يعتبر تدريب مجموعة المواهب أولوية استراتيجية لمعظم الشركات النامية. إن وجود المتخصصين الأكفاء والمدربين المستعدين للتقدم إلى المناصب الرئيسية للمؤسسة يضمن سلامة الموظفين للأعمال والثقة في المستقبل.

نظرًا لحجم وتعقيد المهمة ، يتطلب العمل على إنشاء مجموعة مواهب نهجًا متكاملًا وتخطيطًا دقيقًا من مدير الموارد البشرية. إن تسلسل الإجراءات المحدد بشكل غير صحيح في العمل مع احتياطي أو تخطي مرحلة مهمة يعرض للخطر جودة وفعالية جميع الأعمال.
  توضح هذه المقالة برنامجًا مرحليًا لتشكيل احتياطي الأفراد في المؤسسة. يمكن استخدامه كأساس وتوجيهي لتطوير برنامج التدريب الاحتياطي الخاص بك.

المرحلة 1.  تحديد الوظائف الرئيسية (المستهدفة) لإعداد الاحتياطي.

المرحلة 2.تخطيط العدد الأمثل للاحتياطيين لكل موقف.

المرحلة 3.التنميط الوظائف المستهدفة.

المرحلة 4  (عبر). تحضير وإدارة الأحداث لدعم المعلومات لبرنامج التدريب لاحتياطي الموظفين.

المرحلة 5.  تطوير مخصص احتياطي الموظفين.

المرحلة 6.الاختيار في احتياطي الموظفين (بحث وتقييم المرشحين)

المرحلة 7.تدريب جنود الاحتياط (تنفيذ برنامج تطوير الكفاءات المهنية والإدارية).

المرحلة 8.  تقييم نتائج تدريب جنود الاحتياط.

المرحلة 9.  التخطيط للعمل المستقبلي مع الاحتياطي.

دعونا نتطرق إلى كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

المرحلة الأولى: تحديد الوظائف الرئيسية (المستهدفة) لإعداد الاحتياطي.

أجراءات:

1. تحليل الهيكل التنظيمي والتوظيف في المؤسسة.
  الغرض: تحديد ملاك الوحدات الهيكلية للشركة.
  هام: عند إعداد الاحتياطي ، من الضروري التخطيط لاستبدال الوظائف الشاغرة التي يتم تشكيلها ، في حالة تعيين الاحتياطيين في وظائف أعلى. يجب على المنظمة ألا تسمح بظهور "فراغات" الموظفين ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالأخصائيين الضيقين والمهن النادرة ، التي يصعب العثور على ممثليها في السوق الخارجية.

2. تحليل عمر فريق الإدارة الحالي للمؤسسة.
الغرض: تحديد أهم المناصب الإدارية من حيث الحاجة الملحة لإعداد الاحتياطي (مديري التقاعد أو سن ما قبل التقاعد)

3. تحليل خبير للمناصب الإدارية من قبل الإدارة العليا للشركة.
  الغرض: تحديد المناصب القيادية ذات الأولوية القصوى من حيث مساهمتها في نتيجة الأعمال وآفاق الوظائف الشاغرة.

معايير تحليل الخبراء للوظائف (مثال):
  - المساهمة في تحقيق نتيجة أعمال الشركة.
  - احتمال الفصل (احتمال منخفض - لا يُخطط لإخلاء الوظيفة في السنوات 3-5 القادمة (لا يخطط الموظف للتقاعد أو الزيادة أو التدوير)
  - عدد العاملين في التبعية (حضور / غياب النواب ، طاقم القسم / الدائرة). إن الإدارات التي تعاني نقصًا في الموظفين شحيحة فيما يتعلق بالاحتياطي المحتملين.

بشكل منفصل ، تجدر الإشارة إلى المناصب الإدارية التي تخطط الشركة لإنشاءها إنطباع  (على سبيل المثال ، عند تشكيل وحدات جديدة كجزء من توسيع الأعمال). عند تجميع قائمة بالمواقع المستهدفة ، من الضروري أيضًا تحليل شروط أهمية وضرورة إعداد الاحتياطي.

نتيجة المرحلة:مواقف محددة تتطلب تكوين الأولوية لاحتياطي الأفراد.

المرحلة 2. تخطيط العدد الأمثل للاحتياطيين لكل موقف الهدف.
  الغرض: ضمان سلامة الموظفين للمناصب الرئيسية للمؤسسة (للحد من مخاطر الموظفين المرتبطة برفض / فصل / تقاعد جنود الاحتياط).

وبالنظر إلى الأهمية والأولوية ، من الضروري تحديد عدد احتياطي الاحتياطيات الذين يجب إعدادهم لكل موقف مستهدف.

العدد الأمثل للاحتياطيين لهذا المنصب هو 2-3 شخص. فمن ناحية ، "يؤمن" هذا الموقف المستهدف ضد خطر فقدان احتياطي (بسبب رحيله عن الشركة أو تقاعده من برنامج التدريب الاحتياطي). من ناحية أخرى ، فإن وجود العديد من المتقدمين لشغل منصب واحد ، مع سياسة الموارد البشرية المختصة ، يخلق منافسة صحية بين جنود الاحتياط ، ويزيد من دوافعهم للتطوير الذاتي (موضوع كيفية منع عواقب سلبية  التنافس على مكان يستحق مناقشة منفصلة).

اثنان في واحد؟
  في بعض الحالات ، قد يكون مرشح احتياطي مرشحًا محتملاً للعديد من المناصب في وقت واحد. هذا ممكن عندما يتعلق الأمر بمواقف تجارية مماثلة و الكفاءات المهنية (مثل كبير المحاسبين ورئيس المالية). ومع ذلك ، يجب أن تعزى مثل هذه الحالات إلى الاستثناءات بدلاً من القاعدة ؛ غالبًا ما تنشأ بسبب نقص الاحتياط في وظائف معينة. في هذه الحالة ، لا يوصى باستخدام سياسة جنود الاحتياط "العالميين" ، لأن هذا يزيد من مخاطر الموظفين ويقلل من فعالية التدريب الموجه للموظفين. في مواجهة نقص المرشحين من بين الاحتياطي الموظفين الداخليين، من المستحسن تنظيم بحث عن احتياطيين محتملين في سوق العمل.

