услуг (%)

Емкость потенциального рынка сбыта услуг определяется для каждой услуги в отдельности по сегментам потребителей по формуле:

Qi= Ci ri yi

где Qi- емкость потенциального рынка сбыта страховых услуг по i-ому сегменту потребителей;

ri- доля потребителей, предпочитающих пользоваться конкретной услугой (%);

yi- частота пользования конкретными услугами в течение года.

Для удобства вычислений искомых показателей воспользуемся табличной формой.

Набор предлагаемых Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» страховых услуг был определен на основании результатов опроса потенциальных потребителей и выявления их предпочтений. Проведенные при помощи консалтинговой фирмы исследования показали, что современный рынок предложения страховых услуг в Сибае и Баймакском районе насыщен в силу наличия достаточно большого числа фирм, предлагающих традиционные формы организации страховых услуг. Исходя из этого Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» проработал возможность включения в пакет предлагаемых ею услуг таких направлений деятельности как диагностика заболеваний в курортных клиниках, оказание стационарной медицинской помощи желающим, оказание нетрадиционных медицинских услуг.

Таким образом, наряду с предоставлением всех видов услуг по страхованию жизни в новый пакет услуг фирмы Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» войдут следующие страховые услуги: накопительные услуги для обучения выпускников школ, накопительные услуги при вступлении в брак.

Поэтому в качестве целевого рынка сбыта по ассортименту услуг для первого года деятельности фирмы нами выбраны молодые люди и дети, а в качестве основного сегмента потребителей – наибольший по численности потенциальных клиентов (сегмент 2 – 92000 чел.). Учитывая, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» не был представлен на рынке, можно предположить, что в первый год своей деятельности она может претендовать на долю рынка страховых услуг в пределах 0,2 – 0,3 %.

Большинство полученных нами результатов на этапе проведения предплановых маркетинговых исследований было получено в результате опроса потенциальных потребителей страховых услуг, который был проведён при помощи консалтинговой фирмы «Альфа Лтд.». Состав и структура вопросов включенных в опросный лист были сформированы с учетом предстоящей деятельности Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» на рынке страховых услуг в г. Сибай и Баймакского района.

Таблица 8

Расчет емкости потенциального рынка сбыта страховых услуг

Существо предлагаемого проекта

Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерен выйти на рынок страховых услуг Баймакского района с расширенным ассортиментом страховых услуг, который наряду с традиционными услугами включает в себя набор дополнительных услуг по страхованию, специфика и состав которых определяются выбором клиента и возможностями фирмы в соответствии с законодательство Российской Федерации.

Специализация деятельности фирмы ориентирована на страхование жизни. В своей деятельности Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерен ориентироваться на граждан со средним доходом.

Выполненные в бизнес-плане расчеты показывают, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» будет способен успешно функционировать и получать устойчивую прибыль, достаточную для дальнейшего расширения предпринимательской деятельности. Соответствующие расчеты приведены в разделе «Финансовый план». Фирма планирует выйти на устойчивое получение прибыли после 2 квартала 2007 года.

Настоящий бизнес-план призван ознакомить потенциальных партнеров по бизнесу со спецификой деятельности фирмы и перспективами ее предпринимательской деятельности в 2007 году.

^ 3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

В первую очередь, расчет предлагаемого проекта начнем с определения количества рабочих мест филиала. Для расчета необходимого количества рабочих мест необходимо сделать перерасчет производственной программы фирмы в нормо-часах. Норматив времени на оказание услуги потенциальному потребителю определяется исходя из необходимых затрат на обслуживание одного клиента и оформление одной услуги. В состав этих затрат входят: время на работу с клиентом в офисе фирмы; время на оформление страховки; время на производство расчетов с клиентом; время на ведение переговоров с клиентом по телефону; время на формирование производственной программы фирмы; время на проведение маркетинговых исследований; время на формирование форм бухгалтерской и стат

ований; время на формирование форм бухгалтерской и статистической отчетности; время на сдачу форм бухгалтерской и статистической отчетности в соответствующие органы; время на выполнение непредвиденных работ (претензии клиентов, устранение замечаний контролирующих органов и др.). Для большинства фирм, работающих в сфере страхования в Сибае, норматив времени на оказание услуг находится в пределах от 90-100 до 110-120 часов.

Количество рабочих мест определяется по формуле:

Краб.мест=  Пн-ч: Б,

где Пн-ч– производственная программа фирмы. выраженная в нормо-часах;

Б – баланс рабочего времени одного работника в год (рассчитывается исходя из количества рабочих часов в году и плановых потерь рабочего времени). Для 2009 года баланс рабочего времени одного работника фирмы Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» составляет 2640 часов (из расчета в среднем 22 рабочих дней в месяц при 10-часовом рабочем дне).

Подставляя расчетные данные в формулу получаем искомое количество работников, которое в нашем случае составляет:

Краб.мест= 10960: 2640 = 4 места.

Расчет числа основных работников

Поскольку фирма Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» планирует вести свою работу в Баймакском районе в одну смену, то количество основных работников будет соответствовать количеству рабочих мест, то есть:

Краб.= Краб.мест= 4 чел.

Расчет необходимого оборудования для оснащения рабочих мест

Необходимое оборудование для офиса фирмы определяется исходя из ее основной деятельности – оформления страховых полисов. В составе оборудования в основном присутствует офисная техника и мебель. Расчет стоимости и состав необходимого офисного оборудования приведен в табл. 9.

Таблица 9

Расчет стоимости необходимого оборудования

Расчет амортизационных отчислений осуществляется исходя из установленных норм с учетом стоимости оборудования и нормативного срока его службы. Поскольку Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» является малым предприятием, то она будет использовать механизм ускоренной амортизации активной части основных средств и льготу по дополнительному списанию в качестве амортизации активной части основных средств до 50 % их первоначальной стоимости, что допускается только для первого года работы малого предприятия. С учетом вышесказанного расчет амортизационных отчислений для 2009 года приведен в табл. 10.

Таблица 10

Расчет амортизационных отчислений на 2009 год

Расчет размера основных и вспомогательных площадей осуществлен исходя из нормативов площади на одно рабочее место. Он приведен в табл. 11.

Таблица 11

Расчет размера основных и вспомогательных помещений

Окончание табл. 11

Стоимость аренды помещения площадью 132,0 м2, занимаемого Сибайским филиалом ООО «Росгосстрах-Аккорд» в Баймаке, определяется на основании договора аренды, который заключен с Баймакским районным агентством департамента государственного и муниципального имущества города. Согласно договору срок аренды полуподвального помещения составляет 10 лет, а стоимость аренды – 100 тыс. руб. в год.

Расчет потребности в электроэнергии, коммунальных услугах и материалах

Расчет потребности в электроэнергии и коммунальных услугах выполнен на основании соответствующих договоров со специализированными службами, обеспечивающими территорию муниципального района города Баймак данными услугами. Сроки выплат и тарифы за указанные услуги также определены в договорах. Расчет затрат на коммунальные услуги и электроэнергию представлен в табл. 12.

Таблица 12

Расчет стоимости коммунальных платежей

Окончание табл. 12

Расчет потребности в материалах выполнен на основе определения примерного расхода основных материалов, необходимых для осуществления фирмой предпринимательской деятельности на рынке страховых услуг. Он представлен в табл. 13.

Таблица 13

Расчет стоимости материалов

Организационная структура предназначена для приведения взаимо­действий фирмы с рынком (внешние взаимодействия) и внутренних вза­имо­действий между ее структурными подразделениями в состояние, спо­соб­ству­ющее максимально эффективному достижению целей фирмы в рам­ках выбранной ею стратегии развития.(18,с.297)

Вместе с тем, эффективность работы предприятия или фирмы лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая идеальная схема сама по себе не гарантирует качества работы. Отдельные функции могут вы­полняться персоналом с высоким качеством либо нет, и тогда несу­щест­вен­но, заложены они в формальную схему или нет. Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» имеет орга­ни­зационную структуру, представленную на рис. 7.

