Yüksək bazar müsabiqəsi onun yüksək səviyyəli iştirakçılarını tələb edir təşkilati strukturu və informasiya texnologiyaları. Təşkilatın inkişafının son hissəsi maksimum iqtisadi performans göstəricilərinə nail ola bilir. İT sisteminin istədiyi istiqamətdə inkişafını planlaşdırmaq üçün onun strategiyasının inkişafına xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Bu strategiya nədir?

Müxtəlif səviyyələrdə olan iş şirkətlərinin bir çox meneceri "İT strategiyası" anlayışı ilə maraqlanır. Başqa sözlə, konsepsiyanı inkişaf etmiş bir layihə kimi təyin edə bilərsiniz. informasiya sistemləri Təşkilatlar. Bu sənəddə mütəxəssislər istehsal prosesinin istismarı üçün lazım olan informasiya mənbələrinin və texnologiyalarının idarə olunmasını müəyyənləşdirməlidirlər.

Strategiya, inkişafın prioritet sahələrini, sistemin əhəmiyyəti səviyyəsini, fərdi vahidlər və ümumiyyətlə iş üçün zəruriliyi müəyyənləşdirməlidir. Avtomatlaşdırma xərcləri minimuma endirəcək və istehsal göstəricilərini artıracaqdır. Konsepsiyanın zəruri və ya lazım olmadığını düşünmək. Hər hansı bir müəssisə üçün bu, məlumat xidməti yaratmaq üçün vacib şeyləri müəyyənləşdirən bir ehtiyacdır. Strategiyada təşkilati komponentlər, mütəxəssislər, mütəxəssislərin cazibəsi və şöbənin infrastrukturu - şəbəkə, serverlər, avadanlıq və s.

İT strategiyasının məqsədləri

Təşkilatın İT strategiyası, müəssisə missiyasının həyata keçirilməsinə ümumiyyətlə məsul olan mövcud informasiya texnologiyalarının optimal istifadəsini ehtiva edir.

İT strategiyalarının əsas məqsədlərinə aşağıdakılar daxildir:

• təşkilatın inkişafının və onun vəzifələrinin əsas prioritetlərinə uyğunluq;
• resursların səmərəli istifadə edilə biləcəyi şərtlərin formalaşması;
• resursların müvafiq olaraq tətbiqi;
• texnologiya üçün mühasibat uçotu riskləri istifadə edir.

Strategiya növləri

İT strategiyasını inkişaf etdirmək prosesində şirkətin prioritet amilləri nəzərə alınır. Müəssisənin ölçüsündən və onların inkişaf səviyyəsindən asılı olaraq, bu sənədin üç əsas növü var:

1. Sadə - İnformasiya sistemlərinin minimum iştirakı olan kiçik təşkilatlar üçün formalar.
2. Orta - Məqsədlərin inkişafı və kiçik bir büdcə layihəsi olan bir quruluşun inkişafı üçün zəruri sistemlərin tətbiqi daxildir.
3. Ətraflı - İnformasiya texnologiyalarının təşkilati hissəsinin və infrastrukturunun tam təsviri ilə hərtərəfli proqram. Təşkilatın təsdiq edilmiş məqsəd və planlarına tam əsaslanır.

Bu növlərin hər biri aşağıdakılardan ibarətdir:

• müəssisənin və onun fəaliyyətinin qısa təsviri,
• Bu proseslər,
• problemlilik İnformasiya dəstəyi Biznes,
• rabitə sistemləri və müəssisə vahidlərini təmin etmək üçün əsas tələblər,
• funksional və texniki tərəfi olan memarlıq,
• büdcə və layihə portfeli.

Bu strategiya ehtiyacı var

İT strategiyalarını inkişaf etdirmək zərurəti qiymətləndirilməməlidir. Müəssisə üçün təşkilatların rəhbərliyinin bu hissəsinin qəbulu anının nə vaxt gəldiyini başa düşmək çox vacibdir:

• mövcud informatizasiya sistemi işin əsl ehtiyaclarına cavab vermir;
• yeni bölmələrin ortaya çıxması, fəaliyyətin genişlənməsi, yeni ofislərin və ofislərin açılması, ümumi struktur və təşkilati çevrilmənin açılması;
• İş və informasiya texnologiyalarının birbaşa asılılığı;
• strateji məqsədlərin və təşkilat funksiyalarının sistemli tətbiqi;
• bazarda yeni texnologiyaların yaranması, bu da fəaliyyətin yaxşılaşdırılmasına töhfə verəcəkdir;
• xərc optimallaşdırılması;
• mövcud İT sisteminin koordinasiyasında və prinsiplərində problem;
• korporasiya rəhbərliyinin yaxşılaşdırılması.

Konsepsiya həm də işgüzar fəaliyyət növündən və onun ölçüsündən asılıdır. İT şöbəsinin işinin dayanıqlığı müəssisəyə əsas idarəetmə məqsəd və missiyaya nail olmaq üçün zəmanət verir.

İT strategiyasının inkişafına yaxınlaşır

İT strategiyasının inkişafından əvvəl informasiya texnologiyaları bazarının cari təkliflərini hərtərəfli qiymətləndirmək və problemləri həll edən və təşkilatın ehtiyaclarını həll edən komponentləri hərtərəfli qiymətləndirmək lazımdır. "Qədim" avadanlıqla işləmək nəinki çətin deyil, həm də səmərəsizdir, buna görə də vacib sistem komponentlərini peşəkar şəkildə həyata keçirmək lazımdır.

Bölmənin fəaliyyətini düzgün əlaqələndirmək üçün əsas yanaşmalara riayət etməlisiniz:

• konsepsiya və strategiyanın olmaması - ümumi bir problem İctimai təşkilatlar və idarəetmə fəaliyyətinin bu sahəsinə olan ehtiyacı qiymətləndirən şöbələr;
• texniki proqram qaynaqlarını planlaşdırmaq. Hər il minimum 25% məhsuldarlığı artırmaq lazımdır;
• avant-Gardeists - İT sənayesindəki yeni texnologiyaların və inkişafın tədricən və qismən tətbiqi;
• müvəffəqiyyətli bir təşkilatın əsas amillərinə istiqaməti. Yeni texnologiyalar müəssisənin və sənayenin uğuru üçün meyarlardan istifadə etməlidir.

İT strategiyası əsas iş strategiyası ilə qarşılıqlı təsir göstərir. Şirkətin inkişafının texnoloji tərəfi əsas missiyadan və təşkilatın məqsədlərindən axmalıdır.
"Alignment" - strateji inkişaf Biznes strategiyasına birbaşa təsir etməli və onu düzgün inkişaf vektoruna yönləndirməli olan informasiya sistemləri.

İT inkişaf strategiyasının mərhələləri

İT şirkəti strategiyasının inkişafı ümumiyyətlə qəbul edilmiş qaydalara və inkişaf etdirilən yanaşmalara uyğun olaraq həyata keçirilməlidir.

Strategiyanı yaratmaq və formalaşdırmaq üçün layihə aşağıdakı addımlar daxildir:

1. Hazırlıq işləri: Təşkilatın bütün iş proseslərinin təhlili və öyrənilməsi, əlaqələrini müəyyənləşdirən və İT Strategiya İdarəetmə prinsipləri prinsipləri haqqında məlumatların artırılması. Bu mərhələdə təşkilatçılığın komponentlərini müəyyənləşdirmək vacibdir və İstehsal strukturları İnformationatın rolunu vurğulamaq üçün müəssisələr.

2. İT strategiyasının dərhal inkişafı:

• İnformasiya sistemlərinin auditi - şirkətin sistemləri olan vəzifələrə uyğunluq səviyyəsini müəyyənləşdirmək üçün aparılır;
• modelləşdirmə - məlumat dəstəyi ilə fəaliyyətin əsas və əlavə proseslərinin təhlili;
• texnologiyanın inkişafı və onların vəzifələri;
• mövcud komponentlərin inteqrasiyasını müəyyən edən bir məlumat sistemi yaratmaq üçün layihə meydana gəlməsi;
• layihənin texniki və iqtisadi təsdiqlənməsi performans göstəriciləri əsasında;
• strategiyanın imzalanmasına və onun həyata keçirilməsinə qərar vermək.

Layihə təşkilatın bütün bölmələri ilə əməkdaşlıqda həyata keçirilməlidir. Yalnız belə, həm quruluşların, həm də informasiya şöbəsinin hazırkı vəziyyətini hərtərəfli təhlil edə bilərsiniz. Komandada bu mütəxəssislər, menecerlər, iqtisadçılar və menecerlər olmalıdır. Kompleksdə, optimal inkişaf etmiş strategiyaya nail oldular və şirkətin inkişafı üçün prioritet sahələr ayırdılar.

Strategiyada nə nəzərə alınmalısınız?

İnformasiya Texnologiyaları Təşkilatlarının inkişafı, onların qərarı üçün problemləri və istiqamətləri düzgün müqayisə etməlidirlər.

Bunu etmək üçün konsepsiyanın əsas komponentlərini nəzərə almalıyıq:

• hazırda İT fəaliyyətlərinin təhlili;
• təşkilatın məqsədlərinin və buna uyğun olmasının tələbləri;
• texnoloji tərəfin ümumi görmə qabiliyyəti - memarlıq, idarəetmə, proqram təminatı;
• İnformasiya texnologiyalarının tam hüquqlu quruluşuna nail olmaq üçün vaxt və büdcəyə əsaslanan layihələr hazırladı.

Məqsədlər və bu portfel ümumi konsepsiyanın ən vacib hissələridir. Təkliflər aktual performans nəticələrinə görə proqnozlaşdırılmalıdır və problemlərin həlli üçün xüsusi üsullar təklif edir və xərcləri azaldır. İş tələbləri və fəaliyyət məqsədlərinə çatmaq üçün vahid bir əlaqə olmalıdır. Bu, xüsusi olaraq təsdiq edilmiş inkişaf istiqamətləri ilə bir növ iş planıdır.

İT strategiyası 3 aspektdə müəssisə məlumat sisteminin inkişafının hərtərəfli təsviridir: cari, gələcək və strateji. Hər biri şirkətin normal fəaliyyəti üçün zəruri olan sistemin vəziyyətini və bütün mənbələrin tam istifadəsidir.
Bir çox iş sahəsi üçün informasiya texnologiyaları əsas hüceyrə inkişafı bölməsidir. Menecerlər üçün, satın alınması lazım olan və fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq üçün istifadə edilməli olan sistemləri müəyyənləşdirmək vacibdir. Düzgün və bacarıqlı strateji plan büdcə və təhlil ilə tərtib edilmiş strateji plan işin ortaq bir məqsədi meydana gətirəcəkdir.

İnformasiya texnologiyaları, rəqabətli üstünlüklərin həyata keçirilməsi və müştərilər və işgüzar tərəfdaşları ilə qarşılıqlı əlaqə yaratmaq üçün yeni perspektivlər açan bir sıra iş funksiyasının yerinə yetirilməsini təmin edir. Bununla əlaqədar, informasiya texnologiyaları sahəsində şirkətin inkişafı üçün uzunmüddətli planlaşdırma xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bu sahədə işin əsas istiqaməti İT strategiyasının inkişafıdır.

