Nadnárodná korporácia Lockheed Martin je popredný svetový vývojár a výrobca vojenskej leteckej a vesmírnej techniky, balistických rakiet, systémov riadenia paľby a prvkov kybernetickej bezpečnosti. Spoločnosť tiež poskytuje široké spektrum manažérskych, inžinierskych, technických, vedeckých a logistických služieb.

Popis

Spoločnosť Lockheed Martin Corporation vznikla 15. marca 1995 zlúčením dvoch technologických lídrov v leteckom a kozmickom priemysle Spojených štátov amerických – Martina Marietta (špecializuje sa na dizajn satelitov a kozmických rakiet) a Lockheed Corporation (hlavný výrobca vojenské lietadlá v Spojených štátoch). Za sídlo bolo vybrané mestečko Bethesda na predmestí Washingtonu. Kľúčové manažérske úlohy zohrávajú generálna riaditeľka Marilyn Hewson a viceprezident Bruce Tanner.

Spoločnosť sa zaoberá výskumom, návrhom, vývojom, výrobou, integráciou a podporou technologických systémov, produktov a služieb. Spoločnosť pôsobí v štyroch hlavných oblastiach: aeronautika; priestor; raketová technológia a systémy riadenia paľby (FCS); elektronika a informačná bezpečnosť.

Medzi ďalšie programy vesmírnych systémov patria:

• vesmírny infračervený systém včasného varovania pre odpálenie rakiet (SBIRS);
• Pokročilá extrémne vysoká obranná vojenská satelitná komunikácia (AEHF);
• systém (GPS III) a iné.

LM Space tiež zabezpečuje, že velenie a spravodajské služby sú informované o situácii v blízkozemskom priestore, zbiera a integruje spravodajské údaje na zemi a vo vzduchu do jednej informačnej siete, analyzuje údaje a zabezpečuje ich bezpečný prenos zainteresovaným oddeleniam.

Elektronické, informačné a globálne systémy

Rotary and Mission Systems (LM RMS) je obchodný segment spoločnosti Lockheed Martin so sídlom vo Washingtone, DC. Segment RMS poskytuje návrh, výrobu, servis a podporu pre:

• rad modelov vojenských a komerčných vrtuľníkov;
• bojové systémy pre námorníctvo, letectvo, protivzdušnú obranu;
• radarové systémy;
• pobrežné (pobrežné) bojové lode série LCS;
• bezpilotné systémy a technológie;
• výcvikové simulátory.

RMS navyše podporuje potreby vládnych zákazníkov v oblasti kybernetickej bezpečnosti.

Lockheed Martin sa podieľa na programoch vývoja ťažkého vrtuľníka CH-53K pre námornú pechotu Spojených štátov, transportného VH-92A, bojového systému Aegis, lodí LCS na prevádzku v plytkých vodách a na otvorenom oceáne a pokročilého Hawkeye. radarový systém.. Spolu so Sikorsky Aircraft Corporation divízia vyrába vrtuľníky Black Hawk a Seahawk.

Ambiciózny projekt vytvorenia kompaktných, bezpečných termonukleárnych reaktorov vyzerá skutočne revolučne. Spoločnosť sľubuje predstaviť hotový komerčný produkt o 7-10 rokov. Ak sa tak stane (a mnohí vedci pochybujú o jeho úspechu), závislosť od uhľovodíkov a jadrových elektrární sa výrazne zníži. Znížia sa škodlivé emisie a zlepší sa environmentálna situácia na planéte.

Americká letecká spoločnosť Lockheed Martin, ktorá už desaťročia vyvíja vývoj na skrotenie termonukleárnej fúzie, nedávno zverejnila senzačné informácie o svojich úspechoch v tejto oblasti. Podľa informácií, ktoré poskytli vedci z Lockheed Martin, sú pripravení vytvoriť kompaktnú verziu 100 MW termonukleárneho reaktora, ktorého experimentálny obraz možno do roka predviesť svetovej komunite. Navyše, už o 10 rokov by sa z tohto termonukleárneho reaktora s rozmermi 2x3 metre mal stať skutočný, komerčne úspešný projekt.

Je zrejmé, že s týmto druhom zdroja energie svetové spoločenstvo takmer úplne stratí svoju súčasnú závislosť od uhľovodíkových palív, čo sa na pozadí pomaly, ale isto vyčerpávajúcich zásob ropy javí ako veľmi jasná a povzbudivá perspektíva. A vzhľadom na kompaktnú veľkosť inštalácie nebude ťažké vybaviť nákladné lode a vlaky, ako aj lietadlá, pozemné vojenské a dokonca aj civilné zariadenia termonukleárnym reaktorom Lockheed Martin.

Okrem Lockheed Martin sa výskum termonukleárnej fúzie a práce rovnakým smerom realizuje v rámci medzinárodného projektu International Thermonuclear Experimental Reactor (ITER). Výsledky ich činnosti sú však ešte ďaleko od úspechov, ktoré avizoval zástupca spoločnosti na výrobu lietadiel, o pravdivosti informácií je veľmi pochybné a vyvoláva množstvo polemík.

Šéf ruskej agentúry ITER Anatolij Krasilnikov teda verejne vyhlásil, že vedecký prelom, ktorý ohlásil Lockheed Martin, sú v skutočnosti prázdne slová a nemajú nič spoločné s realitou. A to, že Američania sú údajne pripravení začať s výrobou prototypu reaktora s uvedenými rozmermi, sa pánovi Krasilnikovovi zdá ako obyčajné PR. Podľa jeho názoru moderná veda ešte nie je pripravená navrhnúť v najbližších rokoch plne funkčný bezpečný termonukleárny reaktor tak malých rozmerov.

Ako argument Krasilnikov uviedol, že vážení jadroví fyzici z Číny, Južnej Kórey, Indie, USA, Japonska, Ruska a Európskej únie pracujú na medzinárodnom projekte ITER, ale aj tie najlepšie mysle našej doby dúfajú, že dostanú len prvá plazma z ITERu v najlepšom prípade do roku 2023. O nejakej kompaktnosti prototypu sa zároveň nehovorí.

Implementácia spoločného projektu ITER

Samozrejme, možnosť vytvorenia malej inštalácie v budúcnosti bude zrejmá, ale nie v najbližších rokoch, napriek vyhláseniu Lockheeda Martina, že do roka ukáže skutočný model. A, samozrejme, nie pod podmienkou, že na projekte takejto úrovne budú pracovať izolovane od zvyšku, ako to podľa nich dokázali americkí inžinieri aj v takej veľkej firme, ktorá má všetky potrebné zdroje. Anatolij Krasilnikov si je preto istý, že sľuby Lockheeda Martina o predvedení prototypu zostanú sľubmi.

Poprední inžinieri pracujú na vytvorení termonukleárneho reaktora už desaťročia a tento proces nevyhnutne sprevádza výmena skúseností a sľubný vývoj sa stáva otvoreným majetkom pre ďalších odborníkov. Prelom vedcov, ktorých detaily nikto nepozná, pôsobí značne prehnane a sleduje nevedecké ciele.

Reaktor Tokamak - toroidné zariadenie na magnetické obmedzenie plazmy

Prezident Výskumného inštitútu Kurchatovho inštitútu Evgeny Velikhov zase komentoval túto správu ako „fantáziu Lockheeda Martina“. Samotný Velikhov si nie je vedomý žiadnych úspechov podporených skutočnými faktami pri vytváraní kompaktného termonukleárneho reaktora špecialistami z americkej spoločnosti. V skutočnosti, ako je uvedené vyššie, nikto na svete nie je informovaný o vynáleze okrem samotného Lockheed Martin. A svoje zámery len nahlas oznámila, no žiadne technické detaily projektu nezverejnila. Dôvodom je banálna absencia tých veľmi skutočných úspechov a skutočne revolučného a senzačného vývoja, o ktorom sa v súčasnosti diskutuje v médiách.

Ozhiganov Edward Nikolajevič, doktor filozofie, profesor, vedúci Katedry zahraničnej ekonomickej aktivity Inštitútu aplikovaného technického a ekonomického výskumu a expertízy, Univerzita priateľstva národov Ruska, Moskva, Rusko

Keďže technológie sa neustále menia, korporácie v tomto odvetví hľadajú nové spôsoby, ako zlepšiť svoje produkty, aby získali konkurenčnú výhodu.

Korporáciu možno vybrať ako „modelovú“ organizáciu na porovnávanie výkonnosti rôznych triedLockheed Martina Corp. , diverzifikovanéktorej produkcia zahŕňa štyri hlavné sektory: 1) letectvo, 2) vesmírne systémy, 3) technologické systémy a 4) elektronické systémy. Lockheed Martin je vlastníkom 50 spoločných podnikov v rovnakých podieloch s Spoločnosť Boeing Co mpany, ktoré sú súčasťou United Space Launch Alliance ( United Launch Alliance). 84 % tržieb Lockheed Martin zabezpečujú objednávky od rôznych rezortov a organizácií americkej vlády, z ktorých najväčšie sú Ministerstvo obrany (64 % tržieb) a NASA (20 % tržieb).

Produkty a služby spoločnosti majú vojenské, civilné a komerčné využitie a slúžia domácim aj zahraničným zákazníkom. SWOT analýza aktivít Lockheed Martin uvádza svoje silné stránky ako diverzifikované výrobné a obchodné operácie (obr. 2).

Obrázok 2 SWOT - analýza činnosti korporácie Lockheed Martin

Zdroj: Správa o predaji – Lockheed Martin FIN 573

Kľúčové ukazovatele diverzifikovanej výroby Lockheed Martin a konkurenčné americké letecké spoločnosti podľa sektora sú prezentované na stôl 1.

stôl 1

Kľúčové ukazovatele konkurencieschopnosti LockheedMartinaV porovnaní s poprednými americkými leteckými spoločnosťami podľa sektora

Zdroj: CSIMarket Inc.

Stratégia diverzifikácie výroby je založená na identifikácii a implementácii inovatívnych prístupov k takým aspektom riadenia leteckého podniku, ako sú 1) organizačný dizajn, 2) projektový manažment, 3) riadenie nákladov, 4) riadenie ľudského kapitálu a 5) používanie presných metód na meranie výkonu. Pre vertikálne integrované podniky je implementácia takýchto prístupov náročná, pretože v praxi neexistuje jednotná stratégia, ktorá by dokázala optimalizovať produktivitu a dosiahnuť konkurencieschopné výrobné náklady.

Porovnávacia analýza a hodnotenie funkčných, maticových a systémových modelov organizačného dizajnu multiodvetvových spoločností v modernej ekonomickej vede sa uskutočňuje v kontexte procesov strategického riadenia, konkurencieschopnosti a riadenia inovácií v podmienkach rizika a nestability. Všeobecnú pointu vyjadruje pravidlo „fit“, podľa ktorého, aby bola stratégia spoločnosti realizovateľná a úspešná, musí existovať zhoda medzi jej organizačným modelom a prostredím.

Dnešné dynamické a konkurenčné prostredie sa vyznačuje súhrou rastúcej zložitosti a vzájomnej závislosti a vytvára neustály dopyt po organizačných štruktúrach, ktoré dokážu prispôsobiť nové a výkonnejšie koordinačné mechanizmy. Moderné organizácie musia byť efektívne, flexibilné, inovatívne, prispôsobivé a schopné reagovať na zmeny. Mali by sa zamerať na zvyšovanie existujúcich zdrojov a znižovanie nákladov ako doplnkovú stratégiu na splnenie požiadaviek na zdroje. Takéto organizačné ciele si vyžadujú značné systémové úsilie a implementáciu početných organizačných zásahov, diferenciáciu a integráciu činností a zahraniční analytici ich považujú za jednu z najdôležitejších priorít organizačného dizajnu.

V závislosti od štádia rozvoja korporácie - vznik, rozvoj, stabilizácia alebo krízová situácia - sú potrebné rôzne prístupy k budovaniu jej organizačnej štruktúry, pričom sa sledujú zmeny v organizačnej štruktúre v štádiu aktívneho rastu a rozvoja korporácie a v proces prechodu z jedného štádia sa považuje za mimoriadne dôležitý,

Najefektívnejšiu organizačnú štruktúru určuje globálna stratégia korporácie, charakteristika jej aktivít na svetových trhoch v porovnaní s domácimi operáciami a charakteristika trhov, na ktorých korporácia súťaží. napr. Lockheed Martin Corp. je na medzinárodných trhoch zastúpená 11 dcérskymi spoločnosťami vrátane Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada a Lockheed Martin UK, v ktorých konkuruje 511 spoločnostiam ako napr. Thales, Airbus Group atď.

V súlade s tým si stratégia diverzifikácie vyžaduje organizačné štruktúry, ktoré dokážu zabezpečiť tak obchodné funkcie obvyklé pre zahraničnú ekonomickú činnosť (financie, marketing, výskum a vývoj, výroba atď.), ako aj funkcie potrebné na dosiahnutie úspechu na domácom trhu. Ako základ pre ich typológiu možno použiť hlavné kategórie alebo jednotky konštrukcie ich štruktúr – medzinárodné oddelenie, globálna produktová divízia, globálna oblasť a maticový princíp. Každý z týchto typov má svoje silné a slabé stránky. V praxi je možné určité vlastnosti týchto štyroch typov využívať súčasne, v skutočnosti tvoria piaty – hybridný – typ, keďže vo veľkých korporáciách, ktoré musia zabezpečiť určitú autonómiu svojich výrobných jednotiek, ponechajú stratégiu rozvoja, výskum, finančnú a investičnú politiku a pod., je potrebné spojiť centralizovanú koordináciu a decentralizovanú kontrolu.

Existujú dve dimenzie organizačného dizajnu – štrukturálna, ktorá ukazuje, ako sa spoločnosti diferencujú na špecializované, autonómne jednotky, a procesná, ktorá zobrazuje tok informácií a zdrojov, integruje a koordinuje svoje činnosti do jedného celku. V dôsledku zamerania sa na procesnú dimenziu miznú tradičné funkčné bariéry, činnosť firiem sa stáva komplexnejšou, čo umožňuje šetriť čas, zdroje, peniaze, plnenie objednávok atď.

Mnoho pokusov o implementáciu maticových modelov je neúspešných, ale zatiaľ čo množstvo spoločností zlyhalo napriek ich starostlivo navrhnutým stratégiám, mnohí lídri v kritických priemyselných segmentoch dominujú na globálnych trhoch pomocou tohto modelu (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company , atď.). Je zrejmé, že akékoľvek organizačné inovácie spojené so zmenou modelu organizačného dizajnu sa budú prekrývať s riadiacimi, výrobnými a spoločenskými vzťahmi, ktoré sa vyvíjali počas relatívne dlhého obdobia.

Stratégia diverzifikácie by mala poskytovať flexibilný prístup k odhadovaniu nákladov a hodnoty diverzifikovaných produktov, ktorý by mal čerpať z existujúcich interných skúseností s riadením projektov leteckého podniku, relevantnej špecifikácie produktu a znalostí trhu obstarávania. Tento prístup možno integrovať do všeobecnej metodológie, ktorá asimiluje všetky relevantné informácie a relevantné poznatky.