نتيجة المرحلة:تم تحديد العدد الأمثل للاحتياطي لكل موقع هدف.

المرحلة 3. تحديد ملامح الوظائف المستهدفة.
  تحليل المناصب الرئيسية ورسم الكفاءات (ملف الوظيفة).
  الغرض: تحديد المتطلبات الأساسية للصفات والمعارف والمهارات المهنية والتجارية التي يجب أن يمتلكها الموظف لكي ينجح في منصب معين.
  بالإضافة إلى ذلك: لتحديد معايير إضافية لاختيار المرشحين للاحتياطي (العمر ، مدة الخدمة ، إلخ.)

مصادر المعلومات:
- وصف الوظيفة  لاستهداف المواقف ؛
  - اللوائح وخطط الأعمال من الأقسام.
  - نتائج المقابلة مع الإدارة العليا والجهات المستهدفة.

نتيجة المرحلة:  لكل موقع مستهدف ، تم تجميع ملف تعريف ، بما في ذلك قائمة بأهم الكفاءات (المهنية والتجارية) اللازمة لصاحب منصب ناجح.

المرحلة 4(عبر). تحضير وإدارة الأحداث لدعم المعلومات لبرنامج التدريب لاحتياطي الموظفين.

أحد الأخطاء الشائعة في إدخال برنامج احتياطي الموظفين هو أنه تم تطويره ومناقشته من قبل دائرة ضيقة جدًا من الأشخاص (كقاعدة ، إدارة الشركة + ممثلين لقسم الموارد البشرية) ويصل إلى الموظفين في شكل جاهز كنوع من "الابتكار الذي تم إطلاقه من فوق" ، إلزامي للتنفيذ. هذا يسبب رد فعل دفاعي طبيعي لمعظم الموظفين ويقلل بشكل كبير من فعالية البرنامج.

في هذا الصدد ، من الضروري الامتثال ثلاثة مبادئ بسيطةخلال تطوير مشروع جديد وتنفيذه:

إعلام. من المهم للموظفين مواكبة تطوير وإطلاق وتشغيل برنامج تدريب احتياطي التدريب. بادئ ذي بدء ، يحتاجون إلى معرفة أهداف وغايات البرنامج ، لفهم كيف يمكن أن يكون مفيدًا للمشروع ككل وشخصيًا لكل موظف. عدم كفاية إبلاغ الموظفين عن الابتكار يمكن أن يسبب شائعات سلبية ومخاوف ويؤدي إلى رفض برنامج الاحتياطي من قبل بعض الموظفين.

التورط.   لتجنب ظهور تصورات وتوقعات كاذبة من برنامج التدريب الاحتياطي ، بالإضافة إلى الإعلام ، من الضروري إشراك الموظفين عمداً في مناقشة المشروع ، وتوفير فرصة للتعبير علنًا عن رأيك حول البرنامج ، وطرح الأسئلة ، وطرح المقترحات.

تعزيز الأهمية.   يمكن أن تزيد المشاركة في الأحداث الإعلامية لكبار المديرين والقادة غير الرسميين للشركة بشكل كبير من أهمية البرنامج والتأكيد على أهميته للمؤسسة. هناك حالات عندما تم تكليف أحداث إعلامية لموظف عادي في قسم شؤون الموظفين ، حيث كان يعتقد أن هذه مهمة بسيطة إلى حد ما. ومع ذلك ، لم يأخذ موظفو الشركة على محمل الجد الكلمات حول أهمية البرنامج من شفاه شخص لا يملك سلطة كافية في أعينهم. تأخر تنفيذ البرنامج بشكل كبير ، حيث تم تخصيص وقت إضافي لعقد اجتماعات متكررة بمشاركة الإدارة العليا للشركة.

أجراءات:

1. إعداد مواد إعلامية عن مشروع احتياطي الموظفين.
  الغرض: التغطية الإعلامية لبرنامج التدريب الاحتياطي في جميع مراحل عمله.
  من المهم استخدام مجموعة متنوعة من المصادر لإبلاغ الموظفين:
  - لقاءات مع الموظفين - عقد لقاءات شخصية مع الموظفين ، وإبلاغهم بأهداف وغايات برنامج احتياطي التدريب.
  - المطبوعات - المطبوعات في جريدة الشركة / لوحة الإعلانات ، كتيبات المعلومات.
  - مواد إلكترونية - رسائل إخبارية البريد الإلكترونيوالإعلانات على موقع الشركة / إنشاء قسم خاص على موقع داخلي.

2. تطوير خطة دعم معلومات البرنامج.
الخطوة الأولى - تمهيدي (1-2 شهر قبل انطلاق البرنامج). إعلام الموظفين بأهداف وغايات تنفيذ البرنامج وفوائده للمنشأة والموظفين. وتتمثل المهمة في تكوين فهم مشترك لأهمية البرنامج بين الموظفين ، للتغلب على المقاومة المحتملة والشك تجاه الابتكار من خلال إبلاغ الموظفين في الوقت المناسب وبأقصى حد.

المرحلة الثانية- الرئيسية (إطلاق البرنامج ووظائفه). إعلام الموظفين بتقدم البرنامج. وتتمثل المهمة في الحفاظ على انتباه الموظفين للبرنامج ، للقضاء على ظهور الشائعات السلبية والتمثيلات الكاذبة.

المرحلة الثالثة  - نهائي (نتائج البرنامج للفترة). إعلام العاملين بنتائج البرنامج وإنجازات المشاركين فيه (أفضل المرشدين ، أفضل الاحتياط) ، تعيينات الاحتياطي والعمل الإضافي للبرنامج. وتتمثل المهمة في تسليط الضوء على فعالية البرنامج ، للتأكيد على تطابق الأهداف والغايات مع النتائج.

مهم!يجب أن يتم دعم المعلومات للبرنامج في جميع مراحل تنفيذه.