İT Strategiyası, bir neçə ildir təşkilatın informasiya infrastrukturunun inkişafı üçün inteqrasiya edilmiş bir plandır, İT inkişafının prioritetlərini və məqsədlərini açıq şəkildə müəyyənləşdirir və bütövlükdə iş səmərəliliyinin artmasıdır. İT strategiyası, informasiya texnologiyalarının inkişafında təşkilatın ümumi biznes strategiyasının davamıdır. Başqa sözlə, bir İT strategiyası, şirkətin əsas iş vəzifələrinin təcəssümünü təmin edən İT həlli və mənbələrinin birləşməsidir. Strategiya, perspektivləri, texnologiyanı, son tarixləri və büdcələri, xərcləri azaltmaq və ya əlavə mənfəət almaq üçün lazımi konkret təşkilatı, I.E. Nəticədə strateji və rəqabət üstünlükləri artır.

Qonaqcasına tərtib edilmiş İT strategiyasının məqsədi, şirkətə informasiya texnologiyalarına əsaslanaraq vəzifələrinin daha səmərəli nailiyyətində kömək etmək və bu cür əməkdaşlıq üçün açıq bir iş mexanizmini göstərməkdir.

İT strategiyasının inkişafı və qəbul edilməsinə praktik ehtiyac təşkilatlardan bir neçə səbəbə görə yaranır:

· İş ehtiyaclarının məlumatlandırılmasının cari vəziyyətini yox;

· Struktur və təşkilati dəyişikliklər (məsələn, yeni iş yerlərinin meydana gəlməsi və inkişafı, yeni ofislərin yaranması və inkişafı);

· Biznesin informasiya texnologiyasından əhəmiyyətli asılılığı;

Təşkilat daxilində ümumi strateji vəzifələrin icrasına sistemli bir yanaşma;

Cəmiyyətin səmərəliliyini artıran yeni texnologiyaların yaranması;

· İnformasiya texnologiyaları üçün xərclərin optimallaşdırılması;

İdarəetmə və onun sahəsində idarəetmə və qərar qəbulunun şəffaflığının olmaması;

· Korporativ idarəetmənin təkmilləşdirilməsi.

Təşkilatın fəaliyyət növündən asılı olaraq bunun rolu, əsas dəstəkdən başlaya, İT infrastrukturu və xidmətlərinin sabit işləməsini təmin etmək və əsas iş proseslərində müəyyənləşdirməklə başa çatır. İT strategiyasına aşağıdakı komponentlər daxildir:

· İT infrastrukturu (kompüterlər, telekommunikasiya, sistem proqramı);

· İnformasiya sistemləri (tətbiq olunan proqram və İT xidmətləri);

· İT xidməti (İT xidmətlərinin, təşkilatın, idarəetmə metodlarının və s.) İT xidməti (məqsədləri və vəzifələri).

İT strategiyasının inkişafı və bununla göstərilən tövsiyələrin praktik icrası onun icrasına və inkişafına ən böyük təsir göstərməyə, İT resurslarından daha çox istifadə etməyə imkan verməyə imkan verəcəkdir. İT strategiyası, informasiya texnologiyaları təşkilatlarının inkişafını, dinamik olaraq işin tələblərinə və bütövlüyünü itirmədən dəyişməsini təmin etməlidir. Bu vəziyyətdə, bu vəziyyətdə nəticə İT bölmə fəaliyyətləri ilə iş tapşırıqları ilə razılaşdırılmış iş üçün görüntüləmə səviyyəsini artıracaqdır.

Strateji İdarəetmə Ümumi Xüsusiyyətləri

1.1 Strateji idarəetmə əsasları və əsasları

Strateji idarəetmə, təşkilatın əsası kimi insan potensialına güvənən bir rəhbərlik, istehlakçı istəkləri üçün istehsal fəaliyyətlərinə, ətraf mühitdən ətraf mühitə cavab verən və rəqabət üstünlüklərinə nail olmağa imkan verən təşkilatda daima dəyişikliklər edən bir rəhbərdir Aqreqat, hədəflərinə nail olmaq üçün uzun müddətdə yaşamağa imkan verir.

Strateji idarəetmə obyektləri təşkilatların, strateji iş vahidləri və təşkilatın funksional sahələridir.

Strateji idarəetmə mövzusu:

1. Təşkilatın ümumi vəzifələri ilə birbaşa əlaqəli olan problemlər.

2. Bu element hədəflərə çatmaq üçün lazım olduqda, təşkilatın hər hansı bir elementi ilə əlaqəli problemlər və həllər, lakin hazırda çatışmır və ya kifayət qədər həcmdədir.

3. İdarə olunmayan xarici amillərlə əlaqəli problemlər.

"Çox sayda xarici amillərin hərəkətləri nəticəsində strateji idarəetmə problemləri yaranır. Buna görə strategiya seçimində səhv etməmək üçün, hansı iqtisadi, siyasi, elmi və texniki, sosial və digər amillərin təşkilatın gələcəyinə hansı təsir göstərdiyini müəyyən etmək vacibdir. "

Strateji İdarəetmə Sistemi bir sıra qarşılıqlı əlaqə quran təşəbbüskar, təşkilati və əmək strategiyalarını ehtiva edən bir strategiya sistemidir. Strategiya, əvvəlcədən planlaşdırılan bir təşkilatın dəyişdirilməsinə reaksiyasıdır xarici mühit, İstədiyiniz nəticəni əldə etmək üçün seçilmiş davranış xətti.

Təşkilatın rəhbərliyinin strateji aspektinin əsas xüsusiyyətləri 20 il əvvəl işdə tətbiq olunan əməliyyat (cari) idarəetmə ilə müqayisədə, Şəkil 1.1-də təqdim olunur.

Şəkil 1.1. Əməliyyat biznesinin idarə edilməsi ilə müqayisədə strateji idarəetmə.

Strateji menecmentin mahiyyəti 3 vacib sual üçün məsuliyyət daşıyır:

1. Müəssisədə hansı vəzifədədir?

2. 3, 5, 10 ayda hansı mövqedə olmaq istəyir?

3. İstədiyiniz nəticəyə nail olmaq üçün hansı yol?

İlk sualı həll etmək üçün keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün müvafiq məlumatlarla məlumat bazası lazımdır. İkinci sual bunu əks etdirir Əhəmiyyətli bir xüsusiyyət Strateji idarəetmə üçün, gələcək istiqaməti kimi. Məqsədlər qoymağa nə çalışacağını müəyyən etmək lazımdır. Üçüncü sual seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə əlaqədardır, bu müddət ərzində əvvəlki iki addımın tənzimlənməsi mümkündür. Bu mərhələnin ən vacib komponentləri mövcuddur və ya bu strategiyanı həyata keçirəcək təşkilat sistemi, idarəetmə sistemi, təşkilati quruluş və personaldır.

Beləliklə, strateji idarəetmənin mahiyyəti qeyri-sabit bir xarici mühitin şəraitində yaşamaq və səmərəli fəaliyyət göstərmək qabiliyyətini qorumaq və səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün fəaliyyətinin davamlı nəzarət və səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün fəaliyyətinin davamlı nəzarət və qiymətləndirilməsinə əsaslanan strategiyanı formalaşdırmaq və həyata keçirməkdir .

Müəssisədə strateji idarəetmə aşağıdakı beş funksiyada ifadə olunur:

1. Strategiya planlaşdırma.

2. Strateji planların həyata keçirilməsinin təşkili.

3. Strateji tapşırıqları həyata keçirmək üçün hərəkətlərin əlaqələndirilməsi.

4. Strateji nəticələrə nail olmaq üçün motivasiya.

5. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə nəzarət.

Strategiya planlaşdırma bu cür funksiyaların proqnozlaşdırılması, strategiya və büdcə inkişaf etdirilməsi kimi həyata keçirilməsini nəzərdə tutur.

Proqnozlaşdırma əvvəlcədən strateji planları tərtib etməkdən əvvəllər. Riskin inkişaf etdirmə və qiymətləndirmə ehtimalını proqnozlaşdırmaq üçün müəssisənin fəaliyyətinin geniş çeşidinin (şəraitinin) təhlilinə əsaslanır. Sistemli bir proqnoz, şirkətin strategiyasına məlumatlı bir yanaşma hazırlamağa imkan verir. Proqnozda, üç ölçü ənənəvi olaraq istifadə olunur: vaxt (nə qədər baxırıq?), İstiqamətə (gələcəyin tendensiyaları var?) Və dəyəri (nə qədər dəyişəcək?).

Təhlilin nəticələrini nəzərə alaraq müəssisənin rəhbərliyi bir missiya (iş sahəsi, qlobal məqsəd) formalaşdırır, təşkilatın inkişaf perspektivlərini müəyyənləşdirir və bir strategiya hazırlayır. Müəssisənin strateji hədəflərini fərdi bölmələrin nəticələri ilə əlaqələndirmək, lazımi fəaliyyət və büdcə proqramının hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir. Büdcə proqramı proqramın qiymətləndirilməsi və mənbələrin paylanması daxildir.

Strateji planların həyata keçirilməsinin təşkili müəssisənin gələcək potensialının formalaşmasını, quruluş və idarəetmə sistemini seçilmiş inkişaf strategiyası ilə əlaqələndirərək yaradır, yaradır korporativ mədəniyyətBir strategiyaya dəstək olmaq.

Fəaliyyət Təlimatları və İcra menecerlərinin və ümumi strategiyanın əlaqələndirilməsi müxtəlif səviyyələrin strateji həllərinin və hədəflərin və strategiyaların ardıcıl konsolidasiyasının əlaqələndirilməsidir quruluş bölmələri Daha yüksək nəzarət addımlarında. Strateji idarəetmə funksiyası olaraq motivasiya, strateji nəticələrin əldə olunmasını təşviq edən bir təşviq sisteminin inkişafı ilə əlaqələndirilir. Nəzarət strateji planların həyata keçirilməsi prosesinin davamlı monitorinqində keçir. Təhlükələri müəyyən etmək, səhvləri və müəssisənin qəbul edilmiş strategiyalarından və siyasətdən səhvləri və sapmalarını müəyyən etmək üçün əvvəlcədən hazırlanmışdır.

Strateji idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi strateji qərarların inkişafı və qəbul edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Strateji qərarlara zəng edin İdarəetmə həlləriGələcəyə yönəldilmiş və əməliyyat həllərinin qəbul edilməsi üçün təməlini qoyanlar, nəzarətsiz hesab etdikləri üçün əhəmiyyətli bir qeyri-müəyyənlik göstərin xarici amillər və əhəmiyyətli mənbələrin cəlb edilməsi ilə əlaqələndirilir və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Misal üçün strateji həllərin sayına, aşağıdakıları əlaqələndirilə bilər:

· Müəssisənin yenidən qurulması;

· Yeniliklərin tətbiqi (təşkilati və hüquqi formanın dəyişdirilməsi, yeni təşkilat və mükafat, tədarükçülər və istehlakçılar ilə qarşılıqlı əlaqə);

· Yeni bazarlara çıxın;

· Satınalma, birləşmə müəssisələri.

