Логистическая концепция "JUST-IN-TIME"(точно в срок)

Наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией является концепция "точно в. срок" (just-in-time, JIT). Она появилась в конце 1950-х гг., когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать указанный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции "точно в срок" было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Основная идея концепции JIT заключается в следующем: если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При этом страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, не нужны.

Терминологический словарь ELA определяет концепцию "точно в срок" так - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). Это также доставка материалов в необходимое время и нужное место.

Концепция "точно в срок" послужила основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как "плоское" или "тощее" производство и "логистика добавленной стоимости".

С логистических позиций концепция "точно в срок" предполагает, что потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. Эта концепция успешно применяется в дистрибуции, системах сбыта готовой продукции и в макрологистических системах. С учетом этого можно дать следующее его определение.

Концепция "точно в срок" - это современная концепция/технология построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибуции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

Концепция "точно в срок" тесно связана с составляющими логистического цикла. В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность, что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибуции. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, а это требует адекватной реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Логистическая концепция "точно в срок" характеризуется следующими основными чертами:

• * минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
• * короткими производственными (логистическими) циклами;
• * небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
• * взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
• * эффективной информационной поддержкой;
• * высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции "точно в срок" в мире привело к изменению традиционного подхода менеджмента к управлению запасами.

Широкое распространение в логистической практике концепции "точно в срок" объясняется низким уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции; сокращением производственных площадей; повышением качества изделий и снижением брака; сокращением сроков производства; повышением гибкости при изменении ассортимента продукции; высокой производительностью и эффективностью использования оборудования; активным участием рабочих в решении производственно-технологических проблем; хорошими отношениями с поставщиками и др.

Цели "точно в срок" аналогичны целям системы планирования потребностей в материалах - предоставить нужную часть изделия в нужное время в нужное место, но способы достижения этих целей и результаты абсолютно разные. В то время как система планирования потребностей в материалах построена на вычислениях, система непрерывности построена на промышленном инжиниринге. Существует много отличительных черт системы "точно в срок", которые проявляются на практике в любом виде деятельности, в компании любой формы собственности, в производственном или непроизводственном секторе экономики.

Реализация концепции "точно в срок" начинается с ответа на вопросы, как продукция будет продаваться и легко ли ее можно изготовить. Если на эти вопросы дан положительный ответ внимание переключается на разработку самого процесса.

Работу логистической системы, построенной на принципах концепции "точно в срок", можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой - пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе, гибкости работы, цикличности в обработке сырья и изделий. При этом разработчики продукции стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане в рамках всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл по крайней мере месячный.

Таким образом, производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами.

Теоретически идеальным размером заказа для базовой системы "точно в срок" является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за высоких затрат на сбыт и обработку каждого заказа.

Логистические системы, использующие принципы концепции "точно в срок", являются "тянущими" системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит в том случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибуции.

В концепции "точно в срок" существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание.

В практической реализации концепции "точно в срок" ключевую роль играет качество продукции. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя принципы данной концепции и микрологистическую систему KANBAN в производство, изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в уже упоминавшуюся выше философию всеобщего управления качеством. Концепция "точно в срок" способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микрологистические системы, основанные на данном подходе, связанном с синхронизацией всех процессов и этапов поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа.

В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения – Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3.

В чем суть?

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в -срок. Тем не менее, зародилась данная концепция вовсе не в США, а в Японии, как и большинство современных технологий менеджмента, относящихся к бережливому производству. Почему в Японии? Причин может быть несколько. Во-первых, японцы сами по себе являются достаточно бережливым народом. Их страна очень ограничена в плане природных ресурсов, так что эти люди не привыкли транжирить материалы. Во-вторых, стоит обратить внимание на культуру Японии. Здесь привыкли доверять слову. Если компания должна поставлять товар каждый день, то она будет это делать. Таких частых казусов и срывов, как в США и Европе в Японии нет. И не было. Это чисто культурный аспект.

Итак, в чем же заключается суть концепции точно-в-срок. Just-in-time – это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость (пример с Dell и Hewlett-Packard выше) и возможность сократить складские издержки.

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая. Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его (тут сразу же стоит отметить еще один важный момент, почему поставки точно-в-срок зародились именно в Японии – расстояния в этой стране гораздо меньше, чем те, которые вынуждены проходить поставщики из Европы и Америки).

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии. Впрочем, это не мешает отечественным компаниям успешно внедрять данную систему поставок.

Как все начиналось?

