Kompaniya top-menejmentining asosiy mas'uliyati strategiyani yaratish, korxona maqsad va vazifalarini aniqlashdan iborat. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish tarkibiy bo'linmalar xodimlarining zimmasiga yuklatilgan. Agar xodimlar va menejment o'rtasidagi aloqa yomon bo'lsa, kompaniyaning rivojlanishi xavf ostida qolishi mumkin. Bu asosan menejmentning ortiqcha ma'lumotlari va ish joyidagi vaziyatni oqilona baholay olmaslik bilan bog'liq. Bu, o'z navbatida, xodimlar harakatlari va strategiyani amalga oshirish ustidan nazorat sifatiga ta'sir qiladi.

KPIlarning kompaniyaga ta'siri

Agar xodimlarning o'ziga xos strategik maqsadlari bo'lmasa, shuningdek etarli motivatsiya bo'lmasa, bu xodimlarning to'g'ri yo'nalishni aniqlay olmasliklari va kompaniya manfaati uchun harakat qila olmasliklariga olib keladi. Ushbu nomuvofiqlik ko'pincha ikkinchi darajali vazifalar uchun kompaniya resurslarini isrof bo'lishiga olib keladi. Ushbu muammolar tez-tez uchraydi va dunyodagi ko'plab bizneslarga ta'sir qiladi.

O'zini o'zi ta'minlaydigan korxona strategiyasini chaqirish qiyin. Menejmentning intilishlari kadrlar oldiga vazifalar qo'yish, shuningdek bajarilgan ishlarning sifatini nazorat qilish orqali maqsadlarga erishishdir. Ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan elementlar zanjirida, ya'ni boshqaruv tsikli bo'lib, ikkita element mavjud:

Shuning uchun ko'plab zamonaviy tadbirkorlar KPI (samaradorlikning asosiy ko'rsatkichlari), ular nima ekanligi va menejmentda qanday yordam berishlari mumkinligi bilan qiziqishadi. Zero, yuqorida ko'rsatilgan zanjirning zaif bo'g'ini, aslida, rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi bog'liqlikdir. Agar uning ishida muvaffaqiyatsizliklar mavjud bo'lsa, unda qarorlar to'liq bo'lmagan ma'lumotlarni hisobga olgan holda qabul qilinadi. Ba'zi rahbarlar uchun ular qabul qilgan qarorlarning to'g'riligini ta'minlash to'plangan ma'lumotlarning hajmiga bog'liq. Ammo bu holda, bu noto'g'ri fikrdir, chunki ma'lumotni baholash vaqti ko'payadi va uning miqdori uning sifati uchun umuman javobgar emas.

Boshqarish vositalari

Har qanday menejment qaror qabul qilish uchun yuqori sifatli va etarli ma'lumot olishlariga imkon beradigan vositaga muhtoj. G'arb kompaniyalari buning uchun uzoq vaqt davomida kompaniyaning asosiy ko'rsatkichlari va muvozanatli ko'rsatkichlar jadvalidan foydalanib kelmoqdalar.

KPI xodimlar ishi natijasi yoki kutilayotgan natijaning sifat va miqdoriy o'zgarishiga ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlar tizimi (moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan) hisoblanadi. U har bir boshqariladigan ob'ektning koeffitsientlarini, shuningdek ularni baholash metodologiyasini o'z ichiga oladi. Bu sizga tashkilot faoliyatini baholash asosida strategik maqsadlarga erishishga e'tiboringizni qaratish imkonini beradi.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini baholash - bu bozorda kompaniyaning qiymati va mavqeini hisobga olgan holda, qo'yilgan maqsadlarga nisbatan boshqaruv natijalari bilan bog'liq holda qanchalik darajada amalga oshirilishini ko'rsatadigan vosita. Shuni esda tutish kerakki, ushbu vosita to'liq va sifatli ma'lumotlar tufayli boshqaruvni qaror qabul qilish jarayonini engillashtirishi mumkin, ammo u tashkilotning jiddiy tizimli muammolarini hal qila olmaydi. Ushbu texnika tayyor echimlarni taqdim etmaydi, faqat muammo yuzaga keladigan maydonni aniqlaydi.

Kompaniyani ilg'or boshqarishning yangi usullariga o'tish shundan dalolat beradiki, ishlab chiqarish ko'lami va sur'atlarini oshirish hamda mahsulot sifatini oshirishni o'z ichiga olgan eski usullar zarur raqobatbardoshlikni yaratmaydi. Zamonaviy boshqaruv vositalari yordamida tashkilot bozordagi har qanday o'zgarishga tezda ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Balansli ko'rsatkichlar bilan birgalikda ishlashning asosiy ko'rsatkichlari tizimi tomonidan amalga oshiriladigan asosiy vazifa kompaniyani boshqaruv va o'lchovning asosiy elementlarini ajratib ko'rsatadigan zarur ko'rsatkichlarning kompleks to'plamiga aylantirishdir. Ushbu to'plam tufayli ishchilarni o'z vaqtida va kelajakdagi muvaffaqiyatga ta'sir qiluvchi omillar to'g'risida o'z vaqtida xabardor qilish uchun barcha kerakli sifat va miqdoriy xususiyatlarni o'z ichiga oladigan tashkilot strategiyasi shakllantirildi. Erishish kerak bo'lgan natijalarni shakllantirgandan so'ng, tashkilot nafaqat maqsadni belgilaydi, balki uning amalga oshishiga yaxshiroq va tezroq imkon beradigan sharoitlarda ham ishlaydi.

Axborot miqdori emas, balki barcha kerakli hisob-kitoblarni to'g'ri bajarish uchun uning ob'ektivligi, aniqligi va dolzarbligi muhimdir. Balansli hisob-kitoblar konsepsiyasi shundaki, strategiyaning muvaffaqiyati uchun an'anaviy moliyaviy va iqtisodiy ko'rsatkichlar etishmayapti. Muammolarni hal qilish uchun ushbu ko'rsatkichlarga ta'sir qiluvchi omillarni nazorat qilish uchun turli xil tekisliklarni hisobga olgan holda asosiy ko'rsatkich ko'rsatkichlarini yaxshiroq muvozanatlash kerak. O'tmishdagi yutuqlarga katta e'tibor berishga arzimaydi, kelajakdagi natijalarni baholashga arziydi. Agar siz ko'rsatkichlarni faqat bitta faoliyat sohasiga yo'naltirsangiz, ammo bu, shubhasiz, yakuniy natijaga yomon ta'sir qiladi.

Tizimni amalga oshirish

Tizimni korxonada amalga oshirish uchun ketma-ket bajarilishi kerak bo'lgan ma'lum bosqichlar mavjud. Ushbu ketma-ketlikning buzilishi yakuniy natijaga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Birinchi bosqich strategiyani shakllantirishdir

Aniq ifoda etilgan strategiya kerakli natijalar va maqsadlarga erishish uchun asosiy qadamlarni tavsiflashi kerak. Uni aniq tashabbuslarga ajratish kerak, bu erda xodimlarning alohida bo'limlari uchun vazifalar belgilanadi. Bu nafaqat pulni, balki vaqtni ham sezilarli darajada tejashga olib keladi.

Ikkinchi bosqich - asosiy omillarni aniqlash

Bu erda eng muhim omillarni, aniqrog'i, vazifalarni amalga oshirish va strategiyani amalga oshirishga ta'sir ko'rsatadigan iqtisodiy va iqtisodiy faoliyatning parametrlarini aniqlash kerak. Ushbu omillar muvaffaqiyatga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Uch bosqich - asosiy ko'rsatkichlar

Bu strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni belgilaydi. KPI ularni aniqlash vositasi sifatida ishlatiladi. Ikkinchi darajali ko'rsatkichlardan foydalanmasdan, faqat ularning eng sezgirlarini ta'kidlash kerak. Ular xodimlarni rag'batlantirishi kerak. Asosiy ko'rsatkichlar tizimiga qo'yiladigan asosiy talablar orasida quyidagilarni ta'kidlash lozim:

• Ko'rsatkichlar sonining aniq chegaralari.
• Ular butun kompaniya uchun bir xil bo'lishi kerak.
• Ko'rsatkichning raqamli formatini olish imkoniyati.
• Bu muvaffaqiyatga ta'sir qiluvchi omillar bilan bevosita bog'liq bo'lishi kerak.
• Ko'rsatkichlar xodimlarni tashkilotga kerak bo'lgan maqsadlarni qondirishga undashi kerak.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari: misollar

Masalan, quduqni ta'mirlash ustaxonasini olaylik. Ushbu tashkilotning strategik maqsadi quduqlar oqimining tezligi va mahsulot yo'qotilishiga va uning tannarxining pasayishiga olib keladigan omillarning pasayishi bilan ifodalanadigan mahsulot ishlab chiqarish darajasini oshirishdan iborat bo'ladi. Shu munosabat bilan KPIlarni belgilash kerak, ular nafaqat kompaniyaning maqsadlarini aks ettiradi, balki ma'lum bir bo'linma bilan bog'liq muammolarni ham ko'taradi. Agar ta'mirlash ishlari olib borilsa, quduq ishlamay qoladi, shuning uchun to'xtash natijasida kelib chiqadigan xarajatlarni hisobga olish kerak.

