Trening kadrovska rezerva je strateški prioritet za većinu kompanija u razvoju. Dostupnost kompetentnih, obučenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključne položaje u organizaciji, garantuje osoblju sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, posao stvaranja baze talentovanih osoba zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane menadžera ljudskih resursa. Pogrešno definiran redoslijed radnji u radu sa rezervom ili izostavljanje važne faze ugrožava kvalitet i djelotvornost svih poslova.
Ovaj članak opisuje fazni program za formiranje kadrovske rezerve preduzeća. Može se koristiti kao osnova i smjernica za razvoj vašeg vlastitog programa obuke u rezervi.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu rezervata.

Faza 2.Planiranje optimalnog broja rezervista za svaku poziciju.

Faza 3.Profilisanje ciljnih pozicija.

Faza 4 (kroz). Priprema i sprovođenje događaja za informativnu podršku programu obuke kadrova.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6.Odabir u kadrovsku rezervu (pretraga i procjena kandidata)

Faza 7.Obuka rezervista (primena programa za razvoj profesionalnih i menadžerskih kompetencija).

Faza 8. Evaluacija rezultata obuke rezervista.

Korak 9. Planiranje daljeg rada sa rezervatom.

Zadržimo se na svakoj fazi detaljnije.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu rezervata.

Akcije:

1. Analiza organizacijske strukture i kadrovski sto preduzeća.
Svrha: određivanje nivoa osoblja u strukturnim odjelima kompanije.
Važno: prilikom pripreme rezerve potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, u slučaju da rezervisti budu postavljeni na viša mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti pojavu kadrovskih "praznina", posebno kada je riječ o uskim specijalistima i rijetkim profesijama, čije predstavnike je teško naći na stranom tržištu.

2. Analiza starosti trenutnog rukovodećeg osoblja preduzeća.
Svrha: identifikovanje najkritičnijih rukovodećih pozicija u pogledu hitnosti pripreme rezerve (rukovodioci u penziji ili pred penzionisanje)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg rukovodstva kompanije.
Svrha: utvrđivanje najprioritetnijih rukovodećih pozicija u smislu njihovog doprinosa poslovnom rezultatu i izgleda za napuštanje te funkcije.

Kriterijumi za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata kompanije.
- Izgledi za otpust (mala perspektiva - radno mjesto se ne planira objaviti u narednih 3-5 godina (nije planirano da se zaposlenik povuče, poveća ili rotira)
- Broj zaposlenih u potčinjenosti (prisustvo / odsustvo zamjenika, osoblje odjela / odjeljenja). Odsjeci s malo osoblja nemaju dovoljno potencijala za rezerviste.

Odvojeno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije na kojima kompanija planira stvoriti perspektiva (na primjer, prilikom formiranja novih odjeljenja u sklopu širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja liste ciljnih pozicija, takođe je potrebno analizirati u pogledu važnosti i hitnosti pripreme rezervata.

Rezultat faze:identifikovana su radna mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svaku ciljnu poziciju.
Cilj: osigurati kadrovsku sigurnost na ključnim pozicijama preduzeća (smanjiti kadrovske rizike povezane sa odbijanjem / otpuštanjem / napuštanjem rezervista).

S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je odrediti koliko rezervista treba biti obučeno za svako ciljno mjesto.

Optimalan broj rezervista po položaju je 2-3 osobe... S jedne strane, ovo "osigurava" ciljnu poziciju od rizika da izgubi rezervista (zbog napuštanja čete ili odustajanja od rezervnog programa obuke). S druge strane, prisustvo nekoliko kandidata za isto radno mjesto, s kompetentnom kadrovskom politikom, stvara zdravu konkurenciju između rezervista, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice takmičenje za mesto zaslužuje posebnu diskusiju).

Dva u jednom?
U nekim slučajevima jedan rezervista može biti potencijalni kandidat za nekoliko pozicija odjednom. To je moguće kada su u pitanju pozicije na kojima se slični poslovi i profesionalna kompetencija (na primjer, glavni računovođa i šef finansijskog odjela). Međutim, takve slučajeve treba pripisati više iznimkama nego pravilu; oni se često javljaju zbog nedostatka rezervista na određenim položajima. U ovom slučaju se ne preporučuje upotreba politike „univerzalnih“ rezervista, jer to povećava kadrovske rizike i smanjuje efikasnost ciljane obuke zaposlenih. Suočeni s nedostatkom među rezervnim kandidatima interno osoblje, poželjno je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.

Rezultat faze:utvrđen je optimalan broj rezervista za svaku ciljnu poziciju.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrđivanje osnovnih zahtjeva za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposleni mora imati za uspjeh na određenoj poziciji.
Dodatno: definirajte dodatne kriterije za odabir kandidata za rezervu (dob, radni staž itd.)

Izvori informacija:
- Upute za posao ciljati pozicije;
- Propisi i poslovni planovi odjeljenja;
- Rezultati intervjua sa najvišim rukovodstvom i nosiocima ciljnih pozicija.

Rezultat faze: Za svaku ciljnu poziciju sastavljen je profil, uključujući listu najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nosioca pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i sprovođenje događaja za informativnu podršku programu obuke kadrova.

Jedna od čestih grešaka u provedbi programa udruživanja talenata je ta što ga razvija i o njemu raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu rukovodstvo kompanije + predstavnici HR odjela) i do zaposlenih dolazi u gotovom obliku kao neka vrsta "nizvodne" inovacije, koja je obavezna. za izvršenje. To kod većine osoblja pokreće prirodni obrambeni odgovor i dramatično smanjuje efikasnost programa.

