لذلك ، درسنا مفهوم وأنواع هياكل الإدارة التنظيمية. الآن يجب أن نفكر في بناء هياكل الإدارة التنظيمية: المبادئ والأساليب والمراحل ، من أجل تحليل كيفية تأثير الهيكل التنظيمي على فعالية أدائه.

يسمح تطوير أساليب تصميم الهياكل الإدارية بتحسين الإدارة وزيادة كفاءة الإنتاج ، حيث:

أولا،  في الظروف الجديدة ، في سلسلة كاملة من الحالات ، من المستحيل العمل بأشكال تنظيمية قديمة لا تلبي متطلبات علاقات السوق وتخلق خطر تشوه مهام الإدارة نفسها ؛

ثانيا،  في مجال الإدارة الاقتصادية ، من المستحيل نقل أنماط إدارة النظم التقنية. مخلوق أنظمة آلية  غالبًا ما يُنظر إلى الحكم بمعزل عن هياكل الحكم المحسنة

الثالث،  عند إنشاء هيكل ، يجب على المرء أن يعتمد ليس فقط على الخبرة ، القياس ، المخططات المألوفة ، ولكن أيضًا على الأساليب العلمية للتصميم التنظيمي ؛

رابعًا  يجب تصميم آلية الإدارة الأكثر تعقيدًا من قبل متخصصين على دراية بمنهجية تشكيل النظم التنظيمية.

كانت طرق بناء هياكل الإدارة التنظيمية التي تم استخدامها حتى وقت قريب هي المعايير المعيارية ، وغير الكافية ، والحلول القياسية التي تم استخدامها ، مما أدى إلى النقل الميكانيكي لتلك المستخدمة في الماضي الأشكال التنظيمية  في ظروف جديدة. تم النظر إلى العوامل الأولية لتشكيل الهياكل بشكل ضيق للغاية: عدد الموظفين بدلاً من أهداف المنظمة ، ومجموعة ثابتة من هيئات الإدارة بدلاً من تغيير تكوينها ومزيجها في ظروف مختلفة ، ومخططات قديمة وهياكل الموظفين كمؤشرات متوسطة للمنظمات القائمة دون تحليل أوجه القصور ودرجة الملاءمة.

اليوم ، عند إنشاء الهياكل التنظيمية ، نهج النظموهو ما يؤدي عمليًا إلى المزيد الاستخدام الفعال  جميع موارد المنظمة - المادية والتقنية والمالية والعمالية ، مما يخلق مزايا اقتصادية للمنظمة ، والتي في الظروف الحديثة عامل نجاح كبير. من الأهمية بمكان تحديد وتحليل المشاكل الناشئة في بناء وتطوير المنظمة. يتضمن هذا النهج التعريف الأولي لنظام أهداف المنظمة ، والذي يحدد هيكل المهام ومحتوى وظائف جهاز الإدارة.

فيما يتعلق بتنفيذ مبادئ النظام لتشكيل الهيكل الداخلي لجهاز الإدارة ، يجب أن يوضع في الاعتبار أن الهيكل التنظيمي هو سمة معقدة من سمات نظام الإدارة. في نظام موحد  كما ينبغي النظر في طرق مختلفة لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية ، والتي ظهر الكثير منها فقط في السنوات الاخيرة. هذه الطرق لها طبيعة مختلفة ، لا يسمح كل منها بشكل فردي بحل جميع مشاكل البناء المهمة عمليًا الهيكل التنظيمي  جهاز إدارة وينبغي استخدامها في تركيبة عضوية مع الآخرين.

المعيار النهائي للفعالية عند مقارنة الخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي هو الإنجاز الأكثر اكتمالًا واستدامة للأهداف المحددة في مجالات الإنتاج والاقتصاد والتقدم التكنولوجي والتنمية الاجتماعية. من المستحسن استخدام مجموعة الخصائص التنظيمية  جهاز الإدارة: أدائه في معالجة المعلومات وسرعة التبني قرارات الإدارة، موثوقية جهاز الإدارة ، والتي يتم التعبير عنها على أنها تنفيذ القرارات ضمن الأطر الزمنية والموارد المحددة ، والقدرة على التكيف والمرونة ، والتي تتميز بالقدرة على تحديد المشاكل التنظيمية في الوقت المناسب وإعادة الهيكلة المقابلة للعمل.

يتم تصميم هياكل الإدارة التنظيمية على أساس الأساليب التكميلية الرئيسية التالية:

• 1) القياس ؛
• 2) طريقة التصدير التحليلية.
• 3) هيكلة الأهداف ؛
• 4) النمذجة التنظيمية.

صف بإيجاز هذه الأساليب.

طريقة القياس  يتكون في تطبيق الأشكال التنظيمية وآليات الإدارة للمنظمات القائمة فيما يتعلق بالمنظمة المصممة. تتضمن طريقة القياس تطوير الهياكل الإدارية النموذجية للمنظمات الصناعية والاقتصادية وتعريف حدود وشروط تطبيقها.

طريقة التصدير التحليلية يتكون من دراسة استقصائية ودراسة تحليلية للمنظمة ، والتي يتم إجراؤها من قبل المتخصصين المؤهلين لتحديد السمات المحددة ، والمشاكل في تشغيل جهاز الإدارة ، وكذلك وضع توصيات عقلانية لتشكيلها أو إعادة هيكلتها على أساس تقييمات كمية لفعالية الهيكل التنظيمي ، ومبادئ الإدارة الرشيدة ، واستنتاجات الخبراء ، و وكذلك تعميم وتحليل الاتجاهات الأكثر تقدماً في مجال التنظيم الإداري.

طريقة هيكلة الهدف  ينص على تطوير نظام أهداف المنظمة والتحليل اللاحق للهياكل التنظيمية من حيث امتثالها لنظام الأهداف.

طريقة النمذجة التنظيمية  يمثل تطوير الخرائط الرياضية ، والرسوم البيانية ، والآلات وغيرها من التعيينات لتوزيع السلطات والمسؤوليات في المنظمة ، والتي تعد الأساس لبناء وتحليل وتقييم الخيارات المختلفة للهياكل التنظيمية من خلال علاقة متغيراتها.

يجب أن تستند عملية تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة على الاستخدام المشترك للأساليب الموضحة أعلاه. في مراحل التكوين والهيكلة ، والأكثر أهمية هي طريقة هيكلة الأهداف ، والطريقة التحليلية للتصدير ، وتحديد وتحليل النماذج التنظيمية. يجب استخدام طرق أكثر رسمية للدراسة المتعمقة للأشكال والآليات التنظيمية للأنظمة الفرعية الفردية في المرحلة التنظيمية. لتصميم الهياكل التنظيمية للمنظمات الجديدة ، يتم استخدام الأساليب والنماذج التحليلية الرسمية بشكل رئيسي ؛ لتحسين المنظمات القائمة ، يتم استخدام طرق الاختبارات التشخيصية ودراسات الخبراء. النظام التنظيمي. يعتمد اختيار طريقة لحل هذه المشكلة التنظيمية أو تلك على طبيعتها ، وكذلك على إمكانيات إجراء دراسة مناسبة ، يتم تحديدها من خلال وجود منهجيتها ، والمعلومات الضرورية ، بالإضافة إلى مؤهلات مطوري النظام وتوقيت تقديم التوصيات.

استنادًا إلى مبادئ وأساليب تصميم هياكل الإدارة التنظيمية ، يمكننا المضي قدمًا في وصف التصميم التنظيمي.

محتوى عملية تشكيل الهيكل التنظيمي عالمي إلى حد كبير. ويشمل صياغة الأهداف والغايات ، وتحديد تكوين الوحدات ومكانها ، ودعم مواردها (بما في ذلك عدد الموظفين) ، وتطوير الإجراءات التنظيمية والوثائق واللوائح ، وتحديد وتنظيم الأشكال والأساليب والعمليات التي يتم تنفيذها في نظام الإدارة التنظيمية. يمكن تقسيم هذه العملية إلى ثلاث مراحل:

• ؟؟؟ تشكيل مخطط هيكلي عام لجهاز التحكم ؛
• ؟؟؟ تطوير تكوين الانقسامات الرئيسية والعلاقات بينهما ؛
• ؟؟؟ تنظيم الهيكل التنظيمي.

في المرحلة الأولى ، يتم تحديد الخصائص الرئيسية للمنظمة والتوجهات التي يجب أن يتم فيها تنفيذ تصميم أكثر تفصيلاً لكل من الهيكل التنظيمي والجوانب المهمة الأخرى للنظام. وتشمل الخصائص الرئيسية للهيكل التنظيمي التي يتم تحديدها في هذه المرحلة أهداف نظام الإنتاج والاقتصاد والمشكلات التي يتعين حلها ، والمواصفات العامة للأنظمة الفرعية الوظيفية والموجهة نحو البرامج التي تضمن تحقيقها ، وعدد المستويات في نظام التحكم ، ودرجة المركزية واللامركزية للسلطات ، المسؤولية عن مراحل مختلفة  إدارة الأشكال الرئيسية للعلاقات مع هذه المنظمة البيئة الخارجية، متطلبات الآلية الاقتصادية ، أشكال معالجة المعلومات ، التوظيف في النظام التنظيمي.