Ma'lum bir birlik uchun asosiy ko'rsatkich ko'rsatkichlariga ega bo'lgan tuzilma quyidagi tuzilishga ega bo'lishi mumkin:

Shunday qilib, misollar yuqorida muhokama qilingan KPI (Ish samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari) yordamida xodimlarning xarajatlarini kamaytirish va neft qazib olishni ko'paytirish uchun rag'bat mavjud. Bu nafaqat kompaniyaning umumiy maqsadlariga mos keladi, balki ma'lum bir birlik ish sifatiga ham ta'sir qiladi.

To'rtinchi bosqich muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi bilan ishlaydi

Ushbu bosqich moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlarni o'z ichiga olgan umumlashtirilgan tizimni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Bunda ham nazorat ob'ekti, ham korxona samaradorligining umumiy ko'rinishiga ta'sir qiluvchi omillarni baholash hisobga olinadi.

Beshinchi bosqich - bu vositani amalga oshirish uchun texnik echimni tanlash

Ushbu bosqichda ma'lumotlar manbai indikatorlar to'ldirilishi orqali aniqlanadi, ular olingan ma'lumotlarning ishonchliligi uchun barcha shartlarni qondirishi kerak. Avval siz yangi boshqaruv vositasini amalga oshirishga imkon beradigan strategiyani yaratishingiz kerak. Maqsadlarni kompaniya holatiga qanchalik ijobiy ta'sir qilishini inobatga olgan holda aniqlang. Shuningdek, barcha ko'rsatkichlarni to'g'ri hisoblash uchun axborot oqimini o'rnatish kerak. Tashkilotning asosiy maqsadlari va vazifalariga erishish uchun zarur bo'lgan yana bir qancha fikrlar mavjud bo'lib, ular faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini engishga yordam beradi.

Ushbu maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

• KPI nima?
• Turli xil mutaxassisliklar vakillari uchun KPIlarning qanday namunalari xizmatga jalb qilinishi mumkin
• EXCEL-da KPIni qanday qilib misol sifatida hisoblash mumkin

KPI (Ish samaradorligining asosiy ko'rsatkichi) asosiy ko'rsatkichlaridan foydalangan holda xodimlarni baholash usuli Piter Drakerning "maqsadlar bo'yicha boshqarish" metodologiyasiga asoslangan. U Rossiyada 2000-yillarning boshidan beri ishlatilgan. Ushbu maqolada biz KPIlarning mohiyatini tavsiflaymiz, KPIlarga misollar keltiramiz va Rossiya korxonalarida KPI usulini qo'llash va takomillashtirish istiqbollarini ko'rsatamiz.

Misol sifatida KPI nima?

Kadrlar siyosatini shakllantirishning asosi sifatida Rossiyaning korxonalarida 07.01.2016 yildan boshlab professional standartlar joriy etildi. Standartlarni tatbiq etish muvaffaqiyatini baholash uchun ishchilar mehnatining sifatini baholash tizimi talab qilinadi.
Mehnat sifatini tavsiflovchi mezon 1-rasmda keltirilgan.

Rasm 1... Korxona ishchilari mehnatining mezonlari tarkibi
I daraja mezonlari Aslida ikkita asosiy mezon sinflarining nomlari.
II daraja mezonlari - mukofotga taqdim etish uchun mos keladigan umumlashmalar (lekin baholash uchun emas).
III daraja mezonlari - xodimning samaradorligi va ishonchliligini taxminiy baholashga imkon beradigan birlashtirilgan ko'rsatkichlar. Kadrlarni baholashning deyarli barcha ma'lum usullari III daraja mezonlarini baholashga qaratilgan. Uslublar mualliflari va iste'molchilarning ma'lumoti va savodxonligiga qarab, quyidagilar ko'pincha tanlanadi:

• Sof iqtisodiy KPI mezonlari. Moliyaviy menejment va mahsulot sotish bilan bevosita bog'liq menejerlar va mutaxassislar uchun amal qiladi.
• Vakolatni baholash uchun ekspert shaklidagi anketalar.
• Psixologik mezonlar (Cattell testi va boshqalar) - ish sifati asosan shaxsiy xususiyatlar bilan belgilanadi degan taxmin asosida.
• Ixtisoslashtirilgan (asosan psixologik) ko'rsatkichlar to'plamiga asoslangan ishchi profillar.

Keling, eng mashhur KPI-ga asoslangan baholash texnologiyasini ko'rib chiqamiz.


KPIning asosiy g'oyasi - korxonaning strategik maqsadlarini xodimlar darajasiga qadar batafsil bayon qilish. Odatda, strategik maqsadlar moliyaviy va iqtisodiy ko'rsatkichlardir. Faoliyatning miqdoriy o'lchovlariga asoslangan KPIlarning bir nechta kichik guruhlari mavjud:

1. Xarajatlar- qiymat jihatidan.
2. Ishlash - uskunalardan foydalanish foizi.
3. Samaradorlik. Ko'pincha, bu daromadning xarajatlarga nisbati.
4. Natijalar. Masalan, ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

KPI operatsion yoki strategik bo'lishi mumkin.

• Operatsion ko'rsatkichlari korxona va uning bo'linmalarining joriy natijalarini tavsiflash. Ular texnologik jarayonlarni, moddiy ta'minotni, mahsulot sifatini onlayn nazorat qilish va o'zgaruvchan sharoitlarga muvofiq boshqarish parametrlarini sozlash imkonini beradi.
• Strategik ko'rsatkichlar bir oy, chorak, olti oy davomida korxonaning umumlashtirilgan natijalarini kuzatib borish va ushbu natijalar rejalashtirilgan natijalarga mos kelishini ta'minlash uchun qarorlar qabul qilishga imkon beradi. Bo'limlarning samaradorligi, kelgusi davr uchun rentabelligi bo'yicha qisqa muddatli prognozlar hisoblab chiqilgan.

KPI aniq maqsadlarga erishishda muvaffaqiyat darajasining raqamli ko'rsatkichlari. Bu KPI tizimidan xodimlarning ish faoliyatini boshqarishni rag'batlantirish uchun asos sifatida foydalanishga imkon beradi.

Turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPI namunalari

KPI ma'muriy va boshqaruv xodimlari (menejerlar, iqtisodchilar, moliyachilar va boshqalar) faoliyatini baholash uchun eng qulaydir.
Savdo samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari ma'lumotlar asosida hisoblanadi:

KPI quyidagilar asosida hisoblanadi:

Aniq misollar quyidagi jadvalda keltirilgan:

EXCEL-da KPI hisoblash misoli

Har bir korxonada o'z KPI baholash tizimi mavjud. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari har bir pozitsiya uchun mustaqil ravishda o'rnatiladi. Ularning ma'lum bir lavozim / ish joyi uchun umumiy soni beshtadan ko'p emas. Har oyning oxirida (ayrim korxonalar uchun - chorak) har bir xodimning yakuniy individual KPIlari xususiy KPI ning o'rtacha og'irligi sifatida hisoblanadi. Alohida ish joyining xususiy ko'rsatkichlarini birlashtirishning eng oddiy algoritmi:

xususiy ishlash ko'rsatkichlari qaerda;
n – xususiy ko'rsatkichlar soni ( n≤5) ;
- individual (xususiy) KPI og'irliklari. Odatda
Og'irliklar farq qiladi, chunki individual ko'rsatkichlarning ahamiyati (ahamiyati) taqqoslanmasligi mumkin. Og'irliklar normallashtirilgan:

Qiymatga asoslangan Premium formulalar K (qaror qoidalari) oddiy chiziqli yoki qadam funktsiyasi bilan ifodalanishi mumkin TO.
Motivatsion koeffitsientlarning qiymatlari (ya'ni qiymatning konversiya koeffitsientlari K masalan, quyidagi algoritmga muvofiq belgilanishi mumkin:

Quyidagi rasmda Excel yordamida hisob-kitoblarning tasviriy misoli keltirilgan.