Анализируя организационную структуру фирмы, можно утверждать, что она в целом отвечает основному направлению ее деятельности. Штат фирмы достаточен для организации сбыта страховых услуг. Персонал фирмы обладает достаточной квалификацией для выполнения своих функциональных задач. Основным направлением дальнейшего совершенствования организационной структуры фирмы является достижение высокого качества и своевременности обработки управленческой и текущей деловой информации.

Оплата труда для руководителей, специалистов, служащих и обслуживающего персонала фирмы осуществляется по установленным должностным окладам с выплатой премиальных за дополнительно выполненную работу по заданию руководства предприятия или по результатам производственной деятельности. Расчет фонда заработной платы выполнен на основании штатного расписания фирмы Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд», которое утверждено управляющим фирмой. Принятая система оплаты труда закреплена в Положении об оплате труда, которое разработано руководящим составом фирмы. Положением предусмотрена повременная оплата труда персонала фирмы и применение премиальной системы при выполнении фирмой в целом и ее сотрудниками запланированных показателей. При этом общий объем премиальных выплат не превышает 50 % фонда оплаты труда. Распределение и периодичность премиальных выплат является прерогативой руководящего состава фирмы. Независимо от принятой формы заработной платы и системы премиальных выплат Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерено использовать в своей деятельности следующие виды разовых премий:

·
вознаграждение по итогам работы за год;

·
единовременное поощрение за выполнение отдельных особо важных заданий и непредвиденных работ;

·
премиальные выплаты к праздничным и торжественным датам.

Расчет фонда оплаты труда персонала страховой компании в Баймаке приведен в табл. 14.

Таблица 14

Расчет фонда оплаты труда персонала

Таким образом, общие затраты на заработную плату персонала составят 455040 руб.

В своей деятельности по продвижению страховых услуг на рынок фирма намерена использовать, прежде всего, информативную рекламу. Ее суть заключается в размещении в наиболее массовых и популярных печатных изданиях оригинальных и кратких обращений по конкретным видам услуг. В своей рекламной кампании фирма намерена осуществлять наряду с постоянным еженедельным размещением стандартных сообщений в СМИ публикацию разовых клиентоориентированных сообщений, направленных на повышение интереса к предлагаемым услугам у конкретных групп потенциальных потребителей.

Таблица 15

По данным табл. 15 можно сделать вывод о том, что организация в своей деятельности намерена ориентироваться на наружную рекламу и рекламу в СМИ при одновременном использовании непосредственно в офисе фирмы таких видов рекламы как календари и проспекты. Такой выбор объясняется тем обстоятельством, что в связи с выходом на рынок фирме необходимо, прежде всего, привлечь новых клиентов, а для этих целей как нельзя лучше подходят именно первые два вида рекламы. Рекламные календари и проспекты являются одним из средств убеждения посетителей офиса фирмы в целесообразности выбора услуги, а, значит, используются вслед за первыми двумя видами рекламы.

Таблица 16
Расчет затрат на проведение рекламной кампании

В условиях современного российского рынка страховых услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, су­щественно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке. Характеристика схемы продвижения услуг на рынок, используемая организацией представлена в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика схемы продвижения услуг

На основании приведенных в табл. 17 данных можно сделать вывод, что основной объем реализации страховых услуг фирмы приходится на офисную продажу. Вместе с тем в своей деятельности фирма использует и другие каналы реализации услуг, эффективность которых достаточно высока. В своей дальнейшей деятельности организация намерена увеличить объемы реализации услуг и повысить эффективность использования существующие каналов их продвижения на рынок.

Для улучшения продвижения страховых услуг на рынок фирма планирует осуществлять стимулирование своих потенциальных клиентов, посредников и собственного персонала. Для стимулирования собственного персонала – премирование по результатам личных продаж услуг.

Страховые услуги представляют собой достаточно специфический продукт. Для его успешной реализации на рынке как никогда важна организация работы с клиентами. Каждый клиент фирмы еще до покупки страховой услуги должен достаточно четко представлять тот пакет услуг, который ему предлагает фирма. Донести до клиента все выгоды и преимущества каждой конкретной услуги обязаны менеджеры (агенты) страховой фирмы. При этом сделать это надо ненавязчиво, но настолько аргументировано и убедительно, чтобы побудить клиента приобрести данную услугу. В этой связи основными задачами в работе с клиентами для фирмы являются:

·
предложение услуг, соответствующих потребностям клиентов и требованиям рынка (оптимальное соотношение показателей «цена – качество»);

·
объективно и как можно более подробно информировать клиента до покупки им услуги о предлагаемых услугах, с тем, чтобы предотвратить диссонанс между его ожиданиями и действительным предложением;

·
достижение стабильно высокого качества предлагаемых услуг и высокой степени удовлетворенности клиентов, формирование на этой основе постоянной клиентуры и создание позитивного имиджа фирмы.

Оценка риска и страхование

Оценка потенциальных рисков реализации настоящего бизнес-плана приведена в таблице 14.

Наиболее существенным фактором риска может стать неполная или ошибочная информация, собранная в результате проведения маркетинговых исследований. Действие этого фактора может негативно сказаться на деятельности всей фирмы, поскольку результаты плана маркетинга лежат в основе расчета всех плановых показателей и ошибка на этом этапе может перечеркнуть все дальнейшие расчеты.

Таблица 18

Оценка возможных рисков деятельности в 2009 году

Для правильного и корректного расчета затрат и финансовых результатов, формирования жизнеспособного плана денежных поступлений и выплат необходимо учесть установленную законодательством совокупность налогов, уплачиваемых большинством организаций сферы услуг. К ним относятся:

Налог на имущество – 2% от среднегодовой стоимости имущества

Единый социальный налог – 35,6 % от фонда оплаты труда

Налог на прибыль – 24 % от прибыли

Единый социальный налог взимается по ставке 35,6 % от суммы затрат предприятия на заработную плату. Единый социальный налог относится на затраты фирмы и, следовательно, уменьшает налогооблагаемую прибыль. Расчет ежемесячно уплачиваемых организацией сумм социального налога определен следующим образом (см. табл. 19 строка 2.6):

37920  0,356 = 13500 руб.

Налог на имущество относится к региональным налогам. Его сумма определяется исходя из среднегодовой стоимости имущества фирмы и действующей в регионе ставки налога. Стоимость имущества фирмы на начало года составляет 117000 руб. Учитывая использование фирмой в первый год своей деятельности механизма ускоренной амортизации, стоимость имущества на конец года составит 58500 руб. Тогда среднегодовая стоимость имущества фирмы определится следующим образом:

(117000 58500) : 2 = 87750 руб.

Действующая ставка налога составляет 2 %. Отсюда плата налога на имущество для фирмы за 2009 год составит (см. таб. 19 строка 4.2):

87750  0,02 = 1755 руб.

Налог на рекламу является местным налогом. Он взимается в процентах от стоимости затрат фирмы на рекламу, которые определены в таблице 15 и составляют 69900 руб. Действующая ставка налога составляет 5%. Отсюда плата налога на рекламу для фирмы за 2009 год составит (см. табл. 17 строка 4.1):

69900  0,05 = 3495 руб.

Налог на прибыль уплачивается всеми предприятиями и фирмами, осуществляющими предпринимательскую деятельность. Объектом налогообложения является прибыль фирмы, которая определяется в финансовом плане по следующей схеме:

Объем продаж  налог с продаж = Выручка от реализации

Выручка от реализации  Затраты = Прибыль от реализации

Прибыль от реализации  Прочие затраты = Налогооблагаемая прибыль

Налогооблагаемая прибыль  Налог на прибыль = Чистая прибыль (убыток)

Налог на прибыль рассчитывается по ставке 24 %. Расчет налога выполнен в таблице 19 (см. строку 7).

После расчета всех налогов можно приступить к формированию финансового плана фирмы. Его основными разделами являются: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план и план по источникам и использованию средств.

В этом разделе финансового плана отражаются только текущие расходы компании Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд». Его основное назначение заключается в раскрытии экономической эффективности предлагаемого проекта. Расчет плана доходов и расходов выполнен в таблице 19.