السمة الرئيسية للمرحلة الثانية من تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة هي أنها تنص على تنفيذ القرارات التنظيمية ليس فقط في الكتل الوظيفية الخطية الكبيرة والهدف المستهدف للبرنامج ، ولكن أيضًا في الوحدات (الأساسية) المستقلة لجهاز الإدارة ، وتوزيع المهام المحددة فيما بينها وبناء هيكل داخل المنظمة روابط. في هذه الحالة ، تُفهم التقسيمات الفرعية الأساسية على أنها وحدات هيكلية مستقلة (الإدارات والإدارات والمكاتب والقطاعات والمختبرات) ، حيث يتم تقسيم النظم الفرعية الوظيفية والموجهة للبرنامج بشكل تنظيمي.

تتضمن المرحلة الثالثة تطوير الخصائص الكمية لجهاز الإدارة وإجراءات الإدارة. ويشمل:

• 1) تحديد تركيبة العناصر الداخلية للوحدات الأساسية (المكاتب والمجموعات والوظائف) ؛
• 2) تحديد رقم تصميم الوحدة وتعقيد أنواع العمل الرئيسية ومؤهلات فناني الأداء ؛
• 3) توزيع المهام والعمل بين فنانين محددين وتحديد المسؤولية عن تنفيذها ؛
• 4) وضع إجراءات لتنفيذ الأعمال الإدارية في الوحدات (بما في ذلك من خلال المعالجة الآلية للمعلومات) ؛
• 5) تطوير تفاعل الوحدات في أداء مجموعات العمل المترابطة ؛
• 6) حسابات تكاليف الإدارة ومؤشرات الأداء للجهاز الإداري في سياق الهيكل التنظيمي المصمم.

وهكذا درسنا مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة ومبادئ وأساليب التصميم التنظيمي ومرحلة التصميم التنظيمي. تسمح لنا التعريفات المدروسة لهذا الموضوع بتحديد فعالية الهيكل التنظيمي للإدارة.

المحور 13. تصميم النظم التنظيمية

في عملية التطوير التنظيمي

الشكل 11. الأنواع الرئيسية لهياكل الإدارة التنظيمية وطرق التحولات الممكنة

يتم حل مشكلات تشكيل وتحسين وترشيد هياكل الإدارة التنظيمية ، التي تكون حادة على جدول الأعمال ، من وجهة نظر الأساليب المختلفة لبناءها. لا توجد طريقة عالمية لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية. حدود تطبيقه متأصلة في كل من الأساليب المعروفة ولا يتوافق أي منها بشكل فردي تمامًا مع مهام ضمان تطوير نظام التحكم منظمة الإنتاج  في حالة بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا.

طريقة القياس  يتكون من تطبيق الأشكال التنظيمية وآليات الإدارة الراسخة في المنظمات من نفس النوع.

طريقة هيكلة الهدف، الذي يستند إلى سلسلة من الخطوات المتتالية من تحديد وصياغة الهدف الرئيسي للمؤسسة إلى تفكيكها إلى الأجزاء المكونة أو الأهداف الفرعية ، ثم من الأهداف إلى الوظائف. إنها تنتقل من الوظائف إلى تكوين الوحدات الهيكلية ، إلى تبعيتها وإقامة الاتصالات. يتم تحديد تكوين الأهداف الفرعية من خلال مجموعة الموارد اللازمة لتحقيقها. نتيجة لإجراء التحلل المتكرر ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للأهداف ، يسمى "شجرة الهدف". تصبح الأنشطة لتحقيق كل هدف واجب وظيفي  الوحدة الهيكلية. كل مستوى لاحق من الأهداف الفرعية هو وسيلة لتحقيق الهدف أعلاه. عند تحسين الهياكل الإدارية ، لا توفر الطريقة فقط تطوير نظام أهداف المؤسسة ، ولكن أيضًا تحليل الهياكل التنظيمية من حيث امتثالها لنظام الأهداف.

خبير تحليلي يتضمن تحليلاً تشخيصيًا لنظام الإدارة الحالي ووضع توصيات لتحسين هياكل الإدارة التنظيمية بناءً على رأي الخبراء. تسمح الطريقة بتعميم وتنفيذ الاتجاهات الأكثر تقدمًا في مجال التنظيم الإداري.

طريقة النمذجة التنظيمية، تتكون في تطوير نظام تنظيمي رسمي باستخدام النمذجة الاقتصادية والرياضية. حاليا ، لا يوجد تصنيف موحد للنماذج الرسمية. من الناحية النظرية ، الأكثر دراسة هي نماذج التحسين التي توجد فيها مجموعتان: النماذج التي يعكس فيها معيار أداء الهيكل التنظيمي النتائج النهائية للمؤسسة ، والنماذج المستندة إلى استخدام معايير الأداء غير المباشر. لم تتلق هذه الطريقة بعد توزيعًا واسعًا وتنفيذًا عمليًا كبيرًا بسبب تعقيد وشدة الهياكل الإدارية للنمذجة ، والتي لا تستبعد استخدامها كأداة علمية وتحليلية مساعدة للبحث ، وإثبات واختيار الحلول العقلانية لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية.

طريقة هدف البرنامج,   على أساس الهياكل التي يتم تشكيلها موجهة نحو التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع. يتم إنشاؤها ، كقاعدة عامة ، على أساس مؤقت ، أي لفترة المشروع ، البرنامج ، حل المشكلات.

في الممارسة العملية ، يتم استخدام طرق القياس بشكل أساسي وتقديرات الخبراء أقل بكثير. أصبحت طريقة هدف البرنامج واسعة الانتشار ، ومؤخراً فقط ، يتجه مطورو الهياكل التنظيمية بشكل متزايد إلى طرق هيكلة الأهداف والنمذجة التنظيمية ، مع مراعاة أهداف المنظمة كأساس للهيكل.

عند بناء الهياكل التنظيمية ، هناك ثلاث مراحل رئيسية:

تشكيل المخطط الهيكلي العام لجهاز التحكم (المرحلة "تكوين" );

تطوير تكوين الانقسامات الرئيسية والعلاقات بينهما (المرحلة "الهيكلة" );

تطوير الخصائص والإجراءات لأنشطة الإدارة (المرحلة "اللائحة" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php؟tutindex\u003d3&index\u003d50

أدت مجموعة متنوعة من الشروط التنظيمية والفنية للإنتاج ، وإمكانية الحصول على المعلومات ، ومؤهلات المطورين إلى أساليب مختلفة لأداء العمل لتحسين الهياكل التنظيمية.

فكر في محتوى أشهرها.

1. طريقة الخبراء يتكون في دراسة أولية للهيكل الإداري الحالي ، وتحديد الاختناقات. لهذا الغرض ، يتم إجراء فحص تشخيصي لنظام التحكم من أجل دراسة حالته من خلال مقارنة القيم الفعلية للمؤشرات ذات الصلة مع قيمها المعيارية والمخطط لها. يسمح لك التحليل اللاحق لهذه المؤشرات بتحديد أوجه القصور (الاحتياطيات) في أنشطة نظام الإدارة ، لإجراء تشخيص دقيق لها. كقاعدة عامة ، يرافق هذا العمل ما يسمى ب التحليل الإنذاري ، ومهمته دراسة سلوك النظام الحالي في الديناميكيات ، وتحديد الاتجاهات في تغيراته ، وشرح أسباب هذه التغييرات أيضًا.

يتم استخدام طريقة الخبراء في ممارسة تحسين الهياكل التنظيمية على نطاق واسع. ويرجع ذلك إلى عدم كفاية تطوير الأساليب الكمية للتحليل والعيوب الإطار التنظيمي  وأسباب أخرى. ميزة طريقة الخبير هي السرعة النسبية للحصول على نتائج التحليل ووضع توصيات لمعالجة أوجه القصور في الهيكل التنظيمي.

2. طريقة المقارنة والتماثل  يتمثل في استخدام عناصر آلية الإدارة ، والأشكال والقرارات التنظيمية ، التي أثبتت قيمتها في الممارسة العملية في الشركات ذات الظروف المماثلة (الحجم ، ونوع الإنتاج ، وتعقيد المنتج ، وما إلى ذلك) عند تحسين التنظيم الإداري. توفر طريقة المقارنة والقياسات تطوير واستخدام هياكل الإدارة المعيارية ، ومعايير الإدارة ، والتكوين النموذجي لوظائف الإدارة ، وصيغ الحساب المختلفة لتحديد معايير عدد الموظفين الإداريين. وتجدر الإشارة إلى أن هذه الطريقة هي الأكثر شيوعًا حاليًا في ممارسة معاهد ومؤسسات وجمعيات الرسوم والنماذج الصناعية. وقد أدى الاستخدام الواسع النطاق لهذه الطريقة إلى توحيد الهياكل التنظيمية للإدارة في مؤسسات الصناعات ، وتبسيط التوظيف ، وتنظيم الأنشطة الإدارية والتنظيمية. بالطبع ، في سياق مجموعة متنوعة من الهياكل التنظيمية ، وطرق تحديد عدد الموظفين حسب وظائف الإدارة ، وغياب المتخصصين المؤهلين في التنظيم الإداري ، كان هذا النهج تقدميًا ولعب دور إيجابي. في الوقت نفسه ، يركز على متوسط \u200b\u200bتكوين وظائف الإدارة ، ويضع قيودًا شديدة على اختيار الهياكل التنظيمية.