المرحلة 5. تطوير اللوائح الخاصة باحتياطي الموظفين.

أجراءات:
1 - صياغة حكم بشأن احتياطي الموظفين.
  السؤال الذي يطرحه العديد من مديري الموارد البشرية هو: "لماذا يجب إنشاء لائحة على الإطلاق؟ هل من الممكن الاستغناء عنه؟

أولاً ، يساعد الاعتماد الخاص باحتياطي الموظفين على تنظيم مراحل البرنامج ، وتوثيق مجالات مسؤولية المشاركين في البرنامج ، وتحديد حقوقهم والتزاماتهم بوضوح. بالإضافة إلى ذلك ، سيكون الاعتماد مصدرًا مهمًا للمعلومات للموظفين حول أهداف وغايات وآلية عمل برنامج احتياطي التدريب.

ثانياً ، الوضع ، كونه وثيقة رسمية للمؤسسة ، يؤكد على أهمية احتياطي الموظفين للشركة وخطورة نوايا الإدارة فيما يتعلق بالابتكار. إن توثيق نوايا الإدارة للعديد من الموظفين يرفع تلقائيًا حالة المشروع ، ومن المفيد أن نتذكر.

2 - تنسيق مشروع الحكم المتعلق باحتياطي الموظفين مع رؤساء الوحدات.
  في هذه المرحلة ، من المهم جدًا إشراك إدارة الشركة في عملية وضع اللمسات الأخيرة والموافقة على مخصص احتياطي الموظفين. لن يسهل ذلك تلقي الإضافات القيمة إلى الموقف من جانب القادة فحسب ، بل سيزيل أيضًا تأثير القرار "المفروض من الأعلى".

3. الموافقة على المنصب من قبل الإدارة العليا للمشروع.
بعد اجتياز الموقف عملية الموافقة على مستوى المدير ، فإنه يفترض حالة وثيقة الشركة الرسمية.

المرحلة 6. الاختيار في احتياطي الموظفين (بحث وتقييم المرشحين).

يمكن ترشيح المرشحين للاحتياطي بثلاث طرق على الأقل:
  1. ترشيح الموظف من قبل مشرفه المباشر.
  2. ترشيح موظف من قبل مدير أعلى (من خلال مستوى تنظيمي واحد أو أكثر) ؛
  3. الترقية الذاتية للموظف.

يقوم الموظفون الذين تم الإعلان عن ترشيحاتهم للقبول في الاحتياطي بإجراء اختيار موحد ، يهدف إلى تحديد الإمكانات الإدارية للموظف واستعداده للخضوع لبرنامج تدريبي. يجب أن يتم الاختيار على مرحلتين:

الاختيار الأولي.  الامتثال الرسمي للمرشح لشروط القبول في احتياطي الموظفين (مثال المعايير المستخدمة):

سن المرشح للاحتياطي
  - للجميع: 25 سنة على الأقل.
  - للنساء: لا يزيد عن 50 سنة.
  - للرجال: لا يزيد عن 55 سنة.

خبرة العمل في المؤسسة
  - 3 سنوات على الأقل.
  المباراة / عدم المطابقة

توافر الوظائف المستهدفة في المؤسسة التي يلزم احتياطي الموظفين لها (من خط عمل الموظف)
  نعم / لا

عدم اتخاذ إجراء تأديبي   أثناء العمل (خلال السنوات الثلاث الأخيرة من العمل في المنظمة)
  نعم / لا

أداء الموظفين   للفترة (العام السابق + الحالي)
  الفعالية عالية / متزايدة ؛
  متوسط \u200b\u200bالأداء
  الأداء منخفض / هابط.
  الإنجازات المهنية: نعم / لا.

الاختيار الرئيسي.  يتم تقييم الإمكانات الإدارية (الصفات المهنية والتجارية) وفقًا لملف تعريف الوضع لكل وظيفة.

مثال على كفاءات الأعمال (الشركات) المقدرة:
  - فهم الأعمال ؛
  - مهارات التخطيط وتنظيم العمل.
  - القدرة على تحليل المعلومات واتخاذ قرارات مستنيرة.
  - القيادة والقدرة على بناء العلاقات.
  - السعي لتحقيق النتائج والمسؤولية ؛
  - الانفتاح على الجديد والسعي من أجل التنمية.

طرق التقييم:  مركز التقييم ، تحليل نتائج العمل ، اختبار الحالة ، مقابلات الكفاءة ، الاختبار (مهني ، شخصي).

مصادر المعلومات الإضافية : تقييم الخبراء للزملاء ، المدير ، المرؤوسين (إن وجد) للموظف باستخدام طريقة 360 درجة.

كنتيجة ل  تشكل هذه المرحلة القائمة النهائية للمرشحين للقبول في احتياطي الموظفين.

المرحلة 7. تدريب جنود الاحتياط (تنفيذ برنامج لتنمية الكفاءات المهنية والإدارية)

أجراءات:
1. تطوير برنامج عام لتطوير الاحتياط.
  الغرض: تطوير الكفاءات الإدارية للاحتياطيين المطبقة على جميع الوظائف المستهدفة.
  في هذه الحالة ، نحن نتحدث عن وضع برنامج تدريب إداري عام لجميع أفراد الاحتياط ، والذي يتضمن نماذج التدريب الجماعي (الدورات التدريبية ، الحلقات الدراسية ، الفصول الدراسية الرئيسية ، وما إلى ذلك) التي تهدف إلى تطوير الكفاءات الإدارية الشاملة التي تعتبر مهمة لأي منصب إداري في شركة.

مثال على وحدات التدريب الأكثر شيوعًا في برامج تطوير احتياطي الموظفين:

تنمية المهارات الإدارية الأساسية
  - "4 وظائف للقائد: التخطيط والتنظيم والمراقبة والتفويض" ؛
  - "مهارات اتخاذ القرارات الإدارية" ؛
  - "تحفيز المرؤوسين" ؛
  - وإلخ.

التفكير الإداري
  - "مهارات التفكير المنهجي" ؛
  - "المالية للمديرين غير الماليين" ؛
  - "التفكير الإبداعي في الأعمال" ؛
  - وإلخ.

