Sie haben es also geschafft Förderung Und jetzt leiten Sie ein Team, egal wie groß oder klein. Einerseits ist die Rolle sehr prestigeträchtig und streichelt den Stolz, andererseits erfordert sie Verantwortung und die Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren.

Wählen Sie eine Taktik Verhalten Das ist nicht einfach, denn wenn Sie zu sanft und nachgiebig sind, werden sie anfangen, Ihr Vertrauen und Ihre Freundlichkeit auszunutzen, und Sie werden an Einfluss verlieren, und wenn Sie zu autoritär sind, werden sie Sie fürchten, vielleicht sogar verachten, aber Respektiere dich nicht.

Natürlich ist es überhaupt nicht möglich begreifenüber solche Dinge, sondern einfach zu führen - zu fordern, zu verwalten, zu bestrafen und zu ermutigen. Aber nur wenige Menschen können es gleichgültig lassen, wie ihre Untergebenen sie wahrnehmen. Schließlich ist das psychologische Klima in einem Team sehr wichtig. Sie werden nicht in der Lage sein, ruhig zu arbeiten, wenn Sie wissen, dass die meisten Ihrer Kollegen ständig mit Ihnen unzufrieden sind und bereit sind, Sie zu verärgern, und Sie werden nicht in der Lage sein, regelmäßig diejenigen zu entlassen, die Sie nicht mögen – schließlich geht es nicht darum Ihre Untergebenen, sondern über Sie. Neben Ihrem persönlichen Komfort geht es uns auch um Ihren Ruf, der für Ihren weiteren beruflichen Aufstieg wichtig ist. Daher müssen Sie ein wenig an Ihrem Image als Führungskraft arbeiten.

Denken Sie über das Bild nach

Jetzt versuchen Verbinden Sie alle Ergebnisse (der Einfachheit halber können Sie dies auch alles schriftlich tun). Sie werden einen durchschnittlichen Führungstyp sehen. Probieren Sie es selbst aus: Welche Qualitäten und Fähigkeiten Sie bereits haben und welche ergänzt werden müssen. Sie können sich auch Ihrer Vorstellung von einem idealen Führer zuwenden: Wie stellen Sie sich ihn vor? Wie möchten Sie behandelt werden? Fügen Sie auch diese Überlegungen hinzu. Es bleibt nur noch, das resultierende Bild zum Leben zu erwecken.

Offenheit und Vertrauen

Gleichwertigkeit

Zeigen Sie, dass Sie alle gleich behandeln und ihnen auf halbem Weg entgegenkommen können zu jedem. Sammeln Sie unter keinen Umständen Informationen über Mitarbeiter von ihnen. Sie können Klatsch und schmutzige Tricks fördern. Darüber hinaus ist es unwahrscheinlich, dass diese Informationen zuverlässig sind. Verlassen Sie sich besser auf Ihre eigenen Beobachtungen und bleiben Sie objektiv.

Ort und Humor

Der Beitritt zu einem neuen Team stellt immer eine psychische Belastung dar, die sich um ein Vielfaches verstärkt, wenn man als Führungskraft in das Team einsteigt. Dabei handelt es sich nicht mehr nur um ein neues Team, sondern um Menschen, die Sie verwalten müssen, und zwar mit effektiven Ergebnissen in Bezug auf die Indikatoren der Organisation. Woran sollten Sie vor Ihrem ersten Arbeitstag denken und was muss bereits in den ersten Tagen beachtet werden, damit die weitere Zusammenarbeit mit einem Team von Untergebenen erfolgreich verläuft? Betrachten wir einige Hauptphasen dieses Problems.

In der ersten Phase ist es wichtig, die Arbeitsprozesse des Unternehmens zu verstehen. Dabei handelt es sich zunächst einmal um offizielle Dokumente, die darlegen, wer wofür verantwortlich ist, wie bestimmte Abteilungen interagieren, sowie um nichtoffizielle Informationen, die Ihnen eine bessere Arbeit ermöglichen den aktuellen Stand der Dinge verstehen. Darüber hinaus ermöglichen Ihnen die Kenntnis der Dokumentation und die Kenntnis behördlicher Anweisungen und Anordnungen die korrekte Ausführung Korrigiere sie unter Berücksichtigung der aktuellen Arbeitssituation. Scheuen Sie sich nicht, „dumme“ Fragen zu stellen und Ihre Untergebenen zu fragen, wie sie bestimmte Prozesse durchführen sollen, um Fehler bei der Lösung wichtiger Probleme zu vermeiden. Laut dem Vizepräsidenten für vertikale Märkte der Borlas-Gruppe, Arkady Karev, ist es unmöglich, wirklich in Schwung zu kommen und sich nur auf offizielle Papiere zu konzentrieren. Daher lohnt es sich, direkt mit Ihren Untergebenen zu klären, wie jeder Prozess tatsächlich strukturiert ist ( wie es üblich ist). Genau das tat er, als er hinüberging von der Repräsentanz Amerikanischer Konzern Oracle in Borlas. Wie er selbst angibt, war dieser Übergang für ihn schmerzlos.

Im dritten Schritt können Sie damit beginnen, jeden Filialleiter einzeln kennenzulernen – dies kann sowohl während des Arbeitsprozesses als auch durch einen Anruf bei jedem einzelnen Filialleiter für ein privates Gespräch erfolgen. Die erste Option ist hier vorzuziehen, aber wenn Sie der CEO eines großen Unternehmens mit vielen Abteilungen sind, lohnt es sich natürlich, die zweite Option zu nutzen. Aber auch die zweite Möglichkeit kann im Arbeitsprozess genutzt werden – das Anrufen von Führungskräften bei Eintreffen bestimmter Aufgaben oder zur Besprechung ihrer Lösungen. Verpassen Sie nicht die Gelegenheit, mit Untergebenen der zweiten Ebene zu kommunizieren. Der richtige Ansatz, Diplomatie und Ihre persönlichen Qualitäten können im Laufe der Zeit dazu beitragen, dass Mitarbeiter in der informellen Kommunikation offener werden. Dies ist auch für den Arbeitsprozess notwendig – die Anpassung von Aufgaben, bestimmten Plänen und Programmen unter Berücksichtigung der Wünsche der Untergebenen kann zu effektiven Ergebnissen beitragen.

Und schließlich stellen Sie in der vierten Phase sicher, dass die Managementvertikale zuverlässig ist. Bei der Kommunikation mit Ihnen unterstellten Vorgesetzten kann es zu Problemen der Gehorsamsverweigerung oder der Anfechtung Ihrer Führungsentscheidungen kommen. Dies kann indirekt geschehen, aber es ist wichtig, von Anfang an Ihre Autorität als Führungskraft zu zeigen. Es kann vorkommen, dass Ihr Stellvertreter oder Vorgesetzter älter und erfahrener ist als Sie – umgeben Sie sich mit solchen Leuten, aber berücksichtigen Sie deren Bereitschaft, den Altersunterschied nicht zu betonen und Ihren Anweisungen zu gehorchen. Es kann aber auch vorkommen, dass Sie unter Ihren Untergebenen der ersten Ebene – Stellvertretern und Vorgesetzten – keine Gleichgesinnten finden, und das ist ein Grund zum Nachdenken: sowohl über Ihre Führungspolitik als auch über Neubesetzungen.

Sind Sie schon einmal als Manager einem neuen Team beigetreten?

Schließlich sind alle Phasen des Interviews abgeschlossen. Sie wurden zur Probezeit angenommen! Zum Entspannen ist es jedoch noch zu früh – die Hauptprüfung erwartet Sie. Wie übersteht man den ersten Arbeitstag?

Zoya Samoilova, Business Coach bei BEST FOR NEXT

Es ist schwer zu überschätzen, wie wichtig es ist, den Kontakt zu Kollegen für den weiteren Erfolg bei der Arbeit aufzubauen. Den Ergebnissen psychologischer Forschung zufolge lösen Mitarbeiter, die viele Freunde und Bekannte unter ihren Kollegen haben, Probleme schneller und steigen auf der Karriereleiter auf.

Wenn wir uns auf unseren ersten Tag in einem neuen Unternehmen vorbereiten, fühlen sich die meisten von uns gestresst und denken darüber nach, wie wir Kollegen treffen, mit wem wir Kontakte knüpfen, mit wem wir zu Mittag essen werden usw. Es sieht so aus, als ob wir bereits alle Phasen des Vorstellungsgesprächs durchlaufen haben und für eine Probezeit angenommen wurden, doch der Haupttest steht noch bevor: der Beitritt zum Team.