3. طريقة هيكلة الأهداف على أساس تمثيل التنظيم الصناعي والاقتصادي كنظام متعدد الأغراض. توفر الطريقة هيكلة أهداف (مهام) المنظمة وفقًا لمعايير معينة ، والتي تعمل كأساس لتسليط الضوء على أنواع الأنشطة ، وتكوين العمل الإداري. إن تجميع العمل الإداري وفقًا لقواعد معينة يجعل من الممكن تحديد الوحدات الهيكلية وتوجيه أنشطتها نحو تحقيق هدف صناعي واقتصادي محدد.

4. طرق النمذجة التنظيمية  على أساس استخدام بعض النماذج (النماذج) الرسمية للكائن ونظام التحكم. من بين مجموعة طرق النمذجة التنظيمية ، الأكثر شهرة هي الطريقة القائمة على التحلل عملية المعلومات  تنفيذ العمل الإداري. وفقًا لهذه الطريقة ، يتم تحديد النقاط في عمليات الإنتاج ، والأماكن التي تتطلب إجراءات تحكم. بعد ذلك ، تحدد طبيعة ووتيرة هذه التأثيرات ، وتكوين وأحجام المعلومات ، والوسائل التقنية اللازمة والمكونات الأخرى لعملية الإدارة. يتم تطوير عمليات الإدارة مع مراعاة المتطلبات التنظيمية لمنظمتهم. بناءً على خصائص عمليات الإدارة المتطورة (تواترها وكثافتها في العمل ، وما إلى ذلك) ، يتم تحديد عدد الموظفين وتبعيتهم أثناء أداء العمل الإداري ، وتكوين أقسام الجهاز الإداري.

تتضمن طرق النمذجة التنظيمية الطرق التي تستخدم التبعيات البارامترية لكائن التحكم والموضوع. جوهر هذه الأساليب هو إقامة علاقات بين معايير نظام التحكم والعوامل الإنتاجية والعوامل التقنية ، لتحديد اتجاه العمل وقرب هذه العلاقات. ميزة الطريقة البارامترية هي دراسة الخصائص الكمية لوصف نظام التحكم وهيكله.

في السنوات الأخيرة ، زادت إمكانيات النمذجة التنظيمية لمهام تحسين أنظمة التحكم بسبب الاستخدام الأوسع والأكثر عمقًا لأجهزة الكمبيوتر الشخصية. باستخدام أجهزة الكمبيوتر والنماذج الرياضية الاقتصادية ، أصبح من الممكن محاكاة العديد من حالات النشاط الإداري ، مما يوسع مجال تحليل النظام ، ويسمح لنا بالدراسة بالتفصيل والتنبؤ بالتغيرات التنظيمية في نظام التحكم في المستقبل القريب والبعيد ، ويوفر حلًا أكثر فعالية للمشكلات الناشئة في عملية تطوير الإنتاج. من بين أهمها اختيار الهيكل التنظيمي العقلاني للمشروع ، وورشة العمل ، والموقع ، وتحديد مستوى معقول من المركزية واللامركزية في الإدارة ، بناءً على ظروف إنتاج محددة ، وتوزيع المسؤولية بين المتخصصين على مختلف المستويات لاتخاذ قرارات الإدارة ، إلخ.

يعتمد اختيار طريقة أو أخرى لإجراء العمل لتحسين الإدارة على طبيعة المشكلات التي تواجهها في هذا المجال ، وتوافر الموارد ، والأداء المؤهل ، ودرجة صلاحية الإطار التنظيمي والمنهجي ، وغيرها من الشروط. في الممارسة العملية ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام مجموعة من الطرق المدروسة التي تكمل بعضها البعض. على سبيل المثال ، ينطوي استخدام طريقة هيكلة الأهداف في كثير من الحالات على إشراك الخبراء والمعلومات التحليلية. من ناحية أخرى ، فإن استخدام طريقة الخبراء لتحسين نظام الإدارة لا يستبعد استخدام الحلول القياسية ، نظائرها التي أثبتت نفسها بنجاح في الممارسة العملية ، إلخ.

هذه إحدى طرق البحث ، التي تستند إلى نموذج سيبرنيتيكي يسمح لكل مستوى من مستويات الإدارة بتوزيع سلطات ومسؤوليات الموظفين ، والتي بدورها تشكل الأساس لبناء وتقييم خيارات مختلفة للهيكل التنظيمي. تم الكشف عن مزايا هذه الطريقة في الظروف التالية:

1. تتيح لك طريقة النمذجة التنظيمية حل المشكلات التي تكون معلماتها الرئيسية هي الخصائص المباشرة للهيكل التنظيمي ، على سبيل المثال ، مهمة تجميع قرارات الإدارة حسب المستويات ، ومهمة تشكيل التكوين والقائمة الوحدات الهيكلية، وضع وثائق تنظم أنشطة الوحدة والنظام ككل.
2. النمذجة التنظيمية تتطور من الناحية العلمية والنظرية ، وفي التطبيق. ويمكن أن تغطي جوانب مختلفة في تشكيل الهيكل الإداري: إداري ، إعلامي ، اجتماعي نفسي. وهذا يخلق فرصة للنظر الشامل في القضايا التي تقف في طريق حل المشكلة ، بدءًا من حساب المعلمات الكمية وانتهاءً بالتنظيم التنظيمي للوحدات.
3. هذا النهج يسمح لك بالمحاكاة خيارات مختلفة  الهيكل التنظيمي ، دون اللجوء إلى تجارب واسعة النطاق ، يرتبط تنفيذها في الظروف الحقيقية ، كقاعدة عامة ، بصعوبات مختلفة ذات طبيعة مالية ومؤقتة.

في هذا الطريق، طريقة النمذجة التنظيمية هي الأكثر شمولية وحداثة لتصميم الهيكل التنظيمي وعمليات صنع القرار.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في كيفية تنفيذ ذلك.

يعتمد تصميم نظام التحكم في الظروف الحقيقية على هياكل التحكم القياسية ، حيث يتم دائمًا إصلاح عدد المستويات والأسماء وعدد الوحدات الوظيفية وما إلى ذلك. لذلك ، فإن المهمة الأساسية في المرحلة الأولى من تصميم الهيكل التنظيمي هي الاختيار السليم علمياً لمخطط التحكم النموذجي كنموذج نظري للهيكل. لحل هذه المشكلة ، من الضروري تحليل جدلية تطوير المنظمات الصناعية والاقتصادية كهدف للإدارة. نتيجة لهذا التحليل ، تم الكشف عن ما يلي. أي منظمة كهدف للإدارة هي نظام معقد يحتاج إلى إدارة واضحة وتشغيلية من أجل زيادة كفاءة عمل جميع عناصره. لفترة طويلة ، تعامل نظام التحكم ، الذي كان يعتمد على هيكل وظيفي خطي ، تمامًا مع هذه المهمة.

مع تطوير وإقامة علاقات السوق ، يتم تقديم المزيد والمزيد من المتطلبات الجديدة إلى عنصر التحكم ، ويتسع نطاق المهام بسبب التغيير المستمر للأهداف العاملة. ستعتمد كفاءة الإدارة في هذه الحالة على مدى سرعة ووقت قدرة جهاز الإنتاج على حل هذه المشاكل. يتعامل بنجاح مع مثل هذه المهام. هيكل المقر الرئيسي ،لأنه يسمح لك بإدارة النظام بأكمله ككائن واحد ، مع الحفاظ على اتجاه هدف مختلف للوحدات الهيكلية. ومن هنا فإن العالمية ، التي يتم التعبير عنها في حقيقة أن هيكل المقر الرئيسي لمصفوفة يجمع بين الجميع الخيارات الممكنة التبعية الهرمية: خطية ، مواضيعية ، وظيفية.

إذا لزم الأمر (بالنسبة للمنظمات الصغيرة) يمكن تحويل هيكل المصفوفة - الموظفين إلى أي من الأشكال المقبولة عمومًا للتنظيم الإداري: المصفوفة أو الخطية الوظيفية أو الخطية.

على الالمرحلة الأولى من التصميم ، يتم اختيار نموذج مصفوفة الموظفين ، والذي يخضع للنظر بالتفصيل وضروري للمراحل اللاحقة. وبالتالي ، تم تحقيق أول متطلب نظري تم تحديده كنتيجة لمسح ما قبل التصميم. يوضح الشكل التالي تسلسل مراحل تصميم هيكل التحكم. 2

الصورة 2. مراحل تصميم نظام الإدارة عن طريق النمذجة التنظيمية

على الالمرحلة الثانية يتم توزيع قرارات الإدارة حسب المستويات داخل هيكل المصفوفة - الموظفين (انظر الفقرة 6.2).

