Bevor Sie Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation betrachten, müssen Sie das Konzept und die Merkmale einer Managemententscheidung berücksichtigen.

DEFINITION

Managemententscheidung ist die Erstellung von Schlussfolgerungen und die Bewertung des aktuellen und zukünftigen Zustands von Verwaltungsobjekten und die anschließende Beschlussfassung durch befugte Personen.

Eine Entscheidung ist eine Wahl einer Alternative.

Unter organisatorischen Entscheidungen versteht man die Entscheidungen, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortung seiner Position zu erfüllen. Der Zweck organisatorischer Entscheidungen besteht darin, sicherzustellen, dass Organisationen die gesetzten Ziele erreichen. Die effektivste organisatorische Entscheidung kann diejenige sein, die später umgesetzt wird und den größten Beitrag zur Erreichung der Endziele leistet.

Merkmale der Managemententscheidungsfindung

Bei der Betrachtung des Entscheidungsprozesses und Beispielen für Managemententscheidungen in einer Organisation sollten zwei Merkmale berücksichtigt werden. Erstens ist es in den meisten Fällen relativ einfach, Entscheidungen zu treffen. Alles, was ein Manager tut, kann auf die Auswahl gezielter Maßnahmen reduziert werden. Allerdings fällt es oft schwer, eine gute Entscheidung zu treffen.

Das zweite Merkmal ist, dass die Entscheidungsfindung ein psychologischer Prozess ist, da Menschen manchmal von Logik und manchmal von Gefühlen geleitet werden. Aus diesem Grund können die Methoden, die eine Führungskraft bei der Entscheidungsfindung anwendet, von spontan bis sehr logisch reichen.

Es gibt grundlegende Anforderungen an Managemententscheidungen in einer Organisation, einschließlich Spezifität, Konsistenz, Gültigkeit, Aktualität, Effizienz usw.

Beispiele für programmierte Managemententscheidungen in einer Organisation

Am häufigsten trifft eine Organisation programmierte Entscheidungen, die das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Aktionen (Schritten) sind. Ähnliche Maßnahmen werden beispielsweise bei der Lösung mathematischer Gleichungen ergriffen, wenn die Anzahl wahrscheinlicher Alternativen begrenzt ist und die Auswahl innerhalb der vom Unternehmen vorgegebenen Anweisungen getroffen werden muss.

Programmierung gilt als wichtiges Hilfsmittel im Prozess effektiver organisatorischer Entscheidungen. Durch die Definition der Entscheidung können Manager die Fehlerwahrscheinlichkeit verringern. Das Management programmiert häufig Lösungen für Situationen, die regelmäßig wiederkehren.

Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation programmierter Natur:

1. Berechnung von Prämien für das Erreichen geplanter Ziele,
2. Budgetprognose für einen bestimmten Zeitraum,
3. Berechnung eines sinkenden oder steigenden Koeffizienten für Löhne usw.

Beispiele für unprogrammierte Managemententscheidungen in einer Organisation

Unprogrammierte Entscheidungen werden in Situationen getroffen, die etwas neu, intern unstrukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden sind.

In diesem Fall ist es nicht möglich, im Voraus eine bestimmte Reihenfolge der erforderlichen Schritte festzulegen, sodass das Management ein Entscheidungsverfahren entwickelt. Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation unprogrammierter Natur können sein:

1. Festlegung der Ziele der Organisation hinsichtlich Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktqualität,
2. Entscheidungen zur Verbesserung der Struktur der Führungseinheit,
3. Stärkung der Motivation der Untergebenen,
4. Entscheidung über die Höhe der Investition in ein neues Projekt usw.

Intuitive und urteilsbasierte Entscheidungen

Eine intuitive Entscheidung wird nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen, dass sie richtig ist. Gleichzeitig wägt die Führungskraft die Vor- und Nachteile nicht bewusst ab und muss die Situation oft gar nicht verstehen. Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation, die auf Intuition basieren, werden häufig vom Management in der Gründungsphase des Unternehmens getroffen (z. B. Auswahl der Mission und Ziele des Unternehmens).

Wertende Entscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen oder Erfahrung basieren. In diesem Fall kann der Manager das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, nutzen, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in der relevanten Situation vorherzusagen.

Beispiele für solche Lösungen könnten sein:

1. Änderung des Preises oder der Produktpalette,
2. Einführung fortschrittlicherer Ausrüstung,
3. Entscheidung zur Erweiterung der Abteilung usw.

Beispiele für Problemlösungen

BEISPIEL 1

Avdoshina Zoya Alexandrowna Leitender Dozent am Institut für Soziologie, Politikwissenschaft und Management der Staatlichen Technischen Universität Kasan, außerordentlicher Professor am Institut für Management der Russischen Internationalen Akademie für Tourismus (Zweigstelle Kasan)

1. Konzept, Entwicklungsprozess und Merkmale von Managemententscheidungen

1.1. Das Konzept und der Prozess der Entwicklung einer Managemententscheidung

Eine Führungsentscheidung ist ein natürliches Ergebnis der Tätigkeit einer Führungskraft und wird in Form einer weisungsgebundenen, gezielten Einflussnahme auf den Führungsgegenstand umgesetzt.

Managemententscheidung- ein Akt der gezielten Veränderung der Situation, der Lösung eines Problems, eine Variante der Beeinflussung des Systems und der darin ablaufenden Prozesse. Managemententscheidungen beinhalten Managementmaßnahmen, die zur Auflösung von Widersprüchen und zur Veränderung der Situation führen. Jede Entscheidung basiert auf der Analyse von Daten, die die Situation charakterisieren, der Definition von Zielen und Vorgaben und enthält ein Programm und einen Aktionsalgorithmus zur Umsetzung von Maßnahmen. Managemententscheidungen sind eigentlich das Hauptergebnis der Aktivitäten von Managern auf jeder Ebene der hierarchischen Leiter. So können beispielsweise Organisationsleiter und führende Topmanager beschließen, die Organisation zu erweitern, neue Märkte zu erschließen oder die Richtung der Finanzströme der Organisation zu ändern. Hierbei handelt es sich um die komplexesten strategischen Entscheidungen, die mit großer Vorsicht getroffen werden und die Analyse einer Reihe von Faktoren, die Modellierung verschiedener Optionen für die Entwicklung der Situation und die Vorhersage genauer quantitativer Ergebnisse erfordern: Gewinn, Bruttoumsatz, Marktanteil, Marktentwicklung Tarife usw. Im Entscheidungsprozess auf dieser Ebene ist es notwendig, Aktivitäten zu planen, die Änderungen in der Struktur, Sortimentspolitik und Art der Tätigkeit der Organisation umfassen können. Entscheidungen können auf der Ebene des Direktors, des Werkstatt- oder Abteilungsleiters oder des Vorarbeiters getroffen werden.

Je nach Führungsebene ändern sich der Grad der Verantwortung und die Konsequenzen getroffener Entscheidungen. Daher haben einige Manager die Befugnis, Entscheidungen über finanzielle, personelle Fragen und Probleme der Produkt-(Dienstleistungs-)Qualität zu treffen. Beispielsweise kann der Leiter einer Organisation beschließen, neue Ausrüstung zu kaufen, das Lohnsystem zu ändern oder die Qualität sicherzustellen. Der Leiter der Vertriebsabteilung trifft Entscheidungen über den Abschluss von Kaufverträgen, die Durchführung von Werbeaktionen im Rahmen des zugewiesenen Budgets usw.

Bei der Entwicklung von Lösungen analysieren Manager Informationen, kommunizieren mit Managern auf anderen Managementebenen, mit direkt an Aktivitäten Beteiligten und Kunden, denken über Szenarien für die Entwicklung der Situation nach, halten Geschäftstreffen ab und wählen die beste Alternative aus.

Entscheidungsprozess des Managements besteht aus mehreren aufeinanderfolgenden Phasen (siehe: Abb. 1).

In der ersten Phase entsteht ein Problem, das rechtzeitig gelöst werden muss, sonst kann es zu einem Ungleichgewicht im System kommen. Somit führt eine Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation auf dem Markt zu einem Rückgang der Nachfrage nach ihren Waren oder Dienstleistungen. In Zukunft kann dies einen Gewinnverlust und sogar die Entstehung einer Insolvenzsituation der Organisation, einer tatsächlichen Insolvenz, bedeuten.

Unter Bedingungen, in denen eine Organisation floriert und profitabel ist, sind Entscheidungen erforderlich, beispielsweise zur Ausweitung der Aktivitäten, zum Kauf eines Unternehmens in einem anderen Bereich, zur Diversifizierung, zur Investition in den Kapitalaufbau usw. Solche Entscheidungen erfordern umsichtiges Handeln der Manager und eine genaue Diagnose des Systemzustands.

Fahren wir mit Phase 2 der Managemententscheidung fort. In diesem Fall steht der Manager vor der Notwendigkeit, Dokumente zu analysieren: Finanzberichte, Verkaufsdynamik, Verträge, Daten zu den Vorteilen konkurrierender Unternehmen.

Reis. 1. Phasen des Entscheidungsprozesses

Der Manager untersucht Kommunikationskanäle und Informationen, die ihm aus verschiedenen Quellen zufließen: von Mitarbeitern der Organisation, Kunden, Wettbewerbern; sieht sich in diesem Informationsfeld, beobachtet Menschen, die ihm helfen können, die richtige und effektive Entscheidung zu treffen.

In der dritten Stufe wird eine Führungsentscheidung individuell von der Führungskraft oder gemeinsam mit einer Gruppe, beispielsweise bei einem Geschäftstreffen, getroffen. Außerdem kann der Manager bei seiner Entscheidungsfindung die Meinung kompetenter Spezialisten, Experten im gewählten Tätigkeitsbereich, heranziehen. Kann das Problem mit ihnen besprechen, ihre kompetente Meinung einholen und dann über das weitere Vorgehen entscheiden. Daher besteht eine große Nachfrage nach einer Finanz- oder Marketingprüfung (Bewertung) von Aktivitäten, die dem Manager helfen kann, die optimale Entscheidung mit dem geringsten Verlust für die Organisation zu treffen.

Und schließlich geht es in Stufe 4 darum, eine Entscheidung zu treffen, die in Verwaltungsdokumenten festgehalten wird: Anordnungen, Anweisungen, technische Spezifikationen, verschiedene Arten von Plänen; und spiegelt sich auch in Regulierungsquellen, Unternehmensstandards, allgemeinen Bestimmungen, Satzungen, internen Vorschriften und Regeln der Organisation wider. Es ist nicht nur wichtig, rechtzeitig eine Entscheidung zu treffen, sondern auch die Umsetzung der gemäß den angenommenen offiziellen Dokumenten durchgeführten Aktivitäten zu überwachen und das Personal zu motivieren, das an der Umsetzung dieser Aktivitäten beteiligt ist.

Lassen Sie uns die grundlegenden Konzepte skizzieren, die mit Managemententscheidungen verbunden sind.

Kontrolle— gezielte Auswirkungen auf das System und die Prozesse, die darauf ausgelegt sind, die Bemühungen der Mitarbeiter zu bündeln, um bestimmte Ziele der Organisation zu erreichen.

Verwaltungs Prozess— eine Reihe von zeitlich aufeinanderfolgenden Vorgängen und Aktivitäten, die die Auswirkungen des Kontrollsystems auf das Kontrollobjekt (die Organisation) ausmachen.

Steuersystem— eine Reihe miteinander verbundener Elemente, eine Methode zur Implementierung von Steuerungstechnologie, bei der ein Objekt beeinflusst wird, um seinen Zustand und seine Prozesseigenschaften zu ändern.

Managementziel- ein ideales Bild des gewünschten, notwendigen und möglichen Zustands des Systems, bestimmt durch eine Reihe quantitativer und qualitativer Indikatoren.

Situation— der Zustand des kontrollierten Systems, bewertet im Verhältnis zum Ziel oder zu den anfänglichen, spezifizierten Parametern.

Problem- ein Widerspruch, ein Missverhältnis im System, das das System aus dem Gleichgewicht bringen und seine Lebensfähigkeit in der Umwelt gefährden kann.

Information- eine Reflexion der ihn umgebenden Realität im Bewusstsein einer Person, eine Reihe von Informationen über den Zustand des kontrollierten Systems.

Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen— Optimierung der Aktivitäten einzelner Abteilungen und einzelner Mitarbeiter im Prozess der Lösungsentwicklung. Die Organisation erfolgt durch Vorschriften, Normen, Organisationsanforderungen, Weisungen, Delegation von Rechten und Pflichten.

Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen— eine Variante des Arbeitsablaufs zur Entwicklung einer Lösung, ausgewählt nach den Kriterien der Rationalität ihrer Umsetzung, des Einsatzes spezieller Ausrüstung, der Personalqualifikation und der Bedingungen für die Durchführung der Tätigkeiten.

Managemententscheidungsmethodik— logische Organisation der Aktivitäten zur Entwicklung von Managemententscheidungen. Beinhaltet die Formulierung von Managementzielen, die Auswahl von Methoden zur Lösungsentwicklung, Kriterien zur Bewertung von Optionen und die Erstellung eines Algorithmus zur Durchführung von Lösungsentwicklungsvorgängen. Als allgemeine methodische Ansätze zur Analyse der Methodik von Managemententscheidungen kommen in Frage: rationalistisch, verhaltensbezogen, systemisch, situativ, prozessual, kybernetisch und synergetisch.

Der Prozess der Managemententscheidung besteht aus aufeinanderfolgenden Phasen, wie zum Beispiel: dem Auftreten eines Problems, der Diagnose des Zustands der Prozesse in der Organisation, der Entwicklung einer Lösung und der Überwachung der Umsetzung geplanter Aktivitäten. Alle diese Phasen sind notwendige Schritte für ein effektives Management. Von Führungskräften wird nicht nur verlangt, dass sie die Managementtheorie kennen, sondern auch Methoden beherrschen: Informationen analysieren, die Arbeit in einer Gruppe organisieren, um gemeinsame Entscheidungen mit Kollegen zu treffen.

Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen- Dies sind Methoden und Techniken zur Durchführung von Operationen, die für den Prozess ihrer Einführung erforderlich sind. Dazu gehören Methoden zur Analyse, Verarbeitung von Informationen, Auswahl von Handlungsoptionen usw.

Jede Organisation ist seit ihrer Gründung mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, die eine gefährliche Situation hervorrufen können, begleitet von einer starken Verschlechterung der Leistungsindikatoren: Liquidität, Zahlungsfähigkeit, Rentabilität, Umlauf des Betriebskapitals, finanzielle Stabilität. Marktwirtschaftliche Formen der Unternehmensführung im harten Wettbewerb führen zur Insolvenz einzelner Wirtschaftssubjekte oder deren vorübergehender Zahlungsunfähigkeit. Das Problem liefert Informationen, einen „Schlüssel zum Denken“. Es ist notwendig, eine Entscheidung zu treffen, die die Situation ändern und den Zustand der Organisation verbessern kann.

Die Managementtheorie verfügt über etablierte Konzepte, Kategorien und Methoden für eine umfassende Bewertung von Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten sowie die effektive Organisation des Entscheidungsprozesses auf allen Managementebenen. Die Systemanalyse ermöglicht es, die Machbarkeit der Schaffung oder Verbesserung einer Organisation zu ermitteln, zu bestimmen, zu welcher Komplexitätsklasse sie gehört, und die effektivsten Methoden der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation zu identifizieren. Um die Gründe für die Verschlechterung der Leistungsparameter der Organisation zu identifizieren, werden Probleme diagnostiziert.

Managementdiagnostik ist eine Reihe von Methoden, die darauf abzielen, Probleme und schwache „Engpässe“ im Managementsystem zu identifizieren, die die Ursache für den ungünstigen Zustand der Prozesse in der Organisation sind. Unter Diagnostik versteht man eine Bewertung der Unternehmensaktivitäten unter dem Gesichtspunkt der Erzielung eines Gesamtmanagementeffekts und der Feststellung von Abweichungen bestehender Systemparameter von den ursprünglich festgelegten, wodurch die Funktionsweise der Organisation in einer mobilen, sich verändernden externen Umgebung beurteilt wird.

Managemententscheidungen müssen von Führungskräften auf wissenschaftlicher Managementebene unter Nutzung des gesamten Methodenkomplexes der Analyse, Diagnostik, Planung, Modellierung und Prognose entwickelt werden. Ein effektiver Manager ist ein kompetenter Spezialist, der es versteht, Entscheidungen zeitnah zu treffen, Mitarbeiter zu deren Umsetzung anzuleiten und zu motivieren, die Ressourcenbasis zu planen, wirksame Verhaltensmodelle umzusetzen und einen angemessenen Führungsstil zu wählen.

1.2. Arten von Managemententscheidungen: Kriterien, Vor- und Nachteile

In der Praxis von Organisationen werden täglich eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen. Es kam zu einem Ausfall der Büroausstattung. Über Reparaturen entscheidet der Abteilungsleiter. Die Personalfluktuation hat zugenommen. Der Leiter der Personalentwicklung beschließt die Einführung eines neuen Mitarbeiterförderungssystems inklusive Sozialpaket und flexiblem Bonussystem. Ein neuer Konkurrent ist aufgetaucht und der Leiter des Marketingdienstes ist gezwungen, die Preispolitik anzupassen. Es gibt viele solcher Beispiele. In der Managementtheorie gibt es verschiedene Arten von Entscheidungen.

1) Typologie nach dem Grad der Beteiligung von Führungskräften verschiedener Ebenen und Spezialisten:

• kollegial (gutachterlich und nach Vereinbarung);
• kollektiv (demokratisch);
• individuell (alleinig).

Kollegiale Entscheidung ist eine Entscheidung einer Gruppe von Managern und Spezialisten.

Entscheidungen werden in der Regel vom Leiter der Organisation im Einvernehmen mit führenden Top-Managern und Spezialisten gemeinsam getroffen. Dies geschieht in den meisten Unternehmen. Der Manager delegiert parallele Befugnisse oder nutzt die Technik der zwingenden Zustimmung, die in Verwaltungsdokumenten als „vereinbart“ angegeben wird. Bei obligatorischen Genehmigungen liegt die Verantwortung für das Treffen wichtiger Entscheidungen teilweise bei den Managern, die diese Befugnisse übernehmen. Parallele Befugnisse erhöhen die Verantwortung und Rechte der Manager und die Entscheidung wird kollektiv. Beispielsweise nutzen viele Unternehmen gleichzeitige Befugnisse zur Kontrolle ihrer Finanzausgaben, und bei großen Anschaffungen sind zwei oder drei Unterschriften von Führungskräften erforderlich.

Kollektive Entscheidungen werden in der Regel bei Geschäftstreffen und während der Arbeit von Kommissionen von führenden Managern und Spezialisten getroffen. Bei solchen Treffen herrscht bereits ein bekanntes Kräfteverhältnis, das das Führungsergebnis, die Entscheidung, maßgeblich beeinflusst. Daher kann das Machtgleichgewicht so sein, dass ein oder zwei Manager bei der Entscheidungsfindung Vorrang haben, obwohl die Entscheidung formell kollektiv getroffen wird. Dies ist der Nachteil kollegialer Entscheidungen. Daher wenden sich Manager an Experten, die ihnen bei wichtigen Entscheidungen helfen können. Solche Entscheidungen werden getroffen, wenn eine Gruppe von Spezialisten beteiligt ist: externe Prüfer oder Mitarbeiter der Zentraldienste der Organisation. Um beispielsweise ein kontroverses Problem zu lösen, kann ein Manager einen Rechtsdienst einschalten und zur Entwicklung eines strategischen Plans die Dienste einer Gruppe von Analysten in Anspruch nehmen. Unter Einbeziehung externer Experten auf dem Gebiet der Qualitäts- oder Finanzprüfung kann eine Expertenkommission gebildet werden.

Die moderne Managementtheorie bietet Methoden und Techniken, mit denen ein Manager die Arbeit einer kleinen Gruppe optimieren und die Wirksamkeit getroffener Entscheidungen steigern kann.

Kollektive (demokratische) Entscheidungen- Hierbei handelt es sich um Entscheidungen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation gemeinsam vom Arbeitskollektiv oder einer kleinen Gruppe getroffen werden. Im Gegensatz zu kollegialen Entscheidungen sind demokratische Entscheidungen ein klarer Ausdruck des Willens der Mehrheit der Mitglieder des Arbeitskollektivs, ob klein oder groß. Solche Entscheidungen werden durch geheime Abstimmung unter Verwendung von Expertenbewertungsmethoden getroffen, zum Beispiel der Nominalgruppentechnik oder der japanischen Ringtechnik. Der Einsatz solcher Methoden ist bei hoher Mitarbeitermotivation, einem demokratischen Führungsstil und einer ausgeprägten und transparenten Unternehmenskultur möglich.

Kollektive Entscheidungen werden auch dann getroffen, wenn erhebliche Probleme und Anliegen auftauchen, die die gesamte Belegschaft betreffen. Beispielsweise die Wahl einer Führungskraft durch einen Wettbewerb, die Einführung eines neuen Vergütungssystems etc.

Individuelle Managementlösungen- Dies sind Entscheidungen, die allein vom Leiter getroffen werden. Kleine Unternehmen verfügen über eine geringe Anzahl von Führungsebenen und ein hohes Risiko, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Eine solche Organisation wird von einem Unternehmer geleitet, der die volle Verantwortung für ihr weiteres Funktionieren unter instabilen Marktbedingungen trägt. Ein Unternehmer hat Angst, Autorität in finanziellen und anderen wichtigen Fragen an seine Untergebenen zu delegieren und trifft Entscheidungen allein. Das Positive an einer individuellen Lösung ist ihr kreativer, außergewöhnlicher Charakter.

Die Nachteile individueller Entscheidungen zeigen sich, wenn sie einen autoritären Charakter annehmen. Der Manager usurpiert die Macht, verwaltet individuell Ressourcen, bestimmt die Personalpolitik der Organisation und übt Druck auf Untergebene aus. Allein die vom Manager getroffenen Entscheidungen ermöglichen es der Organisation, längere Zeit am Markt zu bleiben und erfolgreich zu sein. Allerdings behindert der Führungsstil der Führungskraft in Zukunft die Entwicklung der Organisation. Eine Führungskraft muss manövrierfähig und flexibel sein und die Kunst anwenden, Entscheidungsbefugnisse an andere Personen in der Organisation zu delegieren.

2) Typologie nach Planungsebene und Zeitpunkt der Umsetzung der Aktivitäten

• strategisch
• taktisch
• betriebsbereit

Strategische Managemententscheidungen- Dies sind Entscheidungen, die auf höchster Führungsebene für die langfristige Entwicklung der Organisation getroffen werden. Auf solche Entscheidungen folgt die Entwicklung eines strategischen Plans, des Produktionsprogramms der Organisation. Strategische Entscheidungen beinhalten grundlegende Veränderungen in der Organisation: Änderung der Richtung der Finanzströme in Produktgruppen oder Zielsegmente, Transformation der Struktur, Erschließung neuer regionaler Märkte, Ausweitung oder Reduzierung von Aktivitäten, Änderung der Sortimentspolitik. Strategische Managemententscheidungen werden auf der Ebene der Direktoren, Vizepräsidenten des Unternehmens und Stellvertreters getroffen. Direktoren, Leiter von Produktionsabteilungen und Werkstätten. In einem kleinen Unternehmen liegt die gesamte Verantwortung für strategische Entscheidungen in den Händen des Managers und seines Teams.

Taktische Managemententscheidungen- Hierbei handelt es sich um Entscheidungen, die auf der obersten und mittleren Führungsebene für das Jahr oder Quartal getroffen werden und Aktivitäten umfassen, die zur Umsetzung von Jahres- oder Quartalsplänen erforderlich sind: Verkauf, Produktion oder Erbringung von Dienstleistungen. Taktische Ziele geben das strategische Ziel vor und dementsprechend sind taktische Entscheidungen erforderlich, um dieses Ziel zu erreichen. Taktische Entscheidungen können mit dem Durchdenken neuer Verhaltensmodelle auf dem Markt, der Änderung der Preispolitik, der Organisation von Werbeaktionen, der Optimierung der Arbeit professioneller Teams usw. verbunden sein. Der Kauf neuer Geräte, die Einführung eines Systems von Rabatten und Vorteilen für profitable Kunden, die Einführung eines Systems von Prämien und Prämien für die von den Mitarbeitern erzielten Ergebnisse, die Änderung des Preisprinzips – das sind Beispiele für taktische Entscheidungen.