Этот раздел финансового плана разрабатывается на основе и по данным плана доходов и расходов. При этом в план денежных поступлений и выплат включаются все предполагаемые доходы и расходы предприятия. Все налоги включены в этот раздел единой суммой, а расходы отнесены на те временные периоды, в которых они планируются к уплате. Расчет плана денежных поступлений и выплат приведен в таблице 20.

Его особенность заключается в том, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд», не имея достаточного оборотного капитала в первые три месяца своей работы, будет вынуждено приобрести оборудование для офиса на условиях беспроцентного коммерческого кредита. Возвратные платежи по статье оборудование запланированы на март и апрель 2009 года, когда предприятие будет располагать достаточным оборотным капиталом для выплаты суммы стоимости приобретенного оборудования.

Балансовый план

Этот раздел финансового плана отражает состояние активов и пассивов Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» на конец 2009 года. В подготовке балансового плана используются расчетные результаты плана доходов и расходов и плана денежных поступлений и выплат. Балансовый план представляет собой счет активов и пассивов на конец первого года работы, разность (сальдо) которых дает оценку собственной стоимости капитала предприятия. Балансовый план представлен в табл. 21.

План по источникам и использованию средств

Этот раздел финансового плана показывает на что расходуются средства, полученные Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» в качестве доходов от предпринимательской деятельности и из других источников (при наличии таковых). Его цель заключается в том, чтобы раскрыть основные источники средств предприятия и показать каким образом они расходуются в процессе предпринимательской деятельности.

Основным источником средств Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» являются собственные средства предприятия, к которым относится уставный капитал и чистая прибыль. Фирма не планирует на первом году работы использовать долгосрочные займы и не собирается проводить никаких внереализационных операций. Соответственно основной статьей расходов Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» будет прирост активов.

Таблица 19

Балансовый план на конец 2009 года

Для обеспечения выполнения страховых обязательств страховая компания в порядке и на условиях, установленных законодательством Российской Федерации, образует из полученных страховых взносов необходимые для предстоящих страховых выплат страховые резервы по личному страхованию, имущественному страхованию, страхованию ответственности.

Страховая компания формирует следующие обязательные резервы:

1.
Резерв по страхованию жизни

2.
Резерв незаработанной премии

3.
Резервы убытков:

·
Резерв заявленных, но неурегулированных убытков

·
Резерв произошедших, но незаявленных убытков

Страховые резервы формируются в соответствии с методиками формирования страховых резервов, регламентированными Росстрахнадзором. Величина резервов определяется на основании данных о поступлении страховых премий, структуры выплат и прочим показателям деятельности страховой компании.

Страховая компания инвестирует или иным образом размещает страховые резервы согласно существующему законодательству. Таким образом, величина страховых резервов соответствует финансовым вложениям компании, приносящим доход.

Таблица 20

Структура страховых резервов

Состав расходов, включаемых в себестоимость оказываемых

страховщиками страховых услуг, и иных расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль

К расходам, включаемым в себестоимость оказываемых страховщиками страховых услуг, и иным расходам, учитываемым при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль, относятся:

1.Отчисления в резервы для финансирования мероприятий по предупреждению несчастных случаев, утраты или повреждения застрахованного имущества, а также отчисления в фонды пожарной безопасности от поступивших сумм страховых платежей по противопожарному страхованию.

Отчисления в фонды пожарной безопасности от поступивших сумм страховых платежей по противопожарному страхованию учитываются при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль в размере 5 процентов указанных сумм.

2. Возмещения доли страховых выплат по договорам, принятым в перестрахование.

3. Комиссионные вознаграждения и тантьемы, уплаченные по операциям перестрахования.

4. Расходы на ведение дела:

а) затраты, включаемые в себестоимость страховых услуг.

б) комиссионные вознаграждения, уплаченные за оказание услуг страхового агента и страхового брокера;

в) возмещения при наличии подтверждающих документов страховым агентам расходов по проезду от места жительства до местонахождения страховщика и обратно в дни, установленные для явки, и по вызову администрации и компенсации страховым агентам расходов по проезду на участке работы;

г) оплата предприятиям, учреждениям, организациям или отдельным физическим лицам за оказанные ими услуги, связанные со страховой деятельностью, в том числе:

оплата услуг предприятий, учреждений и организаций за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы путем безналичных расчетов;

оплата услуг учреждений здравоохранения, других предприятий, учреждений и организаций по выдаче справок, статистических данных, заключений и т.п.;

оплата инкассаторских услуг;

оплата услуг (комиссионные вознаграждения) специалистов (экспертов, сюрвейеров, аварийных комиссаров, юристов, адвокатов, сотрудников детективных агентств и других), привлекаемых для оценки страхового риска, определения страховой стоимости имущества и размера страховой выплаты, оценки последствий страховых случаев, урегулирования страховых выплат;

оплата услуг банков и других кредитных учреждений, связанных с осуществлением страховой деятельности, включая операции по обслуживанию выплат страхователям, расчетному и другим счетам, выдаче и приему наличных денег;

е) расходы на изготовление страховых свидетельств, банков строгой отчетности, квитанций и т.п.;

ж) оплата консультационных и информационных услуг, а также аудиторских услуг, оказанных с целью подтверждения годового бухгалтерского отчета и в соответствии с другими требованиями законодательства;

3) расходы на публикацию годового баланса и счета прибыли и убытков.

8. Расходы на аренду основных фондов, включая их отдельные части, используемые для осуществления страховой деятельности, в том числе автомобильного транспорта для перевозки документов и материальных ценностей.

9. Другие расходы, связанные со страховой деятельностью.
^

Марина Ленсу , генеральный директор, CTS Eventim Ru, Москва
Павел Казберов , руководитель отдела развития агентской сети, CTS Eventim Ru, Москва

В этой статье вы узнаете

• Для чего нужно развитие агентской сети
• Как организовать агентскую сеть

Наши агентства завоевали серьезную долю рынка концертно-зрелищных и культурных мероприятий. Сегодня у нас более 600 розничных точек в Москве и более 150 в российских регионах. В целом продажи агентской сети составляют 15% общего объема продаж, а это, согласитесь, неплохие результаты. Основной процент от продаж обеспечивается за счет работы наших веб-сайтов, call-центра и центральной кассы. Развитие агентской сети было инициировано нами. Так, в 2004 году у нас появились первые агенты, а с 2008 года и региональные компании с нашей помощью стали продавать билеты на столичные мероприятия. Мы поняли, что это очень перспективное направление, и создали специальный отдел, который и занимается расширением сети.

Сегодня мы заключаем контракты как с агентами, так и с партнерами.

Организация агентской сети: агенты и партнеры

Во избежание путаницы поясним, кого мы называем агентами, а кого партнерами. Агенты - это компании, которые не специализируются в нашей области, но все-таки продают билеты на зрелищные мероприятия; таким образом они привлекают новых клиентов плюс получают процент от реализации нашего товара. Партнеры - это отдельные, самостоятельные региональные билетные агентства, с которыми мы обмениваемся контентом, устанавливая за наш счет программное обеспечение. Они в свою очередь за его использование платят нам лицензионный сбор, который в среднем составляет 0,1% стоимости проданного билета.

Среди наших крупных агентов - сеть салонов «Альттелеком», фирменные магазины «Союз», магазин «Новый книжный», Мострансагентство, сеть турагентств TUI и др. В каком бизнесе еще могут быть полезны эти агенты, скорее всего, будет зависеть от самого бизнеса и предлагаемых им товаров или услуг. Если вы считаете, что ваши товар или услуга могут быть востребованы в торговой точке аудиторией, которая туда ходит, значит, построение агентской сети вам должно быть интересно.

Принцип развития агентской сети

В нашей компании основной целью развития агентских сетей является расширение географии бизнеса и увеличение объема продаж. Мы стремимся войти в те регионы, города, где есть спрос на наш сервис. Для нас очень важно, чтобы офис агента располагался в удобном и доступном месте (в районах проживания, работы, учебы либо там, где клиенты просто часто бывают по своим делам). Кроме того, клиенты из отдаленных регионов должны быть уверены, что у наших агентов они могут приобрести любой билет на любое зрелищное мероприятие (а их в России каждый день проходит более 10 000). Ровно так же, как они могут это сделать в московских точках продаж.