المرحلة الثالثة- إنها في الواقع عملية تصميم الهيكل الإداري. وهو يعتمد على دراسة إمكانية تصميم متغير واحد أو آخر من بنية عنصر التحكم المحدد. تعتمد مسألة تشكيل أي هيكل إداري على مدى ملاءمة وجود مستويات وظيفية أو مواضيعية أو تنسيقية فيه. في هذه الحالة ، يُفهم النفعية على أنها درجة عبء عمل صانع القرار. الحمل ، بدوره ، نحدد على أنه التعقيد الكلي (الكلي) للقرارات الإدارية التي يتخذها المدير على المستوى خلال فترة الدراسة وفقًا للصيغة

أين Qp -إجمالي دخل العمالة ، ساعات

T i -إدخال العمل أناقرار الإدارة ، ح ؛

ل Ij- عدد التكرارات أناالقرارات على المستوى jth ؛

أين الأربعاء -العدد المقدر للمديرين ؛

Qp -تعقيد قرارات الإدارة ، ح ؛

و د -صندوق الوقت الفعال لموظف واحد ، ح

تتم مقارنة عدد المديرين الناتج بقيمة صالحة. إذا كان العدد التقديري للمديرين يساوي أو يتجاوز القيمة المسموح بها ، فهذا يشير إلى أن حمل كل منهم يقع ضمن الحدود المحددة أو أنه مبالغ في تقديره. في أي حال ، يتم إصلاح مستوى التحكم هنا ، وإذا كان الحمل مرتفعًا جدًا ، فسيتم تحديد مشكلة تكوين وحدة إضافية عند هذا المستوى. إذا كان الحجم المقدر للمديرين أقل من القيمة المسموح بها ، وبالتالي ، فإن درجة الحمل صغيرة للغاية ولا تصل حتى إلى الحد الأدنى من الحد المقرر. في هذه الحالة ، من المشروع الحديث عن استبعاد هذا المستوى ، أو نقل السلطات إلى رئيس مستوى آخر ، أو الجمع بين هذه السلطات. يتم إجراء دراسة الحمل هذه على مراحل على مستوى خطي ووظيفي وموضوعي وتنسيقي. نتائج الدراسة تجعل من الممكن تبرير شكل مختلف من هيكل الإدارة.

اختيار خيار الهيكل

دعونا نفكر في كيفية تحديد مسألة اختيار خيار الهيكل اعتمادًا على حمل مستويات التحكم. يبدأ حساب الحمل من المستوى الخطي ، لأنه متأصل في أي هيكل تحكم وبمعنى ما هو سائد. أظهرت الدراسات أن الانتقال إلى تصميم شكل أو آخر من أشكال التنظيم الإداري يعتمد على مستوى الحمل للمستوى الخطي ، والذي قد يكون أقل من الحد المحدد ، يكون ضمن الحدود المحددة (إلى1 <Ср <К 2 ) وتجاوز هذه الحدود.

(الأربعاء\u003e ك2) , حيث Cp هو الحمل المقدر ،

أساس تكوين أي من خيارات الهيكل الإداري الحالي هو نموذج المقر الرئيسي. لذلك ، فإن اختيار شكل أو آخر من أشكال التنظيم الإداري يبدأ بدراسة إمكانية هيكل مصفوفة الموظفين. يوفر هذا النموذج (جنبًا إلى جنب مع المستويات الخطية والوظيفية المتأصلة في الهياكل الأخرى) وجود مستويات مواضيعية وتنسيقية. وبالتالي ، فإن مسألة تشكيل هيكل المصفوفة - الموظفين ستعتمد على التواجد المناسب لهذين المستويين. دعونا نفكر كيف يعتمد اختيار متغير الهيكل على حمل مستوى التحكم الخطي.

حالة 1حمل المدير المباشر أقل من الحد المعين ، أي الأربعاء< К 1 . تتكون خوارزمية الاختيار في هذه الحالة من تكامل تدريجي للمستويات المتأصلة في هيكل المقر الرئيسي للمصفوفة مع مستوى خطي لضمان تحميل المدير المباشر. يبدأ التوحيد بمستوى تنسيقي ، حيث أن عملية تحويل هيكل مقر المصفوفة إلى أي مستوى آخر تبدأ مع استبعاد هذا المستوى بالذات. إذا لم يتم التحميل في الخطوة الأولى من العملية ، يتم إضافة مستوى مواضيعي ، ثم ، إذا لزم الأمر ، مستوى وظيفي. بهذه النسبة ، عندما يكون حمل المدير المباشر هو مجموع الحمل المشترك لقادة المستويات التنسيقية والمواضيعية والوظيفية ، أي Cp \u003d C+ ك++ ج ر, + سادسمن الممكن تصميم هيكل تحكم خطي فقط. في حالات أخرى ، عندما يتم تحقيق حمل المدير المباشر في الخطوة الأولى من التكرار ، أي Cp \u003d Cl + Ck ؛أو في الثاني: المتوسط \u200b\u200b\u003d= SL + SK + Stيخلق الفرصة لتصميم هيكل التحكم الوظيفي الخطي أو المصفوفة. وبالتالي ، مع التحميل غير الكافي للمستوى الخطي ، اعتمادًا على بيانات الحساب الأولية والمستويات الوظيفية والمواضيعية والتنسيقية ، يمكن تصميم ثلاثة متغيرات من الهيكل: الخطي ، والوظيفة الخطية ، والمصفوفة.

الحالة 2تحميل مدير الخط ضمن الحدود الموضوعة K1\u003e الأربعاء<К2. في هذه الحالة ، تكون المعلومات حول المستوى الخطي كافية وسيعتمد خيار الهيكل على نسبة التحميل للمستويات اللاحقة. إذا تم تحقيق التحميل على جميع المستويات ، يتم تحديد هيكل التحكم في قالب المصفوفة ؛ في ظل أي ظروف أخرى ، يتم تحديد بنية المصفوفة الوظيفية أو المصفوفة.

الحالة 3تحميل مدير المستوى أكبر من الحد المعين للحد ، أي الأربعاء K2.في حالة الحمل الزائد للمدير المباشر ، يتم في البداية محاولة لتكملة الهيكل بسبب مستوى التنسيق بحيث يصل الحمل الكلي إلى أقرب عدد صحيح. في هذه الحالة ، من الضروري التحقق من معدل إمكانية التحكم في كل مرة. معدل التحكم هو مؤشر على النسبة المثلى لعدد المرؤوسين لكل رئيس. يتم تحديد هذا المؤشر ، كقاعدة ، على أساس البيانات التجريبية. إذا لوحظ معيار قابلية التحكم ، فمن الممكن تصميم هيكل التحكم الوظيفي الخطي أو المصفوفة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، يتم إصلاح المستوى الخطي مع بيانات المصدر الأصلية ، وتؤدي دراسة أخرى لتحميل المستويات المتبقية إلى اتخاذ قرار بتشكيل هيكل خطي وظيفي أو هيكل مصفوفة.

وبالتالي ، فإن نطاق العمل المخطط بالكامل لحساب عبء المستوى التنظيمي يسبق تحليل خيار خيار الهيكل. يسمح هذا التحليل ، بناءً على المعلمات المعينة لكائن التحكم ، بتقييم إمكانية تشكيل التنسيق ، أو المستويات المواضيعية أو الوظيفية (المستوى الخطي موجود دائمًا) ، واعتمادًا على ذلك ، إمكانية تصميم هيكل إدارة وظيفية أو مصفوفة أو مصفوفة الموظفين.

لذلك على المرحلة الرابعةيحدث الاختيار النهائي لخيار الهيكل ويتم إجراء جميع الحسابات الإضافية داخل الهيكل المحدد.

على ال خامساالمسرحتتم معالجة مسألة تشكيل تكوين الوحدات على مستويات داخل الهيكل المحدد. تتضمن هذه المهمة تحديد تكوين وعدد المديرين والمديرين التنفيذيين الضروريين لاتخاذ القرارات الإدارية وإعدادها. يرتبط تسليم هذه المهمة بحقيقة أن معيار إنشاء أي وحدة تنظيمية - قسم أو خدمة - هو معدل التحكم. سيعتمد تكوين الأقسام الهيكلية في النهاية على كيفية امتثال عدد المديرين والمديرين التنفيذيين الذين تم الحصول عليهم لمعيار الإدارة. البيانات الأولية لتنفيذ هذه المرحلة من العمل هي:

• تسمية المديرين وفناني الأداء (تم تجميعها على أساس جدول التوظيف) ؛
• معلومات عن مدى تعقيد عملية اتخاذ قرارات الإدارة وإعدادها (تم الحصول عليها نتيجة مسح خبراء) ؛
• قائمة الحلول المخصصة لـ:
• مستوى التحكم الخطي
• المستوى الوظيفي للإدارة ؛
• المستوى المواضيعي
• مستوى التنسيق ؛
•   صندوق الوقت الفعال للمديرين وفناني الأداء.

يتم تحديد العدد المقدر لفناني الأداء بالصيغة التالية:

حيث سيسب - عدد المؤدين الذين يقدمون تحضير قرارات الإدارة ؛

س isp - تعقيد التدريب أناحلول ، ح ؛

F d - صندوق الوقت الفعلي لفنان واحد ، ح.

بعد حساب عدد المؤدين والمديرين في كل مستوى ، تقرر مسألة إنشاء وحدات هيكلية. يتم تحقيق ذلك عن طريق تعديل الرقم الذي تم الحصول عليه. تتوفر جميع البيانات اللازمة لذلك: العدد التقديري للمديرين والمديرين التنفيذيين ، مخطط تنظيم إدارة نموذجي (في هذه الحالة ، مخطط هيكل المقر الرئيسي) ؛ معدل التحكم المسموح به لكائن معين. تعديل الرقم الذي تم الحصول عليه على النحو التالي. يتم تحديد العدد المقبول من المديرين والمديرين من خلال تقريب العدد المقدر ويتم التحقق من معدل إمكانية التحكم. إذا تجاوزت النسبة التي تم الحصول عليها بشكل كبير معيار الإدارة ، يتم البت في مسألة إنشاء هيئة حاكمة إضافية (إذا بقيت إمكانية فصل وظيفة الإدارة). والعكس صحيح ، مع انخفاض معدل التحكم ، يمكن الجمع بين هيئتين رئيستين تؤدي وظائف ذات صلة في واحدة. لذلك ، مع مراعاة مخطط التحكم النموذجي ، يتم تكوين الوحدات الهيكلية. الوثائق النهائية لهذه المرحلة من العمل هي القوائم المعدلة للمدراء التنفيذيين والمديرين حسب الوحدات ، وبالتالي تكوين الوحدات على كل مستوى تنظيمي.