Shakl 2... Faoliyat muvaffaqiyatini baholashga misol.
Izohlar:

• Ish haqi - ish haqining belgilangan qismi. Bu ishlagan soat soniga mutanosibdir. Oddiylik uchun, hisob-kitoblar misolida, ish haqining qat'iy va o'zgaruvchan qismlari teng deb qabul qilinadi.
• Foiz savdo rejasi va ish rejasining bajarilishi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga nisbatan haqiqiy ko'rsatkichlarga nisbatan hisoblanadi (yuqoridagi hisoblangan qiymatlar jadvalidagi kabi).

Har bir xodim uchun KPI hisoblash uchun Excel formulalari: \u003d (50% × (IF (D3.)<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Hisoblanadigan mukofot miqdorini hisoblash formulasi \u003d C3 × (F3 + G3). Rejalashtirilgan bonus har bir xodim uchun ko'rsatkich 1 va ko'rsatkich 2 yig'indisiga ko'paytiriladi.
• Ish haqi - ish haqi + bonus.

Xodimlarning ishini bir necha asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun quyidagi matritsa tuziladi:


Shakl 3... Ishchi varaq shakli.

1. A ko'rsatkichlari - xususiy KPI (.)
2. Og'irliklar B -.
3. S bazasi - indikatorning minimal qiymati.
4. D darajasi maqsad darajasidir.
5. Maqsad E - bu intilishning qiymati. Haddan tashqari ko'rsatkich.
6. Fakt F - haqiqiy ishlash natijalari.
7. KPI G indeksi - natijaning normaga nisbatan darajasi.

KPI indeksini hisoblash formulasi:

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirish misoli quyidagi rasmda keltirilgan.


Shakl 4. KPI hisoblashning misoli.
Samaradorlik koeffitsienti (1) formula bo'yicha hisoblash natijasidir.

Tashkilotda KPI tizimini qanday amalga oshirish kerak

Yuqoridagi misoldan ko'rinib turibdiki, samaradorlikning asosiy ko'rsatkichlariga asoslangan motivatsion xodimlarni boshqarish tizimini joriy etish ishlab chiqaruvchilarning jiddiy sarmoyalarini va yuqori malakalarini talab qilmaydi. Kadrlar bo'yicha mutaxassislarning maxsus tayyorgarligi talab qilinmaydi - mafkura sodda va ommabop. Yarim avtomatlashtirilgan Excel asosidagi tizimlarni boshqaradigan ko'plab korxonalar mavjud. Hamma savol ko'rib chiqilayotgan texnologiyadan foydalanishda xodimlarni boshqarish qanchalik samarali ekanligi.
Misoldan xulosa qilish mumkinki, KPI tizimi diskret ishlab chiqarish korxonalari, masalan, muhandislik korxonalari uchun eng mos keladi. Uzluksiz jarayonga ega bo'lgan sanoat tarmoqlari uchun (masalan, atom elektr stantsiyalari, kimyo zavodlari) asosiy e'tibor boshqaruvning texnologik qismiga, uning ishonchliligi va xavfsizligiga qaratilishi kerak. Bunday holda, masalan, OSH inspektori tomonidan korxonaning moliyaviy farovonligi bilan bog'liq tegishli baholash mezonlarini shakllantirish mumkin emas.

Ushbu etishmovchilikni tuzatish uchun KPI baholash kompleksi malakalarni baholashning quyi tizimi bilan to'ldirilishi mumkin. "Irkutskenergo" OAJ tomonidan ishlab chiqarilgan STP 001.089.010-2005 standarti juda muvaffaqiyatli echimning namunasidir.
"Irkutskenergo" OAJda vakolatlarni baholash uchun maxsus shakllardan foydalaniladi, ularni mutaxassislar - baholanadigan shaxsning rahbari va uning hamkasblari to'ldiradilar. Bunday shaklning namunasi 1-jadvalda keltirilgan.
1-jadval.Xodimni vakolati bo'yicha baholash.

Mutaxassislar xodimning lavozim talablariga muvofiqligini ball bilan baholaydilar. Bunda kompetensiyalar lug'atining ko'lamlaridan foydalaniladi. Ikkala kompetentsiyani kattalashtirishga misollar 2-jadvalda keltirilgan.
Jadval 2.Vakolatlar miqyosi.
Tashabbus

Ishni samarali rejalashtirish qobiliyati

Keling, KPI nima ekanligini oddiy so'zlar bilan aniqlashga harakat qilaylik. Umuman olganda, bu raqamli shaklda o'lchangan va raqamli shaklda ifodalangan ma'lum bir faoliyatda natijaga erishishning ko'rsatkichidir. Xodimlar uchun motivatsion KPI tizimi belgilangan vazifalar samaradorligi va muvaffaqiyat ko'rsatkichidir. Ushbu tizimning ma'nosi barcha bo'limlar xodimlarining harakatlarini aniq parametrlardan foydalangan holda yagona yo'nalishga yo'naltirishdir.

Har bir alohida xodimning ko'rsatkichi nafaqat uning aniq ish samaradorligini belgilaydi va uning ish haqida moliyaviy jihatdan aks etadi, balki oxir-oqibat butun korxonaning biznes maqsadlarini hal qilishga qaratilgan. KPI - bu KPI, kipiai deb ham ataladi, ammo rus tilidagi KPI qisqartmasidan (ishlashning asosiy ko'rsatkichlari) foydalanish yanada to'g'ri - ikki turga bo'linadi:

1. Korxonaning joriy faoliyatini to'liq aks ettiradigan va o'zgaruvchan sharoitlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishga imkon beradigan operatsion.
2. Kompaniyaning butun davrdagi ishini baholaydigan va keyingi ish davri rejasiga tuzatishlar kiritishga imkon beradigan strategik.

Asosiy ko'rsatkichlarning quyidagi turlari farqlanadi:

• xarajatlar - xarajatlar miqdorini ko'rsatish;
• samaradorlik - olingan natijaning xarajatlarga nisbatini tavsiflaydi;
• ishlash - jarayonning berilgan algoritmga muvofiqligini baholash;
• hosildorlik - natijaning unga erishish uchun sarf qilingan vaqtga nisbatini ko'rsatish;
• natija - oxirida qanday ta'sirga ega ekanligini namoyish eting.

So'nggi ko'rsatkich xodimlarni boshqarishda eng katta ahamiyatga ega, chunki bu xodimlar o'z ishi natijasida qanday natijalarga erishishini ko'rsatadi. Agar kompaniyada tegishli ish haqi tizimi mavjud bo'lsa (ish haqi + KPI), ish haqining bonus qismini hisoblashda KPI ishlatiladi.

Faoliyat ko'rsatkichlari va mehnatga haq to'lash

Ish haqi samaradorligi parametrlarini ishlab chiqishda va amalga oshirishda ish haqidagi KPI nima ekanligini tushunish uchun kompaniya oldiga qo'ygan maqsadlarini aniq shakllantirish kerak. Ushbu maqsadlar o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lishi kerak va ularni belgilash uchun fe'l va raqamlardan foydalanish kerak.

Masalan:

• tovar aylanmasini 20 foizga oshirish;
• ushbu mahsulot ishlab chiqaruvchilari orasida tovar xabardorligi bo'yicha 5-o'rinni egallash;
• logistika xarajatlarini 15 foizga kamaytirish;
• savdo rentabelligini 25% ga oshirish;
• arizani ko'rib chiqishning o'rtacha vaqtini 5 daqiqagacha qisqartirish;
• saytni ko'rish sonini 1000 ga oshirish;
• vaqt birligiga ko'proq manzillarni qayta ishlash va h.k.

Har qanday motivatsion tizim ishga qiziqishni va amalga oshiriladigan asosiy ko'rsatkichlarning sifatini oshirishga qaratilgan. Shuni ham anglash kerakki, kompaniyaning biznes maqsadlarini amalga oshirishda barcha bo'limlar bir xil ta'sirga ega emas. Masalan, kotib yoki buxgalter. Ammo bunday xodimlar uchun ham ularning ish samaradorligi mezonlarini belgilash haqiqatdir. Ularni umumiy biznes maqsadlariga emas, balki bo'lim maqsadlari va vazifalarini amalga oshirishga bog'lash qulayroq.

Shunday qilib, kotib uchun ishlashning asosiy ko'rsatkichlari quyidagilar bo'ladi: kiruvchi va chiquvchi hujjatlarni qayta ishlash sifati, kiruvchi telefon qo'ng'iroqlariga javob berish tezligi; buxgalter uchun - hujjatlarni rasmiylashtirish vaqti yoki kontragentlarning buxgalterlari bilan hujjatlar aylanishi masalalarida o'zaro aloqaning sifati.