فعالية المدير الشخصي
  - "مهارات الاتصال الفعال" ؛
  - "مهارات فريق العمل"؛
  - "قيادة الفريق" وغيرهم ؛

كقاعدة ، يتم التخطيط لبرنامج تدريب عام لمدة عام واحد ويتم تنفيذه كجزء من مركز تدريب داخلي (من قبل المدربين الداخليين) ، أو بمشاركة شركات تدريب خارجية (أو مزيج من كليهما).

2. تطوير برنامج تدريب فردي لكل إحتياطي (خطة التنمية الفردية).
  الغرض: ضمان إعداد الاحتياطي لاحتياجات الموقع المستهدف ، مع مراعاة خصائصه ونقاط قوته وضعفه.

وضع خطة تطوير فردية لكل احتياطي (عادة لمدة عام واحد) ، والتي تجمع بين الأساليب المختلفة لتطوير الصفات المهنية والتجارية اللازمة للعمل الناجح في الموقف المستهدف. من بين طرق التطوير الرئيسية ، تجدر الإشارة إلى:

تطوير مكان العمل   - اكتساب خبرة جديدة في العمل من أنشطة الإنتاج الرئيسية ؛

المهام التعليمية   - حل مهام العمل التي تهدف إلى تطوير الكفاءات الإدارية للموظف ؛

المشاركة في المشاريع التنموية   - تشكيل فرق المشروع من بين جنود الاحتياط وغيرهم من الموظفين لتحقيق أهداف الإنتاج وتطوير الإمكانات الإدارية للاحتياطيين ؛

البدائل المؤقتة   - اكتساب خبرة إدارية جديدة أثناء الأداء المؤقت من قبل الاحتياطي لمهام مدير أعلى ؛

التعلم من تجربة الآخرين (العمل مع مرشد) - الحصول على الخبرة اللازمة من زميل أو قائد أكثر خبرة في العمل المشترك ؛
وإلخ.

3. تكليف مرشد احتياطي لكل احتياطي من بين الزملاء الأكثر خبرة / مدير أول.
  المهمة التي تحتاج إلى حل في هذه المرحلة هي إنشاء نظام فعال من الحافز للموجهين أنفسهم لأداء وظائفهم.

خيارات:
  - مكافأة منتظمة للإرشاد (شهري / ربع سنوي) ؛
  - تشجيع المرشدين الذين أظهر جنود الاحتياط لديهم أفضل نتائج التدريب بعد برنامج تطوير (أو خلال تقييم مؤقت).

مفيد إذا لزم الأمر توفير تدريب موجه داخليًاتجربة نقل المهارات والمساعدة في تطوير الاحتياط.

4. مراقبة فعالية تدريب جنود الاحتياط.
  تلخيص اجتماعات منتصف المدة المنتظمة بين جنود الاحتياط وموجهيهم مع الموظفين لتقييم التقدم في التنمية. تعديل خطة التنمية الفردية للاحتياطي في الوقت المناسب ، إذا لزم الأمر.

نتيجة المرحلة:  تطوير الكفاءات المطلوبة من جنود الاحتياط.

المرحلة 8. تقييم نتائج تدريب جنود الاحتياط.

1. إجراء تقييم شامل لجودة تدريب جنود الاحتياط.
  اتجاهات التقييم:

تقييم الاداء   - كيف تغيرت إنتاجية العمل وفعالية الاحتياطي وفقا لنتائج التحضير (زادت / انخفضت / ظلت دون تغيير) ؛

تقييم نتائج برنامج التدريب العام وخطط التنمية الفردية - مدى تحسن الصفات المهنية والإدارية للاحتياطي مقارنة بمؤشرات التقييم الأولية (أثناء الاختيار) ؛

تقييم النتائج عمل التصميم   - ما هي النتائج التي تم الحصول عليها من خلال المشاريع التنموية ، وتحديد مساهمة الاحتياطي في تحقيق النتيجة.

طرق التقييم:
  - تحليل نتائج الإنتاج وإنجازات الاحتياطي.
  - الحصول على تغذية مرتدة من مرشد الاحتياط ؛
  - إعادة تقييم الاحتياطي (انظر الخطوة 6 ، البند "الاختيار الأساسي") ؛
  - تحليل نتائج أنشطة المشروع.

2. تلخيص برنامج تدريب جنود الاحتياط.
  بناء على نتائج تقييم جودة تدريب جنود الاحتياط ، فإن قرار

- تعزيز الاحتياطيات الناجحة الذين أظهروا زيادة في الإنتاجية وزيادة في تطوير الكفاءات المهنية والإدارية.

- استبعاد الاحتياطي   الموظفين الذين أظهروا انخفاضًا في مؤشرات الإنتاج و / أو عدم إحراز تقدم في تطوير الكفاءات المهنية والإدارية.

نتيجة المرحلة: تم تحديد احتياطيين على مستوى عال من الاستعداد لملء المناصب الإدارية الشاغرة.

المرحلة 9. التخطيط لمزيد من العمل مع احتياطي الموظفين.

1. إذا فتحت الشركة وظائف شاغرة مستهدفة ، فكر في المرشحين للاستبدال من بين احتياطيين ناجحين.

2. تخطيط وتنظيم إجراءات التكيف لدى الاحتياطي عند دخول منصب جديد.
  - رسم خطة تكيف لمنصب جديد.
  - التنازل عن احتياطي لفترة التكيف / فترة الاختبار لمرشد من بين كبار المديرين لتقديم الدعم اللازم.

3. في حالة عدم وجود البرنامج التدريبي لاحتياطي الوظائف الشاغرة المستهدفة المفتوحة ، في وقت الانتهاء من البرنامج التدريبي ، يتم التخطيط لإبقاء الموظفين الواعدين في المؤسسة.