Popredné spoločnosti vytvárajú hodnotu a získavajú konkurenčnú výhodu prostredníctvom dodávateľských trhov zameraním sa na štyri kľúčové oblasti: 1) inovácie a rast; 2) optimalizácia hodnotových reťazcov (dodávateľské reťazce); 3) pokročilé metódy riadenia nákladov; 4) riadenie rizík a kontinuita dodávok. Je jasné, že zvýšený význam dodávateľských reťazcov urobil z obstarávania strategickú funkciu a riadenie nákladov a stanovovanie cien je pre vesmírne spoločnosti kritickou úlohou.

Je jasné, že zvýšený význam dodávateľských reťazcov urobil z riadenia nákladov a odhadov strategickú funkciu pre letecké spoločnosti a zvýšené zameranie sa na riadenie nákladov je rozhodujúce pre prevádzkovú kontrolu a udržateľné zlepšovanie funkcie, pričom poskytuje merateľný základ, na základe ktorého súvisia súvisiace operácie. možno posúdiť.

Podľa expertov NASA zostávajú odhady nákladov na vývoj a realizáciu projektov zmesou skúseností (alebo intuície) a vedy (počítačové modely, štatistiky, analýzy). Adresár NASA podľa hodnotenia nákladov rozdeľuje všetky metódy na parametrické a analógové, pričom má pôsobivý zoznam regulačných dokumentov a výskumných prác o ich aplikácii. Každá z týchto metód má svoje výhody a obmedzenia.

„Tradičný“ proces plánovania, ktorý sa používa napríklad na hodnotenie dlhodobých investičných projektov, implementuje metódy výpočtu ukazovateľov, ako sú miera návratnosti, čistá súčasná hodnota, index ziskovosti a iné, kde pre každý investičný projekt je uvedená číselná hodnota vypočíta sa určitý ukazovateľ. Ostatné procesy, napríklad nákup materiálu a komponentov, sa počítajú podobne.

Hlavné nevýhody týchto metód sú nasledovné:

- porovnávanie projektov len s jedným číselným ukazovateľom zbytočne zjednodušuje situáciu;

- dynamika každého projektu v čase nie je jasná, pretože scenáre vývoja pozdĺž časovej osi nie sú určené, hoci výrazne odlišné scenáre môžu mať takmer identické ukazovatele;

- analýza citlivosti faktorov na zmeny je ťažká, pretože sa neberie do úvahy volatilita každého z vypočítaných ukazovateľov (je známe, že aj menšie zmeny v niektorých údajoch alebo predpokladoch môžu viesť k úplne odlišným vypočítaným hodnotám ukazovateľov a podľa toho k rôznym investičným rozhodnutiam);

- Do týchto metód nie je možné zahrnúť negatívne aj pozitívne vonkajšie faktory a ich zmeny (kolísanie hodnoty prírodných zdrojov, vplyv ekonomických sankcií, geopolitická situácia a pod.), aj keď je zrejmé, že s nimi treba počítať.

V „tradičných“ prístupoch využívajúcich regresné metódy sa analýza vzťahov príčin a následkov medzi faktormi v porovnávacích obdobiach neberie do úvahy ani pri plánovaní, ani pri určovaní toho, ako ovplyvňujú rôzne prvky plánu.

Tieto nedostatky vypĺňa systémové dynamické modelovanie, ktoré umožňuje zostavovať scenáre, vytvárať modely konkurenčných procesov, identifikovať stratégie a páky na riadenie zmien, experimentovať s budúcimi scenármi a na tomto základe formulovať najlepšie diverzifikačné stratégie. V tomto prípade je možné optimalizovať modely a analyzovať riziká s cieľom nájsť riešenia pre množstvo premenných hodnôt.

Zapnuté Obrázok 3 Grafický diagram modelu projektového riadenia je prezentovaný v kontexte úprav rozpočtu, zmien v harmonograme prác a očakávaného ukončenia projektu. Výhodou tohto modelu je schopnosť identifikovať a analyzovať zmeny spôsobené systémovými vzájomnými závislosťami všetkých premenných modelu a vyvodiť kvalitatívne závery o najlepších stratégiách za daných podmienok.

Obrázok 3.Projektový manažment

v podmienkach významných zmien v ich realizácii

Michael George Kapitola z knihy „Lean + Six Sigma v odvetví služieb. Ako rýchlosť štíhlosti a kvalita Six Sigma pomáhajú zlepšovať podnikanie“
Vydavateľstvo "Mann, Ivanov a Ferber"

Ryža. 2. Normálne rozdelenie Hranice normálneho rozdelenia sú 6 a

Indikátory používané v koncepte Six Sigma umožňujú porovnať rozloženie skutočných výsledkov s rozsahom prijateľných hodnôt (požiadavky zákazníkov). Chybou je každá hodnota, ktorá nezodpovedá požiadavkám zákazníka. Čím väčšia je plocha pod distribučnou krivkou, ktorá spadá do rozsahu požiadaviek zákazníka, tým vyššia je úroveň sigma. Na porovnanie rôznych procesov sa namiesto počtu defektov používa pojem „percento“ defektov (alebo „defektov na milión príležitostí“).

Úroveň Six Sigma je proces, ktorý produkuje 3,4 defektov na milión príležitostí, berúc do úvahy očakávané odchýlky.

Tu je jeden príklad: Každá spoločnosť, ktorá plánovala stavať vo Fort Wayne, čoskoro zistila, že podnikanie v tomto meste je, mierne povedané, problematické. Okrem iného samotné získanie potrebných povolení trvalo často takmer dva mesiace (v priemere 51 dní). Tím mestských zamestnancov vykonal benchmarking a identifikoval medzery, ktoré bránili Fort Wayne súťažiť s inými mestami, ktoré vyriešili podobný problém za menej ako mesiac.

Tím, ktorý mal za úlohu zlepšiť povoľovací proces, čoskoro identifikoval najkritickejšie kroky, odstránil zbytočné kroky a vyvinul štandardizované postupy s jasnými usmerneniami. Vďaka novému procesu bolo 95 % povolení vydaných za menej ako 10 dní. Mnohí zákazníci – firmy, ktoré sa predtým zdráhali stavať vo Fort Wayne – si toto zlepšenie okamžite všimli.

ABC štíhlej výroby

Každá disciplína má svoj vlastný jazyk a štíhla výroba nie je výnimkou. Existuje množstvo pojmov, ktoré budete potrebovať, aby ste pochopili štíhlu výrobu a preskúmali jej možnosti (s tým všetkým sa stretnete v tejto knihe).

Dodacia lehota a rýchlosť procesu

Dodacia lehota meria, ako dlho trvá dodanie produktu alebo služby od prijatia objednávky. Jednoduchý vzorec známy ako Littleov zákon (pomenovaný podľa matematika, ktorý to dokázal) pomáha pochopiť faktory ovplyvňujúce čas plnenia objednávky:

Táto rovnica nám umožňuje určiť, ako dlho bude trvať dokončenie jednotky práce (dodacia doba) tým, že poznáme množstvo nedokončenej práce (rozpracovaná práca) a množstvo práce, ktorú môžeme dokončiť za deň, týždeň atď. (produktivita ).

Littleov zákon znamená oveľa viac, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať. Väčšina z nás nemá ani poňatia o produktivite, nieto o úrovni odchýlky. Už len pomyslenie na to, že musíme sledovať každý krok procesu plnenia objednávky – najmä ak tento proces trvá niekoľko dní alebo týždňov – nás privádza do zúfalstva. (Zamyslite sa nad povoľovacím procesom vo Fort Wayne a predstavte si, aké to je sledovať proces, ktorý trvá 51 dní.) Vzhľadom na hodnoty dvoch premenných v tejto rovnici môžeme určiť tretiu. Inými slovami, ak poznáte svoju rozpracovanosť a produktivitu, môžete určiť čas prípravy. Ak poznáte dodaciu dobu a produktivitu, môžete odhadnúť množstvo práce v procese.

Nedokončená výroba

Niekedy sa tí, ktorí sa podieľajú na poskytovaní služieb, vyhýbajú termínu „rozpracovaná práca“, keďže tento termín sa tradične spája s výrobnou linkou. Samotný koncept je však použiteľný takmer na akýkoľvek proces. Ak cítite potrebu transformovať túto terminológiu štíhlej výroby tak, aby sa vzťahovala na vaše podnikanie, skúste myslieť na prácu v procese ako na „objekty“ v procese. Týmito „predmetmi“ môžu byť požiadavky zákazníkov, potvrdenky, ktoré je potrebné spracovať, telefonáty, na ktoré je potrebné odpovedať, hlásenia, ktoré je potrebné dokončiť atď. – akákoľvek práca, ktorú je potrebné dokončiť. V tejto knihe sa takmer všade používa pojem „rozpracovaná práca“. Keď sa s tým stretnete, zamyslite sa nad svojou vlastnou prácou a nad tým, koľko nedokončených úloh vám leží na stole a čakajú na vašom počítači alebo na záznamníku. Toto všetko je vo vývoji.

Cieľom štíhlej výroby je zabezpečiť, aby ste mali dostatok zdrojov a prácu vykonávali správnym tempom podľa potrieb zákazníka. Ešte dôležitejšie je, že prostredníctvom štandardizovaného procesu vám štíhla výroba umožňuje rýchlo reagovať na signály zákazníkov, čo znamená, že proces je predvídateľný, kontrolovateľný a stabilný.
Jim Kaminsky, asistent viceprezidenta, Bank One

Meškania/čakacie doby

Prebiehajúca práca znamená, že existuje práca, ktorá čaká na vykonanie. V jazyku štíhlej výroby je táto práca „zaradená do frontu“; a čas, počas ktorého nie je obsluhovaný, sa nazýva „čakacia doba“. Čas v rade, bez ohľadu na dĺžku alebo dôvod, predstavuje oneskorenie.

Práca s pridanou hodnotou a bez pridanej hodnoty

Keď začnete sledovať tok práce, je jasné, že niektoré činnosti pridávajú hodnotu z pohľadu zákazníka (a z tohto dôvodu sa nazývajú práca s pridanou hodnotou). Ak chcete otestovať, či daná práca prináša pridanú hodnotu, položte si otázku, či by bol váš klient ochotný za ňu zaplatiť, keby vedel, že je zahrnutá v celkovej cene produktu. Ak to s najväčšou pravdepodobnosťou odmietne zaplatiť alebo radšej obchoduje s dodávateľom, ktorý takéto náklady nemá, ide o prácu bez pridanej hodnoty.

Efektívnosť procesu

Pre akýkoľvek proces poskytovania služieb je veľmi dôležitým ukazovateľom podiel celkového času cyklu, ktorý sa vynakladá na činnosti s pridanou hodnotou. Tento ukazovateľ súčasne zobrazuje podiel strát a nazýva sa účinnosť procesného cyklu. Predstavuje pomer času pridanej hodnoty k celkovému času dodania objednávky:

Efektivita procesu = Čas pridanej hodnoty zákazníka / Celkový čas dodania objednávky.

Ak je efektivita procesu pod 10 %, potom je proces zaťažený odpadom, ktorý nevytvára hodnotu a môže sa zlepšiť.

Straty

Ako sme práve ukázali, odpad zahŕňa všetko, čo z pohľadu zákazníka nepridáva hodnotu: čas, náklady, práca. Vo všetkých organizáciách existuje určitá miera strát, pretože všade sú slabé miesta. Práve tie by sa mali pri optimalizácii eliminovať. Objem strát pri akejkoľvek činnosti je úmerný trvaniu oneskorení v postupe prác. Lean nás učí rozpoznať a eliminovať odpad, a nie bezmyšlienkovite nasledovať vychodenú cestu. V praxi štíhlej výroby existuje sedem druhov odpadu.

Kľúčové lekcie zo štíhlej výroby

Vyššie uvedené nám umožňuje vyvodiť niekoľko zdanlivo veľmi jednoduchých, ale mimoriadne dôležitých záverov, ktoré naznačujú, že pomocou štíhlej výroby môžeme rýchlo dosiahnuť zlepšenia. Toto sú závery, ktoré budú podrobnejšie diskutované nižšie.

1. Väčšina procesov nie je „štíhla“ a ich účinnosť je nižšia ako 10 %.
2. Zníženie rozpracovanosti (WIP) je prvoradé (pokiaľ nemôžete kontrolovať WIP, nemôžete kontrolovať dodacie lehoty).
3. Každý proces by mal fungovať na ťahovom systéme a nie na push systéme, aby sa eliminovali odchýlky v dodacej dobe.
4. Približne 20 % práce spôsobuje 80 % všetkých meškaní.
5. Nemôžete zlepšiť to, čo nevidíte: musíte si proces vizualizovať na základe údajov.

Lekcia 1. Väčšina procesov nie je „štíhla“

Myslím, že vás neprekvapí, keď zistíte, že v procesoch štíhlych služieb je väčšina práce – 50 % alebo viac – v činnostiach, ktoré nepridávajú hodnotu. Dá sa to vizualizovať na mape procesov pomocou farieb alebo iných techník na vizuálne rozlíšenie práce s pridanou hodnotou od práce, ktorá nepridáva hodnotu. Takže, obr. Obrázok 3 zobrazuje úvodnú časť základnej blokovej schémy zostavenej tímom Lockheed Martin. Tento tím zistil, že 83 % práce vykonanej medzi nákupnou objednávkou a prijatím produktu neprináša pridanú hodnotu (tj plytvanie). Patria sem opravy chýb, vyžiadanie cenových ponúk od veľkoobchodníkov (hoci ceny môžu byť dohodnuté vopred), získanie revidovaných výkresov a ďalšie akcie spôsobené oneskorením v skorších fázach procesu.

Môže ísť rýchlosť na úkor kvality?

Všetci sme sa ocitli v situáciách, keď tlak na „rýchlosť“ vytvoril problémy s kvalitou a v dôsledku toho spomalil procesy. Preto je celkom rozumné mať obavy: spôsobí štíhly prístup zameraný na urýchlenie procesu poškodenie kvality? Toto sa nestáva. prečo? Pretože aplikácia štíhlej výroby skracuje čas elimináciou činností, ktoré nepridávajú hodnotu, elimináciou front, skrátením času medzi činnosťami vytvárajúcimi hodnotu atď. metóda štíhlej výroby. Aplikácia nástrojov Six Sigma na činnosti s pridanou hodnotou znižuje chyby, čo zase urýchľuje kroky pridávania hodnoty.

Keďže však tieto fázy zvyčajne predstavujú menej ako 10 % celkového času realizácie objednávky, zvýšenie rýchlosti procesov s pridanou hodnotou má malý vplyv na rýchlosť celkového procesu. Vplyv sa merateľne zvyšuje len vtedy, keď sa eliminujú činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu.