Vielleicht haben Sie Glück und finden sich in einem freundlichen Unternehmen wieder, in dem neue Kollegen zusammenkommen, um Sie kennenzulernen, und Ihr Chef oder einfach nur ein freundlicher Kollege bereit ist, Ihr Assistent zu werden: Unterstützung, Beantwortung von Fragen, Begleitung zum Mittagessen. Doch leider entsteht in den meisten Fällen eine ungünstige Situation für ein angenehmes Kennenlernen und Kommunizieren, auch am ersten Tag. Seien Sie darauf vorbereitet, dass sie Sie einfach durch das Büro führen, Ihnen neue Kollegen vorstellen, die Schwierigkeiten haben werden, den Blick vom Bildschirm abzuwenden, und Sie dazu zwingen, verschiedene gesetzliche Dokumente zu lesen und Ordner mit Informationen über das Unternehmen durchzublättern. Nach einer solchen Bekanntschaft sind die ganzen neuen Gesichter und Namen schon durcheinander in deinem Kopf, du musst alleine zu Mittag essen und es gibt niemanden, an den du dich bei deiner Arbeit wenden kannst, außer dem Personalleiter oder deinem direkten Vorgesetzten.

Tatsächlich macht ein Neuankömmling auf die eine oder andere Weise auf sich aufmerksam, man schaut ihn genau an und möchte ihn in der Regel kennenlernen, erwartet aber dennoch Initiative von ihm. Und so viele Hindernisse und Ängste stehen dir im Weg. Wo soll das Gespräch beginnen? Was ist, wenn eine unangenehme Stille herrscht? Alle hier kennen sich schon lange und haben kein Interesse an mir ... Solche Gedanken schwirren fast jedem Anfänger durch den Kopf.

Glücklicherweise gibt es Möglichkeiten, die Eingewöhnung an ein neues Team zu beschleunigen. Hier finden Sie einige praktische Tipps, die Ihnen helfen, Ihre Kollegen schnell und erfolgreich kennenzulernen.

1. Wenn Sie neue Kollegen kennenlernen, vergessen Sie nicht, einen Notizblock und einen Stift mitzunehmen. Notieren Sie sorgfältig den Namen und die Position jedes neuen Kollegen und versuchen Sie dann, diese Informationen noch einmal zu lesen und sich daran zu erinnern. Kennen Sie den Namen der Person und haben Sie eine ungefähre Vorstellung von ihren beruflichen Verantwortlichkeiten wird die weitere Fortsetzung der Bekanntschaft erfolgreicher machen. Jeder von uns möchte gerne mit seinem Namen angesprochen werden und sich beim ersten Mal daran erinnern. Und die Besonderheiten der Aktivitäten Ihres Kollegen sind ein guter Grund, ein Gespräch zu beginnen.

2. Mach den ersten Schritt. Am natürlichsten ist in den ersten Arbeitstagen meist der Wunsch, „den Kopf in den Monitor zu stecken“ und darauf zu warten, dass alles irgendwie klappt. Jeder wird sich Ihnen vorstellen, Ihnen Tee anbieten ... Ich möchte Sie daran erinnern, dass dies einfach ein ideales Szenario ist. Tatsächlich ist es trotz der Tatsache, dass es beängstigend und schüchtern sein kann, besser, vom ersten Tag an der Erste zu sein, der jemanden trifft. Ihre Initiative wird für andere nicht seltsam oder abstoßend sein, denn jeder versteht, dass Sie neu sind.

3. Halten Sie Fragen bereit. Aber worüber soll man reden? Oder wird es plötzlich eine unangenehme Stille geben? Eine der bewährtesten Möglichkeiten, neue Kollegen kennenzulernen, besteht darin, Fragen zu Ihren beruflichen Aufgaben, der Unternehmenskultur des Unternehmens und den Besonderheiten der Stelle zu stellen. Überlegen Sie sich und notieren Sie für jeden, den Sie treffen möchten, ein paar Fragen, die Sie interessieren. „Kann ich am Freitag Jeans tragen? Treffen sich die Mitarbeiter nach der Arbeit? Wie ist es üblich, einander anzusprechen: „Sie“ oder „Sie“? Wie viele Personen arbeiten im Unternehmen? usw. Im richtigen Moment erscheinen sie in Ihrem Kopf und lassen das Gespräch nicht ausklingen oder in peinlicher Stille enden.

4. Finden Sie gemeinsame Themen und Interessen in der informellen Kommunikation. Ein weiterer guter Grund, ein Gespräch zu beginnen, wären gemeinsame Interessen mit einem neuen Kollegen. Für uns ist es immer einfacher, Kontakt zu jemandem aufzunehmen, der wie wir wandern geht, Inline-Skaten fährt, Kriegsfilme liebt ... Bei der Suche nach Gemeinsamkeiten kann Ihnen beispielsweise der Desktop einer Person helfen: welche Fotos, welche Souvenirs , Bücher sind drauf, sie liegen da. Lesen Sie, was auf dem Diplom an der Wand steht, und schauen Sie sich das ungewöhnliche Abzeichen genauer an. Nutzen Sie sie, um ein Kompliment zu machen oder eine Frage zu stellen. Zum Beispiel, " Es ist großartig, dass Sie bei Oratorika eine Ausbildung zum öffentlichen Reden absolviert haben. War es nützlich oder interessant? Ich habe auch mehrere Schulungen in diesem Unternehmen besucht.. Natürlich sollten Sie ein Gespräch nur über die Dinge beginnen, die Ihr Kollege nicht verheimlicht oder im Gegenteil zur Schau stellt.

5. "Was kann ich tun um dir zu helfen?" Networking-Klassiker (Strategien zum Aufbau nützlicher Verbindungen) besagen, dass man beim Treffen mit jemandem zunächst darüber nachdenken sollte, wie man für diese Person nützlich sein kann. Dieses Prinzip lässt sich leicht anwenden, um Peinlichkeiten zu überwinden und herauszufinden, wo man ein Gespräch beginnen soll. Sagen Sie uns einfach, wie Sie einem neuen Kollegen oder dem Unternehmen als Ganzes nützlich sein werden. Zum Beispiel: „Ich werde Kundenpräferenzen recherchieren, um neue Produkte zu entwickeln.“ Oder: „Meine Aufgabe ist es, Kundenanrufe so zu beantworten, dass Ihre Abteilung von unnötigen Gesprächen entlastet wird.“ Versuchen Sie, diesen Satz im Voraus zu überdenken und zu verfeinern, ihn verständlich und gleichzeitig nicht trivial zu machen.

Der erste Arbeitstag sollte nicht zu einem Albtraum werden und das Kennenlernen neuer Kollegen sollte nicht zur bloßen Formsache werden. Denn Ihr Erfolg an einem neuen Arbeitsplatz hängt oft direkt davon ab, wie es Ihnen gelingt, sich in das Team zu integrieren. Und dafür müssen Sie das erste Gespräch beginnen. Und wie Sie sehen, ist es gar nicht so schwierig.

BEST FOR NEXT widmet sich der Entwicklung von Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten junger Menschen. Das Projekt bietet Entwicklungs- und persönliches Wachstumstraining für Jugendliche und Studenten.

Nun, es scheint, dass der schwierigste Teil hinter uns liegt – das Vorstellungsgespräch wurde erfolgreich abgeschlossen und die begehrte Position ist bereits in Ihrer Tasche. Es ist Zeit, sich zu freuen und stolz auf sich selbst zu sein – so klug und erfolgreich. Aus irgendeinem Grund ist meine Seele jedoch nicht in Frieden... Allerdings gibt es hier nichts Überraschendes, denn es steht noch eine weitere ziemlich schwierige Phase vor uns – die reibungslose Integration in das neue Team.

Nach Ansicht der meisten Psychologen ist der Jobwechsel eine der größten Belastungen. Laut Statistik ist die Beschwerde: „Ich habe Angst vor der neuen Mannschaft und ich kann diese Angst nicht überwinden“ eine der häufigsten. In dieser Zeit können selbst sehr kontaktfreudige und selbstbewusste Menschen Zweifel an den eigenen Fähigkeiten haben und befürchten, dass das Team einen neuen Mitarbeiter nicht akzeptieren möchte. Tatsächlich werden diese „Schrecken“, die Ihre Fantasie hilfreich anzieht, nie wahr und werden ein „gruseliges Märchen“ bleiben. Und dann muss jeder einmal diese Phase durchlaufen, wenn er einen Job bekommt. Und wohlgemerkt: Jeder überlebt! Das heißt, Sie können es auch. Damit dieser Prozess mit den geringsten Verlusten abläuft, müssen Sie sich nur ein paar einfache Regeln merken und Ihr eigenes Verhalten entwickeln.

Beziehungen im Team

Zunächst eine kleine Theorie. Beziehungen in jedem Team können in drei Haupttypen unterteilt werden. Nicht nur Ihre Fähigkeit, Ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen, sondern Ihre gesamte weitere berufliche Laufbahn hängt davon ab, welcher Typ im Unternehmen vertreten ist. Um zu verstehen, wie man sich an ein neues Team anpasst, muss man in den ersten Tagen nur die Mitarbeiter genau beobachten und versuchen herauszufinden, welche Art von Beziehung vorherrscht. Und erst danach, „mit Wissen bewaffnet“, passen Sie Ihr Verhalten an.