لماذا؟
  وكثيراً ما "ينمو" الاحتياطيون الذين أكملوا بنجاح البرنامج التدريبي وحسّنوا مستواهم المهني من "وضعهم الحالي". هذه الحقيقة والافتقار إلى التقدم الوظيفي يمكن أن تقلل بشكل كبير من تحفيز الموظف ، وفي الحالات القصوى ، تجعله يترك الشركة بحثًا عن وظيفة واعدة. لتقليل هذا الخطر ، من المفيد التخطيط لبرنامج للاحتفاظ باحتياطي في المنظمة.

قد يتضمن البرنامج ما يلي   طرق الاحتفاظ  (اعتمادًا على القدرات وسياسة الموظفين في الشركة):

توسيع المسؤوليات الوظيفية  الموظف ، وتوسيع نطاق مسؤوليته ومستوى صنع القرار (إن أمكن ، إضافة جزء من الوظائف الإدارية ، على سبيل المثال ، إدارة بعض المشاريع المسؤولة) ؛
  - ملحق الراتب ؛
  - تقديم إعانات اجتماعية إضافية ؛
  - تنظيم بدائل مؤقتة للرأس (أثناء الإجازة ، ورحلات العمل ، والمرض ، وما إلى ذلك) ؛
  - فرصة ليصبح مرشدًا للموظفين الأقل خبرة ؛
  وإلخ.

على أي حال ، عند اختيار طرق الاحتفاظ ، يجب عليك أيضًا التفكير   احتياجات الموظف الفردية (على سبيل المثال ، بالنسبة لبعض الموظفين ، يكون المكون المادي أكثر أهمية ، ويحصل شخص ما على مكانة أعلى في الشركة ، وما إلى ذلك)

1 -1

باختصار ، يمكن تمثيل الخطوات على النحو التالي.

1. تحديد الاحتياجات وتجميع نموذج لكفاءات المتخصصين الذين سيتم تشكيل السجل التجاري لهم.
2. مجموعة من التطبيقات والتوصيات في جمهورية قيرغيزستان.
3. تقييم المرشحين للامتثال للمعايير القائمة.
4. تشكيل جمهورية قيرغيزستان.
5. إعداد وتدريب المشاركين من جمهورية قيرغيزستان.
6. تقييم التقدم المحرز في التحضير للتعيين وتصحيح تكوين جمهورية قيرغيزستان.
7. التعيين في المنصب.

مبادئ تنظيم جمهورية قيرغيزستان

لتنظيم جمهورية قيرغيزستان ، مثل الوحدات الهيكلية  المنظمات مثل مركز التدريب الداخلي أو مركز التقييم أو قسم تطوير الموظفين أو قسم الموارد البشرية. يختار المتخصصون في هذه الأقسام أساليب العمل ، ثم يمنحونهم "الوزن" المعياري ، ويؤكدون ذلك بترتيب من الرئيس.

في معظم الأحيان ، يشعر ضباط الأركان بالقلق من إنشاء مديرين في جمهورية قيرغيزستان ، حيث عادة ما تكون إجراءات التوظيف للمناصب العليا صعبة ، والنتيجة يصعب التنبؤ بها. من خلال إنشاء مديري علاقات العملاء ، يحصلون على فرصة لتجنب المواقف العصيبة ، وكذلك للحفاظ على نهج الإدارة التي وضعتها الشركة. وبالتالي ، تحدث الحركة الرأسية للموظفين.

أقل شيوعًا ، ولكن لا يزال هناك نوع آخر من تكوين CR - أفقي. في هذه الحالة ، يقوم المسؤولون عن جمهورية قيرغيزستان بتجميع البيانات حول الموظفين الذين لا يسعون إلى الزيادة ، ولكنهم مهتمون بتغيير نوع النشاط.

أشكال العمل مع احتياطي الموظفين

مهام التجنيد الداخلي وتشكيل جمهورية قيرغيزستان هي:

• تحديد الإمكانات الداخلية للموظفين (من خلال الشهادات والتقييم والمقابلات والمشاورات مع المديرين المتوسطين)
• التطوير والتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للمتخصصين المدرجين في جمهورية قيرغيزستان - حتى يكتسبوا الكفاءات المفقودة
• تقييم اكتساب الكفاءات المطلوبة للمنصب أو المنصب المطلوب ، والاستعداد للتحويل.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تجديد القرص المضغوط بمصادر خارجية. للقيام بذلك ، يقوم اختصاصي الاختيار بدراسة السير الذاتية المقدمة في مواقع البحث عن الوظائف ، والتي أرسلها المرشحون بشكل مستقل ، والمشاركة في المؤتمرات والندوات ذات الصلة ، والمجموعات المهنية في الشبكات الاجتماعية  - ويجد مرشحين جديرين ، يلجأ إليهم بعرض لدخول جمهورية قيرغيزستان. لسوء الحظ ، من الناحية العملية ، فإن فعالية مصدر خارجي منخفضة ، لأنه من غير المرجح أن ينتظر الأخصائي المناسب حتى يتم فتح الوظيفة الشاغرة. ومع ذلك ، مع العمل المنهجي ، يمكن لهذه الأساليب أن تحقق نتائج جيدة (غالبًا ما تلجأ إليها شركات التكنولوجيا الفائقة ، وتشكل مجموعة من المتخصصين النادرين الذين قد تكون هناك حاجة إليهم في المستقبل).

ما يعمل ينظم العمل مع احتياطي الموظفين في المؤسسة

فيما يتعلق بإنشاء جمهورية قيرغيزستان ، يمكن أن يكون.

يركز العمل على تدريب احتياطيات الموظفين بشكل منهجي ومخطط. يهدف تنظيم هذا العمل إلى ضمان إعداد عالي الجودة ومكثف لكل متخصص للنشاط المستقل على مستوى جديد أعلى.

تحدد الاختلافات في هيكل وتكوين الاحتياطي ، وكذلك الاستعداد الأولي للموظفين ، مبدأ النهج الفردي عند اختيار أشكال وطرق العمل وتسلسلها ومدتها.

يتم العمل مع المتخصصين المدرجين في الاحتياطي وفقًا للخطة ، التي تنص على تدابير محددة لاكتساب المعرفة النظرية والاقتصادية والإدارية اللازمة ، لإتقان طبيعة العمل بشكل كبير ، لتطوير المهارات الإدارية على مستوى المتطلبات الحديثة.

