Beləliklə, təşkilati idarəetmə strukturlarının anlayışını və növlərini araşdırdıq. İndi təşkilati strukturun fəaliyyətinin effektivliyinə necə təsir göstərə biləcəyini təhlil etmək üçün idarəetmənin təşkilati strukturlarının qurulmasını nəzərdən keçirməliyik: prinsiplər, metodlar, mərhələlər.

İdarəetmə strukturlarının dizayn metodlarının inkişafı idarəetməni təkmilləşdirməyə və istehsalın səmərəliliyini artırmağa imkan verir, çünki:

birincisi, yeni şərtlər daxilində bir sıra hallarda bazar münasibətlərinin tələblərinə cavab verməyən, idarəetmə tapşırıqlarının deformasiya olunma təhlükəsini yaradan köhnə təşkilati formalarla işləmək qeyri-mümkündür;

İkincisi, iqtisadi idarəetmə sahəsində texniki sistemlərin idarəetmə qanunlarını ötürmək mümkün deyil. Məxluq avtomatlaşdırılmış sistemlər idarəetmə çox vaxt idarəetmə strukturlarının təkmilləşdirilməsindən təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirilir;

üçüncü, bir quruluş yaratarkən yalnız təcrübəyə, bənzətməyə, tanış sxemlərə deyil, həm də təşkilati dizaynın elmi metodlarına etibar etmək lazımdır;

dördüncüsü, ən mürəkkəb idarəetmə mexanizmi təşkilati sistemlərin formalaşdırılması metodologiyasını bilən mütəxəssislər tərəfindən tərtib edilməlidir.

İdarəetmənin təşkilati strukturlarının qurulması üçün yaxın vaxtlara qədər istifadə olunan metodlar normativ xarakter daşıyırdı, çeşid çatışmazlığı, standart həllər istifadə olunurdu ki, bu da keçmişdə istifadə olunanların mexaniki ötürülməsinə səbəb olurdu. təşkilati formalar yeni şərtlərə. Strukturların formalaşması üçün başlanğıc amillər çox dar şəkildə nəzərdən keçirildi: təşkilatın hədəfləri yerinə işçilərin sayı, tərkiblərini və birləşmələrini müxtəlif şəraitdə dəyişdirmək əvəzinə daimi idarəetmə orqanlarının dəsti, köhnəlmiş sxemlər və dövlət strukturları çatışmazlıqlarını və uyğunluq dərəcələrini təhlil etmədən mövcud təşkilatların orta göstəriciləri kimi.

Bu gün təşkilati strukturlar yaradarkən istifadə olunur sistem yanaşması, praktikada daha çox şeyə gətirib çıxarır effektiv istifadə təşkilatın bütün mənbələrindən - təşkilatın fəaliyyətində iqtisadi üstünlüklər yaradan maddi, texniki, maliyyə və əmək müasir şərtlər əsas uğur amilidir. Bir təşkilat qurmaq və inkişaf etdirmək üçün ortaya çıxan problemlərin müəyyənləşdirilməsi və təhlili xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bu yanaşma idarəetmə aparatının vəzifələrinin strukturunu və funksiyalarının məzmununu müəyyənləşdirən təşkilati hədəflər sisteminin ilkin tərifini nəzərdə tutur.

İdarəetmə aparatının daxili quruluşunu formalaşdıran sistem prinsiplərinin həyata keçirilməsinə gəldikdə, təşkilati strukturun idarəetmə sisteminin kompleks xarakteristikası olduğu nəzərə alınmalıdır. IN vahid sistem təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşdırılmasının müxtəlif üsulları da nəzərdən keçirilməlidir, bunların çoxu yalnız meydana çıxmışdır son illər... Bu metodlar fərqli bir təbiətə malikdir, hər biri ayrıca tikinti praktiki olaraq vacib olan bütün problemlərin həllinə imkan vermir təşkilati strukturu idarəetmə aparatı və digərləri ilə üzvi birləşmədə istifadə olunmalıdır.

Təşkilati quruluş üçün müxtəlif variantları müqayisə edərkən səmərəliliyin əsas meyarı istehsal, iqtisadiyyat, texnoloji tərəqqi və sosial inkişaf sahələrində qarşıya qoyulmuş hədəflərin ən tam və davamlı nailiyyətidir. Dəstdən istifadə etmək məsləhətdir normativ xüsusiyyətlər nəzarət aparatı: məlumatın işlənməsində məhsuldarlığı, səmərəliliyi idarəetmə qərarlarıqərarların müəyyən olunmuş vaxt çərçivəsində və mənbələr daxilində yerinə yetirilməsinin keyfiyyətində ifadə olunan idarəetmə aparatının etibarlılığı, uyğunlaşma və çeviklik, təşkilati problemləri vaxtında müəyyənləşdirmək bacarığı və işin müvafiq yenidən qurulması ilə xarakterizə olunur.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynı aşağıdakı əsas tamamlayıcı metodlar əsasında həyata keçirilir:

• 1) oxşarlıqlar;
• 2) ixrac-analitik metod;
• 3) hədəflərin strukturlaşdırılması;
• 4) təşkilati modelləşdirmə.

Bu metodları qısaca təsvir edək.

Analogiya metodu proqnozlaşdırılan təşkilatla əlaqəli mövcud təşkilatların təşkilati formalarının və idarəetmə mexanizmlərinin tətbiqindən ibarətdir. Analoqlar metodu sənaye və iqtisadi təşkilatlar üçün tipik idarəetmə strukturlarının inkişaf etdirilməsini və onların tətbiqi üçün sərhədlərin və şərtlərin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir.

Analitik metod ixrac edin idarəetmə aparatının işindəki spesifik xüsusiyyətləri, problemləri müəyyənləşdirmək, habelə təşkilati strukturun səmərəliliyinin kəmiyyət qiymətləndirmələri, səmərəli idarəetmə prinsipləri, ekspert rəyləri və onun formalaşdırılması və ya yenidən qurulması üçün səmərəli tövsiyələr hazırlamaq üçün ixtisaslı mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilən bir araşdırma və analitik araşdırmadan ibarətdir. həm də idarəetmə təşkili sahəsindəki ən qabaqcıl tendensiyaların ümumiləşdirilməsi və təhlili.

Məqsədlərin strukturlaşdırılması üsulu təşkilat üçün hədəflər sisteminin inkişafını və təşkilati strukturların hədəflər sisteminə uyğunluğu baxımından sonrakı təhlilini təmin edir.

Təşkilati modelləşdirmə metodu təşkilatdakı səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsinin rəsmiləşdirilmiş riyazi, qrafik, maşın və digər dəyişkənliklərin əlaqəsi baxımından təşkilati strukturlar üçün müxtəlif variantların qurulması, təhlili və qiymətləndirilməsi üçün əsas olan rəsmiləşdirilməsinin inkişafıdır.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun dizayn prosesi yuxarıda göstərilən metodların birgə istifadəsinə əsaslanmalıdır. Tərkib və quruluş mərhələlərində ən əhəmiyyətlisi hədəf strukturlaşdırma metodu, ixrac-analitik metod, həmçinin təşkilati prototiplərin müəyyənləşdirilməsi və təhlilidir. Tənzimləmə mərhələsində fərdi alt sistemlərin təşkilati formalarının və mexanizmlərinin dərindən öyrənilməsi üçün daha rəsmiləşdirilmiş metodlardan istifadə edilməlidir. Yeni təşkilatların təşkilati strukturlarının dizaynı üçün əsasən formal analitik metod və modellərdən, mövcud təşkilatların təkmilləşdirilməsi üçün - diaqnostik müayinələr və ekspert araşdırması metodlarından istifadə olunur. təşkilati sistem... Müəyyən bir təşkilati problemin həlli üçün bir metodun seçilməsi onun təbiətindən, həmçinin metodologiyası, lazımi məlumatları, həmçinin sistem inkişaf etdiricilərinin keyfiyyətləri və tövsiyələrin vaxtı ilə müəyyənləşdirilən müvafiq araşdırmanın aparılması imkanlarından asılıdır.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının dizayn prinsiplərinə və metodlarına əsaslanaraq təşkilati dizaynın təsvirinə keçə bilərsiniz.

Təşkilati strukturun formalaşması prosesinin məzmunu böyük dərəcədə universaldır. Məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması, bölmələrin tərkibinin və yerləşməsinin müəyyənləşdirilməsi, onların resurs dəstəyi (işçilərin sayı daxil olmaqla), təşkilati idarəetmə sistemində həyata keçirilən formaları, metodları, prosesləri birləşdirən və tənzimləyən tənzimləyici prosedurların, sənədlərin, müddəaların hazırlanması daxildir. Bu prosesi üç mərhələyə bölmək olar:

• ? idarəetmə aparatının ümumi struktur diaqramının formalaşdırılması;
• ? əsas bölmələrin tərkibinin və aralarındakı münasibətlərin inkişafı;
• ? təşkilati strukturun tənzimlənməsi.

Birinci mərhələdə təşkilatın əsas xüsusiyyətləri və həm təşkilati strukturun, həm də sistemin digər vacib cəhətlərinin daha təfərrüatlı dizaynının həyata keçirilməli olduğu istiqamətlər müəyyənləşdirilir. Bu mərhələdə müəyyənləşdirilən təşkilati quruluşun əsas xüsusiyyətləri istehsal və iqtisadi sistemin hədəflərini və həll ediləcək problemləri, onların əldə olunmasını təmin edən funksional və proqram hədəfli alt sistemlərin ümumi spesifikasiyasını, idarəetmə sistemindəki səviyyələrin sayını, güclərin mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirilmə dərəcəsini və üçün məsuliyyət müxtəlif səviyyələrdə rəhbərlik, bu təşkilatın əsas əlaqə formaları ilə xarici mühit, iqtisadi mexanizmə tələblər, məlumatların işlənməsi formaları, təşkilati sistemin işçi heyəti.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun dizaynı prosesinin ikinci mərhələsinin əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, bu, yalnız böyük xətti-funksional və proqram-hədəf blokları üçün deyil, həm də idarəetmə aparatının müstəqil (əsas) bölmələri üçün təşkilati qərarların həyata keçirilməsini, onlar arasında konkret tapşırıqların bölüşdürülməsini və təşkilatdaxili qurulmasını təmin edir. əlaqələr. Əsas alt bölmələr, xətti-funksional və proqram-hədəf alt sistemlərinin təşkilati olaraq bölündüyü müstəqil struktur bölmələri (şöbələr, idarələr, bürolar, sektorlar, laboratoriyalar) kimi başa düşülür.