1. Die erfolgreichsten und stabilsten Unternehmen haben eine strenge Hierarchie. Zwischen den Mitarbeitern wurden formelle Beziehungen aufgebaut. In diesem Fall müssen Sie alles so akzeptieren, wie es ist, und versuchen, nicht mit Ihren Kollegen an Ihrem neuen Arbeitsplatz und insbesondere mit dem Management zu diskutieren.
2. Die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern sind freundschaftlich und familiär, unabhängig von Position und Alter. Vermeiden Sie in diesem Fall übermäßige Offenheit und halten Sie Abstand. Versuchen Sie nicht, gleich am ersten Tag „Ihr Typ“ zu werden. Schauen Sie sich die Menschen genauer an.
3. Das Team hat keine klare Personalpolitik. Beziehungen entwickeln sich spontan, Konflikte und ungelöste Probleme treten häufig auf. Es wird Ihnen schwer fallen, sich selbst zu verwirklichen, und Sie müssen zu viel Zeit auf zwischenmenschliche Beziehungen verwenden, was sich möglicherweise negativ auf Ihre Arbeit auswirkt. Versuchen Sie einfach, sich strikt an die Stellenbeschreibung zu halten und Konfliktsituationen zu vermeiden.

Treffen mit dem neuen Team

Nun, vielleicht reicht die Theorie bereits aus – es ist Zeit, mit der Praxis fortzufahren. Wie können Sie das Kennenlernen eines neuen Teams schmerzlos gestalten? Wie verhält man sich richtig? Wie kann man sich an ein neues Team anpassen?

Aus irgendeinem Grund gerät das alte Sprichwort „Man geht nicht mit seinen eigenen Regeln in das Kloster eines anderen“ sehr oft im ungünstigsten Moment in Vergessenheit. Aber vergeblich! Das neue Team ist dasselbe berüchtigte Alien-Kloster. Und seine Charta muss studiert werden. Und je früher Sie dies tun, desto einfacher wird es sein. Vielleicht reden wir gar nicht erst über so banale Dinge wie Zuspätkommen. Es scheint, dass jeder bereits versteht, dass man zu spät zur Arbeit kommt – besonders in den ersten Tagen! – absolut inakzeptabel. Es lohnt sich jedoch, näher auf die „Kleiderordnung“ einzugehen.

Fast jedes Unternehmen hat seine eigene Kleiderordnung. An manchen Stellen ist er sehr streng, an anderen ist er recht freizügig. Aber dennoch existiert es. Woher wissen Sie, welchen Stil Sie an Ihrem ersten Arbeitstag tragen sollten? Ja, ganz einfach. Seien Sie ein oder zwei Tage vor Ihrer Abreise nicht faul und fahren Sie bis zum Ende des Arbeitstages zum Unternehmen. Schauen Sie sich die ausscheidenden Mitarbeiter genau an – höchstwahrscheinlich wird Ihnen alles klar. Überprüfen Sie zu Hause sorgfältig Ihre Garderobe und bestimmen Sie, welche Artikel am besten zum Stil des Unternehmens passen. Nichts Passendes gefunden? Nun, was können Sie tun? Sie müssen „das Geld rausholen“. Und glauben Sie mir, das ist keine Geldverschwendung – es ist eine Investition in Ihre zukünftige Karriere.

Und um sich sicher zu fühlen und einen guten Eindruck zu hinterlassen, sollten Sie vor der Arbeit natürlich einen Friseurbesuch machen – keine Pferdeschwänze oder lange, wallende Haare! – Gönnen Sie sich eine Maniküre und Pediküre und bringen Sie Ihre „Arbeitskleidung“ in Ordnung. Ja, auch bei der Schmuckauswahl sollte man sehr vorsichtig sein – sowohl große Diamanten als auch heller Schmuck wirken gleichermaßen unpassend. Das scheint alles zu sein. Was muss noch getan werden, um die Anpassung zu erleichtern?

Anpassung an ein neues Team

Aus allen Kandidaten für diese Position wurden Sie ausgewählt. Das bedeutet, dass Sie über die für diese Stelle notwendigen Qualitäten verfügen und diese im Vorstellungsgespräch unter Beweis stellen konnten. Daher besteht der allererste und natürliche Wunsch darin, „den Stier bei den Hörnern zu packen“ – um sofort zu beweisen, dass sie sich in Bezug auf Sie nicht geirrt haben. Leider ist dies einer der häufigsten Fehler, den „Neulinge“ machen. Sie müssen sich nicht beeilen und am ersten Tag versuchen, allen Ihre Kompetenz, Ihren starken Charakter, Ihren „frischen Look“ und Ihren „kreativen Ansatz“ zu demonstrieren. Höchstwahrscheinlich wird ein solcher Eifer falsch wahrgenommen – Sie werden als Emporkömmling, „Besserwisser“ und Karrierist betrachtet, der bereit ist, über sich hinauszuwachsen. Um zu verstehen, wie man sich an ein neues Team anpasst, ist es in der ersten Phase besser, mehr zuzuhören und weniger zu reden.

Merken Sie sich zunächst die Namen neuer Kollegen – das hinterlässt immer einen positiven Eindruck. Wenn es viele Mitarbeiter gibt und Sie sich nicht zu sehr auf Ihr Gedächtnis verlassen, notieren Sie die Informationen beispielsweise in einem Notizbuch. Versuchen Sie es einfach so zu machen, dass niemand etwas merkt. Andernfalls werden sie denken, dass Sie mit der Sammlung eines Dossiers begonnen haben! Beobachten Sie die Mitarbeiter einige Tage lang. Achten Sie darauf, wer üblicherweise mit „Sie“ und wer mit „Sie“ angesprochen wird. Bevor man jedoch jemanden „anstupst“, sollte man noch einmal mit der Person abklären, welche Behandlungsform sie bevorzugt.

Wählen Sie denjenigen aus, der am meisten respektiert wird. Das ist nicht schwer. Schauen Sie sich einfach an, wem am häufigsten Fragen gestellt werden und auf wessen Meinungen im Gespräch Bezug genommen wird. Versuchen Sie, Kontakt zu dieser Person aufzunehmen – sie kann Ihnen unschätzbare Hilfe leisten. Sie müssen es nur „intelligent“ tun. Sie sollten nicht „in Ihre Seele eindringen“ oder versuchen, offen zu sein und über sich selbst zu sprechen. Es ist besser, sich zu allen Fragen rund um Ihren neuen Job und Ihre beruflichen Verantwortlichkeiten beraten zu lassen. Und Sie haben wahrscheinlich Fragen! Scheuen Sie sich nicht, Ihren neuen Kollegen „in die Augen zu fallen“ – jedes Unternehmen hat seine eigenen Feinheiten, die Sie als Neuankömmling einfach nicht kennen können. Unkenntnis der Nuancen kann zu schwerwiegenden Fehlern führen. Und Interesse und der Wunsch, „der Sache auf den Grund zu gehen“, werden höchstwahrscheinlich nur positive Emotionen hervorrufen.

Stürmt einer Ihrer Mitarbeiter mit „offenen Armen“ auf Sie zu und versucht aktiv, Beziehungen zu verbessern und Hilfe anzubieten? Dies ist mit Vorsicht zu genießen. Dieser Verhaltensstil ist typisch für Außenseiter, die versuchen, Anhänger für ihr Lager zu gewinnen. Natürlich ist es verlockend, sich die Unterstützung von jemandem zu holen – vor allem, wenn es einem so sehr fehlt! - sehr groß. Aber Sie sind ein neuer Mensch und kennen weder die Beziehungen, die sich bereits entwickelt haben, noch die Gründe, warum sie sich so und nicht anders entwickelt haben. Daher ist das Risiko, einen Fehler zu machen, sehr hoch. Sie sollten eine Person jedoch nicht wegstoßen, sonst könnte sie einen Groll hegen.

Lassen Sie auf keinen Fall Vertrautheit zu, lassen Sie sich nicht in Auseinandersetzungen verwickeln und hüten Sie sich davor, „prickelnden Humor“ zu zeigen – ein solcher „Cocktail“ kann eine aufkeimende Beziehung stark ruinieren. Aber wenn Sie zu einem gemeinsamen Mittagessen eingeladen sind, müssen Sie nicht ablehnen! Die Zeit, die Sie in einer informellen Atmosphäre verbringen, kann Ihnen helfen, näher an Menschen heranzukommen und sich in ein neues Team einzufügen. Allerdings sollte man sich auch hier sehr vorsichtig verhalten. Wenn beispielsweise jemand in Ihrer Gegenwart besprochen wird, geben Sie nicht voreilig Ihre Einschätzung des Geschehens ab. Es ist besser, „Neutralität“ zu bleiben. Versuchen Sie, alle ruhig und freundlich zu behandeln. Lächle öfter.