Плюсы построения агентской сети

Чтобы стать нашим агентом, компания не должна делать никаких специальных вступительных взносов. Единственное, что необходимо, - желание и возможность продвигать и продавать наш товар. Обычно для агентов сотрудничество с нами в первую очередь не является крупным заработком, часто они получают гораздо больше от своих основных товаров или услуг. Мы для них способ привлечь новых клиентов, повысить лояльность уже имеющихся, расширить спектр услуг и создать дополнительный сервис, что в дальнейшем естественным образом сказывается на общем увеличении прибыли.

Финансовая сторона сотрудничества

В основном все ресурсы для работы с нашим товаром мы предоставляем за свой счет. Так, система, содержащая контент с нашими мероприятиями, устанавливается агенту бесплатно. Конечная цена билета для наших клиентов независимо от мероприятия складывается из его номинальной цены плюс 10% (сервисный сбор за наши услуги, который после продажи билета делится между нами поровну).

Что касается различных маркетинговых акций, они проходят по-разному. Часто это делается совместно с организаторами: агент продвигает определенное мероприятие, а организатор - агента как точку продажи товара. В продвижении должна быть обоюдная заинтересованность: как у нас, так и у агента. Нам это интересно как поставщику, которому нужно продать товар, а агент сможет напрямую воздействовать на клиентов, продвигая и рекламируя товар с помощью собственных ресурсов. Интерес агента к продвижению нашего товара является одним из обязательных критериев, на основании которых мы принимаем решение о сотрудничестве.

• Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

Относительно POS-материалов и другой печатной рекламной продукции - изначально мы оговариваем с агентами объем материалов, которые самостоятельно изготавливаем для них. Все остальное решается в рабочем порядке, исходя из необходимости в конкретный момент.

Какие требования надо предъявлять к потенциальным агентам?

Юрий Шакун, эксперт в области продаж и построения сетей, преподаватель, Московская школа новой экономики, Москва

При поиске агентов для развития агентских сетей необходимо точно понимать, какую компанию вы хотите видеть в качестве партнера. Ваш потенциальный агент должен понимать свою роль как стратегического партнера (захват и защита рынка, опережение конкурентов, повышение рентабельности продаж и эффективности работы капитала). Оцените способность агента проникнуть на рынок, количество его клиентов и качество клиентской базы (размер и лояльность клиентов, их удаленность и др.). Изучите инфраструктуру агента (транспорт, склады, программное обеспечение и др.), позволит ли она продавать ваш товар на том уровне, к которому привыкли ваши клиенты. Кроме того, агент должен быть лоялен к вашему товару, он должен осознавать, что вы являетесь полноправными партнерами. Важно, чтобы профессионализм персонала агента не вызывал у вас сомнения. Хорошо, если сотрудники имеют опыт работы с вашей продукцией. Также обращайте внимание на других поставщиков и конкурентов агента. В целом при поиске агентов приоритет отдавайте тем, кто в перспективе поможет вам обеспечить продвижение максимально широкого ассортимента, долю рынка и прибыль.

Требования к агентам

Важно, чтобы при организации агентской сети, агенты, с которыми вы начинаете сотрудничать, имели с вами похожую целевую аудиторию. Ведь нет смысла распространять билеты на дискотеки 80-х среди пенсионеров в социальных центрах? Равно как и не стоит ожидать спроса на театральные билеты по цене более 10 000 руб. у студенческой аудитории. В выборе агента очень важно понимать, кому именно он продает свои (и ваши) продукты и услуги.

После того как вы определили, какие это компании, можете предлагать им сотрудничество. Если в регионе, в который вы хотите войти со своим продуктом, нет подходящего агента, решите, целесообразно ли открывать здесь собственную точку либо стоит перенаправить клиентов в другие близлежащие офисы существующих агентов.

Внимание к сервису

При принятии решения о совместной работе обратите внимание на то, как именно агент может представить вашу компанию и какого уровня сервис он готов оказывать. Помните, в глазах клиента агент - часть вашей компании, и мнение о его работе автоматически переносится на вас. Поэтому очень важно оценить такие факторы, как качество работы персонала с клиентами, возможность уделить клиенту достаточно времени, представление вашей компании, товаров или услуг в офисе агента. Все это показывает, насколько серьезно агент настроен на продвижение именно ваших товара или услуги.

Обучаем и стимулируем

В нашей компании помимо обучения перед началом работы также существует отдел поддержки агентов, в который может обращаться персонал агента для решения различных текущих вопросов. Хорошо обученные сотрудники - залог высокого уровня сервиса для ваших клиентов, поэтому данному вопросу нужно уделить максимальное внимание.

Агентская сеть - это живой организм, который требует внимания и который нужно периодически чем-то подпитывать. Несмотря на то что каждый агент имеет свою комиссию с продаж, советуем проводить различные акции, которые позволят достичь большей лояльности агентского персонала к вашему продукту и стимулировать к продажам. Например, в нашем бизнесе это розыгрыши пригласительных билетов на мероприятия, вручение призов лучшему продавцу по итогам месяца и другое. Формат и частота проведения подобных мероприятий, естественно, остаются на ваше усмотрение, но не рекомендую от них отказываться полностью.

Управляем и контролируем построение агентской сети

Мы даем в руки агенту готовый механизм по реализации определенных товаров или услуг под нашей торговой маркой, поставщиком которых мы являемся. Очень важно вовремя понимать потребности и настроение агентов и соответствующим образом строить совместную деятельность.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

При возникновении проблем в работе и несвоевременном их решении агент может начать искать другого поставщика подобных товаров или услуг. Поэтому важно предупреждать все вопросы, которые могут возникать в процессе совместной работы, а если они все-таки появились, молниеносно на них реагировать. Например, наши агенты отчитываются перед нами раз в месяц, а различные спорные вопросы и проблемы решаются в рабочем порядке в той форме, какая требуется в данном конкретном вопросе (по телефону либо при личной встрече). Также мы практикуем контроль качества обслуживания с помощью тайного покупателя. Частота этой процедуры определяется в зависимости от необходимости в конкретном случае.

Эксклюзив как мера

Также немаловажно постоянно напоминать агентам обо всех преимуществах работы именно с вашей компанией, подчеркивать ее уникальность, что в дальнейшем будет способствовать их удержанию. Но вы можете обезопасить себя в этом вопросе в самом начале сотрудничества, подписав эксклюзивное соглашение. По условиям подобных контрактов в течение всего срока действия договора по реализации определенного вида товаров или услуг агенты работают только с вами, а как будут складываться деловые отношения после истечения контракта, будет зависеть от того, насколько вы довольны совместным сотрудничеством.

Не забывайте, организация агентской сети - это постоянный процесс, в течение которого вы оказываете помощь агентам в продвижении и развитии продаж товаров или услуг, подсказываете, что можно изменить или добавить, совместно организуете различные маркетинговые акции для клиентов, а также анализируете работу агентов и соответствие достигнутых результатов вашим стратегическим планам.

Павел Казберов окончил Московскую финансовоюридическую академию, факультет «Финансы и кредит». С 1999 года работает в сфере продаж в крупных московских компаниях, с 2003 года - на руководящих позициях.

Марина Ленсу по образованию математик. Имеет 25-летний опыт руководства российскими и зарубежными компаниями. В 1990–1995 годах - директор московского офиса американской компании V. G. Enterprises. С 2003 года - руководитель Parter.ru.

CTS Eventim Ru - билетное агентство, объединяющее два крупных бренда - Parter.ru и Kontramarka.ru. Входит в европейский билетный холдинг CTS Eventim AG, представленный в 20 странах Евросоюза. Официальные сайты - www.parter.ru, www.kontramarka.ru

Московская школа новой экономики - бизнес-школа, сочетающая элементы классического бизнес-образования и новейших образовательных систем и технологий. Специализируется на проведении различных программ обучения (открытые, корпоративные, Executive MBA и др.), рассчитанных как на освещение общих тем, так и на углубленное изучение проблем отдельной отрасли. Официальный сайт - www.emba.ru

Агентские сети представляют собой один из наиболее эффективных каналов продаж страховых продуктов.