S tim u vezi, potrebno je posmatrati tri jednostavna principatokom izrade novog projekta i njegove implementacije:

Informisanje. Važno je da zaposlenici budu upoznati sa razvojem, pokretanjem i radom programa obuke kadrova. Prije svega, moraju znati ciljeve i ciljeve programa, da shvate kako to može biti korisno za preduzeće u cjelini i za svakog zaposlenog lično. Nedovoljno informisanje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do odbijanja programa rezerve od strane nekih zaposlenih.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava lažnih ideja i očekivanja od rezervnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je i namjensko uključivanje osoblja u raspravu o projektu, pružanje mogućnosti otvorenog izražavanja mišljenja o programu, postavljanja pitanja i iznošenja prijedloga.

Povećanje značaja. Učešće u informativnim događajima najviših menadžera i neformalnih lidera kompanije može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kada je običnom zaposleniku kadrovskog odjela povjereno obavljanje informativnih aktivnosti, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje kompanije nije ozbiljno shvatilo riječi o važnosti programa s usana osobe koja u svojim očima nije imala dovoljno autoriteta. Provedba programa je značajno odgođena, jer je dodatno vrijeme potrošeno na ponovljene sastanke uz učešće višeg rukovodstva kompanije.

Akcije:

1. Priprema informativnog materijala o projektu kadrovske rezerve.
Svrha: pokrivanje informacija rezervnim programom obuke u svim fazama njegovog rada.
Važno je koristiti razne izvore informacija za zaposlene:
- Sastanci sa zaposlenima - održavanje ličnih sastanaka sa zaposlenima, informisanje o ciljevima i zadacima programa obuke kadrova.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronski materijali - bilteni na e-mail, najave na korporativnoj web stranici / izrada posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada plana informativne podrške programu.
Prvi korak - pripremni (1-2 meseca pre početka programa). Informisanje zaposlenih o ciljevima i zadacima implementacije programa, njegovim prednostima za kompaniju i zaposlenike. Zadatak je stvoriti zajedničko razumijevanje važnosti programa među zaposlenima, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama pravovremenim i maksimalnim informiranjem osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcionisanje). Informisanje zaposlenih o napretku programa. Zadatak je zadržati pažnju osoblja na programu, kako bi se isključila pojava negativnih glasina i lažnih ideja.

Treća faza - konačni (rezultati programa za taj period). Obavještavanje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanju rezervista i daljem radu programa. Zadatak je naglasiti djelotvornost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Bitan!Informativna podrška programu trebala bi se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Akcije:
1. Izrada nacrta uredbe o kadrovskoj rezervi.
Pitanje koje postavljaju mnogi menadžeri ljudskih resursa je: „Zašto uopće stvarati uredbu? Možemo li bez toga? "

Prvo, odredba o kadrovskoj rezervi pomaže u strukturiranju faza programa, dokumentovanju područja odgovornosti sudionika programa i jasnom definiranju njihovih prava i odgovornosti. Pored toga, uredba će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa obuke kadrova.

Drugo, uredba, koja je službeni dokument preduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za kompaniju i ozbiljnost namjera menadžmenta u vezi s inovacijom. Korisno je zapamtiti dokumentovanjem namjera uprave za mnoge zaposlenike koji automatski podižu status projekta.

2. Koordinacija nacrta propisa o kadrovskoj rezervi sa šefovima odjeljenja.
U ovoj fazi je vrlo važno uključiti rukovodstvo kompanije u proces finalizacije i dogovora o propisima o kadrovskoj rezervi. To će doprinijeti ne samo dobijanju vrijednih dodataka situaciji od strane lidera, već će ukloniti i učinak odluke "nametnute odozgo".

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva preduzeća.
Nakon što je uredba prošla postupak odobravanja na nivou menadžera, ona preuzima status službenog dokumenta kompanije.

Faza 6. Izbor u kadrovsku rezervu (pretraga i procjena kandidata).

Kandidati za rezervu mogu se nominirati na najmanje tri načina:
1. unapređenje zaposlenika od strane njegovog neposrednog rukovodioca;
2. Unapređenje zaposlenika u višeg rukovodioca (kroz jedan ili više organizacionih nivoa);
3. Samo nominacija zaposlenika.

Zaposleni koji su nominovani za prijem u rezervu slijede standardizirani postupak odabira čija je svrha identificiranje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti da prođe program obuke. Izbor treba provesti u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata sa zahtjevima za prijem u kadrovsku rezervu (primjer korištenih kriterija):

Starost kandidata za rezervu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u preduzeću
- Najmanje 3 godine.
Sukladan / Neusaglašen

Dostupnost ciljanih pozicija u preduzeću za koje je potreban fond talenata (iz poslovne linije zaposlenika)
Da ne

Nedostatak disciplinarna akcija tokom rada (tokom poslednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenih za period (prethodna + tekuća godina)
Visoke performanse / rast;
Prosječne performanse;
Performanse su niske / padaju.
Profesionalna postignuća: da / ne.

Osnovni izbor. Procjena menadžerskog potencijala (profesionalnih i poslovnih kvaliteta) vrši se u skladu sa sastavljenim profilom posla za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- poslovno razumijevanje;
- vještine planiranja i organizacije rada;
- Sposobnost analiziranja informacija i donošenja utemeljenih odluka;
- liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost za nove stvari i težnja ka razvoju.

Metode procjene: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, intervjui o kompetencijama, testiranje (profesionalno, lično).

Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, menadžera, podređenih (ako ih ima) zaposlenika pomoću metode od 360 stepeni.

Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za prijem u kadrovsku rezervu.