Üçüncü mərhələ idarəetmə aparatının və idarəetmə prosedurlarının kəmiyyət xüsusiyyətlərinin inkişafını təmin edir. Buraya daxildir:

• 1) əsas bölmələrin (bürolar, qruplar və vəzifələr) daxili elementlərinin tərkibinin müəyyənləşdirilməsi;
• 2) bölmənin dizayn nömrəsinin, əsas iş növlərinin əmək intensivliyinin və ifaçıların ixtisas tərkibinin müəyyənləşdirilməsi;
• 3) tapşırıqların və işin konkret ifaçılar arasında bölüşdürülməsi, icrası üçün məsuliyyətin müəyyənləşdirilməsi;
• 4) şöbələrdə idarəetmə işinin aparılması üçün prosedurların hazırlanması (o cümlədən avtomatlaşdırılmış məlumat emalı əsasında);
• 5) qarşılıqlı əlaqəli iş komplekslərini yerinə yetirərkən bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqə qaydasının inkişafı;
• 6) proqnozlaşdırılan təşkilati struktur kontekstində idarəetmə xərclərinin hesablanması və idarəetmə aparatının fəaliyyət göstəriciləri.

Beləliklə, idarəetmənin təşkilati quruluşu konsepsiyasını, təşkilati dizaynın prinsiplərini və metodlarını, təşkilati dizaynın mərhələsini araşdırdıq. Bu mövzunun nəzərdən keçirilmiş tərifləri idarəetmənin təşkilati strukturunun effektivliyini müəyyənləşdirməyə imkan verir.

Mövzu 13. Təşkilati sistemlərin dizaynı

Təşkilati inkişaf prosesində

Şəkil 11. Təşkilati idarəetmə strukturlarının əsas növləri və onların mümkün dəyişikliklərinin yolları

Gündəlikdə kəskin olan təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşdırılması, təkmilləşdirilməsi, səmərələşdirilməsi problemləri onların qurulmasının müxtəlif metodları nöqteyi-nəzərindən həll olunur. Təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşdırılması üçün universal bir metod yoxdur. Məlum metodların hər birinin tətbiqinin xas sərhədləri vardır və bunların heç biri ayrı-ayrılıqda idarəetmə sisteminin inkişafını təmin etmək vəzifələrinə tam uyğun gəlmir. istehsalat təşkili dinamik olaraq dəyişən xarici mühit şəraitində.

Analogiya metodu oxşar tipli təşkilatlarda özünü sübut etmiş təşkilati formaların və idarəetmə mexanizmlərinin tətbiqindən ibarətdir.

Məqsədlərin strukturlaşdırılması üsulumüəssisənin əsas məqsədinin tərifindən və formalaşdırılmasından tərkib hissələrə və ya alt hədəflərə ayrılmasına, daha sonra hədəflərdən funksiyalara qədər ardıcıl addımlar zəncirinə əsaslanır. Funksiyalardan struktur bölmələrin tərkibinə, tabeçiliyinə və rabitə qurulmasına keçirlər. Subqolların tərkibi ona nail olmaq üçün lazım olan mənbələr dəsti ilə müəyyən edilir. Təkrarlanan parçalanma proseduru nəticəsində “hədəf ağacı” adlanan hədəflər iyerarxiyası formalaşır. Hər bir hədəfə çatmağı təmin edən fəaliyyətlər olur funksional məsuliyyət struktur vahid. Hər sonrakı alt hədəflər səviyyəsi daha yüksək hədəfi həyata keçirmək üçün bir vasitədir. İdarəetmə strukturlarını təkmilləşdirərkən metod təkcə təşkilati hədəflər sisteminin inkişafını deyil, həm də təşkilati strukturların hədəflər sisteminə uyğunluğu baxımından təhlilini təmin edir.

Mütəxəssis və analitik mövcud idarəetmə sisteminin diaqnostik təhlilini və ekspert rəyinə əsaslanaraq təşkilati idarəetmə strukturlarının təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanmasını əhatə edir. Metod idarəetmə sahəsindəki ən qabaqcıl tendensiyaları ümumiləşdirməyə və həyata keçirməyə imkan verir.

Təşkilati modelləşdirmə metodu, iqtisadi və riyazi modelləşdirmədən istifadə edərək rəsmiləşdirilmiş bir təşkilati sistemin inkişafından ibarətdir. Hazırda rəsmiləşdirilmiş modellərin vahid təsnifatı yoxdur. Optimallaşdırma modelləri ən nəzəri cəhətdən öyrənilib, burada iki qrup ayrılır: təşkilati strukturun səmərəliliyi meyarının müəssisənin son nəticələrini əks etdirdiyi modellər və dolayı effektivlik meyarlarının istifadəsinə əsaslanan modellər. İdarəetmə strukturlarının modelləşdirilməsinin mürəkkəbliyi və zəhmətkeşliyi səbəbindən metod hələ geniş yayılma və əhəmiyyətli praktiki həyata keçirilməmişdir, bu da təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşmasına dair rasional qərarların tapılması, əsaslandırılması və seçilməsi üçün köməkçi elmi və analitik vasitə kimi istifadəsini istisna etmir.

Hədəf proqramlaşdırılmış metod, bunun əsasında quruluşlar qurulur, proqram və layihələrin sürətləndirilmiş icrasına yönəldilir. Bunlar, bir qayda olaraq, müvəqqəti olaraq yaradılır, yəni. layihə, proqram, problem həll dövrü üçün.

Təcrübədə bənzətmə metodları əsasən istifadə olunur və daha az ekspert qiymətləndirməsidir. Proqram-hədəf metodu geniş yayılmışdır və bu yaxınlarda təşkilati strukturların inkişaf etdiriciləri təşkilati hədəflər sistemini quruluş üçün əsas olaraq nəzərə alaraq daha çox hədəflərin strukturlaşdırılması və təşkilati modelləşdirmə metodlarına müraciət etməyə başlayırlar.

Təşkilati strukturları qurarkən üç əsas mərhələ var:

İdarəetmə aparatının ümumi struktur diaqramının formalaşdırılması (mərhələ) "Bəstələr" );

Əsas bölmələrin tərkibinin və onlar arasındakı münasibətlərin inkişafı (mərhələ) "Strukturlaşdırma" );

İdarəetmə fəaliyyəti üçün xüsusiyyətlərin və prosedurların hazırlanması (mərhələ) "Qaydalar" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

İstehsalın müxtəlif təşkilati və texniki şərtləri, məlumat əldə etmək imkanları, inkişaf etdiricilərin ixtisası təşkilati strukturları təkmilləşdirmək üçün müxtəlif iş metodlarına gətirib çıxardı.

Bunlardan ən məşhurunun məzmununu nəzərdən keçirək.

1. Mütəxəssis üsulu mövcud idarəetmə quruluşunun darlıqlarını müəyyənləşdirərək ilkin tədqiqatından ibarətdir. Bu məqsədlə, müvafiq göstəricilərin həqiqi dəyərlərini normativ və planlaşdırılmış dəyərləri ilə müqayisə edərək vəziyyətini öyrənmək üçün idarəetmə sisteminin diaqnostik müayinəsi aparılır. Bu göstəricilərin sonrakı təhlili idarəetmə sisteminin fəaliyyətində çatışmazlıqlar (ehtiyatlar) yaratmağa, dəqiq diaqnoz qoymağa imkan verir. Bir qayda olaraq, bu iş sözdə müşayiət olunur. vəzifəsi, əməliyyat sisteminin davranışını dinamikada öyrənmək, dəyişmə tendensiyalarını müəyyənləşdirmək və bu dəyişikliklərin səbəblərini izah etməkdir.

Təşkilati strukturların təkmilləşdirilməsi praktikasında mütəxəssis üsulu olduqca geniş istifadə olunur. Bu, kəmiyyət analiz üsullarının, qeyri-kamilliyin kifayət qədər inkişaf etməməsi ilə əlaqədardır tənzimləmə bazası və digər səbəblər. Ekspert metodunun üstünlüyü analizin nəticələrinin əldə edilməsinin nisbi sürəti və təşkilati strukturun çatışmazlıqlarının aradan qaldırılması üçün tövsiyələrin hazırlanmasıdır.

2. Müqayisə və oxşarlıqlar metodu idarəetmənin təşkilini yaxşılaşdırarkən, oxşar şəraiti olan müəssisələrdə (ölçüsü, istehsal növü, məhsulun mürəkkəbliyi və s.) praktikada özünü doğrultmuş idarəetmə mexanizminin elementlərindən, təşkilati formalardan və həllərdən istifadə etməkdir. Müqayisə və bənzətmə metodu tipik idarəetmə strukturlarının, idarəetmə standartlarının, idarəetmə funksiyalarının tipik tərkibinin, idarəetmə personalı sayına görə standartların müəyyənləşdirilməsi üçün müxtəlif hesablama formullarının işlənib hazırlanmasını və istifadəsini təmin edir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu metod hazırda sənaye dizayn institutları, müəssisə və birliklərin praktikasında ən geniş yayılmışdır. Metodun geniş tətbiqi sənaye müəssisələrində idarəetmənin təşkilati strukturlarının birləşdirilməsinə, ştat cədvəllərinin sıralanmasına və inzibati və idarəetmə fəaliyyətlərinin tənzimlənməsinə gətirib çıxardı. Əlbəttə ki, müxtəlif təşkilati strukturlar, işçilərin sayını idarəetmə funksiyaları ilə müəyyənləşdirmə metodları, idarəetmənin təşkilində ixtisaslı mütəxəssislərin çatışmazlığı kontekstində bu yanaşma mütərəqqi və oynanırdı müsbət rol... Eyni zamanda, idarəetmə funksiyalarının ortalama tərkibinə diqqət yetirir, təşkilati strukturların seçilməsinə ciddi məhdudiyyətlər qoyur.