Faoliyat ko'rsatkichlari tizimini amalga oshirish quyidagilarni nazarda tutadi:

• aniq belgilangan biznes maqsadlari;
• eng past va eng yuqori ko'rsatkichlarni ishlab chiqish;
• xodimlar o'rtasida vakolat va majburiyatlarni to'g'ri taqsimlash;
• maqsadlarga erishish uchun har bir birlik qanday va qanday ko'rsatkichlarga ta'sir qilishini aniqlash;
• bo'lim xodimi kompaniyaning xodimi tomonidan qanday ta'sirlanishini aniqlash;
• har bir xodim uchun aniq ko'rsatkichlarni izlash va shakllantirish;
• ishlashning asosiy ko'rsatkichlari asosida yangi ish haqi algoritmini yaratish;
• mahalliy me'yoriy hujjatlardagi o'zgarishlarni aniqlash. Alohida hujjatni ishlab chiqish eng qulaydir. Ular buni maoshdagi barcha kutilayotgan o'zgarishlarni qamrab oladigan qilib tuzadilar.

Dastlab yangi tizimni tajriba yoki sinov loyihasi sifatida bir bo'limda amalga oshirish maqsadga muvofiq, uning ishi kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlariga bevosita ta'sir qiladi (masalan, savdo bo'limida). Va keyin, mumkin bo'lgan xatolarni tuzatgandan so'ng, uning ta'sirini boshqa barcha birliklarga etkazing. Agar tashqi bozor muhiti sharoitlari o'zgarsa yoki kompaniyaning strategiyasi va maqsadlari o'zgarsa, ko'rsatkichlar qayta ko'rib chiqiladi.

Rivojlanish nafaqat bitta bo'lim xodimlari tomonidan amalga oshirilishi kerak. Bu har doim barcha bo'limlar rahbarlarining jamoaviy ishi bo'lib, bu xodimlarning KPI-lari nima ekanligini aniq tushunishga imkon beradi va ularni ma'lum bir korxonaning o'ziga xos sharoitlariga nisbatan belgilashda adashmaslikka imkon beradi.

Bo'lim doirasida tizimni yuqoridan pastgacha, ya'ni bo'linmaning maqsadlari va vazifalari bir xil bo'lishi uchun avval boshiga, so'ngra uning bo'ysunuvchilariga qadar ishlab chiqish kerak. Ammo, masalan, bo'lim boshlig'i oldida kam daromadli lavozimlarning savdosini ko'paytirish maqsadi turibdi va menejerlar yuqori daromadli lavozimlarning sotilishidan foiz olishadi. Bunday ko'rsatkichlar bilan menejerlar past rentabellikdagi lavozimlarni sotishdan manfaatdor emaslar va rahbarning topshiriqlarini bajarish qiyin bo'ladi.

To'g'ri tuzilgan tizimda har bir KPI aniq o'ylangan va belgilangan qiymatlarga ega.

Bitta xodim uchun u javob beradigan bir nechta (ko'p bo'lmagan) ko'rsatkichlar kiritiladi (3-5 eng maqbul raqam). Har bir asosiy ko'rsatkich uning moliyaviy qiymatini belgilaydi, bu ish haqida aks etadi. Xodimning ish haqini ushlab turish va motivatsion komponentni avvalgi ish haqining bir qismi emas, qo'shimcha qilish tavsiya etiladi.

Shunday qilib, KPI ish haqi xodimlarning ish haqini to'lashning bir variantidir, unda yakuniy miqdor o'zgaruvchan va to'g'ridan-to'g'ri berilgan vazifalarning sifatiga bog'liqdir.

KPI ishlab chiqish, uni amalga oshirish qoidalari va tamoyillari:

• oz sonli ko'rsatkichlar;
• har bir ko'rsatkichning o'lchovliligi;
• parametrni o'lchash uchun xarajatlar (vaqt va moliyaviy) uning narxidan oshmasligi kerak.

Yangi ish haqi tizimini joriy qilishda ishchilarning qarshiliklariga tayyorlanish zararli emas. Ko'pincha, xodimlar o'zlarining maoshlaridan mahrum bo'lishni va daromadlarini ko'paytirmaslikni xohlashadi, deb o'ylashadi, ular yangi o'rnatilgan standartlarga javob bermaslikdan va umuman ishlarini yo'qotishdan qo'rqishadi. Xodimlarga ushbu ishlab chiqilgan tizim nimaga qaratilganligi, menejment ulardan qanday natijalar kutayotganligini tushuntirish juda muhimdir. Va shuni anglash kerakki, menejment tomonidan qo'yilgan maqsadlar ba'zan xodimlar oldingilariga nisbatan tubdan teskari bo'lib chiqadi. "Sovet temperamenti" ishchilari, boshqa motivatsiya va ish haqi tizimlariga o'rganib qolgan ishchilar uchun bunday yangiliklarga ko'nikish ayniqsa qiyin.

Umuman olganda, KPI tizimini ishlab chiqish har qanday menejer uchun juda munozarali mavzu. Ushbu jarayon deyarli har doim xodimlar uchun juda qimmat va og'riqli bo'ladi, ammo to'g'ri yondoshish bilan bu xodimlarni ishlashga undash va rag'batlantirish uchun ajoyib vosita.

Ishlashni qanday o'lchash mumkin

Belgilangan vazifalarning bajarilishini baholash motivatsiya tizimining muhim elementidir. Oddiy ishchilarning me'yorlari baholashda shaffof tanlanadi, shunda inson o'zi hisobot davrida ularni bajaradimi yoki yo'qligini tushunishi mumkin va bu muddat tugaganidan keyin bu haqda bilmaydi. Rahbarlar qachon amalga oshirilishini aniqlash uchun vaqt talab qiladigan ko'rsatkichlarga ega bo'lishi mumkin, masalan, kompaniyaning% daromadining%. Ammo bir oy ichida xodim qaysi yo'nalishda harakat qilayotganini tushunishi va hozirgi ishini boshqa ko'rsatkichlar yordamida baholay olishi kerak.

Katta kompaniyalarda KPI ko'rsatkichlari odatda avtomatlashtiriladi va natijalar tugmani bosish bilan aniqlanadi. Kichik kompaniyalarda ishlashni baholash menejerlar tomonidan yoki kadrlar vakillari tomonidan amalga oshiriladi.

Ko'rsatkichlar ko'rsatkichlari asosida bonus hisoblab chiqiladi.

Odatda quyidagi hisoblash formulasidan foydalaniladi:

• og'irlik - tizimning har bir ko'rsatkichining umumiy miqdoriga teng bo'lgan og'irligi. Maksimal og'irlik eng muhim ko'rsatkichga beriladi. Masalan, savdo menejerining asosiy yutug'i savdo hajmini ko'paytirish;
• reja - erishmoqchi bo'lgan rejalashtirilgan natija;
• haqiqat - aslida erishilgan natija.

Har bir ko'rsatkich bo'yicha indeksni hisoblab chiqqandan so'ng, biz xodimning qanday vazifalar bilan bog'liqligini va bu uning hisobot davridagi mehnat faoliyatining umumiy natijalariga qanday ta'sir qilganini darhol bilib olamiz.

Bonuslarning maqsadga muvofiqligini aniqlash va ish haqining bonusli komponentini hisoblash uchun barcha ko'rsatkichlar yig'indisi bo'lgan umumiy samaradorlik koeffitsienti qo'llaniladi.

Agar u bir nechta bo'lsa, demak bu belgilangan rejaning haddan tashqari bajarilishini bildiradi, demak, xodim mukofotga loyiqdir.

Ushbu yondashuv bonuslarni taqsimlash jarayonini ham xodim uchun, ham kompaniyaning bonuslarni tarqatadigan boshqaruv xodimlari uchun yanada shaffof va tushunarli qilishga imkon beradi.

Bonus to'lashdan tashqari, boshqa imtiyozlar ham qo'llaniladi. Masalan, rejadan tashqari dam olish kunini ta'minlash, yanada istiqbolli loyihani o'tkazish, yuqori lavozim uchun kadrlar zaxirasiga kiritish va h.k.

Moddiy va nomoddiy rag'batlarni birlashtirish maqbuldir. Bunday motivatsiya tizimi xodimlarga yaxshi va samarali ishlashga, kompaniya esa yuqori moliyaviy natijalarga erishishga imkon beradi.

Turli xil pozitsiyalar uchun misollar

Ish haqi uchun KPI nima ekanligini juda aniq tushunish kerak. Turli xil pozitsiyalar uchun, hatto bir xil maqsadga erishish uchun, har xil ko'rsatkichlardan foydalanish kerak.