Strateji həllər bir sıra fərqli xüsusiyyətlərə malikdir. Əsas olanlar:

· Yenilikçi xarakter;

· Personaj və imkanlara diqqət yetirmək;

· Bir çox strateji alternativin qeyri-müəyyən olduğu təqdirdə meydana gəlmənin mürəkkəbliyi;

· Subyektiv qiymətləndirmə;

· Birdəfəlik və yüksək risk.

Strateji İdarəetmə onun həyata keçirilməsi prosesində nəzərə alınması lazım olan bir sıra prinsiplərə əsaslanır. Əsas olanlar:

Sənət elementləri ilə birlikdə hesab. Fəaliyyətində olan menecer elmlər toplusunun məlumat və nəticələrindən istifadə edir, eyni zamanda daim implantasiya etməlidir, vəziyyətə fərdi yanaşmalar axtarın. Bu vəzifənin icrası, rəqabət sənətinin mülkiyyətinin, ən çətin vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq, əsas məsələlərə yönəltmək, təşkilatlarının əsas üstünlüklərini bölüşdürməklə yanaşı, əsas məsələlərə diqqət yetirir.

Strateji idarəetmə mərkəzi. Strateji analiz Və strategiyanın meydana gəlməsi diqqət prinsipinə tabe olmalıdır, yəni I.E. həmişə icra etməyə yönəldilməlidir qlobal məqsəd Təşkilatlar. Pulsuz improvizasiya və intuisiyadan fərqli olaraq, strateji idarəetmə təşkilatın şüurlu bir istiqamətləndirmə inkişafını və idarəetmə prosesinin xüsusi problemlərin həllinə yönəldilməsi üçün hazırlanmışdır.

Strateji idarəetmənin rahatlığı. Düzəlişlərin edilməsi ehtimalını nəzərdə tutur qərarlar edildi Və ya dəyişən şəraitə uyğun olaraq istənilən vaxt onların düzəlişləri. Bu prinsipin icrası cari strategiyanın xarici mühitin və müəssisənin imkanlarının tələblərinə, tədbirlərin gözlənilməz bir inkişafı və rəqabətlərin gücləndirilməsi halında qəbul edilmiş siyasətlərin və planların aydınlaşdırılmasını nəzərdə tutur mübarizə.

Strateji planlar və proqramların birliyi. Uğur strateji qərarlarına nail olmaq fərqli səviyyələr Razılaşdırılmalı və bir-biri ilə yaxından bağlanmalıdır. Strateji planların birliyi kommersiya təşkilatları Funksional şöbələrin strateji planlarının qarşılıqlı razılaşması, struktur bölmələrinin strategiyalarının konsolidasiyası ilə əldə edilir.

Məxluq tələb olunan şərtlər Strategiyanı həyata keçirmək. Strateji plan məcburi uğurlu həyata keçirilməsini təmin etmir. Strateji idarəetmə prosesi strateji planlar və proqramların icrası üçün təşkilati şərtlərin yaradılması, I.E. Güclü təşkilati quruluşun formalaşdırılması, motivasiya sisteminin inkişafı, idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi.

1.2 Rəqabətli üstünlüklər yaratmaq üçün strategiya və IT strateqləri i

Rəqabətli üstünlüklər strategiyası.

Rəqabətli üstünlüklər yaratmaq üçün üç strategiya var. İlk strategiya qiymətində liderlikdir. Bu strategiya ilə firmanın firmasının diqqəti məhsulun inkişafı və istehsalı üçün xərclərdir. Qiymət üstünlükləri yaratmaq əsas mənbələri bunlardır:

· Yığılmış təcrübə əsasında rasional iş;

· İstehsalda böyüməsi olan məhsul vahidinə xərclərin azaldılması səbəbindən miqyasda qənaət etmək;

Müxtəlif məhsulların istehsalından yaranan bir sinergist təsirə görə azaldılmış xərclərin azaldılması nəticəsində müxtəlifliyə qənaət;

Socialcher xərclərinin azalmasına kömək edən sərfəli istiqrazların optimallaşdırılması;

Distribution şəbəkələrinin və tədarük sistemlərinin inteqrasiyası;

· Şirkətin vaxtında optimallaşdırılması;

· Şirkətin coğrafi yaşayış yeri, bu, yerli xüsusiyyətlərin istifadəsi ilə xərclərin azaldılmasına imkan yaradır.

Bir məhsuldan rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün qiymət strategiyası aparmaq, firma eyni zamanda məhsulunun müəyyən bir fərqlənmə səviyyəsinə uyğun olması lazım olduğunu unutmamalıdır. Yalnız bu vəziyyətdə qiymət rəhbərliyi əhəmiyyətli bir təsir göstərə bilər. Qiymətin liderinin məhsulunun keyfiyyəti oxşar məhsulların keyfiyyətindən xeyli aşağıdırsa, qiymət rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün bu cür güclü qiymətlərin azaldılmasını tələb edə bilər ki, bu da şirkətin mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Buna baxmayaraq, bu, bahalaşma strategiyasında liderlik strategiyası və fərqləndirmə strategiyasının qarışdırılmaması və eyni zamanda onları həyata keçirməyə çalışmaması lazım olduğunu unutmayın.

Fərqləndirmə rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün ikinci bir strategiyadır. Bu strategiya çərçivəsində şirkət məhsulu, alıcının və alıcının ödəməyə hazır olduğu üçün fərqli, qeyri-adi bir şey verməyə çalışır. Fərqləndirmə strategiyası rəqiblərin etdikləri kimi bir məhsul hazırlamaq məqsədi daşıyır. Buna nail olmaq üçün firma məhsulun funksional xüsusiyyətlərindən kənara çıxmalıdır.

Firmalar, qiymətə əlavə ödəniş almaq üçün mütləq fərqləndirmə istifadə etmir. Fərqləndirmə, həyata keçirilən məhsulların sayını və ya bazarda tələbatın salınımdan asılı olmayaraq istehlakın sabitləşməsi səbəbindən satışların artmasına kömək edə bilər.

Fərqlənmə yolu ilə rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün bir strategiya vəziyyətində istehlakçı prioritetləri və alıcının maraqları çox vacibdir. Əvvəllər fərqləndirmə strategiyasının özünəməxsus, fərqli rəqib məhsullarında bir məhsulun yaradılmasını əhatə etdiyini bildirdi. Ancaq bir rəqabət üstünlüyünün ortaya çıxması üçün məhsulun, yenilik və ya unikallığının alıcı üçün dəyərli olması lazım olanı xatırlamaq vacibdir. Buna görə fərqləndirmə strategiyası istehlakçının maraqlarının ilkin nöqtə kimi öyrənilməsini əhatə edir. Bunun üçün ehtiyacınız var:

· Yalnız bir alıcı olan, ancaq alış-verişin alınması barədə qərar verən hər kəsə təsəvvür etmək üçün kifayət qədər aydındır;

· Mal alarkən (qiymət, funksional xüsusiyyətlər, zəmanət, çatdırılma vaxtı və s.) Seçimin edildiyi istehlak meyarlarını yoxlayın;

· Alıcının məhsul haqqında təqdimatını təşkil edən amilləri (məhsul xüsusiyyətləri, şəkil və s.) Haqqında məlumat mənbələri) müəyyənləşdirin.

Bundan sonra, müvafiq fərqlənmə dərəcəsinin və müvafiq qiymətin məhsulu yaratmaq imkanlarına əsaslanaraq (qiymət alıcısının fərqli bir məhsul əldə etməsinə icazə verilməlidir), firmanın bu məhsulun inkişafına və istehsalına davam edə bilər.

Şirkətin məhsulundakı rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün istifadə edə biləcəyi üçüncü strategiya, xüsusi istehlakçıların maraqlarına diqqət cəmləşdirir. Bu vəziyyətdə, firma öz məhsulunu xüsusi alıcılar üçün xüsusi olaraq yaradır. Məhsulun konsentrasiyalı yaradılması, müəyyən bir qrup insana (bu vəziyyətdə şirkətin məhsulu çox ixtisaslaşmış) və ya müəyyən bir məhsul əldə etmə sistemi yaradılan (məhsul satışı) yaradılır və məhsul çatdırılma sistemi). Rəqabətli üstünlüklərin konsentratlaşdırılmış yaradılması strategiyasının aparılması, firma həm alıcıların, həm də fərqləndirmənin qiyməti istifadə edə bilər.

Göründüyü kimi, rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün hər üç strategiya, firmanın hansı strategiyanın nə olduğunu müəyyən etmək üçün kifayət qədər aydın olmalıdır və heç bir halda bu strategiyaları qarışdırmaması üçün kifayət qədər aydın olmalıdır. Eyni zamanda, bu strategiyalar arasında müəyyən bir əlaqə olduğu qeyd etmək lazımdır və bu da rəqabət üstünlükləri yaradan firmalar da nəzərə alınmalıdır.

İT strategiyası.

İT strategiyası və ya informasiya texnologiyalarının inkişafı üçün strateji plan - bu müəssisənin məlumat və hesablama sistemlərinin nəzərdə tutulduğu bir ssenaridir. Müəssisənin ən çox avtomatlaşdırılmasına ehtiyac duyulan istehsal və iqtisadi fəaliyyət sahələrinin hansı sahələrini başa düşməsinə kömək edir. Əslində, bu strategiya, şirkətin rəhbərlərinə ünvanlanan və bu üçün edilməli olan bir işin inkişafı üçün necə istifadə ediləcəyi və digər mənbələr və digər mənbələrə ehtiyac duyulacaq bir işdir.

"İT strategiyası" adlı sonore adı üçün tanınmış təşkilati, texniki və maliyyə Planları:

· İnformasiya sistemlərinin və məlumatların mövcud və gələcək memarlığının təsviri;

· Müəssisənin informasiya sistemlərinin performansını təmin edən "dəmir" infrastrukturunun (fərdi kompüterlər, serverlər, şəbəkələr) təsviri;

· İnformasiya sistemləri və avadanlıqlarına xidmət edən İT xidmətlərinin quruluşu və sayı;

· Şirkətin daxili xərclərini, habelə xarici tədarükçülərin, məsləhətçilərin və inteqratorların xidmətlərinin xərcləri olan xərclər;

Ən vacib İT layihələrinin genişləndirilmiş cədvəli.