3. Məqsədlərin strukturlaşdırılması üsulu istehsal və iqtisadi təşkilatın çox məqsədli bir sistem kimi təqdimatına əsaslanır. Metod təşkilatın məqsədlərinin (tapşırıqlarının) müəyyən meyarlara uyğun qurulmasını təmin edir ki, bu da fəaliyyət növlərini, idarəetmə işinin tərkibini müəyyənləşdirmək üçün əsas rolunu oynayır. İdarəetmə işinin müəyyən qaydalara görə qruplaşdırılması struktur bölmələri müəyyənləşdirməyə və fəaliyyətlərini müəyyən bir istehsal və iqtisadi məqsədə çatmaq üçün istiqamətləndirməyə imkan verir.

4. Təşkilati modelləşdirmə metodları obyektin və idarəetmə sisteminin müəyyən rəsmiləşdirilmiş təqdimatlarının (modellərinin) istifadəsinə əsaslanır. Təşkilati modelləşdirmə metodları qrupu arasında ən yaxşı bilinən metod ayrışmadır informasiya prosesi idarəetmə işinin icrası. Bu metoda uyğun olaraq istehsal proseslərində nəzarət tədbirləri tələb edən nöqtələr və yerlər seçilir. Bundan əlavə, bu təsirlərin mahiyyəti və tezliyi, məlumatların tərkibi və miqdarı, zəruri texniki vasitələr və idarəetmə prosesinin digər komponentləri müəyyənləşdirilir. İdarəetmə proseslərinin inkişafı onların təşkili üçün tənzimləyici tələblər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. İnkişaf etmiş idarəetmə proseslərinin xüsusiyyətlərinə əsasən (onların tezliyi, əmək intensivliyi və s.) İşçilərin sayı, idarəetmə işinin icrası zamanı tabeçiliyi və idarəetmə aparatının bölmələrinin tərkibi müəyyənləşdirilir.

Təşkilati modelləşdirmə metodlarına obyektin və idarəetmə predmetinin parametrik asılılıqlarından istifadə edən metodlar daxil edilməlidir. Bu metodların mahiyyəti idarəetmə sisteminin parametrləri ilə istehsal və texniki amillər arasında əlaqə qurmaq, hərəkət istiqaməti və bu əlaqələrin möhkəmliyini müəyyənləşdirməkdir. Parametrik metodun üstünlüyü idarəetmə sistemini və quruluşunu təsvir etmək üçün kəmiyyət xüsusiyyətlərinin öyrənilməsindədir.

Son illərdə fərdi kompüterlərin daha geniş və düşünülmüş istifadəsi ilə əlaqədar idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi problemlərinin təşkilati modelləşdirmə imkanları artmışdır. Kompüterlərin və iqtisadi və riyazi modellərin köməyi ilə sistem təhlili sahəsini genişləndirən, qısa və uzun müddətdə idarəetmə sistemindəki təşkilati dəyişiklikləri ətraflı öyrənməyə və proqnozlaşdırmağa imkan verən və istehsalın inkişafı prosesində ortaya çıxan problemlərin daha təsirli həllini təmin edən idarəetmə fəaliyyətinin bir çox vəziyyətini təqlid etmək mümkün oldu. Bunlardan ən əsası müəssisənin, emalatxananın, sahənin rasional təşkilati quruluşunun seçilməsi, konkret istehsal şərtlərinə əsaslanaraq idarəetmənin ağlabatan mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsi, idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün müxtəlif səviyyəli mütəxəssislər arasında məsuliyyət bölgüsü və s.

İdarəetməni təkmilləşdirmək üçün bu və ya digər iş metodunun seçilməsi bu sahədəki problemlərin təbiətindən, mənbələrin, ixtisaslı ifaçıların mövcudluğundan, tənzimləyici və metodoloji bazanın etibarlılıq dərəcəsindən və digər şərtlərdən asılıdır. Təcrübədə, bir qayda olaraq, bir-birini tamamlayan nəzərə alınan metodların birləşməsindən istifadə olunur. Məsələn, bir çox halda hədəf strukturlaşdırma metodundan istifadə mütəxəssislərin və analitik məlumatların cəlb edilməsini əhatə edir. Digər tərəfdən, idarəetmə sistemini yaxşılaşdırarkən mütəxəssis metodundan istifadə standart həllərin, praktikada özünü uğurla sübut edən analogların və s. İstifadəsini istisna etmir.

Bu, hər bir idarəetmə səviyyəsinə işçilərin səlahiyyət və vəzifələrini bölüşdürməyə imkan verən kibernetik modelə əsaslanan tədqiqat metodlarından biridir ki, bu da öz növbəsində təşkilati struktur üçün müxtəlif variantların yaradılması və qiymətləndirilməsi üçün əsasdır. Bu metodun üstünlükləri aşağıdakı şərtlərlə aşkar olunur:

1. Təşkilati modelləşdirmə metodu əsas parametrləri təşkilati strukturun birbaşa xüsusiyyətləri olan məsələləri həll etməyə imkan verir, məsələn, idarəetmə qərarlarını səviyyələrə görə qruplaşdırma problemi, tərkibi və siyahının formalaşdırılması problemi struktur bölmələr, bölmənin və bütövlükdə sistemin fəaliyyətini tənzimləyən sənədlərin hazırlanması.
2. Təşkilati modelləşdirmə həm elmi, həm nəzəri baxımdan, həm də tətbiqi baxımdan inkişaf edir. Və idarəetmə strukturunun formalaşmasında müxtəlif məqamları əhatə edə bilər: idarəetmə, informasiya, sosial-psixoloji. Bu, problemin həllində dayanan məsələlərin kəmiyyət parametrlərinin hesablanmasından başlayaraq vahidlərin təşkilati tənzimlənməsi ilə bitən hərtərəfli nəzərdən keçirilməsinə imkan yaradır.
3. Bu yanaşma modelləşdirməyə imkan verir müxtəlif seçimlər real şəraitdə həyata keçirilməsi, bir qayda olaraq, maliyyə və müvəqqəti xarakterli müxtəlif çətinliklərlə əlaqəli olan sahə təcrübələrinə müraciət etmədən təşkilati struktur.

Beləliklə, təşkilati modelləşdirmə metodu, təşkilati strukturun və qərar qəbuletmə proseslərinin dizaynı üçün ən çox yönlü və müasirdir.

Bunun necə edildiyini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Real şəraitdə idarəetmə sisteminin dizaynı səviyyə sayı, funksional vahidlərin adları və sayı və s.-nin daima sabit olduğu tipik idarəetmə strukturlarına əsaslanır. Buna görə təşkilati strukturun dizaynının başlanğıc mərhələsində əsas vəzifə strukturun nəzəri modeli kimi tipik bir idarəetmə sxeminin elmi əsaslandırılmış seçilməsidir. Bu problemi həll etmək üçün idarəetmə obyekti kimi istehsal və iqtisadi təşkilatların inkişaf dialektikasını təhlil etmək lazımdır. Bu analiz nəticəsində aşağıdakılar aydın oldu. İdarəetmə obyekti olan hər hansı bir təşkilat, bütün elementlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün aydın və operativ idarəetməyə ehtiyacı olan kompleks bir sistemdir. Uzun müddət xətti-funksional bir quruluşa əsaslanan nəzarət sistemi bu vəzifənin öhdəsindən gəldi.

Bazar münasibətlərinin inkişafı və formalaşması ilə idarəetmə obyektinə yeni tələblər qoyulur, daim dəyişən fəaliyyət məqsədləri sayəsində vəzifələr dairəsi genişlənir. Bu vəziyyətdə idarəetmənin effektivliyi istehsal aparatlarının bu problemləri nə qədər tez və səmərəli həll edə biləcəyindən asılı olacaqdır. Bu cür vəzifələrin öhdəsindən olduqca uğurla gəlir matris-qərargah quruluşu,çünki struktur əlaqələrin fərqli bir hədəf istiqamətini qoruyaraq bütün sistemi tək bir obyekt kimi idarə etməyə imkan verir. Buradan - matris-qərargah quruluşunun hamını birləşdirməsi ilə ifadə olunan universallıq mümkün seçimlər iyerarxik tabeçilik: xətti, tematik, funksional.

Zəruri hallarda (kiçik təşkilatlar üçün), matris-heyət quruluşu ümumi qəbul edilmiş idarəetmə formalarından hər hansı birinə çevrilə bilər: matris, xətti-funksional və ya xətti.

Üstündəbirinci mərhələ dizayn, ətraflı nəzərdən keçirilməli və sonrakı mərhələlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan bir matris-heyət modeli seçilmişdir. Beləliklə, layihə öncəsi sorğu nəticəsində ortaya çıxan ilk nəzəri şərt həyata keçir. İdarəetmə strukturunun dizayn mərhələlərinin ardıcıllığı Şek. 2

Şəkil 2. Təşkilati modelləşdirmədən istifadə edərək idarəetmə sisteminin dizayn mərhələləri

Üstündəikinci mərhələ idarəetmə qərarlarının səviyyələrə görə bölüşdürülməsi matris-kadr quruluşu çərçivəsində həyata keçirilir (6.2 bəndinə baxın).

Üçüncü mərhələ- idarəetmə quruluşunun dizaynının həqiqi prosesidir. Seçilmiş idarəetmə obyekti üçün strukturun bu və ya digər variantının dizaynının mümkünlüyünün öyrənilməsinə əsaslanır. Hər hansı bir idarəetmə strukturunun formalaşması məsələsi, burada funksional, tematik və ya əlaqələndirici səviyyələrin mövcudluğunun nə qədər məqsədəuyğun olacağından asılı olacaqdır. Bu vəziyyətdə məqsədəuyğunluq qərar qəbul edən şəxsin iş yükünün dərəcəsi deməkdir. Yük, öz növbəsində, menecer tərəfindən iş müddəti səviyyəsində formula uyğun olaraq rəhbər tərəfindən qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının ümumi (cəmi) əmək intensivliyi kimi təyin olunur

harada Qp -ümumi əmək intensivliyi, h.