Faza 7. Obuka rezervista (implementacija programa za razvoj profesionalnih i menadžerskih kompetencija)

Akcije:
1. Izrada opšteg programa za razvoj rezervista.
Cilj: Razvoj menadžerskih kompetencija za rezerviste primjenjive na sve ciljne pozicije.
U ovom slučaju govorimo o izradi programa obuke za menadžment zajedničkog za sve rezerviste, koji uključuje grupne oblike obuke (obuke, seminari, majstorske tečajeve itd.) S ciljem razvijanja univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koje rukovodeće mjesto u kompanije.

Primjer najčešćih modula za obuku u programima razvoja bazena talenata:

Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije šefa: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- "Vještine donošenja upravljačkih odluka";
- "Motivacija podređenih";
- i itd.

Razvoj menadžerskog razmišljanja
- "Vještine sistemskog razmišljanja";
- "Finansije za nefinansijske menadžere";
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i itd.

Lična efikasnost menadžera
- "Vještine efikasne komunikacije";
- "Vještine timskog rada";
- "Vođenje tima", itd .;

Opći program obuke je u pravilu planiran za godinu dana i provodi se u okviru internog centra za obuku (od strane internih trenera) ili uz uključivanje eksternih kompanija za obuku (ili kombinacije obje metode).

2. Izrada individualnog programa obuke za svakog rezervista (individualni plan razvoja).
Svrha: pružanje obuke rezervistu za potrebe ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog razvojnog plana za svakog rezervista (obično na godinu dana), koji kombinuje različite metode razvijanja profesionalnih i poslovnih kvaliteta neophodnih za uspješan rad u ciljnom položaju. Među glavnim razvojnim metodama treba napomenuti:

Razvoj radnog mjesta - sticanje novog iskustva bez prekida glavne proizvodne aktivnosti;

Razvijanje zadataka - rešavanje radnih zadataka usmerenih na razvijanje menadžerskih kompetencija zaposlenog;

Učešće u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz reda rezervista i ostalih zaposlenih radi postizanja proizvodnih ciljeva i razvoja upravljačkog potencijala rezervista;

Privremene zamjene - sticanje novog menadžerskog iskustva u privremenom obavljanju dužnosti rezervista kao nadređeni vođa;

Učenje iz iskustva drugih (rad sa mentorom) - sticanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili vođe u zajedničkom radu;
i sl.

3. Dodjeljivanje mentora za svakog rezervista iz redova iskusnijih kolega / nadređenog vođe.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvaranje efikasnog sistema motivisanja samih mentora da obavljaju svoje funkcije.

Opcije:
- redovni dodatak za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- nagrađivanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate obuke nakon završetka razvojnog programa (ili tokom srednjoročne procjene).

Korisno ako je potrebno interno obučavati mentoreprenos vještina i pomoć u razvoju rezervista.

4. Praćenje efikasnosti obuke rezervista.
Sprovođenje redovnih privremenih sastanaka rezervista i njihovih mentora sa osobljem za ljudske resurse radi procjene napretka u razvoju. Pravovremeno prilagođavanje individualnog plana razvoja rezervista, ako je potrebno.

Rezultat faze: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.

Faza 8. Procjena rezultata obuke rezervista.

1. Provođenje sveobuhvatne procjene kvaliteta obuke rezervista.
Upute za ocjenjivanje:

Procjena rezultata proizvodnje - kako su se produktivnost rada i učinak rezervista promijenili kao rezultat obuke (povećani / smanjeni / ostali nepromijenjeni);

Procjena rezultata polaganja opšteg programa obuke i individualnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i menadžerske osobine rezervista u poređenju sa pokazateljima početne procene (tokom selekcije);

Procjena rezultata projektni rad - koji su rezultati dobijeni kao rezultat implementacije razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa rezervista postizanju rezultata.

Metode procjene:
- Analiza proizvodnih rezultata i dostignuća rezervista;
- Prijem povratne informacije od mentora rezervista;
- Ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, stavka "Glavni izbor");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Sumiranje rezultata programa obuke za rezerviste.
Na osnovu rezultata procjene kvaliteta obuke rezervista, donošenje odluke o:

- Ohrabrivanje uspješnih rezervista koji je pokazao porast performansi i porast nivoa razvoja profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

- Uklanjanje iz rezervata zaposlenici koji su pokazali pad performansi i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

Rezultat faze: identifikovani su rezervisti sa visokim nivoom spremnosti da popune upražnjena rukovodeća mjesta.

Faza 9. Planiranje daljeg rada sa kadrovskom rezervom.

1. Ako u preduzeću postoje otvorena otvorena radna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu među uspješnim rezervistima.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe rezervista prilikom ulaska na novo radno mjesto.
- Izrada plana adaptacije za nova pozicija;
- Dodjeljivanje rezervistu za period adaptacije / probnog rada mentora iz redova viših rukovodilaca da pruži potrebnu podršku.

3. U nedostatku otvorenih ciljanih radnih mjesta na kraju programa obuke za rezerviste, planiranje aktivnosti za zadržavanje perspektivnih zaposlenih u preduzeću.

Zašto?
Rezervisti koji su uspješno završili program obuke i podigli svoj profesionalni nivo često "izrastu" iz svog trenutnog položaja. Ova činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, mogu poslužiti kao razlog za napuštanje kompanije u potrazi za obećavajućim poslom. Da biste minimizirali ovaj rizik, korisno je planirati program zadržavanja za organizaciju.