Агентская сеть - это организационно оформленная совокупность страховых агентов, работающих от имени и в интересах страховой компании.

Работа сети многофункциональна, что и делает ее продуктивной. Агенты осуществляют отбор потенциальных клиентов, устанавливают контакты с потребителем, объясняют ему суть страхования и содержание страховой услуги, работают с системой ценностей клиента, выявляют его потребности в страховании. Их содействие весьма результативно при работе с пассивными потребителями (представляют тем самым активные продажи страховой компании), а также со сложными или комплексными страховыми продуктами, смысл которых необходимо разъяснять.

Существует несколько моделей построения агентских сетей.

• 1. Централизованная модель. Такая структура предполагает создание конкретного подразделения, которое занимается непосредственно агентскими продажами. Таким образом, в организационной структуре продаж страховой компании выделяется самостоятельный канал сбыта и формируется отдельный департамент агентских продаж. Данная модель предполагает централизованное управление развитием агентской сети: набор, обучение, контроль плана продаж, составление бюджета доходов и расходов. Это позволяет концентрировать все функции в одном структурном подразделении, ответственность за работоспособность и результаты которого возлагается на руководителя департамента. Этим обеспечивается эффективность управления штатом агентской сети. Трудность может возникнуть лишь в случае, если в организационной структуре функционируют и другие подразделения, осуществляющие продажи страховых услуг. Тогда есть вероятность конфликта между ними. Однако строгое разграничение полномочий каждого из продающих отделов снизит к минимуму возможные неудобства.
• 2. Децентрализованная модель. В пей предусмотрено наличие разных подразделений. Так, одно из них занимается развитием агентской сети, т.е. подбором, обучением и развитием агентов. Другое - продажами страховых продуктов. В этой модели планирование продаж и ответственность за результативность работы агентской сети несет на себе руководитель продающего подразделения, к которому прикрепляется тот или иной агент. Подобное разделение функций позволяет проявить сильные стороны этой модели, которыми являются высокое качество отбора и системы подготовки агентов, а также высокая компетентность сотрудников по развитию агентской сети. Слабой же стороной является разделение ответственности за эффективность агентской сети между несколькими подразделениями компании.

Выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного. Организация системы агентского сбыта страховых услуг имеет свои особенности в зависимости от оказания услуг физическим и юридическим лицам, ведь им характерны разные параметры рисков, размер потенциального ущерба, охват страхования, потребительские предпочтения, каналы доступа. Рассмотрим специфику систем сбыта страховой продукции физическим и юридическим лицам.

Особенностью сбыта страховых услуг в корпоративном секторе является ключевая роль личных контактов руководства страховой компании и хозяйствующего субъекта. Именно качество этих контактов, в отличие от рекламы, является залогом эффективных продаж. Чем лучше страховой продукт учитывает интересы первого лица предприятия, тем вероятнее может быть заключение сделки.

Кроме того, если клиент связан со страховщиком целой системой разнообразных связей, он с большей готовностью приобретает страховой продукт. Часто продажи осуществляются по каналам товарищеских, партнерских отношений как прямое продолжение межличностных коммуникаций, где предложение о страховании не является основной целью. Один из самых преуспевающих американских страховых агентов Ф. Беттджер в своей книге утверждает, что в основе заключения договора страхования лежит разговор с клиентом о его бизнесе и его проблемах, а не о страховании. Таким образом, представитель страховой компании должен продавать не страховку, а предоставлять корпоративному клиенту надежный страховой инструмент для управления рисками. В этом смысле функции подразделений, работающих над привлечением новых клиентов, сводятся к следующим: установление и поддержание контактов с потенциальным клиентом; налаживание межличностных коммуникаций; установление дружеских или партнерских отношений; предоставление комплекса разнообразных услуг; определение потребностей и формирование спроса клиента на страховой продукт; убеждение в необходимости приобретения страховки и работа с возражениями; оказание консультаций по вопросам управления рисками и т.д.

Систему сбыта страховых продуктов крупным предприятиям рекомендуется строить по отраслевому принципу. Этому способствует наличие единых отраслевых институтов (союзов, объединений), а также сходной инфраструктуры. Отраслевая ориентация сбыта облегчат переход страховщика от одного страхователя к другому в рамках данной отрасли. Страховщик имеет базу данных предприятий соответствующей отрасли, представление об отраслевых рисках и обладает статистикой аварий и убытков в выбранной сфере деятельности страхователя. Таким образом, он может легче прогнозировать вероятность потенциального ущерба в аналогичной деятельности потенциального корпоративного клиента. Поэтому агентов для активного сбыта страховой продукции предприятиям рекомендуется набирать из выходцев соответствующих отраслей, понимающих их специфику.

В свою очередь, для сбыта страховой продукции малым и средним предприятиям целесообразней организовывать систему продаж по территориальному признаку, поскольку географическая привязка имеет большее значение, чем отраслевая или профессиональная, особенно если речь идет о большом по территории государстве. Ориентация на отделы, работающие с разными географическими единицами, позволяет повысить оперативность предоставления страховых услуг и быстроту действий страховщика при страховом случае.

При осуществлении продаж страховых полисов физическим лицам на первое место выходит необходимость правильной сегментации рынка. С одной стороны, более точная сегментация потребителей обеспечит максимальное удовлетворение их потребностей. С другой - это требует значительных затрат. Их можно снизить за счет создания универсальных страховых продуктов, учитывающих пожелания разных категорий клиентов и предлагающих широкую гамму страховых продуктов в своей линейке. В основу построения структуры сбыта страховой продукции физическим лицам целесообразно заложить территориальную сегментацию. Каждому региону соответствует свой уровень спроса, система ценностей потребителей, поведенческие особенности, уровень жизни, характер и частота рисков, концентрация страхователей. Для обеспечения высокого уровня продаж для физических лиц страховщик должен располагать большим числом агентских офисов, расположенных в местах концентрации населения. Страховщику необходимо обеспечить широкую известность через реклам}", публикации в прессе и т.д.

В целом в корпоративном страховании страховщики редко создают стационарные офисы продаж. Создавать центры агентских сетей имеет смысл в тех регионах, где работают потенциальные клиенты, которых необходимо перевести в ранг страхователей.

В розничных же компаниях, напротив, агентская работа очень востребована. При построении агентской сети страховщик должен четко понимать, кто является клиентом и каковы его потребности. Например, точку продаж можно разместить в супермаркетах, крупных торговых центрах, куда активный потребитель, желающий сэкономить свое время, придет для покупки нужных ему товаров и услуг. Либо страховщик может прибегнуть к продажам на рабочих местах. Под продажами на рабочих местах (work-site marketing) понимается продажа страховых продуктов сотрудникам предприятия или организации, на территории которых организована точка сбыта. В последнее время страховые компании наряду с банками и паевыми фондами уделяют повышенное внимание этому каналу продаж.

Вне зависимости от типа модели па подготовку агентов страховая компания тратит немалые средства. Страховщик организует обучение, тренинги но продажам, работе с возражениями, проведению переговоров, командные и мотивационные мероприятия. Поэтому ему необходимо гарантировать компенсацию этих затрат путем эффективного сбыта через агентов.

Агентские сети способны достичь наилучшего результата там, где имеется стабильное население, открытое для контактов, например, с традициями коллективизма и высокой степенью социальной интеграции. Информация, передающаяся в таких социальных общностях из уст в уста, является лучшей рекламой для продвижения страховых услуг. Обычно это характерно для малых и средних городов, сельской местности. Агентов нет необходимости снабжать клиентской базой, поскольку тесная общность населения обеспечивает прозрачность финансовых возможностей и потребности в страховании. Зато базы данных по потенциальным клиентам весьма актуальны для агентских сетей, работающих в крупных городах. Здесь крайне важно проводить сегментацию потребителей, изучать их предпочтения, ориентироваться на разный уровень потребностей.