Ryža. 3. Jednoduchý vývojový diagram (vizuálne zobrazujúci aktivity s pridanou hodnotou a bez pridanej hodnoty)

Tím Lockheed Martin Supply Center zistil, že väčšina práce od zadania objednávky až po prijaté materiály bol odpad (bez pridanej hodnoty). Boli prijaté opatrenia na kompenzáciu chýb, opomenutí a oneskorení v skorších štádiách procesu, ako aj opatrenia na zníženie obrovskej rozmanitosti heterogénnych úloh (zložitosť). Detailný vývoj hodnotového toku (predstavujúci 248 etáp v potrebnom detaile) a následné zníženie zložitosti prostredníctvom štandardizácie odstránili väčšinu odpadu. Výsledky týchto zlepšení umožnili spoločnosti znížiť náklady na dodávku na polovicu.

Lekcia č. 2. Prvoradou úlohou je znížiť rozpracovanosť

Vráťme sa opäť k Littleovmu zákonu.

Dodacia lehota = prebiehajúca práca / produktivita.

Táto rovnosť nie je len teoretickým konštruktom, má mnoho praktických dôsledkov. Predovšetkým ukazuje, že existujú dva spôsoby, ako skrátiť dodaciu dobu – buď znížením práce v procese alebo zvýšením produktivity. V každej prevádzke, ktorá nezahŕňa priamy kontakt so zákazníkom – teda tam, kde práca v procese pozostáva z objednávok, e-mailov alebo správ, a nie z ľudí – je oveľa jednoduchšie kontrolovať prácu v procese ako zvyšovať produktivitu. V skutočnosti môžete zrýchliť akýkoľvek proces – skrátiť vynaložený čas – jednoducho tým, že znížite rozpracovanosť a neurobíte nič pre zlepšenie produktivity.

Toto zistenie vysvetľuje, ako môžu princípy štíhlej výroby rýchlo dosiahnuť pozitívne výsledky. Je len potrebné čo najviac obmedziť objem práce prijatej na spracovanie za jednotku času. V nasledujúcom texte je popísané, čo robiť, ak prebiehajúce práce sú „ľudia“ a optimálny spôsob, ako udržať čas na dodanie objednávky, je pripojiť dodatočnú kapacitu na zvýšenie produktivity.

Prečo by sme mali uprednostňovať prebiehajúce práce? Na zníženie jeho objemu je potrebný iba intelektuálny kapitál. Zvýšenie produktivity si vyžaduje investície alebo zvýšenie miezd, čo má negatívny vplyv na návratnosť investovaného kapitálu a tým aj na hodnotu akcionára. Littleov zákon poskytuje matematický základ, ktorý nám umožňuje aplikovať metódy štíhlej výroby na akýkoľvek proces.

Lekcia č. 3. "Ako znížime túto prekliatu prebiehajúcu prácu?" (Vytvorenie systému "pull")

Poobzerajte sa po svojom pracovnom priestore. Je vaša e-mailová schránka plná neprečítaných správ? Máte dlhý zoznam e-mailov, ktorých kontrola bude trvať niekoľko dní? Odmieta váš záznamník prijať nové správy? Čaká niekto na výsledky vašej práce?

Všetko sú to rôzne formy rozpracovanosti, práce, ktorú od vás očakáva niekto iný – kolega alebo klient. Ako prechod na štíhlu výrobu viete, že ak chcete skrátiť časy cyklov a odpad, musíte znížiť nedokončenú výrobu. Viete, že rozpracovaná práca je ako autá na diaľnici: ak tam bude viac áut, rýchlosť premávky na preplnenej ceste sa zníži! Ale ako na to?

Prirodzene, nemôžete obmedziť množstvo rozpracovanej výroby v procesoch priamo súvisiacich so zákazníkom, keď rozpracovanou činnosťou sú zákazníci, ktorí čakajú na službu alebo si chcú kúpiť produkt (v takýchto situáciách existujú iné spôsoby, ako zachovať alebo skrátiť dodaciu dobu).

Pre každú prácu, kde nemáte pred sebou klienta, poskytuje Littleov zákon kľúč k zníženiu rozpracovanosti. V procesoch poskytovania štíhlych služieb existuje štádium, ktoré predchádza samotnému procesu, štádium, v ktorom dochádza k „akumulácii“ vstupných faktorov (požiadavky na prácu, objednávky, hovory atď.). Niekto potom kontroluje vstup týchto „faktorov“ do procesu.

Zvážte nasledujúci príklad. Nezávislí distribútori potrebovali informácie o cenovej ponuke od marketingového oddelenia, aby mohli určiť odhady stavebných nákladov. Boli nešťastní, že marketingovému oddeleniu trvalo dva až tri týždne, kým tieto informácie poskytlo. Obdobie, ktoré im vyhovovalo, boli tri dni.

Pracovná skupina strávila niekoľko týždňov zbieraním údajov, ktoré ukázali, že marketingoví pracovníci dokážu spracovať v priemere 20 návrhov denne. Distribútori chceli garantovanú 3-dňovú obratom; Zo získaných údajov vyplýva, že odchýlka procesu si vyžadovala dosiahnutie prísnejšieho cieľa 2,4 dňa.

Koľko prebiehajúcej práce bolo v tomto procese povolené? Použitím Littleovho zákona a zapojením 20 (produktivita) a 2,4 (dodacia lehota) tím našiel v procese maximálne 48 návrhov, čo je počet „rozpracovaných“ návrhov v danom čase.

Dodacia lehota = 2,4 dňa = (WIP = 48 návrhov) / (Produktivita = 20 návrhov/deň).

Pre správu takéhoto systému vytvorili stojan na vizuálne zobrazovanie informácií o počte spracovávaných návrhov. Maximálne prípustné množstvo rozpracovaných žiadostí bolo 48 žiadostí, takže kým ich počet neklesol na 47, zamestnanec oddelenia nemohol začať vybavovať nové žiadosti, ako je znázornené na obr. 4.

Tajomstvo, vďaka ktorému tento systém funguje, je v ľavom dolnom rohu Obr. 4, ktorý zobrazuje jednotku označenú ako „vstup“. (V závislosti od povahy vašej práce môže byť toto úložisko fyzickou schránkou alebo elektronickou databázou.) Aplikácie formálne nevstupujú do procesu, kým sú v úložisku surovín. Jediným signálom na odoslanie práce na vstup procesu je výstup jednotky produktu z procesu - to je systém „pull“. Garantovaná doba poskytovania služby je približne dva a pol dňa, počítaná od prijatia žiadosti do procesu. Inými slovami, systém ťahania v odvetví služieb znamená robiť premyslené rozhodnutia o tom, kedy vložiť prácu do procesu. Je však veľmi dôležité, ako sa takéto rozhodnutia robia: hodnota sa nesmie stratiť zo zreteľa. V tomto prípade ide o to, ktorá žiadosť je zaradená do procesu, keď je ukončené spracovanie druhej žiadosti. Spracovanie ponúk na princípe „kto prv príde, ten prv melie“ tu pravdepodobne nebude vhodné, pretože niektoré ponuky sľubujú sľubné objednávky s vysokou hodnotou, zatiaľ čo iné zahŕňajú malé objednávky, obsahujú sporné ponuky alebo budú pravdepodobne zamietnuté.

Ryža. 4.Ťahací systém pre komerčné ponuky na predaj

Otázku poradia spracovania je možné vyriešiť určením priority návrhov v závislosti od ich perspektívy. Každá aplikácia je charakterizovaná nasledujúcimi tromi parametrami, z ktorých každý sa hodnotí pomocou trojbodového systému:

• zložitosť výpočtu;
• konkurenčná výhoda;
• hrubý zisk v dolároch.

Body za každé kritérium pre každý návrh sa násobia. Návrhy s najvyšším hodnotením sa predkladajú na spracovanie ako prvé, aj keď iné žiadosti majú dlhšiu čakaciu dobu. (Nová žiadosť s hodnotením 9 je zaradená do procesu rýchlejšie ako žiadosť s hodnotením 6 predtým podaná). Pomocou takéhoto systému pracovníci marketingového oddelenia pri rovnakom počte zamestnancov dokázali zabezpečiť zvýšenie hrubého príjmu o 70 % a zvýšenie hrubého zisku o 80 %. (Samozrejme, spoločnosť by mohla zvýšiť produktivitu zväčšením veľkosti svojho marketingového oddelenia a vynaložením enormných nákladov.)

Ako si vytvoriť svoj vlastný pull systém?

Ako dosiahnuť, aby vám takýto systém fungoval? Nižšie je uvedený približný sled akcií.

1. Určite/overte požadovanú úroveň služieb. Opýtajte sa klienta, aká úroveň služieb je pre neho žiaduca.
2. Zistite, ako rýchlo môže váš pracovný tím dokončiť prácu (na základe údajov).
3. Použite Littleov zákon na určenie maximálneho povoleného množstva práce v procese.
4. Obmedzte množstvo rozpracovanej práce na výslednú maximálnu hodnotu.
5. Umiestnite všetku prichádzajúcu prácu do vstupného zásobníka.
6. Vytvorte systém priorít pre poradie, v ktorom sa práca zadáva do procesu z jednotky.
7. Pokračujte v ďalšom zlepšovaní procesov, ktoré vám umožnia zvýšiť rýchlosť dokončenia práce a dosiahnuť ďalšie skrátenie dodacích lehôt.

Pozitívny vplyv Lean Six Sigma na tieto typy situácií je dvojaký: Po prvé, pri poskytovaní služieb sa rozhodnutia prijímajú spôsobom, ktorý nikdy predtým nebol, na základe údajov (odchýlky v dopyte, rozpracovanosť, a produktivita). Po druhé, používa nástroje rýchlosti a kvality, ktoré si osvoja tí, ktorí sú ochotní venovať čas a námahu vykonaniu práce.

Opatrne! Nezaobchádzajte so svojím zákazníkom ako so zásobami alebo surovinami!

Vyššie popísaný systém „pull“ funguje, keď sa ako vstup odosielajú dokumenty, e-maily, telefónne hovory atď.. Pri osobnej skúsenosti zákazníkov však musíte udržiavať časy odozvy a výkon služby na prijateľnej úrovni, aby čo sa stane. Keď sú rozpracovanými zákazníkmi, nemôžete z nich vytvárať zásoby, rovnako ako nemôžete zvýšiť čas čakania na službu, a teda čas vybavenia objednávky. Little's Law hovorí, že jedinou možnosťou je v tomto prípade zvýšenie produktivity.

Jednou z výziev priamej prevádzky zákazníkov je vysoká variabilita dopytu, pričom rušné obdobia sa striedajú s obdobiami pomalej obchodnej činnosti.

Ak je dynamika tejto rotácie predvídateľná, produktivitu možno zvýšiť príslušnou zmenou počtu obslužného personálu: počas špičky možno priviesť ďalších pracovníkov, ako sa to robí v call centrách. Ak sú odchýlky dopytu nepredvídateľné, mali by ste použiť teóriu radenia, ktorá vám umožňuje vypočítať, ako rôzne faktory, ako sú odchýlky v ponuke alebo dopyte, ovplyvňujú nedokončenú výrobu (a tým aj čas prípravy). Napríklad obr. Obrázok 3.11 z Lean Six Sigma: Kombinácia kvality Six Sigma s Lean Speed, ktorý je znázornený na obrázku 3.11. Obrázok 5 ukazuje, že ak máte kapacitu 20 %, zmeny v dopyte nemajú prakticky žiadny vplyv na čakaciu dobu zákazníka.

Ryža. 5. Negatívny vplyv odchýlky je najväčší pri prevádzke na hranici výkonu.

Voľné kapacity je možné zabezpečiť pribratím personálu z iných oddelení, ktorí sú vyškolení v súvisiacich zručnostiach, alebo využitím systému priorít (ako v systéme „pull“ popísaný vyššie), v ktorom sú komplexnejšie služby prideľované skúsenejším zamestnancom.

Lekcia č. 4. Efektívnosť procesov vám umožňuje kvantifikovať vaše schopnosti

Efektívnosť procesov v sektore služieb je zvyčajne okolo 5% (tabuľka 1), to znamená, že 95% pracovného času sa strávi čakaním. hrozné? Stále by som. Nejde len o meškanie. Platí staré príslovie: čím dlhšie je práca nedokončená, tým viac stojí. V štíhlych procesoch predstavuje čas pridávania hodnoty viac ako 20 % celkového času cyklu.

Stôl 1. Efektívnosť procesu

Nebuďte prekvapení, ak zistíte, že efektivita procesov vašej organizácie je pod 5 %. Nenechajte sa odradiť. Skúsenosti ukazujú, že aplikáciou základných nástrojov Lean Six Sigma rýchlo začnete ťažiť z výhod a dokážete znížiť náklady minimálne o 20 %.

Efektívnosť procesu je možné vizualizovať oddelením času s pridanou hodnotou od času bez pridanej hodnoty na grafe času vytvárania hodnoty, ako je znázornené na obrázku 1. 6. (Tento druh vizuálnej reprezentácie pomáha ľudí nadchnúť a zaujímať sa!)

Ryža. 6.Časová os tvorby hodnoty

Myšlienka časovej mapy tvorby hodnôt je pomerne jednoduchá. Je potrebné vysledovať proces spracovania akejkoľvek výrobnej jednotky a zaradiť čas strávený do jednej z troch kategórií: 1) pridaná hodnota, 2) nevyhnutné straty - sú neoddeliteľnou súčasťou podnikania (práca, pre ktorú klient robí nechce platiť, ale bez čoho sa nezaobíde - účtovníctvo, dodržiavanie právnych a iných predpisov) a 3) omeškania/straty. Potom nakreslite časovú os a nakreslite na ňu všetky tri kategórie. Na príklade obstarávania spoločnosti Lockheed Martin môžete vidieť, že od prijatia požiadavky do dodávateľského centra po zadanie objednávky uplynú štyri dni. Aktivita s pridanou hodnotou (tieňované oblasti nad stredovou čiarou) ukazuje, že počas týchto štyroch dní strávil kupujúci spracovaním objednávky 14 minút. Väčšinu času, ktorý je zobrazený ako prázdny priestor, predstavuje čakaciu dobu. Spočiatku mal tento proces účinnosť menej ako 1 % (14 minút zo 4 dní alebo 1920 minút).

Časová os tvorby hodnoty sleduje pohyb jednotky výstupu cez proces a počíta s vynaloženým časom. Nad strednou čiarou je čas, ktorý pridáva hodnotu z pohľadu zákazníka; zvyšok sú straty.

