مواءمة الإنتاج من حيث كمية وأنواع المنتجات لقد تحدثنا بالفعل عن الخسائر في مرافق الانتاجعندما يتم ضبطها على ذروة الطلب. ولكن حتى مع زيادة السعات ، إذا تم إنتاج اسم منتج واحد فقط ، فمن الممكن تمامًا تطويره

الصفحة الحالية: 10 (يحتوي إجمالي الكتاب على 29 صفحة) [المقطع المتاح للقراءة: 6 صفحات]

يخلق توحيد الأشخاص والمعدات وفقًا لمبدأ التخصص مشكلة أخرى: المنتج الذي يحتاجه المستهلك غير مرتبط بقسم واحد. لتتحول إلى ما يحتاجه المستهلك ، تتجول في أقسام مختلفة. يتم التعامل مع التصميم والمشتريات والتمويل من قبل الإدارات المختلفة. هناك العديد من تدفقات القيمة التي يتم تشغيلها من خلال هذه الأقسام ، لذلك في كل مرة يتم فيها تسليم منتج إلى قسم آخر ، يكون هناك تأخير. يفترض تدفق العناصر لمرة واحدة أنك تصطف باستمرار جميع العمليات التكنولوجية في سطر واحد ، مما يسمح لك بتنفيذ طلب العميل في أقصر وقت ممكن.

في التين. 8.1 هو تمثيل تخطيطي لشركة كمبيوتر تتكون من ثلاثة أقسام. قسم واحد يصنع وحدات النظام ، والثاني يصنع الشاشات ويربطها بوحدة النظام ، والثالث يختبر أجهزة الكمبيوتر (في الواقع ، تشارك العديد من الشركات والأقسام في تصنيع الكمبيوتر في السلسلة التكنولوجية). مع هذا الهيكل ، يعتبر قسم النقل أنه من المناسب نقل دفعة من 10 وحدات في المرة الواحدة. يقضي كل قسم دقيقة واحدة لكل وحدة ، وبالتالي ، تمر دفعة من أجهزة الكمبيوتر عبر كل قسم في غضون 10 دقائق. بدون مراعاة وقت السفر بين الأقسام ، فإن إنتاج واختبار الدفعة الأولى المكونة من 10 وحدات سيستغرق 30 دقيقة. يستغرق تجهيز الكمبيوتر الأول للشحن وإرساله إلى المستهلك 21 دقيقة ، على الرغم من أن الأمر يستغرق ثلاث دقائق فقط لإنشاء قيمة مضافة في عملية التصنيع.

في نظام تم إنشاؤه بواسطة Óno ، لا تحدد كفاءة عملية أو قسم نقل معين الحجم المثالي للدفعة. حجم اللوت المثالي Lean هو نفسه - إنه منتج واحد. لكنه لم يحاول تحسين استخدام الأشخاص والمعدات في الأقسام المعزولة. كان أول مصنع تويوتا يعمل بالضبط وفقًا لطريقة مصانع فورد. لكن هذا لم يؤد إلى النتائج المرجوة ، لأن تويوتا لم تستطع التنافس مع فورد من حيث أحجام الإنتاج ووفورات الحجم. لذلك ، قرر Ono تحسين تدفق المواد بحيث يمكن أن تمر عبر المصنع بشكل أسرع. هذا يعني انخفاضًا في الحفلة. وللقيام بذلك ، كانت أسهل طريقة هي كسر الحواجز بين الأقسام ، وبدلاً من الجزر المتخصصة في العمليات الفردية ، قم بإنشاء خلايا عمل مجمعة حسب المنتج وليس حسب العملية.

في التين. يوضح الشكل 8.2 نفس العملية لصنع أجهزة الكمبيوتر ، المنظمة على أساس مبدأ خلية العمل التي يمر من خلالها تدفق العناصر لمرة واحدة. إذا كان سيبدأ هذه العملية ، فسيأخذ المعدات اللازمة لإنشاء وحدة النظام في قسم واحد ، والمعدات اللازمة لتصنيع الشاشة ومنضدة الاختبار من قسم الاختبار في قسم آخر وبناء سلسلة متسلسلة من هذه العمليات. بمعنى آخر ، كان سيُنشئ خلية لتدفق العناصر غير المتكررة. ثم يتأكد من أن المشغلين لا يقومون بإنشاء مخزون بين هذه المعاملات الثلاث. على سبيل المثال ، يجب ألا يبدأ الشخص الذي يصنع كتل النظام في إنشاء الكتلة التالية حتى يتم إنشاء جهاز العرض الخاص بالكتلة السابقة وحتى يتم إنشاء المنتج النهائي من هذين التجميعين الفرعيين. بمعنى آخر ، لا ينبغي لأحد أن ينتج أكثر مما هو مطلوب على الفور. ونتيجة لذلك ، فإن مشغلي هذه الخلية يصنعون 10 أجهزة كمبيوتر في 12 دقيقة. بالإضافة إلى ذلك ، تسمح لك هذه العملية البسيطة بتجهيز أول كمبيوتر شخصي يعمل لديك للشحن في غضون ثلاث دقائق فقط بدلاً من 21 دقيقة ، وتمثل هذه الدقائق الثلاث صافي وقت القيمة المضافة. يسمح التدفق للتخلص من فائض الإنتاج والمخزون.

لماذا "أسرع" تعني "أفضل" مع التدفق

غالبًا ما يبدو لنا أن تسريع العملية يؤدي إلى انخفاض في الجودة ، والأسرع يعني مزيدًا من الإهمال. لكن التدفق يؤدي إلى النتيجة المعاكسة تمامًا - كقاعدة عامة ، تتحسن الجودة. في التين. يوضح 8.1 و 8.2 جهاز كمبيوتر معيب تم شطب شاشته. خلال مرحلة الاختبار ، لا يمكن تمكينه. عندما يتم تحرير دفعة كبيرة وفقًا للمخطط الموضح في الشكل. 8.1 ، بحلول الوقت الذي يتم فيه تحديد المشكلة ، سيكون هناك ما لا يقل عن 21 منتجًا قيد التشغيل ، ومن المحتمل أن يكون لديهم نفس العيب. إذا كان هذا عيبًا تم إجراؤه من خلال خطأ القسم الذي ينتج وحدات النظام ، فلن يكتشفه قسم الاختبار إلا بعد 21 دقيقة. في التين. 8.2 ، عند العثور على عيب ، لا يعمل سوى جهازي كمبيوتر بهما نفس العيب ، وسيستغرق الأمر دقيقتين فقط لمعرفة العملية التي ارتكبا خطأ فيها. وبالتالي ، في إنتاج دفعات كبيرة ، يمكن أن يقع العمل الجاري بين العمليات الفردية لأسابيع ، ومن اللحظة التي تم فيها حدوث خلل إلى لحظة اكتشافه ، يمكن أن تمر أسابيع أو حتى أشهر. لكن المسار سوف "يبرد" بالفعل ، وسيكون من المستحيل تقريبًا تحديد سبب الخلل.

تنطبق نفس السلسلة المنطقية على أي سير عمل أو عملية تجارية. إذا سمحت للأقسام المعزولة بالقيام بعملها على دفعات ونقل تلك الدُفعات إلى أقسام أخرى ، فسيتم ضمان التأخير في الإغلاق. ستكون هناك تأخيرات بيروقراطية ، وسيبدأ البيروقراطيون في وضع معايير لكل قسم ، وسيتم إنشاء العديد من الوظائف غير ذات القيمة المضافة لتتبع التدفق. ستقضي المشاريع معظم وقتها في انتظار الإجراءات أو القرارات. سيؤدي ذلك إلى الارتباك وسوء الجودة. امسك الأشخاص المناسبينالتي تخلق قيمة مضافة ، وتحدد تسلسل الأنشطة وتدير المشروع من خلال السلسلة المنشأة ، وتهتم بكيفية دمج أنشطتها ، وتحصل على السرعة والإنتاجية والجودة التي تحتاجها

الوقت Takt: نبض تدفق قطعة واحدة

في مسابقات التجديف ، يلعب قائد الدفة دورًا مهمًا ، حيث يجلس في المؤخرة ويصرخ "مرارًا وتكرارًا ، ومرة \u200b\u200bأخرى". ينسق أنشطة جميع المجدفين ، ويتأكد من أنهم يتصرفون في الحفلة والصفوف بنفس السرعة. ماذا يحدث إذا كان أحد المجدفين أسرع من الآخرين؟ صحيح ، الترتيب معطل ، والقارب يتحرك ببطء أكبر. القوة المفرطة والسرعة تبطئ الحركة.