Shirinliklar sotadigan kompaniyada "sotishning rentabelligini oshirish (daromad va xarajat qismlari o'rtasidagi delta)" maqsadiga erishish uchun turli xil mutaxassisliklar vakillari uchun KPI misollarini ko'rib chiqamiz.

KPI matritsasi nima?

Internetda ushbu kontseptsiyaning turli xil talqinlari mavjud. Ba'zida "KPI Matritsasi - Maqsad kelishuvi" atamasi ishlatiladi. Ammo eng to'g'ri talqin samaradorlik matritsasi.

Ushbu jadvalda xodimlarning KPI namunalari (asosiy ishlash ko'rsatkichlari), rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlar va har bir element uchun KPI nisbati keltirilgan. Ushbu matritsadagi yakuniy o'rtacha qiymat xodimning o'z faoliyatida belgilangan vazifalar va uning mavqei uchun belgilangan ko'rsatkichlar doirasidagi samaradorligini aks ettiradi.

Shirinliklar sotadigan kompaniyaning yuqoridagi xodimlari uchun ular uchun belgilangan ko'rsatkichlar doirasida matritsaning namunasi.

KPI tizimining ijobiy va salbiy tomonlari

Taroziga soling (va natijada maqsadlarga erishish):

• xodimning ish haqiga ta'sir qilish qobiliyati;
• xodimning alohida ish sohasi uchun javobgarligi va vazifalarning shaffofligi;
• kompaniyaning umumiy maqsadiga erishishda xodimlarning ishtiroki;
• ish jarayonida bosh tomonidan maqsadlarni sozlash qobiliyati;
• boshning bo'ysunuvchi bilan yanada zichroq rejimda o'zaro ta'siri.

Kamchiliklari (va natijada xodimlarni ishdan bo'shatish):

• o'rnatilgan parametrlarning aniqlanmasligi;
• ularning ko'pligi sababli har bir ko'rsatkichning bonus miqdoridagi ozgina ulushi;
• tizimni amalga oshirishda mehnat sarflari;
• standartlarning narxini noto'g'ri belgilash tufayli vazifalarning notekis echimi.

Maxsus fikr

KPI tizimini ishlab chiqishda ikkita asosiy xato mavjud. Birinchisi, KPI va pul tushunchalarining chalkashligi. KPI bonus tizimining tavsifi emas. Ha, asosiy ko'rsatkichlarga erishish uchun bonuslarni to'lashga arziydi. Ammo, avvalambor, KPI bu xodim, bo'lim, yo'nalish, bo'lim samaradorligining aksidir.

Masalan, ishlab chiqarishda mijozlarning ish sifatini baholashi mavjud. Aksariyat yirik kompaniyalar uni bonus tizimiga kiritmaydilar, faqat KPI sifatida tuzatishadi: agar xodim muhim sohalarda bo'lsa, u talab darajasiga ko'tariladi yoki undan ajralib turadi, ammo mijozlarning 90 foizi uning ishidan qoniqsa, unga bonus to'lanmaydi.

Ikkinchisi - KPI uchun KPI. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari har doim kompaniyaning buzilgan maqsadi hisoblanadi. Masalan, salonda ma'murning ertalab soat 9 da kelishi ko'rsatkichlar bo'yicha kesiladi (aks holda savdo markazi kompaniyani yopiq salon uchun jarimaga tortadi), ammo ishlab chiqarishda bunday ko'rsatkich ma'nosiz (xodim soat 9 da keladi va soat 18 da ketadi, lekin ish hajmi o'zgarmaydi, lekin ish miqdori foydaga ta'sir qiladi).

Boris Teklin

Rossiyada DHL Worldwide Express bojxona faoliyati bo'limi boshlig'i

Agar ular SMART mezonlariga javob beradigan bo'lsa (oddiy, o'lchovli, kelishilgan, nisbiy, vaqt chegarasi) KPI to'g'ri tanlangan deb hisoblanadi. Bu quyidagilarni anglatadi.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari:

• xodim uchun tushunarli va hisoblash oson bo'lib qoladi;
• ma'lum birliklarda o'lchanishi mumkin (qazilgan tuproq kubometrida, tashilgan tonna yuk, javob berilgan qo'ng'iroqlar soni, erishilgan rejaning foizi va boshqalar). "Sifat", "yaxshi", "chiroyli" va boshqalar kabi o'lchovsiz "analog" ko'rsatkichlardan indikator sifatida foydalanish mumkin emas;
• bo'linmaning maqsadlariga va xodim va uning menejeri o'rtasida mos bo'lishi;
• aniq bir xodim va unga yuklatilgan ish bilan bevosita bog'liq bo'lishi;
• belgilangan vaqt oralig'ida o'lchash (agar mukofotga havola mavjud bo'lsa, indikatorni bir oy yoki chorakka bog'lash mantiqan to'g'ri keladi).

Ish ko'rsatkichlari vazifani qo'yganlarga va uni bajaruvchilarga imkon qadar aniqroq bo'lishi kerak. Ularning asosiy vazifasi - rejalashtirilgan maqsadlarga erishishda o'z hissasini qo'shish va ularni yangisini bajarishga undash. Bizning tajribamizga asoslanib, biz bir nechta xatolarni ta'kidlaymiz:

1. KPI biznesni boshqarish uchun emas, balki aniq bo'limlarni, xodimlarni, bo'limlarni ish samaradorligini baholashga undash uchun ishlab chiqilgan. Agar ushbu KPIlar umumiy tizimga bog'lanmagan bo'lsa va biznes maqsadlariga erishish uchun ishlamasa, savol tug'iladi: ular biznesga qanday ta'sir ko'rsatadi?

2. KPI motivatsiya tizimiga qo'shilmagan. Faoliyat ko'rsatkichlari ishlab chiqilgan, ammo xodimlarning ularni qondirishi uchun rag'bat yo'q.

3. KPI faqat moliyaviy hisoblanadi. To'g'ri ishlab chiqilgan tizimda juda ko'p moliyaviy emas, balki etakchi ko'rsatkichlar mavjud bo'lib, ular yordamida biz biznes faoliyati va kerakli natijalarga erishishni nazorat qilamiz.

4. KPIni rejalashtirish va hisobga olish tizimi mavjud emas. Ishlash ko'rsatkichlari biz ularni qanday hisoblashni bilganimizda, ularni buxgalteriya tizimidan olishimiz va xolisona hisoblashimiz mumkin bo'lganda kerak bo'ladi va xodim bu ko'rsatkichlarga ishonadi.

5. KPI ko'rsatkichlari shunday tuzilganki, ishchi natija uchun emas, balki ko'rsatkichlar uchun ishlaydi.

Bizning fikrimizcha, KPI tizimi ijodiy kasblarda va beqaror bozorlarda ishlamaydi. Bugun biz an'anaviy KPIlarga quyidagi alternativalarni ko'rib turibmiz:

1. Xodim mustaqil ravishda qarorlar qabul qiladi ("Turkuaz boshqaruv modeli" bo'yicha ishlash tamoyili).
2. Natijalar uchun maqsadlar bo'yicha rejalashtirish.

Olga Pavlenko

Kadrlar menejeri "Soyuzximtrans-Auto"

Maqolada KPI asosida motivatsiya tizimini rivojlantirishning muhim jihatlari etarlicha batafsil bayon etilgan. Menimcha, juda muhim ko'rsatkichlar kiritilmagan muhim bir nuansni qo'shmoqchiman. Albatta, turli xil omillar va tarkibiy qismlarni hisobga olish juda muhim bo'lgan pozitsiyalar mavjud. Ammo xodimlarning ish faoliyatini hisobga olish parametrlari qanchalik ko'p bo'lsa, ularning barchasini boshingizda saqlash shunchalik qiyin bo'ladi va diqqatni jamlash shunchalik qiyin bo'ladi. Tizimni ishlab chiqish hali ham yarim kurash, tizim ishlashi kerak. Va buning uchun diqqat va xotiraning o'ziga xos xususiyatlari haqida psixologiya asoslarini esga olish muhimdir. 3-5 ishlash ko'rsatkichlari ishlaydigan tizim uchun maqbuldir.

Va men qo'shmoqchi bo'lgan ikkinchi muhim nuqta - bu ishchiga to'lanadigan asosiy ish haqiga tegishli. Ish haqining ish haqi qismi o'zgarishsiz va bo'linmas bo'lib qoladi. Ishlarning bu holati xodimga barqarorlik va ishonch hissini beradi. Asosiy ish haqini to'ldiradigan KPI to'lovlari xodimni kasbiy rivojlanishiga va vazifalarni muvaffaqiyatli bajarishga undashi va rag'batlantirishi kerak. Agar asosiy ish haqi ham o'zgaruvchiga aylansa, xodimning mavqeini pasaytirish va ularni hal qilish o'rniga qiyin vaziyatlardan qochishga undash xavfi mavjud.