Program može sadržavati sljedeće načini čuvanja (ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici kompanije):

Proširenje funkcionalne odgovornosti zaposlenik, proširujući svoje područje odgovornosti i nivo donošenja odluka (ako je moguće, dodajući dio upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- premija na platu;
- pružanje dodatnih socijalnih naknada;
- Organizacija privremenih zamjena glave (za odmor, službeno putovanje, bolest itd.);
- Mogućnost da postanete mentor za manje iskusne zaposlenike;
i sl.

U svakom slučaju, prilikom odabira metoda zadržavanja, također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenog (na primjer, nekim zaposlenicima je materijalna komponenta važnija, a nekima koji dobivaju viši status u kompaniji itd.)

1 -1

Faze se ukratko mogu sažeti kako slijedi.

1. Utvrđivanje potreba i izrada modela kompetencija specijalista za koje će CD biti formiran.
2. Zbirka prijava i preporuka u Republici Kirgistan.
3. Procjena kandidata na usklađenost sa postojećim kriterijima.
4. Formiranje CD-a.
5. Priprema, trening učesnika CD-a.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje, korekcija sastava RC.
7. Imenovanje na dužnost.

Principi organizacije CD-a

Sljedeći su obično odgovorni za organizaciju CD-a strukturne jedinice organizacija kao interna obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili odjel za ljudske resurse. Specijalisti ovih odjela biraju metode rada, a zatim im daju normativnu „težinu“, odobravajući po nalogu šefa.

Češće nego ne, službenici za ljudske resurse zabrinuti su stvaranjem CD-a menadžera, jer su procedure zapošljavanja na rukovodeća mjesta obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem CD-a za vođe, oni dobivaju priliku da izbjegnu stresne situacije, kao i da zadrže pristupe upravljanju uspostavljene u kompaniji. Dakle, postoji vertikalno kretanje zaposlenih.

Manje je uobičajena, ali ipak postoji još jedna vrsta formiranja CD-a - horizontalna. U ovom slučaju, odgovorni za CR akumuliraju podatke o zaposlenima koji ne teže povećanju, ali su zainteresirani za promjenu vrste aktivnosti.

Oblici rada sa kadrovskom rezervom

Zadaci internog regrutovanja i formiranja CR-a su:

• Identifikacija internog potencijala zaposlenih (kroz sertifikaciju, procenu, intervjue, konsultacije sa rukovodiocima srednjeg nivoa)
• Razvoj, obuka, prekvalifikacija, usavršavanje specijalista uključenih u Republiku Kirgistan, kako bi stekli kompetencije koje nedostaju
• Procjena sticanja kompetencija potrebnih za željeni položaj ili radno mjesto, spremnost za prevođenje.

Pored toga, RC se može nadopunjavati iz vanjskih izvora. Da bi to učinio, regrut pregledava životopise predstavljene na web lokacijama za traženje posla, koje su poslali sami kandidati, učestvuje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalnim grupama u društvene mreže - i pronašavši dostojne kandidate, obraća im se s prijedlogom za ulazak u Republiku Kirgistan. Nažalost, u praksi se ispada da je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer traženi stručnjak vjerojatno neće čekati da se otvori slobodno radno mjesto. Međutim, sistematskim radom takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke kompanije često joj pribjegavaju, formirajući skup rijetkih stručnjaka koji će možda biti potrebni u budućnosti).

Koji zakoni regulišu rad sa kadrovskom rezervom u preduzeću

Što se tiče stvaranja CD-a, to može biti.

Rad na obuci kadrovske rezerve je svrsishodan, sistematičan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne obuke svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novom, višem nivou.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost radnika određuju princip individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihovom slijedu i trajanju.

Rad sa specijalistima uključenim u rezervat odvija se prema planu, koji predviđa konkretne mjere za sticanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za duboko savladavanje prirode posla, za razvoj vještina i vještina vođe stručnjaka na nivou savremenih zahtjeva.

Sistem ovog rada uključuje: studiranje u sistemu usavršavanja rukovodilaca sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na poziciji zbog koje je upisan u rezervu; privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih službenih putovanja, odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnih iskustava; učešće u nastavnom radu u sistemu profesionalnog razvoja; učešće u inspekcijama proizvodne aktivnosti organizacije i njihove jedinice; učešće u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predviđanje ličnih promocija, njihov redoslijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva proučavanje čitavog lanca napredovanja, transfera, otpuštanja određenih zaposlenih.

U domaćim organizacijama razvijena je posebna lista stručnjaka uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: utvrđivanje potrebe za rukovodećim kadrom; izbor i proučavanje vodećeg osoblja; sticanje rezerve, razmatranje, sporazum i odobrenje rezervata; rad sa rezervom vodećeg osoblja; kontrola pripreme rezerve vodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti rezervnog rukovodećeg osoblja za imenovanje na radna mjesta.

Planovi kadrovske rezerve mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike, ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su šeme zamjene varijanta razvojne šeme organizacione strukture usredotočene na određene pojedince sa različitim prioritetima. Individualno orijentisane šeme zamjene temelje se na tipičnim šemama zamjene. Razvili su ih službe za ljudske resurse za organizacionu strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije posla.

Rad sa kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za rezervu su: odgovarajući nivo obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacione sposobnosti; lični kvaliteti; zdravstveno stanje, starost.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalifikovani specijalisti; zamjenici šefa odjela; osnovni lideri; certificirano! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije imaju određenu proceduru za odabir i prijem u rezervnu grupu osoblja:

Izbor kandidata trebao bi se provoditi na konkurentnoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina, koji su se pozitivno dokazali praktični rad i imati više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenih u rezervnu grupu donosi posebna komisija i odobrava se nalogom za organizaciju;

Za svakog zaposlenog (pripravnika) odobravaju se rukovodilac prakse (glavni) i vođa svake faze prakse, koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan prakse;

Vođe pripravnika uključenih u rezervnu grupu osoblja primaju materijalne nagrade za uspješno završavanje faza službe i sistema profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravniku se određuje službena plata koja odgovara njegovom novom radnom mjestu, ali viša od prethodnog izvještaja i podliježe svim vrstama materijalnih poticaja predviđenih za to radno mjesto.