T i -əmək intensivliyi mənrəhbər qərar, h;

K ij- təkrar say mən- j səviyyəsində üçüncü həll;

harada Çərşənbə -təxmin edilən menecer sayı;

Qp -idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin mürəkkəbliyi, h;

F d -bir işçinin effektiv vaxt fondu, h

Nəticədə menecer sayı məqbul dəyərlə müqayisə olunur. Hesablanmış menecer sayı icazə verilən dəyərə bərabər və ya daha çox olarsa, bu, hər birinin iş yükünün müəyyən edilmiş həddə olduğunu və ya artıq göstərildiyini göstərir. Hər halda, idarəetmə səviyyəsi burada sabitləşir və iş yükü həddən artıq qiymətləndirilirsə, bu səviyyədə əlavə vahidin yaradılması məsələsi həll olunur. İdarəçilərin hesablanmış dəyəri icazə verilən dəyərdən azdırsa, bu səbəbdən iş yükünün dərəcəsi son dərəcə azdır və hətta müəyyən edilmiş limitin minimum həddinə çatmır. Bu vəziyyətdə, bu səviyyənin xaric edilməsindən danışmaq, səlahiyyətləri başqa bir səviyyənin rəhbərinə vermək və ya bu səlahiyyətləri birləşdirmək qanunauyğundur. Bu yükləmə işi xətti, funksional, tematik və koordinasiya səviyyələrində mərhələlərlə həyata keçirilir. Tədqiqat nəticələri idarəetmə strukturunun bir variantını əsaslandırmağa imkan verir.

Bir quruluş seçiminin seçilməsi

İdarəetmə səviyyələrinin yükündən asılı olaraq bir quruluş seçimi məsələsinin necə həll olunduğunu nəzərdən keçirək. Yükün hesablanması xətti səviyyədə başlayır, çünki hər hansı bir idarəetmə strukturuna xasdır və müəyyən mənada dominantdır. Tədqiqatlar göstərir ki, idarəetmə təşkilatının bu və ya digər formasının dizaynına keçid, müəyyən edilmiş həddən az ola bilən xətti səviyyəsinin yükünün dəyərinin müəyyən edilmiş hədləri daxilində olmasından asılıdır. (TO1 <Ср <К 2 ) və bu sərhədləri aş.

(Çərşənbə\u003e K2) , burada Cp təxmin edilən yükdür,

İdarəetmə strukturu üçün mövcud variantlardan hər hansı birinin formalaşması üçün əsas matris-kadr quruluş modelidir. Buna görə də, bu və ya digər idarəetmə təşkilatının forması bir matris-kadr quruluşunun mümkünlüyünün öyrənilməsi ilə başlayır. Bu model (digər strukturlara xas olan xətti və funksional səviyyələrlə yanaşı) tematik və koordinasiya səviyyələrinin mövcudluğunu təmin edir. Nəticə etibarilə, bir matris-heyət quruluşunun formalaşması məsələsi bu iki səviyyənin məqsədəuyğun olmasından asılı olacaqdır. Xətti idarəetmə səviyyəsinin yükündən asılı olaraq quruluş seçiminin necə aparıldığını nəzərdən keçirək.

İş 1.Xətt menecerinin yükü göstərilən limitdən azdır, yəni. Çərşənbə axşamı< К 1 . Bu halda seçim alqoritmi, xətt menecerinə yük təmin etmək üçün matris-heyət quruluşuna xas olan səviyyələrin xətt səviyyəsi ilə mərhələli birləşməsindən ibarətdir. Birləşmə koordinasiya səviyyəsindən başlayır, çünki matris-kadr quruluşunun digərinə çevrilməsi prosesi məhz bu səviyyənin xaric edilməsi ilə başlayır. Prosesin ilk mərhələsində yüklənmə əldə edilmirsə, tematik bir səviyyə, daha sonra lazım olduqda funksional səviyyə əlavə olunur. Belə bir nisbətlə, menecerin iş yükü koordinasiya, tematik və funksional səviyyələrin liderlərinin birləşdirilmiş iş yükündən ibarət olduqda, yəni. Çərşənbə \u003d Sl,+ Sc+ + C t, + Sf,yalnız xətti idarəetmə quruluşu dizayn etmək mümkündür. Digər hallarda, ilk təkrarlama mərhələsində xətt menecerinin iş yükünə çatdıqda, yəni. Cp \u003d Sl + Ck;və ya ikinci: Çərşənbə \u003d= Sl + Sk + Stxətti-funksional və ya matris idarəetmə quruluşunun dizaynı imkanı yaradılmışdır. Nəticə etibarilə, xətti səviyyənin qeyri-kafi yüklənməsi ilə, ilkin hesablanmış məlumatlardan və funksional, tematik və koordinasiya səviyyələrindən asılı olaraq, strukturun üç variantı dizayn edilə bilər: xətti, xətti-funksional və matris.

İş 2.Xətt səviyyəsində nəzarətçinin yüklənməsi müəyyən edilmiş həddədir K1\u003e Çərşənbə<К2. Bu vəziyyətdə xətt səviyyəsi haqqında məlumat kifayətdir və quruluş seçiminin seçimi yalnız sonrakı səviyyələrin yüklənmə nisbətindən asılı olacaqdır. Yük bütün səviyyələrdə əldə olunarsa, matris-şablon idarəetmə quruluşu seçilir; digər şərtlər daxilində xətti-funksional və ya matris quruluş seçilir.

İş 3.Xətt menecerinin yükü təyin olunmuş limit limitindən böyükdür, yəni. Çərşənbə günü K2.Sətir menecerinin həddindən artıq iş yükü halında, ümumi iş yükünün ən yaxın tam ədədə çatması üçün əvvəlcə quruluşu koordinasiya səviyyəsi hesabına tamamlamağa cəhd edilir. Bu vəziyyətdə hər dəfə nəzarət dərəcəsini yoxlamaq lazımdır. Nəzarət dərəcəsi, bir rəhbərə tabe olanların sayının optimal nisbətinin göstəricisidir. Bu göstərici ümumiyyətlə empirik məlumatlar əsasında müəyyən edilir. Nəzarət normasına əməl olunarsa, xətti-funksional və ya matrisli bir idarəetmə quruluşu dizayn etmək mümkündür. Əks təqdirdə, xətti səviyyə ilkin başlanğıc məlumatlarla sabitlənir və qalan səviyyələrin yüklənməsinin daha da araşdırılması bizi xətti-funksional və ya matris-kadr quruluşu yaratmaq qərarına gətirir.

Beləliklə, təşkilati səviyyələrin yükünün hesablanması üzrə bütün planlaşdırılmış iş dəsti, quruluş variantının seçilməsinin təhlilindən əvvəldir. Belə bir analiz, idarəetmə obyektinin göstərilən parametrlərinə əsaslanaraq koordinasiya, tematik və ya funksional səviyyələrin (xətt səviyyəsi həmişə mövcuddur) formalaşma ehtimalını və bundan asılı olaraq xətti-funksional, matris və ya matris-kadr idarəetmə quruluşunun dizayn imkanlarını qiymətləndirməyə imkan verir.

Buna görə də dördüncü mərhələquruluş seçiminin son seçimi baş verir və bütün əlavə hesablamalar seçilmiş quruluş çərçivəsində aparılır.

Üstündə beşincimərhələseçilmiş struktur daxilində bölgülərin tərkibinin formalaşdırılması məsələsi həll olunur. Bu vəzifə idarəetmə qərarlarının qəbulu və hazırlanması üçün zəruri olan menecerlərin və idarəedicilərin tərkibinin və sayının müəyyənləşdirilməsini əhatə edir. Bu tapşırığın yerinə yetirilməsi hər hansı bir təşkilati vahid - şöbə və ya xidmətin yaradılması meyarının idarəetmə dərəcəsi olması ilə əlaqədardır. Struktur bölmələrin formalaşması nəticədə alınan menecer və ifaçı sayının idarəetmə normasına nə dərəcədə uyğun gəldiyindən asılı olacaqdır. Bu iş mərhələsi üçün ilkin məlumatlar:

• menecerlərin və icraçıların nomenklaturası (ştat cədvəli əsasında tərtib edilmişdir);
• idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi və hazırlanmasının mürəkkəbliyi barədə məlumat (ekspert sorğusu nəticəsində əldə edilmişdir);
• təyin edilmiş qərarların siyahısı:
• xətti nəzarət səviyyəsi;
• idarəetmənin funksional səviyyəsi;
• tematik səviyyə;
• koordinasiya səviyyəsi;
• menecerlər və ifaçılar üçün effektiv vaxt fondu.

Təxmini ifaçıların sayı aşağıdakı düsturla müəyyən edilir:

burada Sisp idarəetmə qərarlarının hazırlanmasını təmin edən ifaçıların sayıdır;

Q isp - hazırlığın mürəkkəbliyi mən-x həllər, h;

F d - bir ifaçının həqiqi vaxt fondu, h.

Hər səviyyədə ifaçıların və menecerlərin sayı hesablandıqdan sonra struktur bölmələrin yaradılması məsələsi həll olunur. Bu, yaranan gücü tənzimləməklə əldə edilir. Bunun üçün lazım olan bütün məlumatlar mövcuddur: menecerlərin və ifaçıların təxmin edilən sayı, tipik bir idarəetmə təşkili sxemi (bu halda, bir matris-heyət quruluş sxemi); müəyyən bir obyekt üçün icazə verilən nəzarət dərəcəsi. Alınan nömrənin düzəldilməsi aşağıdakı kimidir. Qəbul edilmiş menecer və ifaçı sayı hesablanmış say yuvarlaqlaşdırılaraq müəyyən edilir və nəzarət dərəcəsi yoxlanılır. Əldə olunan nisbət nəzarət edilə bilən normadan əhəmiyyətli dərəcədə çox olarsa, əlavə bir nəzarət orqanının yaradılması məsələsi həll olunur (nəzarət funksiyasının bölünmə ehtimalı qalırsa). Əksinə, azaldılmış nəzarət dərəcəsi ilə bitişik funksiyaları yerinə yetirən iki nəzarət birinə birləşdirilə bilər. Beləliklə, tipik idarəetmə sxemi nəzərə alınaraq, struktur bölmələrin formalaşması baş verir. Bu iş mərhələsinin yekun sənədləri düzəldilmiş ifaçıların və şöbə müdirlərinin siyahıları və nəticədə hər təşkilati səviyyədə şöbələrin tərkibidir.