يتضمن نظام هذا العمل ما يلي: دراسة في نظام التدريب المتقدم للموظفين الرائدين مع أو بدون الانفصال عن الإنتاج ؛ التدريب في المنصب ، الذي يضاف إلى الاحتياطي ؛ الاستبدال المؤقت للمديرين الغائبين عن فترة رحلات العمل والإجازات ؛ رحلات ميدانية إلى منظمات أخرى لدراسة الممارسات الجيدة ؛ المشاركة في التدريس في نظام التعليم المستمر ؛ المشاركة في عمليات المراجعة أنشطة الإنتاج  المنظمات ووحداتها ؛ المشاركة في إعداد وإدارة المؤتمرات والندوات والاجتماعات.

يهدف تخطيط احتياطي الموظفين إلى توقع التطورات الشخصية وتسلسلها والأنشطة ذات الصلة. يتطلب دراسة سلسلة كاملة من الترقيات والحركات وفصل موظفين معينين.

في المنظمات المحلية ، تم تطوير ورقة خبراء خاصة بمساعدة المرشحين الذين يتم اختيارهم عند تشكيل خطة لاحتياطي الموظفين لموظفي الإدارة.

تتضمن خطة العمل مع احتياطي كبار الموظفين في المنظمة الأقسام التالية: تحديد الحاجة إلى كبار الموظفين ؛ اختيار ودراسة كبار الموظفين ؛ إدارة الاحتياطي ومراجعته والموافقة عليه واعتماده ؛ العمل مع احتياطي من كبار الموظفين ؛ السيطرة على تدريب مديري الاحتياطي ؛ تحديد مدى استعداد احتياطي الموظفين الإداريين للتعيين.

يمكن وضع خطط احتياطي الموظفين في شكل مخططات معادلة تأخذ أشكالًا متنوعة ، اعتمادًا على خصائص وتقاليد المنظمات المختلفة. يمكننا أن نقول أن مخططات الاستبدال هي شكل مختلف من خطة تطوير الهيكل التنظيمي التي تركز على أفراد معينين بأولويات مختلفة ، وتستند المخططات المكافئة الموجهة بشكل فردي إلى خطط الاستبدال النموذجية. يتم تطويرها من قبل خدمات الموارد البشرية تحت الهيكل التنظيمي  وتمثل متغيرًا للنموذج المفاهيمي لتناوب الوظائف.

العمل مع احتياطي الموظفين في المنظمات المحلية لديه خبرة غنية.

المعايير الرئيسية لاختيار المرشحين للاحتياطي هي: المستوى المناسب من التعليم و تدريب؛ الخبرة العملية مع الناس ؛ مهارات تنظيمية؛ الجودة الشخصية؛ الحالة الصحية والعمر.

مصادر تشكيل احتياطي من الموظفين هي: المتخصصين المؤهلين. نواب رؤساء الوحدات ؛ قادة القاعدة الشعبية ؛ تخرج! المتخصصين العاملين في الإنتاج كعمال. وضعت المنظمات إجراءات محددة للاختيار والقبول في مجموعة احتياطي الموظفين:

يجب أن يتم اختيار المرشحين على أساس تنافسي بين المتخصصين الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا والذين أثبتوا أنفسهم بشكل إيجابي العمل التطبيقي  ومع التعليم العالي ؛

يتم اتخاذ قرار ضم العمال في المجموعات الاحتياطية من قبل لجنة خاصة ويتم الموافقة عليه بأمر التنظيم ؛

لكل موظف (متدرب) ، تتم الموافقة على مدير التدريب (الرئيسي) وقائد كل مرحلة من مراحل التدريب ، والتي تشكل خطة تدريب فردية في كل مرحلة ؛

ويتلقى قادة المتدربين المدرجين في مجموعة الموظفين الاحتياطيين تعويضات مادية لإتمام المتدرب بنجاح لنظام الخدمة والتقدم المهني من قبل المتدرب ؛

يقوم المتدرب بتعيين الراتب المقابل لمنصبه الجديد ، ولكن أعلى من التقرير السابق ، ويغطي جميع أنواع الحوافز المادية المقدمة لهذا المنصب.

احتياطي الموظفين - مجموعة من الموظفين المؤهلين في الشركة الذين اجتازوا الاختيار الأولي والتدريب الخاص والمرشحين الداخليين لملء الوظائف الشاغرة في مناصب الإدارة العليا.

يتمتع استبدال المناصب العليا بمرشحين داخليين بالمزايا التالية:

يتم تقليل وقت تكيف الموظف الجديد في الوظيفة (عند استبدال مرشحي الطرف الثالث ، تكون فترة التكيف من 3 إلى 6 أشهر) ؛

ليست هناك حاجة لبناء الولاء للشركة (لقد تم تشكيل الولاء بالفعل ، وهذا ضمان ، لأن القائد الجديد الذي لا يستطيع التكيف مع الشركة سيغادر ، ويأخذ معه بيانات تمثل الأسرار التجارية) ؛

هناك استبدال "ضعيف" للأجيال والحفاظ على استمرارية التكنولوجيا وثقافة الشركات (لا توجد إعادة هيكلة ثورية تشل عمل الوحدة لفترة طويلة).

يتم تقليل خسائر الموظفين المؤهلين في الشركة بسبب عدم وجود آفاق للنمو المهني والوظيفي.

كل هذه المزايا لها تعبير مادي ملموس للشركة في شكل انخفاض في الأرباح الضائعة بسبب انخفاض في كفاءة الموظفين. هذا هو السبب في أن معظم الشركات مهتمة بالنمو المهني لموظفيها على جميع المستويات ، ومحاولة إنشاء مجموعة من المواهب.