„Krafttest“ im neuen Team

Welche weiteren Überraschungen kann das neue Team für Sie bereithalten? Einer der vielleicht unangenehmsten ist der „Krafttest“. Leider sind solche Methoden keine Seltenheit. Es besteht kein Grund, verärgert zu sein und zu denken, dass Sie vom ersten Tag an unbeliebt waren. Es ist durchaus möglich, dass es sich dabei einfach um eine eigenartige Firmenpolitik handelt. Einigen Informationen zufolge haben übrigens „Geschäftshaie“ wie Henry Ford, Bill Gates und Rupert Murdoch ihren Mitarbeitern solche „Eintrittsschecks“ ausgestellt. Was ist die Essenz des Tests? Der „Neuling“ ist voller Arbeit und wird fast vom ersten Tag an mit der Ausführung einer komplexen Aufgabe beauftragt. Und dann beobachten sie genau, wie er mit der vorgeschlagenen Situation umgeht und wie er auf Kritik reagiert. Hier gilt es vor allem, keinen Fehler zu machen!

Bringen Sie unter keinen Umständen Verwirrung oder Verärgerung zum Ausdruck. Informieren Sie sich ausführlich darüber, welches Ergebnis von Ihnen erwartet wird. Überprüfen Sie die Fristen. Stellen Sie bei Bedarf weitere Fragen. Beginnen Sie die Aufgabe ruhig und selbstbewusst. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie die vorgegebene Zeit nicht einhalten, fragen Sie, ob es möglich ist, länger am Arbeitsplatz zu bleiben, um die Fristen einzuhalten. Solche harte Arbeit und Verantwortung werden wir sicherlich zu schätzen wissen. Wenn Ihre Arbeit kritisiert wird, geraten Sie nicht in Panik oder werden Sie deprimiert. Es kam zu keiner Katastrophe. Hören Sie sich alle Kommentare aufmerksam und freundlich an. Analysieren Sie Ihre Fehler und versuchen Sie, sie so schnell wie möglich zu korrigieren und sie in Zukunft nicht zu wiederholen.

Auch wenn Sie selbst eine Führungsposition erreicht haben, verliert die Frage, wie Sie in ein neues Team einsteigen, nicht an Relevanz. Es ist durchaus möglich, dass Ihre Untergebenen Ihre Kompetenz und Charakterstärke auf die Probe stellen möchten. Damit ein gutes und ruhiges Arbeitsverhältnis zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern entsteht, sollten Sie nicht gleich am ersten Arbeitstag „die Schrauben festziehen“ und eigene Regeln aufstellen. Schauen Sie sich zunächst die bestehenden Regeln und Gesetze genauer an. Schlussfolgerungen. Und Sie können verschiedene Innovationen einführen, nachdem Sie sich mit allen Details befasst haben und sich sicher fühlen.

Egal auf welche Position Sie sich bewerben: Versuchen Sie, ruhig, freundlich und kompetent zu wirken. Dann verläuft das Kennenlernen des neuen Teams reibungslos und schmerzlos. Schließlich sind Ihre neuen Kollegen keine Feinde, sondern einfach für Sie noch unbekannte Menschen mit eigenem Charakter, eigener Lebensweise und eigenen Gewohnheiten. Es wird nur sehr wenig Zeit vergehen und Sie werden wahrscheinlich nicht nur Kollegen, sondern auch Freunde. Und vielleicht findest du sogar wahre, wahre Freunde. Außerdem ist ein neuer Job immer so interessant! Das sind neue Perspektiven, neue Erfahrungen und Möglichkeiten. Und es wird Ihnen auf jeden Fall gelingen.

Diskussion 4

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aber mach dir Sorgen, dass du die Leute nicht kennst.

Konfuzius

Der Artikel untersucht die Probleme, mit denen neue Manager konfrontiert sein können. Es werden Empfehlungen für die erfolgreiche Eingliederung einer neuen Führungskraft in ein Team gegeben. Typische Fehler werden analysiert.

Ein Führungswechsel ist eine Chance für ein Unternehmen, bessere Leistungen zu erbringen. Gleichzeitig ist ein Führungswechsel auf verschiedenen Ebenen sowohl für das Team als auch für die neue Führungskraft immer eine stressige Situation, die mit fast unvermeidlichen Konflikten behaftet ist.

Worauf sollte man sich vorbereiten?

Natürlich hängen die Besonderheiten der Situationen, mit denen sowohl die Führungskraft als auch das Team in diesem Fall konfrontiert sind, und damit die konkreten Ursachen und die Schwere der Konflikte weitgehend von vielen Umständen ab, die dem Führungswechsel vorausgehen und ihn begleiten. Gleichzeitig sind eine Reihe von Problemen, die mit Führungswechseln einhergehen, auf allen Führungsebenen gleich. Wird ein „Neuling“ in der Lage sein, schnell eine Strategie zu entwickeln? Wird er über die gleichen organisatorischen Fähigkeiten verfügen wie sein Vorgänger? Wie wird er mit den zu erwartenden turbulenten Marktveränderungen zurechtkommen? Wird es gelingen, die Mitarbeiter zu motivieren und sie an die Richtigkeit der Gesamtstrategie zu glauben? Diese Fragen tauchen in der einen oder anderen Form normalerweise bei jedem Führungswechsel auf.

Wir können auch ganz typische Situationen (und Konflikte) identifizieren, mit denen eine neue Führungskraft konfrontiert ist, nämlich:

Situation 1. Vor der Ankunft des neuen Leiters herrschte „Stagnation“ im Team. Wenn nicht alle, dann waren viele damit zufrieden. Der neue, gebildete und kompetente Manager erhöhte die Anforderungen an fast jedes Teammitglied drastisch, was viele negative Reaktionen sowie versteckten und offenen Widerstand gegen die vorgeschlagenen Änderungen hervorrief.

Situation 2. Der Entwicklungsstand des Teams liegt deutlich über dem Niveau der fachlichen Qualitäten des neu ernannten Managers. Der neu ernannte Leiter legt sein „Programm“ vor, aber das Team, das sich auf Traditionen und Einstellungen verlässt, die sich im Team entwickelt haben, akzeptiert es nicht und schlägt ein eigenes Entwicklungsprogramm vor, das nicht mit der Position des Leiters übereinstimmt. Dadurch sinken die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter.

Situation 3. Das Team hat einen eigenen fachlich kompetenten und maßgeblichen Leiter. Die Ernennung eines neuen Leiters kam für viele überraschend. Aus diesem Grund versucht das Team mit allen Mitteln, den neuen Leiter abzulehnen und nicht zu akzeptieren, zumal viele mit seinem Arbeitsstil nicht zufrieden sind. Die Situation ist gefährlich aufgrund der möglichen „Spaltung“ des Teams, der Umlenkung der Teambemühungen in die Konfliktinteraktion.

Situation 4: Das Team hat den neu ernannten Leiter gut aufgenommen. Die meisten Teammitglieder schätzten seine organisatorischen, fachlichen und persönlichen Qualitäten sehr. Doch schon zu Beginn seiner Tätigkeit traf der Manager auf eines der Teammitglieder, das sich ebenfalls für eine Führungsposition bewarb. Dieser „gescheiterte Anführer“ hinterfragt ständig alle Neuerungen des Managers und stachelt das Team gegen deren Einführung an, was zur Verschlechterung des sozialpsychologischen Klimas im Team beiträgt.

Situation 5. Ein neuer Manager kommt und bringt seine Leute mit – zuverlässige, bewährte, die er in ihrer Arbeit kennt. In einem Team kann es zu einer angespannten Konfrontationssituation zwischen zwei Teams kommen. Für Vertreter des „alten“ Teams ist die Entlassung meist eine Frage der Zeit, und innerhalb eines Jahres nach einem Führungswechsel verlassen sie das Team immer noch.

Situation 6. Der bisherige Manager wechselt zu einem neuen Arbeitsplatz und nimmt sein Team mit. Dabei kommt es häufig nicht nur zu einem „Brain Drain“, sondern auch zu vertraulichen Informationen, vorgefertigten Entwicklungen und dem Verlust von Kunden. Wenn ein ehemaliger Manager beleidigt geht, ist die Möglichkeit, wichtige Spezialisten wegzunehmen, eine Möglichkeit, sich zu rächen. Dies ist die gefährlichste Situation für das Unternehmen: Es ist offensichtlich, dass dieser Manager für ausscheidende Mitarbeiter eine Führungspersönlichkeit ist, die ihnen mehr bedeutet als das Unternehmen selbst mit seinen Produkten, seinem Image auf dem Markt und seiner Unternehmenskultur.

Faktoren, die den Erfolg einer neuen Führungskraft bestimmen

Konservative Schätzungen gehen davon aus, dass etwa ein Drittel aller Neueinstellungen innerhalb des ersten Jahres scheitert. Für Unternehmen, in denen dies geschehen ist, sind solche Führungswechsel sehr kostspielig. Und für einen Manager kann ein gescheiterter Versuch, eine hohe Position zu besetzen, den Beginn des Karriereruins bedeuten.

Es stellt sich die Frage: Warum führt in einem Fall ein Führungswechsel zu einer Verbesserung der Situation, während in einem anderen Fall die neu ernannten Führungskräfte scheitern? John Gaburrow, Professor für Personalmanagement an der Harvard Business School, hat den Übergangsprozess auf hohen Managementebenen analysiert und ist zu einigen interessanten Schlussfolgerungen gekommen.