Жизнь системе поставок точно-в-срок дала компания Toyota в середине прошлого века. Считается, что в то время наблюдался сильный рост производства автомобилей компании. С ростом производства появилась существенная проблема. На складах компании скапливалось огромное количество лишних деталей. Все время приходилось корректировать следующую поставку, да и места они занимали почем зря. Издержки на хранение деталей росли. В один прекрасный день японцы задумались, а каким образом можно улучшить данную систему? Так они пришли к тому, что полностью реорганизовали всю систему поставок в компании. Теперь все детали поставлялись на каждый производственный участок в зависимости от того, сколько требовал следующий за ним, который являлся получателем изготавливаемой детали. Поставки стали осуществляться намного чаще, но при этом на складе был необходимый для текущего производства минимум товаров. И ничего больше.

Благодаря данной системе Toyota повысила продуктивность и смогла сократить складские издержки. Поставки товаров в целом осуществлялись так, чтобы компания могла варьировать масштабы производства в пределах 10%. Кроме того, компания Toyota стала приобретать доли в компаниях-поставщиках. Конечно, Япония славится своим умением держать слово и выполнять обещания, но гораздо лучше перестраховаться. Что и сделали в Toyota.

Через некоторое время в компании еще больше модернизировали систему поставок, внедрив механизм канбан. Мое описание канбан оказалось не самым удачным. Приведу вариант из комментариев к данной статье от Дмитрия Карпича:

"Канбан (canban — карточка яп.) — это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В "карточке" указывается сколько, чего и у кого берется для получения "готового" (для данного участка) товара из "сырья" "поставщиков". Говоря по-простому — это рецепт приготовления. Это вовсе не план производства или поставок (как написал я ранее — прим. автора статьи).

Канбан требуется из-за специфичности процесса производства — так называемого "втягивающего" производства, когда и задача производства и ответственность за наличие ресурсов ложится на одни плечи. Сравните с совковым "а нам гайки не привезли, поэтому тракторов не будет"!"

Чего уж говорить, данное внедрение стало революционным. Вскоре технология разошлась по всей Японии. А затем (уже ближе к 80-ым годам) ей заинтересуются в США и Европе. Сегодня поставки Just-in-time распространены по всему миру, и являются одной из самых известных концепций в логистике.

Преимущества и недостатки

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности. К преимуществам относят:

— Уменьшение сроков производства конечного изделия;

— Сокращение издержек на хранении товара;

— Более высокая гибкость при изменении товара (вспоминаем пример Dell в начале статьи);

— Более высокая производительность;- Сокращение сроков подготовки к производству;

— Улучшенный контроль качества;- Более равномерные график производства;

— Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

— Минимум сбоев на производстве;

— Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

— возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

— экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

— зависимость от партнеров по поставкам;

— дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

— возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;

— не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций является концепция Just-in-time -JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

· Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

· Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

· Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN , впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г . на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Важными элементами системы KANBAN

Внедрение системы KANBAN , а затем и ее модифицированных версий позволяет:

1. значительно повысить качество выпускаемой продукции;

2. сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

3. снизить себестоимость производства;

4. практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

1. код изделия (полуфабриката, НП);

2. описание;

3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

6. число изделий в данном контейнере;

7. число контейнеров (карточек KANBAN ) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Слайд 2

Особенности: базовая основа производственной Системы Toyota, метод организации производства; во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. Результаты: устраняются простои, минимизируются складские запасы, или сводятся к нулю. Основные характеристики: имеются только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшается качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшается длительность производственного цикла; снижается размер очереди и величина производственной партии; постепенно модифицируются операции; минимизируются издержки. 2

Слайд 3

Метод «точно-в-срок» изобретен в 1954 г. в корпорации Тойота Традиционная схема организации производства Схема организации производства с применением системы «точно-в-срок» 3

Слайд 4

Области применения JIT 4

Слайд 5

Движение сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых изделий при использовании метода «точно во время» 5

Слайд 6

Компоненты системы: выравнивание производства; вытягивающее производство; система «Канбан» (ярлыки или вывески); порядок на рабочем месте; производство малыми партиями; снижение времени перенакладки; сквозноепланово-предупредительное обслуживание; сквозной контроль качества; закупка по системе «Точно в срок»; сбалансированные производственные линии; гибкое производство; деятельность малыми группами; обучение персонала при системе «Точно в срок» проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки; производству «Точно в срок» предшествует поток информации «Точно в срок». 6

Слайд 7

Кайдзен, кайдзэн- (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen) - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего Цель кайдзен - производство без потерь. 7

Слайд 8

Принципы кайдзен: Система вытягивания производства (pull-принцип); Производство непрерывным потоком; Время такта. Японский менеджмент достигает принципа «точно вовремя»систематическим предотвращением трех нежелательных компонентов: MURI – излишки; MUDA – потери; MURA – дисбаланс. 8

Слайд 9

Точно-в-срок (Just-in-time).Потери (Muda)