55. Planiranje i organizacija rada sa kadrovskom rezervom

Rad na obuci kadrovske rezerve je svrsishodan, sistematičan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne obuke svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novom, višem nivou. Rad sa specijalistima uključenim u rezervat odvija se prema planu koji predviđa konkretne mere za sticanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za duboko savladavanje prirode posla, za razvoj veština i veština stručnjaka na nivou savremenih zahteva

Planovi kadrovske rezerve mogu se sastaviti u obliku shema zamjene. Oni imaju različite oblike, ovisno o tradiciji razna preduzeća... Možemo reći da su sheme zamjene opcije za razvoj organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.

Organizacije su razvile određenu proceduru za odabir i prijem u rezervnu grupu kadrova: odabir kandidata treba provoditi na konkurentnoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje; odluku o uključivanju zaposlenih u rezervne grupe donosi posebna komisija i odobrava nalog organizacijom; za svakog zaposlenog (pripravnika) odobravaju se rukovodilac prakse (glavni) i vođa svake faze prakse, koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan prakse; rukovodioci pripravnika koji su uključeni u rezervnu grupu osoblja primaju materijalnu naknadu za uspješno završene faze sistema službe i profesionalnog napredovanja. Sve osobe upisane u rezervat podliježu registraciji u kadrovskim službama. U ličnim dosijeima kandidata za nominaciju, evidencija o potvrdama, dokumenti o usavršavanju, obuci u IPK-u, na FPK, izvještaji o rezultatima prakse, sadrže karakteristike. Istovremeno se procjenjuje učinak svakog zaposlenog upisanog u rezervu za proteklu godinu, donosi se odluka da se isključi ili ostavi u rezervi.

autor Šumovič Aleksandar Vjačeslavovič

Organizacija posla Kako se mogu podijeliti odgovornosti u timu? Naravno, mnogo toga ovisi o vrsti aktivnosti koje vodite i koliko često ih radite. Međutim, postoji nekoliko osnovnih smjernica i pristupa distribuciji

Iz knjige Promocija prodaje autor Klimin Anastasiy Igorevich

Poglavlje 4 Planiranje i organizacija događaja za

Iz knjige Teorija organizacije: Bilješke s predavanja autor Tyurina Anna

4. Organizacija operativnog rada na logistici Operativni rad na logistici uključuje nekoliko elemenata. Prvo, uključuje primanje i evidentiranje obavijesti o zalihama za proizvode koji se distribuiraju centralno. Ovo je uglavnom karakteristično

Iz knjige Kako doći do dobra visoko plaćeni posao i graditi uspješna karijera autor Ševčuk Denis Aleksandrovič

7.3. Organizacija traženja posla Organizacija traženja posla uključuje ne samo određivanje mjesta na kojima možete pronaći prihvatljivu opciju posla, već i metode i načine na koje možete izvršiti ovaj postupak, odabirom prihvatljivih opcija,

Iz knjige Ljudski faktor u programiranju autor Constantine Larry L

Iz knjige Učinkovita motivacija - Keenan Keith

Organizacija posla Shvatiti da ljudi imaju potrebe kojima nastoje udovoljiti samo je pola uspjeha. Morate razumjeti zbog čega rade dobro. Da bi zaposlenik radio sa maksimalnom efikasnošću, morate stvoriti optimalne uslove za njega i biti

Iz knjige Osnove upravljanja malim preduzećima u frizerskom poslu autor Mysin Alexander Anatolievich

Iz knjige Teorija upravljanja: varalica autor autor nepoznat

14. PLANIRANJE I ORGANIZACIJA KAO FUNKCIJE UPRAVLJANJA Planiranje je upravljačka aktivnost koja kombinira funkcije donošenja odluka, postavljanja ciljeva, predviđanja (uključujući analizu). Planiranje (u užem smislu) je proces za razvoj sistema mjera,

Iz knjige HR služba preduzeća: uredski rad, protok dokumenata i normativna osnova autor Gusyatnikova Daria Efimovna

Iz knjige Upravljanje ljudskim resursima za menadžere: tutorial autor Spivak Vladimir Aleksandrovič

Zapošljavanje prisutnosti na događajima Cisco je po prvi put regrutovanje događaja iskoristio kao metodu zapošljavanja, što je kompaniji donelo određeni uspeh. Koncept je bio krajnje jednostavan: budite na događajima kojima prisustvuju ljudi koje tražite.