Bir strategiya bir müəssisə nə verir? Vaxt, pula və əməyə qənaət edin və bu təsiri ərazi olaraq paylanmış bir müəssisənin avtomatlaşdırılması nümunəsi ilə yaxşı təsvir edilmişdir. Beləliklə, böyük bir şirkətin regional şöbəsi, Mərkəzi İdarəyə sorğu ilə müraciət edir: Maliyyə uçotunun avtomatlaşdırılması üçün hansı proqramı satın alacaqsınız? Seçim genişdir - aşağı qiymətli rus mühasibat sistemlərindən Qərb inteqrasiya edilmiş məhsullara və filialda qərb proqramına meyllidir. Bununla birlikdə, Mərkəzi Office-də cavab verir: İT İnkişaf Planına görə, İT İnkişaf Planı bütün şirkətin miqyasında mühasibat və idarəetmə sistemini təqdim etməyə davam edəcəkdir. Beləliklə, həqiqətən ehtiyacınız varsa, ucuz bir ara bir həll yolu alın, eyni zamanda korporativ bir layihəyə hazır olun - istinad qovluqları, iqtisadi prosesləri təsvir edin və s. Mərkəzi Ofisinin planlarını bilmək, filial bahalı proqram almaqdan imtina edəcəkdir. Bir tərəfdən, bu ona pula qənaət etməyə imkan verəcək - o, qüvvələri sisteminin yeni bir sistem sistemi ilə inteqrasiyası ilə keçirmək məcburiyyətində qalmayacaq. Bundan əlavə, filialın nizamnamə və metodiki bazasını korporativ layihənin başlamazdan əvvəl hazırlamağa vaxtı olacaq, bu, onun həyata keçirilməsini əyləc olmayacaqdır.

Strategiyanın keyfiyyətinin əsas göstəricisi onun həyata keçirilməsi üçün fitnessdir. Strateji planı səbətə və ya arxivdə əldə etmək üçün müəyyən şərtləri ödəməlidir: ilk növbədə, əlaqələndirilməlidir strateji hədəflər Müəssisənin işinin inkişafı və hadisələrin əlverişsiz inkişafı vəziyyətində, yəni avtomatlaşdırma zamanı fəsadların olması halında dəyişdirmə seçimlərini təmin edir.

Hərtərəfli İT strategiyası:

· Müəssisənin iqtisadi proseslərinin təhlilinin, habelə onların avtomatlaşdırma dərəcəsi;

Məlumat və hesablama sistemləri üçün tələblərin ətraflı təhlili

· Hər seçim üçün risk qiymətləndirməsi ilə informasiya sistemlərinin (ən bahalı, ucuz və s.) İnkişafı üçün bir neçə seçim;

· Xərclərin qiymətləndirilməsi, müvafiq IT layihələri üçün vaxt və qaynaqlar.

Bundan əlavə, yaxşı bir strategiya müəyyən bir avadanlıq və ya proqram təminatçısı ilə bağlanmır (I.E. multiplatform), bir neçə mərhələdən ibarətdir (yəni dəyişikliklərin mümkünlüyünü təmin edir).

Adi İT-nin strategiyadan planları arasındakı əsas fərqlər:

· qısa müddət Planlaşdırma (Adi planlar bir il ərzində tərtib edilmişdir, strategiya üç il ərzində inkişaf etdirilir);

· Xüsusi məhsullara məcburi;

· İqtisadi proseslərin avtomatlaşdırılması dərəcəsinin təhlili yoxdur;

· Ən çox maraqlı tərəflər - menecerlər və əsas istifadəçiləri planlaşdırmasında kiçik iştirakla izah edilən bir işin ehtiyacları ilə zəif ünsiyyət.

Şirkətin heç bir strategiyası yoxdursa, mənfi təsir göstərir:

Layihə və ya dondurulmuş bu layihələrin sayı (xarici və ya daxili səbəblərə görə işdəki müəyyən dəyişikliklər səbəbindən layihəni bağlamaq riski artır);

· Optimal olmadığı xərclərin quruluşu (xərcin ən böyük hissəsi mövcud olan mövcud olan solubil baxım sistemlərini və yeni informasiya texnologiyaları deyil);

· Optimal olmayan İT xidmətlərinin quruluşu və sayı;

· Müəssisənin maliyyə işində.

Bununla birlikdə, bir İT strategiyasının olması və ya olmaması arasındakı asılılığı maliyyə göstəriciləri Müəssisələr olduqca zəifdir və yalnız uzun müddətdə özünü göstərir.

Konsolidə edilmiş məsləhətçilərə görə, bu strategiyanın 30% -i müəssisələrin 30% -i var və başqa 50% -i bunun olması istəyir. Strateji İT planlamasının yayılması, müəssisənin mülkiyyətinin sənaye mənsubiyyətindən, ölçüsündən və formasından asılı olaraq çox dəyişir.

İT strategiyalarının sayına səbəb olan şirkətlər və sənayelər:

· Ümumiyyətlə yüksək rəqabətli sənayelər;

Pərakəndə bazarlarda işləyən müəssisələr: ticarət şəbəkələri, sığorta firmaları və banklar;

· Müəssisə müəssisələri;

· Böyük coğrafi şəkildə paylanmış şirkətlər;

· Dövlət şirkətləri.

Müəssisə tam hüquqlu strateji inkişaf planı yaratmaq üçün müəssisə müvafiq təşkilati və maliyyə şəraiti və ilkin şərtlər yaratmalıdır.

Eyni zamanda, müvəffəqiyyətli strateji planlaşdırması üçün, hər hansı bir İT layihəsinin uğurla həyata keçirilməsinə görə eyni şərtlər və şərtlər üçün mahiyyətcə zəruridir.

İT strategiyası üçün əsas təşkilati və maliyyə şərtləri

· Biznesin inkişafı strategiyasının mövcudluğu (açıq-aydın işgüzar inkişaf planı yoxdur, informasiya sistemlərinin necə inkişaf etdiriləcəyi barədə aydınlıq olmayacaq).

Funksional bölmələrin menecerləri daha da avtomatlaşdırma sahələri üzrə razılığa gəlməlidirlər.

· Müəssisədə İT xidmətinin əhəmiyyətli rolu, sahibləri və ya ən yaxşı menecerlər və İT Xidməti lideri arasındakı qısa bir məsafə (xidmət aydın deyil) ümumi məqsədlər Biznesin inkişafı, işin ardıcıllığını təmin etmək və bu planlar mümkün deyil).

· İçinə investisiyaların həcmi, müvafiq tapşırıq miqyası.

· Şirkət dayanmadan inkişaf etməlidir (sürətlə böyüyən bir şirkət üçün İT strategiyası və ya sahibi, məsələn, sahibinin dəyişməsi kimi ciddi dəyişikliklər edən bir şirkət inkişaf etdirmək mümkün deyil).

İT strategiyasını inkişafında iki amil həlledici rol oynayır: bütün menecerlərdə, bu sahədəki həllərin və müəssisədə mənalı statusun mənalı statusunda avtomatlaşdırma istiqamətlərinin tək bir görməsi.

Xüsusi informasiya sistemlərinə başlamazdan əvvəl ümumi bir iş strategiyasının inkişafından keçən yol, bu strategiya, olduqca uzun, məsləhətçilər deyirlər: İlk iş strategiyası, sonrakı fəaliyyət və iş sektorları üçün "nöqtə" strategiyalarını formalaşdırır. Sonra şirkət biznesin inkişafı ümumi və özəl məqsədləri ilə tam müəyyən edildikdə, bu strategiya hazırlanır. Lakin bu strateji inkişaf planı hələ də həyata keçirilməlidir: əvvəlcə şirkəti kompüter avadanlığı ilə təchiz etmək, şəbəkələr və rabitə kanalları yaratmaq üçün müxtəlif layihələr həyata keçirin və sonra mühasibat və idarəetmə sistemlərinin və digər iş proqramlarının tətbiqi üçün müxtəlif layihələr həyata keçirin. Nəhayət, istismara verilən fərdi sistemlər inteqrasiya edilməlidir. Bu cür layihələrin və planların bu ardıcıllığı biznesi və bunu əlaqələndirir.

2. Təşkilatda strateji idarəetmənin təhlili və qiymətləndirilməsi

2.1 Təşkilatın təşkilati və hüquqi xüsusiyyətləri

Açıq Səhmdar Cəmiyyəti "Argililit" "Region-Invest-Prom" beynəlxalq holdinqin ilk və əsas müəssisəsidir (bax Şəkil 1.). Rusiyada özəlləşdirilməsinin birinci dalğası nəticəsində, 1999-cu ilin yazında, 1999-cu ilin yazında ASC tərəfindən qurulmuşdur ki, Çernoqorsk şəhərinin mülkiyyətinə sahib olmaq hüququ ilə geri alındı Ardillit. Hazırda şirkət gil polimer kompozisiyaların hasilatı sahəsində ixtisaslaşmış və müstəqil olaraq Rusiyada məhsullarının daşınmasını təmin edir.

Baxılan müəssisənin beynəlxalq holdinqə daxil olduğu üçün bütövlükdə holdinqin üstünlük və çatışmazlıqlarını nəzərə almaq məsləhət görüləcəkdir.

İdarəetmə quruluşu.

Görə işin təsviri ASC ASC-nin sistem administratoru və köməkçi sistem inzibatçısı, yuxarıdakı işçilərin vəzifələri "Holdinq məlumatlarının təhlükəsizliyini təmin etmək" və "Holdinqin işinin yaxşılaşdırılması üçün yeni metodların inkişafı" daxildir. Şəkil 2-də əks olunduğu kimi, holdinqin səmərəliliyinin yaxşılaşdırılması üçün təkliflərin qəbul edilməsi barədə qərarlar ASC ASC-nin birbaşa rəhbərliyi və bütövlükdə bütün holdinqə dair idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə cavabdeh olan insanlar kimi qəbul edilə bilər.

2.2 Müəssisənin texniki və iqtisadi təhlili

ASC-nin İT xidmətinin maddi-texniki bazasının əsası, ASC-nin (PC), Şəbəkə avadanlığı, Şəbəkə avadanlığı, Şəbəkə avadanlığı, korporativ holdinq və müxtəlif ofis avadanlığı şəbəkəsi (printerlər, hiylələr, skanerlər) , kopirayterlər, proyektorlar). Hər bir işçinin sərəncamında iş yerində iş aparmaq üçün əsas vasitə olan fərdi bir kompüter var.

Sənədlərin idarə edilməsi prosesini həyata keçirmək, 2 veb sayt və fasiləsiz iş üçün dəstək e-poçt Serverlər WindowsServer 2003-də istifadə olunur.

Şirkət yalnız lisenziyalı istifadə edir proqram təminatı. Xüsusilə, lisenziyalı windowsxps msoffice 2003 istifadə olunur.

2.3 Xarici və daxili mühit amillərinin təsirinin təhlili

Strateji idarəetmə ətraf mühiti üç mühit dəsti kimi nəzərdən keçirir: makrobraksiya, birbaşa mühit və təşkilatın daxili mühiti. Ancaq bu sənəddə təşkilatın mühitinin iki komponenti nəzərə alınır: xarici və daxili bir mühit.

2.3.1 xarici təşkilat

Təşkilatın birbaşa mühitinin tədqiqi, təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etmək məqsədi daşıyır. Təşkilatın bu qarşılıqlı əlaqənin xarakterinə və məzmununa əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə biləcəyini vurğulamaq vacibdir və bununla da bununla da formalaşmada fəal iştirak edə bilər Əlavə xüsusiyyətlər Və daha da varlığına təhdidlərin qarşısını almaqda.

