Стратегия роста впервые подробно была разработана Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1.Стадия планирования . 2.Начальная стадия .

3Стадии проникновения.

4.Ускоренный рост.

5.Переходная стадия.

Начальная стратегия . Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста . Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Стратегия стабилизации . Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке

Разнообразие подходов к разработке корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративнойстратегиикак комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно названные логики (подхода),также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии

Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно .

Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность ; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия , как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

Комплексная стратегия организации

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.

Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках .

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?

2. Кому будут продаваться продукты организации?

3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?

4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

6. Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой

организации

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

Типовые модели бизнес-стратегий

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

(модель GE / McKincey)

В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область.

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.

В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.

К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель Shell / DPM)

Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:

лидер бизнеса;

стратегия роста;

стратегия генератора денежной наличности;

стратегия усиления конкурентных преимуществ;

продолжать бизнес с осторожностью;

стратегия частичного свертывания;

удвоить объем производства или свернуть бизнес;

продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;

стратегия свертывания бизнеса.

Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)

Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнесаили продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор.

При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.

Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.

В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:

стратегии увеличения доли на рынке;

стратегии роста;

стратегии прибыли;

концентрация рынка и стратегия сокращения активов;

стратегии раскрутки или сдвига;

стратегии ликвидации и отделения;

Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.

Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.

Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)

Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Определение стратегической позиции

Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

Кмакроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:

социальные условия;

политические условия;

экономические условия;

технологические условия.

Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

производственно-технологической системой;

финансово-экономической системой;

системой управления;

системой подготовки производства и маркетинга;

системой корпоративной культуры.

Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

структуры и динамики конкурентной среды отрасли;

угрозы потенциальной конкуренции;

положения покупателей в отрасли;

положения поставщиков а отрасли;

давлением производителей товаров-заменителей.

Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

потенциалом (размером) рынка;

структурой рынка и потенциальным сегментом;

возрастом рынка;

эластичностью спроса;

ключевыми факторами успеха на рынке.

Функциональные стратегии

Производственная стратегия

на период t-летней корпоративной стратегии

Сравнительная характеристика типов стратегий

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, – куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

1) определить возможности и угрозы;

2) построить матрицу SWOT-анализа;

3) выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

4) построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

1) определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

2) составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

3) разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

1) определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

2) оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

3) фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

4) обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

5) разработка стратегии лидерства.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

Оставить все без изменений;

Обеспечить внутренний рост;

Выбрать стратегию внешнего роста;

Произвести изъятие вложений;

Выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть, и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и на­ходится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит, или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. В значительной степени направление действия организации связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

1) Лидерство в минимизации издержек производства , когда организация ориентируется на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости.

2) Специализация в производстве продукции , т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.

3) Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии , проверенные практикой. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующее состояние или новое состояние.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста , связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Эти стратегии исходят из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост :

1. Усиление позиции на рынке, более глубокое внедрение на рынок. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования. Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

Имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

Количество имеющихся покупателей может быть увеличено;

Доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

Существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

2. Развитие рынка . Заключается в представлении на уже освоенные рынки различных модификаций товаров. Эта стратегия приемлема, если:

Доступны новые каналы распределения: надежные, недорогие и качественные;

Организация имеет успех в том, что она делает;

Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

У организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

Организация имеет избыточные производственные мощности;

Базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

3. Развитие продукта , разработка нового товара. Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

Фирма начинает новую деятельность;

Организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

Организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны, и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста . К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не способные осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основными конкурентами или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

2. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг:

2.1 стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие, изменения запросов поставщиков.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

2.2 стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

У организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

Преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста . Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся:

1. Концентрическая (горизонтальная) диверсификация. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Её целесообразно использовать, когда:

Основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

Добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

Новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

Новые, но сопутствующие товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

Производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

В организации имеется сильная команда управляющих.

2. Конгломератная диверсификация. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Ее успешное осуществление зависит от компетенции персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

В отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

Организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

Организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

Существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

Существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

Законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения . Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в ситуациях антикризисного управления.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

1. Экономия (сокращение расходов). Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли, базируется на поиске возможностей уменьшения издержек. Она ориентирована на создание дополнительных источников доходов, устранение источников затрат, сокращение активов, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции или все эти действия одновременно. Реализация экономии носит характер временных или краткосрочных мер;

2. Изъятие вложений («сбор урожая»). Предполагает отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Обычно стратегия заключается в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Чаще используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта в целях сокращения производства;

3. Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

4. Ликвидация – предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям одному или различным покупателям.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Сейчас стало модным бравировать словом «стратегия». Куда не посмотри, везде вставляют этот термин. Причём, также как и с или организации многие теоретики и/или практики от бизнеса дают свои трактовки.

Так, где же стандарт? Где не просто сухое определение, а определение с содержанием? Не размышления на тему: «стратегия это так, а ещё может и так, есть мнение что так и т.п…»? Давайте разбираться:

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы, который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях. Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

1. Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели.

и второе определение

2. Стратегия - логически структурированный план или метод достижения целей, особенно на длительный период времени.

Однако есть размышления Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как
План;
Принцип поведения;
Позиция;
Перспектива;
Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением , согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все обозначения Минтцберга в одно определение:

Стратегия — это план, основывающийся на принципах поведения, сделанный с точки зрения позиции и перспективы, предусматривающий маневр.

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия это цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии:
— Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее;
— Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет);
— Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;
— Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Стратегия организации — это план по достижению долгосрочных целей, основанный на видении и закреплённый в документе.

ПКФ «Стратего»

По-нашему мнению, документ «стратегия организации», содержит в себе всего две части:
1. Цели с их или, так называемое, дерево целей;
2. План мероприятий с задачами по достижению этих целей.