Entscheidungen des operativen Managements— Entscheidungen, die in der mittleren und unteren Führungsebene getroffen werden und sich auf die Organisation der Arbeit direkter Leistungsträger und die Bereitstellung von Ressourcen, Materialien und Informationen beziehen. Der Einkauf von Materialien, die Reparatur von Bürogeräten, die Entsendung von Arbeitskräften in bestimmte Bereiche zur Erledigung technischer Aufgaben oder der Abschluss von Verträgen mit Verbrauchern sind Beispiele für betriebliche Managemententscheidungen. Solche Entscheidungen werden im Rahmen der täglichen, harten Arbeit der Belegschaft getroffen und erfordern eine regelmäßige Überwachung durch die Führungskraft.

3) Typologie entsprechend dem Inhalt des Managementprozesses

• Sozial
• wirtschaftlich
• organisatorisch
• technisch.

Die inhaltliche Typologie spiegelt im Gegensatz zu den oben diskutierten die wesentlichen Merkmale von Managemententscheidungen wider, die einen bestimmten Schwerpunkt haben und mit verschiedenen Aspekten der Tätigkeit verbunden sind. Also, wirtschaftliche Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Managementsystem, das zur Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz der Aktivitäten der Organisation, der Rentabilität, der Amortisation und der Liquidität der Vermögenswerte erforderlich ist. Wie man Ressourcen am besten verwaltet, das Unternehmen profitabel macht, den Gewinn steigert – diese und andere Fragen werden den Manager bei wirtschaftlichen Entscheidungen beschäftigen.

Soziale Lösungen sind Entscheidungen, die sich auf die soziale Struktur, die Menschen, die Unternehmenskultur, das Klima und die gemeinsamen Werte der Organisation auswirken. Soziale Entscheidungen können mit der Optimierung der Personalarbeit, der Verbesserung des Motivationssystems und der sozialen Unterstützung der Mitarbeiter, dem Image der Organisation in der Gesellschaft und der Umsetzung der Mission zusammenhängen. Lohnerhöhungen, die Einführung umweltfreundlicher Geräte, die Verbesserung der sanitären Einrichtungen, die Verschärfung der Sicherheitsanforderungen und die Lösung von Konflikten sind Beispiele für sozial verantwortliche Entscheidungen.

Organisatorische Entscheidungen- Dies sind Entscheidungen im Zusammenhang mit Managementmethoden und Wegen zur Zielerreichung. Beispiele für organisatorische Entscheidungen sind die Organisation von Arbeitnehmern zur Erledigung einer Aufgabe, die Neuverteilung von Funktionen und Befugnissen sowie die Abhaltung einer Hauptversammlung. Solche Entscheidungen sind integraler Bestandteil des Managementprozesses.

Technische Lösungen— Hierbei handelt es sich um betriebliche Entscheidungen, die notwendig sind, um Arbeits- und Produktionsprozesse sicherzustellen und die erforderlichen Ressourcen, Materialien und Informationen bereitzustellen. Die Installation von Software in einer Abteilung, der Austausch einer kaputten Maschine, die Übernahme von Reisekosten oder die Entsendung eines Mitarbeiters in einen wichtigen Produktionsbereich sind Beispiele für technische Lösungen.

Managemententscheidungen unterscheiden sich also in Inhalt, Zeitparametern und Planungsebenen, sind aber alle ein integraler Bestandteil des Managementprozesses. Die Wirkung ihrer Umsetzung hängt direkt von der Fähigkeit des Managers ab, die Situation vorherzusagen, die Konsequenzen getroffener Entscheidungen vorherzusehen und nicht nur sein eigenes Potenzial, sondern vor allem die Fähigkeiten der Gruppe und des Teams als Ganzes zu nutzen .

2. Der menschliche Faktor bei Managemententscheidungen

2.1. Die Rolle des Managers im Prozess der Entwicklung von Managemententscheidungen

Der Faktor Mensch geht davon aus, dass Menschen im komplexen Prozess der Entwicklung von Managemententscheidungen eine Schlüsselrolle spielen. Dies ist ein Manager, ein führender Spezialist und ein gewöhnlicher Künstler. Die Qualität von Entscheidungen und die Wirksamkeit gemeinsamer Aktivitäten hängen von der koordinierten Arbeit aller Mitarbeiter ab.

Der menschliche Faktor bei der Entscheidungsfindung des Managements umfasst:

1) Geschickte Delegation von Befugnissen.

2) Umsetzung der Kommunikation, Verfügbarkeit von Feedback bei Mitarbeitern und Verbrauchern.

3) Verhaltensmerkmale von Führungskräften, Organisationskultur.

4) Führungsstil, Einstellung gegenüber eingestelltem Personal und Organisation der Teamarbeit zur Entwicklung von Managemententscheidungen.

5) Methoden der Personalarbeit und Personalmanagementsystem.

6) Rechtzeitige Konfliktprävention.

Delegation von Autorität, Feedback von Mitarbeitern, Verhaltensmodell des Managers, Einstellung gegenüber Mitarbeitern, Kommunikationsstil mit Verbrauchern, Klima, Kultur der Organisation – all dies sind Faktoren im Zusammenspiel von Menschen und Prozessen in der Organisation. Besonderer Wert wird auf die Fähigkeit von Managern und Führungskräften gelegt, Personal zu organisieren und für die Mitwirkung am Lösungsprozess zu gewinnen. Kollegiale und kollektive Entscheidungen sind effektiver als individuelle Entscheidungen. Daher muss der Manager die Mitarbeiter geschickt anleiten, um die Ziele der Organisation zu erreichen, und Befugnisse zur Lösung von Problemen delegieren.

Delegation von Befugnissen- Dies ist die Übertragung von Rechten und Pflichten von einem Vorgesetzten auf einen Untergebenen, von einem Vorgesetzten auf den Leiter der Zentrale, von einem Manager direkt auf einen Untergebenen.

Die geschickte Delegation von Befugnissen ist ein integraler Bestandteil des Prozesses der kollektiven Managemententscheidung. Wenn der Manager keine Befugnisse delegiert, werden Managemententscheidungen allein von ihm getroffen.

Die klassische Managementliteratur diskutiert Schwierigkeiten, die Manager bei der Delegation von Befugnissen haben. So nennt Newman fünf Gründe für die Zurückhaltung von Managern, Autorität zu delegieren:

1) Das Missverständnis der Führungskraft: „Ich mache es besser.“ Wenn der Manager seinen Untergebenen jedoch nicht erlaubt, neue Aufgaben mit zusätzlichen Befugnissen auszuführen, werden sie ihre Fähigkeiten nicht verbessern.

2) Manager vertiefen sich so sehr in die tägliche Arbeit, dass sie das Gesamtbild vernachlässigen. Da sie nicht in der Lage sind, eine Reihe von Aufgaben langfristig zu betrachten, können sie die Bedeutung der Arbeitsverteilung auf ihre Untergebenen nicht vollständig verstehen.

3) Mangelndes Vertrauen in Untergebene. Wenn Manager so tun, als würden sie ihren Untergebenen nicht vertrauen, dann werden die Untergebenen tatsächlich entsprechend handeln. Sie verlieren die Initiative und verspüren das Bedürfnis, häufig nachzufragen, ob sie ihre Arbeit richtig machen.

4) Angst vor Risiken. Da Manager für die Arbeit ihrer Untergebenen verantwortlich sind, befürchten sie möglicherweise, dass das Delegieren einer Aufgabe zu Problemen führen könnte, für die sie sich verantworten müssen.

5) Ineffektive Kontrollmechanismen. Das Management wird Grund zur Sorge haben, zusätzliche Befugnisse an Untergebene zu delegieren.

Untergebene entziehen sich der Verantwortung und blockieren den Delegationsprozess aus sechs Hauptgründen:

1) Der Untergebene findet es bequemer, den Chef zu fragen, was er tun soll, als das Problem selbst zu lösen.

2) Der Untergebene hat Angst vor Kritik für gemachte Fehler. Da eine größere Verantwortung die Möglichkeit erhöht, einen Fehler zu machen, vermeidet der Untergebene diesen.

3) Dem Untergebenen fehlen die Informationen und Ressourcen, die zur erfolgreichen Erledigung der Aufgabe erforderlich sind.

4) Der Untergebene hat bereits mehr Arbeit, als er erledigen kann, oder er glaubt, dass dies tatsächlich der Fall ist.

5) Dem Untergebenen fehlt das Selbstvertrauen.

6) Dem Untergebenen werden keine positiven Anreize für zusätzliche Verantwortung geboten.

Die Gründe für die Zurückhaltung, Autorität zu delegieren oder im Gegenteil Verantwortung zu übernehmen, liegen in den Besonderheiten der Persönlichkeitspsychologie der Mitarbeiter. Von Bedeutung sind: emotionale Interaktion zwischen Mitgliedern des Arbeitsteams, von Führungskräften gewählte Verhaltensmodelle und Formen der Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen, Feedback von Untergebenen, Motivation der Mitarbeiter, sich an der Entwicklung verantwortungsvoller Entscheidungen zu beteiligen.

Nur Führungskräfte selbst können den Prozess der Delegation von Befugnissen und der Entwicklung gemeinsamer Managemententscheidungen wirksam gestalten. Der Leiter leitet, stimuliert, organisiert, legt Richtlinien fest und gestaltet die Kultur der Organisation.

Die Verhaltensmerkmale von Führungskräften beeinflussen ihren Führungsstil, die gewählten Formen und Methoden der Managemententscheidungen.

Reis. 2. Personalmanagementsystem einer modernen Organisation

Verhaltensmerkmale von Managern enthalten:

1) Vom Manager verwendete Bewertungs- und Kontrollmethoden.

2) Reagieren auf das Auftreten von Problemen oder kritischen Situationen in der Organisation.

3) Ein realisierbares Vorbild, das Mitarbeiter zur Nachahmung anregt.

4) Kriterien für die Zuweisung der Ressourcen der Organisation.

5) Die Kriterien, nach denen der Manager die Höhe der Vergütung und den Status des Mitarbeiters bestimmt

6) Die Kriterien, die der Manager bei der Einstellung, Auswahl, Beförderung, Versetzung und Entlassung von Mitarbeitern verwendet.

Das Verhaltensmodell des Managers wird über informelle Kommunikationskanäle in den Köpfen der Untergebenen festgehalten. Alltägliche Informationen, die von einer Führungskraft kommen, sind Handlungen, Geschichten, Fachjargon, Symbole und symbolische Handlungen. Dies ist der Hauptmechanismus zur Festigung der Grundlagen der Kultur.

Führungskräfte prägen die Kultur durch informelle Kommunikationskanäle. Aber der Manager handelt formell und wendet Managementmethoden der Personalarbeit an.

Das Personalmanagementsystem (siehe: Abb. 2.) muss so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich weiterzubilden, eine objektive Beurteilung ihrer Tätigkeit zu erhalten, auf der Karriereleiter aufzusteigen, soziale Garantien und Motivation zur Teilnahme an wichtigen Aufgaben zu haben Entscheidungen. Entscheidend sind die Personalpolitik, das sozialpsychologische Klima im Team, die Kultur und die Fähigkeit, einen demokratischen Führungsstil umzusetzen.

In der Managementliteratur gibt es hauptsächlich drei Führungsstile, die die Formen der Managemententscheidung stark beeinflussen: autoritär, liberal und demokratisch.

Autoritärer Führungsstil gekennzeichnet durch strikte Zentralisierung, den Prozess der Entwicklung von Managemententscheidungen von einer Managementzentrale aus, Druck auf Untergebene und den Einsatz manipulativer Strategien zur Beeinflussung des Personals. Dieser Stil wird von der Führung hochbürokratischer Strukturen oder kleiner Unternehmensorganisationen mit einer erheblichen Machtkonzentration in den Händen einer Person – des Unternehmers – gewählt.

Demokratischer Führungsstil gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Beteiligung der Belegschaft bzw. der Führungskräfte mittlerer und unterer Führungsebene an strategisch wichtigen Entscheidungen. Im ersten Fall sprechen wir von kollektiven Entscheidungen, im zweiten Fall von kollegialen Entscheidungen. Der demokratische Stil wird in dezentralen Organisationen verwendet, in denen die Führung nach Zielen und Ergebnissen erfolgt. Solche Organisationen zeichnen sich aus durch: flexible, anpassungsfähige Strukturen, hohe Motivation und Kompetenz des Personals.