على ال المرحلة السادسةيتم اتخاذ قرار بتنفيذ هذا الهيكل واعتماد مخطط الإدارة.

ثلاث خطوات لاحقة - السابع والثامن والتاسعتمثل اللوائح التنظيمية ، التي يتم على أساسها تطوير الوثائق التي تنظم أنشطة الفنانين والوحدات ونظام الإدارة ككل.

مهمة مهمة هي تصميم مجموعة من إجراءات صنع القرار (PPR) (الكتلة 7). تملي ذلك حقيقة أن الإجراء التنظيمي هو أحد العناصر الرئيسية لتكنولوجيا الإدارة ، ويحدد تسلسل مراحل العمل ، التي تحكم في نهاية المطاف عملية العمل الإداري. وبعبارة أخرى ، فإن الإجراء التنظيمي هو مجموعة معقدة من العمليات التكنولوجية المترابطة التي تهدف إلى تحقيق هدف ثابت بشكل واضح. تشمل الأمثلة على الإجراءات: "إعداد تقرير عن العمل المنجز" ، "إعداد شهادة رحلة عمل" ، "تسجيل موظف للعمل" ، إلخ. بعد الحصول على قائمة كاملة بالإجراءات المعتمدة في القسم ، يمكننا وضع مخطط لاتخاذ القرار يسمح لنا بالحكم على فعالية القسم . سنوضح كيفية القيام بذلك عمليا في الفصل 8. بالإضافة إلى ذلك ، يتيح لنا تطبيق طريقة النمذجة التنظيمية في هذه المرحلة من العملية نمذجة قواعد عمل المديرين التنفيذيين والمديرين في كل إجراء ، ثم بالنسبة للإدارة ككل ، على أساس قائمة كاملة من الإجراءات.

يتم الانتهاء من العملية الكاملة لتصميم هيكل إداري مع وضع لائحة بشأن المنظمة. يتطلب تنفيذ هذه المرحلة دراسة شاملة وتكملة لعدد من الأحكام (الوثائق) المنصوص عليها في متطلبات التشريعات الاقتصادية ، مثل: لوائح المؤسسة ، لوائح الإدارات ، توصيف الوظائف.

تتطلب اللائحة التنفيذية للمشروع معرفة الميثاق ، والالتزام الصارم بمبادئ البناء ؛ عمليات الإنتاج وأشكال وأنظمة المكافآت والمتطلبات البيئية.

تطوير لوائح القسموهي واحدة من المهام المستقلة للتنظيم التنظيمي لنظام الإدارة. يتم تحديد الأهمية الحاسمة لهذه المهمة من خلال متطلبات العمل الفعال الصحيح داخل الإدارة ، والحاجة إلى فصل واضح للحقوق والواجبات بين الموظفين الأفراد. كما يجب أن تكون اللوائح التنظيمية للدوائر متوافقة مع القانون. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لبناء هيكل نموذجي واحد يغطي جميع جوانب أنشطة الإدارة ، حيث تحدد اللوائح المتعلقة بالإدارات إلى حد ما اللوائح المتعلقة بمناصب موظفي الإدارة ، وواجباتهم وحقوقهم ومسؤولياتهم ، والتي يجب أيضًا تنظيمها بدقة. وفي هذا الصدد ، فإن تطوير مثل هذه التعليمات ، التي تشير باستمرار إلى مراحل العمل والأداء المحدد المسؤول عن تنفيذ كل مرحلة ، هو أمر ذو أهمية قصوى.

تسمح لك طريقة إنشاء الهياكل التنظيمية هذه بتصميم أي شكل من أشكال الإدارة ، وتوضح بوضوح كيف أن عملية تحويل هيكل رأس المصفوفة إلى هيكل خطي وعدم رجوع هذه العملية وتؤكد مرة أخرى الاختيار الصحيح لنموذج رأس المصفوفة كأساس لتصميم الهيكل الإداري.

محتوى عملية تشكيل الهيكل التنظيمي عالمي. ويشمل صياغة الأهداف والغايات ، وتحديد تكوين الوحدات ومكانها ، ودعم مواردها (بما في ذلك عدد العاملين) ، وتطوير مسؤوليات العمل ، والإجراءات التنظيمية ، والوثائق ، واللوائح ، وتحديد وتنظيم الأشكال والطرق والعمليات التي يتم تنفيذها في نظام الإدارة التنظيمية. تتضمن هذه العملية ثلاث مراحل رئيسية:

1) تشكيل مخطط هيكلي ؛

2) تطوير تكوين الوحدات التنظيمية الرئيسية والعلاقات بينها ؛

3) تنظيم الهيكل التنظيمي وتقييم فاعلية جهاز الإدارة.

تشكيل المخطط الهيكلي  إنه ذو أهمية أساسية ، حيث أن هذا يحدد الخصائص الرئيسية للمنظمة ، وكذلك التوجيهات التي يجب أن يتم فيها إجراء تصميم أكثر تفصيلاً لكل من الهيكل التنظيمي والجوانب المهمة الأخرى للنظام. وتشمل الخصائص الأساسية للهيكل التنظيمي ، والتي يتم تحديدها في هذه المرحلة ، أهداف النظام الإنتاجي والاقتصادي والمشكلات التي يتعين حلها ؛ المواصفات العامة للأنظمة الفرعية الوظيفية والموجهة للبرمجيات لضمان تحقيقها ؛ عدد المستويات في نظام التحكم ؛ درجة المركزية واللامركزية للسلطة والمسؤولية على مختلف مستويات الحكومة ؛ الأشكال الرئيسية لعلاقات هذه المنظمة مع البيئة الخارجية ؛ متطلبات الآلية الاقتصادية ، أشكال معالجة المعلومات ، التوظيف في النظام التنظيمي.

السمة الرئيسية للمرحلة الثانية من عملية تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة - تطوير تكوين الأقسام الرئيسية والعلاقات بينها - هي أنها تنص على تنفيذ القرارات التنظيمية ليس فقط ككل للكتل الوظيفية الخطية الكبيرة والهدف البرنامجي ، ولكن أيضًا للكتل المستقلة (الأساسية) إدارات أجهزة الإدارة وتوزيع المهام الخاصة بينها وبناء العلاقات داخل المنظمة. في هذه الحالة ، تُفهم التقسيمات الفرعية الأساسية على أنها وحدات هيكلية مستقلة (الإدارات والإدارات والمكاتب والقطاعات والمختبرات) ، حيث يتم تقسيم النظم الفرعية الوظيفية والموجهة للبرنامج بشكل تنظيمي. قد يكون للوحدات الأساسية هيكلها الداخلي الخاص.

المرحلة الثالثة هي تنظيم الهيكل التنظيمي  - ينص على تطوير الخصائص الكمية للأجهزة والإجراءات الإدارية للأنشطة الإدارية. ويشمل تحديد تكوين العناصر الداخلية للوحدات الأساسية (المكاتب والمجموعات والمشاركات) ؛ تحديد عدد تصميم الوحدات ، وتعقيد أنواع العمل الرئيسية ومؤهلات فناني الأداء ؛ توزيع المهام والعمل بين فناني أداء محددين ؛ تحديد المسؤولية عن تنفيذها ؛ وضع إجراءات لتنفيذ العمل الإداري في الوحدات (بما في ذلك على أساس المعالجة الآلية للمعلومات) ؛ تطوير تفاعل الوحدات في أداء مجموعات العمل المترابطة ؛ حسابات تكاليف الإدارة ومؤشرات الأداء لجهاز الإدارة في سياق الهيكل التنظيمي المصمم.

يتم إعطاء مكان معين لصياغة الدور ، الذي يصف المكان المخصص لشخص ما في الوفاء بمتطلبات عمله ، والأدوار التي تحدد السلوك المطلوب لإكمال مهمة معينة أو عدة مهام تشكل هذا العمل - تظهر في أي موقف يعمل الناس ، أعضاء الفريق ، وما المهام التي عليهم القيام بها.

عند تشكيل هياكل إدارة هدف البرنامج ، جنبًا إلى جنب مع أو بدلاً من الهياكل التنظيمية ، يُنصح بوضع خرائط (مصفوفات) لتوزيع الحقوق والمسؤوليات بين هيئات الهياكل الخطية والوظيفية وهياكل البرامج المستهدفة.

في هذه الوثائق ، بمزيد من التفصيل والوضوح مما هو الحال في الهياكل التنظيمية ، يتم إصلاح حقوق اتخاذ القرار العامة ، وتقسيم مسؤولية عدة هيئات عن جوانب مختلفة من نتيجة واحدة ، ودور هيئات صنع القرار الجماعية والاستشارية. مجموعة الوثائق التي تم تطويرها في جميع مراحل التصميم ، إلى جانب مذكرة توضيحية ، تشكل مشروع الهيكل التنظيمي للإدارة.