يحدث شيء مشابه في أي وظيفة ، سواء كانت إنتاجًا أو خدمة. إذا كان هناك قسم واحد مفرط الإنتاج ، فسوف يغمر الأقسام الأخرى بكميات كبيرة من المخزون والورق ، مما يؤدي إلى الارتباك وإبطاء العملية. يجب تنسيق أنشطة الأقسام. كيف تحدد مدى السرعة التي يجب أن تعمل بها خلية تدفق من قطعة واحدة تقوم بإنشائها؟ ماذا يجب أن تكون سعة المعدات؟ كم من الناس سوف يستغرق الأمر؟ للقيام بذلك ، تحتاج إلى تحديد وقت takt.

تعني الكلمة الألمانية takt الإيقاع أو الإيقاع. يتم تحديد وقت Takt من خلال طلب المستهلك - معدل شراء المنتجات. إذا كان يوم العمل هو 7 ساعات و 20 دقيقة (440 دقيقة) ، 20 يومًا في الشهر ، وكان المستهلك يشتري 17600 وحدة من المنتجات شهريًا ، فيجب إنتاج 880 وحدة يوميًا ، أي منتج واحد في 30 ثانية. مع تدفق من قطعة واحدة منظم جيدًا ، يجب أن تستغرق كل خطوة في العملية 30 ثانية. إذا سار العمل بشكل أسرع ، فسيؤدي إلى زيادة الإنتاج ، وإذا سارت الأمور بشكل أبطأ ، فسيظهر عنق الزجاجة في العملية. يُستخدم مصطلح "اللباقة" عندما يكون من الضروري تحديد وتيرة الإنتاج وعدم السماح للعمال بالتخلف عن الركب أو الإسراع كثيرًا.

من الأسهل تطبيق أوقات التدفق المستمر و takt على الإنتاج الكمي للسلع أو الخدمات. ومع ذلك ، مع الإبداع ، تنطبق هذه المفاهيم على أي عملية متكررة طالما قمت بإدراج الخطوات وتحديد وإزالة الهدر (انظر الفصل 21). يوجد في نهاية هذا الفصل مثال على مثل هذه القائمة في حوض بناء السفن التابع للبحرية الأمريكية. صادفت أنا وزملائي أثناء عملية العمل الكثير من الأمثلة الأخرى: ملء الفواتير عند تصميم السفن ، والتحقق من الأشخاص من قبل خدمة الأمن في حوض بناء السفن التابع للبحرية ، وقبول أعضاء جدد في جمعية مهنية ، وتعويض الموظفين ، والعمل مع المتقدمين للوظائف ... يمكنك بنفسك العثور على العديد من الأشخاص الآخرين أمثلة. بالطبع ، مفهوم takt time والتدفق أحادي القطعة هو الأسهل للتطبيق على عمليات الخدمة المتكررة التي تنطوي على بعض الاستقرار في أوقات الدورات لكل وحدة ، لكن طريقة Toyota لا تتعلق بإيجاد طرق سهلة.

مزايا التدفق من قطعة واحدة

يتضمن إنشاء دفق من العناصر الفردية برنامجًا واسعًا من التدابير للقضاء على جميع أنواع المودا (الخسائر). دعنا نلقي نظرة فاحصة على بعض فوائد البث.

1. جودة مدمجة. يبسط التدفق من قطعة واحدة تكامل الجودة بشكل كبير. كل مشغل هو في نفس الوقت وحدة تحكم ويحاول حل المشكلة على الفور ، دون تمريرها إلى المرحلة التالية. حتى لو فاته العيوب وانتقلت ، فسيتم العثور عليها بسرعة كبيرة وسيتم تحديد المشكلة وإصلاحها على الفور.

2. مرونة حقيقية. إذا أصبحت المعدات جزءًا من خط الإنتاج ، فسوف تقل قدرتنا على استخدامها لأغراض أخرى. ولكن يتم تقليل الوقت المستغرق إلى الحد الأقصى ، مما يعني أننا أكثر مرونة في الاستجابة لطلبات العملاء ، وتحقيق ما يحتاج إليه حقًا. بدلاً من الانتظار لأسابيع حتى يقوم نظام الطلب بتسليم المنتجات ، يمكننا إكمال الطلب في غضون ساعات قليلة. يتم الانتقال إلى مجموعة جديدة من المنتجات ، والتي تتطلب تغييرًا في طلب المستهلك ، على الفور تقريبًا.

3. زيادة الإنتاجية. عندما تم تقسيم العمل إلى أقسام ، بدا لك أن هذه هي الطريقة التي تحقق بها أقصى قدر من الإنتاجية ، حيث تم قياس كفاءة العمل بحمل الأشخاص والمعدات. في الواقع ، من الصعب تحديد عدد الأشخاص المطلوبين لإنتاج عدد معين من العناصر في إنتاج كبير الحجم لأن الإنتاجية لا تُقاس من حيث العمل الذي يضيف قيمة. من يدري ما هو فقدان الإنتاجية عندما يطغى على الناس إنتاج الأجزاء الزائدة التي يتعين إرسالها بعد ذلك إلى المستودع؟ ما مقدار الوقت الضائع في البحث عن الأجزاء التالفة وإصلاح المنتجات النهائية؟ إذا كانت هناك خلية لتدفق العناصر غير المتكررة ، فسيتم تقليل العمل غير ذي القيمة المضافة مثل نقل المواد. يمكنك أن ترى على الفور من الذي طغت عليه ومن هو العاطل. من السهل جدًا التوصل إلى تقدير التكلفة للعمل الذي يضيف قيمة وحساب عدد الأشخاص المطلوبين لتحقيق أداء معين. عندما يتعلق الأمر بنقل مورد كبير الحجم إلى خط قائم على TPS ، فإن مركز دعم موردي Toyota يحقق تحسينات إنتاجية بنسبة 100٪ على الأقل في كل حالة.

4. تفريغ مساحات في المحل. عندما يتم توزيع المعدات على المواقع ، تختفي مساحات كبيرة بينها ، على الرغم من أن معظمها يشغلها احتياطيات. في خلية التدفق المكونة من قطعة واحدة ، تتلاءم جميع الكتل معًا ، ولا تشغل المخزونات مساحة تقريبًا. إذا تم استخدام مساحة الإنتاج بشكل أكثر كفاءة ، فيمكن تجنب بناء مرافق جديدة.

5. زيادة الأمن. حققت شركة Wiremold ، وهي واحدة من أوائل الشركات في أمريكا التي تستخدم TPS ، أداء أمان مثاليًا وحصلت على العديد من جوائز السلامة الحكومية. ومع ذلك ، عندما قررت الشركة معالجة تحويل الإنتاج بكميات كبيرة إلى تدفق لمرة واحدة ، قررت عدم الحاجة إلى برنامج أمان خاص. قاد آرت بيرن Art Byrne عملية إعادة التنظيم ، الرئيس السابق للشركة الذي درس TPS وأدرك أن التدفق أحادي القطعة سيؤدي تلقائيًا إلى زيادة الأمان عن طريق تقليل كمية المواد التي يجب نقلها حول المصنع. يؤدي تقليل حجم الأحمال إلى التخلص من الرافعات الشوكية ، والتي غالبًا ما تكون سببًا للحوادث. حجم الحاويات التي يجب رفعها ونقلها سينخفض \u200b\u200bأيضًا ، مما يعني وقوع حوادث أقل عند رفع الحاويات. إذا كنت تتعامل مع التدفق ، فإن السلامة تتحسن من تلقاء نفسها ، حتى لو لم تهتم بها كثيرًا.