Liberaler Führungsstil gekennzeichnet durch ein gewisses Maß an Möglichkeiten zur Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung des Managements. Allerdings kann sich die Situation in einem Team unterschiedlich und manchmal unvorhersehbar entwickeln. Eine Führungskraft, die einen liberalen Stil anwendet, kann sich aus dem Management zurückziehen. In diesem Fall wird die Organisation von Vertretern des „Elitekerns“ geleitet, die uneingeschränkten Zugang zu Macht und Ressourcen erhalten. Auseinandersetzungen zwischen verschiedenen Gruppen und eine starke Zunahme von Konflikten im Team sind möglich.

Führungsstile haben einen erheblichen Einfluss auf den Prozess der Entwicklung einer Managemententscheidung: die gewählten Kontrollformen, Managementmethoden (siehe: Tabelle 1.). Führungsstile hängen eng mit der strukturellen Struktur der Organisation und dem allgemeinen Managementsystem zusammen.

Bei der Untersuchung des menschlichen Faktors bei der Entwicklung von Managemententscheidungen stellen wir fest: Die entscheidende Rolle in diesem komplexen Prozess kommt dem Manager zu. Zu den Anforderungen an die Fachkompetenz einer Führungskraft zählen nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, sondern auch bestimmte menschliche Eigenschaften der Person.

2.2. Soziale Aspekte der Entwicklung von Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen

Die Entwicklung von Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen weist bestimmte Besonderheiten auf. Die Kunst der Kommunikation und des situativen Handelns sind hier besonders gefragt. Tourismusorganisationen werden einen akuten Mangel an Arbeitskräften und qualifizierten Fachkräften im Bereich Tourismusmanagement und Hotellerie erleben.

Einen Vertrag mit einem namhaften Reiseveranstalter abschließen, ein Dokumentenpaket für Touristen vorbereiten, Möbel und Ausrüstung kaufen, Mitarbeiter auf Studienreise schicken, die Werbekosten erhöhen, eine eigene Website erstellen – all das Beispiele für Managemententscheidungen im Tourismus. Dieses Tätigkeitsfeld erfordert von Führungskräften besondere Kenntnisse und Fähigkeiten.

Anforderungen an die Fachkompetenz von Führungskräften im Tourismusbereich vorschlagen:

1) Kenntnisse der Vertriebstechnologie für Tourismusprodukte.

2) Geschäftskommunikationsfähigkeiten und Kenntnisse der Kundenpsychologie.

3) Kenntnisse der Grundlagen der Landeskunde und der Hauptrichtungen des Tourismus.

4) Fähigkeit, mit Dokumenten und Datenbanken zu arbeiten.

5) Kenntnis der rechtlichen Rahmenbedingungen touristischer Aktivitäten.

6) Fließende Kenntnisse in Internet-Technologien, Verkauf und Online-Buchung.

7) Nutzen Sie positive Verhaltensmodelle.

Erinnern wir uns an die Grundkonzepte des Tourismusmanagements, die in Rechtsakten vorkommen.

Tourismus— vorübergehende Abreisen (Reisen) von Bürgern der Russischen Föderation, ausländischen Staatsbürgern und Staatenlosen (im Folgenden „Bürger“ genannt) von ihrem ständigen Wohnort zu gesundheitlichen, bildungsbezogenen, beruflichen, geschäftlichen, sportlichen, religiösen und anderen Zwecken, ohne eine bezahlte Tätigkeit auszuüben Aktivitäten im Land (Ort) des vorübergehenden Aufenthalts;

Touristische Aktivitäten— Reiseveranstalter- und Reisebürotätigkeiten sowie sonstige Reiseorganisationstätigkeiten;

Tourist- ein Bürger, der das Land (den Ort) des vorübergehenden Aufenthalts zu gesundheitlichen, pädagogischen, beruflichen, geschäftlichen, sportlichen, religiösen und anderen Zwecken besucht, ohne bezahlte Aktivitäten für einen Zeitraum von 24 Stunden bis 6 Monaten hintereinander auszuüben oder mindestens eine Übernachtung zu verbringen bleiben;

Tourismus Industrie- eine Reihe von Hotels und anderen Beherbergungseinrichtungen, Transportmitteln, öffentlichen Verpflegungseinrichtungen, Unterhaltungseinrichtungen und -mitteln, Bildungs-, Geschäfts-, Freizeit-, Sport- und anderen Einrichtungen, Organisationen, die Reiseveranstalter- und Reisebüroaktivitäten durchführen, sowie Organisationen, die Ausflüge anbieten Dienstleistungen und Reiseleitung – Übersetzer;

Touristisches Produkt— das Recht auf eine Tour, die zum Verkauf an Touristen bestimmt ist;

Aktivitäten als Reiseveranstalter— Tätigkeiten zur Bildung, Förderung und zum Verkauf eines Tourismusprodukts, die auf der Grundlage einer Lizenz von einer juristischen Person oder einem einzelnen Unternehmer (im Folgenden als Reiseveranstalter bezeichnet) durchgeführt werden;

Reisebürotätigkeiten- Aktivitäten zur Förderung und zum Verkauf eines touristischen Produkts, die auf der Grundlage einer Lizenz von einer juristischen Person oder einem einzelnen Unternehmer (im Folgenden als Reisebüro bezeichnet) durchgeführt werden;

Touristenpaket— ein Dokument, das die Tatsache der Übertragung des Tourismusprodukts bestätigt;

Touristengutschein- ein Dokument, das den Anspruch des Touristen auf die in der Reise enthaltenen Dienstleistungen festlegt und die Tatsache ihrer Erbringung bestätigt.

Beachten Sie, dass Reisebüros in der Regel kleine Organisationen mit begrenztem Personal sind. Der Erfolg einer solchen Organisation hängt von der Fähigkeit der Manager ab, rechtzeitig auf Verbraucherwünsche und die Marktsituation zu reagieren.

Große Reiseveranstalter bewerben touristische Produkte auf regionalen Märkten. Sie sollten sich um die Qualität der Touren und des Services kümmern.

Entscheidungen, die in Tourismusorganisationen getroffen werden, hängen von der Art der touristischen Aktivität ab (Reiseveranstalter, Reisebüro usw.).

Managemententscheidungen in einer Reiseveranstalterorganisation:

• Abschluss von Vereinbarungen mit regionalen Vertretern;
• materielle Unterstützung der Organisation,
• Durchführung von Werbekampagnen und Verkaufsförderung;
• Abschluss von Verträgen mit einzelnen Kunden;
• Entwicklung neuer touristischer Tätigkeitsbereiche;
• Eintritt in neue Märkte;
• Abschluss von Verträgen mit ausländischen Partnern;
• Schaffung eines Reservefonds;
• Schaffung eines elektronischen Vertriebssystems und dessen Verbesserung;
• Schaffung von Bedingungen zur Gewährleistung der Sicherheit von Touristen usw.

Managemententscheidungen in einer Reisebüroorganisation:

• Abschluss von Verträgen mit Reiseveranstaltern, Eigentümern bekannter Marken,
• Vorbereitung eines Dokumentenpakets für Touristen;
• materielle Unterstützung des Unternehmens, Dekoration der Räumlichkeiten und Lieferung von Büroausstattung;
• Entsendung von Mitarbeitern zur Schulung;
• Erstellung einer Organisationswebsite und Vermarktung;
• Nutzung eines elektronischen Buchungssystems;
• Organisation eines effektiven Systems der Zusammenarbeit mit Kunden (telefonisch und persönlich);
• Lösung unvorhergesehener Situationen und Probleme.

Ein Manager in der Tourismusbranche verbringt die meiste Zeit mit der Kommunikation und der Kommunikation mit Verbrauchern, daher sollte besonderes Augenmerk auf die Schaffung einer adäquaten Unternehmenskultur mit hohem Managementkontext gelegt werden.

Kultur ist eine Reihe von Traditionen, Normen, Werten, Bedeutungen, Ideen und Zeichensystemen, die für eine soziale Gemeinschaft charakteristisch sind.

Unternehmenskultur Nach der Definition von E. Schein handelt es sich um eine Reihe kollektiver Grundideen, die eine Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung und der inneren Integration erwirbt.

Die konstituierenden Elemente der Organisationskultur sind:

• beobachtete Verhaltensstereotype im Umgang mit Menschen (Sprache, Bräuche, Traditionen);
• Gruppennormen (für Arbeitsgruppen charakteristische Werte, Standards);
• proklamierte Werte (öffentlich erklärte Prinzipien und Werte, nach denen die Organisation strebt);
• formale Philosophie (allgemeine und ideologische Prinzipien, die das Handeln der Gruppe gegenüber Aktionären, Mitarbeitern, Kunden und Vermittlern bestimmen);
• Spielregeln (Verhaltensregeln am Arbeitsplatz, Einschränkungen, die ein Neuling erlernen muss);
• Klima (Gefühle, die durch die physische Zusammensetzung der Gruppe und die Art und Weise, wie Mitglieder interagieren, bestimmt werden);
• vorhandene praktische Erfahrung (Methoden und Techniken, die keiner schriftlichen Aufzeichnung bedürfen);
• Denkweise und mentale Modelle (Systeme, die Wahrnehmung, Denken und Sprache bestimmen und auf der Stufe der Sozialisation an Gruppenmitglieder weitergegeben werden);
• akzeptierte Bedeutungen (sofortiges gegenseitiges Verständnis, das während der Kommunikation entsteht);
• grundlegende Metaphern (Ideen, Gefühle und Bilder, die von einer Gruppe zur Selbstbestimmung entwickelt werden, verkörpert in Gebäuden, Bürostrukturen und anderen materiellen Aspekten, spiegeln die emotionalen und ästhetischen Reaktionen der Gruppenmitglieder wider).

Kultur hat Eigenschaften Universalität, Ungezwungenheit und Nachhaltigkeit. Es umfasst alle Aspekte der Tätigkeit und ist mit Traditionen verbunden, die sich im Laufe der Jahre wiederholt haben.

Kultur erfüllt Merkmale: Anpassung, interne Integration, Koordination des Personalverhaltens, Optimierung der Mitarbeitermotivation und Profilierung des Unternehmensimages.

Kultur von Tourismusorganisationen zeichnet sich durch einen ausgeprägten Fokus auf Verbraucherbedürfnisse aus und umfasst:

1) Eine besondere Kultur der Kommunikation mit Kunden (Verständnis, Informationsbereitschaft, Anstand)

2) Traditionen und Atmosphäre des Reisens und der Erholung

3) Gruppennormen für gemeinsames, konfliktfreies und effektives Handeln

4) Philosophie der Befriedigung umfassender Kundenbedürfnisse

5) Günstiges sozialpsychologisches Klima

6) Kompetente operative Fähigkeiten im Umgang mit Bürogeräten und Datenbanken

7) Grundlegende Metaphern, die in der Bürodekoration und Raumgestaltung verkörpert sind und sich an potenzielle Touristen richten (bequeme Möbel, moderne Büroausstattung, an Reisen erinnernde Souvenirs, Broschüren und Zeitschriften, die über Urlaubsziele usw. informieren).

8) Offenheit gegenüber der Welt und anderen Kulturen.

Soziale Aspekte der Managemententscheidung in der Tourismusbranche kann wie folgt charakterisiert werden.

1) An die Kompetenz der Führungskräfte, die Entwicklung ihrer Initiative und Verantwortung werden hohe Anforderungen gestellt

2) Die Rolle der Kommunikation nimmt zu; Feedback von Verbrauchern ist notwendig

3) Die Verhaltensmerkmale von Führungskräften und die Organisationskultur sind durch eine Fokussierung auf den Verbraucher gekennzeichnet

4) Demokratischer Führungsstil, Konfliktfreiheit und gemeinsame Problemlösung herrschen vor

5) HR-Methoden konzentrieren sich auf die kontinuierliche Schulung und Entwicklung des Personals

6) Das Erreichen von Effizienz ist möglich, sofern eine besondere Kultur der Organisation geschaffen wird

Die Entwicklung von Managemententscheidungen im Tourismus ist also Initiative, kreative Arbeit, innovative Arbeitsweise, Wohlwollen und situatives Handeln.

