Этапы стратегического планирования выбор стратегии. Этапы стратегического планирования. Методы анализа социальной среды

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ……………………...5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия…………………………………………………………………………...5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования…………….....8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………....11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения…..16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации………………...23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………....34

2.5. Оценка и контроль стратегии………………………………………...36

Заключение ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Процесс стратегического планирования

Введение

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Миссия и видение организации

1.3 Ценности и цели высшего руководства

1.4 Оценка и анализ внешней среды

1.5 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

1.6 Анализ стратегических альтернатив

1.7 Выбор стратегии

1.8 Реализация стратегии

1.8.1Управление реализацией стратегического плана

1.9Оценка стратегического плана

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Успех любого плана зависит от:

o качества целеполаганияв основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

o качества проведенного предварительного анализадеятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.

o правильной оценки конкурентоспособностиорганизации;

o выбораи реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Уровень и качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

o компетентность руководства организации на всех уровнях

o управления;

o квалификация персонала, работающего в функциональных

o подразделениях;

o наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

В зависимости от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

o стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);

o среднесрочное планирование;

o текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

o за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

o основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

o годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

1.2 Миссия и видение организации

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение – определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

1.3 Ценности и цели высшего руководства

Классики стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические – предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические – предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Стратегическое планирование – высший уровень планирования.

Стратегия – оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Главная задача планирования на этом уровне – определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на рынке.

Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Выбор стратегии – важный этап стратегического планирования, поскольку от ее выбора зависит будущее организации, и стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения. Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решений целого ряда задач:

1. от того, какие ресурсы имеются у организации;

2. от состояния рынка;

3. от внутренних возможностей организации;

4. от состояния внешней среды;

5. от правильного анализа альтернативных путей развития организации.

Для удобства можно опираться на типовые стратегии. Каждая организация вырабатывает свою стратегию, отражающую возможности, цели, специфические условия.

Пять этапов планирования:

1. Прогнозирование. Работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление, величина.

2. Вычисление и выбор вариантов развития. Произведение качественной оценки альтернатив, сохранение их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбор наиболее подходящего варианта.

3. Формулирование целей. Когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

4. Разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели.

5. Формирование бюджета (бюджетирование). Включает стоимостную оценку программы и распределение всех финансовых ресурсов.

Вопросы для закрепления:

1. Что такое стратегия?

2. Что такое стратегическое планирование?

3. От каких факторов зависит выработка стратегии?

4. Перечислите элементы планирования.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Стратегическое планирование является:

А) высшим уровнем планирования

Б) высоким уровнем планирования

В) первым уровнем планирования

Г) первичным уровнем планирования 2. Стратегическое планирование начинается с:

А) установления руководством общих стратегических задач

Б) установления менеджером миссии

В) установления руководителем единой цели

Г) установления менеджером общей цели и задач предприятия

3. Во время этапа прогнозирование выполняется:

А) произведение качественной оценки альтернатив

Б) работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее

В) определение четкой цели и предельного срока ее достижения

Г) разработка программы действий и составление графика работ

Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
Этапы стратегического планирования развития фирмы.
Структура и содержание стратегических планов.

Сущность и содержание стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:

oсредства создания плана на длительный срок,
oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:

Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций :

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы :

Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

высокого профессионализма и творчества плановиков;

тесной связи фирмы с внешней средой;

активной инновационной политики;

включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

Этапы стратегического планирования развития фирмы

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

Определение миссии предприятия (фирмы);

Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

Анализ и оценку внешней среды;

Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .

1. Определение миссии предприятия

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:

история предприятия;

области деятельности;

приоритетные цели и ограничения;

основные стратегические притязания.

2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;

приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;

1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.

2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

выявление и анализ тенденций во внешней среде;

установление конечных целей фирмы;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики,

Правовое регулирование,

Политические процессы, природная среда и ресурсы,

Социальная и культурная составляющие общества,

Научно-технологический уровень,

Инфраструктура и т.п.

Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:

Поставщики ресурсов и потребители его продукции,

Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);

Конкурирующие предприятия,

Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Исследования и разработки,

Производство,

Маркетинг,

Ресурсы,

Продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

Метод SWOT-анализа,

Матрица Томпсона и Стикланда,

Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

1.какие виды деятельности прекратить,

2.какие продолжить,

3.в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.

Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Структура и содержание стратегических планов

Понятие и содержание стратегического плана организации

Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план . Его структура может быть следующей:

Предисловие (резюме);

1.Цели предприятия

2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи

3.Стратегия маркетинга

4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия

5.Стратегия производства

6.Социальная стратегия

7.Стратегия ресурсного обеспечения производства

8.Стратегический финансовый план предприятия

9.Стратегия НИОКР

10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия

11.Стратегия управления

Приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:

виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,

основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,

краткая характеристика ресурсного потенциала,

основные показатели технологии, организации, менеджмента.

Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:

Объем продаж;

Размер прибыли;

Темп роста объема продаж и прибыли;

Норму прибыли на весь капитал (или все активы);

Отношение прибыли к объему продаж.

2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:

раскрывают организационную структуру предприятия,

дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,

показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,

рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.

Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.

целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.

7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.

8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.

9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР.

3. Управление НИОКР.

Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.

При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.

В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:

Характеристика конкурентов;

Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

Исходные данные для расчетов;

Пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.