Вопрос целей и целеполагания – это тема для отдельной статьи. Понятия, которые в ней будут раскрыты: - виды целей; - (SMART и прочие); - целеполагание; - .

Отметим, помимо целей и плана мероприятий в документ часто добавляют экономический анализ и прогнозы, миссию, ценности, видение. С примерами стратегий можно ознакомиться ниже.

Примеры стратегий

Для образца можно скачать

А вот образец проекта стратегии некоммерческой организации – « ». Тут стоит отметить, что у некоммерческих структур, может быть ряд особенностей, но что бы кто ни говорил, суть остаётся для всех одна и та же: для бизнеса, для общественных организаций.

Ранее мы публиковали материалы о .

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса.
Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого.
Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература
1. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
2. Сунь-цзы. Искусство войны / перевод: Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011;
3. Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013;
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005;
5. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012;
6. Материалы International Organization for Standardization, с сайта iso.org

Обсуждение: 6 комментариев

Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

интересует стратегия компании

Стратегия -это совокупность системных мероприятий, ведущих к усилению конкурентоспособности компании.
Стратегия, в первую очередь, должна отвечать за наращивание жизнеспособности.
Цели могут быть ложными, планы фантазийными, а сохранение жизнеспособности позволит компании не слететь с дороги, даже если она двинулась в блудняк
Сколько банкротов имели отличную (дорогую) стратегию

Экономическая стратегия организации - генеральный план действий, определяющий экономическое развитие организации в будущем. Она включает: приоритеты стратегических задач, ресурсы, последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует понятие «министратегии» организации, которая состоит из трех элементов и служит своеобразным мостом от стратегии организации к ее тактической деятельности: миссия, цели и стратегические приоритеты.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие организации в реальной жизни, является различными модификациями четырех базовых (типовых) стратегий, характеристика которых представлена на рис. 4.6.

• 1. Базовую стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при этом цели развития организации устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию).
• 2. Базовая стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией, при этом характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предшествующего года. Данная стратегия наименее затратная из всех возможных стратегий роста.
• 2.1. Стратегия концентрированного роста основана на возможности эффективного развития на базе концентрации и специализации производства, ее целесообразно использовать когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков.
• 2.1.1. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке.
• 2.1.2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов, при этом основой стратегии является развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
• 2.1.3. Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж (в том числе путем стимулирования повторных покупок). Стратегия успешно используется организациями, работающими в отраслях с высоким темпом развития, высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные торговые марки изделий (бренды).
• 2.2. Стратегия интегрированного роста используется для приобретения контроля над стратегически важными звеньями процессов производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции, снижения себестоимости и усиления позиции организации в отрасли.

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

постоянных

развития

продуктовых

горизонтальной

вертикальной

центрированной

горизонтальной

когломеративной

улучшений

рынка

инноваций

интеграции

интеграции

диверсификации

диверсификации

диверсификации


• 2.2.2.2
• 242 Раздел IV. Экономические стратегии

Стратегия

прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции

Стратегия

обратной (регрессивной) вертикальной интеграции

Рис. 4.6. Классификация (типология) базовых стратегий организации

Рыночные сферы

Тип конкурентного преимущества

Рис. 4.7. Конкурентные стратегии организации (англоязычный вариант)

Рис. 4.8. Классификация стратегий организации в условиях растущего рынка

• (матрица «по товарам и рынкам»)
• 2.2.1. Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой объединение организаций, входящих в одну отрасль (например, двух организаций по производству запасных частей к автомобилям).
• 2.2.2. Стратегия вертикальной интеграции представляет собой приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Организация обращается к этой стратегии, когда на рынке уже поделены сферы влияния и формой реализации стратегии могут выступать всевозможные внутриотраслевые структуры, стратегические альянсы и т. д.
• 2.2.2.1. Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции означает усиление контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Может иметь место ситуация, когда существует большое количество фирм, оказывающих посреднические услуги по продаже товара, однако отсутствует посредник с необходимым уровнем оказания услуг. Например, организация, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой же стали емкости для хранения нефтепродуктов.
• 22.2.2. Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции подразумевает под собой объединение с поставщиками комплектующих, дефицитных видов ресурсов (например, завод по производству автомобилей приобретает фирму-поставщика комплектующих узлов).
• 2.3. Стратегия диверсифицированного роста оправдана для распределения рисков между различными видами деятельности организации, а также при стремлении покинуть стагнирующий (сокращающийся) рынок.
• 2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации.
• 2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей для ее изготовления принципиально отличной от используемой в настоящее время технологии.
• 2.3.3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяет свою деятельность за счет производства новых продуктов (не связанных с уже производимыми) для новых рынков.
• 3. Базовая стратегия сокращения используется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста для повышения эффективности в условиях спада или кардинальных изменений во внешней среде. К данной стратегии прибегают организации, когда показатели деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не меняют этой тенденции; характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
• 3.1. Стратегия ликвидации подразумевает под собой полную распродажу материальных ценностей и активов для расчетов с кредиторами.
• 3.2. Стратегия «отсечение лишнего» применяется в случае, когда организации выгодно избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных подразделений (видов деятельности).
• 3.3. Стратегия «сбора урожая» означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
• 3.4. К стратегии сокращения и переориентации организации прибегают в период спада в деловой активности и застоя, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего происходит переориентация на другие сферы деятельности (часто не имеющими ничего общего с основной деятельностью).
• 4. Базовой комбинированной стратегии придерживаются крупные компании (например продажа одного производства и приобретение других). Данная стратегия может представлять собой любое сочетание рассмотренных 1-й, 2-й и 3-й базовых стратегий.