3. Organisation des Prozesses zur Entwicklung von Managemententscheidungen und Überwachung der Umsetzung von Maßnahmen

3.1. Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen

Um fundierte Entscheidungen zu treffen, ist es notwendig, sich auf die Erfahrung, das Wissen und die Intuition von Spezialisten zu verlassen. Kollegial- und Gruppenentscheidungen haben gegenüber Einzelentscheidungen erhebliche Vorteile. Daher wird im Management den Fragen der Gruppen- und Teamarbeit sowie der Entwicklung gemeinsamer Lösungen große Aufmerksamkeit geschenkt. In diesem Fall können Manager und Spezialisten, die an der Entwicklung von Lösungen beteiligt sind, als Experten für das gewählte Problem angesehen werden. Methoden der Expertenbewertung umfassen die Organisation der Arbeit mit Spezialisten, die Verarbeitung ihrer in quantitativer und qualitativer Form ausgedrückten Meinungen, um Informationen für die Entscheidungsfindung vorzubereiten.

Reis. 3. Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Baums für eine Tourismusorganisation

Expertenmethoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen- Hierbei handelt es sich um Methoden, die auf der Analyse und der unterschiedlichen Mittelung der Meinungen und Urteile von Fachexperten zu den betrachteten Themen basieren. Oft begleitet von der Bildung spezieller Arbeitsgruppen von Spezialisten und einer Expertenkommission. Experten können Manager sein, die für wichtige Entscheidungen verantwortlich sind und durchaus kompetente Spezialisten sind.

Expertenbewertungsmethoden: Delphi, Runder Tisch, Brainstorming, Szenariomethode, Methode des gewichteten Durchschnitts, Planspiel, japanische Ringi-Methode.

Delphi- eine der Methoden der Expertenprognose, die auf einer konsistenten Bewertung aller vorgeschlagenen Alternativen durch Spezialisten basiert. Kann im Prozess der Entscheidungsfindung im Gruppenmanagement angewendet werden, indem die beste Alternative ausgewählt wird. Die Ergebnisse der Gutachten werden in eine Tabelle eingetragen (siehe Tabelle 5).

Betrachten wir, wie die Delphi-Methode angewendet werden kann, um Managemententscheidungen in einem Reisebüro zu treffen.

Nehmen wir an, eine Tourismusorganisation hat das Problem, ihre Wettbewerbsposition vor dem Hintergrund des Aufkommens neuer Wettbewerber mit erheblichen Vorteilen (bekannte Marke, niedrige Preise) zu reduzieren.

Ziel: Entwicklung einer optimalen Managementlösung durch eine Gruppensitzung und den Einsatz von Expertenbewertungstechniken.

Bühne 1. Das Problem wird in einer Gruppe von Spezialisten diskutiert, ein Baum von Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Problembaum) wird erstellt (siehe: Abb. 3)

Stufe 2. Mithilfe der Brainstorming-Methode werden 5-8 Alternativen identifiziert, die Möglichkeiten zur Lösung des betrachteten Problems darstellen.

Stufe 3. Basierend auf der Delphi-Tabelle (siehe Tabelle 2) werden die wichtigsten Alternativen ermittelt.

Methode des gewichteten Durchschnitts ist für Experten effektiv, um eine Reihe von Alternativen und Optionen für lose strukturierte Lösungen zu bewerten.

Zur Bewertung von Produktlieferanten kann ein System gewichteter Kriterien eingesetzt werden. Im ersten Schritt bewerten Experten die Auswahlkriterien direkt. Nehmen wir den Preis für Reisepakete, Boni für Liefermengen usw. an. Alle Kriterien werden im Verhältnis zum Hauptkriterium „gewichtet“ (siehe Tabelle 3). Alle möglichen Lösungsoptionen werden anhand ausgewählter gewichteter Kriterien bewertet. Nehmen wir an, es gibt vier Reiseveranstalter: A, B, C, D. Tatsächlich kann es noch viel mehr davon geben. In dieser Phase erfolgt eine vergleichende Bewertung jedes Unternehmens für jedes Kriterium (siehe Tabelle 4).

Im letzten Schritt wird die Gesamtgewichtung der Optionen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen „Gewichtungs“-Kategorie jedes Kriteriums ermittelt, d. h. Die Gewichtsindikatoren der Auswahlkriterien werden mit den gewichteten Optionen für jede Zeile multipliziert (siehe: Tabelle 3). Die insgesamt gewichtete Bewertung zeigt die am besten geeignete Bewertung von Unternehmen, die touristische Produkte anbieten.

Modellierung einer Managemententscheidung ist die Entwicklung einer Lösungsoption in abstrakter Form, die die Möglichkeit einer Änderung vorschlägt, mit einer großen Anzahl von Variablen arbeitet und Szenarien und Situationen im Zusammenhang mit dieser Lösung analysiert. Das Hauptziel der Modellierung einer Managemententscheidung besteht darin, unter Berücksichtigung der Vorhersehbarkeit der Situation die beste Option auszuwählen. Der Vorteil der Modellierung einer Managemententscheidung als Methode besteht darin, dass ein Manager sein volles Potenzial nutzen kann: Intelligenz, Intuition, Managementfähigkeiten und die Fähigkeit zur rationalen Voraussicht.

Funktional-zerlegende Darstellung des Systems in Form eines Aggregats ergänzt mathematische Modellierungsmethoden. Am bequemsten ist es, die allgemeine Darstellung des Systems in Form eines mathematischen Modells zu verwenden, beispielsweise in Form von Serviceschleifen oder einem Vektormodell (siehe: Abb. 4).

Reis. 4. Darstellung des Systems als Aggregat

Die oben diskutierten Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen ermöglichen eine Steigerung der Managementeffizienz, denn Dabei werden eine Reihe von Faktoren analysiert, die die Entwicklung der Organisation beeinflussen. Mit Gruppen- und Expertenmethoden werden Faktoren oder Umstände, die der einzelne Leiter bei seiner Entscheidung möglicherweise nicht wahrnimmt, umfassend und systematisch analysiert. Gruppenformen der Lösungsentwicklung sind im Vergleich zu Einzelmethoden effektiver und zuverlässiger.

4.2. Effizienz, Kontrolle und Qualität von Managemententscheidungen

Effizienz von Managemententscheidungen— Dies ist 1) eine Reihe von Indikatoren, die das Erreichen der Ziele der Organisation und das Erreichen bestimmter Ergebnisse bei ihren Aktivitäten anzeigen; 2) das Hauptergebnis der Aktivitäten von Managern zur Umgestaltung des Managementsystems und der in der Organisation ablaufenden Prozesse.

Die Wirksamkeit von Managemententscheidungen wird durch drei Hauptgruppen organisatorischer Leistungsindikatoren bestimmt:

1) Wirtschaftliche Effizienzindikatoren:

• profitieren;
• Einnahmen aus Verkäufen;
• Rentabilität;
• Selbstkostenpreis;
• Rentabilität;
• Liquidität;
• Verwaltungskosten.

• Qualität der Produkte oder Dienstleistungen;
• Arbeitsproduktivität;
• das Verhältnis der Wachstumsraten von Arbeitsproduktivität und Löhnen;
• Lohnfonds (Gehaltsabrechnung);
• Durchschnittsgehalt;
• Arbeitszeitverlust pro 1 Mitarbeiter (Personentage);
• Qualität der Mitarbeiterarbeit (Punkte oder %).

• Personalfluktuation (das Verhältnis der Zahl der entlassenen Mitarbeiter zur Gesamtzahl des Personals),
• Grad der Arbeitsdisziplin (das Verhältnis der Anzahl der Fälle von Verstößen gegen die Arbeits- und Leistungsdisziplin zur Gesamtzahl des Personals),
• Verhältnis von Führungskräften, Arbeitern und Angestellten,
• Gleichmäßigkeit der Personalbelastung,
• Erwerbsbeteiligungskoeffizient (KTU) oder Beitragskoeffizient (KTV)
• sozialpsychologisches Klima im Team.

Qualität der Managemententscheidung– eine Reihe von Eigenschaften einer Managemententscheidung, die in gewissem Maße den Anforderungen einer erfolgreichen Lösung eines Problems entsprechen (Aktualität, Zielgerichtetheit, Spezifität und andere Eigenschaften) (siehe: Abb. 5.)

Managemententscheidungen müssen zuverlässig, zeitnah, zielgerichtet, geplant und effektiv sein.

Kontrolle über die Ausführung von Managemententscheidungen ist eine Reihe von Verfahren und Techniken der Managementaktivitäten, die zur Aufzeichnung und Anpassung der durchgeführten Aktivitäten verwendet werden.

Methoden zur Überwachung der Umsetzung von Managemententscheidungen.

1) Aufzeichnung der Ergebnisse der durchgeführten Aktivitäten.

2) Analyse der Berichtsdokumentation.

3) Gespräche und Geschäftstreffen.

4) Anpassung der Pläne.

5) Analyse der Leistungsindikatoren der Abteilungen, Dienste und der gesamten Organisation.

6) Motivation zur Teilnahme an der Entwicklung von Lösungen.

Reis. 5. Bedingungen und Faktoren, die die Qualität von Managemententscheidungen bestimmen

Kontrolle ist ein wichtiger Bestandteil des Prozesses der Entwicklung von Managemententscheidungen; sie beeinflusst die Arbeitsproduktivität, die Qualität von Produkten (Dienstleistungen) und die Wirksamkeit von Entscheidungen.

Die moderne Theorie nutzt Techniken und Methoden, die es ermöglichen, die Ursachen von Qualitätsverschlechterungen zu identifizieren und Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen einer Reihe von Faktoren aufzudecken.

Ishikawa-Kausaldiagramm ist eine Expertenmethode, die erstmals in Japan auftauchte und dazu dient, die Ursachen von technologischen Prozessausfällen zu identifizieren, wenn offensichtliche Verstöße schwer zu erkennen sind. Betrachten wir ein Ursache-Wirkungs-Diagramm am Beispiel einer Tourismusorganisation (siehe: Abb. 6).

Tourismusorganisationen müssen sich häufig mit versteckten, nicht immer offensichtlichen Tatsachen auseinandersetzen, die die Qualität der Dienstleistungen verschlechtern.

Beispielsweise entspricht die Art der Kommunikation mit Verbrauchern in Organisationen häufig nicht den hohen Standards internationaler Dienstleistungen. Möglich: Unaufmerksamkeit oder im Gegenteil übermäßiger Druck auf den Kunden. Es kann zu Inflexibilität in der Kommunikation kommen. In Reiseunternehmen sind die Probleme der unzureichenden Sensibilisierung der Kunden, der Nichterfüllung der Vertragsbedingungen, der Sicherheit der Touristen usw. relevant.

In diesem Schema ist es notwendig, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen dem Hauptindikator (Leistungsqualität einer Tourismusorganisation), den Hauptgruppen von Einflussfaktoren und den Gründen für den Qualitätsrückgang in jeder Gruppe separat zu ermitteln. So können wir bei einer konsequenten Analyse versteckte Gründe aufdecken, die sich negativ auf die Qualität auswirken.

Das Gewicht jedes Indikators wird fachmännisch berechnet, d. h. Es wird ermittelt, wie wichtig dieser Faktor für die Sicherstellung der Leistungsqualität einer Tourismusorganisation ist.

Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen können die Qualität der Dienstleistungen verändern, verbessern oder im Gegenteil verschlechtern. Eine Organisation kann wettbewerbsfähig werden oder im Gegenteil ihre Marktvorteile verlieren. All dies hängt von den Fähigkeiten und der Fähigkeit des Managers ab, rechtzeitig optimale Entscheidungen zu treffen und den besten Führungsstil für das Arbeitsteam zu wählen.

Zweifellos sollten die Prioritäten bei Managemententscheidungen im Tourismusgeschäft sein: Qualität, Markenwert und langfristige Strategie.

Reis. 6. Beispiel eines Ishikawa-Ursache-Wirkungs-Diagramms einer Tourismusorganisation

4.3. Parameter der Wirksamkeit von Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen

Effizienz von Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen wird durch eine Reihe von Indikatoren bestimmt, die das Erreichen von Zielen und das Wachstum der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation anzeigen.

Lassen Sie uns die wichtigsten Gruppen von Indikatoren einer erfolgreichen Tourismusorganisation hervorheben.

1) Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit einer Tourismusorganisation:

• Marktanteil;
• Markenwert;
• die Fähigkeit, die beste Preisstrategie anzuwenden;
• Qualität des Tourismusprodukts;
• große Auswahl an touristischen Produkten;
• Service auf hohem Niveau,
• der Einsatz von Mitteln zur Förderung touristischer Produkte, die zum Wachstum des Unternehmensimages, zur Steigerung des Verkaufsvolumens und zur Rentabilität der Organisation beitragen können;
• die Möglichkeit, Ressourcen zu nutzen, die touristische Produkte für die Zielgruppe noch attraktiver machen können.

2) Indikatoren für Qualität und Produktivität der Arbeit:

• Personalkompetenz;
• das Personal konzentriert sich auf die Arbeit in diesem Tätigkeitsbereich;
• eine Reihe moralischer und materieller Motive für Personalaktivitäten als Vorteil;
• Lohnfonds (Gehaltsabrechnung);
• Ausstattung von Arbeitsplätzen mit moderner Büroausstattung;
• kontinuierliche Schulung des Personals;
• Grad der Leistungsdisziplin;
• Umsetzung von Kalenderplänen und Erreichen geplanter Indikatoren.

3) Soziale Effizienzindikatoren:

• Reduzierung der Personalfluktuation;
• günstiges sozialpsychologisches Klima im Team;
• Die Unternehmenskultur ist kundenorientiert.
• hohes Maß an Korporatismus (Engagement für touristische Aktivitäten, gemeinsame Ziele von Mitarbeitern und Organisation);
• Kompetenz in der Kommunikation mit Kunden;
• Aufrechterhaltung einer besonderen Reise- und Erholungsumgebung;
• Kompetente Kenntnisse des Personals im Umgang mit Datenbanken und im Umgang mit modernen Informationssystemen.

Die Parameter der Wirksamkeit von Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen sind also das Hauptergebnis der Aktivitäten von Managern. Manager entwickeln zeitnahe, hochwirksame Lösungen und können Verbrauchern qualitativ hochwertige Tourismusprodukte anbieten. Der Verbraucher möchte ein qualitativ hochwertiges und sicheres Tourismusprodukt sehen.

Qualitätsmanagementsystem einer Tourismusorganisation- Hierbei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener Elemente, deren Hauptziel darin besteht, die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen und ihnen Dienstleistungen und hochwertige Tourismusprodukte anzubieten (siehe: Abb. 7.). Unter Qualität wird ein Maß für die Zufriedenheit der Verbraucher sowie die Einhaltung von Normen sowie behördlichen und technischen Dokumenten verstanden.

Reis. 7. Qualitätsmanagementsystem einer Tourismusorganisation

Zum Schutz der Rechte und Interessen der Touristen erfolgt die Lizenzierung, Standardisierung der Tätigkeit von Reiseveranstaltern und Reisebüros sowie von Objekten der Tourismusbranche und die Zertifizierung des Tourismusprodukts.

Faktoren, die die Qualität eines Tourismusprodukts bestimmen, hängen von der Art des Produkts ab. Derzeit bietet der Tourismusbranchenmarkt eine große Vielfalt an Programmen und Produkten.

Haupttypen von Tourismusprodukten und Tourismuszielen:

• Ausflugs- und Bustouren;
• Fluss- und Seekreuzfahrten;
• Extremtourismus;
• Eventtourismus (Festivals, öffentliche Veranstaltungen usw.);
• Medizin- und Gesundheitstourismus;
• Inlandstourismus (Urlaub in Russland);
• Sporttourismus;
• Freizeitprogramme für Kinder und Jugendliche;
• Stranderholungsprogramme im Winter und Sommer;
• Geschäftstourismus;
• individueller Tourismus;
• Inbound-Tourismus (Empfang und Betreuung ausländischer Touristen);
• Ausbildung im ausland.

Tourqualität ist eine Reihe von Indikatoren, die das Maß für die Kundenzufriedenheit, die Einhaltung von Standards und behördlichen Anforderungen ausdrücken.

Die Qualität einer Reise wird durch eine Reihe von Indikatoren bestimmt.

1) Gewährleistung der Rechte der Touristen, ihrer Sicherheit und Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen.

Zur Vorbereitung der Reise, während der Reise, einschließlich der Durchreise, hat der Tourist das Recht:

• notwendige und verlässliche Informationen über die Regeln für die Einreise in das Land (den Ort) des vorübergehenden Aufenthalts und den dortigen Aufenthalt, über die Bräuche der lokalen Bevölkerung, über religiöse Rituale, Naturdenkmäler, Geschichte, Kultur und andere touristische Attraktionen;
• Bewegungsfreiheit, freier Zugang zu touristischen Ressourcen unter Berücksichtigung der restriktiven Maßnahmen, die im Land (Ort) des vorübergehenden Aufenthalts ergriffen wurden;
• Gewährleistung der persönlichen Sicherheit, Ihrer Verbraucherrechte und der Sicherheit Ihres Eigentums sowie des ungehinderten Erhalts medizinischer Notfallversorgung;
• Entschädigung für Verluste und Entschädigung für immateriellen Schaden im Falle der Nichteinhaltung der Bedingungen des Einzelhandelskaufvertrags für ein touristisches Produkt (Vertrag) durch einen Reiseveranstalter oder Reisebüro in der durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Weise ;
• Unterstützung durch die Behörden (lokale Regierungen) des Landes (Orts) des vorübergehenden Aufenthalts bei der Erlangung rechtlicher und anderer Arten von Nothilfe;
• ungehinderter Zugang zur Kommunikation.

2) Qualität der in der Tour enthaltenen Dienstleistungen:

• der Preis des touristischen Produkts und das Zahlungsverfahren;
• Verfahren zum Treffen, Verabschieden und Begleiten von Touristen;
• Mindestanzahl von Touristen in einer Gruppe;
• Reiseversicherung für den Fall einer plötzlichen Krankheit oder eines Unfalls;
• günstige Lage des Hotels (Ruheort);
• Sicherheit im Hotel (Ort) des Aufenthalts des Touristen;
• Sauberkeit und Komfort der Zimmer;
• Preis pro Zimmer;
• Zusatzleistungen;
• Restaurantservice;
• Qualität der Ausflugsorganisation;
• Organisation von Unterhaltungsveranstaltungen;
• Qualität der Dienstleistungen von Gesundheitszentren;
• Verfügbarkeit von Trainingsgeräten und Sportgeräten;
• Nähe (Entfernung) zu gewünschten natürlichen oder künstlich geschaffenen Objekten (Meer, Naturschutzgebiete, Schwimmbäder, Vergnügungsparks usw.);
• Einstellung des Hotelpersonals;
• Umsetzung des Ausflugs- und Veranstaltungsplans;
• Qualität der Reiseführer-(Übersetzer-)Dienstleistungen;
• Kontingent an Urlaubern.

Die Qualität einer Reise wird durch eine Reihe von Indikatoren bestimmt, die eine sorgfältige Analyse, Marktforschung und Verbraucherwünsche erfordern. Ein Tourismusmanager steht möglicherweise vor Herausforderungen und Umständen, die schwer vorhersehbar und zu bewältigen sind. Umweltkatastrophen, Tsunamis, Überschwemmungen, Flugausfälle, Diebstähle, Angriffe auf Touristen und andere Ereignisse, mit denen Mitarbeiter von Reisebüros konfrontiert werden können. Während der Urlaubszeit erwartet ein Tourist neue angenehme Eindrücke. Er zieht von einem Land in ein anderes, von seiner Region an einen Wohnort, der sich in seinen natürlichen und kulturellen Besonderheiten völlig unterscheidet. Dementsprechend können negative Faktoren, schlechte Servicequalität, Flugverspätungen usw. ihn dazu veranlassen, weiterhin die Dienste eines anderen Reiseunternehmens in Anspruch zu nehmen. Eine Tourismusorganisation muss alle ihre Verpflichtungen erfüllen, die Wünsche der Touristen antizipieren und auf die hohe Qualität ihrer Dienstleistungen achten. Die Wirksamkeit der Entwicklung von Managemententscheidungen in Tourismusorganisationen wird in erster Linie von der vollständigen Befriedigung der Verbraucheranforderungen bestimmt.

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Einführung

Entscheidungsfindung und Informationsaustausch sind integraler Bestandteil jeder Managementfunktion. Der Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Managementprozesses, ist mit allen Bereichen und Aspekten der Managementtätigkeit verbunden und ist deren Quintessenz. Deshalb ist es so wichtig, die Natur und das Wesen von Entscheidungen zu verstehen.

Eine Managemententscheidung ist immer mit dem Vorliegen eines drängenden Problems in einer bestimmten Situation verbunden. Die Lösung eines Problems ist ein Prozess, der aus einer Abfolge aufeinanderfolgender Aktionen besteht. Dieser Prozess beginnt mit der Erkennung einer Problemsituation und endet mit der Umsetzung der gewählten Lösung (der besten Option möglicher Alternativen) und der Bewertung des Ergebnisses der Problemlösung.

Die Relevanz dieses Themas liegt darin, dass der Leiter einer Organisation täglich mit der Umsetzung von Managemententscheidungen konfrontiert ist. Und wie richtig es angenommen wird, wird alle zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens bestimmen. Die Entscheidungsfindung des Managements wird durch Faktoren beeinflusst, die die Eigenschaften des Managers widerspiegeln, der die Entscheidung trifft, die Eigenschaften des negativen Einflusses der externen Umgebung sowie die damit verbundenen negativen Folgen, Informationsbeschränkungen, die gegenseitige Abhängigkeit der getroffenen Entscheidungen und andere Faktoren.

Der Zweck dieser Studienarbeit besteht darin, das Wesentliche von Managemententscheidungen und den Umsetzungsprozess im Unternehmen zu untersuchen.

Der Zweck der Kursarbeit führte zur Formulierung folgender Aufgaben:

- Erforschung des theoretischen Aspekts, um das Wesen der Kategorie „Managemententscheidungen“ zu untermauern;

Erforschung der wichtigsten Phasen, Modelle und Methoden des Managemententscheidungsprozesses;

Durchführung der Technologie zur Managemententscheidung am Beispiel eines Managers (Anti-Krisen-Manager) eines Bauunternehmens.

Gegenstand der Studie ist das industrielle republikanische Einheitsunternehmen „Goryn Construction Materials Plant“, das auf die Herstellung von Ziegeln und Keramiksteinen spezialisiert ist.

Gegenstand der Studienarbeit sind theoretische und praktische Fragen der Organisation von Managemententscheidungen sowie Methoden zur Analyse der Wirksamkeit ihrer Umsetzung und Kontrolle.

1. Konzept, Wesen und Einordnung von Managemententscheidungen.

Was ist die Lösung? Versuchen wir zunächst, die allgemeinsten Merkmale anzugeben. Üblicherweise kommt es im Verlauf einer Tätigkeit zu Situationen, in denen eine Person oder Personengruppe vor der Notwendigkeit steht, eine von mehreren möglichen Handlungsoptionen zu wählen. Das Ergebnis dieser Wahl wird die Entscheidung sein. Auf diese Weise, Lösung - es ist eine Wahl der Alternative.

Jeder von uns muss sich täglich Dutzende Male für etwas entscheiden (allerdings nicht immer ohne darüber nachzudenken) und dabei seine Fähigkeiten entwickeln und sich durch eigene Erfahrung Entscheidungsfähigkeiten aneignen. Es gibt viele Beispiele: Auswahl von Kleidung aus einem vorhandenen Kleiderschrank, Auswahl von Gerichten aus einem vorgeschlagenen Menü, Auswahl des bequemsten Transportwegs, Auswahl eines Urlaubsorts, Auswahl einer Spezialität bei der Berufsausbildung, Auswahl der Art der Bankeinlage usw. Dies Die Liste lässt sich leicht fortführen.

Jeder Handlung eines Einzelnen oder einer Gruppe geht eine Entscheidung voraus. Entscheidungen sind eine universelle Verhaltensform sowohl für Einzelpersonen als auch für soziale Gruppen. Diese Universalität erklärt sich aus der bewussten und zielgerichteten Natur menschlichen Handelns. Trotz der Universalität von Entscheidungen unterscheidet sich ihre Annahme im Prozess der Führung einer Organisation jedoch erheblich von Entscheidungen im Privatleben (5, S. 18-19).

Was zeichnet Management-(Organisations-)Entscheidungen aus:

1. Ziele. Gegenstand des Managements (sei es eine Einzelperson oder eine Gruppe)
trifft eine Entscheidung nicht aufgrund seiner eigenen Bedürfnisse (obwohl deren Einfluss eine gewisse Rolle spielt), sondern um dies zu tun
Lösung von Problemen einer bestimmten Organisation.