Das erste Fazit war eine Bestätigung der klassischen Personalpolitik. Menschen, die zuvor in derselben Branche gearbeitet hatten, hatten mehr Glück als Menschen von außerhalb. Sie konnten sich viel schneller an eine neue Situation anpassen und das Wichtige vom Sekundären unterscheiden. Ihr Ansatz zur Problemlösung war etwas einseitig, aber ihre Fähigkeit, schnell zu handeln, überwog diesen Mangel.

Die zweite Erkenntnis widerlegt den Mythos des schnellen Führungswechsels. Der Prozess einer Stellenversetzung, der meist mit strukturellen und personellen Veränderungen einhergeht, erstreckt sich oft über mehr als 1 – 2 Jahre. Darüber hinaus ist dieser Zeitraum durch eine typische Reihe von Handlungen und Beobachtungen gekennzeichnet. Die meisten Manager beginnen innerhalb von 3 bis 6 Monaten mit den ersten großen Veränderungen. Daran schließt sich eine Phase der intensiven Beobachtung mit der Aneignung vertiefter Organisationskenntnisse an. Nach etwa 12 bis 18 Monaten beginnt die zweite Phase der Transformation.

Die dritte Schlussfolgerung: Der entscheidende Faktor, der erfolgreiche Manager von weniger erfolgreichen in neuen Positionen unterscheidet, sind die Beziehungen zu Schlüsselfiguren. Drei von vier neuen Managern hatten nach 12 Monaten schlechte Arbeitsbeziehungen zu ihren engsten Kollegen. Es gab Konflikte zwischen ihnen über die Festlegung von Zielen, den Führungsstil und Kriterien für effektive Arbeit.

Das Ergebnis wird maßgeblich von den Eigenschaften erfolgreicher Manager bestimmt (Tabelle). Erfolgreiche Führungskräfte erkennen die Bedeutung guter Arbeitsbeziehungen mit Schlüsselpersonen und entwickeln diese Beziehungen. Sie verstehen sich gekonnt mit Vorgängern und heimlichen Stellenbewerbern, knüpfen die nötigen Kontakte und erzielen deutlich größere Erfolge bei der Umsetzung von Plänen.

Vergleichende Merkmale der Qualitäten von Führungskräften

Führungskräfte, die erfolgreich ihr Amt antreten, verfügen darüber hinaus über eine Reihe weiterer Eigenschaften, die sie von weniger erfolgreichen Führungskräften unterscheiden. Sie schaffen es, viele unterschiedliche Themen, Probleme und Erwartungen zu einem klaren und überschaubaren Konzept zu verbinden. Sie sind in der Lage, Mitarbeiter mit Zukunftsvisionen zu begeistern und sie zu besonderem Fleiß bei der Arbeit zu motivieren.

Eine weitere Eigenschaft, die Führungskräfte, die erfolgreich eine neue Position antreten, von denen unterscheidet, denen es weniger gut geht, ist ihre Widerstandsfähigkeit in Krisensituationen. Sie geraten nicht in Panik und vermitteln ihren Mitarbeitern das Vertrauen, dass ihre Ziele erreicht werden. Meistens liegt das daran, dass sie ihre Führungsposition mehr als einmal wechseln mussten und wissen, was das bedeutet.

Kenntnisse über die Branche, der Aufbau positiver Beziehungen zu Schlüsselpersonen, die Entwicklung einer nachvollziehbaren Perspektive und die Schaffung von Selbstvertrauen sind einige der Faktoren, die Führungskräfte, die erfolgreich in die Rolle eintreten, von denen unterscheiden, die dies weniger erfolgreich tun. Dabei handelt es sich nicht um angeborene Eigenschaften, sondern um durch praktische Erfahrung erworbene Eigenschaften.

Was Sie unbedingt tun sollten

1. Erwartungen aktiv erfüllen. Das Konstanteste, was mit einem Führungswechsel einhergeht, sind Erwartungen („Mal sehen, ob er unser Image verbessern kann?“, „Zuallererst brauchen wir bessere materielle Unterstützung“; „Es wäre wunderbar, wenn wir endlich ein zusammenhängendes Team würden, ” usw. .d.). Das nüchterne Akzeptieren von Erwartungen, auch überhöhten, ist die Hauptaufgabe einer Führungskraft, die eine neue Position erfolgreich annehmen möchte.

Die Erwartungen der Geschäftsleitung sind neuen Führungskräften oft unbekannt. Im Gegensatz zur Forderung nach klaren Zielen lehnen Manager es bei einem so entscheidenden Ereignis wie der Übernahme einer neuen Position lieber ab, die Erwartungen zu klären. Wenn dies diskutiert wird, handelt es sich um quantitative Indikatoren. Als wichtige Erwartungen werden eine Umsatzsteigerung, eine günstigere Differenz zwischen prognostiziertem Umsatz und variablen Kosten sowie eine Kostensenkung aufgeführt. Da neue Manager häufig darauf verzichten, Erwartungen klarzustellen, um nicht „unglaubwürdig“ zu wirken, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Viele Manager fragen oft nicht nach den einfachsten Dingen, etwa nach dem Zeitrahmen für den Erfolg in einer neuen Position. Noch komplizierter wird die Situation, wenn Führungskräfte aus einem anderen Bereich oder einem anderen Unternehmen kommen. In diesem Fall konzentrieren sie sich eher auf die Vertragsbedingungen und ihre Aussichten. Sie weigern sich oft, die Situation zu beschreiben, von der ihr zukünftiger Erfolg abhängt, ohne eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Konsequenzen dies für sie haben wird.

Beachten. Auf welche Fragen sollte eine neue Führungskraft Antworten finden?

Was sind die drei wichtigsten Ziele für Führungskräfte in den ersten sechs Monaten?

Was wurde in den letzten zwei Jahren getan, um diese Ziele zu erreichen?

Wie erklären Führungskräfte, dass die angestrebten Ziele noch nicht erreicht wurden?

Wie unterschiedlich unterscheiden sich die Erklärungen der Untergebenen von den Einschätzungen der Vorgesetzten?

Welche Erwartungen haben Untergebene, Kunden und Lieferanten nach Meinung von Führungskräften an den Neuling?

Was ist laut Topmanagern wichtiger für den Erfolg: das Vertrauen der Mitarbeiter, die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten?

Welche persönlichen und beruflichen Veränderungen haben im Rahmen des Führungswechsels bereits stattgefunden?

Wer wird sich Ihrer Meinung nach ausgeschlossen fühlen?

Wer hat sich bisher aktiv an der Bewältigung der Schwierigkeiten der Übergangszeit beteiligt?

Wer war bisher an wichtigen Entscheidungen beteiligt?

Die Erwartungen der Untergebenen scheinen auf den ersten Blick klarer zu sein („Endlich sind Sie hier. Zunächst einmal sollten Sie unsere Abteilung besetzen“; „Was wir dringend brauchen, sind neue Personalcomputer“; „Sie haben gute Kontakte zur externen Servicegruppe, vielleicht können Sie dafür sorgen, dass sie besser mit uns interagieren“ usw.). Untergebene äußern jedoch nur einen Teil ihrer Erwartungen offen. Sie formulieren zunächst klar die Erwartungen, die mit der Lösung alter Probleme verbunden sind. Untergebene sind bei der Äußerung ihrer persönlichen Erwartungen zurückhaltender. Auch die Untergebenen interessieren sich für: Kann der neue Chef das psychologische Klima im Team verbessern, haben sie Chancen auf berufliche Weiterentwicklung, kann der neue Manager sie nebenbei besser vertreten? Das sind die Themen, die sie beschäftigen, über die aber nicht immer gesprochen wird.

Beachten. Unausgesprochene Erwartungen beim Führungswechsel

Von der Geschäftsleitung:

Mach es so, wie ich es machen würde.

Handeln Sie so schnell wie möglich.

Sei treu.

Unterstützen Sie mich in meiner Position.

Von Untergebenen:

Lösen Sie unsere Probleme kostengünstig.

Zeigen Sie, dass Sie nicht alles können.

Versuchen Sie nicht, uns zu zwingen, unsere Positionen zu ändern.

Zeigen Sie Sorge um unsere Entwicklung.

Von Kollegen:

Geben Sie uns neue Ideen, aber so, dass unsere Arbeit weiterhin geschätzt wird.

Respektieren Sie unsere Leistungen.

Gehen Sie keine gegen uns gerichteten „Allianzen“ ein.

Lesen Sie unsere „Spielregeln“.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, neben offenen Erwartungen auch unausgesprochene zu klären, wobei zu verstehen ist, dass es sich bei Erwartungen um Wünsche, Ideen, Hoffnungen, Lösungsvorschläge und Motivationen handelt, nicht jedoch um ein Programm oder Aufgaben, die gelöst werden müssen. Sie sind eine Mischung aus emotionalen Wünschen und geschäftlichen Vorschlägen zur Lösung von Problemen, die sich oft widersprechen.