Xarici amillər:

1. Müsabiqə. Gil polimer kompozisiyaları üçün bazar üçün maliyyə həddi çox aşağıdır;

2. Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyində təbii sərvətlərin beynəlxalq əməliyyatları ilə bağlı dəyişikliklər;

3. İqtisadi vəziyyət. Kritik vəziyyət B. beynəlxalq iqtisadiyyat müvafiq məhsulların alınmasının digər üsullarını axtarmaq üçün gil polimer kompozisiyalarının əsas istehlakçılarını qüvvəyə minir;

2.3.2 daxili təşkilat

Təşkilatın daxili mühiti təşkilat daxilində olan ümumi mühitin bir hissəsidir. Təşkilatın fəaliyyətinə daimi və ən birbaşa təsir göstərir.

Təşkilatın daxili mühitini xarakterizə edən amillər aşağıdakıları əhatə edir:

1. Təşkilat daxilində kommersiya sirlərinin qorunması üçün daimi mübarizə;

2. Yaxşı qurulmuş idarəetmə və qarşılıqlı mexanizmlər;

3. Son məhsulların keyfiyyətinə nəzarət etməkdə yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri cəlb etmək;

2.3.3 Təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin təhlili

Holdinqə daxil olan hər bir müəssisə öz XIM kompleksi var. Məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sahəsində ixtisaslaşmış laboratoriyalar. Bu, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində daha çox nisbət təmin edir, çünki İdarə Heyəti tərəfindən gələn keyfiyyət haqqında məlumatlar daha tez və buna görə də aktualdır. İdarəetmə qərarlarının sürəti daha yüksəkdir.

Hər bir müəssisə yerli tənzimləmə instansiyaları ilə danışıqlar apararkən öz mütəxəssisi vəziyyətindədir. Bu vaxt azaldır planlaşdırılan yoxlamalar Holdinqin fəaliyyəti və xaricdə və ölkə daxilində xammalın daşınması dəyəri. Mədən və nəqliyyat dərəcəsi daha yüksəkdir. Nəqliyyat xərcləri aşağıda.

Baş şirkətin mərkəzləşdirilmiş idarəetmə holdinqi İdarəetmə həllərinin sürətini artırır.

Moskvada Holdinqin maliyyə aktivlərinin mərkəzləşdirilməsi bölgələrdə xammal əlavələrinin qiymətini daha yaxşı planlaşdırmaq imkanı verir. Yerli planlaşdırma xərclərini minimuma endirmək.

Baş şirkətin əyalətində bölgələrdə yeraltı torpaq üçün auksion vəziyyətlərini izləməklə məşğul olan yüksək səviyyəli mütəxəssislər var. Onların məsuliyyətləri də rəqabət aparıcı şirkətlərin hərracında iştirak etmək hüququnun şagirdi də daxildir. Rəqiblər, gil polimer kompozisiyalarında tutulan inhisarını pozmaq çətindir.

"Ardillit" ASC-nin çatışmazlıqları

Mərkəzləşdirilmiş bir məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sisteminin olmaması, regional tərəfdaşların verdiyi keyfiyyət məlumatlarının həmişə doğrudan çıxmalarının olmasına səbəb olur. Bu, yerlərdə əməliyyat keyfiyyətinə nəzarət edən əlavə mütəxəssislərə ehtiyacı səbəb olur. İdarəetmə həlləri səhv keyfiyyətli məlumatlara görə daha çox səhvdir.

Başlıq şirkətin mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsi buna səbəb olur bir çox idarəetmə qərarı bölgələrdə yerli vəziyyəti nəzərə almır.

Moskvada Holdinqin maliyyə aktivlərinin mərkəzləşdirilməsi bölgələrdə əməliyyat nağd əməliyyatları üçün tələb olunan vaxtı artırır. Problemli vəziyyətlərŞirkət tədarükçüsü ən çox böyük bir gecikmə ilə həll olunur.

ASC-nin rəqiblərinin təhlili

İçəridə Rusiya, Holdinq daim bir günlük yerli şirkətlər tərəfindən inhisarlarını pozmaq cəhdləri ilə üzləşir. Bölgədə yeni polimerlərin yeni bir sahəsini açarkən, bir şirkət inkişaf etmək hüququ üçün hərracda iştirak etmək üçün müraciət edir. Belə bir şirkətin məqsədi iki il ərzində yüksək keyfiyyətli xammalın ən çox hissəsini iki ildir və saxlama və təkrar emal üçün mənbələri narahat etmədən, xaricdəki xammalları bir tələsik qiymətinə çıxarmaqdır. Bu şirkətlərin çox və işləməsi, tez-tez eyni şəkildə işləyir. Baş şirkətin həll yolu Rusiya və MDB ölkələri daxilində rəqiblərlə problemlərin həlli ilə məşğuldur.

Xarici rəqiblər daha çox təhlükə yaradır, çünki xammal daha çox tədarük edir yüksək keyfiyyət. Bu vəziyyətdə, holdinqin əsas rəqabət üstünlüyü budur ki, Xaricdə Rusiya və MDB ölkələrindən gələn təbii sərvətlərin çıxarılması xarici alıcıya Yunanıstan, Avstraliya və ya Fransadan oxşar bir əməliyyatdan daha ucuzdur. Bu minvalla, tikinti şirkətləri Holdinqin məhsullarının əsas istehlakçısı olan ABŞ-dan "R-I-P" ilə işləməyi üstün tutur.

Aşağıdakı tərəflər bölgə-investisiya-prom ticarət evi tərəfindən xarakterizə olunur:

Güclülər:

Qərb tikinti korporasiyaları arasında gil polimer kompozisiyalara yüksək tələbat;

· Gil polimer kompozisiyalarının mədən və emalı sahəsində keyfiyyət sisteminə uyğunluq;

· Müfəttişlik orqanlarının nümayəndələri ilə ünsiyyət quran heyətin yüksək keyfiyyətləri;

Zəif tərəflər:

İçərisində əsas ixtisas və bacarıqların bəzi növlərinin olmaması;

· Mərkəzləşdirilmiş sənəd idarəetmə sisteminin olmaması;

· Bölgələrdə istehsal olunan xammalın keyfiyyətinə nəzarət üçün mərkəzləşdirilmiş bir sistemin olmaması;

Qabiliyyətlər:

İdarəetmə tərəfindən qərar qəbulunun sürətlənməsi;

The Bölgələrdə istehsal olunan xammalın keyfiyyətə nəzarət sistemlərinin mərkəzləşdirilməsi;

· Sızıntıları cilovlamaq üçün saxlama daxilində məlumat əməliyyatlarına nəzarətin gücləndirilməsi;

· Əmək bazarındakı dəyişikliklər;

· Rusiya Federasiyasının təbii ehtiyatlarının həyata keçirilməsi ilə bağlı qanunvericilikdə dəyişikliklər;

· Rəqiblərin sayının artması.

2.4 İT strategiyası tərifi

Strateji idarəetmə proseslərindən biri hesab olunan təşkilatın missiyasının və məqsədlərinin tərifi, hər biri üç subprousdan ibarətdir, bunların hər biri böyük və yalnız məsuliyyətli bir iş tələb edir. İlk subprocess təşkilatın missiyasının formalaşmasında, konsentratlaşdırılmış bir formada onun varlığının və məqsədinin mənasını ifadə edən təşkilatdır. Missiya təşkilatın orijinallığını artırır, insanların işini xüsusi bir məna daşıyır. Sonra, uzunmüddətli hədəflərin alt mülkiyyət tərifi var. Qısamüddətli hədəflərin qurulmasının alt müəssisəsinin strateji idarə olunmasının bu hissəsi başa çatmışdır. Bir missiyanın yaranması və təşkilatın məqsədlərini müəyyənləşdirməsi, bunun üçün işlədiyi və nə axtardığı aydınlaşdıqları şeyə səbəb olur.

Bölgə İnvestisiya-Balo Holdinqin missiyası aşağıdakı kimi formalaşdırıla bilər: "Gil polimer kompozisiyaları üçün ixrac bazarında inhisarın qorunması və xammal mərhələsində yeni keyfiyyətli zolaq quraşdırılması."

Aşağıdakı strateji məqsədlər fərqlənə bilər:

Məlumatların bütövlüyünün təmin edilməsi;

Gizli holdinq məlumatlarının təhlükəsizliyini təmin etmək üçün ən son məlumatların transactional nəzarətinin quraşdırılması və istifadəsi;

· Regional kimyəvi laboratoriyaların nəticələrinə dair məlumat axınlarının mərkəzləşdirilməsi;

3. İT strategiyasını inkişaf etdirmək təklif edir

3.1 Strategiyaların tərifi

Strategiyalar, bütün şirkətlər üçün, mövcud deyil, həm də universal strateji idarəetmə yoxdur. Hər bir təşkilat özünəməxsusdur, buna görə də hər bir təşkilat üçün bir strategiyanın bir strategiyanı inkişaf etdirmək prosesi, çünki bazardakı mövqeyindən, onun inkişafı, potensialının, rəqiblərin davranışının, məhsulun xüsusiyyətlərindən asılı olduğu üçün bənzərsizdir Bunun və ya xidmətlər, iqtisadiyyatın vəziyyəti və mədəni mühit və bir çox digər amillər təqdim edir. Eyni zamanda, öhdəlik strategiyasının inkişafı və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsinin bəzi ümumiləşdirilmiş prinsipləri barədə danışmağa imkan verən bəzi əsas məqamlar var.

Hesab olunandan belə olan strateji idarəetmənin mahiyyəti, təşkilatın, bir tərəfdən, hərtərəfli strateji planlaşdırma, təşkilatın rəhbərliyinin strateji planlaşdırma qurulması və təmin etmək üçün qurulmuşdur Şirkətin məqsədlərinə çatmaq və bu strategiyanın planlaşdırma sistemi vasitəsilə həyata keçirilməsi üçün idarəetmə mexanizmlərinin yaradılması üçün uzunmüddətli bir strategiyanın inkişafı.

Strateji idarəetmə təşkilatın məqsədlərinin formalülməsi ilə və müəyyən əlaqələri qorumaqla əlaqələndirilir Ətraf mühitBu, vəzifələrini əldə etməyə və daxili imkanlarına uyğun olmağa imkan verir. Gələcəkdə təşkilatın məqsədlərinin nailiyyətlərini təmin edən potensial, son strateji idarəetmə məhsullarından biridir.

Strateji idarəetmə, digər bir məhsul məhsulu, təşkilatın xarici mühitdə dəyişmək həssaslığını təmin edən daxili quruluş və təşkilati dəyişikliklərdir.

Təşkilat və strateji imkanların potensialı memarlığı və kadr keyfiyyəti ilə müəyyən edilir.