عندما يحين وقت التفكير في بناء نظام احتياطي للأفراد للمؤسسة:

الشركة تنمو وهناك حاجة للمديرين والمتخصصين الذين سيكونون قادرين على قيادة الإدارات والتوجهات الجديدة ؛

شيخوخة الموظفين الرئيسيين والرائدين وغياب الموظفين الواعدين الشباب في المؤسسة الذين يمكنهم استبدالهم ؛

طورت الشركة وضعًا حيث لا يرى الموظفون الواعدون فرصة لمزيد من النمو الشخصي ويتركونه ؛

قواعد زيادة وانتقال الموظفين عفوية وقديمة وتؤدي إلى الأخطاء المتكررة  عند تعيين قادة جدد ؛

لا يتم البحث عن المرشحين للوظائف الإدارية واختيارهم على أساس خطط تطوير الشركة ، ولكن عندما ينشأ شاغر "حارق" ؛

تنتقل الشركة إلى مرحلة جديدة من التطوير ، وتتزايد متطلبات احترافية المديرين ؛

الأشخاص الذين لا يعترفون بالقيم والمبادئ الراسخة لثقافة الشركات يأتون إلى إدارة الشركة ؛

نشاط المؤسسة معقد ويتطلب مستوى عال من المؤهلات ، ومدة تكيف المديرين الجدد طويلة ، مما يزيد من احتمال ارتكاب أخطاء ذات عواقب وخيمة على المؤسسة ؛

لديك سؤال: ما هو أكثر فعالية - لجذب مديرين جدد أو تحسين مهارات المديرين الحاليين ؛

أنت تريد أن تكون على يقين من "خاصتك" ، أثبتت في الممارسة ، فريق المديرين ، في قدرته على حل أي مهمة يتم تكليفه بها.

يعتبر تحديد الوقت المناسب والإعداد الناجح للمناصب القيادية المستقبلية في منصب رفيع اليوم أهم عامل نجاح في المنافسة ، لذلك ، تنشئ الشركات الحديثة نظامًا لاختيار مديري المستقبل (الاحتياطيات) وتطويرهم ونقلهم ، وتعتبر إدارة هذا النظام مهمة مهمة استراتيجيًا.

يتضمن نظام تدريب مديري الاحتياطيات حل المهام التالية:

تحديد الموظفين الذين لديهم إمكانيات للمناصب القيادية ؛

تدريب هؤلاء الموظفين على المناصب القيادية ؛

ضمان استبدال المنصب الشاغر وموافقة الموظف الجديد فيه.

عند العمل مع احتياطي المديرين ، يتم تمييز مجموعتين - الاحتياطي (الدراسات) والاحتياطي المستقبلي (المورد) - الموظفين الشباب الذين يتمتعون بإمكانيات قيادية.

خوارزمية العمل مع كل مجموعة من مجموعات احتياطي الأفراد ، على الرغم من أنها تتطابق في المراحل الرئيسية ، ولها تفاصيلها الخاصة ، سواء في الاختيار والتطوير (الجدول رقم 2 ، "خوارزمية العمل مع احتياطي الأفراد" ، تسرد المراحل الرئيسية للعمل لتشكيل احتياطي الموظفين وما يقابلها الخدمات التي تقدمها تقنيات الإدارة التقدمية).

الاحتياطي (الدراسات المضحكة) - هؤلاء هم المديرين - المرشحين لشغل بعض المناصب الرئيسية للشركة المستعدين للعمل في هذه المناصب في الوقت الحالي أو في المستقبل القريب.

إعدادهم عملية معقدة متعددة المراحل وتتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت من الإدارة العليا ووحدات إدارة شؤون الموظفين ورؤساء الأقسام.

ومع ذلك ، فإن تلك الشركات التي تعلمت إدارة هذه العملية تتلقى عوائد هائلة في شكل تغيير غير مؤلم للأجيال وإدخال آراء جديدة واستمرارية في العمل والإدارة.

إعداد الاحتياطي:

وسيلة فعالة لتحسين استخدام موظفي الشركة ، واختيار ونقل كبار الموظفين ، وضمان استمرارية القيادة ، وعلى هذا الأساس - تحسين كفاءة الشركة بأكملها ؛

من أهم شروط نجاح عمل الشركة على المدى الطويل.

احتياطي (مورد) محتمل هو موظفين شباب يتمتعون بصفات قيادية - متخصصون يمكنهم في المستقبل شغل مناصب عليا في الشركة.

الغرض من العمل مع هذه الفئة من مديري الاحتياطي هو تحديد وتعزيز تنمية الموظفين الذين لديهم القدرة على شغل مناصب قيادية في الشركة في بضع سنوات.

تتشابه عملية التخطيط والتطوير للموظفين الشباب المحتملين مع عملية العمل مع احتياطي من كبار الموظفين. في الوقت نفسه ، هناك عدد من الميزات المميزة. على النقيض من العمل مع احتياطي من كبار الموظفين ، فإن تدريب الموظفين الواعدين غير مستهدف - حيث يتم تدريبهم ليس على منصب معين ، ولكن للقيادة بشكل عام.

عند إعداد احتياطي محتمل ، يتم إيلاء اهتمام خاص لما يلي:

فهم تفاصيل أنشطة المنظمة وثقافتها ، وتطوير شعور بالولاء لشركتهم ؛

التحسين المستمر للمعرفة الإدارية بناءً على دورات التعليم المستمر (ندوات) ؛

انضباط العمل (الامتثال للوائح العمل الداخلية ؛ العمل الشاق ؛ الضمير ؛ الدقة) ؛

ثقافة الشركات  (القدرة على بناء علاقات بناءة في الفريق ؛ الولاء للشركة) ؛

المهارات الإدارية (القدرة على إقناع الناس وتوجيههم وفهمهم والدفاع عن مصالح الفريق).

إن اختيار الموظفين ذوي الصفات القيادية هو أصعب خطوة في العمل مع احتياطي واعد ، لأنه من الضروري ليس فقط لتقييم حالة الموظف في الوقت الحالي ، ولكن أيضًا للتنبؤ بما سيحدث له في غضون بضع سنوات. تزداد أهمية طرق تقييم إمكانات الموظفين الذين لديهم عناصر التشخيص النفسي ، والتي يتم من خلالها تقييم المستوى الحالي لتكوين المهارات الإدارية ، ولكن أيضًا إمكانية تطويرها ، وكذلك مستوى الدافع لتطورهم وشغلهم مناصب قيادية. واحدة من أكثر الطرق فعالية هي "مركز التقييم".