"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 6

В 2006 г. редакция журнала "Организация продаж страховых продуктов" проводила опрос среди представителей страховых компаний по вопросам, связанным с агентскими сетями <1>. В этом году опрос проводился среди страховщиков и независимых экспертов по вопросам увеличения количества агентов, их закрепления в компании и критериев оптимального комиссионного вознаграждения. Опрос дополнен справочной информацией Всероссийского союза страховщиков о численности страховых агентов и комиссионном вознаграждении, которое им выплачивалось.

<1> Первый обзор "Численность страховых агентов и комиссионное вознаграждение" по данным 2005 г. публиковался в N 6 за 2006 г.

Каким образом страховщик может эффективно увеличить агентскую сеть?

• Для этой цели необходимы:
• грамотные страховые продукты, заточенные под агентскую сеть;
• долгосрочная стратегия развития страховой компании, основанная в том числе на каналах продвижения через агентскую сеть;
• осознанная кадровая политика по работе с агентами (отношение к агентам как к одним из самых нужных работников компании);
• инфраструктура, которая позволяет поддерживать и контролировать продажи через агентов.

Алексей Зубец, руководитель департамента стратегического маркетинга ОАО "Росгосстрах", д. э. н.:

• По большому счету единственный способ эффективного расширения агентской сети - это обучение продажам страховых продуктов людей, которые могут быть агентами. Агенты - это люди с широким кругом общения, для которого агент - авторитетное лицо. При этом продавать агент может что угодно - страхование, косметику и т.п. Поэтому для формирования агентской сети таких людей надо найти и обучить продажам страховых продуктов. Устойчивость же сети зависит от качества продуктов и работы системы урегулирования ущербов.

Формирование агентской комиссии зависит от того, какой вклад агент внес в технический результат по своему портфелю. Продажа продукта при всех обстоятельствах сегодня остается основной задачей страховщика, поэтому финансовый результат надо делить следующим образом: страховщику - издержки и норма прибыли в размере 5%, прочее - агенту. В этом случае агентская сеть будет вполне устойчивой.

• В первую очередь необходимо развивать и совершенствовать понятную и логичную систему мотивации агентов, что автоматически приведет не только к численному, но и к качественному росту агентской сети. При таком подходе страховщик имеет возможность воспользоваться результатом чужих трудов: к нему потянутся не только агенты-новички, которых можно будет отсеять, но и агенты, прошедшие хорошее обучение в других компаниях, имеющие существенный потенциал и, возможно, собственные качественные страховые портфели.

• В частности, воспользоваться каким-либо профессиональным объединением или сообществом как каналом сбыта, притом что агентами будут выступать члены или исполнительный аппарат этих объединений (именно так во многом строятся микрострахование и ОВС).

• Эффективно увеличить агентскую сеть можно только путем долгосрочного и постепенного развития собственной агентской сети. Срок ее создания может составить от двух до четырех лет.

• Очевидно, что увеличение агентской сети прямо связано с ожиданиями роста продаж. Однако сам по себе рост агентских продаж "по валу" - довольно рискованный шаг, если он не сопровождается анализом агентского портфеля и оценкой рентабельности входящих в него договоров. Возможно, надо ставить целью не столько количественный рост, сколько качественный с целью повышения эффективности работы агентской сети в целом. К тому же агентский канал продаж в каждой компании, на мой взгляд, имеет немало внутренних резервов и неиспользуемых возможностей.

Что же касается способов увеличения числа агентов в собственной сети, то они практически все в той или иной мере используются заинтересованными страховщиками. Это:

• создание собственной базы, методик обучения и развития агентов;
• создание привлекательных условий обучения в целях увеличения интенсивности набора учебных групп (имеет предел насыщения);
• снижение "отсева" обученных агентов в первые шесть месяцев их самостоятельной работы (сопровождение, наставничество и т.д.);
• создание условий для профессионального роста и развития активно работающих агентов.

"Звезды" агентских продаж редко загораются сами. Чаще они выращиваются и "зажигаются" умелыми и дальновидными менеджерами. Важно достаточное финансирование проекта. Если страховая компания ограничена в средствах на развитие агентской сети, то часто приходится наращивать "вал" и делать ставку на тех, кто самостоятельно преодолеет стартовые рубежи продаж при минимальной поддержке. Если же инвестиции позволяют, надо сразу закладывать фундамент качества работы агента (отбор, базовая подготовка, специализация, индивидуальная подготовка для работы с VIP-клиентами и т.п.). Переманивание агентов у других страховщиков или использование чужих сбытовых сетей (продажа косметики, посуды, сетевой маркетинг и т.д.) в долгосрочной стратегической перспективе могут оказаться не только неэффективным, но и убыточным проектом. Оба эти способа ненадежны. Чужие сети всегда несут в себе дополнительные риски как по модулю рентабельности продаж, так и по возможности потерь в клиентской базе. Плюс дополнительные расходы на адаптацию и обучение.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии"; к. п. н.:

• Я придерживаюсь того мнения, что нам нужны хорошие агенты и эффективная агентская сеть. Так вот, чтобы построить такую сеть страховых представителей, необходимо, как минимум:
• изменить отношение компании и ее персонала к агенту. Выстраивать такую организационную и финансовую политику по отношению к страховым представителям, которая способствовала бы установлению партнерского, взаимовыгодного сотрудничества. Это сложно. Но, как говорят, ничего личного, кроме бизнеса. Пришло то время, когда хороший агент рассматривает свою работу в страховой компании не только с точки зрения зарабатывания денег, но и с точки зрения развития собственного бизнеса;
• выстроить систему работы с агентами, начиная с их поиска, набора и обучения и заканчивая мероприятиями посттренинга и стимулирования труда. Чтобы выстроить такую систему, компании нужно ответить на многие вопросы. Например : какие агенты нужны компании? Где, на каких сегментах рынка они будут работать? Что они будут продавать? Какими будут первоначальные затраты на развитие агентской сети? Опыт показывает, что отсутствие у руководства компании ответов на эти вопросы создает дополнительные трудности в работе по построению эффективной агентской сети;
• иметь квалифицированный персонал, который мог бы системно развивать агентскую сеть. К сожалению, как опять же показывает опыт, отсутствие у страховой компании соответствующей организационной и финансовой политики (относительно развития агентских продаж) сильно затрудняет работу специалистов, отвечающих за развитие агентской сети, а в некоторых случаях делает ее бесполезной.

• Сегодня основные пути - привлечение сотрудников и агентов филиалов и дополнительных офисов других страховщиков в регионах, сотрудников организаций, которые могут выступать точками продаж, подготовка в собственных учебных центрах. На предпочтения агентов всегда будут оказывать влияние известность страховщика, его финансовая устойчивость и размер вознаграждения.

• Наращивать агентскую сеть крайне тяжело. Массовые школы агентов результат приносят только в районах с ограниченным присутствием конкурентов (например, Росгосстрах в регионах). В остальных местах молодые агенты, исчерпав "теплый круг", быстро прекращают работу. Исключение составляет опыт "РЕСО-Гарантии", куда большая часть будущих агентов приходит не по объявлению в газете, а по рекомендации более опытного агента (приходят люди, понимающие, что такое агентский бизнес, а не случайные, желающие попытаться подработать). Пока наиболее эффективным способом является переманивание "готовых руководителей агентств" (а уже за ними идут остальные агенты), создание для них комфортных условий - высокого комиссионного вознаграждения, быстрых выплат комиссионного вознаграждения, быстрых выплат по убыткам.

• Если говорить о механическом увеличении числа агентов, то можно просто предложить более высокую, чем у конкурентов, комиссию. Это приведет к увеличению числа агентов, росту продаж и к одновременному снижению прибыльности видов страхования, по которым они работают. Для компании, стремящейся сформировать рентабельный страховой портфель, это неэффективный путь. Увеличение числа агентов требует осуществления целого комплекса мер: создания современной системы мотивации, включающей не только рост доходов, формирование социального пакета, повышение квалификации, разработку привлекательных для потенциальных клиентов страховых программ, а также развитие инфраструктуры продаж. Образ агента, идущего по городам и весям в поисках клиента, еще полностью не утратил актуальности, но постепенно все большую роль начинают играть современные каналы продаж, такие как пункты продаж в банках, автосалонах, супермаркетах.