2. Folgen. Die private Wahl eines Einzelnen wirkt sich aus
sein eigenes Leben und kann Auswirkungen auf einige geliebte Menschen haben
er Leute. Ein Manager, insbesondere ein hochrangiger, wählt
Management von Aktionen nicht nur für sich selbst, sondern auch für die Organisation in
Insgesamt und seine Mitarbeiter sowie seine Entscheidungen können das Leben vieler Menschen erheblich beeinflussen. Wenn die Organisation groß ist und
Da die Entscheidungen ihrer Führer einflussreich sind, können sie die sozioökonomische Situation ganzer Regionen ernsthaft beeinträchtigen.
Beispielsweise kann die Entscheidung, einen unrentablen Unternehmensbetrieb zu schließen, die Arbeitslosenquote deutlich erhöhen.

3. Arbeitsteilung. Wenn im Privatleben eine Person eine Entscheidung in der Regel selbst trifft, dann gibt es in einer Organisation eine gewisse Arbeitsteilung: Einige Mitarbeiter (Manager) sind damit beschäftigt, aufkommende Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, während andere ( Darsteller) sind damit beschäftigt, bereits getroffene Entscheidungen umzusetzen.

4. Professionalität. Im Privatleben trifft jeder Mensch seine eigenen Entscheidungen auf der Grundlage seiner Intelligenz und Erfahrung. Bei der Führung einer Organisation ist die Entscheidungsfindung ein viel komplexerer, verantwortungsvollerer und formalisierter Prozess, der eine professionelle Ausbildung erfordert. Nicht jeder Mitarbeiter der Organisation, sondern nur wer über bestimmte berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, erhält die Befugnis, bestimmte Entscheidungen selbstständig zu treffen (8, S. 291-294).

Nachdem wir diese Besonderheiten der Entscheidungsfindung in Organisationen berücksichtigt haben, können wir die folgende Definition einer Managemententscheidung geben.

Managemententscheidung

Im Prozess der Führung von Organisationen werden eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Entscheidungen mit unterschiedlichen Ausprägungen getroffen. Es gibt jedoch einige gemeinsame Merkmale, die eine bestimmte Klassifizierung dieser Menge ermöglichen. Diese Klassifizierung ist in Tabelle 1.1 dargestellt.

Tabelle 1.1. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Schauen wir es uns genauer an.

- Der Grad des erneuten Auftretens des Problems. Abhängig vom Wiederauftreten des Problems, das eine Lösung erfordert, lassen sich alle Managemententscheidungen in traditionelle, in der Managementpraxis immer wieder anzutreffende Entscheidungen, bei denen nur eine Auswahl aus bestehenden Alternativen getroffen werden muss, und atypische, nicht standardmäßige Lösungen, bei denen man sich entscheiden muss, unterteilen Ihre Suche ist vor allem mit der Generation neuer Alternativen verbunden.

- Die Bedeutung des Ziels. Eine Entscheidung zu treffen kann entmutigend sein
eigenes, unabhängiges Ziel oder Mittel sein,
zur Erreichung eines übergeordneten Ziels beitragen. IN
Demnach können Entscheidungen strategischer Natur sein oder
taktisch.

- Einflussbereich. Das Ergebnis der Entscheidung kann Auswirkungen haben
in einer oder mehreren Abteilungen der Organisation. In diesem Fall kann die Lösung als lokal betrachtet werden. Die Entscheidung kann jedoch auch mit dem Ziel getroffen werden, Einfluss auf die Arbeit der gesamten Organisation zu nehmen, dann ist sie global.

- Dauer der Umsetzung. Die Implementierung der Lösung kann mehrere Stunden, Tage oder Monate dauern. Wenn zwischen der Annahme einer Entscheidung und dem Abschluss ihrer Umsetzung ein relativ kurzer Zeitraum vergeht, handelt es sich um eine kurzfristige Entscheidung. Gleichzeitig werden die Anzahl und Bedeutung langfristiger, erfolgsversprechender Entscheidungen und Ergebnisse der Umsetzung berücksichtigt
die für mehrere Jahre entfernt werden kann.

- Voraussichtliche Konsequenzen. Die meisten Managemententscheidungen im Prozess ihrer Umsetzung können auf die eine oder andere Weise angepasst werden, um etwaige Abweichungen zu beseitigen oder neue Faktoren zu berücksichtigen, d.h. sie sind anpassbar. Gleichzeitig gibt es auch Entscheidungen, deren Folgen irreversibel sind.

- Art der verwendeten Informationen. Abhängig von
Abhängig vom Grad der Vollständigkeit und Zuverlässigkeit der dem Manager zur Verfügung stehenden Informationen können Managemententscheidungen deterministisch (unter sicheren Bedingungen getroffen) oder probabilistisch (unter Risiko- oder Unsicherheitsbedingungen getroffen) sein. Diese Bedingungen spielen eine äußerst wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung, also schauen wir uns sie genauer an.

Deterministische Lösungen werden unter Bedingungen der Gewissheit akzeptiert, wenn der Manager über nahezu vollständige und zuverlässige Informationen über das zu lösende Problem verfügt, die es ihm ermöglichen, das Ergebnis jeder der alternativen Entscheidungen genau zu kennen. Es gibt nur ein solches Ergebnis, und die Wahrscheinlichkeit seines Eintretens liegt nahe bei eins.

Wahrscheinlichkeit Entscheidungen, die unter Risiko- oder Unsicherheitsbedingungen getroffen werden, werden genannt.

Zu den getroffenen Entscheidungen unter Risikobedingungen, Dazu gehören diejenigen, deren Ergebnisse nicht sicher sind, deren Wahrscheinlichkeit jedoch bekannt ist. Die Wahrscheinlichkeit ist definiert als der Grad der Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt und variiert zwischen 0 und 1. Die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Alternativen muss gleich eins sein. Die Wahrscheinlichkeit kann mit mathematischen Methoden bestimmt werden, die auf der statistischen Analyse experimenteller Daten basieren. Beispielsweise können Lebensversicherungsunternehmen auf der Grundlage der Analyse demografischer Daten die Sterblichkeitsraten in bestimmten Alterskategorien mit hoher Genauigkeit vorhersagen und auf dieser Grundlage die Versicherungsprämien und die Höhe der Versicherungsprämien ermitteln, die ihnen die Zahlung von Versicherungen ermöglichen Prämien und einen Gewinn erzielen. Diese Wahrscheinlichkeit, die auf der Grundlage von Informationen berechnet wird, die eine statistisch zuverlässige Prognose ermöglichen, wird aufgerufen Zielsetzung.

In einigen Fällen verfügt die Organisation jedoch nicht über ausreichende Informationen, um die Wahrscheinlichkeit möglicher Ereignisse objektiv beurteilen zu können. In solchen Situationen hilft den Führungskräften die Erfahrung, die sie aufklärt Was Das ist es, was am wahrscheinlichsten passieren wird. In diesen Fällen beträgt die Wahrscheinlichkeitsschätzung subjektiv.

Ein Beispiel für eine unter Risikobedingungen getroffene Entscheidung ist die Entscheidung eines Transportunternehmens, seine Fahrzeugflotte zu versichern.

Der Manager weiß nicht genau, ob es Unfälle geben wird und wie viele und welche Schäden sie verursachen werden, aber aus der Statistik der Transportunfälle weiß er, dass eines von zehn Autos einmal im Jahr in einen Unfall verwickelt wird und der durchschnittliche Schaden 1000 US-Dollar beträgt ( die Zahlen sind willkürlich). Wenn eine Organisation über 100 Autos verfügt, kommt es in einem Jahr wahrscheinlich zu 10 Unfällen mit einem Gesamtschaden von 10.000 US-Dollar. In Wirklichkeit kann es weniger Unfälle, aber mehr Schäden geben oder umgekehrt. Auf dieser Grundlage wird über die Sinnhaftigkeit einer Kfz-Versicherung und die Höhe der Versicherungssumme entschieden.

In einer Marktwirtschaft muss ein Manager die Höhe des Risikos als wichtigsten Faktor bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen.

Die Entscheidung ist gefallen unter Bedingungen der Unsicherheit, wenn es aufgrund fehlender Informationen nicht möglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse zu quantifizieren. Dies ist bei der Lösung neuer, atypischer Probleme durchaus üblich, wenn die zu berücksichtigenden Faktoren so neu oder komplex sind, dass es unmöglich ist, genügend Informationen darüber zu erhalten. Unsicherheit ist auch charakteristisch für manche Entscheidungen, die in sich schnell ändernden Situationen getroffen werden müssen. Dadurch kann die Wahrscheinlichkeit einer bestimmten Alternative nicht mit ausreichender Zuverlässigkeit abgeschätzt werden.

Wenn ein Manager mit Unsicherheit konfrontiert ist, kann er im Wesentlichen auf zwei Optionen zurückgreifen:

1) Versuchen Sie, zusätzliche Informationen zu erhalten und
Analysieren Sie das Problem erneut, um seine Neuheit und Komplexität zu verringern. In Kombination mit Erfahrung und Intuition wird er dadurch in die Lage versetzt, die subjektive, wahrgenommene Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse einzuschätzen;

2) Wenn nicht genügend Zeit und/oder Mittel vorhanden sind, um zusätzliche Informationen zu sammeln, muss man sich bei der Entscheidungsfindung auf frühere Erfahrungen und Intuition verlassen.

Einige Entscheidungen, die normalerweise typisch und wiederkehrend sind, können erfolgreich formalisiert werden, d. h. nach einem vorgegebenen Algorithmus getroffen werden. Mit anderen Worten, formalisierte Lösung - es ist das Ergebnis der Durchführung einer vorgegebenen Abfolge von Aktionen. Zum Beispiel, wenn der Chef einen Zeitplan für die Reparatur und Wartung von Geräten erstellt

Eine Werkstatt kann auf einem Standard basieren, der ein bestimmtes Verhältnis zwischen der Menge der Ausrüstung und dem Bedienpersonal erfordert. Wenn in einer Werkstatt 50 Geräteeinheiten vorhanden sind und der Wartungsstandard 10 Einheiten pro Reparaturarbeiter beträgt, muss die Werkstatt über fünf Reparaturarbeiter verfügen. Wenn ein Finanzmanager beschließt, verfügbare Mittel in Staatspapiere zu investieren, wählt er entsprechend zwischen verschiedenen Arten von Anleihen, je nachdem, welche davon zu einem bestimmten Zeitpunkt die höchste Kapitalrendite bietet. Die Auswahl erfolgt auf der Grundlage einer einfachen Berechnung der endgültigen Rentabilität für jede Option und der Bestimmung der rentabelsten Option.

Die Formalisierung der Entscheidungsfindung erhöht die Effizienz des Managements, indem sie die Fehlerwahrscheinlichkeit verringert und Zeit spart: Es ist nicht erforderlich, jedes Mal, wenn eine entsprechende Situation auftritt, eine Lösung neu zu entwickeln. Daher formalisiert das Management von Organisationen häufig Lösungen für bestimmte, regelmäßig wiederkehrende Situationen und entwickelt entsprechende Regeln, Anweisungen und Standards.

Gleichzeitig stößt man bei der Führung von Organisationen häufig auf neue, atypische Situationen und nicht standardmäßige Probleme, die nicht formal gelöst werden können. Dabei spielen intellektuelle Fähigkeiten, Talent und Eigeninitiative der Führungskräfte eine große Rolle.

In der Praxis nehmen die meisten Entscheidungen natürlich eine Zwischenposition zwischen diesen beiden Extrempunkten ein und ermöglichen sowohl die Manifestation persönlicher Initiative als auch die Anwendung eines formalen Verfahrens im Prozess ihrer Entwicklung. Die spezifischen Methoden, die bei der Entscheidungsfindung zum Einsatz kommen, werden im Folgenden erläutert.

Erfolgt die Auswahl der besten Alternative nur nach einem Kriterium (was typisch für formalisierte Entscheidungen ist), dann wird die Entscheidung einfach und nach einem einzigen Kriterium getroffen. Wenn umgekehrt die gewählte Alternative mehrere Kriterien gleichzeitig erfüllen muss, wird die Entscheidung komplex und multikriteriumsorientiert sein. In der Managementpraxis sind die allermeisten Entscheidungen multikriterial, da sie gleichzeitig folgende Kriterien erfüllen müssen: Gewinnvolumen, Rentabilität, Qualitätsniveau, Marktanteil, Beschäftigungsgrad, Umsetzungszeitraum usw.