6. رفع الروح المعنوية. في Wiremold ، اكتشف Lean أن معنويات الموظفين تتحسن كل عام. قبل التحول ، قال 60٪ فقط من الموظفين في استطلاعات الرأي إنهم يعملون لصالح شركة جيدة. نما هذا المؤشر كل عام وفي السنة الرابعة من التحول تجاوز 70٪ (إميلاني ، 2002). يعني تدفق العناصر لمرة واحدة أن الناس ينشغلون في معظم الأوقات في خلق قيمة مضافة ويمكنهم رؤية ثمار عملهم بسرعة ، وعندما يرون نجاحاتهم ، يشعرون بالرضا.

7. تخفيض المخزون. بدون الاستثمار في مخزون ثقيل ، يمكنك استخدامه لشيء آخر. في الوقت نفسه ، ستوفر أيضًا الفوائد المصرفية ، والتي يجب دفعها مقابل الأموال المجمدة في الأسهم. سوف تتجنب أيضًا تخزين التقادم.

في التين. يوضح الشكل 8.3 ورشة عمل تقليدية ، حيث يتم تجميع المعدات حسب النوع. أحد الأدوات التي يمكن استخدامها لرسم مسارات المواد هو "مخطط السباغيتي". إذا رسمنا مسار حركة المواد في ورشة العمل ، نحصل على شيء يشبه السباغيتي ، والتي يتم خلطها عشوائيًا على طبق. يتحرك المنتج بشكل عشوائي في اتجاهات مختلفة. لا يتم تنسيق عمل الأقسام الفردية عند نقل المنتج. لا يمكن لأي قدر من المخططات والخطط التخلص من التباين المتأصل في نظام تتحرك فيه المواد بشكل متقطع.

في التين. 8.4 ، الذي يظهر الخلية العجاف ، نرى صورة مختلفة. يتم تجميع المعدات وفقًا لتدفق المواد حيث تتحول إلى منتج نهائي. في هذه الحالة ، يتم وضع الجهاز على شكل الحرف U ، لأن هذا الترتيب يسهل الحركة الفعالة للمواد والأشخاص ويسهل تبادل المعلومات. يمكنك تنظيم الخلية في شكل خط مستقيم أو الحرف L. في هذه الحالة ، أظهرنا مسار حركة شخصين يخدمان الخلية. ماذا لو انخفض الطلب بمقدار النصف؟ اترك عاملًا واحدًا في الخلية. ماذا لو تضاعف الطلب؟ خدمة الخلية لأربعة أشخاص. بالطبع ، من أجل خدمة العمليات التكنولوجية المختلفة ، يجب أن يكون الناس مستعدين للجمع بين المهن ، هذه هي متطلبات مصانع تويوتا.

لماذا يصعب إنشاء دفق

هل تشعر أنه بمجرد إنشاء خلايا لتدفق العناصر لمرة واحدة ، ستتحسن الحياة على الفور وستختفي جميع المشاكل والمصائب؟ لا تأمل حتى! إذا بدأت التفكير بمصطلحات Lean ، فستصبح الحياة أكثر صعوبة لفترة من الوقت ، على الأقل حتى تتعلم تحسين العملية باستمرار. Taiichi Óno يقول:

في عام 1947 ، صنفنا الآلات في خطوط متوازية ، وفي بعض الأماكن رتبناها بالحرف L وحاولنا وضع عامل واحد على ثلاث أو أربع آلات وفقًا للمسار التكنولوجي. على الرغم من أن الأمر لم يكن يتعلق بوقت إضافي ، إلا أن العمال قاوموا بشدة. لم يحب مشغلو الآلة حقيقة أن التصميم الجديد يتطلب منهم الجمع بين المهن. لم يعجبهم الانتقال من مشغل واحد ، وآلة إلى مشغل واحد ، والعديد من الآلات لعمليات مختلفة. يمكن فهمها. بالإضافة إلى ذلك ، تم اكتشاف مشاكل أخرى. عندما أصبح واضحًا نوع هذه المشكلات ، تمكنت من تحديد الاتجاه الذي يجب أن أتحرك فيه. على الرغم من أنني كنت شابًا وحيويًا ، إلا أنني قررت عدم الضغط من أجل تغيير فوري وجذري ، ولكن التحلي بالصبر (Ohno ، 1988).

إذا حدث فشل في الإنتاج الضخم التقليدي في إحدى مراحل العملية ، على سبيل المثال ، يستغرق تغيير أداة الماكينة وقتًا طويلاً ، أو لا يذهب شخص ما إلى العمل بسبب المرض أو تعطل المعدات ، وسيتم تنفيذ مراحل "مستقلة" أخرى من العملية كما كان من قبل ، لأن لديك الكثير من الإمدادات. عندما تقوم بربط العمليات الفردية ، وإنشاء تدفق من قطعة واحدة ، إذا فشلت منطقة واحدة ، تتوقف الخلية بأكملها. إما أن تسبح معًا ، أو تذهب إلى القاع معًا. فلماذا لا تجعل حياتك أسهل وتخلق مخزونًا آمنًا؟ ومع ذلك ، فإن أي مخزون - تراكمات المواد أو التراكم الافتراضي للمعلومات التي تنتظر وقتًا طويلاً في الأجنحة - يعيق تحديد المشكلات وأوجه القصور. تطور الأسهم عادة سيئة للالتفاف حول المشاكل. إذا كنت تتجنب حل المشكلات ، فأنت لا تقوم بتحسين العمليات. التدفق من قطعة واحدة والتحسين المستمر (كايزن) يسيران جنبًا إلى جنب! إذا قرر منافسك اتخاذ المسار الصعب والشائك للنهج الخالي من الهدر ، فلن يساعدك أي قدر من المخزون ، وستواجه الإفلاس. يقول مينورا ، الرئيس السابق لشركة Toyota Motor Manufacturing وطالب في Taiichi Óno:

الشخص الذي بدأ الإنتاج على نظام تدفق من قطعة واحدة غير قادر على الاحتفاظ بالعدد المطلوب من العناصر ، لذلك في البداية يشعر الجميع بالإحباط ولا يعرف ماذا يفعل. لكنها تجعل الناس يفكرون: كيف يمكنك الحصول على المبلغ المناسب؟ هذا هو جوهر TPS ، يمكننا القول إننا نربك الناس عمدًا بحيث يتعين عليهم تغيير نهجهم في التعامل مع المشكلة.

ارتكبت العديد من الشركات التي قمت بزيارتها عند تنفيذ البث أحد خطأين. الأول هو أن الدفق لم يكن حقيقيًا. الخطأ الثاني كان التخلي فوراً عن الدفق بمجرد ظهور المشاكل.

مثال على الدفق الزائف هو مبادلة الأجهزة. من خلال تحريك كتل المعدات معًا ، أنشأت الشركة مظهرًا خارجيًا لخلية لتدفق العناصر الفردية ، ولكن في كل مرحلة استمرت في الانخراط في الإنتاج التسلسلي ، دون التفكير في وقت takt ، الذي يحدده المستهلك. بدت وكأنها خلية لتدفق المنتجات ، لكن العمل سار بالطريقة القديمة ، وفقًا لمبدأ الإنتاج الضخم.

تقوم شركة Will-Burt في أورفيل بولاية أوهايو بتصنيع مجموعة متنوعة من منتجات الصلب الخام. أحد المنتجات التي يتم إنتاجها بكميات كبيرة هو عائلة الصواري الفولاذية التلسكوبية المستخدمة في عربات الرادار أو أطقم الأفلام. كل صاري له خصائصه الخاصة اعتمادًا على التطبيق ، لذلك كل المنتجات مختلفة. أطلقت هذه الشركة على عملية صنع الصواري خلية واعتقدت أنها خلقت عملية تصنيع بسيطة. عندما ساعدت ، بصفتي مستشارًا في التصنيع الخالي من الهدر ، في تنظيم تحليل العملية ، حذرنا مدير التصنيع من أن نطاق الأجزاء متنوع للغاية لدرجة أنه من غير المحتمل أن نتمكن من تحسين التدفق الحالي.