Lekcia č. 5. 20 % práce spôsobuje 80 % meškaní

Hlavný cieľ štíhlej výroby – rýchlosť – možno dosiahnuť jediným spôsobom: zbaviť sa všetkého, čo proces spomaľuje. Mapovanie vášho procesu a zhromažďovanie údajov o časoch cyklu, odchýlkach a zložitosti vám umožní vypočítať latenciu v každom jednotlivom kroku procesu. Skúsenosti ukazujú, že v akomkoľvek procese s účinnosťou 10 % alebo menej, 80 % času prípravy „zožerie“ menej ako 20 % činností – ďalší príklad Paretovho efektu v praxi! Týchto 20 % sa nazýva „skrytá strata času“, čo sa prejaví pri vytváraní máp hodnotového toku a možno ho znázorniť ako časovú os tvorby hodnoty (ako na obrázku 6).

Identifikácia skrytých strát je jedným z najdôležitejších problémov, pretože priorita je v tomto prípade určená trvaním oneskorenia. Správnym stanovením priorít svojich cieľov budete mať silný vplyv na svoje úsilie o finančné zlepšenie.

Lekcia #6: Nemôžete zlepšiť to, čo nevidíte.

Ak je príležitosť znížiť náklady a dodacie lehoty v odvetví služieb taká veľká, prečo nepoužívať Lean Six Sigma častejšie?

Jednou zo zjavných výhod výroby je možnosť vidieť a sledovať tok práce. Prechádzate sa po výrobnej linke a vidíte, ako sa produkt spracováva a ako sa pri prechode z jedného pracoviska na druhé premieňajú suroviny alebo materiály na konečný produkt. Tento tok je vždy zdokumentovaný na expedičnom oddelení, ktoré eviduje prácu s pridanou hodnotou. Okrem toho vidíte hmatateľné dôkazy o plytvaní (výrobky vyžadujúce prepracovanie, výrobné odpady, meškania) vo forme hromady nedokončenej výroby alebo defektov.

Pri poskytovaní služieb zostáva veľká časť práce neviditeľná. Jedným stlačením klávesy niekto odošle hlásenie do inej kancelárie na chodbe alebo kdekoľvek na svete. Niekto stlačí tlačidlo na telefóne a prepne zákazníka z jedného oddelenia (napríklad zákaznícky servis) do druhého (technická podpora).

V odvetví služieb je ťažšie vidieť viac ako len tok (proces). Takmer rovnako ťažké je odhadnúť množstvo rozpracovanej práce. Áno, niektorí z nás vedia odhadnúť jeho objem pri pohľade na kôpku papierov na stole alebo spočítaní, koľko ľudí stojí v rade a čaká na obsluhu. Ale „práca“ má častejšie menej viditeľné formy – napríklad elektronické správy alebo objednávky čakajúce na spracovanie, 20 e-mailov, na ktoré treba odpovedať, 10 klientov visiacich na telefónnej linke.

No hoci je ťažké zviditeľniť pracovný tok v odvetví služieb, jeho pochopenie a odhad objemu práce v procese je nevyhnutným predpokladom pre používanie nástrojov štíhlej výroby na zvýšenie rýchlosti a zníženie odpadu. Ak chcete „zviditeľniť neviditeľné“, môžete použiť rôzne mapy vrátane máp toku hodnôt, ktoré uvidíte mnohokrát v tejto knihe (pozri obrázok 7, kde je príklad takejto mapy).

Ryža. 7. Mapa toku hodnôt (mapa toku procesu)

Okrem toho Obr. 7 ukazuje, že mnohé riadiace procesy sú príliš zložité. Napríklad v jednej spoločnosti si schválenie zmeny dizajnu vyžaduje podpis siedmich manažérov a schvaľovací formulár strávi týždne cestovaním cez sedem prichádzajúcich zásobníkov na dokumenty. Tento proces poskytovania služieb spôsobuje vážne problémy vo výrobnom procese, pretože narúša včasné zmeny výkresov (a produktov, ktoré sú vyrobené z týchto výkresov). Dlhý cyklus tohto rozhodovacieho procesu znamená, že po zistení problémov s kvalitou bude prepracovanie pokračovať veľmi dlho, dokonca aj po vytvorení nových výkresov, ktoré možno použiť na výrobu produktov bez chýb.

Keď spoločnosť dôkladnejšie preskúmala procesy na získanie všetkých siedmich podpisov, ukázalo sa, že päť zo siedmich manažérov nemá znalosti a kvalifikáciu relevantnú pre danú prácu. Týmto piatim manažérom úplne stačilo dostať oznámenie o schválení nového dokumentu, čo by procesu ani v najmenšom nenarušilo. Stále im bola zaslaná kópia dokumentu, pretože by im prospelo, keby sa dozvedeli o zmenách, ale boli vylúčení z rozhodovacieho procesu. Teraz majú dvaja zostávajúci manažéri čas na preštudovanie formulára a vyriešenie všetkých problémov za menej ako týždeň, po ktorom môže proces pokračovať ďalej.

Vizuálny manažment

Množstvo nástrojov vizuálneho riadenia, ktoré využíva štíhla výroba, je spôsobené výhodami vizuálneho znázornenia rozpracovanosti, nákladov a kompetencií zamestnancov. Tieto nástroje vám umožňujú:

• identifikovať a jasne prezentovať pracovné priority;
• vizualizovať denné ukazovatele výkonnosti procesov („bol deň úspešný alebo nie?“);
• vytvárať priaznivé podmienky pre komunikáciu v pracovnej oblasti, ako aj medzi vedením a zamestnancami;
• poskytovať spätnú väzbu členom tímu, nadriadeným a manažérom a umožniť všetkým zamestnancom prispievať k neustálemu zlepšovaniu.

Ryža. 8. Taktická tabuľa na registráciu objednávok

Na najjednoduchšej úrovni môže vizuálna správa zahŕňať zverejňovanie máp procesov (zobrazujúcich, ako by sa mal proces vykonávať) alebo zoznamu metrík na nástenke, aby každý v pracovnej oblasti mohol vidieť, ako dobre alebo nie proces funguje. Ryža. Obrázok 8 zobrazuje špeciálny typ nástroja vizuálnej správy nazývaný tabuľa takt (takt je nemecké slovo pre metronóm). Takéto dosky sa používajú na udržanie požadovaného rytmu alebo tempa procesu. Tabuľa odráža požadované ukazovatele „rytmu výroby“ (berúc do úvahy požiadavky klientov a limity objemu výroby) a ukazovatele skutočnej rýchlosti, akou účastníci procesu pracujú. Tím, ktorý vyvinul túto dosku, určil limit WIP a používa ho na udržanie počtu vstupeniek v procese na 48. Ďalej si povieme niečo o ďalších nástrojoch vizuálnej správy.

Príklady aplikácie nástrojov štíhlej výroby v sektore služieb

Pred niekoľkými rokmi divízia systémovej integrácie spoločnosti Lockheed Martin sústredila veľkú časť svojich obstarávacích prác v Stredoatlantickom regióne Materials Acquisition Center (MAC-MAR). Toto centrum obsluhuje 14 regiónov s rôznymi adresami („klienti MAC-MAR“). Mnohé z týchto regionálnych lokalít boli získané počas fúzií obranného priemyslu v 90. rokoch a prevádzkujú rôzne staršie počítačové systémy.

Každý dodávateľ centra je zodpovedný za dodávku určitého zoznamu produktov. Dodávatelia sa pripájajú k počítačovému systému príslušnej lokality, spracujú požiadavky na nákup a až potom pokračujú v práci s inou lokalitou. Toto pripojenie a odpojenie predstavovalo problém. Keďže rôzne lokality používali rôzne počítačové systémy, prechod od jedného zákazníka k druhému trvalo priemernému dodávateľovi 20 minút. V jazyku štíhlej výroby sa táto situácia nazýva dlhé časy prechodu. V tom čase – pred príchodom programu LM21 – však nikto v dodávateľskom reťazci nebol vyškolený v oblasti štíhlej výroby, a preto túto činnosť nenazval ani nevnímal ako prechodný čas a nezamýšľal sa nad tým, ako to ovplyvňuje proces ako celý.

Neboli to len dlhé fyzické časy prepínania z jedného počítačového systému na druhý, čo prekážalo dodávateľom MAC-MAR. Existovala aj „krivka učenia“, ktorá bola tiež problémom: nedostatok jednotnosti v systémoch znamenal, že dodávatelia museli neustále prechádzať z jedného pokynu na druhý, snažiac sa zapamätať si 14 rôznych označení pre jednu časť atď. d.

Ako by ste postupovali v takejto situácii? Dodávatelia fungovali takto: najprv vybavili všetky požiadavky z jednej stránky a až potom prešli na ďalšiu. Spracovanie požiadaviek jedného zákazníka im trvalo v priemere celý deň, kým sa mohli presunúť do ďalšej oblasti. Ak sa produktivita považovala za počet objednávok za hodinu, bola pomerne vysoká, ale ak vezmeme do úvahy prioritu týchto objednávok, dodávatelia väčšinou zadávali objednávky nesprávne. A keď je v systéme prebytok rozpracovanej práce, môžete si byť istí, že Littleov zákon povedie k veľmi dlhému dodaciemu času.

Ryža. Obrázok 9 ukazuje, ako boli objednávky spracovávané pred zlepšením procesu. Po pripojení na jednu zo stránok sa dodávatelia pokúsili spracovať všetky požiadavky prichádzajúce odtiaľ - urgentné aj tie, ktoré mohli počkať.

Ryža. 9. Fragment rozhrania programu, ktorý bol použitý predtým

V dôsledku neštandardných počítačových systémov nemohli zamestnanci dodávateľského centra Lockheed Martin pracovať vo viacerých oblastiach súčasne. Prechod na ďalšiu časť im trval 20 minút. Je celkom pochopiteľné, že po pripojení na jednu zo stránok sa snažili okamžite spracovať všetky objednávky predtým, ako prešli k ďalšiemu klientovi.

Vlastnosti filozofie štíhlej výroby

Štíhly proces sa vyznačuje:

• účinnosť procesu viac ako 20%;
• pevný limit objemu prebiehajúcej práce, ktorý vám umožňuje ovládať rýchlosť;
• používanie systému „pull“, v ktorom nová práca vstupuje do spracovania až vtedy, keď sa zodpovedajúca výstupná práca prenesie do ďalšej operácie;
• Používanie vizuálnych zobrazení informácií na riadenie a monitorovanie procesu (napríklad zobrazovanie stavu rôznych produktov alebo služieb v procese alebo uvádzanie ďalších nápadov na skrátenie dodacích lehôt).

Problém bol v tom, že tento proces úplne ignoroval načasovanie požadované inými zákazníkmi: urgentná objednávka pre sekciu D musela počkať, kým dodávateľ spracoval všetky objednávky pre sekcie A, B a C. Výsledkom bolo, že dodávateľovi trvalo 14 alebo viac dní tzv. time turnover time pre klienta (customer turnover time) s cieľom prejsť celým cyklom spracovania žiadostí od všetkých klientov. To viedlo k dlhým dodacím lehotám, oneskoreniam pri fakturácii kritických projektov a potrebe nadčasov vo výrobe (obrázok 10).

Ryža. 10. Nedostatok flexibility v procese obstarávania

Pretože prechod z jedného miesta na druhé bol pre kupujúcich spoločnosti Lockheed Martin mimoriadne zložitý a časovo náročný proces, štandardným postupom bolo spracovať všetky objednávky z jedného miesta – naliehavé a nenaliehavé – pred prechodom na ďalšie, ako je znázornené na obrázku . 10. Dá sa ľahko vypočítať, že pri spracovaní údajov zo 14 lokalít ubehlo 14 alebo viac dní, kým bol dodávateľ pripravený prijať ďalšiu dávku objednávok z lokality.

Navyše ten istý produkt, ako napríklad procesor Intel Pentium, bolo možné objednať 14-krát pod 14 rôznymi internými označeniami (každá objednávka môže predstavovať 1/14 celkového množstva), čím sa zvyšujú náklady na položku a zvyšujú sa celkové časy čakania a dodacie lehoty. 14 krát.

Mapa toku hodnôt ukázala, že väčšina oneskorení v procese obstarávania ako celku bola spôsobená problémom „prechodu na euro“, ktorý predstavoval hlavnú skrytú časovú stratu. Bolo jasné, že ak sa tento problém nevyrieši, ďalšie vylepšenia by boli zbytočné. Tieto zistenia boli potvrdené „hlasom zákazníka“: najdôležitejším bodom pre zákaznícke pracoviská bolo zrýchlenie realizácie dodávateľských objednávok a zníženie nákladov na dodávku.

Tím MAC-MAR zmapoval proces, určil množstvo prebiehajúcej práce v každej fáze, identifikoval najdlhšie oneskorenia, určil zložitosť a uvedomil si, že riešenie tohto problému má dve zložky:

• mal by byť vyvinutý program, ktorý bude kompatibilný s počítačovými systémami všetkých oblastí a bude schopný zoskupovať objednávky podľa typov produktov, zobrazovať konsolidované údaje spolu (tým sa eliminujú oneskorenia spôsobené neustálym prestavovaním pri pripájaní k rôznym systémom);
• Štruktúra programu by mala umožňovať dodávateľom triediť objednávky podľa dodacej lehoty a typu produktu.

Výsledok je znázornený na obr. 11. Namiesto informácií na jednej stránke sa tu teraz zhromažďujú iba urgentné objednávky zo všetkých stránok. Kliknutím na príslušný názov produktu môžete získať informácie o požiadavkách na nákup a zobraziť ich históriu. Ďalšie zmeny zahŕňali rozšírenie sortimentu produktov, ktoré je možné dodať na základe zmlúv, umožnenie kupujúcim zadať objednávku jediným stlačením klávesu (namiesto toho, aby museli prestavovať systém pre jednotlivé objednávky) a mnoho ďalších vylepšení.

Ryža. jedenásť. Zobrazenie rozhrania po transformáciách

Informácie na obrazovke sa na prvý pohľad takmer nelíšia od toho, čo bolo pôvodne prezentované (obr. 9). Schopnosť triediť objednávky prijaté zo všetkých lokalít v poradí podľa priority doručenia však znamená, že teraz je možné kombinovať informácie prijaté z rôznych lokalít pomocou rôznych programov.

Prekonanie výziev spojených s rôznymi programami zvýšilo flexibilitu procesu obstarávania.

• Čas výmeny sa skrátil z 20 minút na takmer nulu.
• Veľkosť dávky je teraz 1 objednávka, pretože dodávateľ nemusí pri zadávaní objednávok prechádzať z jedného miesta na druhé.
• Časy cyklu, ktoré predtým presahovali 14 dní, sú teraz kratšie ako 1 deň (ak dodávateľ začína na mieste A, môže spracovať všetky rýchle objednávky a vrátiť sa na miesto A v ten istý deň).
• Nedokončená výroba: Zákazníci boli zvyknutí čakať v rade až 14 dní, priemerné čakanie bolo 7 dní alebo 56 hodín. Teraz je maximálny čas čakania 2 hodiny a priemer je 1 hodina.
• Produktivita sa zvýšila – namiesto obsluhovania jedného zákazníka za 8-hodinový pracovný deň sa teraz objednávky od 14 zákazníkov spracúvajú každé 2 hodiny (čo zodpovedá 56 zákazníkom za deň).