Iz knjige Velika knjiga HR direktora autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. „Jeste li učili? Sada se pokušajte zadržati ": o sistemu rada sa kadrovskom rezervom U davna vremena ljudi su učili kako bi se poboljšali. U današnje vrijeme uče kako bi iznenadili druge. Konfucije B poslednjih godina na tržištu rada postoje alarmantni za menadžere

Iz knjige Šefovi i podređeni: Tko je tko, odnosi i sukobi autor Lukash Yuri Alexandrovich

Smanjivanje fluktuacije osoblja prilagođavanjem zaposlenih novim uslovima rada Kako novoprimljeni zaposlenik ne bi dao otkaz u prva dva do tri mjeseca rada, mora se voditi računa da mu se pomogne da se prilagodi novom timu. Prilagođavanje je proces tokom

Iz knjige Kafić: odakle početi, kako uspjeti. Savjeti za vlasnike i menadžere autor Ulanov Andrey Nikolaevich

Iz knjige Sedam koraka do izgradnje efikasne informatičke organizacije autor Grednikov Sergey

4.2. Planiranje i organizacija rada Na samom početku odjeljka predlažem da podijelim razumijevanje trenutnog planiranja aktivnosti IT odjela usmjerenog na ispunjavanje zahtjeva korisnika, održavanje potrebnog nivoa kvaliteta IT usluga i planiranje,

Iz MBA knjige za 10 dana. Najvažniji program vodećih svjetskih poslovnih škola autor Silbiger Steven

Formiranje kadrovske rezerve, rad sa kadrovskom rezervom - sasvim specifične vrste upravljačkih aktivnosti. Za njihovu primjenu potrebno je odabrati zaposlene sposobne za napredovanje i kompetentno ih pripremiti. Razmotrimo dalje kako se to radi.

Opće informacije

Organizacija rada na formiranju kadrovske rezerve uključuje nekoliko faza. Prije svega, potrebno je utvrditi određene pozicije koje mogu biti tražene, kako bi se procijenila stvarna potreba za njima. Važan element osiguranja produktivnosti u razvoju karijere zaposlenih je poznavanje i primjena motiva kojima se vode u svojim profesionalnim aktivnostima.

Osnovni pojmovi

Šta je talenat? To je grupa profesionalaca i vođa sa sposobnošću izvođenja upravljačke aktivnosti... Zaposleni koji će biti uključeni u njegov sastav moraju ispunjavati uslove za radna mjesta jednog ili drugog ranga. Zaposleni u preduzeću su odabrani i ciljano sistematski osposobljeni za obuku.

Klasifikacija po grupama

Postoji nekoliko vrsta rezervata. Klasifikacija se može izvršiti, na primjer, prema vrsti aktivnosti. Prema ovom kriteriju, rezerve se raspoređuju:

Ovisno o vremenu imenovanja, rezerve se dodjeljuju:

• O. Ova grupa uključuje zaposlenike koji su unaprijeđeni na više položaje u tekućem periodu.
• C. Ova grupa uključuje zaposlenike čija se nominacija očekuje u bliskoj budućnosti (u roku od 1-2 godine).

Specifičnost

Plan rada kadrovske rezerveje izgrađen uzimajući u obzir niz karakteristika. Postoji nekoliko čimbenika, bez uzimanja u obzir i analize koji od aktivnosti neće donijeti očekivani rezultat. Prije svega, uzima se u obzir važnost potrebe za popunjavanjem radnih mjesta. To mora biti utemeljeno i stvarno. Analiza podobnosti kandidata za tip grupe i položaj je takođe važna. Druga je utvrđivanje izgleda zaposlenika. Prije uključivanja u grupu ispituje se njegova orijentacija ka rastu u karijeri, stažu, dinamičnosti aktivnosti, zdravstvenom statusu i godinama. Formiranje kadrovske rezerve, rad sa kadrovskom rezervom uključuje uzimanje u obzir ne samo općih, već i posebnih zahtjeva koje moraju ispuniti šefovi određenog odjela, radionice, jedinice. Osobne osobine kandidata su ključne.

Izvori

Kadrovska rezerva može uključivati:

1. Vodeći zaposlenici rukovodećeg osoblja, podružnice.
2. Vodeći i glavni stručnjaci.
3. Mladi zaposlenici koji su uspješno odradili praksu.
4. Stručnjaci sa odgovarajućim obrazovanjem i pozitivno se preporučili u proizvodnim aktivnostima.

Faze

Razmotrite karakteristike tehnologije rada sa kadrovskom rezervom... Učinkovitost aktivnosti ovisit će o tome koliko će se jasno slijediti šema događaja. Plan rada treba da sadrži:

1. Analiza izvodljivosti stvaranja grupa.
2. Izrada liste.
3. Priprema kandidata.

Analiza

Radite s udruženjem talenata u organizaciji početi sa:

1. Predviđanje promjena u strukturi aparata.
2. Poboljšanje sistema napredovanja zaposlenih.
3. Određivanje stepena zasićenja rezervi za pojedinačne pozicije ili njihove grupe. Konkretno, utvrđuje se broj kandidata za svako radno mjesto.
4. Određivanje stepena obezbeđenosti nomenklaturnih pozicija rezervama.

Te vam aktivnosti omogućavaju da utvrdite potrebu za zaposlenima za sadašnji i budući period.

Određivanje broja

Da biste procijenili optimalan broj okvira u rezervi, trebali biste postaviti:

1. Potreba firme za rukovodećim kadrom u bliskoj budućnosti ili na duži period (do 5 godina).
2. Stvarni broj obučenih specijalističkih timova na svakom nivou. U ovom slučaju neće biti važno gdje je ovaj ili onaj zaposlenik obučen.
3. Približan procenat pojedinačnih zaposlenih koji napuštaju grupe. To može biti posljedica, na primjer, neispunjavanja individualnog programa obuke zbog putovanja u drugo područje.
4. Broj tehnoloških viškova zbog promena u upravljačkoj strukturi upravljačkog osoblja koji mogu biti uključeni u slične aktivnosti u drugim oblastima preduzeća.

Sva gore navedena pitanja treba riješiti prije početka formiranje kadrovske rezerve i rad s njim.