خلال ندوة كايزن التي عقدت في الأسبوع ، تم تحليل الوضع الحالي ، واتضح أننا نتعامل مع تيار زائف كلاسيكي. كان الوقت اللازم لإنشاء سارية واحدة (وقت معالجة القيمة المضافة) 431 دقيقة. ومع ذلك ، فإن قطع المعدات التي تم استخدامها لإنتاج كل صاري كانت متباعدة جدًا لدرجة أنه كان لابد من نقل المنصات الكبيرة ذات الصواري باستخدام الرافعات الشوكية من محطة عمل إلى أخرى. في كل مكان عمل كان هناك مخزون من العمل قيد التنفيذ. بلغ إجمالي المهلة من المواد الخام إلى المنتج النهائي ، مع مراعاة طول مدة الإقامة في الحالة غير المكتملة ، 37.8 يومًا. معظم هذا الوقت كان مشغولاً بتخزين الفراغات الأنبوبية والمنتجات النهائية. فيما يتعلق بوقت المعالجة في المصنع ، استغرقت المهمة التي تستغرق 431 دقيقة ، من النشر إلى التشطيب واللحام ، أربعة أيام. أثناء التحرك داخل النبات ، قطع كل صاري مسافة 1792 قدمًا (546 مترًا - تقريبًا. الطبعة العلمية). لحل هذه المشاكل ، تم اقتراح وضع كتل المعدات أقرب صديق إلى صديق ، لمعالجة المنتجات واحدة تلو الأخرى ، واحدة تلو الأخرى ، لرفض استخدام رافعة شوكية بين العمليات (لنقل المنتجات بين العمليات التي لا يمكن تنفيذها جنبًا إلى جنب ، تم تصميم عربة خاصة ، يتوافق ارتفاعها مع مستوى مكان العمل). بالإضافة إلى ذلك ، تم اقتراح إصدار أمر عمل منفصل لكل صاري بدلاً من مجموعة أوامر العمل لمجموعة من الصواري. كانت نتيجة هذه التغييرات انخفاض كبير في المهلة الزمنية (انظر الشكل 8.5) ، وانخفاض المخزون والوفورات في مساحة الأرضية.

من بين أمور أخرى ، تم التحقق من الوقت المستغرق لوضع أمر عمل وهذا سمح بتأثير إيجابي إضافي من خلال التخلص من الطريقة القديمة. أدى تراكم الكثير من أوامر العمل إلى حدوث خسائر كبيرة ؛ وعندما تم إنهاء هذا النظام ، تم تقليل الوقت من 207 دقيقة إلى 13 دقيقة. في التين. يوضح الشكل 8.6 التدفق قبل وبعد ورشة عمل كايزن العملية لمدة أسبوع. يمكن ملاحظة أن الوضع "قبل" هو في الواقع تيار زائف. يبدو أن قطع المعدات موجودة في مكان قريب ، ولكن لا يوجد شيء مثل تدفق العناصر لمرة واحدة. لم يفهم الموظفون في المصنع تمامًا ماهية التدفق ، ولم يدركوا أنهم كانوا يتعاملون مع تيار زائف. تحسن الوضع "بعد" نوعيًا ، الأمر الذي أثار دهشة وسعادة كل فرد في الشركة. لقد صُدموا لأن هذا تم في غضون أسبوع واحد فقط.

الخطأ الثاني الذي يرتكبه أولئك الذين ينفذون التدفق هو التخلي عن المسار المختار. بمجرد أن يتضح أن إنشاء تدفق يمكن أن يؤدي إلى تكاليف معينة ، تتخلى الشركة عن القرار. يمكن أن يحدث هذا في أي من المواقف التالية:

يؤدي إيقاف إحدى كتل المعدات إلى توقف الخلية بأكملها عن العمل.

يستغرق تغيير إحدى قطع المعدات وقتًا أطول مما كان متوقعًا ويبطئ الخلية ككل مع توقف الإنتاج.

عند إنشاء تدفق ، عليك الاستثمار في عملية تكنولوجية تم تنفيذها سابقًا في مؤسسة أخرى (على سبيل المثال ، المعالجة الحرارية) من أجل إنتاجها في الموقع.

في مثل هذه الحالات ، رأيت شركات ترفض استخدام التدفق. لقد اعتقدوا أن التدفق كان شيئًا رائعًا ، طالما تم عرض فوائد تقليل حجم الدُفعات ونظام التدفق لك في نموذج نظري. لكنها ليست جيدة عندما نضعها على المحك ونرى أنها تسبب على الفور كل أنواع المشاكل والتكاليف. بمجرد بناء خلية من قطعة واحدة ، تتطلب صيانتها الانضباط ، وهو أمر مستحيل بالنسبة للعديد من شركات التصنيع لأنها لا تفهم تمامًا تعقيد وتحديات التحسين المستمر. ومع ذلك ، على المدى الطويل ، فإن هذه المشاكل والتكاليف قصيرة الأجل ستؤتي ثمارها بالتأكيد ، مما يؤدي إلى نتائج مذهلة.

خلال أي عملية ، تسعى Toyota جاهدة لإنشاء تدفق حقيقي من قطعة واحدة من خلال التخلص من النفايات ، كما هو الحال مع المبدأ 2: تساعد عملية التدفق المستمر في تحديد المشكلات. يعني إنشاء سلسلة ربط العمليات التي تم فصلها سابقًا معًا. عندما يتم إنشاء مثل هذا الاتصال ، يعمل الفريق بشكل أكثر تناسقًا ، ويستجيب النظام بسرعة لمشاكل الجودة ، وتصبح العملية قابلة للإدارة ، ويصبح حل المشكلات الفوري حاجة ملحة ، مما يجبر الناس على التفكير والتطوير. في النهاية ، بالنسبة لنهج Toyota ، تتمثل الميزة الرئيسية للتدفق أحادي القطعة في أنه يجعل الناس يفكرون ويتحسنون.

مع التركيز على الحاجة إلى التفكير ، تقوم تويوتا بترميز اسم نظام الإنتاج الخاص بها ، TPS ، على أنه "التفكير في نظام الإنتاج". من أجل تحديد المشاكل ، فإن Toyota على استعداد لوقف الإنتاج مع العلم أنها ستجبر أعضاء الفريق على إيجاد حل. تخفي الأسهم المشاكل وتسمح لها بالتأخير. مع نهج تويوتا ، يتم حل المشكلة بمجرد اكتشافها. يشرح الفصل 11 (في Jidoka) هذا بمزيد من التفصيل.

دراسة حالة: وصف العمليات في مصنع إصلاح السفن التابع للبحرية

يعتبر حوض بناء السفن التابع للبحرية Puget Sound مثالاً ممتازًا لكيفية تطبيق التدفق أحادي القطعة في منشأة الإصلاح. تم تقديم التدفق لمرة واحدة هنا في خريف عام 2001. المصنع لا يعمل في البناء ، ولكن في إصلاح السفن البحرية - من الغواصات إلى حاملات الطائرات. يعد إصلاح كل سفينة فريدًا من نوعه ، لذلك يتم تنفيذ العمل على اتصال وثيق بالمهندسين الذين يشخصون المشكلة ويضعون مهمة لأعمال الإصلاح القادمة. الوثائق الفنية، بما في ذلك تعليمات تنفيذ العمل ، يتم طيها في ملف يتم نقله إلى المصنع حتى يتمكن العمال المهرة من إجراء الإصلاحات المناسبة. نتيجة لذلك ، كان على الميكانيكيين التعامل مع التخليص والتمويل والأعمال الورقية الأخرى لإنجاز وظائفهم. غالبًا ما كان مجلد التعليمات يمثل عنق الزجاجة في عملية التخطيط ويؤدي إلى تكاليف إضافية.

لتحسين العملية ، تم عقد ورشة عمل كايزن العملية لمدة أسبوع. وقد سبقه إعداد شامل. تمت الاستعدادات لإعادة التنظيم ، وتم تخصيص مساحة في المكتب لخلية متعددة الوظائف ، والتي كان من المفترض أن تتعامل مع مهام الإنتاج. ركزت ورشة العمل على رسم خريطة للعملية الحالية وتطوير عملية جديدة. أثناء تحليل العملية خطوة بخطوة ، تم تحديد الخسائر ، بما في ذلك إعادة العمل ، والأنظمة الزائدة عن الحاجة ، ووسائط التخزين المختلفة (على سبيل المثال ، بيانات موجزة) ، انتظار الاستمارات ، التدقيق ، الشيكات والموافقات غير الضرورية ، نظام غير مدروس لتسجيل المستندات ، نقص في المواد المرجعية الضرورية ، السير غير الضروري ، الانتظار وعدم اكتمال المعلومات.