Üstündə altıncı mərhələbu quruluşun həyata keçirilməsinə və idarəetmə sxeminin təsdiqlənməsinə qərar verilir.

Sonrakı üç mərhələ - yeddinci, səkkizinci və doqquzuncufərdi ifaçıların, şöbələrin və bütövlükdə idarəetmə sisteminin fəaliyyətini tənzimləyən sənədləşmə işlərinin aparıldığı təşkilati tənzimləməni təmsil edir.

Vacib bir vəzifə qərar qəbul etmə prosedurlarının bir sıra dizaynıdır (PM) (blok 7). Bu, təşkilati prosedurun idarəetmə texnologiyasının əsas elementlərindən biri olması, nəticədə idarəetmə əməyi prosesini tənzimləyən iş mərhələlərinin ardıcıllığını təyin etməsi ilə şərtlənir. Başqa sözlə, təşkilati prosedur, aydın şəkildə müəyyən edilmiş bir hədəfə çatmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli texnoloji əməliyyatlar kompleksidir. Prosedur nümunələrinə aşağıdakılar daxildir: "görülən işlərə dair hesabat tərtib etmək", "səyahət şəhadətnaməsi vermək", "işçini işə yazmaq" və s. Şöbədə qəbul edilmiş prosedurların tam siyahısı ilə şöbənin fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verən qərar qəbul etmə sxemini tərtib edə bilərsiniz. ... Bunun praktikada necə ediləcəyini 8-ci Fəsildə göstərəcəyik. Bundan əlavə, prosesin bu mərhələsində təşkilati modelləşdirmə metodunun tətbiqi prosedurların tam siyahısı əsasında hər prosedurda ifaçıların və menecerlərin, daha sonra isə bütövlükdə şöbə üçün qaydaları modelləşdirməyə imkan verir.

İdarəetmə strukturunun dizaynının bütün prosesi təşkilatın qaydalarının inkişafı ilə tamamlanır. Bu mərhələnin həyata keçirilməsi iqtisadi qanunvericiliyin tələblərinə görə bir sıra müddəaların (sənədlərin) hərtərəfli öyrənilməsini və əlavə edilməsini tələb edir, məsələn: müəssisə haqqında qaydalar, şöbələr haqqında əsasnamələr, vəzifə təlimatları.

Müəssisə ilə bağlı tənzimləmə nizamnamə biliklərini, tikinti prinsiplərinə ciddi riayət etməyi tələb edir; istehsal prosesləri, əmək haqqı formaları və sistemləri, xarici mühitin tələbləri.

İnkişaf şöbə qaydalarıidarəetmə sisteminin təşkilati tənzimlənməsinin müstəqil vəzifələrindən biridir. Bu tapşırığın həlledici əhəmiyyəti şöbə daxilində düzgün, səmərəli təşkil olunmuş iş tələbi, ayrı-ayrı işçilər arasında hüquq və vəzifələrin dəqiq bölünməsinin zəruriliyi ilə müəyyən edilir. Şöbələr haqqında qaydalar da qanuna uyğun olmalıdır. Şöbələr haqqında qaydalar müəyyən dərəcədə şöbə işçilərinin vəzifələri, vəzifələri, hüquqları və vəzifələri ilə bağlı qaydaları müəyyənləşdirdiyindən departamentin fəaliyyətinin bütün istiqamətlərini əhatə edən vahid standart bir quruluşa çox diqqət yetirilir, bu da ciddi şəkildə tənzimlənməlidir. Bu baxımdan, iş mərhələlərinin ardıcıl olaraq göstərildiyi və hər mərhələnin həyata keçirilməsindən məsul olan xüsusi ifaçıların bu cür təlimatların hazırlanması ən vacibdir.

Təşkilati strukturları qurmağın bu üsulu hər hansı bir idarəetmə formasını dizayn etməyə imkan verir, matris-kadr quruluşunun xətti bir quruluşa çevrilmə prosesinin və bu prosesin geri dönməzliyinin necə baş verdiyini aydın şəkildə göstərir və idarəetmə strukturunu dizayn etmək üçün əsas kimi matris-kadr modelinin seçilməsinin düzgünlüyünü bir daha təsdiqləyir.

Təşkilati strukturun formalaşması prosesinin məzmunu ümumidir. Məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması, bölmələrin tərkibi və yerləşməsinin tərifi, onların resurs dəstəyi (işçilərin sayı daxil olmaqla), iş məsuliyyətlərinin inkişafı, tənzimləmə prosedurları, sənədlər, təşkilati idarəetmə sistemində həyata keçirilən formaları, metodları və prosesləri birləşdirən və tənzimləyən müddəalar. Bu proses üç əsas mərhələdən ibarətdir:

1) struktur diaqramın formalaşdırılması;

2) əsas təşkilati vahidlərin tərkibinin və onların arasındakı münasibətlərin inkişafı;

3) təşkilati strukturun tənzimlənməsi və idarəetmə aparatının effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Struktur diaqramın formalaşdırılması əsas əhəmiyyət kəsb edir, çünki təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini, həm sistemin həm təşkilati strukturunun, həm də sistemin digər vacib cəhətlərinin daha təfərrüatlı dizaynının həyata keçirilməli olduğu istiqamətləri müəyyənləşdirir. Təşkilati strukturun bu mərhələdə müəyyən edilən əsas xüsusiyyətləri istehsal və iqtisadi sistemin hədəflərini və həll ediləcək problemləri əhatə edir; nailiyyətlərini təmin edən funksional və proqram hədəfli alt sistemlərin ümumi spesifikasiyası; nəzarət sistemindəki səviyyələrin sayı; idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində güc və məsuliyyətlərin mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirilmə dərəcəsi; bu təşkilatın xarici mühitlə əlaqəsinin əsas formaları; iqtisadi mexanizmə, informasiyanın işlənmə formalarına, təşkilati sistemin işçi heyətinə tələblər.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun dizaynı prosesinin ikinci mərhələsinin - əsas bölmələrin tərkibinin və onlar arasındakı münasibətlərin inkişaf etdirilməsinin əsas xüsusiyyəti təşkilati həllərin yalnız böyük xətti-funksional və proqram-hədəf blokları üçün deyil, həm də müstəqil (əsas) bloklar üçün həyata keçirilməsini təmin etməsidir. idarəetmə aparatının bölmələri, aralarında konkret tapşırıqların bölüşdürülməsi və təşkilati əlaqələrin qurulması. Əsas alt bölmələr xətti-funksional və proqram-hədəf alt sistemlərinin təşkilati olaraq bölündüyü müstəqil struktur bölmələri (şöbələr, idarələr, bürolar, sektorlar, laboratoriyalar) kimi başa düşülür. Əsas bölmələrin öz daxili quruluşu ola bilər.

Üçüncü mərhələ təşkilati strukturun tənzimlənməsidir - idarəetmə aparatının və idarəetmə prosedurlarının kəmiyyət xüsusiyyətlərinin inkişafını təmin edir. Əsas bölmələrin (bürolar, qruplar və vəzifələr) daxili elementlərinin tərkibinin tərifini əhatə edir; vahidlərin dizayn sayının, əsas iş növlərinin əmək intensivliyinin və ifaçıların ixtisas tərkibinin müəyyənləşdirilməsi; tapşırıqların paylanması və konkret ifaçılar arasında iş; onların icrası üçün məsuliyyət müəyyənləşdirmək; şöbələrdə idarəetmə işinin aparılması prosedurlarının hazırlanması (o cümlədən avtomatlaşdırılmış məlumat emalı əsasında); qarşılıqlı əlaqəli iş komplekslərini yerinə yetirərkən şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə qaydasının inkişafı; proqnozlaşdırılan təşkilati struktur kontekstində idarəetmə xərclərinin hesablanması və idarəetmə aparatının fəaliyyət göstəriciləri.

Bir insanın işi üçün tələbləri yerinə yetirmək üçün verdiyi yeri təsvir edən rolun formalaşdırılmasına müəyyən bir yer verilir, rollar müəyyən bir işi və ya müəyyən bir işi təşkil edən bir neçə vəzifəni yerinə yetirmək üçün hansı davranışın tələb olunduğunu təyin edir - onlar insanların işlədikləri vəziyyəti göstərirlər komanda üzvləri və hansı vəzifələri yerinə yetirəcəkləri.

Proqram-hədəf idarəetmə strukturlarını təşkil edərkən, orqaniqramlarla birlikdə və ya əvəzinə, xətti-funksional və proqram-hədəf strukturları orqanları arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi üçün xəritələrin (matrislərin) hazırlanması məsləhətdir.

Bu sənədlərdə, orqanigramlardan daha ətraflı və aydın şəkildə, ümumi qərar qəbul etmə hüquqları, bir nəticənin fərqli cəhətləri üçün bir neçə qurumun məsuliyyət bölgüsü, kollegial və məsləhətçi qərarvermə orqanlarının rolu müəyyən edilmişdir. Dizaynın bütün mərhələlərində hazırlanmış sənədlər toplusu, izahlı qeyd ilə birlikdə idarəetmənin təşkilati strukturunun layihəsini təşkil edir.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynında metodoloji yanaşmalar, istifadə olunan metodların birləşməsindən asılı olaraq, şərti olaraq dörd tamamlayıcı qrupa birləşdirilə bilər:

1) oxşarlıqlar;

2) mütəxəssis;

3) hədəflərin strukturlaşdırılması;

4) təşkilati modelləşdirmə.