Komu vyhovuje takáto práca – vám alebo klientovi?

Pracovná skupina MAC-MAR vykonala ďalšie zmeny v procese (vrátane rozšírenia zoznamu vopred prerokovaných podmienok). Vo všeobecnosti všetky tieto zmeny umožnili znížiť ceny dodávok o 50 %, dodacie lehoty sa skrátili o 67 % pri spotrebnom tovare (zo 6 na 2 mesiace), vďaka včasným dodávkam sa produktivita podniku zvýšila takmer o 20 % a priemerné jednotkové náklady na materiál sa znížili o 6,4 %. Tento príklad ilustruje ďalší kľúčový objav štíhlej výroby: rýchlosť akéhokoľvek procesu je úmerná jeho flexibilite. Pôvodný proces spoločnosti Lockheed Martin bol veľmi neflexibilný (doba odozvy zákazníka bola 21 dní); Keď sa proces prechodu medzi klientmi výrazne zjednodušil, dodávatelia mohli tento proces výrazne urýchliť.

Čas prechodu a dávkové spracovanie pri poskytovaní služieb

Mnoho ľudí si neuvedomuje, že pri poskytovaní služieb existuje aj čas na zmenu. Koniec koncov, ak vám prechod od obsluhy jedného zákazníka k servisu iného trvá určitý čas alebo potrebujete čas na dosiahnutie normálnej produktivity, hovoríme o čase prechodu. Ak odkladáte obsluhu klienta (interného alebo externého), pretože je pre vás pohodlnejšie pokračovať v práci, potom je pohodlnejšie spracovávať v dávkach. Kapitola 11 vysvetľuje, ako eliminovať tieto zdroje oneskorenia procesov.

Prečo nemôže štíhla výroba fungovať bez Six Sigma?

Štíhla výroba je vysoko efektívna pri optimalizácii doby prípravy a eliminácii nákladov bez pridanej hodnoty, no stále existuje množstvo vážnych problémov, ktoré nerieši ani najpokročilejšia literatúra o štíhlej výrobe. Six Sigma pomáha riešiť tieto problémy a preto je nevyhnutným doplnkom štíhlej výroby.

1. Lean nepredpisuje kultúru a infraštruktúru potrebnú na dosiahnutie trvalo udržateľných výsledkov.

Veľká časť Lean literatúry sa nezaoberá infraštruktúrou potrebnou na úspešnú implementáciu Lean projektov a nielen na dosiahnutie rýchlosti, ale aj jej udržanie. V skutočnosti je mnoho spoločností, ktoré implementujú štíhlu výrobu, nútené vyvinúť infraštruktúru podobnú Six Sigma, ale namiesto okamžitého prijatia tradičnej štruktúry Six Sigma tak robia iba pod tlakom. Spoločnosti, ktoré aplikujú len štíhlu výrobu, ju často nedokážu zaviesť v rámci organizácie a dosahovať udržateľné výsledky, pretože nemajú jasnú organizačnú infraštruktúru Six Sigma. Takáto infraštruktúra zabezpečuje zapojenie vrcholového manažmentu do procesu, umožňuje školenia, posilňovanie alokácie zdrojov atď. V prípade jej absencie závisí úspech štíhlej výroby len od osobnej iniciatívy. Videl som, ako sa úspešné programy štíhlej výroby zhoršujú, keď sa zmení manažment. V tomto smere je Six Sigma menej zraniteľná (hoci nie je voči takýmto problémom úplne imúnna): predpokladá, že v prvom rade treba chrániť záujmy akcionárov. Každá kniha Six Sigma sa podrobne venuje udržateľnej infraštruktúre, no žiadna štíhla kniha sa touto otázkou nezaoberá.

2. Nedostatočné zameranie na kritické vlastnosti z pohľadu spotrebiteľa

Požaduje identifikáciu procesných komponentov, ktoré pridávajú hodnotu, štíhla výroba zahŕňa niektoré prvky zamerania na zákazníka, ale jej prístup je introspektívny. Mapovač toku hodnôt sa rozhoduje na základe toho, či daná činnosť pridáva hodnotu alebo nie. Na rozdiel od toho Six Sigma určuje, kedy zahrnúť „hlas zákazníka“ a „hlas dodávateľa“ do procesu zlepšovania. Najdôležitejším ukazovateľom tejto metódy sú charakteristiky kritické pre klienta, prostriedky na zohľadnenie „hlasu klienta“ sa poskytujú vo fáze „Definícia“ cyklu DMAIC (Definícia – Meranie – Analýza – Zlepšenie – Kontrola ). Inými slovami, Lean postráda zameranie na zákazníka, ktoré preniká do práce Six Sigma.

Podľa mojich skúseností sa väčšina ľudí v odvetví finančných služieb zaujíma o Six Sigma, ale verím, že štíhle metódy sú vhodnejšie vo výrobnom prostredí. Keď však na vlastnej koži zažili štíhlu výrobu, zmenia svoj postoj, pretože vidia, že tieto metódy sú rýchlejšie a jednoduchšie. Implementácia nástrojov Six Sigma si vyžaduje veľa úsilia.
Daryl Green, senior viceprezident, Bank One

3. Štíhla výroba nepozná vplyv odchýlok.

Štíhla výroba nemá nástroje na znižovanie odchýlok a poskytovanie štatistickej kontroly procesov. Six Sigma považuje odstránenie rozptylu za kľúčový faktor a ponúka široký arzenál nástrojov na riešenie rozptylu (od štatistického riadenia procesov až po experimentálny dizajn). Ako je uvedené vyššie, 10 % defektov môže predĺžiť dodaciu dobu o 38 % a zvýšiť zásoby rozpracovaného procesu o 53 %. Inými slovami, rýchlosť a úspory nákladov dosiahnuté prostredníctvom štíhlej výroby môžu byť negované zvýšenou odchýlkou!

Zvýšenie percenta defektov nie je jediným zdrojom odchýlok, ktoré vedú k zvýšeniu rozpracovanosti a dodacej doby.

„Kto potrebuje štíhlu výrobu? Nemám čas na zmenu!"

Väčšina poskytovateľov služieb sa domnieva, že v ich podnikaní neexistuje čas na zmenu. Spájajú ho s mŕtvymi zónami pri prechode z výroby jedného typu produktu na druhý vo výrobe. Prechod z jednej úlohy na druhú však zvyčajne zahŕňa učenie, kým produktivita dosiahne svoj vrchol, ako sme videli v dodávateľskom centre MAC-MAR spoločnosti Lockheed Martin. Táto krivka učenia je znázornená na obr. 12.

Ryža. 12. Náklady a výkonnosť krivky učenia

Zamestnanec zostáva oddaný každej úlohe 20 minút, aj keď súčasná požiadavka zákazníkov vyžaduje, aby bola táto úloha dokončená do 5 minút. Je to podobné ako v Lockheed Martin, kde bol pracovník obstarávania priviazaný k jednému zákazníkovi celý deň a mal pridelených 14 „úloh“ zodpovedajúcich počtu pracovísk (úlohy A až N). V tomto prípade sa celkový čas objednávky zvýši štvornásobne. Používanie metód štíhlej výroby môže výrazne znížiť krivku učenia.

Záver: Čokoľvek, čo znižuje úroveň produktivity, povedie k dlhším dodacím lehotám, pretože ľudia zostávajú pripútaní k podobným úlohám dlhšie, ako si vyžaduje súčasný dopyt zákazníkov. Používanie nástrojov štíhlej výroby môže výrazne skrátiť dodacie lehoty a minimalizovať vplyv zmien činností na produktivitu. Jedným z hlavných zdrojov krivky učenia je zložitosť, teda rôznorodosť vykonávaných úloh. Čím väčší je počet rôznych úloh, tým menej často sa opakujú, tým je krivka učenia strmšia. Preto znížením zložitosti Lean Six Sigma rieši problém krivky učenia.

Odchýlky v dopyte a čas strávený operáciami pri vytváraní produktov majú významný vplyv na čas plnenia objednávky, zatiaľ čo štíhla výroba neznamená priamy vplyv na tieto faktory. Toto spojenie je znázornené na obr. 13, ktorý zobrazuje výsledky jednej z etáp vyššie opísaného procesu obstarávania v Lockheed Martin.

Ryža. 13. Vplyv odchýlok na čakaciu dobu

Predstavme si, že Bob strávi na zadanej úlohe v priemere 16 minút. V dôsledku variability v 68 % prípadov (jedna smerodajná odchýlka) sa však celkový čas mohol odchýliť od priemeru o 8 minút, v takom prípade by faktor odchýlky bol 8/16 = 50 %. Teraz predpokladajme, že Bobovo zamestnanie má podobnú odchýlku. Ako môžete vidieť z obrázku, ak je Bob na 90 % svojej kapacity, práca, ktorú vykonáva, bude čakať v rade v priemere 60 minút, čo vysvetľuje približne polovicu času v rade. Ak Bob narazí na obzvlášť ťažký problém, tento čas sa môže predĺžiť na 100 minút.

Odchýlka má zanedbateľný vplyv na procesy, ktoré pracujú s veľkou rezervou priepustnosti (ľavá strana grafu). Väčšina servisných organizácií však funguje takmer na maximum a práve v tomto prípade majú odchýlky maximálny vplyv na dĺžku času, počas ktorého práca (alebo spotrebiteľ) čaká „v rade“. Procesy, ktoré zahŕňajú priamy kontakt so spotrebiteľom, sú často predmetom veľkých rozdielov v dopyte, pretože nemôžeme kontrolovať konanie spotrebiteľa, ktorý si načasovanie kontaktu volí podľa vlastného uváženia. aký je záver? Čím vyššie sú vstupné odchýlky, tým väčšia by mala byť poskytnutá kapacitná rezerva. Ak sú odchýlky malé alebo dokážeme nejakým spôsobom kontrolovať dopyt (čo je pravdepodobnejšie v prípade interných procesov), môžeme pracovať so zvýšenou záťažou bez rizika výrazných oneskorení. Keď som prvýkrát prezentoval túto analýzu spoločnosti Lockheed Martin, Manny Zulueta, viceprezident dodávateľského centra MAC-MAR spoločnosti Lockheed Martin, povedal: "Toto potvrdzuje naše pozorovania!"

Vplyv odchýlok dopytu na čakacie doby je tým väčší, čím vyššie je percento existujúcej kapacity využívanej procesom (ako je vidieť zo strmého sklonu krivky vpravo). Čím výraznejšie sú odchýlky, tým silnejší je vplyv.

Lean Manufacturing tiež potrebuje DMAIC

Väčšina opisov štíhlej výroby začína riešiť problém vo fáze zlepšovania, pričom obchádza fázy definovania a merania. Pretože fáza Define identifikuje rozsah problému a fáza Measure si kladie za cieľ ho kvantifikovať a dať do súvislosti so zdrojmi, ľudia si často zahryznú do časti Lean, ktorú nedokážu požuť, alebo sa stratia pri miešaní rôznych vylepšení.

Prečo Six Sigma potrebuje štíhlu výrobu?

V Six Sigma existujú určité medzery, rovnako ako v metódach Lean výroby. Poďme sa pozrieť na to, čo pomáha vyplniť Six Sigma Lean Manufacturing.

Všeobecná myšlienka je takáto: ako ukázala prax mnohých spoločností, použitie Six Sigma môže dosiahnuť veľa. Je tu však jeden problém. Bez ohľadu na to, aký nástroj si vyberiete, ak nebude mať štíhlu zložku, ak sa nezameriate na zvyšovanie rýchlosti a znižovanie rozpracovanosti, všetky vaše zisky nakoniec vyjdú nazmar. Proces zostane pomalý a náročný na prácu a náklady budú príliš vysoké. Existuje päť dôvodov, prečo Six Sigma potrebuje Lean.

1. Identifikácia strát. Aj keď je procesné mapovanie nástrojom Six Sigma, nezhromažďuje údaje (vrátane času prechodu, času spracovania jednotky, dopravy atď.) potrebné na kvantifikáciu krokov procesu a identifikáciu činností, ktoré nepridávajú hodnotu a nezvyšujú náklady na službu/ produkt. Štíhla výroba má vo svojom arzenáli silný nástroj – mapu toku hodnôt, ktorá prekonáva bariéry medzi funkčnými oddeleniami a umožňuje identifikovať plytvanie a meškania. Six Sigma sa len zriedka pozerá na rôzne činnosti z perspektívy pridanej hodnoty a robí málo pre elimináciu činností, ktoré nepridávajú hodnotu. V prvom rade protokol Six Sigma predpisuje elimináciu odchýlok a iba ak to nie je možné, vykoná sa návrh podľa kritéria Six Sigma (DFSS). Štíhla výroba je založená na predpoklade, že redizajn procesu (aby sa eliminovali činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu) je do určitej miery nutný vo všetkých prípadoch pod 10 %.

2. Zvýšenie rýchlosti procesu a času cyklu. Optimalizácia doby cyklu a odozvy sa často považuje za výsledok Six Sigma. Experti Six Sigma však prakticky ani teoreticky nespájajú kvalitu a rýchlosť, ani nestanovujú limit na množstvo práce v procese potrebnom v systéme ťahania (táto operácia je potrebná na to, aby sa doba prípravy stala kontrolovateľným parametrom s obmedzeným rozptylom). ). Objem rozpracovanej výroby je najdôležitejším faktorom doby cyklu (podľa Littleovho zákona). Ak neobmedzíte rozpracovanú prácu na maximálny limit, skrátenie doby cyklu zostane snom.

Strata klienta

Jednou z najvýznamnejších strát, ktoré štíhla výroba neberie do úvahy, je strata zákazníka. Prichádzate o príjmy súvisiace so zákazníkmi a náklady na získanie nového zákazníka sú zvyčajne výrazne vyššie ako predaj rovnakého množstva služieb alebo produktov existujúcemu zákazníkovi. V skutočnosti všetky straty, ktoré štíhla výroba explicitne identifikuje, sú interné v procese, nie externé. Je dokázané, že eliminácia týchto interných strát výrazne znižuje pravdepodobnosť straty externého zákazníka, pretože služby dodávate rýchlo, bez odpadu a s minimálnymi nákladmi. Môžete však minúť veľa času a úsilia na poskytovanie služby, ktorú si zákazník neželá, a tak Six Sigma pristupuje konštruktívnejšie k začleneniu „hlasu zákazníka“ a definuje stratu zákazníka ako defekt.

3. Rýchlostné nástroje. Nástroje Six Sigma zriedkavo zahŕňajú nástroje štíhlej výroby, ako je celková údržba závodu (TPM), zdieľanie času, 5S atď. Tieto mimoriadne efektívne nástroje rýchlosti boli vyvinuté a zdokonaľované v priebehu desaťročí praktického používania. Samozrejme, ich prispôsobenie sektoru služieb si vyžaduje určité úsilie, ale ich zanedbaním nedosiahnete maximálnu produktivitu procesu.