KPIni ishlab chiqishda quyidagi omillarni hisobga olish muhimdir:

1. Xodim majburiy ravishda KPIga ta'sir o'tkazish qobiliyatiga ega.

2. KPIga erishish. Amaldor maqsad yaxshi, lekin yodda tutingki, 2 kun ichida uy qurish mumkin emas.

3. Funktsionallikka moslik. KPI bu mavqe mavjud bo'lgan erishish yoki takomillashtirish ko'rsatkichidir (marketing - mijozlarni sotib olish; sotuvchi - sotish).

4. Vazniga qarab vazni. Masalan, savdo menejeri ish haqi darajasining 80% gacha bo'lgan KPIga ega. Orqa ofis xodimi uchun bu 50% dan oshmasligi mumkin, chunki uning faoliyati mavjudligi allaqachon qiymat yaratadi va KPI qo'shimcha turtki hisoblanadi.

5. KPIning optimal soni 1 dan 3 gacha.

KPI quyidagi hollarda samarasiz:

1. Yakuniy natijada yoki mahsulotda yuqori darajadagi noaniqlik.
2. Xodimning vakolatlari o'ziga xosdir (kompaniyada, sohada).
3. Bizga super natija kerak (2 kun ichida uy quramiz).
4. Xodimning natijaga ta'sir etadigan vositalari yo'q. KPI juda katta va torayishi mumkin, bu esa regressiyaga olib keladi.

Shu bilan bir qatorda: super natijalar uchun qo'shimcha bonuslarni joriy etish; natijada yuqori darajadagi noaniqlik bilan pastki satrning tavsifi; noyob xodim uchun tekshiruv ro'yxati.

Ushbu maqolada biz ishlashning asosiy ko'rsatkichlari (KPI) nima ekanligini, KPI qanday hisoblanganligini tushuntiramiz. Biz KPIlarni amalga oshirish uchun batafsil bosqichma-bosqich algoritm beramiz. Sizga ushbu ko'rsatkichni xodimlarni rag'batlantirish uchun qanday ishlatishni aytib beramiz. Bonus - kadrlar bo'yicha xodim uchun KPI namunalari keltirilgan jadval.

Ushbu maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

★ Xodimlarning motivatsiyasi

Xodimlar uchun KPI ishlab chiqishda sizga yordam beradigan hujjatlar:

KPI (ishlashning asosiy ko'rsatkichlari): bu nima?

KPI yoki asosiy ko'rsatkichlar - ishlashning asosiy ko'rsatkichlari. Ba'zan bu atama "ishlashning asosiy ko'rsatkichlari" deb tarjima qilinadi, ammo bu variant kamroq uchraydi. Ishlashning asosiy ko'rsatkichlari tizimidan rivojlangan filiallar tarmog'i va katta shtabga ega bo'lgan yirik korporatsiyalar foydalanadi.

KPI bu sizga yordam beradigan samarali kadrlar menejeri vositasidir:

1. Xodimlarning samaradorligini baholash.
2. Ish jarayoni davomida samaradorlikni saqlashni kuzatib boring.
3. Ish jarayonini boshqaring.
4. Xodimlar oldiga aniq maqsadlarni qo'ying.

HR cheat varag'i: har qanday maqsadga erishish uchun 8 ta qoidalar

KPI turlari

LGK-Logistics kompaniyasining kadrlar bo'yicha direktori Alla Piskunova KPI nima ekanligini sodda qilib tushuntiradi.

KPI rivojlanishining 3 asosiy printsiplari

№1 tamoyil. KPI (asosiy ko'rsatkichlar) sodda va osonlik bilan o'lchanadigan bo'lishi kerak. Shu tarzda siz ularni taqqoslashingiz va hisoblash xatolaridan qochishingiz mumkin.

HR cheat sahifasi: KPI-ni o'rnatishda xato qilganingizni qanday tekshirish mumkin

Printsip raqami 2. O'lchov xarajatlari foydadan past bo'lishi kerakkPIni amalga oshirish. Ko'rsatkichlarni o'lchash uchun juda murakkab va qimmat protsedura KPIga o'tishning barcha afzalliklarini bekor qiladi.

3-tamoyil. O'lchov natijalari ishda ishlatilishi kerak.Agar siz ko'rsatkichlarni faqat hisobot uchun o'lchasangiz va boshqa choralarni ko'rmasangiz, unda o'lchovlar ma'nosizdir.

KPI tahlilini o'tkazishda sizga yordam beradigan anketa

KPIlarning ijobiy va salbiy tomonlari

Agar sizning tashkilotingiz uchun ko'proq afzalliklar bor deb hisoblasangiz, ko'rsatkichlarni hisoblashni va tizimni joriy etishni boshlang. Shuni yodda tutingki, buning uchun vaqt, kuch va pul kerak bo'ladi. Ko'pgina ishchilari bo'lgan yirik kompaniyalarda KPIni hisoblash eng uzoq vaqtni oladi. Bunday holda, tashqi mutaxassislarni jalb qilish yoki tashkilot xodimlarining katta ishchi guruhini yaratish yanada oqilona.

Tizimni kompaniyada qanday amalga oshirish kerak: 7 bosqich

1-bosqich.Foyda qanday ko'rsatkichlar aks ettirilganligini bilib oling. Ushbu ko'rsatkichlarga kompaniyada kim ta'sir ko'rsatishini aniqlang. Xodimlarning qaysi biri yarim yurak bilan ishlayotganini va ish jarayonlariga aralashishini aniqlang.

Dangasa kariyeristlarni aniqlang - murabbiylar mashg'ulotini o'tkazing

2-bosqich.Asosiy ko'rsatkichlarni, ya'ni foyda olishga eng katta ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlarni tanlang. Ular uchun mas'ul xodimni tayinlang. Har bir bo'lim uchun 2-3 aniq KPI-ni aniqlang.

3 bosqich.Xodimlarga asosiy ko'rsatkichlarga erishish ish haqiga qanday ta'sir qilishini tushuntiring. Ularni rag'batlantirishga harakat qiling.

Tekshirish ro'yxati: keng qamrovli motivatsiya tizimini qanday yaratish

Tekshiruv ro'yxatini yuklab oling

4-bosqich.Xodimning maqsadlariga erishayotganligini kuzatib boring. Agar shunday bo'lsa, to'g'ridan-to'g'ri o'ting 6-bosqich.Agar yo'q bo'lsa - to 5-bosqich.

5-bosqich.Maqsadlar bajarilmasligi sabablarini bilib oling. Agar xodimning aybi bo'lmasa, shartlarni o'zgartiring. Agar xodim ishlamay qolsa, mas'uliyatni boshqasiga yuklang. Yangi boshlanuvchilarning faoliyatini yaxshilash murabbiylik orqali amalga oshirilishi mumkin.

Tekshirish ro'yxati: boshlang'ich ishini qanday baholash

6-bosqich.KPI tizimini doimiy ravishda sozlang - eskirgan ko'rsatkichlarni olib tashlang va yangilarini qo'shing.

7-bosqich.Motivatsiya tizimini sozlang. Xodimlarga KPI nimani anglatishini, qanday parametrlar o'rnatilganligini va ular ish haqiga qanday ta'sir qilishini tushuntiring.

Kadrlar bo'yicha tavsiyalar: xodimlarga o'zgartirish zarurligini qanday etkazish kerak

Qandayxodim KPI-ni hisoblash

Hisoblash uchun bitta standart formula yo'q. Har bir kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari va ishlash ko'rsatkichlari to'plami mavjud. Umumiy algoritm va asosiy formula mavjud.

AlgoritmkPI hisoblash

1-qadam.3 dan 5 gacha ishlash ko'rsatkichlarini tanlang, masalan, onlayn-do'kon sotuvchisi uchun ko'rsatkichlar:

1. Yangi mijozlar.
2. Qayta buyurtma bergan xaridorlar.
3. Ijobiy tavsiyalar.

2-qadam. Har bir ko'rsatkichning vaznini aniqlang. Ko'rsatkichlarning umumiy og'irligi 1 ga teng, eng muhimi esa eng katta vaznga ega.

1. Yangi mijozlar - 0,5.
2. Takroriy buyurtma bergan xaridorlar - 0,25.
3. Ijobiy tavsiyalar - 0,25.

3-qadam.Oy davomida tanlangan ko'rsatkichlar bo'yicha ma'lumotlarni to'plang va tahlil qiling. Odamlarning ishi yaxshi yoki yo'qligini bilish uchun turli xil baholash usullaridan foydalaning.