كحل ، تم اقتراح تصميم خلية متعددة الوظائف لتجميع جميع تعليمات العمل معًا. ونتيجة لذلك ، انخفض عدد عمليات النقل اليدوي للوثائق وألغيت المعاملات غير ذات القيمة المضافة. مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى تعليمات العمل (من السهل جدًا التنبؤ بهذه الاحتياجات) والوقت اللازم لتطويرها ، تم تحديد وقت takt. كان الأهم هو اختيار الموظفين الذين يقومون بمعظم العمل ، وإزالة الحواجز التي تفصل بينهم. تم إنشاء الخلية في المكتب ، وتم نقل المجلد الذي يحتوي على تعليمات العمل من وظيفة إلى أخرى في وقت قياسي. في السابق ، في المكتب ، كان يتم تجميع الموظفين وفقًا لوظائفهم ، وتم تقسيم المباني إلى أقسام عالية ، بحيث يكون لكل فرد مكتبه الخاص. الآن ، في وجود خلية ، كانت طاولات كبار المتخصصين موجودة حول طاولة مستديرة. تم تمرير مهام الإنتاج على طول الجدول من متخصص إلى آخر ، مما يشكل سلسلة من الكائنات الفردية. لقد أظهر توقيت الوقت المستغرق لإنشاء قيمة مضافة قبل التحول وبعده نتائج مذهلة. لاحظ أن بعض الوقت الضائع في العمليات التي لا تضيف قيمة أمر لا مفر منه ، مثل ملء عدد من الأوراق وفقًا لقواعد البحرية ، على الرغم من أن هذه الأوراق ليست ضرورية دائمًا لعمل الميكانيكا. لقد عرضنا نفقات الوقت هذه في عمود خاص منفصل عن "وقت الانتظار" ، وهو عبارة عن خسائر محضة. نتائج إعادة التنظيم موضحة في الشكل. 8.7

المبدأ 3: استخدم نظام سحب لتجنب الإفراط في الإنتاج

كلما زاد مخزون الشركة ... قل الأمل في أن يكون لديها ما تحتاجه.

Taiichi Óno

تخيل التعرف على خدمة طلب رائعة عبر الإنترنت. الآن سيتم إحضار جميع منتجات الألبان إلى منزلك ، وحتى مع خصم جيد. هناك صعوبة واحدة فقط - تحتاج إلى تحديد كمية المنتجات للأسبوع مقدمًا. يمكن للشركة ضمان شيء واحد فقط - التسليم في غضون أسبوع. تطلب منك الشركة تحديد الطلب مسبقًا ، حيث يجب أن تعرف عدد المنتجات التي يجب شحنها من المستودع وما هي المنتجات. سيسمح لها ذلك ببيع جميع المنتجات التي تتلقاها. سيترك الطعام على الشرفة الخاصة بك في حاوية ثلاجة خاصة. يمكنك حساب عدد البيض والحليب والزبدة التي تستهلكها عادة في الأسبوع. لكنك لا تعرف في أي يوم سيتم نقلهم. قد يكون يوم الاثنين أو يوم الجمعة. لذلك ، يجب عليك الاحتفاظ بمخزون آمن من الطعام في الثلاجة. إذا وصلت البقالة يوم الإثنين ، وكان لديك بالفعل مخزون أسبوع من منتجات الألبان في ثلاجتك ، فإنك تكافح لإيجاد مكان لمنتجات جديدة. تشتري ثلاجة أخرى وتضعها في المرآب. إذا ذهبت في إجازة ونسيت إلغاء طلبك لمدة أسبوع ، فعند عودتك ، ستجد في الشرفة حاوية بها إمداد أسبوع من الطعام الفاسد.

هذا مثال على نظام دفع الأسهم. غالبًا ما يتم دفع تجار الجملة إلى تجارة التجزئة السلع والخدمات ، سواء كان بائع التجزئة يستطيع بيعها أم لا. يقوم بائع التجزئة بدوره بدفع المنتجات والخدمات إليك دون أن يتساءل عما إذا كنت بحاجة إليها الآن أم لا. نتيجة لذلك ، لديك فائض من المخزون لا تحتاجه في الوقت الحالي ، ويتعين على بائع التجزئة نفسه أيضًا الاحتفاظ بمخزون ضخم.

تخيل الآن أن خدمة الإنترنت المذكورة ، بعد أن تلقت العديد من الشكاوى ، قررت تحسين نظام الخدمة. لقد أرسلوا لك جهاز إرسال مخصص به زر لكل من المنتجات التي تحتاجها. عندما تفتح زجاجة حليب جديدة أو علبة بيض جديدة ، تضغط على الزر المقابل. في اليوم التالي ، ستتلقى نفس عدد المنتجات التي قمت بتفريغها بالضبط. نتيجة لذلك ، سيكون لديك حزمة مطبوعة واحدة بالإضافة إلى حزمة أخرى. ستكون هناك مخزونات ، لكنها صغيرة جدًا. إذا كنت تعلم أنك ستحتاج إلى الكثير من الحليب ، فيمكنك ببساطة الاتصال بالإنترنت أو الاتصال وسيعملون على توصيل ما تحتاجه على الفور. أعادت الشركة نفسها التفاوض بشأن اتفاقياتها مع موردي منتجات الألبان. إذا طلب المستهلكون الكثير من المنتجات ، تقوم الشركة بإبلاغ الموردين بذلك ، ويقومون بإحضار المنتجات بكمية لا تتجاوز الكمية المطلوبة. هذا مثال على نظام السحب. تحصل فقط على ما تحتاجه عندما تحتاج إليه ، ويطلب بائع التجزئة المنتجات بناءً على طلب العميل. لتجنب التعرض للطرد ، أفترض أنك ستوافق على دفع المزيد مقابل الخدمة عند الطلب.

المبدأ 4: مستوى نطاق العمل (heijunka)

عندما تقوم بتطبيق TPS ، يجب أن تبدأ بتسوية الإنتاج. هذه هي المسؤولية الأساسية لأولئك المشاركين في إدارة الإنتاج. ربما تتطلب مواءمة جدول الإنتاج تسريع شحن بعض العناصر أو تأجيلها ، وسيتعين عليك أن تطلب من بعض العملاء الانتظار قليلاً. إذا ظل مستوى الإنتاج ثابتًا إلى حد ما على مدار الشهر ، فيمكنك تطبيق نظام سحب والحفاظ على تشغيل خط التجميع بطريقة متوازنة. ولكن إذا تغير مستوى الإنتاج - الناتج - من يوم لآخر ، فلا فائدة من محاولة تطبيق جميع الأنظمة الأخرى ، لأنه في هذه الظروف لا يمكنك ببساطة توحيد العمل.
فوجيو تي ، رئيس شركة تويوتا موتور كوربوريشن

على خطى Dell Computer وغيرها من الشركات المزدهرة ، تسعى العديد من الشركات الأمريكية جاهدة لإنشاء نموذج التصنيع من البناء إلى الطلب. إنهم يركزون فقط على ما يحتاجه المستهلك ومتى سيحتاجه ، أي أنهم يسعون جاهدين لإنشاء إنتاج هزيل لا تشوبه شائبة. لسوء الحظ ، غالبًا ما لا يمكن التنبؤ بالمستهلكين وتتغير طلباتهم شهريًا أو حتى أسبوعيًا. إذا كنت تصنع العناصر على أساس من يأتي أولاً يخدم أولاً ، فستحتاج إلى دفع فريق العمل والمعدات بشكل دوري إلى أقصى حدودها من خلال الإنتاج كمية كبيرة المنتجات ، ودفع العمل الإضافي. بعد ذلك ، ستكون هناك فترات من الهدوء ، ولن يكون لدى الناس ما يفعلونه ، وستكون المعدات معطلة. مع هذا العمل ، لا تعرف عدد المكونات التي تطلبها من الموردين ، وستضطر للاحتفاظ بمخزون ضخم مما قد يحتاجه المستهلك. التصنيع الخالي من الهدر مستحيل مع هذا النهج. ينتج عن اتباع نموذج البناء حسب الطلب بصرامة قوائم جرد ضخمة تخفي المشكلات وتؤدي في النهاية إلى تدهور الجودة. فوضى المؤسسة تنمو وتزداد المهل الزمنية. اكتشفت شركة Toyota أنه من أجل إنشاء أفضل تقنيات Lean في التصنيع وتحسين جودة خدمة العملاء ، من الضروري مواءمة جدول الإنتاج ، وعدم اتباع الترتيب الصارم دائمًا في استلام الطلبات.