• По мнению страховщиков, эффективность агентской сети является не количественным, а качественным показателем. Связано это прежде всего с удержанием и развитием сотрудников в компании. У страховых агентов, как правило, в системе вознаграждения отсутствует оклад. Многие агенты являются внештатными сотрудниками. Все это ведет к тому, что люди приходят в организацию, получают бесплатное обучение, стажировку, а потом уходят из страхового бизнеса вообще либо переходят в другие организации, которые предлагают лучшие условия. Существует несколько факторов, которые влияют на удержание сотрудников и дальнейшее развитие агентской сети: хорошее комиссионное вознаграждение, конкурентные продукты, отношение к сотрудникам.

Отношение к людям, пристальное внимание к их деятельности оказывают влияние даже более сильное, чем два первых параметра. Сотрудники службы персонала некоторых компаний так описывают ситуацию в своей компании: "Во-первых, все агенты штатные. Во-вторых, директор компании не ставит службе персонала задачу "бесконечного" набора - принимаем на работу только тех, кто действительно может и, главное, хочет работать. Обучаем сотрудников, а далее каждый "старый" сотрудник занимается сопровождением новичков. Новичку всегда помогут, подставят плечо в решении сложных вопросов. Руководители отслеживают работу каждого агента - кто больше продал, каких продуктов, у кого какие сложности, проблемы, какие планы и т.д. Люди чувствуют, что в них заинтересованы, видят внимание и заботу, их труд замечают и ценят. Они включены в организационные процессы, у нас практикуется информационная открытость, персонал знает о любых изменениях, нет вакуума, когда сотрудники не знают и не понимают, что происходит в компании. Все это ценится сотрудниками. У нас очень низкий процент "текучки", что создает хороший имидж нашей компании на рынке и является привлекательным параметром для соискателей при выборе компании страховщика.

Каковы критерии оптимального агентского вознаграждения?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

• Необходимо сохранять уровень комиссии не ниже среднерыночного и обеспечивать приемлемую прибыль. Комиссия может быть ниже, если есть другие материальные стимулы (участие агентов в прибыли компании) и нематериальные преференции сотрудничества с конкретной страховой компанией.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

• Оптимальный подход - это достойное вознаграждение агента, заключившего выгодный для компании договор. Размер вознаграждения должен определяться совместно с актуариями. Изначально агент готов страховать все что угодно, но его нужно стимулировать к косвенному участию в селекции портфеля и научить по возможности "отсекать" заведомо высокоубыточные договоры.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

• Агентское вознаграждение - важный, но далеко не самый эффективный инструмент мотивации страхового агента. Единые критерии оптимизации размера вознаграждения вряд ли возможны, поскольку они должны быть гибкими экономическими рычагами в руках руководителя агентских продаж конкретной компании, работающей в определенном сегменте, в условиях той или иной рыночной ситуации.

На этапе "запуска" нового страхового продукта или в целях расширения доли в приоритетном сегменте процент может быть стимулирующим, то есть выше среднего размера. Если принято решение диверсифицировать агентский портфель по отдельному нерентабельному для компании виду страхования, то вознаграждение может быть снижено. При аквизиции, привлечении нового клиента, процент может быть выше, чем при пролонгации договора. Соответственно, будут меняться и критерии для определения размера вознаграждения в пределах базовой ставки. Важно то, чтобы эти критерии и требования были обоснованы, разъяснены и поняты агентами во избежание негативных процессов в сети страховых посредников.

• Конкурентоспособность размера вознаграждения на рынке, базирующаяся на выверенном актуарном расчете тарифной ставки. Возможность обеспечения агенту уровня жизни, соответствующего его личным представлениям.

• Критерием определения размера вознаграждения всегда была хорошо выполненная работа. Хорошие агенты за хорошую работу, которая способствует достижению корпоративных целей компании на рынке, должны вознаграждаться. Как - это тема для исследования и поиска оптимального решения для конкретной компании в конкретных условиях. Приведу пример.

Однажды, работая с группой бригадиров агентов крупной региональной компании, я обнаружил, что заработки бригадиров в несколько раз выше заработков их подчиненных агентов. Из разговора выяснилось, что бригадирство поощряется лишь премией за выполнение плана всей бригадой. Видимо, не случайно 80% этого плана покрывалось платежами, которые приносил сам бригадир. Бригады в этой компании создавались для того, чтобы развивать начинающих агентов, но, как водится, у бригадира на эту работу просто не оставалось времени, к тому же это было и невыгодно. Компания изменила критерии оценки эффективности работы бригадира - ими стали ежемесячная выработка агентов бригады и убыточность портфеля. Были проведены необходимые расчеты, которые позволили выплачивать бригаде дополнительный бонус в случае, если убыточность портфеля бригады (на определенный период) была ниже убыточности по аналогичным видам в среднем за компанию. Ситуация изменилась. План по-прежнему выполнялся, но агентская сеть стала быстрее пополняться хорошими агентами.

Эдуард Гребенщиков, руководитель управления аналитики и международного сотрудничества Всероссийского союза страховщиков, к. и. н.:

• Во-первых, принимается во внимание количество реализованных полисов, сумма выручки (собранной премии); во-вторых, принимается во внимание течение риска и страховой истории, количество прерванных договоров или судебных споров.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

• К сожалению, на рынке сейчас идет "перебивание" друг друга уровнем агентского вознаграждения. На сегодня рынком руководят агенты, они требуют все большего и большего уровня вознаграждения. Причем заинтересованность агентов в оптимальных тарифах минимальная. Агент в первую очередь заинтересован в личном вознаграждении.

Некоторые компании пытаются строить многоуровневые системы вознаграждений, но практика показывает, что тогда начинается мелкое мошенничество - агенты сговариваются и начинают записывать результаты на одного агента. Наиболее яркий пример - петербургское агентство Ингосстраха "Сенная Площадь". В 2005 г. там все сборы давал один агент. Мы (СГ "РАСО". - Прим. ред.) отказались от такой практики и всю комиссию, заложенную в тарифе, отдаем агенту. При расчете комиссионного вознаграждения мы исходим из двух параметров: публичного уровня тарифов и фактической убыточности по виду. Разница за вычетом накладных расходов отдается агенту.

• Оптимальная комиссия должна быть привлекательной для агента, но не приводить к убыточности продаваемых страховых продуктов.

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

• Критерии оптимального агентского вознаграждения связаны непосредственно с политикой продаж каждой конкретной компании, поэтому говорить о неких универсальных критериях агентского вознаграждения вряд ли возможно.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

• Вознаграждение должно быть адекватно вложенным усилиям. Существуют разные страховые продукты: какие-то из них уже зарекомендовали себя на рынке, и продавать их несложно; продажа других требует значительного приложения физических и эмоциональных ресурсов агента. Во многих компаниях, когда на рынок выводится новый продукт, вознаграждение сотрудника в момент продвижения данного продукта делают выше, а затем пересматривают в сторону уменьшения, когда продукт "сам себя продает".

Вознаграждение не должно быть ниже, чем в среднем на страховом рынке в данном регионе. В противном случае это чревато уходом персонала в те организации, которые будут предлагать лучшие условия по оплате труда. Люди, работающие в продажах, как правило, работают за деньги. Именно вознаграждение является для них главным мотивирующим фактором.

Процентные ставки должны быть гибкими. Гибкость процентных ставок, как считают страховщики, позволяет варьировать процент страхового взноса для клиента. Это является важным моментом привлечения и удержания клиентов, а соответственно, влияет на вознаграждение. У агента может быть больше клиентов, если он применяет гибкий подход в работе с клиентами, а значит, и больший доход.