يمكن دمج الأساليب المنهجية لتصميم هياكل الإدارة التنظيمية ، اعتمادًا على مجموعات الأساليب المستخدمة فيها ، بشكل مشروط في أربع مجموعات متكاملة بشكل متبادل:

1) المقارنات ؛

2) خبير ؛

3) هيكلة الأهداف ؛

4) النمذجة التنظيمية.

تتضمن طريقة القياس  استخدام الخبرة في تصميم الهياكل الإدارية في المنظمات المماثلة. يعتمد استخدام طريقة القياس على تصنيف القرارات الأساسية حول طبيعة وعلاقات روابط جهاز الإدارة والمواقف الفردية في ظروف عمل محددة بوضوح للمنظمات من هذا النوع. التصنيف هو وسيلة لزيادة المستوى العام لتنظيم إدارة الإنتاج ، بهدف توحيد الأشكال التنظيمية للإدارة. يجب أن تكون القرارات التنظيمية النموذجية ، أولاً ، متغيرة ، وليست غامضة ، وثانيًا ، تتم مراجعتها وتعديلها بشكل دوري ، وأخيرًا ، تنحرف في الحالات التي تختلف فيها ظروف عمل المنظمة عن الشروط المصاغة بوضوح والتي يكون لها معيار مناسب شكل هيكل الإدارة التنظيمية.

تتكون طريقة الخبراء  في المسح والدراسة التحليلية للمنظمة التي أجراها متخصصون مؤهلون من أجل تحديد السمات والمشاكل والاختناقات في عمل جهاز الإدارة ، وكذلك وضع توصيات عقلانية لتشكيلها أو إعادة هيكلتها ، بناءً على التقييمات الكمية لفعالية الهيكل التنظيمي والمبادئ العقلانية الإدارة ، آراء الخبراء ، فضلا عن توليف وتحليل الاتجاهات الأكثر تقدما في مجال التنظيم الإداري.

يجب أن تتضمن أساليب الخبراء أيضًا تطوير وتطبيق المبادئ العلمية لتشكيل هياكل الإدارة التنظيمية. يُفهم أنها قواعد توجيهية تستند إلى أفضل الممارسات الإدارية والتعميمات العلمية ، ويوجه تنفيذها أنشطة المتخصصين في وضع توصيات للتصميم الرشيد وتحسين أنظمة الإدارة التنظيمية.

طريقة هيكلة الهدف ينطوي على تطوير نظام أهداف المنظمة (بما في ذلك التركيبات الكمية والنوعية) وتحليل لاحق للهياكل التنظيمية من حيث امتثالها لنظام الأهداف. عند استخدامه ، يتم تنفيذ الخطوات التالية:

1) تطوير نظام ("شجرة") للأهداف ، وهو أساس هيكلي لربط جميع أنواع الأنشطة التنظيمية على أساس النتائج النهائية (بغض النظر عن توزيع هذه الأنواع من الأنشطة بين الوحدات التنظيمية والنظم الفرعية المستهدفة بالبرنامج في المنظمة) ؛

2) تحليل الخبراء للخيارات المقترحة للهيكل التنظيمي من وجهة نظر الأمن التنظيمي لتحقيق كل هدف ، والامتثال لمبدأ توحيد الأهداف المحددة لكل وحدة ، وتحديد العلاقات الإدارية ، والتبعية ، والتعاون بين الوحدات بناءً على علاقة أهدافها ، وما إلى ذلك ؛

3) رسم خرائط للحقوق والمسؤوليات لتحقيق الأهداف لكل من الأقسام الفردية والأنشطة المعقدة متعددة الوظائف حيث يتم تنظيم مجال المسؤولية (المنتجات ، الموارد ، العمالة ، عمليات الإنتاج والإدارة ، المعلومات) ؛ نتائج محددة لتحقيق هذه المسؤولية ؛ الحقوق الممنوحة للوحدة لتحقيق النتائج (الموافقة وتقديمها للموافقة ، الموافقة ، التأكيد ، التحكم).

طريقة النمذجة التنظيمية  يمثل تطوير الخرائط الرياضية ، والرسوم البيانية ، والآلات وغيرها من التعيينات لتوزيع السلطات والمسؤوليات في المنظمة ، والتي تعد الأساس لبناء وتحليل وتقييم الخيارات المختلفة للهياكل التنظيمية من خلال علاقة متغيراتها. هناك عدة أنواع أساسية من النماذج التنظيمية:

- النماذج الحسابية-السيبرانية للهياكل الإدارية الهرمية التي تصف العلاقات التنظيمية والعلاقات في شكل أنظمة المعادلات الرياضية وعدم المساواة أو استخدام لغات محاكاة الآلة (الأمثلة هي نماذج التحسين متعددة المراحل ، ونماذج الديناميات النظامية ، والديناميات الصناعية ، وما إلى ذلك) ؛

- النماذج التحليلية الرسومية للأنظمة التنظيمية ، وهي الشبكات والمصفوفات وغيرها من العروض الجدولية والرسومية لتوزيع الوظائف والسلطات ومسؤولية العلاقات التنظيمية. إنهم يجعلون من الممكن تحليل توجههم وطبيعتهم وأسباب حدوثها وتقييم الخيارات المختلفة لتجميع الأنشطة ذات الصلة في وحدات متجانسة ، و "يفقدون" خيارات توزيع الحقوق والمسؤوليات بين مستويات القيادة المختلفة ، وما إلى ذلك ؛

- نماذج واسعة النطاق للهياكل والعمليات التنظيمية ، تتألف من تقييم أدائها في ظروف تنظيمية حقيقية. وتشمل هذه التجارب التنظيمية - إعادة الهيكلة المخططة مسبقًا والمراقبة للهيكل والعمليات في المنظمات الحقيقية ؛ التجارب المعملية - حالات صنع القرار التي تم إنشاؤها بشكل مصطنع والسلوك التنظيمي على غرار الظروف التنظيمية الحقيقية ؛ ألعاب الإدارة - أفعال الممارسين (المشاركين في اللعبة) بناءً على القواعد المحددة مسبقًا مع تقييم عواقبها الحالية وطويلة المدى (بما في ذلك استخدام أجهزة الكمبيوتر) ؛

- النماذج الرياضية الإحصائية للتبعيات بين العوامل الأولية للأنظمة التنظيمية وخصائص الهياكل التنظيمية. وتستند إلى جمع وتحليل ومعالجة البيانات التجريبية على المنظمات العاملة في ظروف مماثلة. ومن الأمثلة على ذلك نماذج الانحدار لاعتماد عدد المهندسين والموظفين على الخصائص الإنتاجية والتكنولوجية للمنظمة ؛ اعتماد مؤشرات التخصص والمركزية وتوحيد العمل الإداري على نوع المهام التنظيمية والخصائص الأخرى ، إلخ.

عند تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة ، يجب ألا ننسى متطلبات الهياكل التنظيمية:

1. المثالية. بين الروابط ومستويات التحكم على جميع المستويات ، يجب إنشاء علاقات عقلانية مع أقل عدد من مستويات التحكم.

2. الكفاءة. من الضروري أنه في الفترة الفاصلة بين القرار وتنفيذه في النظام المُدار ، لا توجد تغييرات سلبية لا رجعة فيها تجعل تنفيذ القرارات غير ضروري.

3. الموثوقية. يجب أن يضمن هيكل جهاز التحكم الاتصال غير المتقطع في نظام التحكم ، ويضمن موثوقية نقل المعلومات ويمنع تشويه أوامر التحكم.

4. الربحية. يجب أن يتحقق تأثير الإدارة بأقل تكلفة للجهاز الإداري.

5. المرونة. يجب أن يكون الهيكل قادرًا على التغيير وفقًا للتغيرات في البيئة.

6. الاستدامة. يجب أن يحافظ الهيكل الإداري تحت التأثيرات الخارجية المختلفة على ثبات خصائصه الأساسية.

يعتمد كمال الهيكل التنظيمي للإدارة إلى حد كبير على كيفية اتباع مبادئ التصميم أثناء تصميمه:

1) العدد المناسب من روابط الإدارة والحد الأقصى للوقت الذي تستغرقه المعلومات لتمريرها من المدير الأعلى إلى المنفذ المباشر ؛

2) فصل واضح بين مكونات الهيكل التنظيمي (تكوين وحداته ، وتدفق المعلومات ، وما إلى ذلك) ؛

3) ضمان القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في النظام المُدار ؛

4) منح السلطة لحل المشكلات للوحدة التي لديها أكبر قدر من المعلومات حول هذه المسألة ؛

5) تكييف الوحدات الفردية لجهاز الإدارة مع نظام إدارة المؤسسة ككل ككل والبيئة الخارجية على وجه الخصوص.

التصميم التنظيمي هو عملية تطوير أو تحسين أنظمة الإدارة للمؤسسة. خلال هذه العملية ، يتم تصميم الهياكل التنظيمية ، المرتبطة بتوزيع الوظائف الإدارية بين الإدارات. يجب أن تكون نتيجة تصميم العمل في المؤسسة نظامًا مستقرًا للوقت مع إمكانية التجديد الذاتي ، والذي يتضمن أربع خطوات أساسية:

• تحليل المرحلة للهيكل التنظيمي الحالي للشركة ،
• التصميم نفسه
• تنفيذ التطورات ،
• مرحلة تقييم الأداء النهائي.