عدد من الشركات التي عملت معها والتي حاولت العمل على مبدأ "التخصيص" ، غالبًا ما أجبرت المستهلك على انتظار المنتج المطلوب من ستة إلى ثمانية أسابيع. في الوقت نفسه ، يمكن للعملاء "ذوي القيمة الخاصة" أن يعلقوا في قائمة الانتظار ، ويتم تنفيذ أوامرهم بشكل عاجل على حساب الباقي. ولكن هل يستحق الأمر كسر إيقاع العمل من أجل تلبية طلب اليوم ، إذا استمر المستهلك في استلام المنتج المطلوب بعد ستة أسابيع فقط؟ ألن يكون من الأفضل جمع الطلبات ومواءمة جدول الإنتاج بدلاً من ذلك؟ سيسمح لك ذلك بتسريع تنفيذ الطلبات ، وتقليل مخزون الأجزاء ، ويسعد جميع العملاء بمعرفة أن المهل القياسية قد تم تقليلها بشكل كبير. أليس هذا أفضل من التناوب بين الوظائف المستعجلة والتوقف عن العمل الذي كان يتطلبه مبدأ "التخصيص"؟

يستخدم مديرو وعمال تويوتا مصطلح الطين عند الحديث عن النفايات ، والتخلص من الطين هو جوهر Lean. ولكن بالنسبة لتنظيم مثل هذا الإنتاج ، فإن اثنتين من السيدة الأخرى مهمة أيضًا ، وتمثل هذه السيدة الثلاث نظامًا واحدًا. إن التعامل مع ثمانية أنواع فقط من النفايات (الطين) لن يؤدي إلا إلى الإضرار بالعمل الفعال للأشخاص ونظام الإنتاج. وثيقة Toyota Way تتحدث عن "إزالة الطين ، موري ، مورا". ما هي السيدة الثلاث؟

مودا - الأنشطة التي لا تضيف قيمة. أشهرها M ثمانية أنواع من الخسائر المذكورة أعلاه. هذه هي الإجراءات التي تزيد من وقت التسليم ، أو تقوم بحركات غير ضرورية لتسليم جزء أو أداة ، أو إنشاء مخزون فائض ، أو تجعلك تنتظر.

موري - التحميل الزائد على الأشخاص أو المعدات. بمعنى ما ، إنه عكس الوحل. M'uri يجعل آلة أو شخص يعمل إلى أقصى حد. إن التحميل الزائد على الأشخاص يهدد سلامتهم ويسبب مشاكل في الجودة. تؤدي معدات التحميل الزائد إلى وقوع حوادث وعيوب.

مور هو التفاوت. هذا "M" بطريقة ما نتيجة الأولين. في بعض الأحيان ، يكون لدى أنظمة الإنتاج التي تعمل بشكل طبيعي عمل أكثر مما يمكن للفنيين والمعدات القيام به ، وفي بعض الأحيان لا يوجد عمل كافٍ. يحدث التفاوت بسبب الجدولة غير الصحيحة أو تقلب أحجام الإنتاج بسبب مشاكل داخلية مثل التوقف أو الأجزاء المفقودة أو العيوب. مودا هو نتيجة مور. يجعل التفاوت في مستوى الإنتاج من الضروري مطابقة الموارد المتاحة (المعدات ، المواد ، الأشخاص) مع الحد الأقصى لحجم الإنتاج ، حتى لو كان متوسط \u200b\u200bالمستوى في الواقع أقل بكثير.

تخيل أن جدول الإنتاج الخاص بك متقلب للغاية وغير منتظم وغير موثوق به. لقد قررت الانتقال إلى نظام التصنيع الخالي من الهدر وتفكر فقط في كيفية التخلص من الوحل من نظام الإنتاج لديك. تبدأ في تقليل مستويات المخزون الخاص بك. ثم تحاول الحفاظ على تدفق العمل بالتساوي وتقليل عدد الأشخاص في النظام *. بعد ذلك تعمل على تنظيم الوظائف للقضاء على الحركة غير الضرورية. أخيرًا ، تبدأ تشغيل النظام. وللأسف ، تكتشف أن النظام ينفد من التآكل بسبب الذروة في طلب المستهلكين التي تجعل الأشخاص والمعدات يعملون بجد ، مما يعني أنه غير فعال! يتم الآن تنظيم الإنتاج كتدفق من العناصر الفردية ، ولا توجد مخزونات ، ولكن وتيرة الإنتاج ومجموعة المنتجات تتغير باستمرار وبشكل كبير. كل ما حققته هو تدفق غير مستقر للغاية للعناصر لمرة واحدة. عمالك مرهقون. تتعطل المعدات أكثر من ذي قبل. أنت تفتقد التفاصيل. وتخلص إلى أن "Lean لا تعمل هنا."

* تويوتا لا تطرد أو تخفض رتب العمال الذين كان لا بد من فصلهم بسبب مكاسب الإنتاجية. مثل هذه الخطوة قصيرة النظر ، والتي يبدو للوهلة الأولى أنها تقلل التكاليف ، لا بد أن تولد العداء تجاه الشركة ، وسيتردد العمال الآخرون في المشاركة في أعمال كايزن في المستقبل. بالنسبة لأولئك الذين فقدوا مساحة نتيجة تحسينات الإنتاج ، تبحث تويوتا دائمًا عن وظائف بديلة ذات قيمة مضافة.

من الغريب أن التركيز المتزايد على Muda هو نهج شائع جدًا عند تقديم "أدوات بسيطة" ، حيث أنه ليس من الصعب تحديد التكاليف والقضاء عليها. لكن معظم الشركات تتجاهل العملية الأكثر تعقيدًا المتمثلة في تثبيت النظام وتحقيق التوازن "- إنشاء تدفق متوازن. هذا مفهوم يسمى heijunka ، والذي يتطلب مواءمة جدول العمل. ربما يكون هذا هو المبدأ الأكثر تطبيقًا بوعي في نهج تويوتا. إن تحقيق الهيجونكا شرط أساسي للقضاء على مورا ، وهذا بدوره ضروري للقضاء على موري ومودا.

يؤدي التحميل الزائد ، الذي يتبعه التحميل الزائد ، إلى بدايات وتوقفات مستمرة ولا يتوافق مع الجودة العالية والعمل القياسي والإنتاجية والتحسين المستمر. كما قال Taiichi Ohno:

السلحفاة البطيئة ولكن العنيدة لا تسبب الكثير من الخسائر وهي أفضل بكثير من الأرنب المتسرع الذي يندفع للأمام بسرعة فائقة ويتوقف من وقت لآخر لأخذ قيلولة. إنتاج نظام تويوتا لا يمكن فهمه إلا عندما يصبح جميع العمال سلاحف (Ohno ، 1998).

لقد سمعت أكثر من مرة من مدراء تنفيذيين آخرين في تويوتا: "نفضل أن نكون بطيئين ومثابرين مثل السلحفاة على القفز مثل الأرنب." تصنع أنظمة التصنيع في الولايات المتحدة العمال الأرانب البرية. إنهم يعملون إلى درجة الإرهاق ثم يأخذون استراحة. في العديد من المصانع الأمريكية ، يتحد العمال في أزواج - بينما يعمل أحدهما لاثنين والآخر مجاني. إذا لم يؤثر ذلك على معدل الإنتاج اليومي ، فإن المديرين يغضون الطرف عنه.