Turli xil baholash usullarini taqqoslash

Jadvalni to'liq yuklab oling

4-qadam. Quyidagi formula bo'yicha KPI ni hisoblang:

kPI indeksi \u003d ko'rsatkichning vazni * Haqiqiy / Reja

Fakt - haqiqiy natija

Reja - bu rejalashtirilgan natijadir.

5-qadam. KPI indeksi asosida ish haqingizni hisoblang.

KPI (ishlashning asosiy ko'rsatkichlari): misollar

Katta maishiy texnika do'konida 12 ta savdo bo'yicha maslahatchilar ishlaydi. Do'konning kadrlar menejeri sotuvchilar faoliyatini quyidagi mezonlarga muvofiq baholaydi:

• mezon # 1 - sotuvchi bilan aloqada bo'lgan xaridorlar sonining keyinchalik sotib olganlar soniga nisbati (foizda);
• mezon # 2 - xaridorning o'rtacha hisobvarag'i;
• mezon # 3 - rejani ortiqcha bajarish foizi.

Ushbu minimal mezon to'plami allaqachon sotuvchining ish faoliyatini hisoblash va uning samaradorligini baholashga imkon beradi. Kadrlar menejeri KPIlarning bajarilishini kuzatishi va kun yoki oy davomida samaradorlikni saqlab turishi mumkin. Ma'lum bo'lishicha, ko'rsatkichlar ish jarayonini boshqarish va xodimlar oldiga aniq vazifalarni belgilashga imkon beradi.

Misol: KPI hisob-kitobini qanday bajarish kerak

1. Do'konda menejer vazifani qo'yadi - Philipps kofe qaynatgichlarini sotish.
2. Menejer xodimlarni vazifani bajarishga undaydi - ushbu kofe mashinalarini sotish.
3. Xodimlarning KPI-lariga yana bir mezon qo'shiladi: Philipps kofe mashinalarining sotish rejasini ortiqcha bajarilganligi. Masalan, rejadan ortiq sotilgan har bir Flibs kofe ishlab chiqaruvchisi uchun sotuvchi o'z qiymatining 3 foizini oladi.
4. Xodimlar rejadan ortiq sotilgan kofe ishlab chiqaruvchilar uchun qo'shimcha moddiy rag'batlantiradilar.

Amalda o'rtacha ko'rsatkichlar soni 5-8 KPI ni tashkil qiladi. Misollar shuni ko'rsatadiki, dastlab hisoblash mezonlarining minimal to'plami qo'yilgan. Siz ko'proq rivojlanishingiz kerak. Shuni yodda tutingki, 10 yoki undan ortiq asosiy ko'rsatkichlarni amalga oshirish istalmagan - siz hisob-kitoblarda chalkashib ketasiz, tizimni katta va tushunarsiz qilasiz.

Muqaddima: “Eshiting, men bu erda juda ajoyib narsa haqida bildim! Biz ishga tushiramiz! " - dedi bizning asoschimiz tarqatish forumiga chet elga boshqa safaridan qaytayotganda.

Shunday qilib, yangi ish haqi tizimiga o'tish bilan ikki yillik epos boshlandi. 2010 yilda nima KPI bizning kompaniyamizda hech kim bilmas edi. Men juda ko'p turli xil adabiyotlarni o'qishim kerak edi, albatta, Internet manbalari o'rganilgan va bayon qilingan.

Negadir ko'pgina manbalarda dastlab asosiy ko'rsatkichlar tizimining mohiyati noto'g'ri talqin qilingan. Hozir ham Internetda siz tizimni boshidanoq kadrlarni baholash tizimi deb ta'riflagan maqolalarni tez-tez ko'rishingiz mumkin.

Uchrashuvlarni rejalashtirishda ushbu munozarani eslayman - bo'lim boshliqlari ularni qanday qilib to'g'ri tushunish va hisoblash haqida bahslashdilar KPI... Excelda xodimlarning ko'rsatkichlari menejerlarning ko'rsatkichlariga mutanosib ravishda bog'langan eng murakkab formulalar qurildi. Natijada menejment bo'yicha treningdan o'tishga qaror qilindi.

Omadimiz keldi. Kompaniya etarlicha va o'z biznesini yaxshi bilganligi sababli, mashg'ulotlardan so'ng barchasi o'z joyiga tushdi.

KPI (ishlashning asosiy ko'rsatkichi) - korxonaning asosiy ko'rsatkichlari. Bu muayyan maqsadlarga erishishda vaziyatning ko'rsatkichidir. Biz buni aytishimiz mumkin KPI Haqiqiy erishilgan natijalarning miqdoriy o'lchov ko'rsatkichidir. Bu tanlangan ko'rsatkichlarning haqiqiy qismini (hozirda) ko'rsatadigan raqam. Ko'rsatkichlar tizimining o'zi motivatsiya va ish haqi bilan hech qanday aloqasi yo'q. Rus tiliga KPI ko'pincha "ishlashning asosiy ko'rsatkichi" deb tarjima qilingan, bu ham to'g'ri emas. Samaradorlik - bu natijaning xarajatlarga nisbati va yordamida KPI boshqa parametrlarni ko'rsatish mumkin. Tarjima qilish uchun korxonaning "asosiy ishlash ko'rsatkichi" qulayroq.

Xo'sh, bu nima? KPIagar buni tushunsangiz?

Har bir korxona ko'plab ko'rsatkichlarga ega, ularning har biri doimiy ravishda kimdir tomonidan kuzatilishi kerak yoki kimdir uchun shunchaki qiziq bo'lishi kerak. Masalan, kompaniya asoschisi, ehtimol, foyda va kompaniya qiymatining o'sishidan manfaatdor. Direktorlar - tovar aylanmasi, marginallik, xarajatlar. Savdo bo'limi boshlig'i - debitorlik qarzlari. Bosh buxgalter - to'g'ri rasmiylashtirilgan hujjatlar. Xaridlar bo'limi boshlig'i - likvid bo'lmagan aktivlar, oborot. Va hokazo.

Bularning barchasi korxonaning asosiy ko'rsatkichlari. Har bir korxonaning o'ziga xos xususiyatlari mavjud. Ehtimol, har bir kishi top-menejer o'tirgan, papiros chekayotgan, grafikalar suzib yurgan katta ekranga tikilgan xorijiy filmlarni ko'rganmi? Odatda bu birjadagi brokerlardir. Ammo mening tasavvurimda rejissyor obrazi chizilgan, u xuddi shu tarzda o'z korxonasining ish jarayonlari ishining natijalari singari barcha ko'rsatkichlarni kuzatib boradi va grafikalar "qizarib" ketganda, u vaziyatni to'g'rilashga qo'shilib, mas'ul shaxsni yollaydi.

Bundan tashqari, ko'pincha aralashtiriladi KPI va BSC (Balanced Scorecard). KPI va BSC, albatta, bir narsa bilan bog'liq, ammo ular bir narsadan uzoqdir. BSC - bu maqsadlar joylashgan "biznes jarayonlari" ning bo'lagi. Ushbu biznes jarayonlarining ko'rsatkichlari ko'pincha ushbu maqsadlarga erishish ko'rsatkichi sifatida ishlatiladi - KPI... Biroz tartibsiz, ammo maqola DSC haqida emas va men ularning yozganlarining hammasiga ishonmaslik uchun yozdim.

Qaytamiz o'zimiznikiga KPI... Masalan, biz hozirda 1C Volgasoft asosida indikatorlar monitoringini amalga oshirdik (2012 yildagi ushbu yuk mashinasi haqida alohida suhbat, lekin biz bundan ham yaxshiroq topmadik) Keyin nima bo'ladi?

Aytaylik, bizda "omborlar bo'yicha qayta saralash" ko'rsatkichi 1% ni tashkil etadi va bu muammo (aytmoqchi, kompaniya muammolarini aniqlashning yaxshi usullari mavjud), chunki xaridorlar ombor yaxshi ishlamayapti deb shikoyat qilmoqdalar. Vaziyatni qanday yaxshilashimiz mumkin? Bu erda ball kartasi motivatsiya tizimining asosi sifatida olinishi mumkinligi esga olinadi. Va buning natijasida ko'rsatkichlar qiymatlarini boshqarish imkoniyatiga ega bo'lish. Bu erda ko'p odamlar reja tuzishda xato qilishadi KPI omborni qayta saralash uchun \u003d 0. 2012 yilda bitta kompaniya - katta bo'yoq ishlab chiqaruvchisi, mening fikrimcha, juda aqlli edi KPI motivatsiya tizimida tushunishni qiyinlashtiradigan va amalga oshirilmaydigan bo'lib, natijada sotuvchilar jamoasi yo'q qilindi, chunki xodimlar butun yil davomida hech qanday bonus olmadilar. Retro bonuslar tizimini yaratishda mexanizmdan foydalangan holda (motivatsiya asosida) KPI xaridor uchun 🙂) ko'plab yirik mijozlarning sodiqligini ham yo'qotdi.