نظرًا لأن المنظمة هي آلية معقدة ذات مصالح شخصية ومجموعات متشابكة ، ونظام من الحوافز والقيود ، ومزيج من الانضباط والإبداع ، مع ميزات ثقافية وسياقية فريدة ، يجب أن تعمل كل خطوة من هذه الخطوات على إنشاء هيكل تنظيمي مثالي لشركة معينة.

مهام ومبادئ التصميم التنظيمي كعنصر من عناصر النظام الاجتماعي

الذين يتفاعلون ويحافظون على اتصالات المعلومات بانتظام. هدفهم هو التنفيذ المشترك لأنشطة الإدارة. يهدف تصميم العمل في المنظمة إلى البناء

تفاعل مستقر بين أقسام الشركة وكذلك توزيع الحقوق والمسؤوليات بينهما.

أهداف وغايات الهيكل التنظيمي

التفاعل الهيكلي المنسق ضروري ليس فقط لإنشاء نظام تحكم فعال حاليًا ، ولكن أيضًا للحفاظ عليه في حالة صحية لفترة طويلة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يحتوي هذا النظام على إمكانات إعادة التنظيم ، والتي ستظهر نفسها في حالة حدوث تحول كبير في نموذج عمل المنظمة.

لحل هذه المشكلة ، من الضروري:

• إنشاء هيكل إدارة المنظمة ،
• تطوير (للمنظمة التي يتم إنشاؤها) أو معالجة (للمنظمة القائمة) وثائق تنظم أنشطتها.
• انتقاء الموظفين وتطبيع نشاط العمل ،
• جلب إدارة الوثائق وفريق العمل إلى مستوى النظام ،
• تقييم فعالية التنفيذ.

يمكن تنفيذ جميع التغييرات المقترحة في كل من المنظمة ، وفي أقسامها أو هياكلها الفردية. مهمة التصميم هي أن تأخذ في الاعتبار حجم التغييرات. للقيام بذلك ، يتم العمل في المجالات التالية:

1. مبنى التكوين. هنا ، تم تطوير مخطط هيكلي عام يأخذ في الاعتبار العلاقات التكنولوجية والاجتماعية والإعلامية وغيرها من العلاقات بين الموظفين الأفراد داخل الوحدة والوحدات نفسها. هنا ، يجب تشكيل متطلبات آلية التفاعل والأداء ، ويجب وضع تسلسل هرمي للتبعية ، ومبادئ لاختيار الموظفين وترقيتهم بالحوافز المادية وغير المادية.
2. الهيكلة.  في هذه العملية ، على أساس ارتباط الأهداف المشتركة والمهام التطبيقية ، يتم تحديد تكوين الوحدات والهيكل الداخلي لها.
3. اللائحة  في إطار هذا المجال ، يتم تطوير القواعد والتعليمات والإجراءات والمعايير التي يتم توجيه الموظفين إليها في عملهم اليومي. لهذا ، هناك عدد من الوثائق: ميثاق المنظمة وموقفها ، والأوصاف الوظيفية ، وجداول العمل والجداول الزمنية لاستقبال الزوار ، والموظفين ، وما إلى ذلك. بعد ذلك ، يتم تحديد حجم واجبات كل موظف. هدف منفصل من العملية التنظيمية هو إدارة المعلومات - شكل الحكم ، وتواتر الاستلام ، والمحتوى ، وما إلى ذلك. الهدف العام من الإجراءات التنظيمية هو إنشاء عملية إدارة موحدة ومتكررة ، بغض النظر عن تفاصيل أداء معينين.
4. اتجاه. يتم تقليل الإجراءات لتهيئة الظروف اللازمة لتبسيط حركة ومواقف موضوعات عملية العمل (الموظفين) والأشياء المادية المتعلقة بمجال نشاط المنظمة. يمكن تنفيذ التوجيه من خلال أنظمة المعلومات المختلفة:
   • الترقيم (مثال - شفرات الأرشيف) ،
   • لفظية (على سبيل المثال ، لوحات أسماء الموظفين) ،
   • رسم بياني (مثال على مخطط إخلاء الحريق) ،
   • نظام رمزي ، وكذلك من خلال مزيج من هذه الأنظمة وغيرها.

بشكل عام ، تتلخص المهمة في اختيار (أو تجميع) هيكل يلبي أهداف المنظمة بشكل أفضل ، مع مراعاة العوامل التي تؤثر عليه ، داخليًا وخارجيًا. أي أن الهيكل يجب أن يستند إلى الخطط الاستراتيجية للمنظمة ، لأنها هي التي تصف بدقة أكبر تحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة بمرور الوقت. وفقًا لمبدأ ألفريد تشاندلر ، تحدد استراتيجية المنظمة هيكلها. تقترح النظرية الكلاسيكية للتنظيم أنه يجب تطوير البنية من الأعلى إلى الأسفل.

مبادئ بناء الهياكل التنظيمية

يجب أن يفي التوزيع الفعال لوظائف الإدارة بعدد من المتطلبات الإلزامية:

1. لا يمكن إدارة الدوائر من نفس المشاكل (متطابقة نمطياً أو متشابهة) وحلها من قبل أقسام مختلفة.
2. يجب تضمين جميع وظائف الإدارة في مسؤوليات وحدات الإدارة.
3. لا ينبغي أن يعهد إلى الوحدة بحل تلك المشاكل التي تكون أكثر كفاءة وأكثر ملاءمة لحلها في وحدة أخرى.

الهيكل الإداري نفسه هو نظام للتوزيع الأمثل للحقوق والمسؤوليات والواجبات وشكل وترتيب التفاعل بين عناصر الهيكل - الهيئات الإدارية التي هي جزء من المنظمة وموظفيها. وفقًا لذلك ، يمكن أن يكون لهذه العلاقات اتجاه أفقي ورأسي ، أي أن تكون ذات مستوى واحد أو هرمية مع علاقات التبعية.

تنعكس متطلبات الهيكل الإداري في المبادئ التالية:

• الهيكل التنظيمي خاضع لاحتياجات المنظمة (الإنتاج).
• يوفر التصميم التنظيمي تقسيمًا مثاليًا ومناسبًا للعمل ، مما يضمن وجود طبيعي ، ينظمه التخصص وعبء العمل والطبيعة الإبداعية للعمل.
• يرتبط تكوين الهيكل بالضرورة بسلطة كل عنصر ومسؤوليته مع مكان في نظام الاتصالات الرأسية والأفقية.
• يجب الحفاظ على التوازن من جهة - الوظائف والمسؤوليات ، من ناحية أخرى - سلطات ومسؤوليات كيانات النظام.
• يجب أن يكون الهيكل مناسبًا للبيئة الثقافية والاجتماعية للمنظمة ، حيث أن مثل هذه البيئة لها دائمًا تأثير كبير على جميع القضايا المتعلقة بمستوى التفاصيل والمركزية ، ودرجة السيطرة على الاستقلال ، وتوزيع السلطات و / أو المسؤولية ، إلخ.

سيعتمد الشكل النهائي للهيكل الإداري المحدد على حجم المنظمة ونوع النشاط (نوع المخرجات) والميزات التكنولوجية وعوامل محددة أخرى.

خطوات عملية التصميم

اعتمادًا على الالتزام بتقليد نظري معين ، هناك إما ثلاث أو أربع مراحل رئيسية في عملية تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة (في الحالة الأولى ، يتم الجمع بين مرحلتين في مرحلة واحدة). ولكن بشكل عام ، فإن أي تصميم لهيكل المنظمة يمر بشكل جوهري خلال نفس المراحل ، ويختلف فقط في ميزات هدف الشركة لإعادة التنظيم.

1. مرحلة ما قبل التصميم لتحليل الهيكل التنظيمي - التشخيص. في هذه المرحلة ، تم تأسيس حقيقة ضرورة تصميم هيكل جديد (أو إعادة تنظيم الهيكل القديم) ، وتم تحديد دائرة من المشاكل والإجراءات للقضاء عليها. تتكون هذه المرحلة من العمليات التالية:
   • تحليل هيكل الشركة - هدف الإدارة (أو - في حالة المنظمة المنشأة حديثًا - نظائرها). في سياق التحليل ، من الضروري الإجابة على السؤال: هل يمكن لأي كائن مع التكوين الحالي لهياكل الإدارة التنظيمية أن يفي بالمهام.
   • تحليل مكونات المعلومات.
   • تحليل مؤهلات وخبرات موظفي الإدارة.
       في نهاية المرحلة ، يتم تجميع مهمة المشروع بناءً على نتائجها - بيان عمل مع دراسة جدوى للمهام. في إجمالي وقت تنفيذ المشروع ، تستغرق هذه المرحلة حوالي 20٪
2. مرحلة التصميم. غالبًا ما تتضمن هذه المرحلة تخطيط وتصميم المنظمات في وقت واحد. في حالة الانفصال ، فكر بشكل منفصل في مرحلة التخطيط (مع الإشارة إلى متطلبات النظام التنظيمي المستقبلي ، والأفراد) ومرحلة تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة. الغرض من المرحلة هو تطوير تصميم وظيفي فعال لنظام الإدارة وتحديد آلية التنفيذ. تتكون المرحلة من العمليات التالية:
   • تصميم نظم الإدارة التنظيمية.
   • تجميع قائمة بمتطلبات النظام.
   • تجميع قائمة متطلبات الموظفين.
   • يعتمد تقييم الأداء على مقارنة المشروع بمهمة المشروع. (تعتبر النتيجة (تأثير التصميم) إيجابية إذا أتاح قرار التصميم تنفيذ الخطة).
   • إعداد الوثائق.
       مراجعة الخبراء والموافقة على مسودة العمل.
       الوقت المخصص لهذه المرحلة حوالي 30٪ من إجمالي وقت المشروع.
3. مرحلة التنفيذ (التنفيذ). خلال هذه الفترة ، يتم إعداد خطة عمل للتحولات المتعلقة بالأنشطة التنظيمية ، ويتم تشكيل فريق يخضع لتدريب مناسب لتنفيذ فكرة المشروع. من بين العمليات التي أصبحت ذات صلة في هذه اللحظة:
   • الموافقة على خطة تحويل الأعمال.
   • الإعداد الفني والمادي لتنفيذ المشروع.
   • تعريف عنصر تحفيزي التصميم.
   • فريق البناء.
   • تدريب الموظفين على العمل الجماعي.
   • الإجراءات التنظيمية التي تهدف إلى التكيف مع التغييرات المقترحة.
       تستهلك هذه المرحلة 50٪ من إجمالي وقت المشروع. (عادة ما يتم أخذ المرحلة التحليلية الرابعة "من خارج الصندوق" في عملية المحاسبة للوقت المستغرق).
4. تحليل الأداء. المرحلة ضرورية لتحديد درجة فائدة التغييرات المنفذة. وهذا ، بدوره ، ضروري لكي تكون قادرًا على تعديل العملية التنظيمية وتحسين النتائج بشكل هادف. من أجل إجراء التحليل بشكل صحيح:
   • القيام باختيار نظام القياس ،
   • تشكيل نظام من القيم والمؤشرات المستهدفة ،
   • بناء شكل للرصد المنتظم للمؤشرات ،
   • إنشاء آلية لتحسين الأداء بانتظام.