Heijunka - مواءمة الإنتاج وجدول العمل

يمثل Heijunka محاذاة الإنتاج من حيث الحجم ونطاق المنتج. لمنع حالات الصعود والهبوط الحاد ، لا يتم إصدار المنتجات بالترتيب الذي يطلب العملاء به. أولاً ، يتم جمع الطلبات لفترة معينة ، وبعد ذلك يتم التخطيط لتنفيذها بطريقة تنتج نفس النطاق من المنتجات بنفس الكمية كل يوم. منذ البداية ، افترضت TPS إنتاج دفعات صغيرة من المنتجات ، مع مراعاة احتياجات المستهلك (الخارجية والداخلية). من خلال تدفق العناصر لمرة واحدة ، يمكنك إنشاء العناصر A و B وفقًا للترتيب الذي يتم استلام الطلبات به (على سبيل المثال ، A ، B ، A ، B ، A ، B ، B ، B ، A ، B ...). لكن هذا يعني أن إنتاج الأجزاء سيكون مضطربًا. لذلك إذا كان هناك ضعف عدد الطلبات يوم الاثنين مقارنةً بيوم الثلاثاء ، فسيتعين عليك دفع العمال مقابل العمل الإضافي يوم الاثنين وإرسالهم إلى المنزل يوم الثلاثاء قبل نهاية يوم العمل. حتى خارج جدول العمل ، يجب عليك معرفة احتياجات المستهلك ، واتخاذ قرار بشأن التسمية والحجم ، ووضع جدول متوازن لكل يوم. على سبيل المثال ، أنت تعلم أنه مقابل كل خمسة أ ، تحصل على خمسة ب. يمكنك رفع مستوى الإنتاج وإنتاجها في تسلسل ABABAB. يُطلق على هذا إنتاج العناصر المختلطة المستوية لأنك تنتج منتجات غير متجانسة ، لكنك تتوقع طلب المستهلك وتبني تسلسلًا معينًا لإنتاج عناصر مختلفة بمستوى متوازن من الحجم والتسميات.

في التين. 10.2 هو مثال لجدول زمني غير متوازن في مصنع محرك جزازة العشب الصغيرة (مثال من مصنع واحد).

في هذه الحالة ، يصنع خط الإنتاج ثلاثة أنواع من المحركات: الصغيرة والمتوسطة والكبيرة. يزداد الطلب على المحركات المتوسطة ، لذلك يتم تصنيعها في بداية الأسبوع: يوم الاثنين والثلاثاء وجزء من الأربعاء. ثم يتم تغيير الخط ، والذي يستغرق عدة ساعات ، ويبدأ إنتاج المحركات الصغيرة ، والتي تتم في الفترة المتبقية من صباح الأربعاء والخميس والجمعة. أقل طلب على المحركات الكبيرة التي يتم تصنيعها يوم الجمعة. يقدم مثل هذا الرسم البياني غير المحاذاة أربع مشاكل:

1. من المستحيل عمومًا التنبؤ بكيفية شراء المستهلكين للمحركات. يشتري المستهلكون محركات متوسطة وكبيرة طوال الأسبوع. لذلك ، إذا قرر المستهلك فجأة شراء مجموعة كبيرة من المحركات الكبيرة في بداية الأسبوع ، فسيواجه المصنع مشاكل. يمكن حلها عن طريق الاحتفاظ في المخزون بعدد كبير من المحركات الجاهزة من جميع الأنواع ، ولكن هذه المخزونات ستكون باهظة الثمن للشركة بسبب التكاليف المرتبطة بها.
2. ليس من الممكن دائمًا بيع جميع المحركات. إذا لم يبيع المصنع جميع المحركات متوسطة المدى المصنعة من يوم الإثنين إلى الأربعاء ، فسيتعين عليه الاحتفاظ بها في المخزون.
3. الاستخدام غير المتوازن للموارد. على الأرجح ، يتطلب صنع محركات مختلفة الحجم مدخلات عمل مختلفة ، والأكثر كثافة هو عمل محركات كبيرة. لذلك ، في بداية الأسبوع ، يكون مستوى تكاليف العمالة متوسطًا ، ثم ينخفض \u200b\u200b، وفي نهاية الأسبوع يرتفع بشكل حاد. وبالتالي ، يتم هنا التعبير بوضوح عن مودا ومورا. 4. يتم فرض متطلبات غير متساوية على المراحل السابقة من العملية. ربما تكون هذه أخطر مشكلة. نظرًا لأن المصنع يشتري أجزاء مختلفة للأنواع الثلاثة للمحركات ، فإنه يطلب من الموردين إرسال نوع واحد من الأجزاء من الاثنين إلى الأربعاء ، وبقية الأسبوع - أنواع مختلفة من الأجزاء الأخرى. تظهر التجربة أن طلب المستهلك يتغير باستمرار وأن المصنع يفشل بطريقة ما في الالتزام بهذا الجدول. غالبًا ما تكون هناك تغييرات مفاجئة في نطاق المنتجات ، مثل طلب سريع للمحركات الكبيرة ، وكان المصنع يتعامل مع هذا المنتج طوال الأسبوع. يجب أن يكون الموردون مستعدين لأسوأ الأحداث وأن يكون لديهم ما لا يقل عن أسبوع من توريد قطع الغيار لكل نوع من أنواع المحركات الثلاثة. يتسبب ما يسمى بتأثير سوط الراعي في عودة سلوك الشركة المصنعة إلى بداية سلسلة التوريد ، أي أن موجة صغيرة من اليد تخلق قوة هائلة عند طرف السوط. وبالتالي ، يؤدي تغيير طفيف في الجدول الزمني في مصنع تجميع المحركات إلى إنشاء المزيد والمزيد من المخزونات في جميع مراحل سلسلة التوريد ، حيث ننتقل من المستهلك النهائي إلى البداية.

الهدف من الإنتاج الدفعي هو تحقيق وفورات الحجم لكل قطعة من المعدات. يؤدي تغيير الأدوات للتحول من المنتج أ إلى المنتج ب إلى تعطل المعدات أثناء التحول ، وبالتالي إلى الخسائر. عليك أن تدفع للمشغل مقابل الوقت الذي يتم خلاله تعديل الجهاز الخاص به. يبدو أن الاستنتاج يوحي بنفسه - قبل التحول إلى المنتج B ، لعمل دفعة كبيرة من المنتج A ، ولكن بالنسبة إلى Heizuik ، فإن هذا النهج غير مقبول.

في مثال المحرك ، حلل المصنع الموقف بعناية ووجد أن عمليات تبديل الخط تستغرق وقتًا طويلاً بسبب الحاجة إلى شحن ، وإرجاع ، وتركيب ، وإزالة أجزاء وأدوات لأنواع مختلفة من المحركات. تم استخدام المنصات (البالتات) ذات الأحجام المختلفة لمحركات مختلفة. تقرر تسليم كمية صغيرة من جميع أنواع الأجزاء لمشغل الخط على رفوف متحركة. تم تثبيت الأدوات اللازمة لجميع المحركات الثلاثة فوق خط الإنتاج. بالإضافة إلى ذلك ، كان من الضروري إنشاء منصة نقالة يمكن تركيب المحركات من أي حجم عليها. أدى ذلك إلى تجنب التغيير الكامل للمعدات ، مما سمح للمصنع بإنتاج المحركات في أي تسلسل. ونتيجة لذلك ، أصبح من الممكن تحديد تسلسل التصنيع المتكرر للمحركات من جميع الأنواع الثلاثة ، مع مراعاة طلبات العملاء. كان لمحاذاة الرسم البياني أربع فوائد:

1. المرونة - الآن يمكن للمصنع أن يوفر للمستهلك ما يحتاجه في الوقت المناسب. هذا يؤدي إلى انخفاض في المخزون والقضاء على المشاكل الأخرى ذات الصلة.
2. تقليل مخاطر عدم بيع المنتج النهائي. إذا كان المصنع يقوم فقط بما يطلبه العميل ، فلا داعي للقلق بشأن تكلفة الاحتفاظ بالمخزون.
3. الاستخدام المتوازن لموارد العمالة والآلات. يمكن للمصنع الآن توحيد العمل ومواءمة الإنتاج مع حقيقة أن بعض المحركات تتطلب عمالة أقل من غيرها ، وما لم يتبع محرك كبير يتطلب المزيد من العمل بآخر ، فإن العمال قادرون على التعامل مع الحمل بنجاح. إذا قام العمل بمواءمة الجدول الزمني مع مدخلات العمالة ، فيمكنه ضمان عبء عمل متوازن وحتى على مدار اليوم.
4. موازنة العطاءات الصادرة للعمليات السابقة والموردين. إذا كان المصنع يستخدم في الوقت المناسب وقام الموردون بتسليم الأجزاء عدة مرات في اليوم ، فسيكون لدى الموردين مجموعة طلبات مستقرة. سيسمح لهم ذلك بتقليل المخزونات وبالتالي تقليل التكاليف ، الأمر الذي سينعكس في سعر التكلفة ، مما يعني أن الجميع سيستفيد من التكافؤ.