Typische Fehler bei der Arbeit mit Erwartungen:

Erwartungen als Aufgaben behandeln, die sofort erledigt werden müssen;

Eine nachlässige Haltung gegenüber den Erwartungen von Kollegen, die Respekt und Anerkennung wünschen;

Ignorieren der unausgesprochenen Erwartungen der Geschäftsleitung;

Unachtsamkeit gegenüber den Erwartungen der Mitarbeiter hinsichtlich Stabilität und Selbstvertrauen.

2. Beziehungen zu Schlüsselfiguren aufbauen. Beziehungen zu Aktionären, Vorgesetzten und Untergebenen sowie zu Kunden und Kollegen sind in vielen Fällen entscheidend für einen erfolgreichen Führungswechsel. Denn Missverständnisse in Beziehungen, die eine wichtige Rolle spielen, führen leicht zu Misserfolgen, die in der schwierigen Anfangsphase des Amtsantritts kaum korrigiert werden können. Und wenn das Handeln des neuen Managers auch noch von anderen enttäuschten Bewerbern oder heimlichen Konkurrenten blockiert wird, wird die Situation noch komplizierter.

Es wäre ein Fehler, bei einem Führungswechsel den geheimen Kandidaten für die Position zu vernachlässigen. Zeigen Sie ihm, dass Sie seine Frustration verstehen und besprechen Sie die Geschäftsmöglichkeiten gründlich. Gleichzeitig müssen Sie sich jedoch darüber im Klaren sein, dass es nicht Ihre Schuld ist, dass er enttäuscht ist. Sehr oft werden in solchen Situationen Fehler gemacht. Enttäuschten Bewerbern werden Versprechungen gemacht und Hoffnungen auf eine Zukunftsperspektive geäußert. Unterstützung in einer solchen Situation besteht darin, dem enttäuschten Bewerber verständnisvoll zu begegnen und ihm eine geschäftliche Frage zu stellen: Wie stellt er sich die zukünftige Zusammenarbeit vor? Es ist seine Aufgabe, seine Enttäuschung zu überleben. Ihr Beitrag besteht darin, ihm eine faire Wahl zu bieten und so in der Beziehung „Brücken zu bauen“.

Beachten. Wie Sie Beziehungen zu frustrierten Bewerbern und heimlichen Konkurrenten aufbauen

1. Wenn der Bewerber für Ihre Stelle in Ihrem neuen Team ist, versuchen Sie, ihn um Rat zu fragen.

2. Bringen Sie Verständnis für seine Frustration zum Ausdruck und besprechen Sie die Möglichkeit einer geschäftlichen Zusammenarbeit. Wichtiger Punkt: Sie können Enttäuschungen nicht beseitigen.

3. Wenn der Bewerber sehr enttäuscht ist, versuchen Sie, „Brücken zu bauen“.

4. Machen Sie ihn auf die Art der Beziehung aufmerksam, die Sie vorschlagen: Verständnis für seine Enttäuschung und sachliche Diskussion über konstruktive Zusammenarbeit.

Ein besonderes Thema bei einem Führungswechsel ist die Beziehung zum Vorgänger. Hierbei spielt nicht nur das Verhältnis des neuen Menschen zum Vorgänger, sondern auch das Verhältnis der Mitarbeiter zu ihm eine Rolle. Sie werden unweigerlich beide Schlüsselfiguren vergleichen und eine allgemeine Stimmung des geheimen Wettbewerbs erzeugen. Fast alles, was ein neuer Anführer tut, wird mit den Handlungen seines früheren Anführers verglichen und dadurch mehr oder weniger abgewertet. Alle Fehler, die jetzt entdeckt werden, werden auf den „Neuling“ projiziert, um den so lange geschätzten Anführer zu schützen.

Dabei spielt die Position des Vorgängers eine große Rolle. Wenn Sie sich für eine Beförderung entscheiden, ist es meist einfacher. Wenn ihn die Unternehmensleitung aus Sicht der Mitarbeiter unangemessen behandelt hat, ist die Loyalität der Mitarbeiter ihm gegenüber gewährleistet und der „Neuling“ muss sich einer schwierigen Situation stellen. Eine der Optionen für eine Beziehung zu einem beförderten Vorgänger ist die Ernennung zum leitenden Manager. Dann müssen Sie sich nicht nur mit den Schwierigkeiten auseinandersetzen, die mit der Übertragung seiner Befugnisse verbunden sind, sondern auch mit ständigen Vergleichen der Mitarbeiter mit ihm.

Beachten. Auf einige Fragen müssen Sie die Antwort wissen, um nicht mit Ihrem Vorgänger in Konkurrenz zu treten

1. Wie unterscheiden Sie sich von Ihrem Vorgänger?

2. Welcher Unterschied ist Ihnen wichtig?

3. Wie können Sie diesen Unterschied rechtfertigen, außer damit, dass Ihr Vorgänger einen Fehler gemacht hat?

4. In welchem ​​Bereich war Ihr Vorgänger vielleicht besser als Sie?

5. Angenommen, Ihr Vorgänger würde noch in der Abteilung arbeiten, womit würde er wahrscheinlich nicht einverstanden sein?

3. „Einladungen“, die man am besten nicht annimmt. „Entweder du oder ich“ oder „Zuerst musst du uns zeigen, ob du das schaffst ...“ oder „Du kannst es schließlich viel besser als dein Vorgänger“ oder „Endlich kann uns jemand sagen, wie wir das können.“ Besser organisiert werden“ sind die „Einladungen“, die viele Führungswechsel begleiten. Sie stellen mehr oder weniger offen formulierte Empfehlungen an den „Neuling“ dar, die dann, wenn er sie annimmt, zu ernsthaften Schwierigkeiten führen werden. Das Problem besteht darin, dass Sie in dem Moment, in dem Sie mit dem unter dem Deckmantel dieser „Einladungen“ verborgenen vorgeschlagenen Standpunkt einverstanden sind, die negativen Erwartungen Ihres Gesprächspartners erfüllen. Daher kommt es in solchen Situationen leicht zu „Teufelskreisen“, die zu dem bereits vorhergesagten Ergebnis führen. Solche „Teufelskreise“ entstehen nicht nur durch frustrierte Mitarbeiter. Sie treten auch häufig in der Beziehung zwischen dem Team und der neuen Führungskraft auf, und zwar vor allem in einer Situation, in der das Team (vielleicht sogar längere Zeit) ohne Führung sehr erfolgreich gearbeitet hat.

Erfahrene Führungskräfte zeigen in solchen Situationen Geduld. Sie wissen, dass es einige Zeit dauern wird, bis sich die Mitarbeiter daran gewöhnen, nicht mehr allein zu sein, und dass sie unweigerlich Verantwortungen abgeben müssen, die sie bisher selbst wahrgenommen haben. Sie wissen auch, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis die ständigen Herausforderungen des Arbeitsalltags ihnen die Möglichkeit geben, aktiv zu werden.

In der Übergangszeit beschränken sich Führungskräfte darauf, Informationen zu sammeln, Kontakte zu knüpfen und typische aktuelle Probleme zu lösen. Sie bitten die Mitarbeiter, an Kundenbesuchen und Besprechungen teilzunehmen. Doch zunächst machen sie sich damit vertraut, was gut funktioniert, damit im Team nicht der Eindruck entsteht, dass sie wirksame Strukturen zerstören wollen.

Die klassische Rettersituation ist nicht weniger problematisch. Wenn das Team schon lange auf einen „Neuling“ wartet, der das Talent eines Managers zeigt, dann wäre es einer der größten Fehler, dieser „Einladung“ zu folgen, die Manager machen können. Während der „Neuling“ oft noch nicht weiß, wie er unterstützen kann, fühlt sich das Team zunehmend unfähig, effektiv zu arbeiten. Nach längerer Zeit wird sich der Manager fragen, warum er auf zunehmenden Widerstand stößt. Das Team weigert sich einzugestehen, dass es einseitig besiegt wurde, und bemüht sich, sicherzustellen, dass die Empfehlungen des Managers auch nicht funktionieren.

4. Bildung eines Beziehungsnetzwerks. Beim Aufbau von Beziehungen im Team ist es nicht nur notwendig, Kennzahlen zu identifizieren, sondern auch Faktoren wie Loyalität, Konkurrenz und Enttäuschung zu berücksichtigen. Es ist notwendig, Kontakte zu Untergebenen zu haben, die eine Einschätzung unterschiedlicher Meinungen ermöglichen und die notwendige Unterstützung bei der Durchführung von Aktivitäten bieten. Dies gilt insbesondere, da die meisten heute umgesetzten Projekte die Unterstützung von mehr als nur direkten Untergebenen erfordern.