Izrada spiskova

Tokom ove faze trebali biste uspostaviti:

1. Koji zaposlenici mogu i trebaju biti uključeni u spiskove.
2. Ko sa liste treba da prođe obuku.
3. Koji oblik obuke će se primijeniti na svakog određenog zaposlenika. Prilikom rješavanja ovog pitanja uzimaju se u obzir individualne karakteristike zaposlenika, izgledi za korištenje njegovog potencijala na rukovodećem mjestu.

Osnovne tehnike

U praksi se koriste:

Ključni faktori

Način odabira kandidata prema zahtjevima radnog mjesta uključuje stvaranje tri vrste profesiograma za cjelokupnu nomenklaturu rukovodećih mjesta, kriterija kvaliteta i činjeničnih podataka zaposlenih. Najvažniji faktori koje treba uzeti u obzir uključuju:

1. Motivacija za rad. Pretpostavlja interes za profesionalna pitanja i kreativne aktivnosti, želju za širenjem vidika, fokusiranje na budućnost, dostignuća, uspjeh, spremnost na razne društvene sukobe u interesu preduzeća, za razumni rizik.
2. Kompetentnost i profesionalnost. Pri odabiru kandidata uzimaju se u obzir dob i obrazovne kvalifikacije, radni staž, nivo stručne spreme, neovisnost u donošenju i provođenju odluka, sposobnost pregovaranja i argumentiranja nečijeg mišljenja, odbrane stava itd.
3. Individualni kvaliteti i potencijal. U obzir se uzimaju takvi kvaliteti kao što su pažnja, nivo inteligencije, društvenost, fleksibilnost, autoritet, pokretljivost, emocionalna i neuropsihička stabilnost, organizacione sposobnosti itd.

Glavni ciljevi

U fazi sastavljanja lista vrši se sljedeće:

1. Procena zaposlenih.
2. Usporedba skupa kvaliteta i zahtjeva potrebnih za određenu poziciju.
3. Uparivanje kandidata za jedno radno mjesto i utvrđivanje najprikladnijeg zaposlenika.

Kao rezultat poduzetih mjera, izvorni popis može se ispraviti.

Trening

Sastoji se u stvaranju visoko profesionalne grupe stručnjaka koji će, ako je potrebno, zauzeti pozicije u aparatu upravljanja kompanijom. Da bi se to postiglo, krajnji je nedostatak odabrati prave zaposlenike. Radite sa kadrovskom rezervom pretpostavlja njihovu kompetentnu pripremu. To se može učiniti na različite načine. Među glavnim treba napomenuti:

1. Individualni trening pod vodstvom nadređenog.
2. Praksa na poziciji. Može se održati i kod vas i u bilo kom drugom preduzeću.
3. Studiranje na institutu i pohađanje kurseva u zavisnosti od radnog mjesta.

Nijanse

Stručnjaci za zapošljavanje vrlo dobro znaju koliko teško može biti tačno utvrditi pravac koji najviše obećava u razvoju karijere. Svrha rada sa talentom u mnogim kompanijama to se postiže tehnikom "vrtuljka". Pretpostavlja privremenu rotaciju zaposlenih u preduzeću sa promenom odeljenja, funkcionalnih dužnosti koje oni obavljaju, lične odgovornosti i ovlašćenja. Prema ovom principu, rad sa kadrovskom rezervom javna služba ... Ova tehnika, s jedne strane, omogućava kadrovskom stručnjaku da nadgleda zaposlenika tokom rješavanja različitih profesionalnih zadataka i obavljanja određenih funkcionalnih zadataka. Istovremeno, ostaje moguće izvesti obrnute permutacije bez gubitaka.

Poteškoće

Provera ispravnosti formulacije polaznih tačaka programa karijere zaposlenih kroz posmatranje omogućava vam stvaranje visokog kvaliteta kadrovske rezerve. Javni radovina primjer, zahtijevaju pažljiv trening. Stoga, ako su u programima napravljene greške i pogrešne procjene, moraju se identificirati što je prije moguće uz minimalnu štetu kako za samog zaposlenika, tako i za cijelo tijelo (preduzeće) u cjelini. Naravno, ne možete bez nedostataka. Međutim, sasvim je moguće smanjiti ih. Radite sa kadrovskom rezervomkomplicira se i činjenicom da je svaka kompanija (struktura moći), poput osobe, zapravo jedinstvena. Za preduzeća ne postoje jedinstveni, opšti, univerzalni zakoni gradnje, funkcionisanja, razvoja. S tim u vezi, uzima se u obzir čitav niz faktora, uključujući subjektivne faktore. Različite okolnosti utječu na izračunavanje faza, određivanje vremenskih okvira, odabir smjera razvoja pojedinačnog programa karijere. Među objektivnim faktorima koje treba uzeti u obzir treba napomenuti veličinu ekonomske strukture, organizacionog i upravljačkog sistema preduzeća.

Uslovi razvoja

Oni oblikuju specifično okruženje u kojem će se razvijati karijera zaposlenika. Ovi objektivni uvjeti uključuju:

1. Najviši bod u karijeri. Ona je službeno mjesto za koje se, u stvari, formira rezerva.
2. Dužina karijere. Pretpostavlja broj radnih mjesta koja su na putu od početne do najviše točke.
3. Indikator nivoa položaja. Odražava odnos broja zaposlenih koji su viši na hijerarhijskoj ljestvici prema broju stručnjaka zaposlenih na istom nivou kojem je dodijeljena trenutna pozicija zaposlenika.
4. Vrijednost potencijala za kretanje. Ovaj pokazatelj odražava omjer broja slobodnih radnih mjesta na višem nivou hijerarhije i broja stručnjaka zaposlenih na nivou na kojem se nalazi trenutno radno mjesto zaposlenika.