Aşkar üstünlükləri ilə yanaşı, strateji idarəetmə, bu idarəetmə növünün olduğu kimi, eləcə də hər hansı bir vəziyyətdə istifadə və hər hansı bir vəzifəni həll etmək üçün çox yönlü olmayan bir sıra nöqsanlar və məhdudiyyətlər var.

Birincisi, strateji idarəetmə artıq öz mahiyyəti ilə əlaqədardır, bu, gələcəyin dəqiq və ətraflı şəklini verə bilməz və verə bilməz.

İkincisi, strateji idarəetmə gündəlik prosedurlara və sxemlərə endirilə bilməz.

Təşkilatın strateji idarəetmə prosesi həyata keçirilməsi üçün üçüncüsü, böyük səylər və yüksək zaman və resurs və mənbələr tələb olunur.

Dördüncüsü, kəskin inkişaf etmiş mənfi nəticələr Strateji uzaqgörənlik səhvləri.

Beşincisi, strateji idarəetməni həyata keçirərkən, tez-tez strateji planlaşdırmanın əsas məqsədidir. Əslində, strateji idarəetmənin ən vacib komponenti strateji bir planın həyata keçirilməsidir.

Beləliklə, strateji idarəetmə fəaliyyətləri strateji mövqeyi təmin etmək məqsədi daşıyır ki, bu da təşkilatın dəyişkən şəraitdə uzunmüddətli canlılığını və inkişafını təmin edəcəkdir. Onun vəzifələri ehtiyacı müəyyənləşdirmək və təşkilatdakı strateji dəyişikliklərin aparılmasıdır; Strateji dəyişiklikləri təşviq edən təşkilati memarlıq yaradın; Strateji dəyişikliklər aparmağa qadir olan çərçivələri götürün və öyrədin.

Biblioqrafiya

1. İdarəetmə nəzəriyyəsi: Dərslik / Cəmi. ed. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. - m.: Nəşriyyat evi cırtdanlar, 2003.-558s.

2. Mukhin v.i. İdarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları: Universitetlər üçün dərslik / v.i. Muxin. - m .: İmtahan, 2003.-256s.

3. Glushchenko e.v. İdarəetmə nəzəriyyəsi: Təlim Kursu / E.V. Glushchenko, E.V. Zaxarova, Yu.v. TIxonravov. - m.: Bülleten, 1997.-336c.

4. Thompson A.A. Strateji idarəetmə: Strategiyanı inkişaf etdirmək və həyata keçirmək sənəti: Universitetlər / A.A üçün dərslik. Thomson, A. J. Strickland. - m.: Uniti, 1998. - 576c.

5. Gaponenko A. L. Strateji İdarəetmə: Universitetlərin tələbələri üçün dərslik, "İdarəetmə" / A. L. Gaponenko ixtisası, A. Pankruchin ixtisası üzrə tələbələr. - m.: Omega-l, 2004. - 465s.

Giriş

Bu gün rus biznesi Ən son tarixində ən çətin və dönüş nöqtələrindən biri yaşayır. Müsabiqə, həm daxili müəssisələrdən, həm də beynəlxalq korporasiyalardan olan daxili bazarda daha sərtdir. Rusiya bazarındakı ən böyük xarici oyunçu fəal davam edir.

Bu şərtlərə vaxtında uyğunlaşa biləcək, rəqabət qabiliyyətlərini gücləndirə biləcək, məhsul və xidmətlərinin keyfiyyətini artırmaq, öz sahələrində lider olacaq və onun sahələrində lider olacaqdır ki, bu müəssisələr də inamlı ola bilər.

Hal-hazırda bu vəzifələrin adekvat istifadə edilmədən həyata keçirilməsidirmi? İnformasiya Texnologiyaları? Cavab birmənalı deyil - yox! Bu, qloballaşma dünyasında, böyük korporasiyalar, böyük korporasiyalar, məhsulun keyfiyyəti və xidmətlərinin davamlı inkişafı, yeni məhsulların inkişafı dövrünü azaldır, birləşmə və satınalma bütün təşkilatı vahid bir orqanizmə bağlayan bir vasitədir, onu idarə etməyə imkan verir Tək bir parça obyekt və nəticədə təkcə sağ qalmır, həm də liderlərdən çıxmaq və strateji məqsədlərinə çatmaq üçün də. Şübhəsiz ki, bu, özünə aid deyil. Təşkilatda "zəruri" IP təşkilində həyata keçirmək və müəssisənin rəqabət qabiliyyətində artırmaq mümkün deyil. Yalnız səlahiyyətli və düşünülmüş istifadə bütövlükdə iş üçün vacib nəticələrə səbəb ola bilər.

Biznesin inkişafının strateji uyğunluğunun açarı nədir? Müəllifə görə - mövcudluğu İT Enercrises və ya İT strategiyaları üçün inkişaf strategiyaları. Əlbəttə ki, adı ilə müəyyən bir sənədin olması faktı İT strategiyası Bir şey dəyişməyəcək. Yalnız müəssisədə mövcud olan strateji planlaşdırma prosesi daxil olmaqla təşkilatın bütün bölmələrini cəlb edir İT xidməti, kimi inkişaf etdirilə bilər biznes strategiyasıbu, açılan yeni xüsusiyyətləri nəzərə alır və İT strategiyasıŞirkətin işinin inkişafı ilə razılaşdı və təşkilatın strateji iş məqsədlərinə nail olmağa yönəldilmişdir. Beləliklə, şirkətin iş strategiyasının olmadığını ümumiləşdirmək olar İT strategiyasıYoxdur İT strategiyası Bir iş strategiyası olmadan.

Bu işin məqsədi inkişaf prosesini təsvir etməkdir İT strategiyası Şüşə qablar istehsalı üçün böyük bir bitki nümunəsi olan şirkətlər.

İT strategiyası - Bu, iş strategiyası konseptualına uyğundur İT İnkişaf Planı. Bu, strateji planlarının həyata keçirilməsində və bu rolun necə yerinə yetirilməli olduğunu izah edən bir təşkilatın təşkili rolunu müəyyən edən bir sənəddir.

Müəssisə missiyasını cavablandıran və dəstəkləyən təşkilatda mövcud olan informasiya texnologiyalarından səmərəli istifadədən ibarətdir.

Yaradılış prosesi İT strategiyası Müəssisədə mövcud olan informasiya texnologiyaları üçün məqsədlərin qurulması və inkişafın ilkin sahələrini müəyyənləşdirilməsindən başlayır. Sonra ölçülə bilən performans göstəriciləri, istənilən dəyərlərlə müqayisə olunan dəyərlər aşkar edilmişdir. Nəticə müəssisənin fəaliyyətində dəyişiklik ola bilər. Məqsədləri və ölçülmüş göstəricilərin siyahısını təyin etdikdən sonra lövhə üçün əsas vəzifə bu məqsədlərə və Müdirliyin nailiyyətinə çevrilir - onların həyata keçirilməsinə töhfə verən dəyişikliklərin həyata keçirilməsidir.

I. İş strategiyası şirkətləri

Bu bölmə, konteksti müəyyənləşdirən yüksək səviyyəli strateji idarəetmə tapşırıqlarını təsvir edir İT strategiyasıI.E. Şirkət strategiyası, Dövlət orqanlarının və ya digər təsir qruplarının tələbləri. Bu təsvir şirkətin rəhbərliyinə və İT xidmətlərinin şirkətin strategiyasının harada olduğunu müəyyənləşdirməyə kömək edəcəkdir İT strategiyası Bir-birini dəstəkləyəcək və inkişaf etdirəcəkdir. Bu strateji elementlər bütün işlər üçün əsasdır.

II. Şirkətin informasiyasının hazırkı vəziyyətinin auditi

Bu bölmə, şirkətin İT infrastrukturunun infrastrukturunun infrastrukturunun hazırkı vəziyyətini, İT xidmətinin təşkilati quruluşunu, səlahiyyətlərini və vəzifələrini təsvir edir.

III. Şirkət İT strategiyası

Sənədin üçüncü hissəsi əsas vektorun təsviri verir İT strategiyası və necə İT strategiyası Şirkətin ümumi strategiyasını dəstəkləyir.

İT strategiyası Təkcə texnoloji cəhətlər müəyyən edilməli deyil, həm də İT şöbəsinin prinsipləri, habelə təşkilati mədəniyyətinin prinsipləri. Təlimatlar bütün əlavə hərəkətləri göndərəcək qaydalar və münasibətlərin quruluşunu təşkil edir.

İT şöbəsinin İT şöbəsinin əsas fəaliyyəti və missiya şirkətin və İT şöbəsinin dəyərlərinin cəmiyyətinə zəmanət verir. Təlimatlar bu dəyərləri təşkilati mədəniyyətin hədəf formalaşdırılması üçün qeyd edir.

Ayrıca, bu bölmədə həyata keçiriləcək təşəbbüslərin (layihələrin) təsviri var. İT şöbəsinin və şirkətin missiyasının və məqsədlərinin məntiqi davamıdır. Təşəbbüslər iki növ ola bilər. Birincisi, hazırda həyata keçirilən təşəbbüslərin (layihələrin) davamı, laxtalanma və ya inkişafıdır. İkincisi, tam yeni layihələrin həyata keçirilməsinin hazırlanması və istifadəyə verilməsidir. Bütün təşəbbüslər üçün, strateji hədəflərin nailiyyətini ən çox dəstəkləyən və zəruri hallarda, lakin kritik kateqoriyaya aid ola bilməyənlər üçün prioritetlər müəyyənləşdirilməlidir.

İv. Şirkətin İT Strategiyasının tətbiqi

Bu bölmə təşkilati quruluşa, şirkətin rəhbərlərinin icra edilməsi zamanı rol və vəzifələrin paylanması üçün tələbləri müəyyənləşdirir. İT strategiyası.

Yuxarıda təsvir edilən satış İT strategiyası Şirkətin İT fəaliyyətinin idarə olunması mexanizmlərində əhəmiyyətli bir dəyişiklik olmadan mümkün deyil. Bir tərəfdən, bu dəyişikliklər müəssisənin və digər tərəfdən İT menecmentinin şəffaflığını və idarə edilməsini, İT menecerlərinin əlində, yalnız deyil, həyata keçirilməsinin həyata keçirilməsinin real mexanizmlərini artırmaq üçün hazırlanmışdır Şirkətin İT layihələri, eyni zamanda bu komponentlə biznes layihələrində də.

V. ŞİRKƏTİNİN TƏHLÜKƏSİZLİKİNİN İNKİŞAFI

İnkişaf etmiş Bu mərhələ Şirkətlər, şirkətin fəaliyyətinin dəyişmə şərtlərinə yenidən baxılmaması və uyğunlaşmaya məruz qalan müəyyən bir sənəd ola bilməzlər. İT strategiyası Həm xarici mühit, həm də strateji məqsədlərin özləri daimi bir dəyişiklik şəraitində şirkətin strateji hədəflərinə çatmaq üçün çevik bir vasitə olmalıdır.

Bu baxımdan ən optimal dizayndır İT strategiyası "Təsadüfi" dalğa metodu, şirkətin inkişafının ümumi istiqaməti növbəti 4-5 il ərzində istənildikdə, lakin əsas (ən prioritet cərəyan ən prioritet) İT layihələri növbəti 1,5-2,5 ildə həyata keçirilir.