Expertenmeinung. Anton Kalabin, Business Coach, Gründer des Ausbildungsunternehmens „School of Charismatic Leaders“:

Wenn ein Manager von außen in ein Unternehmen kommt, macht er in der Regel einen von zwei Fehlern: Er versucht schnell, das Arbeitssystem zu ändern, ohne Zeit zu haben, seine Besonderheiten zu verstehen, oder nimmt sich umgekehrt viel Zeit, um sich damit zu befassen Wesen der Sache. Im ersten Fall sabotieren sie seine Bemühungen, wenn er seinen Untergebenen nicht erklärt, warum das neue System besser ist als das alte. Im zweiten Fall, wenn eine Person zu lange braucht, um herauszufinden, was was ist, und Angst vor plötzlichen Bewegungen hat, wird sie selbst Teil des Systems und es treten keine Veränderungen auf. Ausstieg: In den ersten beiden Tagen sollte ein Neuankömmling das Unternehmen kennenlernen, aktuelle Unterlagen studieren, Interviews mit Untergebenen führen und diese bitten, kurz eine Liste der von ihnen wahrgenommenen Aufgaben zu verfassen. Widmen Sie den dritten Tag der Gestaltung von Änderungen und beginnen Sie am vierten oder fünften Tag mit der „Revolution“. Änderungen müssen schrittweise eingeführt werden, sonst bringen neue Technologien nicht den gewünschten Effekt. Unabhängig davon, ob der Chef von außen kommt oder innerhalb des Unternehmens aufgewachsen ist, muss er eine Führungspersönlichkeit sein und darf keine Angst davor haben, Verantwortung zu übernehmen. Eine professionelle Führungskraft zu sein ist eine echte Kunst, die nicht jeder beherrscht!

Beachten. Einige Probleme im Zusammenhang mit der Erlangung von Macht und Einfluss

1. Mit wem muss ich zusammenarbeiten, um das zu erreichen, was ich will?

2. Welchen Standpunkt werden sie einnehmen und was werden sie über meine Absichten denken?

3. Wer kann meine Absicht durchkreuzen oder mich auf den falschen Weg lenken? Wer wird von dem, was ich anstrebe, so berührt sein, dass es meine Absichten beeinträchtigen kann?

4. Was ist die Grundlage meiner Macht und meines Einflusses? Wie kann ich meinen Einfluss weiter ausbauen, um Unterstützung für meine Entscheidung zu finden?

5. Welche Beziehungen sollte ich aufbauen, um schnell Informationen über Ereignisse im Unternehmen zu erhalten?

Die meisten Probleme entstehen durch mangelnde Kommunikation zwischen Chef und Untergebenen. Der neue Manager muss die Bedeutung der von ihm unternommenen Schritte ausführlich erläutern. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, warum er anders arbeiten muss. Der Manager kann seine Ansichten zur Zukunft in einem Treffen besprechen, das so schnell wie möglich organisiert werden muss. Oft kommt ein Manager zu einem bereits etablierten Team mit eigener Struktur und Traditionen, Verbindungen und Beziehungen. Und sein Arbeitsstil wird möglicherweise nicht akzeptiert. Bevor Sie das alte System zerstören, müssen Sie es studieren und erst dann Entscheidungen treffen.

So helfen Sie einem neuen Manager

Der Prozess der Anpassung an eine Führungsposition lässt sich in drei Phasen unterteilen:

1. Hören Sie zu und schalten Sie ein. Verstehen Sie aktiv und schnell die Ziele und Gesamtziele der Einheit. Verstehen Sie, was jeder Untergebene tut und wozu er fähig ist. Identifizieren Sie „Engpässe“ in den Aktivitäten der Einheit, deren Beseitigung die größte Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Arbeitsqualität des Teams bewirken wird. Mit Hilfe des ehemaligen Vorgesetzten und der Untergebenen sollte sorgfältig geprüft werden, was getan wurde oder getan werden sollte, um die festgestellten Engpässe zu beseitigen.

2. Bestimmen Sie unmittelbare Ziele. Skizzieren Sie Projekte zur Beseitigung von Engpässen. Wählen Sie nicht mehr als ein oder zwei der vorgeschlagenen Projekte aus, basierend auf den folgenden Kriterien:

Bedeutung und Aktualität. Das Projekt sollte auf die Lösung von Problemen abzielen, die für diese Abteilung von entscheidender Bedeutung sind und schon lange auf ihre Lösung warten;

Messbarkeit. Wenn die Ergebnisse des Projekts nicht offensichtlich und messbar sind, können die Darsteller nicht beurteilen, ob sie unter Ihrer Führung etwas erreicht haben und ob es sich gelohnt hat, sich so viel Mühe zu geben;

Kurzfristig. Die Umsetzung der von Ihnen ausgewählten Projekte muss spätestens in 4 - 6 Wochen greifbare Ergebnisse bringen, sonst lässt die Begeisterung Ihrer Untergebenen nach und sie beginnen weniger fleißig zu arbeiten;

Autonomie. Zunächst müssen Sie nur solche Projekte übernehmen, die im Rahmen der Befugnisse des neuen Managers und mit den verfügbaren Ressourcen umgesetzt werden können. Alle Projekte, die eine zusätzliche Genehmigung von oben oder die Zuweisung zusätzlicher Ressourcen erfordern, werden am besten auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.

Überzeugungskraft. Die Umsetzung ausgewählter Projekte soll die Fähigkeit des neuen Managers bestätigen, fortschrittliche Methoden, die in dieser Abteilung bisher nicht eingesetzt wurden, erfolgreich anzuwenden oder die Arbeitsproduktivität in der Abteilung deutlich zu steigern.

3. Organisieren und erledigen Sie die Arbeit. Um die angestrebten Ziele zu erreichen, ist eine sorgfältige Planung der Arbeiten zum Abschluss des Projekts erforderlich. Dies wird auch den Untergebenen helfen, sich schnell an den Stil des neuen Managers zu gewöhnen und sich auf komplexere Aufgaben in der Zukunft vorzubereiten.

Bei der Entwicklung der Gewohnheit, Ihre Ziele zu erreichen, ist es zunächst ratsam, sich an die folgenden Empfehlungen zu halten:

Setzen Sie für jeden Mitarbeiter klare, äußerst spezifische Ziele.

Genehmigen Sie für jeden Mitarbeiter einen Arbeitsplan, in dem klar angegeben ist, was er wann tun muss;

Überwachen Sie die Umsetzung des Projekts ständig durch kurze wöchentliche schriftliche Berichte von jedem Darsteller oder bei wöchentlichen Arbeitstreffen.

Bei einem Führungswechsel stehen dem HR-Service des Unternehmens vor allem zwei Aufgaben bevor:

Die erste besteht darin, die schnelle Eingewöhnung des/der neuen Manager(s) zu erleichtern und ihm/ihr Vertrauen in das Team zu gewinnen;

Die zweite Aufgabe besteht darin, die wichtigsten Spezialisten an das Unternehmen zu binden und sie beim Aufbau von Beziehungen zum neuen Manager (den neuen Managern) zu unterstützen.

N. Saltykova gibt ein Beispiel für ein umfassendes Programm, das eine Lösung für das Problem des Führungswechsels in einem Unternehmen bot und Folgendes umfasste: Maßnahmen zur Anpassung eines neuen kaufmännischen Leiters; Maßnahmen zur Motivationserkennung, Sicherstellung der Loyalität und Bindung wichtiger Mitarbeiter; Veranstaltungen zur beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter; Firmenveranstaltungen zur Aufrechterhaltung des Unternehmensgeistes.

Gemäß dem entwickelten Programm fand am Tag des Eintreffens des neuen Managers eine Hauptversammlung im Büro statt, bei der er dem Team vorgestellt wurde. Informationen über ihn wurden vorab im internen Unternehmensnetzwerk – dem Intranet und der Unternehmenszeitung – veröffentlicht: eine Kurzbiografie, Informationen über berufliche Erfolge und die interessantesten Projekte, die unter seiner Führung durchgeführt wurden. Alle Abteilungsleiter (einschließlich Niederlassungsleiter) wurden zu einem Gespräch mit dem neuen kaufmännischen Leiter eingeladen, um die erzielten Ergebnisse und Pläne für die Weiterentwicklung zu besprechen.

Der Personaldienst entwickelte zwei Arten von Fragebögen: 1) spezielle anonyme Fragebögen, mit deren Hilfe die Stimmung der Mitarbeiter, ihre Ängste, ihre Einstellung gegenüber dem neuen Manager und Ereignisse im Unternehmen ermittelt werden sollten; 2) Fragebögen zur Ermittlung der Motivationsfaktoren jedes Mitarbeiters und seiner Wünsche hinsichtlich der weiteren beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung. Alle erhaltenen Daten wurden aufbereitet und zur Entwicklung einer weiteren Strategie genutzt: Überarbeitung der Motivationssysteme für verschiedene Mitarbeitergruppen und Vergütungssysteme, Fortbildungsprogramme, Praktika, Personalrotation, Bildung einer Personalreserve für Schulungen zum Zweck der weiteren Beförderung.