4. Metódy na získanie rýchlych výsledkov (kaizen proces, DMAIC).Štíhla výroba má metódu kaizen na rýchle zlepšenie. Predstavuje krátkodobé, intenzívne projekty, kedy skupina ľudí s relevantnými znalosťami v priebehu štyroch až piatich dní cieľavedome a systematicky zdokonaľuje vybraný proces alebo typ činnosti. Efektívnosť takýchto podujatí je mimoriadne vysoká, potreba rýchlo dosiahnuť hmatateľné výsledky dáva silný impulz kreatívnemu mysleniu. Ako sa dozviete v tejto knihe, kaizen hrá významnú úlohu pri poskytovaní služieb, aj keď metóda často vyžaduje určité úpravy. Mať metódu prevádzkového zlepšovania vo svojom arzenáli poskytuje skvelý katalyzátor pre projekty DMAIC. Zameranie spoločnosti Lean na akciu umožňuje rýchlejšie výsledky.

5. Kvalita Six Sigma sa dosiahne oveľa rýchlejšie po odstránení krokov bez pridanej hodnoty pomocou metód štíhlej výroby. Výskumný ústav Six Sigma zostavil tabuľku (obrázok 14), ktorá skúma kumulatívny vplyv defektov na skutočnú priepustnosť. Predstavte si napríklad proces fakturácie, ktorý zahŕňa 20 transakcií, z ktorých každá sa vykonáva na úrovni 4a (výťažok 99,379 %). Celková skutočná priepustnosť bude (0,99379) 20 = 88 %, čo je celkom typické pre procesy poskytovania služieb. Takýto nízky výnos vytvára problémy s pohľadávkami a vyžaduje si „vyradenie“ peňazí a ich opätovné spracovanie.

Ryža. 14. Skutočná šírka pásma

Táto tabuľka jasne ukazuje, že v procesoch s veľkým počtom operácií je veľmi ťažké dosiahnuť vysokú kvalitu a naopak nízka kvalita má oveľa silnejší vplyv na zložitý proces. Najúčinnejším spôsobom, ako dosiahnuť úrovne kvality Six Sigma, je súčasné zlepšenie kvality a uplatňovanie princípov štíhlej výroby, aby sa eliminovali procesné kroky, ktoré nepridávajú hodnotu.

Používanie nástrojov štíhlej výroby umožňuje rýchlo (najviac v priebehu niekoľkých týždňov) eliminovať činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, s najväčšou pravdepodobnosťou aspoň polovicu z nich (10). Faktúry tak namiesto 20 etáp spracovania teraz prechádzajú len 10. Je zrejmé, že aj bez dodatočných opatrení na zlepšenie kvality má proces zahŕňajúci 10 etáp oveľa nižšiu pravdepodobnosť chýb ako proces s 20 fázami.

Skutočná priepustnosť sa zvýši na (0,99379) 10 = 94 %. Vyšší výnos zvýši návratnosť vašej investície do zlepšenia, a čo je dôležitejšie, rýchlosť procesu sa zdvojnásobí, čo vám umožní nielen rýchlejšie dodávať vaše služby klientovi, ale aj zvýšiť mieru návratnosti kvalitných nástrojov zdvojnásobením ich účinnosti. .

Kombináciou Lean a Six Sigma môžete nielen znížiť počet činností, ale aj zlepšiť úroveň kvality zostávajúcich činností na povedzme 5a, čím sa skutočná priepustnosť zvýši na (0,99976)10 = 99,8 %.

Náročná výzva pre zástancov Six Sigma

Niekedy vyvstáva otázka, či je lepšie začať s optimalizáciou procesov pomocou Six Sigma (bez odstránenia krokov, ktoré nepridávajú hodnotu) alebo najskôr odstrániť kroky, ktoré nepridávajú hodnotu pomocou metód Lean a až potom začať optimalizovať proces pomocou Six Sigma. Niektorí zástancovia Six Sigma sa domnievajú, že techniky štíhlej výroby (ako je systém ťahania) by sa mali použiť, keď sa proces stane kontrolovaným a optimalizovaným. Tento názor je však ľahko spochybniteľný: „Poškodilo by používanie štíhlej výroby a ťahového systému, ktoré vám umožňujú kontrolovať rýchlosť a skrátiť čas cyklu, implementáciu Six Sigma? Spoločné používanie nástrojov Lean a Six Sigma bude mať v skutočnosti najpriaznivejší vplyv na kultúru spoločnosti. Projekty by sa mali vyberať na základe ich vplyvu na zvýšenie ROIC, nie na základe toho, či je na vyriešenie problému potrebný súbor nástrojov – nástroj, ktorý ponúka štíhlu výrobu, alebo nástroj využívajúci Six Sigma.

Spojenie Lean a Six Sigma na zlepšenie služieb

Je známe, že metóda Lean Six Sigma je silným prostriedkom implementácie stratégie vrcholového manažmentu a taktickým nástrojom, ktorý umožňuje manažérom nezávislých oddelení dosahovať ročné a štvrťročné ciele. Ak sa manažment bude držať ďalej od programu Lean Six Sigma, spoločnosť bude pravdepodobne musieť stratiť konkurenciu, kde manažéri pridali tieto techniky do svojho arzenálu.

Spojenie základných princípov štíhlej výroby a Six Sigma nám umožňuje sformulovať päť „zákonov“, ktoré určujú smer práce na zlepšovaní. Nižšie sú prvé štyri (začali sme ich číslovať od 0, keďže tento zákon je základom pre zvyšok).

0. Zákon trhu. Záležitosti kritické pre kvalitu z pohľadu zákazníka sú najvyššou prioritou zlepšovania, po ktorej nasleduje návratnosť investovaného kapitálu (ROIC) a čistá súčasná hodnota (NPV). Tento zákon nazývame nulový zákon, pretože je základom pre ostatných.

1. Zákon flexibility. Rýchlosť akéhokoľvek procesu je úmerná flexibilite tohto procesu (pozri obrázok 10).

2. Zákon zaostrenia. 80 % oneskorení v akomkoľvek procese je spôsobených 20 % všetkých činností.

3. Zákon rýchlosti. Rýchlosť akéhokoľvek procesu je nepriamo úmerná objemu rozpracovanej práce (alebo počtu „objektov“ v práci). Littleov zákon hovorí, že počet objektov v procese sa zvyšuje v dôsledku dlhých časov na zmenu, časov prepracovania, kolísania dopytu a ponuky, času a zložitosti ponúkaného produktu.

4. Zákon zložitosti a nákladov. Zložitosť ponuky služby alebo produktu zvyčajne zvyšuje prácu bez pridanej hodnoty a rozpracovanosť vo väčšej miere ako nízka kvalita (nízka sigma) alebo nízka rýchlosť (žiadne štíhle).

História úspechu. Nové tradície Lockheed Martin

Lockheed Martin vznikol zlúčením Lockheed a Martin-Marietta (jedna z množstva fúzií) v roku 1995, takže technicky je spoločnosť stará asi sedem rokov. Ale opýtajte sa ľudí, ktorí tu pracujú, a povedia vám, že spoločnosť sa cíti ešte mladšia, pretože ešte pred dvoma rokmi bola väčšina zamestnancov úzko zviazaná so svojimi bývalými organizáciami a Lockheed Martin bol skôr rôznorodou skupinou 18 korporácií ako zjednotených vzdelanie.

Pred dvoma rokmi sa zrodil program LM21 - Operational Excellence, založený na metóde Lean Six Sigma. Podľa Mikea Joycea, viceprezidenta LM21, sa táto metóda stala pre spoločnosť konsolidačným začiatkom, ktorý pomohol zamestnancom naučiť sa spolupracovať na spoločnom cieli. Nižšie uvádzame, ako sa im to podarilo dosiahnuť.

Podnikateľský nápad

Úspech Lockheed Martin do značnej miery určujú vynálezy, významné vedecké a technologické úspechy a kvalita prevedenia. To vysvetľuje, prečo toľko práce na zlepšení spočíva v poskytovaní služieb: vývoj, obstarávanie, dizajn, podpora životného cyklu, nábor, fakturácia zákazníkom, právne predpisy atď. Dodávka je tiež prvoradou službou, keďže približne 50 – 60 % náklady na každý typ výrobku pochádzajú z obstarávania alebo subdodávok.

Ako hovorí Joyce: „Nikdy by nás nenapadlo vybaviť nové bojové lietadlá radarmi v štýle roku 1975, ale stále sme považovali za úplne prijateľné mať v našom dodávateľskom reťazci obchodné procesy z roku 1975. Potrebujeme nielen vyvinúť nový radar, ale musíme dôkladne vypracovať proces vytvorenia tohto radaru.

Vláda udelila spoločnosti Lockheed Martin kontrakt na to, čo spoločnosť definuje ako „softvérové ​​inžinierstvo“ – vývoj softvérových riešení na mieru, ktoré spĺňajú špecifické potreby zákazníka. Spoločnosť hovorí: "Vedecké a technologické úspechy a inovatívne riešenia sú súčasťou našej každodennej práce." Niet divu, že 50-tisíc zo 125-tisíc zamestnancov Lockheed Martin tvoria vedci a inžinieri.

Otázka tradície v Lockheed Martin bola veľmi dôležitým faktorom. Lockheed Martin začlenil bývalé divízie z rôznych spoločností vrátane General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral a Ford, pričom každá má svoje vlastné dedičstvo. Spojenie 18 rôznych spoločností znamenalo 18 rôznych počítačových systémov, 18 rôznych systémov číslovania častí, 18 rôznych prístupov k získavaniu zdrojov, 18 rôznych spôsobov písania špecifikácií, najímanie zamestnancov, platenie účtov.

Okrem toho mala každá spoločnosť svoje vlastné pozadie v boji za zlepšenie kvality: kruhy kvality, štatistická kontrola procesov (SPC), kontinuálna toková výroba, Six Sigma, TQM, štíhla výroba. Preto bolo potrebné, aby stratégie zlepšovania spoločnosti Lockheed Martin umožnili ľuďom byť hrdí na tradície svojej spoločnosti a pokračovať v nich a zároveň zabezpečiť, aby tímová práca fungovala dobre.

Pohyb smerom k tomuto cieľu sa začal v roku 1998, keď si manažment Lockheed Martin uvedomil, že nový podnik má obrovské zdroje kvality a remeselného spracovania. Spustili program s názvom LM21 – Best Practices, aby sprístupnili svoje nahromadené znalosti a skúsenosti v celej spoločnosti.

Mike Joyce, viceprezident programu LM21 (program prevádzkovej excelentnosti spoločnosti Lockheed Martin) a Manny Zulueta, viceprezident Strediska získavania materiálov – stredoatlantický región (MAC-MAR), nám pomohli zoznámiť sa s aplikáciou Lean Six Sigma od Lockheed Martin. ), James Isaac, riaditeľ Supply Chain Excellence, Northern Material Acquisition Center, a Miles Burke, Certified Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin má 125 000 zamestnancov po celom svete v štyroch kľúčových oblastiach: letectvo, vesmírne systémy, systémová integrácia a technológie služieb.

Hoci zdieľanie osvedčených postupov bolo dobrým začiatkom, malo to svoje nevýhody:

• Čo je "najlepšie"? V súčasnom podnikateľskom prostredí sa tempo zmien zrýchľuje. Zameraním sa na osvedčené postupy môžete stratiť zo zreteľa plytvanie a príležitosti na zlepšenie podniku ako celku;
• ľudia sa môžu uspokojiť. Lockheed Martin sa snaží zabezpečiť, aby každý zamestnanec cítil potrebu neustále sa zlepšovať a nikdy nemal pocit, že dosiahol dokonalosť. „Najlepšie“ je prechodný pojem;
• systém „osvedčených postupov“ bol príliš flexibilný. Najprv sa továrne a iné oddelenia samy rozhodovali, ktoré osvedčené postupy chcú použiť. „Ale keď Lockheed Martin niečo vyrobí, musí to niečo znamenať z hľadiska noriem kvality,“ hovorí Joyce. - Nemôžeme dovoliť, aby naše oddelenia odmietli zlepšovať kvalitu s tým, že napríklad majú záujem o pokročilé metódy rozvoja podnikania. Kvalita a rýchlosť sú nevyhnutnosťou pre každého.“

Program LM21 pokrýval všetky oddelenia podniku, vzťahoval sa na všetky druhy práce a bol zameraný na zvýšenie produktivity a efektívnosti.
Manny Zulueta, viceprezident Strediska získavania materiálu

Takže po dvoch rokoch sa priority programu LM21 posunuli od zamerania na najlepšie postupy k vynikajúcemu výkonu, s primárnym cieľom poskytovať štíhle procesy s kvalitou Six Sigma.

„Toto pokrýva celý operačný systém Lockheed Martin,“ hovorí Joyce, „všetko, čo robíme od účtovania zákazníkom a nákupu až po vývoj produktov a najímanie ľudí.“ Nový prístup LM21 je založený na princípoch Lean Six Sigma: všetka práca je kontrolovaná, aktivity s pridanou hodnotou a plytvanie sú identifikované, eliminované a zostávajúce aktivity sú zlepšované. Dôležitejšie je, že LM21 nie je vnímaný ako niečo externé alebo externé pre aktivity organizácie. „Je to stratégia, ktorá pomáha manažérom dosahovať ambiciózne ročné ciele a zavádzať procesy, ktoré umožňujú dlhodobo udržateľné výsledky,“ hovorí Joyce. "Úlohou každého je robiť svoju prácu a zlepšovať spôsob, akým ju robí."

Príprava a nasadenie

Neoddeliteľnou súčasťou nasadenia programu LM21 spoločnosti Lockheed Martin sú kritické komponenty infraštruktúry Six Sigma. Medzi nimi:

1. Nepochybná a jasná podpora zo strany vrcholového manažmentu a jeho účasti v programe

Generálny riaditeľ spoločnosti Lockheed Martin Vance Coffman vyjadril svoju podporu LM21.

2. Vrcholový manažment je vyškolený v konceptoch Lean Six Sigma a ich aplikácii.

Coffman a celý jeho výkonný výbor absolvovali štyri a pol dňa školenia (dva a pol dňa školenia v triede a dva dni praktického školenia na doladenie procesu). Tento kurz zahŕňal:

• 5 princípov excelentnosti spoločnosti Lockheed Martin (pozri rámček);
• poldenné stretnutie o „definovaní hodnoty z pohľadu zákazníka“ vrátane okrúhleho stola so zákazníkmi, ktorí vyjadrili svoj názor na to, či je Lockheed Martin dobrý obchod s ním;
• štúdium hodnotových tokov a procesných tokov vrátane simulačného modelovania pre vývoj systémov;
• nácvik štruktúrovaného riešenia problémov.