Titul İT strategiyası Şirkətlər şirkətin İT İdarə Heyətinin iclaslarında müntəzəm olaraq baş verməlidirlər. Yenidən baxılması üçün təkliflərin hazırlanması üçün məsuliyyət İT strategiyası Şirkət İT xidməti və xüsusən analitik şöbədə yerləşir.

Vi. Rəy

Bu diplom işinin bir hissəsi olaraq vəzifə inkişaf prosesini göstərmək idi İT strategiyası Məsələn şirkətlər İT strategiyası Şüşə zavodu.

Bu iş düşünülmüş müəssisənin informatizasiyanın inkişafı üçün əsas ola bilər.

Müəllif hüquqları © 2009 Kozirin A.P.

Aydındır ki, bunun üçün müvafiq təşkilati və maliyyə şəraiti və ilkin şərtlər onun üçün tam hüquqlu strateji inkişaf planı yaratmaq üçün yaradılmalıdır.

Eyni zamanda, müvəffəqiyyətli strateji planlaşdırması üçün, hər hansı bir İT layihəsinin uğurla həyata keçirilməsinə görə eyni şərtlər və şərtlər üçün mahiyyətcə zəruridir.

İT strategiyası üçün əsas təşkilati və maliyyə şərtləri.

Müəssisənin biznes inkişaf strategiyası var (aydın bir plan inkişaf planı yoxdur, informasiya sistemlərinin necə inkişaf etdiriləcəyi barədə aydınlıq olmayacaq).

Funksional bölmələrin menecerləri daha da avtomatlaşdırma istiqamətləri barədə razılığa gəlməlidirlər.

Müəssisədəki İT xidmətinin, sahiblərin və ya üst menecerlər və İT xidmətinin başçısı arasında qısa bir məsafədə (İT xidməti işin inkişafının ortaq məqsədləri olduqda, işin və bu planların olmasını təmin etməkdir qeyri-mümkün).

Buna investisiya həcmi, müvafiq tapşırıq miqyası.

Şirkət sabit inkişaf etməlidir (sürətlə böyüyən bir şirkət və ya mülkiyyət dəyişməsi kimi ciddi dəyişikliklər edən bir şirkət üçün İT strategiyasını inkişaf etdirmək üçün) mümkün deyil).

Bir İT strategiyasını inkişaf etdirərkən, iki amil oynayır: bütün menecerlərdə, onun sahəsindəki həllərin və müəssisədə bunun mənalı statusunun yerləşdirilməsi üzrə avtomatlaşdırma istiqamətlərinin vahid bir görmə qabiliyyəti. Eyni zamanda, müştərilər ilk növbədə, İT inkişafının istiqamətləri ilə bağlı müxtəlif şöbələr arasında razılığın olmamasının İT strategiyasını inkişaf etdirərkən əsas problem olduğunu göstərir.

Yeni İT layihələri üçün planlar fərqli şəxslərdən gələ bilər: İT direktorundan, funksional bölmələrin maraqlı liderləri, eləcə də baş direktordan və ya digər top menecerlərdən. Və təşəbbüskar şəxs bu planların işin ehtiyaclarını necə qarşılaşacağından asılıdır.

Bunun üçün hədəflərin sözləri meydana gəldikdən sonra, onlara nail olmaq yollarının ümumi tərifi - strateji bir plan tərtib edilmişdir. Məqsədlər kimi, strateji plan iki hissədən ibarət ola bilər: tətbiq sistemlərinin inkişafı və İT xidmət proseslərinin yaxşılaşdırılması üçün bir plan. Bu planların hər ikisi inkişaf istiqamətlərinin, hər istiqamətdə həyata keçirilən layihələrin və layihələrin hər birində işin əsas mərhələlərinin təsvirindən ibarət ola bilər.

Buna görə İT inkişafının istiqamətləri əvvəlcə müəyyən edilir. Eyni zamanda, öz təşkilatlarında öz təşkilatlarında onların inkişafı üçün mövcud istinad modellərini təhlil etmək məsləhətdir.

Beləliklə, tətbiq tətbiqlərinin inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirərkən, xüsusən də "fənn sahələrinə" uyğun olan "mövzu bölgələrinə" uyğun olan mövcud olan məlumat sistemlərinə etibar etmək mümkündür:

İT xidmətlərinin inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirmək baxımından aşağıdakı "ümumi" xüsusiyyətlər nəzərə alınmalıdır:

İT xidməti və əsas iş vahidləri arasında xidmət yönümlü qarşılıqlı əlaqəni həyata keçirmək, müvafiq xidmət idarəetmə proqramı da daxil olmaqla.

İT xidmətinin bir hissəsini ən yaxşı qiymət keyfiyyəti ilə yerinə yetirmək üçün xarici işlər funksiyalarının aparılması.

Təchizat və proqram təminatının infrastrukturunun inkişafı (məsələn, SOA-ya keçid).

Şirkətin iş proseslərinin bir depozitariyası yaratmaq.

İT xidmətlərinin rəsmi tənzimlənməsi.

Kadrların inkişafı.

İT satıcıları ilə astarlı münasibətlər.

İT-yə ayrılan müəyyən bir şəxsin iştirakı ilə inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirdikdən sonra büdcəsi istiqamətlərin prioritetini müəyyənləşdirmək və buna görə hər birinin maliyyələşdirilməsinin miqdarı müəyyən etmək məsləhət üçün tövsiyə edilə bilər.

Bundan əlavə, qəbul edilmiş strateji inkişaf sahələrinin hər birində xüsusi layihələri, məqsədləri, məqsədləri, nəticələri və əsas mərhələləri müəyyən etmək mümkündür. Layihələrin hər biri üçün məqsədlər və nəticələr toplusu, İT strategiyasının icrasını daha da izləmək rahatlığı üçün "Nəticələrin reyestri" şəklində təqdim edilə bilər.

Nəticədə, bunun məqsədlərini müəyyənləşdirməklə, bunun cari və hədəf memarlığı, eləcə də onların müvəffəqiyyəti üçün xüsusi layihələrin göstərilməsi və nəticələrinin reyestrini əldə etmək üçün aralıq nəticələrin təsviri ilə nəticələnərək, Şirkət "İT strategiyası" na istinad etməyə layiq olan korporativ İT ilə əlaqəli hər şey üçün bir vektordan bir vektordan ibarət rəsmi sənəd var.

İT strategiyasının tətbiqi. Əslində, İT strategiyasının icrası yeni iş ərizələrinin tətbiq edilməsi və mövcud infrastrukturun yaxşılaşdırılması, habelə dəstək proseslərinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş planlaşdırılan layihələrin həyata keçirilməsidir.

İT Layihə İdarəetmə və İT Layihə portfelləri PMBOK kimi standart texnikalardan istifadə etməklə edilə bilər. İT layihələrinin həyata keçirilməsində uğurlar və ya uğursuzluqlar İT strategiyasının həyata keçirilməsinin uğurlarını və ya uğursuzluğunu müəyyənləşdirir. Layihələr şirkətin özü və ya bir sistem inteqratoru kimi xarici İT şirkəti qüvvələri tərəfindən həyata keçirilə bilər. Sonuncu vəziyyətdə, bir qayda olaraq, həm inteqrator mütəxəssislərindən və müştərinin mütəxəssislərindən ibarət iki tərəfli bir layihə qrupu meydana gəlir.

Layihənin həyata keçirilməsini planlaşdırarkən, ümumi layihə uğur amilləri nəzərə alınmalıdır, həm də bu layihələrin çox vaxt yüksək siyasiləşdirilməsi, xüsusən də yüksək siyasiləşdirilməlidir böyük şirkətlərBuna görə də, şirkətdəki təsir mərkəzləri ilə hədəflənmiş işlərlə layihələrə müvafiq dəstək vermək lazımdır.

Aşağıdakı 8 İT Layihə müvəffəqiyyəti amilləri fərqlənir:

Şirkətin idarəetmə səviyyəsində layihə dəstəyi.

İştirakçı istifadəçiləri, tələblərini, bir tərəfdən daha yaxşı anlamaq üçün ən erkən mərhələlərdən başlayaraq, digər tərəfdən, dəstəyinin fəthindən başlayaraq layihəyə.

Təcrübəli Layihə Meneceri.

Açıq şəkildə xüsusi layihə məqsədləri.

Dəqiq müəyyənləşdirilmiş layihə.

Çox sayda aralıq məqsəd və nəticə ilə ətraflı planlaşdırma.

Layihə idarəetmə prosesi aydın şəkildə tənzimlənən.

Mövcud standartların və tipik həllərin maksimum istifadəsi.

Ayrıca, İT strategiyasının müvəffəqiyyətinin ehtimalını artırmaq üçün əlaqəli riskləri təhlil etmək və idarə etmək lazımdır.

İnformasiya texnologiyalarının inkişafı təşkilati quruluşdakı dəyişikliklər və əsas iş proseslərində dəyişikliklər şəraitində baş verəcəkdir. Yenidən quruluş həllində səhvlər İT xidmətlərinin xidmətinə aid edilə bilər və ən pis versiyada, bu layihələri ləkələməyə səbəb ola bilər.

Hadisələrdə personalın qeyri-kafi məlumatlılığı və yeniliklərə qarşı müqavimətə səbəb ola biləcək hazırlıq səviyyəsidir.

Mövzuya görə xülasə

İT strategiyası və ya informasiya texnologiyalarının inkişafı üçün strateji plan - bu müəssisənin məlumat və hesablama sistemlərinin nəzərdə tutulduğu bir ssenaridir. Müəssisənin ən çox avtomatlaşdırılmasına ehtiyac duyulan istehsal və iqtisadi fəaliyyət sahələrinin hansı sahələrini başa düşməsinə kömək edir. Əslində, bu strategiya, şirkətin rəhbərlərinə ünvanlanan və bu üçün edilməli olan bir işin inkişafı üçün necə istifadə ediləcəyi və digər mənbələr və digər mənbələrə ehtiyac duyulacaq bir işdir.

İT strategiyası müəssisəyə vaxt, pula və əməyə qənaət etmək üçün verir və bu təsiri ərazi olaraq paylanmış müəssisənin avtomatlaşdırılması nümunəsi ilə yaxşı təsvir edilmişdir. Strategiyanın keyfiyyətinin əsas göstəricisi onun həyata keçirilməsi üçün fitnessdir. Strateji planın səbətdə və ya arxivində olması üçün müəyyən şərtlərə cavab verməlidir: ilk növbədə müəssisənin biznesin inkişafının strateji məqsədləri ilə əlaqələndiriləcək və mənfi hadisə inkişafı halında əvəz seçimlərini təmin etmək, Yəni, avtomatlaşdırma zamanı fəsadlar.