Analogiya metodu təklif edir oxşar təşkilatlarda idarəetmə strukturlarının dizayn təcrübəsindən istifadə etmək. Analoq metodunun istifadəsi, bu tip təşkilatların aydın şəkildə müəyyən edilmiş iş şəraitində idarəetmə aparatı və ayrı-ayrı mövqelərin əlaqələrinin təbiəti və əlaqələri haqqında ən əsas qərarların tipləşdirilməsinə əsaslanır. Tipləşdirmə, idarəetmənin təşkilati formalarının standartlaşdırılmasına yönəlmiş istehsal rəhbərliyinin ümumi təşkilati səviyyəsini artırmaq üçün bir vasitədir. Tipik təşkilati qərarlar, birincisi, fərqli və birmənalı olmamalı, ikincisi, müəyyən fasilələrlə yenidən nəzərdən keçirilməli və düzəldilməli və nəhayət, təşkilatın iş şəraitinin müvafiq standartın açıq şəkildə tərtib olunmuş şərtlərindən fərqli olduğu hallarda sapmalar qəbul edilməlidir. idarəetmənin təşkilati strukturunun forması.

Mütəxəssis metoddan ibarətdir idarəetmə aparatının işindəki spesifik xüsusiyyətləri, problemləri, "darlıqları" müəyyənləşdirmək, habelə təşkilati strukturun səmərəliliyinin kəmiyyət qiymətləndirmələri, rasional prinsiplər əsasında formalaşması və ya yenidən qurulması üçün rasional tövsiyələr hazırlamaq üçün ixtisaslı mütəxəssislər tərəfindən aparılan təşkilatın sorğusunda və analitik işində. idarəetmə, ekspert rəyləri, həmçinin idarəetmə sahəsindəki ən qabaqcıl tendensiyaların ümumiləşdirilməsi və təhlili.

Mütəxəssis metodlar təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşdırılması üçün elmi prinsiplərin işlənib hazırlanmasını da əhatə etməlidir. Bunlar rəhbərliyin qabaqcıl təcrübəsinə və elmi ümumiləşdirmələrə əsaslanan təlimatlar kimi başa düşülür, onların həyata keçirilməsi təşkilati idarəetmə sistemlərinin rasional dizaynı və təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanmasında mütəxəssislərin fəaliyyətinə rəhbərlik edir.

Məqsədlərin strukturlaşdırılması üsulu təşkilati hədəflər sisteminin inkişafını (kəmiyyət və keyfiyyət formulları daxil olmaqla) və təşkilati strukturların hədəflər sisteminə uyğunluğu baxımından sonrakı təhlilini təmin edir. Onu istifadə edərkən aşağıdakı addımlar yerinə yetirilir:

1) son nəticələrə əsaslanaraq, bütün növ təşkilati fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi üçün struktur əsas olan hədəflər sisteminin ("ağac") inkişafı (təşkilatdakı bölmələr və proqram-hədəf alt sistemlər tərəfindən bu fəaliyyət növlərinin paylanmasından asılı olmayaraq);

2) məqsədlərin hər birinə nail olmaq üçün təşkilati təhlükəsizlik baxımından təşkilati quruluş üçün təklif olunan variantların ekspert təhlili, hər bölgü üçün qarşıya qoyulmuş hədəflərin bircinslik prinsipinə sadiqlik, rəhbərlik, tabeçilik, bölmələrin əməkdaşlıq əlaqələrini müəyyənləşdirmək, hədəflərinin əlaqəsinə əsaslanmaq və s.;

3) həm ayrı-ayrı şöbələr üçün, həm də məsuliyyət sahəsinin tənzimləndiyi kompleks məhsullar arasında (məhsullar, ehtiyatlar, əmək, istehsal və idarəetmə prosesləri, məlumat) hədəflərə çatmaq üçün hüquq və məsuliyyət xəritələrinin tərtib edilməsi; nail olmaq üçün məsuliyyətin müəyyən edildiyi xüsusi nəticələr; nəticələr əldə etmək üçün bir vahidə verilmiş hüquqlar (təsdiq və təsdiq üçün təqdim, razılaşma, təsdiq, nəzarət).

Təşkilati modelləşdirmə metodu təşkilatdakı səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsinin rəsmiləşdirilmiş riyazi, qrafik, maşın və digər dəyişkənliklərin əlaqələrinə əsaslanan təşkilati strukturlar üçün müxtəlif variantların qurulması, təhlili və qiymətləndirilməsi üçün əsas olan rəsmiləşdirmələrin inkişafıdır. Təşkilati modellərin bir neçə əsas növü var:

- təşkilati əlaqələri və münasibətləri riyazi tənliklər və bərabərsizliklər sistemi şəklində təsvir edən və ya maşın təqlid dillərindən istifadə edən iyerarxik idarəetmə strukturlarının riyazi və kibernetik modelləri (nümunələr çoxpilləli optimallaşdırma modelləri, sistemli, sənaye dinamikası modelləri və s.);

- təşkilati sistemlərin qrafik və analitik modelləri, bunlar şəbəkə, matris və digər əlaqələrin funksiyalarının, səlahiyyətlərinin, məsuliyyətlərinin bölüşdürülməsinin cədvəlli və qrafik göstəriciləridir. Bunlar oriyentasiyasını, mahiyyətini, baş vermə səbəblərini təhlil etməyə, bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlərin homojen vahidlərə qruplaşdırılması üçün müxtəlif variantları qiymətləndirməyə, müxtəlif idarəetmə səviyyələri arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi üçün “oynama” seçimlərinə və s. İmkan verir;

- həqiqi təşkilati şəraitdə fəaliyyətlərini qiymətləndirməkdən ibarət təşkilati strukturların və proseslərin tam miqyaslı modelləri. Bunlara təşkilati təcrübələr daxildir - həqiqi təşkilatlardakı strukturların və proseslərin əvvəlcədən planlaşdırılmış və nəzarət altında yenidən qurulması; laboratoriya təcrübələri - həqiqi təşkilati şərtlərə bənzər süni şəkildə qərar qəbul etmə və təşkilati davranış vəziyyətləri; idarəetmə oyunları - praktiklərin (oyun iştirakçılarının) cari və uzunmüddətli nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə əvvəlcədən qurulmuş qaydalara əsaslanan hərəkətləri (kompüter istifadə daxil olmaqla);

- təşkilat sistemlərinin ilkin amilləri ilə təşkilati strukturların xüsusiyyətləri arasındakı asılılığın riyazi və statistik modelləri. Bunlar müqayisəli şəraitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar haqqında empirik məlumatların toplanmasına, təhlilinə və işlənməsinə əsaslanır. Nümunələr mühəndis və işçi sayının təşkilatın istehsal və texnoloji xüsusiyyətlərindən asılılığının regressiv modelləridir; ixtisaslaşma, mərkəzləşdirmə, idarəetmə işinin standartlaşdırılması göstəricilərinin təşkilati tapşırıqların növündən və digər xüsusiyyətlərindən asılılığı və s.

İdarəetmənin təşkilati strukturunu tərtib edərkən təşkilati strukturlara olan tələbləri unutmamalıyıq:

1. Optimallıq. Bütün səviyyələrdə idarəetmə əlaqələri və mərhələləri arasında ən az idarəetmə mərhələsi olan rasional əlaqələr qurulmalıdır.

2. Effektivlik. Qərar qəbulu ilə icrası arasındakı müddət ərzində nəzarət edilən sistemdə geri qaytarılmayan mənfi dəyişikliklərin baş verməməsi, qəbul edilmiş qərarların icrasını lazımsız hala gətirməsi lazımdır.

3. Etibarlılıq. İdarəetmə aparatının strukturu idarəetmə sistemində fasiləsiz rabitəni təmin etməli, məlumat ötürülməsinin etibarlılığını təmin etməli və idarəetmə əmrlərinin təhrif olunmasının qarşısını almalıdır.

4. Mənfəət. İdarəetmənin təsiri idarəetmə heyəti üçün minimal xərclərlə əldə edilməlidir.

5. Elastiklik. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq quruluş dəyişə bilməlidir.

6. Davamlılıq. Müxtəlif xarici təsirlər altındakı nəzarət quruluşu, əsas xüsusiyyətlərinin dəyişməzliyini qorumalıdır.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun mükəmməlliyi, dizayn dizayn prinsiplərinə nə dərəcədə əməl olunduğundan çox asılıdır:

1) ağlabatan idarəetmə əlaqələri və məlumatın yuxarı menecerdən birbaşa icraçıya keçməsi üçün vaxtın maksimum azalması;

2) təşkilati strukturun tərkib hissələrinin (bölmələrinin tərkibi, informasiya axınları və s.) Aydın şəkildə ayrılması;

3) nəzarət olunan sistemdəki dəyişikliklərə sürətli cavab vermək qabiliyyətinin təmin edilməsi;

4) bu məsələ ilə bağlı ən çox məlumata sahib olan şöbəyə məsələləri həll etmək səlahiyyətinin verilməsi;

5) idarəetmə aparatının ayrı-ayrı bölmələrinin bütövlükdə təşkilatın bütün idarəetmə sisteminə və xüsusilə xarici mühitə uyğunlaşması.

Təşkilati dizayn, bir təşkilat üçün idarəetmə sistemlərinin inkişafı və ya təkmilləşdirilməsi prosesidir. Bu prosesin gedişində idarəetmə funksiyalarının bölmələr tərəfindən bölüşdürülməsi ilə əlaqəli təşkilati strukturların dizaynı həyata keçirilir. Təşkilatdakı işin dizaynının nəticəsi, dörd əsas mərhələdən keçməyi özündə ehtiva edən, özünü yeniləmə potensialına sahib, zamana dayanıqlı bir sistem olmalıdır:

• şirkətin mövcud təşkilati strukturunun təhlil mərhələsi,
• düzgün dizayn,
• inkişafların həyata keçirilməsi,
• effektivliyin yekun qiymətləndirmə mərhələsi.

Təşkilat özünəməxsus mədəni və kontekstual xüsusiyyətlərə malik bir-biri ilə əlaqəli fərdi və qrup maraqları, təşviq və məhdudiyyətlər sistemi, nizam-intizam və yaradıcılığın birləşməsindən ibarət kompleks bir mexanizm olduğundan, sadalanan mərhələlərin hər biri müəyyən bir şirkət üçün ideal bir təşkilati quruluş yaratmaq üçün çalışmalıdır.