Päť princípov výnimočnosti spoločnosti Lockheed Martin

Mike Joyce hovorí, že pre Lockheed Martin bolo dôležité definovať princípy excelentnosti už na začiatku, pretože to boli kritériá pre výber spôsobu vykonávania práce. Tieto princípy zahŕňajú prvky štíhlej výroby a Six Sigma.

1. Pochopte, čo je cenné z pohľadu zákazníka. Klient si vás cení nielen za to, čo mu dávate, ale určuje aj to, či je mu príjemné s vami obchodovať. Každý musí pochopiť, čo je pre jeho klienta cenné. Správne nastavenie je prvým krokom, pretože vám umožňuje klasifikovať akúkoľvek prácu buď ako pridanú hodnotu, alebo ako odpad. Ak urobíte chybu v pochopení hodnoty, potom bude všetka následná práca stratou!
2. Pochopte, čo sú „toky hodnôt“. Manažér musí dôkladne vedieť, v ktorých oddeleniach organizácie sa produkt alebo služba vytvára. Tu nie je priestor na dohady: musíte si to zapísať, zdokumentovať každý krok a byť pripravený odpovedať na otázky ako: „Kedy sme to videli naposledy? Kde sú údaje z týchto pozorovaní?
3. Hlboko pochopte pracovný tok. Inžinieri často hovoria o „vrchole pyramídy požiadaviek“ – najdôležitejšej potrebe, ktorú musí produkt alebo služba uspokojiť, a práve táto potreba dominuje všetkému ostatnému. Pri dosahovaní dokonalosti je vrcholom pyramídy požiadaviek navrhovanie systémov, ktoré optimalizujú tok údajov a tok molekúl. Ak neoptimalizujete prietok, nedosiahnete optimálnu účinnosť.
4. Uprednostnite čas cyklu a „ťahanie“. Cieľom je skrátiť čas obrátky na absolútne minimum, aby ste mohli okamžite reagovať na meniace sa potreby zákazníkov.
5. Usilujte sa o dokonalosť. Pre Lockheed Martin to znamená kvalitu Six Sigma pri rýchlosti Lean.

Tréning vedenia má dva ďalšie dôležité aspekty:

• Mnohí členovia tímu Vancea Coffmana boli spočiatku menej nadšení, keď sa dozvedeli, že vo svojom rozvrhu budú musieť zablokovať štyri a pol dňa tréningu. Na jednom stretnutí sa ich Mike Joyce opýtal: „Koľkí z vás boli vyškolení v tomto spôsobe myslenia? Z 20 ľudí zdvihli ruky len dvaja (jeden poznal Six Sigma, druhý Lean Manufacturing). Joyce potom povedal, že ak tento tím bude viesť implementáciu Lean Six Sigma v spoločnosti, musí vedieť, o čo ide. Po absolvovaní vzdelávacieho kurzu zástupcovia manažmentu jednomyseľne vyhlásili, že to bol najlepší tréning v celej ich kariére. Ako povedal sám Joyce: „Nemali sme v úmysle urobiť im čierne pásy alebo radikálne zmeniť proces za dva dni. Ale dúfali sme, že im poskytneme impulz, ktorý im pomôže konať správnym smerom a podporiť program LM21“;
• Vedúci tím spoločnosti Lockheed Martin bol vyškolený v Lean Six Sigma v rámci svojich oddelení, a nie izolovane. Vyvstala otázka: "Prečo?" Ako Joyce odpovedala: „V konečnom dôsledku musí program LM21 zapojiť všetkých v spoločnosti. Takže namiesto toho, aby ste vás všetkých trénovali spoločne, chcem, aby ste trénovali spolu so svojimi zamestnancami v pracovnom prostredí. Nech každý vidí, že vedenie má v úmysle tento program implementovať.“

3. Manažment na všetkých úrovniach absolvoval základné školenie

Keď tím vrcholového manažmentu ukončil školenie, všetci zamestnanci spoločnosti Lockheed Martin, ktorí boli zaradení do systému odmeňovania, museli absolvovať základný kurz. V tejto organizácii to platilo pre každého, kto zastával riaditeľskú alebo vyššiu funkciu. Toto päťdňové štíhle školenie bolo organizované naprieč oddeleniami a vedené v skupinách po 50, kým ho neabsolvovalo všetkých 5 000 manažérov. (Program sa teraz rozšíril o klientov a vedúcich pracovníkov dodávateľov, ktorí sa učia spôsoby, ako rýchlo dosiahnuť výsledky.)

4. Implementácia začala mapovaním toku hodnôt

Zo strategického hľadiska bolo východiskovým bodom spoločnosti Lockheed Martin zmapovanie toku hodnôt na programovej úrovni, pretože práve na tejto úrovni dochádza k medzifunkčnej optimalizácii toku (program je súbor procesov, ktoré sa používajú na poskytovanie produkt alebo služba). Mapa toku hodnôt odráža aktuálny stav vecí, to znamená, že ukazuje, čo sa deje na pracovisku. Mapy toku hodnôt poskytujú príležitosť na vyhodnotenie operácií na základe princípov dokonalosti: vytvárate hodnotu v mysli zákazníka? Aké sú vaše opomenutia? Čo môžete urobiť, aby ste ich prekonali?

5. Pokračujú v budovaní stabilnej infraštruktúry

Všetci zamestnanci sú zapojení do zlepšovacích projektov a absolvujú školenia just-in-time. Projekty LM21 sa spoliehajú na internú pracovnú silu, ktorá zahŕňa Black Belts, Green Belts, sponzorov a to, čo Lockheed Martin nazýva Subject Matter Experts (SMEs).

• Primárnu zodpovednosť za identifikáciu a výber projektov má líniový manažment (napr. manažéri oddelení), ktorí často vystupujú ako sponzori projektov. Zvyčajne sú vlastníkmi procesu, to znamená, že sú zodpovední za udržiavanie a zlepšovanie procesu.
• Subject Matter Experts je skupina 20 skúsených odborníkov, ktorí sú priamo podriadení Mikeovi Joyceovi. V tomto zmysle sú podobní šampiónom Six Sigma v iných organizáciách, no v Lockheed Martin hrajú oveľa dôležitejšiu úlohu. Týchto 20 profesionálov pochádza z rôznych funkčných oblastí: obchodné operácie, riadenie hotovosti, riadenie dodávateľského reťazca, riadenie výroby, vývoj, ľudské zdroje, vzťahy so zákazníkmi, riadenie logistiky, softvérový manažment atď. Ich hlavným zameraním je porozumieť všetkému, čo súvisí s LM21 v skratke časový rámec a uľahčiť zavedenie programu na každom mieste a v každej funkčnej jednotke. Ich úlohou je pôsobiť ako katalyzátory procesov v 36 pobočkách Lockheed Martin a zabezpečiť, aby sa práca v týchto lokalitách riadila firemnou metodikou a spĺňala zavedené štandardy.
• Lockheed Martin si stanovil za cieľ vyškoliť 1 % svojich zamestnancov, aby sa stali certifikovanými Black Belts (certifikované znamená, že absolvovali niekoľko týždňov školenia, dokončili množstvo projektov a sú mentormi Green Belts). pomoc sponzorovi a správe LM21) .
• Každý môže absolvovať 40-hodinový kurz stať sa zeleným pásom. Od Zeleného pásu sa vyžaduje len to, že po zaškolení musí viesť tím pracujúci na projekte, ktorý dosiahne úsporu nákladov. K dnešnému dňu takéto školenie absolvovalo 43 zo 160 zamestnancov skupiny systémovej integrácie v Centre získavania materiálov, 32 z nich má certifikát.

6. Ich metódy sú fúziou štíhlej výroby a six sigma.

Učebné osnovy a metódy zlepšovania LM sú kombináciou základných nástrojov a princípov Lean a Six Sigma, ako je metodika DMAIC, identifikácia siedmich typov odpadu (nástroj štíhlej výroby), mapovanie procesov, práca na skrátení doby cyklu atď. .

7. Pri prvej príležitosti prevzali dodávateľov.

„Ako väčšina výrobcov sme vždy kládli veľký dôraz na kontrolu prichádzajúcich materiálov, aby sme sa uistili, že spĺňajú naše špecifikácie a technické dokumenty,“ povedal Manny Zulueta, viceprezident Centra získavania materiálov spoločnosti Lockheed Martin. „Potom sme urobili päť alebo šesť programov, v ktorých sme spolupracovali s hlavnými dodávateľmi na implementácii Lean Six Sigma v ich závodoch, aby sa z nich stali lepší dodávatelia... A materiály, ktoré prichádzali, boli takmer bezchybné. Teraz, keď dostaneme materiál, musíme sa len uistiť, že dorazil v správnom množstve, rýchlo skontrolovať jeho stav a potom ho môžeme poslať do skladu.“

Spolupráca s dodávateľmi siaha od školení Lean Six Sigma vedených personálom Lockheed Martin až po sympóziá, kde si dodávatelia môžu vymieňať skúsenosti.

Možnosti takejto spolupráce však nie sú neobmedzené. S tisíckami dodávateľov nemôže Lockheed Martin robiť tento typ práce s každým. „Identifikovali sme súbor kritérií, ktoré nám umožňujú určiť, aký dôležitý je pre nás konkrétny dodávateľ, zvážili klady a zápory a vyhodnotili ich pomocou systému kvantitatívnych ukazovateľov,“ vysvetľuje Dzulueta. - Zohľadnili sme tieto faktory: ako úspešne naši dodávatelia plnia naše požiadavky, či disponujú technológiami, ktoré sú pre nás dôležité, do akej miery ich práca ovplyvňuje kvalitu produktov atď. Zostavili sme zoznam približne 200 hlavných dodávateľov, s ktorými všetci chceme pracovať"

„Tajomstvom spolupráce s dodávateľmi,“ hovorí Dzulueta, „je úzky vzťah s vedením dodávateľskej spoločnosti. Všetko funguje, ak sa nám podarí pritiahnuť účasť vrcholového manažmentu, pretože veríme, že musí byť zapojený do transformačných procesov. Takáto práca s dodávateľom zvyčajne trvá niekoľko mesiacov. Bez podpory vrcholového manažmentu to nedokážeme. Ak o to prezident, generálny riaditeľ alebo generálny riaditeľ spoločnosti nemá záujem, s najväčšou pravdepodobnosťou to skončí neúspechom.“

Skúsenosti Lean Six Sigma pomáhajú napredovať

James Isaac je príkladom toho, ako sa program LM21 využíva na rozvoj vodcovstva. V súčasnosti je riaditeľom Supply Chain Excellence v MAC-MAR, túto pozíciu prevzal na jar 2002. Predtým pracoval dva roky ako „odborník na danú vec“. „Dostali sme veľmi dôkladné školenie,“ hovorí Isaac. "Spolu s tým sme absolvovali osobné školenie v oblasti manažérskych zručností, účasti na úspešných projektoch a zvyšovaní produktivity."

Predtým, ako bol Isaac menovaný do svojej súčasnej pozície, bol len okrajovo zapojený do riadenia dodávateľského reťazca. „Predtým, ako som sa stal špecialistom, som 18 rokov pracoval so spoločnosťou Lockheed Martin ako systémový inžinier,“ hovorí. - Bolo veľmi zaujímavé pozrieť sa na dizajn z pohľadu dodávateľa. Teraz sa na to, čo sa deje s vývojom, ktorým som sa predtým zaoberal, pozerám úplne inými očami.“

výsledky

Program LM21 dnes spája viac ako 5 000 projektov, z ktorých viac ako 1 000 sa realizuje v oblasti obchodných operácií (manažment, finančný manažment, uzatváranie obchodov, obstarávanie atď.). Pôvodným cieľom bolo znížiť náklady o 3,7 miliardy dolárov v priebehu štyroch rokov – v skutočnosti sa úspory blížia k 4 miliardám dolárov Ako poznamenal Mike Joyce, v organizácii veľkosti Lockheed Martin je ťažké tvrdiť, že toto všetko je výsledkom LM21, ale pozornosť venovaná excelentnosti je nepochybne jedným z najdôležitejších faktorov. Zlepšujú sa aj ďalšie obchodné ukazovatele: spoločnosť má rekordný počet objednávok; záväzky výrazne klesli v porovnaní s úrovňami v čase zlúčenia; Ročný cash flow sa pohybuje v miliardách. Tieto zmeny, mnohé z nich v sektore služieb, umožnili spoločnosti Lockheed Martin vytvoriť riadenú strelu novej generácie s rovnakými schopnosťami ako iné produkty, ale za polovičné náklady a tretinový čas cyklu. Všetky Lean indikátory na úrovni rezortov a jednotlivých projektov sa výrazne zlepšili. Odovzdávanie sa v mnohých procesoch výrazne znížilo, výsledkom čoho sú kratšie časy cyklov a väčšia spokojnosť zákazníkov.

Podobné výsledky sú viditeľné aj v vedľajších výrobných činnostiach Lockheed Martin. Porovnateľné zrýchlenie a úsporu nákladov dosiahla skupina Naval Electronics and Surveillance Systems, ktorá poskytuje produkty a služby bojovým flotilám po celom svete, vrátane pokročilých lodných systémov elektronického boja v spojení s komunikačnými systémami. Tieto výsledky tiež ovplyvnili schopnosť spoločnosti Lockheed Martin zabezpečiť nové objednávky. Spoločnosť bola napríklad nedávno vybraná ako jeden z hlavných dodávateľov pre Deepwater, najambicióznejší program americkej ochrany námorných hraníc vôbec.

Pre tento program boli vyčlenené miliardy dolárov na obnovu infraštruktúry námorníctva a Lockheed Martin bude viesť jeho implementáciu. Keď sa spoločnosť púšťa do 20-ročného programu, spoločnosť vo veľkej miere využíva nástroje Lean Six Sigma na definovanie hodnoty zákazníka a identifikáciu kritických požiadaviek zákazníkov, pričom využíva dizajn Six Sigma a rozvíja úzke vzťahy s novými dodávateľmi.

Rozšírte svoje podnikanie

Podľa Mikea Joycea je dôležité, aby manažment nerovnal „odstránenie odpadu“ s „prepúšťaním ľudí“.

„Cieľom LM21 nie je prepustiť ľudí po odstránení odpadu, ale zlepšiť naše operácie a poskytnúť ľuďom prácu s pridanou hodnotou bez plytvania energiou,“ hovorí. „Odstránením odpadu môžeme klientovi ponúknuť lepšiu ponuku, ktorá nám umožní rast nášho podnikania.“

Ako každá spoločnosť, aj Lockheed Martin uznáva, že nemôže zaručiť zamestnancom celoživotné zamestnanie. Práca v rámci programu LM21 však rozširuje možnosti spoločnosti získať nové veľké zákazky. Zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú školení a projektov LM21, získavajú zručnosti, ktoré im umožňujú lepšie slúžiť zákazníkom, čím sa zvyšujú ich šance na dlhodobé zamestnanie v spoločnosti. "Klient nám poskytuje prácu," hovorí Joyce, "takže konečným cieľom pre každého je stabilné zamestnanie."