Shunday qilib, ko'rsatkichlar bo'yicha tuzilgan monitoring ushbu ko'rsatkichlarga ta'sir o'tkazishga imkon beradi. Ularni asta-sekin harakatga keltiring, xodimlar bunga odatlanib qolinglar, mavjud faktdan maksimal natijaga qadar. Shuni anglash kerakki, bu 100% xizmatni kafolatlaydigan davolovchi vosita emas. Bu xodimlar o'z faoliyatlari natijalariga e'tibor berishni boshlaydigan vosita, chunki ularning ish haqi bunga bog'liq. Va reja jismoniy mumkin bo'lgan qiymatga yaqinlashganda, o'sha xodimlar vaziyatni yaxshilashga to'sqinlik qiladigan muammolarni izlay boshlaydilar, bu esa oxir-oqibat ijobiy tomonlarni beradi.

Nimadan boshlash kerak?

Birinchidan, biz nazorat qilmoqchi bo'lgan korxonadagi barcha asosiy biznes jarayonlarni tavsiflashingiz kerak. Har bir jarayon uchun nazorat nuqtalarini (vaqt, miqdor) toping.

Odatda asosiy ko'rsatkichlarning quyidagi turlari farqlanadi:
Natija KPI - qancha va qanday natijaga erishildi;
KPI qiymati - qanday resurslar zarur edi;
Funktsional KPI - BP bajarilishi (barcha algoritmlarning bajarilmasdan bajarilishini kuzatish imkonini beradi);
KPI samaradorligi - odatda jarayonlarga sarf qilingan vaqt;
KPI samaradorligi - natijaning xarajatlarga nisbati.

Jarayon ko'rsatkichlarini ishlab chiqishda siz quyidagi qoidalarga rioya qilishingiz kerak:

• Ko'rsatkichlar to'plamida biznes jarayonlarini to'liq boshqarishni ta'minlash uchun zarur bo'lgan minimal raqam bo'lishi kerak;
• Har bir ko'rsatkichni o'lchash mumkin;
• Ko'rsatkichni o'lchash qiymati ushbu ko'rsatkichdan foydalanish samaradorligidan oshmasligi kerak.

KPI faoliyatni nazorat qilish, korxona rejalarini tuzish, xodimlarni rag'batlantirish uchun ishlatilishi mumkin. Shuningdek, ushbu tizimga asoslangan motivatsiya o'z ish sohasini bajarayotgan har bir xodimning javobgarligini anglashga imkon beradi.

Aslida, monitoring va rejalar bilan hamma narsa aniq, men motivatsiya tizimiga batafsil to'xtalaman.

Standart rag'batlantirish tizimlari odatda 1 indikator + jarimalar tizimini o'z ichiga oladi. Masalan, menejerda% foyda + jarima / bonuslar mavjud. Va ko'pincha, ko'plab pozitsiyalar natijalar uchun umuman turtki bermaydilar. Masalan, omborchining bonusi \u003d 10000 + jarima - etishmasligi bor.

KPIga asoslangan motivatsiya eski sxemalardan tubdan farq qiladi. Baza hech narsani o'zgartirmasligi mumkin. Ya'ni, foydaning foizlari menejerda qoldi. Ammo keyinchalik olingan miqdor bir nechta qismlarga bo'linadi, ularning har biri belgilangan standartlarni baholash uchun asos bo'ladi. Shunday qilib, barcha mukofot 100% ni tashkil qiladi. Premium mukofot sobit yoki o'zgaruvchan bo'lishi mumkin. Men motivatsiyaga misol keltiraman

Saqchi:

1% iste'molchilarga etkazib berishda 30% chetlanishlar
2 Omborchining tovarlarni bilishi 15%
3 shtrix-kod yoki terminaldan foydalanish 25%
4 zaxiradagi qayta saralash 15%
5 Tovarlarni qabul qilish tezligi 15%

Katta omborchi:

1 Zaxiralarni o'tkazish 15%
2 Saqlash paytida tovar yo'qotilishi 20%
3 Saqlash joylarini etiketlash 15%
4 ish haqi ombori 40%
5 Qayta ishlash tezligi aniqlangan kamchiliklarni 10%

Menejer:

1 Savdo hajmi
2 debitorlik qarzi 10%
3 Yalpi marja 10%
4 ishlaydigan mijozlar 20%
5 B2B mahsulot guruhi bo'yicha sotish 50%

Foiz - mukofotning qancha qismi baholanadi. Uni o'rnatib, biz ish haqidagi ko'rsatkichning qiymatini pasaytiramiz yoki aksincha, uni ahamiyatli qilamiz. Shunday qilib, u "Og'irligi" deb nomlanadi. Ko'rib turganingizdek, turli lavozimlarda turli ko'rsatkichlar javobgarlikka bo'linadi. Tizimni ishlab chiqishda bir qator omillarni hisobga olish kerak, shunda ko'rsatkichlar:

• avtomatik ravishda hisoblab chiqilgan va sub'ektiv bo'lmagan.
• xodimlar uchun o'z ishlarini real baholashlari uchun ularni tushunish oson edi.
• Ko'rsatkichlarga erishish mumkin bo'lishi kerak, ammo shu bilan birga, xodimlar rejalashtirilgan natijaga erishish uchun biroz harakat qilishlari kerak. Agar reja haddan tashqari oshirib yuborilgan bo'lsa, unda xodimlar rejalarning haqiqiy emasligini ko'rib, hatto unga erishishga ham urinishmaydi. Agar biz ortiqcha baholangan rejani o'rnatgan bo'lsak, unda uni amalga oshirish uchun vosita - aktsiyalar, chegirmalar va boshqalarni ta'minlashimiz kerak.
• Har bir ko'rsatkich mazmunli yukni ko'tarishi va kompaniya uchun muhim bo'lishi kerak. Masalan, "qo'ng'iroqlar soni" yoki "amalga oshirishlar soni" ko'rsatkichi ko'pincha topiladi. Ular qanday yordam berishadi? Qanday qilib KPI, masalan, resurslarga yukni hisoblash uchun, lekin motivatsiya bilan amalga oshirilishi mumkin! Menejer sifatida men mijozlar bilan osonlikcha muzokara olib borardim va 1 ta hisob-faktura o'rniga 10-ni tuzar edim, shu bilan birga etkazib berish miqdori va foyda o'zgarmaydi.

Bunday tizimni joriy qilishda biz xodimlar birinchi navbatda ushbu vazifalarni bajarishini va kuchlarini ish haqi bog'liq bo'lgan yo'nalishlarga yo'naltirishlarini bilishimiz kerak. Va agar siz juda aqlli bo'lsangiz, qolganlari amalga oshirilmaydi. Ba'zi bir muhim ko'rsatkichlar turli lavozimlarda takrorlanishi mumkin, ammo men bunga aralashmas edim, chunki biz ish haqi bilan bog'liq ko'rsatkichlarning umumiy sonini shunday kamaytiramiz.

Xodimlarni rejani oshirib yuborishga undash ham ortiqcha bo'lmaydi. Darvoqe, reja qanday tuzilganligi to'g'risida gaplashamiz?

Dastlab standartlar o'rnatiladi. Ularni ishlab chiqarishdan oldin siz mavjud darajadagi statistik ma'lumotlarni to'plashingiz kerak.

Bu erda nima so'radik? Agar xodim rejani 84% bajargan bo'lsa, unda u ushbu ko'rsatkich bo'yicha hech narsa olmaydi. agar 90%, keyin 60% premium. Agar ortiqcha bajarilgan bo'lsa, u qo'shimcha 20% bilan mukofotlanishi mumkin

Keyin menejer har bir ko'rsatkich uchun rejalarni qo'shadi. Qul istalgan vaqtda% to'liqligini ko'rishi kerak. Davr oxirida ish haqi rejaning og'irligi,% va belgilangan me'yorga qarab hisoblab chiqiladi.

Oxir-oqibat, siz quyidagi rasmni olishingiz kerak:

Bu haqiqatan ham ishlaydi, men tizimni amalda sinab ko'rgan odam sifatida aytaman.