Sosial sistemin bir elementi kimi təşkilati dizaynın vəzifələri və prinsipləri

qarşılıqlı əlaqə quran və müntəzəm məlumat əlaqələrini təmin edən. Məqsədləri idarəetmə fəaliyyətlərinin birgə həyata keçirilməsidir. Təşkilatdakı işlərin dizaynının özü bina yönəldilmişdir

şirkətin bölmələri arasında sabit qarşılıqlı əlaqə, habelə aralarında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi.

Təşkilati strukturun məqsəd və vəzifələri

Yaxşı əlaqələndirilmiş struktur qarşılıqlı təsir bu anda təsirli bir idarəetmə sistemi yaratmaq üçün deyil, həm də uzun müddət səmərəli bir vəziyyətdə saxlamaq üçün lazımdır. Əlavə olaraq, belə bir sistem, təşkilat fəaliyyətinin paradiqmasında əhəmiyyətli bir metamorfoz halında özünü göstərəcək yenidən qurma potensialını ehtiva etməlidir.

Bu problemi həll etmək üçün lazımdır:

• təşkilat üçün idarəetmə strukturu yaratmaq,
• fəaliyyətini tənzimləyən sənədləri hazırlamaq (yeni yaradılan təşkilat üçün) və ya yenidən nəzərdən keçirmək (mövcud təşkilat üçün).
• kadrları seçmək və iş fəaliyyətlərini standartlaşdırmaq,
• işçi qrupunun iş axınını və fəaliyyətini sistem səviyyəsinə gətirmək,
• tətbiqetmənin effektivliyini qiymətləndirmək.

Təklif olunan bütün dəyişikliklər həm bütün təşkilatda, həm də onun ayrı-ayrı bölmələrində və ya strukturlarında həyata keçirilə bilər. Dizayn problemi dəyişikliyin miqyasını hesablamaqdır. Bunun üçün aşağıdakı istiqamətlərdə işlər aparılır:

1. Kompozisiya qurmaq... Burada bölmə daxilindəki ayrı-ayrı işçilərlə bölmələrin özləri arasındakı texnoloji, sosial, məlumat və digər qarşılıqlı əlaqələri nəzərə alan ümumi bir struktur diaqramı hazırlanır. Burada qarşılıqlı fəaliyyət və işləmə mexanizmi üçün tələblər formalaşdırılmalı, tabeçilik hiyerarşisi, kadr seçimi və maddi və qeyri-maddi təşviqlər yolu ilə yüksəldilməsi prinsipləri qurulmalıdır.
2. Strukturlaşdırma. Bu müddətdə ümumi hədəflərin və tətbiq olunan tapşırıqların əlaqəsi əsasında bölmələrin tərkibi və daxili quruluşu müəyyənləşdirilir.
3. Tənzimləmə. Bu istiqamət çərçivəsində işçilər tərəfindən gündəlik iş fəaliyyətlərində rəhbər tutulan qaydalar, təlimatlar, prosedurlar və standartlar hazırlanır. Bunun üçün bir sıra sənədlər var: təşkilatın nizamnaməsi və vəzifəsi, vəzifə təlimatları, iş qrafikləri və ziyarətçiləri qəbul etmək cədvəlləri, işçi heyəti və s. Sonra, hər bir işçinin vəzifələrinin əhatə dairəsi müəyyən edilir. Tənzimləmə prosesinin ayrı bir obyekti informasiya idarəetməsi - təqdimat formatı, qəbul tezliyi, məzmun və s. Tənzimləmə tədbirlərinin ümumi məqsədi konkret ifaçıların xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq vahid və təkrarlanan idarəetmə prosesi yaratmaqdır.
4. İstiqamət. Prosedurlar əmək prosesi subyektlərinin (işçilərin) və təşkilatın fəaliyyət sahəsi ilə əlaqəli maddi obyektlərin hərəkətini və mövqelərini asanlaşdırmaq üçün lazımi şəraitin yaradılmasına qədər azalır. İstiqamət müxtəlif informasiya sistemləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər:
   • nömrələmə (nümunə - arxiv şifrələri),
   • şifahi (məsələn, işçinin ad nişanı),
   • qrafik (misal - yanğın evakuasiya sxemi),
   • simvolik sistem, həm də bu və digər sistemlərin birləşməsi ilə.

Ümumiyyətlə, vəzifə, onu təsir edən daxili və xarici təbiət amilləri nəzərə alınmaqla təşkilatın hədəflərinə ən yaxşı cavab verən bir quruluşun seçilməsinə (və ya tərtib edilməsinə) gəlir. Yəni, quruluş təşkilatın strateji planlarına əsaslanmalıdır, çünki təşkilatın zamanla qoyduğu vəzifələrin yerinə yetirilməsini daha dəqiq təsvir edənlərdir. Alfred Chandler prinsipinə görə bir təşkilatın strategiyası onun quruluşunu müəyyənləşdirir. Klassik təşkilat nəzəriyyəsi, quruluşun yuxarıdan aşağıya doğru dizayn edilməli olduğunu göstərir.

Təşkilati strukturların qurulması prinsipləri

İdarəetmə funksiyalarının effektiv paylanması bir sıra məcburi tələblərə cavab verməlidir:

1. Eyni (tipoloji cəhətdən eyni və ya oxşar) məsələlərin dairəsi və onların həlli müxtəlif şöbələrin yurisdiksiyasında ola bilməz.
2. Bütün idarəetmə funksiyaları idarəetmə vahidlərinin səlahiyyətlərinə daxil edilməlidir.
3. Başqa bir vahiddə həll edilməsi daha səmərəli və uyğun olan problemlərin həlli bir bölməyə həvalə edilməməlidir.

İdarəetmə quruluşunun özü hüquqların, vəzifələrin, vəzifələrin, strukturun elementləri - təşkilatın bir hissəsi olan idarəetmə orqanları və işçiləri arasında qarşılıqlı fəaliyyət forması və prosedurunun optimal paylanması sistemidir. Buna görə, bu cür münasibətlər üfüqi və şaquli ola bilər, yəni tabeçilik münasibətləri ilə ya bir səviyyəli və ya hiyerarşik ola bilər.

İdarəetmə quruluşuna tələblər aşağıdakı prinsiplərdə öz əksini tapmışdır:

• Təşkilati struktur təşkilatın (istehsalın) ehtiyaclarına tabedir.
• Təşkilati dizaynda, normal, ixtisaslaşma, iş yükü və işin yaradıcı təbiəti ilə tənzimlənən bir iş təmin edən optimal və məqsədəuyğun bir əmək bölgüsü nəzərdə tutulur.
• Quruluşun meydana gəlməsi mütləq hər bir elementin gücləri, məsuliyyəti, şaquli və üfüqi bağlar sistemindəki yeri ilə əlaqəlidir.
• Bir tərəfdən tarazlıq - funksiyalar və vəzifələr, digər tərəfdən - sistem subyektlərinin səlahiyyətləri və məsuliyyətləri qorunmalıdır.
• Quruluş, təşkilatın mədəni və sosial mühitinə adekvat olmalıdır, çünki belə bir mühit hər zaman detal və mərkəzləşmə səviyyəsi, müstəqilliyə nəzarət dərəcəsi, səlahiyyət bölgüsü və / və ya məsuliyyət və s.

Seçilmiş idarəetmə strukturunun son formatı təşkilatın miqyasından, fəaliyyət növündən (məhsul növündən), texnoloji xüsusiyyətlərdən və digər spesifik amillərdən asılı olacaqdır.

Dizayn prosesinin mərhələləri

Müəyyən bir nəzəri ənənəyə sadiq qalmağından asılı olaraq idarəetmənin təşkilati strukturunun dizaynı prosesində üç və ya dörd əsas mərhələ mövcuddur (ilk halda iki mərhələ birləşdirilir). Ancaq ümumiyyətlə, bir təşkilatın strukturunun hər hansı bir dizaynı, yalnız şirkət-yenidənqurma obyektinin xüsusiyyətləri ilə fərqlənərək eyni mərhələlərdən keçir.

1. Təşkilatın struktur analizinin dizayndan əvvəlki mərhələsi - diaqnostika... Bu mərhələdə yeni (və ya köhnə) bir quruluşun dizaynına ehtiyacın gerçəkliyi qurulur və bunları aradan qaldırmaq üçün bir sıra problemlər və tədbirlər qeyd olunur. Bu mərhələ aşağıdakı proseslərdən ibarətdir:
   • Şirkət-idarəetmə obyektinin strukturunun təhlili (və ya - yeni yaradılmış bir təşkilat halında - analoqu). Təhlil zamanı suala cavab vermək lazımdır: obyekt, təşkilati idarəetmə strukturlarının mövcud konfiqurasiyası ilə təyin olunmuş vəzifələri yerinə yetirə bilərmi?
   • Məlumat komponentlərinin təhlili.
   • İdarə heyətinin ixtisas və təcrübəsinin təhlili.
     Mərhələnin sonunda, nəticələrinə əsasən, bir layihə tapşırığı hazırlanır - tapşırıqların texniki-iqtisadi əsaslandırılması ilə TK. Layihənin ümumi həyata keçirilmə müddətində bu mərhələ təxminən 20% çəkir
2. Dizayn mərhələsi... Bu mərhələ tez-tez eyni zamanda təşkilatların planlaşdırma və dizaynını əhatə edir. Bölünmə halında, planlaşdırma mərhələsi (gələcək təşkilati sistem, kadrlar üçün tələblər göstərilməklə) və təşkilati idarəetmə strukturunun dizayn mərhələsi ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirilir. Mərhələnin məqsədi idarəetmə sisteminin işlək bir funksional dizaynını hazırlamaq və həyata keçirmə mexanizmini müəyyənləşdirməkdir. Mərhələ aşağıdakı proseslərdən ibarətdir:
   • Təşkilati idarəetmə sistemlərinin dizaynı.
   • Sistem tələblərinin siyahısını tərtib etmək.
   • Kadr tələblərinin siyahısını tərtib etmək.
   • Layihənin layihə tapşırığı ilə müqayisəsi əsasında effektivliyin qiymətləndirilməsi. (Müsbət nəticə, dizayn qərarının planın həyata keçirilməsini mümkün etdiyi bir nəticədir (layihə təsiri)).
   • Sənədlərin hazırlanması.
     İşçi layihənin ekspertizası və təsdiqlənməsi.
     Bu mərhələ üçün ayrılan vaxt ümumi layihə müddətinin təxminən 30% -ni təşkil edir.
3. İcra mərhələsi (tətbiq)... Bu dövrdə təşkilati fəaliyyətlərlə əlaqəli dəyişikliklər üçün bir iş planı hazırlanır, layihə ideyasını həyata keçirmək üçün müvafiq təlimlərdən keçən bir qrup yaradılır. Bu anda aktuallaşan proseslər arasında:
   • Transformasiya üçün iş planının təsdiqlənməsi.
   • Layihənin icrası üçün texniki və maddi hazırlıq.
   • Layihənin motivasiya komponentinin təyin edilməsi.
   • Komanda yığmaq.
   • İşçilərin komanda şəklində işləməsini öyrətmək.
   • Gözlənilən dəyişikliklərə uyğunlaşma məqsədi daşıyan təşkilati tədbirlər.
     Bu mərhələ ümumi layihə müddətinin 50% -ni alır. (Dördüncü analitik mərhələ ümumiyyətlə sərf olunan vaxtın uçotu zamanı mötərizədən çıxarılır).
4. Effektivlik təhlili... Mərhələ tətbiq olunan dəyişikliklərin faydalılıq dərəcəsini təyin etmək üçün lazımdır. Və bu da öz növbəsində təşkilati prosesi mənalı şəkildə tənzimləyə və nəticələri yaxşılaşdırmaq üçün lazımdır. Təhlilin düzgün aparılması üçün:
   • bir ölçü sistemi seçin,
   • hədəf dəyərlər və göstəricilər sistemini təşkil etmək,
   • göstəricilərin müntəzəm monitorinqi üçün bir format qurmaq,
   • performansı mütəmadi olaraq yaxşılaşdırmaq üçün bir mexanizm yaratmaq