Ťažké úlohy

Predstavte si, aké ťažké je prinútiť 125 000 ľudí, aby mysleli a pracovali inak, a oceníte prácu, ktorú odviedol Lockheed Martin. Spoločnosť si dala za úlohu, aby do roku 2004 60 % zamestnancov (cca 70 tis. ľudí) absolvovalo buď týždňové školenie na získanie „zeleného pásu“, alebo sa zapojilo do týždňového projektu. Medzitým sa spoločnosť aktívne venuje zostavovaniu máp toku hodnôt pre všetky implementované programy (ich počet je 2000). Okrem iných úloh:

• zvýšené nároky na programových manažérov.
  Doteraz bola väčšina programových manažérov požiadaná o jednu vec – poskytnúť klientovi to, čo je stanovené v zmluve: „Tu sú náklady a tu je harmonogram prác. Zabezpečte včasné doručenie." Teraz sa im hovorí, že to nestačí: musia nielen splniť záväzky týkajúce sa nákladov a dodržať harmonogram, ale musia sa starať aj o zlepšenie spôsobu, akým riadia program, za ktorý sú zodpovední. „Je to ako zmeniť pravidlá uprostred hry,“ hovorí Mike Joyce. "Chceme sa uistiť, že majú znalosti a nástroje, aby držali krok so zvýšenými požiadavkami."
• synchronizácia práce všetkých oddelení podniku.
  Povedzme, že Lockheed Martin sa zameral výlučne na zefektívnenie svojich výrobných operácií a urobil z nich stelesnenie štíhlej výroby: rýchle, efektívne, včas, bez zbytočných investícií do zásob. Celá táto práca však pôjde dole vodou, ak plánovací personál bude pokračovať v spracovávaní objednávok v dávkach, alebo ak dodávka nenapraví nedostatky a dodávatelia neposkytnú požadovanú kvalitu alebo vylepšený dizajn. Tieto typy problémov môžu ovplyvniť každú organizáciu, ktorá neprijíma systematický prístup k tomu, aby sa ubezpečil, že kúsky skladačky do seba zapadajú. Sledovanie všetkých týchto bodov pomáha spoločnostiam vyhnúť sa klasickému stavu neustálych zlyhaní, ktoré obmedzujú ROI investícií Lean Six Sigma;
• Presvedčiť ľudí, že bez Lean Six Sigma sa nezaobídu.
  Váš pokus priniesť Six Sigma a najmä Lean Manufacturing do odvetvia služieb sa pravdepodobne stretne s jednou z dvoch reakcií (a Lockheed Martin si je dobre vedomý oboch). Po prvé: „Toto nám nevyhovuje... Toto nemá nič spoločné so softvérom. právne služby. do (doplňte sami).“ Po druhé: „Vidíš, toto sme už skúšali. Urobili sme to pred desiatimi rokmi. Toto je nanič." Na tieto námietky Mike Joyce odpovedá: „Dobre, pozrime sa na váš proces a zistime, čo sa skutočne deje.“ Pozýva ľudí, aby si prešli celým procesom, ktorým dokument prechádza, sledovali, čo sa deje, a zbierali údaje o aktuálnom stave vecí. Ľudia sú vždy ohromení ich objavmi. a začnú si uvedomovať, že majú veľa príležitostí na zlepšenie kvality, rýchlosti a zníženia nákladov!

Tieto údaje platia pre normálne rozdelenie. Malo by sa vziať do úvahy, že nie každý proces sa vyznačuje normálnym rozdelením. Viac informácií o štatistickom riadení procesov: Wheeler D., Chambers D. Štatistické riadenie procesov. Obchodná optimalizácia pomocou Shewhartových kontrolných kariet. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Pribl. vedecký vyd.

Zistite viac o pojmoch štíhlej výroby: Ilustrovaný glosár štíhlej výroby/Vyd. C. Marchwinski, D. Szuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Pozn. vedecký vyd.

Viac o mapách toku hodnôt: M. Rother, D. Shook. Naučte sa vidieť obchodné procesy. Prax vytvárania máp toku hodnôt. - M.: Alpina Business Books, 2005. Pozn. vedecký vyd.

Treba mať na pamäti, že D. Womack a D. Jones, ktorí začiatkom 90. rokov „formalizovali“ japonskú „štíhlu výrobu“ pre Američanov, začínajú s hodnotou pre spotrebiteľa ako jednou z ústredných myšlienok celého konceptu štíhlej výroby. . Poznámka vedecký vyd.

Medzi Japoncami (a predovšetkým v Toyote) mimoriadne populárne regulačné diagramy - hlavný nástroj na zníženie variability - vznikli dávno pred konceptom Six Sigma. Preto je ťažké súhlasiť s autorom, že štíhla výroba (výrobný systém Toyota) takéto nástroje nemá. Vo všeobecnosti nie je možné žiadne zlepšenie kvality bez zníženia variácií. Poznámka vedecký vyd.

Vyvinuté na základe diel Jamesa Womacka, autora kníh ako Stroj, ktorý zmenil svet a Štíhle myslenie (existuje ruský preklad: D. Womack, D. Jones. Štíhla výroba: Ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu pre vašu spoločnosť - M. : Alpina Business Books, 2005). Poznámka vedecký vyd.

Priemyselná revolúcia prináša ovocie: meče sa menia na pištole, ľudia prechádzajú z koní na autá, v továrňach začínajú pracovať roboty a postupne prichádzame do éry high-tech biznisu. Rozvoj internetu vecí umožnil modernizovať mnohé továrne, pridať automatizáciu a hlbokú kontrolu výroby. Ekológia a efektivita, rýchlosť a milióny citlivých senzorov – to sú priority moderných majiteľov veľkých tovární. Povieme vám o nich. Tu je desať najmodernejších závodov a tovární na svete.

V roku 2015 sa Sheffield otvoril ako „jedna z najpokročilejších tovární na svete“, ako to opísali vedúci projektu. Advanced Manufacturing Research Center sa spojilo s Boeingom, aby odhalili Factory 2050: transformovateľnú továreň so sklenenými stenami v centre nového pokročilého kampusu v Sheffield Business Park na University of Sheffield. Výkonný dekan AMRC, profesor Keith Ridgway, povedal, že Factory 2050 bude najpokročilejšou továrňou na svete.

Bude domovom Integrated Manufacturing Group a bude využívať pokročilé montážne a výrobné technológie, pokročilé roboty, flexibilnú automatizáciu, rozhrania človek-stroj novej generácie a nové programovacie a školiace nástroje.

Hlavná továreň SpaceX, v ktorej sa nachádzajú aj kancelárie spoločnosti, sa rozkladá na ploche 50 000 metrov štvorcových. v trojposchodovej budove pôvodne postavenej spoločnosťou Northtop na zostavenie trupov 747. V závode sa teraz nachádza avionika, rakety, kapsuly a oblasti kontroly kvality, ako aj riadiace centrum so sklenenými stenami, ktoré monitoruje a riadi kapsulu Dragon počas letu. Dragon je prvou súkromnou vesmírnou loďou, ktorá obieha okolo Zeme a vracia sa v poriadku. V jednom z najpokročilejších zariadení na svete SpaceX testuje rôzne prvky svojich rakiet Falcon 9, kapsuly Dragon a motory Merlin.

Sídlo SpaceX na predmestí Los Angeles Hawthorne, kde spoločnosť montuje svoje rakety, sa nachádza na mieste s vysokou koncentráciou leteckých výrobcov: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM a ďalší. pôsobiť tu. Najpozoruhodnejšie je, že SpaceX využíva vertikálnu integráciu a vyrába prakticky všetky komponenty a softvér rakiet vo svojom zariadení v Hawthorne.

Tesla

Závod Tesla je jedným z najmodernejších technológií na svete. Továreň Tesla vo Fremonte v Kalifornii má takmer 500 000 m2. m. sa venujú výrobe a kanceláriám. Všade, kam sa pozriete, sú roboty, ktoré synchrónne spracovávajú autá a vyrábajú približne 100 000 áut ročne. Majiteľ Tesly Elon Musk nerád hovorí o tom, čo sa deje za zatvorenými dverami továrne, no ako čas plynie, svet postupne spoznáva jej vnútro.

Prekvapivá je najmä efektivita a sterilné podmienky, v ktorých Tesla funguje. Práve v týchto koncentrovaných a high-tech podmienkach sa vyvíja autopilot založený na umelej inteligencii, ktorý bude samostatne riadiť elektromobily spoločnosti.

Závod Siemens v Nemecku

Modelovanie, 3D tlač, ľahké roboty sú len niektoré z inovatívnych technológií, ktoré posúvajú štvrtú priemyselnú revolúciu – Priemysel 4.0. A už pracujú v závode, ktorý montuje elektroniku Siemens v nemeckom Erlangene. Jedným z hlavných dôvodov úspechu tohto závodu je, že ľudia a stroje pracujú ruka v ruke.

Manfred Kirchberger, manažér závodu, hovorí, že jeho efektivita je jedinečná: „Vyrábame priemyselné pohony a ovládače pre výrobné zariadenia. V továrňach našich zákazníkov čísla často presahujú milióny. Bolo by príliš drahé vyrábať všetky tieto zariadenia ručne. Požiadavky zákazníkov sa navyše menia rýchlejšie ako kedykoľvek predtým, takže výrobné linky musia byť flexibilné.“

Neustála a rýchla adaptácia je možná len vtedy, ak je pracovná sila ochotná prijať zmeny spojené s modernými technológiami.

United Launch Alliance

Nemusíte byť inžinier, aby ste pochopili, aké dôležité sú pre nás rakety. V súčasnosti okolo Zeme operuje viac ako tisíc satelitov, ktoré nám poskytujú navigáciu, komunikáciu, bezpečnosť a vedecký výskum. United Launch Alliance, spoločný podnik spoločností Boeing a Lockheed, vyrába rakety, ktoré vynášajú satelity na obežnú dráhu. A robí to efektívne a lacno, vďaka kompetentnému riadeniu podnikových zdrojov.

Aliancia podporuje programové riadenie, inžinierstvo, testovanie a riadenie misií zo svojho sídla v Centennial, Colorado. Montáž, inštalácia a výroba prebieha v Decatur a Harlingene. Na zabezpečenie kvalitnej a špičkovej prevádzky montážnych liniek ULA samozrejme využíva nielen vyspelú technológiu, ale aj ERP systém.

Závod Lockheed Martin na leteckej základni Plant 4 vo Fort Worth

Žiadny zoznam najúžasnejších tovární na svete by nebol úplný bez závodu 4. Desiatky bojovníkov novej generácie sú roztrúsené po celom zariadení v rôznych fázach montáže. Najnovšie zbrane a high-tech letecké konštrukcie pripomínajú druhú svetovú vojnu. Závod v súčasnosti vyrába F-35, najpokročilejšie bojové lietadlo na svete. Závod je sebestačný a montáž a inštaláciu vykonáva takmer samostatne.

Výrobný závod Boeingu v Everette, Washington

Každý vie, že Boeing vyrába najväčšie, najspoľahlivejšie a najznámejšie osobné lietadlá na svete. Ich montážnym miestom je labyrint pohyblivých častí a robotníkov, v strede ktorého je vztýčený mohutný rám jedného lietadla, slávneho Boeingu.

Počas druhej svetovej vojny sa v tomto závode montovali B-17. V rokoch 2005-2009 sa v zariadení Everett začal projekt Future Factory Project s cieľom vytvoriť nový, príjemný pracovný priestor v hlavnej budove závodu. Cieľom bolo podporiť spoluprácu medzi ľuďmi, zlepšiť kvalitu práce zamestnancov a celkovú efektivitu výroby. Na 55 700 m2 sa presťahovalo približne 4 000 ľudí. m modernizovaných priestorov v piatich administratívnych budovách. V skutočnosti je závod Everett hlavným predstaviteľom Boeingu v našom svete.

Závod na výrobu polovodičov Intel Fab32

100 000 m2 m.plocha a tisíc zamestnancov na jednom poschodí - to je závod Intel Fab32 v Arizone a zároveň sídlo technologického giganta. Hlavné poschodie obsahuje 17 000 m2. m čistých priestorov, v ktorých vznikajú desiatky miliónov energeticky efektívnych procesorov.

Najvýraznejšia vlastnosť rastliny nie je nápadná. Je klasifikovaný ako „čisté“ vnútorné prostredie triedy 10, čo znamená, že na kubickú stopu vzduchu (približne 28 litrov) je desať alebo menej častíc s veľkosťou 0,5 mikrónu alebo menej. Hrúbka ľudského vlasu je približne 80 mikrónov. Pre porovnanie, nemocničné operačné sály môžu mať triedu čistoty 10 000: vzduch v miestnosti Fab32 je tisíckrát čistejší ako vzduch na operačnej sále. Vzduch vonku je trieda 3 milióny.

Technologické centrum McLaren vo Waukeene vo Veľkej Británii

Vo všeobecnosti je táto rastlina sama o sebe krásna: nachádza sa na brehu jazera a pripomína dlhé písmeno S. Výška rastliny bola zámerne obmedzená, aby sa znížil vizuálny vplyv tejto stavby na životné prostredie: okoloidúci človek bude chcieť vidieť stromy týčiace sa nad vrcholom budovy.

Skupina McLaren má jediný cieľ: víťazstvo. A každý fanúšik Formuly 1 vie, že tím McLaren mal za posledné štyri desaťročia nielen veľký podiel šachovnicových vlajok, ale ťažil aj z technologického pokroku svojej spoločnosti. Takáto spoločnosť jednoducho musí mať cool závod.

eBay

Posledná položka na našom zozname nie je práve rastlina. A vo všeobecnosti samotné slovo „továreň“ nedávno stratilo svoj starobylý význam - hlučné zariadenie zapáchajúce olejom, kde sa montujú silné, ťažké oceľové kusy. eBay pracuje v trochu inej oblasti: snaží sa pochopiť nákup a predaj miliónov položiek, ktoré každý deň prúdia cez jeho siete. Je to jeden z najväčších online predajcov na svete a potrebuje rýchly a efektívny spôsob, ako prečesať 50 petabajtov dát, aby oddelil zrno od pliev a zvýraznil skutočné trhové signály od hluku.

Úspešná analýza desiatok tisíc premenných a miliónov transakcií každý deň si vyžaduje použitie najnovšieho vybavenia a najmodernejších prístupov. Kým v minulosti eBay používal excelové grafy na kategorizáciu trendov a následne ich komunikoval tímom prostredníctvom e-mailu, dnes už takéto zložité reťazce nie sú potrebné: ERP systém robí všetko. Spolu s rozvojom internetu vecí bola možná samotná existencia takýchto objektov.

Samozrejme, v našom svete je oveľa viac úžasných závodov, tovární a výrobných zariadení. Všetky sa ale nedali zmestiť do zoznamu desiatich, takže ak sme na niekoho nezaslúžene zabudli, napíšte do komentárov.