تاو تويوتا ليكر جيفري

مزايا التدفق من قطعة واحدة

يتضمن إنشاء تدفق من المنتجات لمرة واحدة برنامجًا واسعًا من الإجراءات للقضاء على جميع أنواع م؟ نعم (خسارة). دعنا نلقي نظرة فاحصة على بعض فوائد البث.

1. جودة مدمجة... يبسط التدفق من قطعة واحدة تكامل الجودة بشكل كبير. كل مشغل هو في نفس الوقت وحدة تحكم ويحاول حل المشكلة على الفور ، دون تمريرها إلى المرحلة التالية. حتى لو فاته العيوب وانتقلت ، فسيتم العثور عليها بسرعة كبيرة وسيتم تحديد المشكلة وإصلاحها على الفور.

2. مرونة حقيقية... إذا أصبحت المعدات جزءًا من خط الإنتاج ، فسوف تقل قدرتنا على استخدامها لأغراض أخرى. ولكن يتم تقليل الوقت المستغرق إلى الحد الأقصى ، مما يعني أننا أكثر مرونة في الاستجابة لطلبات العملاء ، وتحقيق ما يحتاج إليه حقًا. بدلاً من الانتظار لأسابيع حتى يقوم نظام الطلب بتسليم المنتجات ، يمكننا إكمال الطلب في غضون ساعات قليلة. يتم الانتقال إلى مجموعة جديدة من المنتجات ، والتي تتطلب تغييرًا في طلب المستهلك ، على الفور تقريبًا.

3. زيادة الإنتاجية... عندما تم تقسيم العمل إلى أقسام ، بدا لك أن هذه هي الطريقة التي تحقق بها أقصى قدر من الإنتاجية ، حيث تم قياس كفاءة العمل بحمل الأشخاص والمعدات. في الواقع ، من الصعب تحديد عدد الأشخاص المطلوبين لإنتاج عدد معين من العناصر في إنتاج كبير الحجم لأن الإنتاجية لا تُقاس من حيث العمل الذي يضيف قيمة. من يدري ما هو فقدان الإنتاجية عندما يطغى على الناس إنتاج الأجزاء الزائدة التي يتعين إرسالها بعد ذلك إلى المستودع؟ ما مقدار الوقت الضائع في البحث عن الأجزاء التالفة وإصلاح المنتجات النهائية؟ إذا كانت هناك خلية لتدفق العناصر غير المتكررة ، فسيتم تقليل العمل غير ذي القيمة المضافة مثل نقل المواد. يمكنك أن ترى على الفور من الذي طغت عليه ومن هو العاطل. من السهل جدًا التوصل إلى تقدير التكلفة للعمل الذي يضيف قيمة وحساب عدد الأشخاص المطلوبين لتحقيق أداء معين. عندما يتعلق الأمر بنقل مورد كبير الحجم إلى خط قائم على TPS ، فإن مركز دعم موردي Toyota يحقق تحسينات إنتاجية بنسبة 100٪ على الأقل في كل حالة.

4. منطقة إخلاء في الورشة... عندما يتم توزيع المعدات على المواقع ، تختفي مساحات كبيرة بينها ، على الرغم من أن معظمها يشغلها احتياطيات. في خلية التدفق المكونة من قطعة واحدة ، تتلاءم جميع الكتل معًا ، ولا تشغل المخزونات مساحة تقريبًا. إذا تم استخدام مساحة الإنتاج بشكل أكثر كفاءة ، فيمكن تجنب بناء مرافق جديدة.

5. زيادة الأمن... حققت شركة Wiremold ، وهي واحدة من أوائل الشركات في أمريكا التي تستخدم TPS ، أداء أمان مثاليًا وحصلت على العديد من جوائز السلامة الحكومية. ومع ذلك ، عندما قررت الشركة معالجة تحويل الإنتاج بكميات كبيرة إلى تدفق لمرة واحدة ، قررت عدم الحاجة إلى برنامج أمان خاص. قاد آرت بيرن Art Byrne عملية إعادة التنظيم ، الرئيس السابق للشركة الذي درس TPS وأدرك أن التدفق أحادي القطعة سيؤدي تلقائيًا إلى زيادة الأمان عن طريق تقليل كمية المواد التي يجب نقلها حول المصنع. يؤدي تقليل حجم الأحمال إلى التخلص من الرافعات الشوكية ، والتي غالبًا ما تكون سببًا للحوادث. حجم الحاويات التي يجب رفعها ونقلها سينخفض \u200b\u200bأيضًا ، مما يعني وقوع حوادث أقل عند رفع الحاويات. إذا كنت تتعامل مع التدفق ، فإن السلامة تتحسن من تلقاء نفسها ، حتى لو لم تهتم بها كثيرًا.

6. رفع المعنويات... في Wiremold ، اكتشف Lean أن معنويات الموظفين تتحسن كل عام. قبل التحول ، قال 60٪ فقط من الموظفين في استطلاعات الرأي إنهم يعملون لصالح شركة جيدة. نما هذا المؤشر كل عام وفي السنة الرابعة من التحول تجاوز 70٪ (إميلاني ، 2002). يؤدي تدفق العناصر لمرة واحدة إلى حقيقة أن الناس ينشغلون في معظم الأوقات في خلق قيمة مضافة ويمكنهم رؤية ثمار عملهم بسرعة ، وعندما يرون نجاحهم ، يشعرون بالرضا.

7. تقليل المخزون... بدون الاستثمار في مخزون ثقيل ، يمكنك استخدامه لشيء آخر. في الوقت نفسه ، ستوفر أيضًا الفوائد المصرفية ، والتي يجب دفعها مقابل الأموال المجمدة في الأسهم. سوف تتجنب أيضًا تخزين التقادم.

في التين. يوضح الشكل 8.3 ورشة عمل تقليدية ، حيث يتم تجميع المعدات حسب النوع. أحد الأدوات التي يمكن استخدامها لرسم مسارات المواد هو "مخطط السباغيتي". إذا رسمنا مسار حركة المواد في ورشة العمل ، نحصل على شيء يشبه السباغيتي ، والتي يتم خلطها عشوائيًا على طبق. يتحرك المنتج بشكل عشوائي في اتجاهات مختلفة. لا يتم تنسيق عمل الأقسام الفردية عند نقل المنتج. لا يمكن لأي قدر من المخططات والخطط التخلص من التباين المتأصل في نظام تتحرك فيه المواد بشكل متقطع.

الشكل: 8.3 تدفق خارج النظام عند الجمع بين معدات مماثلة

في التين. 8.4 ، الذي يظهر الخلية العجاف ، نرى صورة مختلفة. يتم تجميع المعدات وفقًا لتدفق المواد حيث تتحول إلى منتج نهائي. في هذه الحالة ، يتم وضع الجهاز على شكل الحرف U ، لأن هذا الترتيب يسهل الحركة الفعالة للمواد والأشخاص ويسهل تبادل المعلومات. يمكنك تنظيم الخلية في شكل خط مستقيم أو الحرف L. في هذه الحالة ، أظهرنا مسار حركة شخصين يخدمان الخلية. ماذا لو انخفض الطلب بمقدار النصف؟ اترك عاملًا واحدًا في الخلية. ماذا لو تضاعف الطلب؟ خدمة الخلية لأربعة أشخاص. بالطبع ، من أجل خدمة العمليات التكنولوجية المختلفة ، يجب أن يكون الناس مستعدين للجمع بين المهن ، هذه هي متطلبات مصانع تويوتا.

الشكل: 8.4 خلية U لتدفق قطعة واحدة