Bütün dizayn mərhələlərinin ardıcıl keçməsi, buna baxmayaraq, bu və ya digər rəsmi xüsusiyyətlərə görə tipləşdirilə bilən fərdi bir təşkilatın qurulmasına gətirib çıxarır.

İdarəetmə strukturlarının növləri (növləri)

İdarəetmənin təşkilati strukturunun dizaynı əmək bölgüsünün formatlaşdırılmış nəticəsi olur. Hər hansı bir vəzifə və hər hansı bir şöbə müəyyən bir iş və ya idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün yaradılmışdır. Və struktur diaqram aralarındakı əlaqələrin statik təbiətini əks etdirir.

Bir neçə növ əlaqə var. Xətti əlaqələr inzibati tabeçiliyi əks etdirir, funksional - fəaliyyətlər daxilində qarşılıqlı əlaqəni və cross-funksional - eyni səviyyəli vahidlər arasındakı qarşılıqlı əlaqəni əks etdirir. Bu və ya digər növ münasibətlərin struktur üstünlüyü təşkilati strukturların əsas sxemləşdirmə növlərini müəyyənləşdirməyə imkan verir.

Xətti (tək sətir) quruluş

Münasibətlərin təbiəti bütün fəaliyyətlərdə tabe vahidlərin idarə edilməsində hər bir menecerin aparıcı rolunu öz üzərinə götürür. Struktur idarəetmə və tapşırıqların (tapşırıqların) bölüşdürülməsi birliyi prinsipinə əsaslanır. Sərəncam vermək hüququ yalnız yuxarı orqana verilir.

Belə bir quruluş bir menecer üçün bir neçə tabeçiliyinə və bir neçə işçi üçün bir menecerə sahib olan hiyerarşik bir nərdivan təşkil edir. Bu sxemdə iki idarəçi bir-biri ilə birbaşa əlaqə qura bilmir. İş məsələlərini daha yüksək (bir səviyyəli) bir orqan vasitəsilə həll edə bilərlər. Xətti quruluş kiçik istehsal və ya sadə istehsalı olan təşkilatlar üçün uygundur.

Bu struktur daxilində inzibati və funksional idarəetmə arasında əlaqə həyata keçirilir. Bölmələr tədqiqat və istehsaldan satış və marketinqə qədər bütün idarəetmə səviyyələrində xüsusi tapşırıqları yerinə yetirmək üçün yaradılır.

Bu quruluş çərçivəsində idarəetmə iyerarxiyasındakı alt keçidlərin bu iyerarxiyadakı daha yüksək keçidlərlə əlaqələndirilməsinə icazə verilir. Bu, direktiv rəhbərlik vasitəsilə həyata keçirilir və təlimatların ötürülmə növü tapşırığın xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Xətti funksional quruluş

Bu, menecerlərin bir nəfərlik idarəetməni əllərinə cəmləşdirdiyi və funksional orqanların köməkçi rol oynadığı, xüsusi məsələlərdə əmrlər verdikləri hiyerarşik bir çox mərhələli bir quruluşdur.

Bu quruluş "mina" prinsipinə (quruluşa nüfuz edən və "mina" deyilən xidmətlərin bir iyerarxiyasının formalaşması ilə) yanaşı, funksional alt sistemlərin problemlərinin həllində kadrların ixtisaslaşmasına əsaslanır.

Matris (qəfəs) quruluşu

Bu strukturda icraçı bir işçinin birdən çox meneceri ola bilər. Bir bölmə meneceri xətti bir quruluşu təmsil edir, digəri dar bir proqramdan, üçüncüsü vurğulanan geniş bir iş sahəsindən və s. Məsələ ilə əlaqədardır. Öz rəhbərliyi ilə ayrı-ayrı işçi qruplarının yaradılması ümumiyyətlə müvəqqətidir.

Bölmə (qol) quruluş

Buradakı struktur vahidlər coğrafi yerləşmə prinsipinə (ərazi təşkilatı) uyğun olaraq və ya məhsul ixtisaslaşmasına (mal və ya xidmət növünə görə) və istehlakçı ixtisasına (bir qrup istehlakçıya yönəldilməklə) əlavə bölünmə ilə fəaliyyət sahəsinə görə formalaşır. Əsas idarəetmə fiqurunun rolu burada funksional alt sistem rəhbərlərindən istehsal şöbəsinin menecerinə ötürülür.

Bu yanaşma xarici dəyişikliklərə canlı bir təşkilati reaksiya gətirən dəyişkən bazarla daha sıx əlaqələr qurduğundan, böyük təşkilatlarda tez-tez dominant olur. Eyni zamanda, bu quruluş idarəetmə şaquli gücləndirilməsi ilə əlaqələrin xətti-funksional modelinə əsaslanır. İdarəetmənin yuxarı eşelonları strateji idarəetməyə yönəldilir, taktiki mövzular isə aşağı eşelonlara verilir.

Bundan əlavə, təşkilati strukturlar mərhələlərin sayı və səviyyələrarası əlaqələrə və istehsalın təşkili prinsiplərinə görə təsnif edilir.

Optimal quruluşu təyin etmə üsulları

Təşkilati strukturların dizaynının xüsusiyyətləri arasında problemin riyazi cəhətdən aydın və birmənalı optimallıq meyarına görə yeganə variantının rəsmi seçimi şəklində adekvat bir şəkildə təqdim edilməsinin mümkünsüzlüyü deyilir. Seçim həmişə təbiətdə alqoritmik dəyişkəndir və bir neçə tamamlayıcı metoddan istifadə etməklə həyata keçirilir.

1. Analogiya metodu... Metod çərçivəsində təşkil olunan formalar və idarəetmə mexanizmləri dizayn edilmiş təşkilata tətbiq olunur. Nəticədə tipik idarəetmə strukturları öz sərhədləri və istifadə şərtləri ilə inkişaf etdirilir. Metodun tətbiqi müxtəlif növ təşkilatlara müvafiq dəyərlərə və təşkilati idarəetmə mexanizmlərinə müraciət etməklə baş verir. Bu yanaşma idarəetmə aparatının əlaqələri və müəyyən bir sənayedəki iş şərtləri arasındakı əlaqənin seçilməsinə dair əsas qərarların tipləşdirilməsi ilə tamamlanır.
2. Mütəxəssis analitik metod... Bu metod çərçivəsində yenidən qurulma üçün rasional tövsiyələr hazırlamaq üçün idarəetmə aparatının işinin xüsusiyyətlərinə analitik tədqiqat aparan mütəxəssislər cəlb olunur. Hər hansı bir şirkət işçisi (rəhbərlik daxil olmaqla) qiymətləndirməyə cəlb olunur. Hesablamada təşkilatın fəaliyyətinin kəmiyyət məlumatları, əvvəlki idarəetmə prinsiplərinin səmərəliliyi, ümumiləşdirilmiş qabaqcıl meyllər və s. Nəzərə alınır. Analitik rəy yalnız mütəxəssislərin subyektiv qiymətləndirmələri əsasında deyil, həm də statistik və riyazi işlənmənin nəticələri əsasında hazırlanır.
3. Strukturlaşdırma metodu. Burada "hədəflər ağacının" hazırlanmasını və hədəf quruluşu və hədəflərə çatma ehtimalı baxımından təşkilati strukturun müxtəlif variantlarının ekspert təhlilini nəzərdə tutan bir təşkilati hədəf sistemi hazırlanır. Metod çərçivəsində hər bir vahid üçün hədəflərin homojenliyi və hədəflərin əlaqəsinə əsaslanan elementlərin əməkdaşlığı prinsipi müşahidə olunur. Tərtib edilmiş hüquq və vəzifələrin xəritələri (funksional fəaliyyətlər daxil olmaqla həyəcan verici) hədəf amillərinə diqqət yetirilərək də hazırlanır.
4. Təşkilati modelləşdirmə metodu. Metod, təşkilatda məsuliyyət və səlahiyyət bölgüsünün qrafik, riyazi və digər təqdimatlarının rəsmiləşdirilməsinə qədər azalır. Dəyişənlərin əlaqəsinə əsasən, təşkilati strukturlar üçün seçimlər təhlil edilir və qiymətləndirilir.

Təşkilati strukturun dizayn proseduru ən çox bir neçə metodun birləşməsini əhatə edir və onların seçimi təşkilatın müəyyən bir iş aparmaq qabiliyyətindən asılıdır.