Objašnjenja

Treba naglasiti da najviši bod u karijeri ne znači i najviši položaj (na primjer, predsjednik, predsjednik odbora ili izvršni direktor). Govorimo konkretno o poziciji za koju kadrovska rezerva. Efikasnost osigurava se formiranjem jasnih izgleda za zaposlenog. Vrlo je važno da stručnjak, čija karijera djeluje kao objekt upravljanja u preduzeću, ne vidi sablasne obrise nedostižnog radnog mjesta, već jasan službeni položaj. U ovom slučaju, njegova zamjena može postati njegova perspektiva i dugoročni cilj.

Motivi

Radite sa kadrovskom rezervom moraju biti relevantni, relevantni, dobro utemeljeni. Jedan od ključnih elemenata za osiguravanje produktivnosti rast u karijeri zaposlenik, zagovara znanje i upotrebu svojih motiva. Glavni uključuju:

1. Nezavisnost. Pretpostavlja želju za autonomijom u radu i neovisnošću u donošenju odluka. Takvi motivi su posebno karakteristični za mlade profesionalce i javljaju se u ranim fazama razvoja karijere.
2. Profesionalizam. Pretpostavlja želju da postanete najbolji u onome što radite, da steknete priznanje od drugih. Administrativna promocija i materijalni podsticaji obično su od sekundarnog značaja.
3. Stabilnost. Mnogi stručnjaci nastoje da zauzmu mesto u strukturi preduzeća gde bi mogli da dobiju konstantan i dovoljan prihod.
4. Socijalni status. Zaposlenici se mogu ohrabriti da razvijaju karijeru težeći liderstvu i moći.
5. Kreacija. Mnogi stručnjaci teže slobodnom ispoljavanju svojih talenata, stvaranju kreativnih proizvoda.
6. Konkurentnost. Pretpostavlja želju da se uvijek i u svemu nadmaši konkurencija.
7. Dobrobit. Materijalna komponenta u radu mnogih zaposlenih je ključni faktor koji ih tjera na dostizanje karijere.
8. Zdravlje. Mnogi stručnjaci nastoje raditi u povoljnim uvjetima, mirnije, a ne fizički teško.

Rashodni dio

Svakako, za formiranje rezerve morat će se potrošiti određena financijska sredstva. Jednokratni troškovi za poboljšanje sistema upravljanja uključuju:

1. Troškovi proizvodnje.
2. Kapitalne investicije za sprovođenje mjera.
3. Povezani troškovi za proizvodnju i upotrebu proizvoda puštenih nakon primjene novih programa.

Pored toga, postoje i troškovi za istraživačke aktivnosti, izradu planova. Pri njihovom izračunavanju uzimaju se u obzir sljedeće:

Pored toga, mogu biti potrebne nova kancelarijska oprema, komunikaciona oprema, periferni uređaji, pomoćna oprema, proizvodna oprema, izgradnja / rekonstrukcija proizvodnih pogona. Prilikom izračunavanja potrebno je uzeti u obzir troškove ugradnje, puštanja u rad uređaja, polaganja mreža itd. Prekvalifikacija, napredna obuka se takođe izvodi uz naknadu. Troškovi uključuju troškove formiranja materijalno-tehničke osnove:

1. Procijenjeni trošak objekata u kojima će se izvoditi nastava, hostela i njegove glavne opreme.
2. Kapitalna ulaganja u transport.
3. Sredstva za kupovinu inventara za kontinuiranu upotrebu.
4. Troškovi nastave i učenja, računarstva i ostale kancelarijske opreme.

Treba napomenuti da će možda biti potrebno kupiti nove obrasce i druga sredstva za dokumentovanje, pomoćni materijal za računare. Trenutne troškove poboljšanja sistema upravljanja kadrovima treba izračunati odvojeno za svaku stavku, što se mijenja zbog primjene mjera. Na kraju godine vrši se procjena učinka. Rezerva osoblja, naravno, zahtijeva određeno vrijeme i financijske troškove. Međutim, kompetentnim pristupom obučeni stručnjaci moći će relativno brzo nadoknaditi troškove.

Zaključak

Potrebno je još jednom usredotočiti se na činjenicu da pravilna organizacija mjera za stvaranje kadrovske rezerve djeluje, s jedne strane, kao pokazatelj kompetentnosti upravljačkog aparata, s druge strane, kao garancija efikasnosti preduzeća u cjelini. Razumijevanje stvarne mogućnosti napredovanja na ljestvici karijere unutar kompanije stimulira zanimanje zaposlenih za samo-usavršavanje, povećavajući nivo znanja, lične kompetencije, povećava stepen lojalnosti osoblja menadžmentu, čime povezuje percepciju stručnjaka o svojim izgledima sa trenutnim poslodavcem. To će nesumnjivo povoljno uticati na trenutni učinak zaposlenih. Razumijevanjem i jasnim sagledavanjem svojih perspektiva, ljudi djeluju efikasnije u organizaciji. Nastoje da se dokažu, tražeći nestandardne pristupe aktivnostima. Kompanija takođe ima koristi od toga. Produktivnost i kvalitet proizvoda se povećavaju. Svi zaposleni na svim nivoima rade kao jedinstveni mehanizam. To će kasnije omogućiti širenje preduzeća, otvaranje pridružene kompanije, predstavništva u drugim regionima ili inostranstvu. Kompetentan pristup organizaciji rada sa kadrovskim rezervama osigurat će zapošljavanje stručnjaka. Štaviše, svaki zaposlenik će razumjeti čemu teži.