IT strategiyaları:

• - müəssisənin iqtisadi proseslərinin təhlilinin nəticələri, habelə onların avtomatlaşdırılması dərəcəsi;
• - Məlumat və hesablama sistemləri üçün tələblərin ətraflı təhlili
• - İnformasiya sistemlərinin (ən bahalı, ən ucuz, ən ucuz və s.) Hər seçim üçün risk qiymətləndirməsi ilə bir neçə variant;
• - Müvafiq İT layihələri üçün dəyəri, vaxtı və mənbələrinin qiymətləndirilməsi.

Təkrarlama üçün suallar

• 1. İT strategiyası nədir.
• 2. Bu məqsədlər - strategiyalar.
• 3. İT strategiyasının məzmununu sadalayın.
• 4. İT-nin inkişafına təsir edən amilləri təsvir edin - strategiya.
• 5. İT strategiyasının uğur amillərini sadalayın.
• 6. İT strategiyaları.

Baronov Vladimir Vladimiroviçin informasiya texnologiyaları və müəssisə idarəetmə

Müəssisədə İnformasiya Texnologiyaları İnkişafı Strategiyası

İçində müasir şərtlər Bir çox iş problemi informasiya texnologiyalarının köməyi ilə həll edilə bilər. Eyni zamanda, müəssisədə, bir qayda olaraq, əsasən informasiya texnologiyaları (İT) sahəsində vahid korporativ siyasətin olmaması və korporativ məlumat və idarəetmə sistemi yaratmaq strategiyası ilə əlaqəli bir sıra problemlər var ( Bütövlükdə müəssisənin köməyi ilə).

İT strategiyasının çərçivəsində, Kiusun bütün komponentlərinin inkişaf edəcəyi əsasında rəsmiləşdirilmiş yanaşmaların, prinsiplər və metodlar sistemi kimi başa düşülməlidir. İT Strategiya İnkişafı Layihəsinin məqsədi müəssisənin əsas məqsədlərinə və iş inkişaf etdirilməsinin əsas məqsədlərinə uyğunluğunu təmin etmək üçün informasiya texnologiyalarının inkişafı ilə bağlı inteqrasiya edilmiş korporativ prosesin təşkilidir. Bu məqsədə nail olmaq:

İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi;

Məqsədli planlaşdırma və informasiya texnologiyalarının tətbiqi;

İş problemlərini həll etmək üçün informasiya texnologiyalarının istiqaməti;

Müəssisənin vahid məlumat məkanının yaradılması;

İnformasiya texnologiyalarının mülkiyyətinin ümumi dəyərinin azaldılması (alınması, inkişafı, həyata keçirilməsi, təlim, dəstək və s.);

Yeni informasiya texnologiyalarının tətbiq edilməsi, sürətli və təkrarlanan nəticələr əldə etmək vaxtının azaldılması;

İstifadə olunan informasiya texnologiyalarının səmərəliliyinin yaxşılaşdırılması və informasiyaya investisiya qoyuluşuna qayıtmaq;

Gələcəkdə informasiya infrastrukturunu tez və iqtisadi cəhətdən genişləndirmək imkanı;

Rəqabətlilik və səhmdar dəyərinin yaxşılaşdırılması.

Ən yaxşı idarəetmə və mütəxəssislərin cəlb edilməsi lazım olan bir strategiyanın hazırlanması prosesi aşağıdakı suallara aydın cavab tapmaq məqsədi daşıyır:

İş strategiyası necə müəyyənləşdirilir?

İnformasiya texnologiyasının hazırkı vəziyyəti necədir?

Gələcəkləri necə görünməlidir?

Hansı metodologiyalar və məhsullardan istifadə edilməlidir?

Hansı texnoloji memarlıq tikilməlidir?

Kadr ixtisaslarının tələbləri nələrdir?

Mövcud təşəbbüslər nə qədər düzgündür?

Müvafiq sənəd müəssisənin rəhbərliyi üçün nəzərdə tutulmuşdur və aşağıdakı amilləri əks etdirir:

Biznesin inkişafı məsələlərinin həllində informasiya texnologiyalarının rolu;

İnformasiya texnologiyaları və yaradılan portfelin inkişafının əsas istiqamətlərinin tərkibi İnvestisiya layihələriprioritet icra ilə qruplaşdırılmışdır;

3-5 il ərzində informasiya texnologiyalarının tətbiqi, istifadəsi və inkişafı üçün mərhələli plan;

İnvestisiya layihələrinin və planın mərhələləri portfelinə məcburi şəkildə informasiya texnologiyalarının inkişafının dəyərinin qiymətləndirilməsi;

İcra, informasiya texnologiyalarının istifadəsi və inkişafı üçün mərkəzləşdirilmiş idarəetmə təşkili üçün təkliflər.

İnformasiya texnologiyaları inkişaf strategiyası və əsas komponentləri də daxil olmaqla sənəd sxemi verək.

Strategiyanın məqsədi və məqsədi.Bölmə sənədin yaradılması, informasiya texnologiyalarının inkişafı və istifadəsi mövzusunda işlərin təşkili və istifadəsi işlərinin təşkili, istifadəçilərin əsas kateqoriyalarını və onların informatizasiyanın inkişafı üçün vəzifələrini müəyyənləşdirir.

Müəssisənin fəaliyyətində informasiya texnologiyalarının rolu.Bölmə, biznes və idarəetmə idarəçiliyinin inkişafında informasiya texnologiyalarının rolunu müəyyənləşdirir, iş problemlərini dəstəkləyən informasiya texnologiyalarının vəzifələrini formalaşdırır.

İnformasiya statusunun qısa təsviri.Bölmə mövcud informasiya sistemlərinin audit nəticələrini təhlil edir, onların diaqnozu iş proseslərinə uyğun olaraq aparılır, funksional boşluqlar və çatışmazlıqlar aşkar edilir. Texnoloji memarlıq və istifadə olunan proqram təminatı və avadanlıqların qısa təsviri, istifadəçilərin uyğunluğu və onların məmnuniyyəti dərəcəsi qiymətləndirilir. Kadrların ixtisasları (İT xidməti və istifadəçi işçiləri) səviyyəsində informasiya texnologiyaları sahəsində qiymətləndirilir. İnformasiyanın hazırkı vəziyyətinin iqtisadi parametrləri verilmişdir.

Mövcud təşəbbüslərin və problem sahələrinin təhlili.Bölmə, mövcud inkişaf planlarını və təklif olunan layihələri, məlumat ehtiyaclarına, iş inkişaf strategiyaları və idarəetmə idarəçiliyinə uyğunluq istiqamətində təklif olunan layihələri təhlil edir. Ən əhəmiyyətli iş proseslərinin informasiya sistemlərinin əhatəsindəki boşluqlara əsaslanaraq, mövcud sistemin informasiya texnologiyalarının inkişafı və istifadəsi üçün işin inkişafı dərəcəsi, biznesin inkişafının əsas tələblərinə görə qiymətləndirilir.

Dəyişməyə hazırlığın qiymətləndirilməsi.Bölmə, mövcud informasiya sistemlərinin və əlaqəli təşkilati dəyişikliklərin yeni və ya dəyişdirilməsinin, idarəetmə sisteminin yenidən qurulması və resursların sadalanan işləri üçün mövcud olan iş proseslərinin yenidən qurulması zəruriliyinin aparılması üçün müəssisələrin və struktur bölmələrinin idarə edilməsinin təhlili təmin edir .

İnformatizasiyanın inkişafının əsas istiqamətləri.Bölmə müəssisənin gələcək informasiya texnologiyalarının ümumi mənzərəsini, identifikasiyasının aparılmasının əsas istiqamətlərinin əsas istiqamətlərinin ümumi mənzərəsini müəyyənləşdirir, korporativ strategiya ilə əlaqələndirilməsinin vacibliyini nəzərə alaraq, istiqamətlərin prioritetini göstərir Ümumi biznesin inkişafı strategiyası və idarəetmə menecmenti.

İnformasiya layihəsinin inkişafı üçün investisiya layihələrinin portfeli.İnformatlaşdırılmanın əsas istiqamətləri üçün xüsusi layihələrin siyahısı, onları həyata keçirmək üçün əsas sistem həllərinin seçimi formalaşır. Tələb olunan müddət üçün məlumatlandırılmanın inkişafı üçün mərhələli bir plan formalaşmışdır.

Gözlənilən nəticələr.Gözlənilən nəticələrin siyahısı seçilmiş layihələrin portfelinin həyata keçirilməsindən yaranan, müəssisənin əsas göstəricilərinə təsirinin qiymətləndirilməsi proqnozlaşdırılır.

Lazımi mənbələrin qiymətləndirilməsi.Bölmə, inkişaf və həyata keçirilməsinin təşkilidən asılı olaraq seçilmiş layihələrin icrasının vaxtının və dəyərinin qiymətləndirilməsini təmin edir ( daxili qüvvələr, bir strateji tərəfdaş kimi ümumi bir sistem inteqratoru seçərək xarici ifaçıların cəlb edilməsi ilə.

İnformatlaşdırılmanın inkişafı ilə bağlı işin təşkili üçün tələblər.Təklif olunan təşkilati model İnformasiya texnologiyalarının, o cümlədən müəssisə rəhbərliyinin rolları və funksiyaları, o cümlədən informationləşmə prosesində yaranan struktur bölmələri. İnkişaf prosesinin idarə edilməsinin əsas prinsipləri və alınan nəticələrin uyğunluğunu izləmək müəyyən edilmişdir.

Keçid strategiyası.Bölmə, layihələrin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar risklərin təhlili təmin edir. İdarəetmə qərarlarının əsas metodları, həmçinin keçid dövrünün əsas mərhələləri olduğu kimi müəyyən edilir.

Korporativ fəlsəfə baxımından, bir strategiyanın yaradılması imkan verir:

İnformasiya texnologiyasının idarəetmə prosesinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verməli olduğunu və müəssisədə mövcud olan mövcud səmərəsiz idarəetmə sxemlərini qorumaq üçün töhfə verməli olduğunu başa düşmək;

İnformasiya texnologiyalarının inkişafının ən yüksək rəhbərliyin daimi diqqəti tələb etməsi barədə məlumatlılıq;

İnformasiya texnologiyasından istifadə edərək idarəetmə mədəniyyətinin yaradılması;

Kadrlara psixoloji maneələri aradan qaldırmaq, dəyişikliklərə, anlayışa və nəyin baş verdiyini dəstəkləmək üçün zəruri olan yeni əmək motivasiyasını inkişaf etdirərək;

Müəssisənin təşkilati, texniki və texniki və digər məsələlərini həll etmək və avtomatlaşdırma aparmaq üçün təşkilati, texniki və digər məsələləri həll edə biləcək öz mütəxəssislər qrupunun təhsili.

Daha ətraflı, İT strategiyası 4-cü fəsildə təsvir edilmişdir.

Fəsil 9 Müasir İdarəetmə Mühasibat İnformasiya Texnologiyaları Tətbiqi 9.1. Tapşırıqlar, problemlər və praktiki təcrübə Daxili nəzarət sisteminin avtomatlaşdırılması bir neçə onillikdə avtomatlaşdırılması ən perspektivdən biridir