وفقًا لنتائج التقييم ، يتم الدخول إلى احتياطي الموظفين ، ويتم وضع خطط التطوير الفردية لكل احتياطي:

لمجموعة من المتدربين - وضع خطة للتطوير الوظيفي وتلك المهارات التي تحتاج إلى إتقان إضافي لشغل منصب تم اعتماده عليه كدراسة.

بالنسبة لمجموعة "الاحتياطي المستقبلي" - يجب أن تهدف الخطة إلى زيادة المستوى العام المؤهلات الإدارية، وتشمل: التناوب ، والتدريب النظري المستقل ، والتدريب.

يجب تلخيص الاحتياجات التدريبية الأكثر شيوعًا لجميع جنود الاحتياط وإدراجها في برنامج التدريب العام ( تدريبات الشركاتورش عمل).

يجب تنظيم ومراقبة تطور الموظفين المسجلين في احتياطي الموظفين من قبل وحدة إدارة الموارد البشرية. كمراقبة لنتائج تطوير احتياطي الموظفين ، يتم استخدام تقييم دوري. ينصب التركيز الرئيسي للتقييم على تقييم التقدم المحرز في مستوى المعرفة والمهارات الإدارية للاحتياطي ، أي الطريقة التي يطور بها الموظف إمكاناته. إن نتائج العمل في وضع اليوم مهمة جدًا لتقييم تقدم الدراسات ، في حين أنها بالنسبة للاحتياطي المرتقب ، يتم اعتبارها فقط كمعلومات إضافية تميز الاحتياطي (يتم تقييم نتائج العمل بشكل أكبر أثناء الاعتماد).

تسمح لك نتائج تقييم التقدم بإجراء تغييرات على خطة تطوير الموظف أو اتخاذ قرار بشأن عدم جدوى إعداده الإضافي لمنصب قيادي.

نظام العمل مع الموظفين الشباب مع إمكانات القيادة عامل مهم  تحسين إدارة الشركة ويجب أن تكون متسقة الأهداف الاستراتيجية  تطوره.

يمتلك موظفو شركة "تقنيات الإدارة التقدمية" تقنيات وخبرات فريدة في تطبيقهم العملي للعمل مع احتياطي الموظفين وهم على استعداد للمجيء إلى مساعدة رؤساء الشركات ومديري الموارد البشرية في حل مشكلات تكوين وتطوير احتياطي الموظفين في هذه الشركة.

6. ملامح تخطيط الموظفين في المؤسسة.

يتم التخطيط للأفراد من أجل مصلحة المنظمة ومصلحة موظفيها. من المهم أن يكون لدى المنظمة في الوقت المناسب وفي المكان المناسب والكمية المناسبة والمؤهلات المناسبة ، مثل الموظفين الضروريين للحل مهام الإنتاجتحقيق أهدافها. يجب أن يخلق تخطيط الموظفين الظروف لتحفيز إنتاجية عمل أعلى ورضا وظيفي. ينجذب الناس في المقام الأول إلى تلك الوظائف حيث يتم تهيئة الظروف لتنمية قدراتهم ويضمن دخل مرتفع وثابت. تتمثل إحدى مهام تخطيط الموظفين في مراعاة مصالح جميع موظفي المنظمة. يجب أن نتذكر أن تخطيط الموظفين فعال عندما يتم دمجه العملية العامة  التخطيط التنظيمي. يجب أن يجيب تخطيط الموارد البشرية على الأسئلة التالية:

كم عدد العمال ، وما المؤهلات ومتى وأين ستكون هناك حاجة إليها؟

كيف يمكنك جذب الحق وتقليل الموظفين الزائدين دون التسبب في ضرر اجتماعي؟

ما هي أفضل طريقة لاستخدام الموظفين حسب قدراتهم؟

تين. 1. مكان تخطيط الموظفين في نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

كيف يمكن ضمان تطوير الكادر للقيام بعمل مؤهل جديد والحفاظ على معرفتهم وفقًا لاحتياجات الإنتاج؟

ما هي التكاليف التي تتطلبها أنشطة التوظيف المخطط لها؟

يمكن توسيع غايات وأهداف تخطيط الموظفين في شكل مخطط معروض في الشكل. 2.

تلعب الجدولة دورًا مهمًا ، حيث تتيح لك حساب الوقت اللازم للتصنيع المنتجات النهائية وفقًا للأوامر المتاحة بناءً على توفر المواد الخام والمواد التي يتم شراؤها خارجيًا والعمل الجاري.

هدف الجدولة  - الحصول على جدول زمني دقيق ومتكامل للمشروع ، مع الأخذ في الاعتبار العمل ، ومدته ، والموارد اللازمة ، التي تشكل أساسًا لتنفيذ المشروع.

في مهام الجدولة لكل عمل (عملية) ، يشار إلى مدة تصنيعه والموارد التي يجب استخدامها لتنفيذها (نوع معين من الماكينة ، الوحدة ، المعدات). الموارد المستخدمة في مثل هذه المهام قابلة لإعادة الاستخدام. بالنسبة لكل مورد ، يشار إلى الوقت الذي تم استلامه فيه في النظام (بالنسبة لأدوات الآلة ، يكون هذا عادة وقت بدء التخطيط ، أو ، على سبيل المثال ، الوقت الذي بدأت فيه الماكينة في العمل بعد الإصلاح) ومقدار الموارد المتلقاة في النظام (بالنسبة للآلات ، هذا هو عدد الأجهزة المماثلة). الحل المقبول لمشكلة الجدولة هو الحل (جدول عمل مقبول) يتم من أجله تنفيذ ما يلي:

· الشروط التكنولوجية

· شروط الموارد

· لا يمكن استخدام المورد في وقت واحد من قبل العديد من الأعمال ،

· يستهلك العمل المورد اللازم لتنفيذه دون انقطاع.

يجب وضع جدول زمني مقبول يتم من خلاله استيفاء شروط الموارد "بأفضل".