Der Personaldienst hat Listen mit Schlüsselmitarbeitern zusammengestellt, an denen das Unternehmen am meisten interessiert war: Abteilungsleiter, die erfolgreichsten Vertriebsleiter, die qualifiziertesten Fachkräfte. Besonders hervorgehoben wurden informelle Führungskräfte, die den größten Einfluss auf das Team hatten. Mit jedem Mitarbeiter aus dieser Liste wurden Gespräche geführt, an denen Unternehmensleiter und Vertreter des Personaldienstes teilnahmen, um Stimmungen, Probleme, berufliche und berufliche Interessen, persönliches Interesse an einer weiteren Zusammenarbeit und Einstellungen zum Geschehen zu ermitteln. Durch den Dialog spürte jeder Mitarbeiter das Interesse des Unternehmens an ihm und sah neue Perspektiven für sich.

Die dabei gewonnenen Erkenntnisse wurden für die Ausarbeitung eines Plans zur beruflichen Weiterentwicklung wichtiger Mitarbeiter genutzt: Es wurde eine Personalreservegruppe gebildet, eine Reihe von Mitarbeitern für Schulungen zur Weiterbeförderung nominiert und eine Personalrotation durchgeführt Schema wurde entwickelt.

Für den Vertrieb wurden zusätzliche Schulungen organisiert, einigen Mitarbeitern wurde die Möglichkeit gegeben, Auslandspraktika zu absolvieren und darüber hinaus wurde mit dem Angebot von Firmen-Englisch-Sprachkursen begonnen. All diese Veränderungen wurden sehr positiv aufgenommen: Die neuen Möglichkeiten, die sich eröffneten, spiegelten auch die Wünsche der Mitarbeiter selbst wider.

Ein neues Vergütungssystem für die kaufmännische Abteilung wurde entwickelt und verabschiedet. Dadurch stieg das Interesse, höhere persönliche Verkaufsergebnisse zu erzielen.

Das Unternehmen veranstaltete eine Reihe von Firmenveranstaltungen: ein Bankett anlässlich des Gründungstages des Unternehmens, Seiltraining und es wurde eine neue Tradition eingeführt, eine Hauptversammlung abzuhalten, bei der Preise für die besten Ergebnisse verliehen wurden.

Durch durchdachtes und koordiniertes Handeln des Managements und der Personalabteilung gelang es dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen: nicht nur das Team, sondern auch die Kunden und gleichzeitig seine Position auf dem Markt zu bewahren.

Expertenmeinung. Was wäre, wenn ein junger Manager in ein Unternehmen käme, in dem seine Untergebenen viel älter und erfahrener wären als er?

Inna Mozhaiskaya, Generaldirektorin des HR-Unternehmens „Mozhaiskaya and Partners“:

Das biologische Alter ist ein relativer Begriff. In dieser Situation ist das psychologische Alter viel wichtiger, das den Grad der persönlichen Entwicklung eines Menschen, seine psychologische Reife, widerspiegelt. Der Hauptfehler junger, ehrgeiziger und unreifer Führungskräfte besteht darin, ihre Jugend und mangelnde soziale Erfahrung durch hartes, autoritäres und manchmal abweisendes Verhalten auszugleichen.

Was zu tun ist:

Versuchen Sie, sich selbst so objektiv wie möglich einzuschätzen. Akzeptieren Sie, dass Ihre Erfahrung im Vergleich zu denen Ihrer Untergebenen wirklich gering ist, erkennen Sie aber gleichzeitig Ihre Vorteile.

Respektieren Sie die Berufserfahrung leitender Untergebener. Konsultieren Sie sie auch dann, wenn Sie gezwungen sind, eine einzige Entscheidung zu treffen.

Seien Sie in der Lage, Ihre Mängel und Fehler zuzugeben. Nur ein starker Mensch kann sagen: „Das weiß ich nicht.“

Teilen Sie Verantwortung, seien Sie Mitglied eines Teams.

Was Sie nicht tun sollten:

Künstlich „den Vorhang für sich selbst wechseln“: Eigene Konzepte und Organisationsabläufe in einem gewachsenen Team müssen nach und nach eingeführt werden. Wenn Sie dies sofort tun, ohne es zu verstehen, könnten die Untergebenen zu dem Schluss kommen, dass der Manager nicht sehr klug und voreilig ist, und das schadet dem Image eines erfolgreichen Abteilungsleiters.

Zeigen Sie Verachtung gegenüber einem Vorgänger oder diskutieren Sie über seine Arbeit: Es ist nicht üblich, dass Offiziere vor Soldaten übereinander reden. Darüber hinaus hätte der frühere Anführer durchaus zu Recht von seinen Untergebenen geliebt werden können.

- „Schrauben festziehen“ – von der Schwelle aus ist der neue Manager noch Gast, es wird unhöflich aussehen. Nachdem Sie eine offene Tür betreten haben, müssen Sie sich damit befassen und es herausfinden. Andernfalls wird die Tür des Vertrauens leider für immer zugeschlagen.

Yulia Luchaeva, Entwicklungsdirektorin der Agentur für strategische Entwicklung „ASTRAR“:

Ein neuer Manager, unabhängig vom Alter, steht normalerweise vor Zweifeln: Das alte Team auflösen, ein neues Team zusammenstellen oder versuchen, mit dem alten „Freund“ zu sein? Sowohl Ihr eigener Werdegang als auch die anvertraute Aufgabe hängen von der Richtigkeit Ihrer Schritte ab. Es ist klar, dass nicht jeder in der Abteilung einen Führungswechsel überleben wird, aber die Bindung derjenigen, die für das Unternehmen wertvoll sind, und der Erhalt des Humankapitals ist die Hauptaufgabe der Führungskraft. In jüngerem Alter, so Soziologen, neigen Manager eher zu vorschnellen Entscheidungen und legen weniger Wert auf Konstanz und berufliche Autorität. Daher ist es wichtig, mehr abzuwägen und auf die Professionalität anderer zu vertrauen und weniger zu hetzen und alles selbst zu tun. Es ist möglich, eine Abteilung aufzulösen und neue Mitarbeiter einzustellen, aber die Kosten für die Entlassung einiger und die Einstellung und Schulung anderer sind so hoch, dass das Unternehmen nach einer solchen Massenabwanderung oft nicht das verlorene Maß an Professionalität seiner Mitarbeiter erreicht.

Was zu tun ist:

Suchen Sie nach Berührungspunkten zwischen Ihrer Vorstellung von der Arbeit der Abteilung und den Vorstellungen der alten Garde darüber.

Zeigen Sie Ihren Respekt vor der fachlichen Autorität der im Team anerkannten Mitarbeiter: Beraten Sie sich, seien Sie aufmerksam, streben Sie nach einer unparteiischen Beurteilung des Handelns und der Arbeit Ihrer Untergebenen.

Streben Sie nach Aufrichtigkeit im Umgang mit Untergebenen: Ein angespanntes Lächeln tut mehr weh als offene Unzufriedenheit mit etwas.

Interessieren Sie sich für das Leben der Menschen, mit denen Sie jetzt Berge versetzen müssen. Das ist richtig – Sie können mit Menschen, mit den Mitarbeitern der Abteilung Berge versetzen – einfach indem Sie den Plan erweitern.

Was Sie nicht tun sollten:

Nehmen Sie nicht die Position eines „Kindes“ ein, das von allen, die in irgendeiner Weise besser sind als es, im Voraus beleidigt ist.

Konkurrieren Sie nicht mit Ihren Untergebenen, sondern schaffen Sie es.

Suchen Sie keine Ausreden für sich selbst, verstecken Sie sich nicht hinter einem „schlechten Team“, wenn etwas nicht klappt.

Bereiten Sie Ihr Team im Voraus auf die Ankunft eines neuen Leiters vor.

Empfehlen Sie den neuen Manager den Mitarbeitern persönlich (noch bevor der neue Mitarbeiter seine Arbeit aufnimmt, informieren Sie das Team über seine Erfolge, bisherigen Arbeitserfahrungen und Aufgaben am neuen Arbeitsplatz; stellen Sie den neuen Mitarbeiter am ersten Arbeitstag dem Team vor, zeigen Sie dies). Sie sind daran interessiert, dass das Team ihn aufnimmt).

Sagen Sie dem neuen Mitarbeiter, dass er während der Probezeit nicht zögern sollte, sich bei allen Fragen an Sie zu wenden, da dies für ihn und das gesamte Team die schwierigste Zeit ist.

Setzen Sie einem Neuling keine schwer zu erreichenden Ziele.

Bereiten Sie Ihr Team auf die Veränderungen vor, die mit der Ankunft einer neuen Führungskraft beginnen.

Literaturverzeichnis

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2. Fischer P. Neuling auf dem Chefkochstuhl. M: Interexpert, 2001.

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9. Angestellter ru, Hauptjob. ru, km-Magazin. ru, delovoymir. biz/ru.

V. Konovalova

stellvertretender Abteilungsleiter

Personalmanagement

Staatliche Universität

Management,

Preisträger des russischen Regierungspreises

im Bildungsbereich

Signiert für Siegel

• Unternehmenskultur

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