يؤدي المرور المتتالي عبر جميع مراحل التصميم إلى إنشاء هيكل تنظيمي فردي ، والذي ، على الرغم من ذلك ، يمكن أن يصنف بواسطة سمة رسمية أو أخرى.

أنواع (أنواع) الهياكل الإدارية

يصبح تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة نتيجة منسقة لتقسيم وظائف العمل. يتم إنشاء أي منصب وأي وحدة لأداء مجموعة محددة من وظائف العمل أو الإدارة. ويعكس المخطط الهيكلي الطبيعة الساكنة للروابط بينهما.

هناك عدة أنواع من الروابط. تعكس العلاقات الخطية التبعية الإدارية ، وتعكس العلاقات الوظيفية التفاعل داخل نطاق النشاط ، وتعكس العلاقات البينية التفاعل بين وحدات من نفس المستوى. تسمح لك الهيمنة الهيكلية لنوع معين من العلاقات بتحديد الأنواع الرئيسية لتخطيط الهياكل التنظيمية.

هيكل خطي (خط واحد)

تنطوي طبيعة العلاقات على الدور القيادي لكل قائد في إدارة الوحدات التابعة في جميع أنواع الأنشطة. يعتمد الهيكل على مبدأ وحدة الإدارة وتوزيع المهام (التعليمات). الحق في التصرف هو حصرا من قبل سلطة أعلى.

يشكل هذا الهيكل سلمًا هرميًا مع العديد من المرؤوسين لمدير واحد وقائد واحد للعديد من الموظفين. في هذا المخطط ، لا يمكن لزعيمين التواصل بشكل مباشر مع بعضهما البعض. يمكنهم حل مشاكل العمل من خلال سلطة أعلى (مستوى واحد). الهيكل الخطي مناسب للشركات الصغيرة أو المنظمات العاملة في الإنتاج البسيط.

في إطار هذا الهيكل ، يتم الاتصال بالإدارة الإدارية والوظيفية. يتم إنشاء وحدات لأداء مهام معينة على جميع المستويات الإدارية: من البحث والإنتاج إلى المبيعات والتسويق.

في إطار هذا الهيكل ، يجوز ربط الروابط السفلية في التسلسل الهرمي للتحكم بالروابط الأعلى في هذا التسلسل الهرمي. يتم ذلك من خلال التوجيه التوجيهي ، ويعتمد نوع نقل التعليمات على خصائص المهمة.

الهيكل الوظيفي الخطي

إنه هيكل هرمي متعدد المراحل حيث يركز المديرون المباشرون على وحدة القيادة في أيديهم ، وتلعب الهيئات الوظيفية دورًا داعمًا ، حيث تعطي أوامر بشأن قضايا خاصة.

يعتمد هذا الهيكل على مبدأ "المنجم" (مع تشكيل التسلسل الهرمي للخدمات التي تتخلل المنظمة ، والتي تسمى "المناجم") ، بالإضافة إلى تخصص الموظفين في حل مشكلات الأنظمة الفرعية الوظيفية.

هيكل مصفوفة (شعرية)

في هذا الهيكل ، قد يكون لدى الموظف المنفذ أكثر من مدير. يمثل أحد رؤساء الوحدة بنية خطية ، والآخر مسؤول عن برنامج ضيق ، والثالث عن مجال عمل واسع ومتميز ، وما إلى ذلك. عادة ما يكون تشكيل مجموعات عمل فردية مع قيادتهم مؤقتًا.

هيكل التقسيم (الفرع)

يتم تشكيل الوحدات الهيكلية هنا على أساس الموقع الجغرافي (التنظيم الإقليمي) أو حسب مجال النشاط مع تقسيم إضافي إلى تخصص المنتج (حسب نوع السلع أو الخدمات) وتخصص المستهلك (عن طريق التوجه إلى مجموعة من المستهلكين). يتم نقل دور شخصية رائدة رئيسية هنا من رؤساء النظم الفرعية الوظيفية إلى مدير قسم الإنتاج.

نظرًا لأن هذا النهج يشكل علاقات أوثق مع سوق متقلب ، مما يؤدي إلى رد فعل حيوي للمنظمة للتغيرات الخارجية ، فإنه غالبًا ما يصبح مهيمناً في المنظمات الكبيرة. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على النموذج الوظيفي الخطي للعلاقات مع تعزيز الرأسي الإداري على أساس هذا الهيكل. تركز المستويات العليا للإدارة على الإدارة الاستراتيجية ، ويتم تمرير القضايا التكتيكية إلى المستويات الدنيا.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تصنيف الهياكل التنظيمية وفقًا لعدد المراحل والعلاقات بين المستويات ووفقًا لمبادئ تنظيم الإنتاج.

طرق تحديد الهيكل الامثل

من بين ميزات التصميم للهياكل التنظيمية استحالة عرض ملائم للمشكلات في شكل سؤال عن الاختيار الرسمي لنسخة واحدة من الهيكل وفقًا لمعيار الأمثلية الواضحة رياضيًا. يكون الاختيار دائمًا ذو طبيعة متغيرة خوارزمية ويتم تنفيذه باستخدام عدة طرق تكميلية.

1. طريقة القياس. في إطار الطريقة ، يتم تطبيق الأشكال التنظيمية وآليات الإدارة على المنظمة المصممة. ونتيجة لذلك ، يتم تطوير هياكل التحكم النموذجية مع حدودها الخاصة وشروط التطبيق. يحدث تنفيذ الطريقة بتطبيق القيم المختلفة وآليات الإدارة التنظيمية على أنواع مختلفة من المنظمات. يتم استكمال هذا النهج من خلال تصنيف القرارات الأساسية بشأن اختيار العلاقات بين روابط الجهاز الإداري وظروف العمل في صناعة معينة.
2. طريقة تحليلية خبير. في إطار هذه الطريقة ، يشارك الخبراء الذين يقومون بدراسة تحليلية لخصائص جهاز الإدارة من أجل وضع توصيات عقلانية لإعادة التنظيم. يشارك أي موظف في الشركة (بما في ذلك الإدارة) في التقييم. تؤخذ في الاعتبار البيانات الكمية لنشاط المنظمة ، وفعالية مبادئ الإدارة السابقة ، والاتجاهات المتقدمة المعممة ، وما إلى ذلك. ولا يتم أخذ الرأي التحليلي على أساس التقييمات الذاتية للخبراء فحسب ، بل أيضًا على أساس نتائج المعالجة الإحصائية والرياضية.
3. طريقة الهيكلة.  هنا ، تم تطوير نظام لأهداف المنظمة ، والذي يتضمن تطوير "شجرة الأهداف" وتحليل الخبراء للخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي من حيث التوجه المستهدف وإمكانية تحقيق الأهداف. في إطار الطريقة ، لوحظ مبدأ توحيد الأهداف لكل وحدة وتعاون العناصر على أساس علاقة الأهداف. يتم إنتاج الحقوق والمسؤوليات التي تم تعيينها (مثيرة ، بما في ذلك الأنشطة متعددة الوظائف) مع التركيز على العوامل المستهدفة.
4. طريقة النمذجة التنظيمية.  تأتي هذه الطريقة في إضفاء الطابع الرسمي على الخرائط الرسومية والرياضية وغيرها لتوزيع المسؤولية والسلطة في المنظمة. بناءً على علاقة المتغيرات ، يتم تحليل وتقييم خيارات الهيكل التنظيمي.

غالبًا ما يتضمن إجراء تصميم الهيكل التنظيمي مزيجًا من عدة طرق ، ويعتمد اختيارهم على قدرة المنظمة على إجراء دراسة معينة.