Можно ли добиться от страхового агента работы на одну страховую компанию?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

• В общем случае только при условии соответствующей сертификации профессии страхового агента и предоставления персональных лицензий. В частном - при условии предоставления эксклюзивных комиссий по ключевым продуктам, которые продает конкретный агент.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

• Это вполне реально, если компания создает такие условия работы, при которых агент стабильно увеличивает свой портфель и, соответственно, прибыль.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

• Не только можно, но и нужно. Это позволит стабилизировать агентские сети, повысить ответственность агентов и доверие населения к агентским продажам, снизить риск мошеннических действий. Российское страховое сообщество в последнее время активно продвигается в этом направлении. Подготовлены и обсуждаются проекты соответствующих изменений в нормативную базу страхования. Безусловно, эта задача непростая. Ее решение потребует совместных усилий и встретит определенное противодействие в агентской среде. Однако такой подход является признаком цивилизованных страховых отношений. Об этом свидетельствует мировая практика организации работы страховых агентов, о чем нельзя забывать, находясь на пороге вступления в ВТО.

• Можно, в частности после обучения на базе собственного учебного центра, при создании отлаженного механизма взаимодействия, условий для работы и карьеры в будущем при желании, морального и материального стимулирования.

Полисы известных страховщиков всегда продавать легче, поскольку значительные объемы портфелей по определенным видам страхования позволяют в ряде случаев предлагать тарифные ставки ниже, чем у небольших компаний. Поэтому у крупных страховщиков с "раскрученными" брендами в этом плане возможностей значительно больше. Но большое значение имеют взаимоотношения сотрудников и агентов. Благоприятный климат в коллективе, оперативность обработки договоров и выплат вознаграждений, отсутствие проблем у клиентов в получении возмещения всегда способствуют тому, что агент, будучи абсолютно свободным в действиях, сам не считает нужным работать в нескольких местах.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии", к. п. н.:

• Можно, только возникает вопрос: для чего? Сегодня рынок позволяет каждому из нас сделать выбор, найти и получить то, что мы хотим. У каждого из нас есть супермаркет, который мы посещаем чаще, чем другие супермаркеты, парикмахер, к которому мы заранее записываемся, чтобы сделать прическу. У меня есть десятки знакомых, которые пользуются услугами одного страхового агента, но разных страховых компаний. Что в этом плохого? В конце концов так ли важно для страховой компании, работает агент только у нее или еще где-то? Важен результат этой работы. И потом, может ли одна компания предоставить агенту все, что ему нужно? Опыт говорит об обратном. С другой стороны, работа страхового представителя изначально предполагает относительную свободу и самостоятельность выбора страховой компании для своих клиентов, лишать их такого выбора было бы неправильно. Есть вариант штатного страхового агента, но здесь существуют другие обязательства и другие договорные отношения.

Дмитрий Мун, советник по стратегическому развитию ЗАО "МАРШ-страховые брокеры", к. э. н.:

• Добиться работы агента на одну страховую компанию возможно только в том случае, если это будет его добровольным желанием, обусловленным в первую очередь уважительным отношением к нему со стороны персонала страховой компании. Хорошему агенту для эффективной работы нужно создать атмосферу благожелательности: уделять внимание, не скупиться на похвалы, напечатать визитки за счет компании, предоставлять доступ к оргтехнике и телефону, гарантировать перспективу трудоустройства. Нет такого агента, который не мечтал бы стать сотрудником.

Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Агентства страховых новостей (АСН), к. э. н.:

• Добиться работы на одну компанию нельзя, да это и не нужно. Схема, по которой агент делит свой портфель между компаниями, достаточно проста и всем известна: ОСАГО всегда несут туда, где выше комиссия, каско - туда, где в данный момент наилучший баланс тарифов (комиссия по конкретной марке машины), остальные виды страхования - туда, где ниже тарифы и (или) есть жесткий план или бонусы и призы по неавтомобильному страхованию. В компанию с более либеральной выплатной политикой отдают клиентов-родственников или друзей, а также убыточных клиентов. Но из этого не следует, что в компанию с повышенным контролем убыточности он понесет отфильтрованный портфель только хороших клиентов - кроме случаев, когда эта компания - супербренд, который ему принципиально нужен в ассортименте, он просто снизит активность работы на слишком разборчивого страховщика.

Непривлекательные для страховщика объекты (типа старых "Жигулей" или ветхих садовых домиков) он отдаст в компанию, которая вынуждена брать любые объекты и любых агентов на работу, поскольку иначе ей вообще придется уйти из розничного сектора. Туда, где заработок продавца включает фиксированную часть, агенту нет смысла приводить привлекательного клиента на новой дорогой машине - он отдаст его в брендовую компанию за хорошие комиссионные, а зарплату получит на основном месте, кое-как закрыв план полисами на старые развалюхи. Так что страховая компания по тому, что ей несет агент, всегда может понять, как ее воспринимают на агентском рынке. Получившийся портфель - индикатор эффективности работы с агентами: если вы набрали полный "мусор", значит, хорошие объекты агенты отнесли туда, где лучше условия, и надо срочно что-то менять. Конечно, в идеале агент хочет, чтобы тарифы были чуть-чуть ниже среднерыночных, комиссия как можно выше, обязанностей и контроля было как можно меньше. Если страховщик все это обеспечит, то можно увеличить агентскую сеть. Правда, можно представить, что по этому поводу скажет служба финансового планирования компании.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

• Не знаю способа, как добиться работы агента на одну компанию. Наверное, только за счет монополии. Агент просто обязан позиционировать себя для клиента как профессионала рынка, способного предложить лучший (по мнению клиента) тариф и обеспечить отстаивание интересов клиента в случае убытка (именно такую функцию очень часто берут на себя агенты).

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

• Можно, но для этого нужно приложить немало усилий. И здесь нельзя ограничиться только прямой мотивацией, нужен целый комплекс мер по линии подразделения управления персоналом.

• Без законодательных решений или лицензирования агентов сделать это довольно сложно. Но де-факто иногда это происходит: когда ответственный агент в надежде на будущую пролонгацию страхует знакомых клиентов, зачастую он обещает помочь в сопровождении договора и даже урегулировании убытков. В такой ситуации агент должен знать "кухню" своей компании и в силу объективных условий не может знать "кухню" пяти или десяти других компаний.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

• Тарифные ставки, которые предлагают страховые компании, у всех примерно одни и те же. Потребителю сложно определиться с выбором страховщика, так как рынок насыщен предложениями. Поэтому большое значение сейчас имеет сервис и репутация компании у клиентов. Репутация, как известно, складывается из отношений клиента и компании. Хорошо обслужили - об этом узнают еще три клиента (хорошо, если они корпоративные). Плохо обслужили - узнает полгорода.

Для того чтобы хорошо обслуживать, необходимо работать профессионально, так как профессионально обслуженный клиент формирует портфель заказов, а значит, будущее вознаграждение агента. Для того чтобы стать профессионалом, необходимо проработать в страховом бизнесе, по мнению некоторых страховщиков, не менее трех лет. И хорошо, если этот опыт будет приобретен в одной компании, так как в каждой организации существуют свои нюансы. Практика показывает, что настоящие профессионалы работают на одну компанию, так как сложно стать профессионалом "везде". И клиенты, особенно корпоративные, уже начинают это понимать. Довольный корпоративный клиент не будет менять страховщика, если из компании ушел агент, который занимался его обслуживанием. Хорошее обслуживание формирует доверие к компании страховщика, лояльность и приверженность именно к компании, а не к какому-то конкретному сотруднику. Поэтому, для того чтобы добиться работы страхового агента на одну компанию, необходимо развивать внутреннюю культуру компании, развивать приверженность сотрудников к компании через ряд различных мероприятий (обучение, развитие профессионализма сотрудников, достойное стимулирование труда, формирование позитивного имиджа на рынке и т.д.). Тогда то внутреннее, что будет сформировано в качестве внутрифирменной философии, будет транслироваться вовне. А когда у агента будет достаточное количество довольных клиентов с пролонгированным портфелем заказов, он не будет думать о дополнительных источниках пополнения своего дохода.