Die Person, die die Auswahl aus den verfügbaren Alternativen für die endgültige Entscheidung trifft, kann eine Person sein und ihre Entscheidung ist dementsprechend allein. In der modernen Managementpraxis treten jedoch zunehmend komplexe Situationen und Probleme auf, deren Lösung eine umfassende, integrierte Analyse, also die Beteiligung einer Gruppe von Führungskräften und Spezialisten, erfordert. Solche Gruppen- oder Kollektiventscheidungen werden genannt kollegial. Die zunehmende Professionalisierung und Vertiefung der Spezialisierung des Managements führen zu einer weiten Verbreitung kollegialer Entscheidungsformen. Es ist auch zu berücksichtigen, dass bestimmte Entscheidungen rechtlich als kollegial eingestuft werden. Beispielsweise fallen bestimmte Entscheidungen in einer Aktiengesellschaft (über die Zahlung von Dividenden, die Verteilung von Gewinnen und Verlusten, größere Transaktionen, die Wahl von Leitungsorganen, Umstrukturierungen usw.) in die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung der Aktionäre. Die kollegiale Form der Entscheidungsfindung verringert natürlich die Effizienz des Managements und „untergräbt“ die Verantwortung für seine Ergebnisse, verhindert jedoch grobe Fehler und Missbräuche und erhöht die Gültigkeit der Entscheidung.

Auf dieser Grundlage können Managemententscheidungen in feste oder dokumentierte (d. h. in Form eines Dokuments erstellte – Anordnung, Anweisung, Brief usw.) und undokumentierte (nicht dokumentarische, mündliche) unterteilt werden. . Die meisten Entscheidungen im Managementapparat werden dokumentiert, aber kleine, unbedeutende Entscheidungen sowie Entscheidungen in Notfall-, Akut- und Dringlichkeitssituationen werden möglicherweise nicht dokumentiert (11, S. 118-132).

2. Technologie und Techniken zur Entscheidungsfindung im Management. Methoden zur Entscheidungsfindung im Management.

Struktur und Inhalt des Entscheidungsprozesses. Für einen Manager ist die Entscheidungsfindung kein Selbstzweck. Das Wichtigste, worüber sich ein Manager Gedanken machen sollte, ist nicht die Wahl der Alternative selbst, sondern die Lösung eines spezifischen Managementproblems. Dies erfordert sehr oft nicht eine einzelne Entscheidung, sondern eine bestimmte Reihenfolge von Entscheidungen und vor allem deren Umsetzung. Daher ist eine Entscheidung keine einmalige Handlung, sondern das Ergebnis eines Prozesses, der sich im Laufe der Zeit entwickelt und eine bestimmte Struktur aufweist. Auf dieser Grundlage können wir die folgende Definition dieses Prozesses geben. Entscheidungsprozess - Hierbei handelt es sich um eine zyklische Abfolge von Handlungen eines Führungssubjekts, die auf die Lösung der Probleme der Organisation abzielen und darin bestehen, die Situation zu analysieren, Alternativen zu generieren, eine Entscheidung zu treffen und deren Umsetzung zu organisieren (1, S. 178-181).

Betrachten wir die Phasen des Managemententscheidungsprozesses.

- Analyse der Situation. Damit die Notwendigkeit entsteht, eine Führungsentscheidung zu treffen, bedarf es eines Signals über einen äußeren oder inneren Einfluss, der eine Abweichung von der gegebenen Funktionsweise des Systems verursacht hat oder verursachen kann, d.h. das Vorliegen einer Führungssituation. Daher ist die Analyse der Situation eine der wichtigsten Voraussetzungen für die richtige Entscheidung.

Die Analyse einer Führungssituation erfordert die Sammlung und Verarbeitung von Informationen. Diese Phase übernimmt die Funktion der Wahrnehmung der externen und internen Umgebung durch die Organisation. Daten über den Zustand der wichtigsten Umweltfaktoren und den Stand der Dinge in der Organisation erhalten Manager und Spezialisten, die Informationen klassifizieren, analysieren und die tatsächlichen Werte kontrollierter Parameter mit geplanten oder prognostizierten vergleichen, was ihnen wiederum ermöglicht Probleme identifizieren, die gelöst werden sollten.

- Problemerkennung. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist seine vollständige und korrekte Definition bzw. Diagnose. Ein Problem richtig zu formulieren bedeutet, es halb zu lösen.

Zum Kern des Problems gibt es zwei Ansichten. Als Problem gilt demnach eine Situation, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht werden oder von einem vorgegebenen Niveau abgewichen wird, beispielsweise kann ein Vorarbeiter feststellen, dass die Arbeitsproduktivität oder die Qualität der Produkte auf seiner Baustelle unter dem Normalwert liegt . Einem anderen zufolge sollte das Problem auch als potenzielle Chance zur Effizienzsteigerung betrachtet werden. Wenn wir diese beiden Ansätze kombinieren, werden wir verstehen, was wir tun werden Das Problem ist die Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Zustand verwaltetes Objekt.

Das Erkennen und Formulieren eines Problems ist ein sehr komplexer Vorgang. Tatsache ist, dass viele der wichtigsten Probleme zum Zeitpunkt ihres Auftretens schlecht strukturiert sind, das heißt, sie enthalten keine offensichtlichen Ziele, alternative Wege zu deren Erreichung oder Vorstellungen über die Kosten und Auswirkungen, die mit jeder Option verbunden sind. Um diese Probleme in quantitative Klarheit (Strukturierung) zu bringen, müssen Manager nicht nur über Wissen und Erfahrung verfügen, sondern auch über Talent, Intuition und einen kreativen Ansatz.

In der medizinischen Terminologie besteht der erste Schritt bei der Diagnose eines komplexen Problems darin, die Symptome zu identifizieren. Häufige Symptome einer Krankheit einer Organisation sind: geringer Gewinn, Verkaufsvolumen, Arbeitsproduktivität, Qualität der Waren und Dienstleistungen; hohe Kosten, Personalfluktuation, zahlreiche Konflikte. Das Erkennen von Symptomen hilft dabei, das Problem im Allgemeinen zu identifizieren, aber ebenso wie verschiedene Krankheiten oft gemeinsame Symptome haben (Kopfschmerzen können durch gewöhnliche Müdigkeit und Bluthochdruck verursacht werden), können unterschiedliche Ursachen ähnliche organisatorische Probleme verursachen (schlechte Qualität eines Produkts kann eine Folge davon sein). abgenutzte Ausrüstung und unzureichende Qualifikation der Arbeitnehmer). Daher sollten Manager die Ursachen des Problems genauer untersuchen und sich nicht darauf konzentrieren, nur die Symptome zu beseitigen.

Wir dürfen auch nicht vergessen, dass alle Elemente und Arbeiten in einer Organisation miteinander verbunden sind und die Lösung eines Problems in einem Teil der Organisation zu Problemen in anderen führen kann. Daher sollte man bei der Definition des zu lösenden Problems darauf achten, dass die Anzahl neu auftretender Probleme minimal ist.

UM Festlegung von Auswahlkriterien. Bevor der Manager über mögliche Optionen zur Lösung eines Problems nachdenkt, muss er diese ermitteln Indikatoren, anhand derer Alternativen verglichen und die besten ausgewählt werden. Diese Indikatoren werden normalerweise aufgerufen Auswahlkriterium.Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст , persönlichen Eigenschaften.

- Entwicklung von Alternativen. Der nächste Schritt besteht darin, eine Reihe alternativer Lösungen für das Problem zu entwickeln. Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen alternativen Wege zur Lösung eines Problems zu identifizieren; nur in diesem Fall kann die Lösung optimal sein. In der Praxis verfügt (und kann) der Manager jedoch nicht über solche Wissens- und Zeitreserven, um alle möglichen Alternativen zu formulieren und zu bewerten. Manager sind sich bewusst, dass es sehr schwierig, zeitaufwändig und teuer ist, die optimale Lösung zu finden. Daher suchen sie nicht nach der optimalen Lösung, sondern nach einer ausreichend guten und akzeptablen Option zur Lösung des Problems. Die im vorherigen Schritt definierten Auswahlkriterien helfen dabei, bisher ungeeignete Alternativen auszuschließen.

Neben der Situation, in der Möglichkeiten zur Lösung eines Problems im Voraus bekannt sind oder ohne große Schwierigkeiten entdeckt werden, treten häufig Situationen auf, in denen das zu lösende Problem noch nie zuvor aufgetreten ist, d. h. mögliche Alternativen unbekannt sind und zunächst formuliert werden müssen. In solchen Fällen ist eine gemeinsame Diskussion des Problems und die Generierung von Alternativen sehr hilfreich.

- Auswahl einer Alternative. Nachdem mögliche Lösungen für das Problem entwickelt wurden, müssen diese bewertet werden, d. h. die Vor- und Nachteile jeder Alternative werden verglichen und die wahrscheinlichen Ergebnisse ihrer Umsetzung objektiv analysiert. Um Lösungsmöglichkeiten vergleichen zu können, ist es notwendig, Standards oder Kriterien zu haben, anhand derer sie verglichen werden können.

Es ist zu beachten, dass die Auswahl in der Regel auf der Grundlage mehrerer und nicht nur eines Kriteriums erfolgt und daher immer den Charakter eines Kompromisses hat. Darüber hinaus befasst sich der Manager bei der Bewertung möglicher Lösungsoptionen tatsächlich mit prädiktiven Schätzungen der zu vergleichenden Werte, und diese sind immer probabilistisch. Daher ist es sehr wichtig, den Risikofaktor zu berücksichtigen, d. h. die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, mit der jede Alternative realisiert wird. Die Berücksichtigung des Risikofaktors führt zu einer Überarbeitung des eigentlichen Konzepts der besten Lösung: Es ist nicht die Option, die einen Indikator maximiert oder minimiert, sondern diejenige, die dessen Erreichung sicherstellt mit höchster Wahrscheinlichkeit.

- Einigung über die Lösung. In modernen Managementsystemen ist es aufgrund der Arbeitsteilung dazu gekommen, dass einige Mitarbeiter der Organisation Entscheidungen vorbereiten und entwickeln, andere sie akzeptieren oder genehmigen und wieder andere sie umsetzen. Mit anderen Worten: Der Manager stimmt oft einer Entscheidung zu, die er nicht getroffen hat, und trägt die Verantwortung dafür. die Spezialisten, die die Entscheidung vorbereitet und analysiert haben, beteiligen sich nicht an ihrer Umsetzung, und die Umsetzer beteiligen sich nicht an der Vorbereitung und Diskussion der vorbereiteten Entscheidungen. Managemententscheidungen in einer Organisation werden oft fälschlicherweise als individueller und nicht als Gruppenprozess betrachtet. Obwohl die Hauptphasen der PPR von Organisationen und Einzelpersonen zusammenfallen, unterscheidet sich die Entscheidungsfindung in einer Organisation erheblich von der individuellen Entscheidungsfindung. Es ist die Organisation und nicht die einzelne Führungskraft, die auf aufkommende Probleme reagieren muss. Und nicht nur eine Führungskraft, sondern alle Mitglieder der Organisation sollten danach streben, die Effizienz ihrer Arbeit zu verbessern. Natürlich wählen Führungskräfte den Kurs der Organisation, aber damit die Entscheidung umgesetzt werden kann, ist das gemeinsame Handeln aller Mitglieder der Organisation notwendig. Daher spielt die Koordinationsphase in Gruppenentscheidungsprozessen eine sehr wichtige Rolle.

Im Idealfall handeln die Darsteller im Einklang mit den Entscheidungen der Manager, aber die Praxis ist alles andere als ideal und dies ist nicht immer der Fall. Die Akzeptanz einer Lösung erfolgt selten automatisch, auch wenn es sich eindeutig um eine gute Lösung handelt. Daher muss der Manager von der Richtigkeit seines Standpunkts überzeugen und den Mitarbeitern beweisen, dass seine Entscheidung sowohl der Organisation als auch ihren einzelnen Mitgliedern Vorteile bringt. Die Praxis zeigt, dass die Wahrscheinlichkeit einer schnellen und effektiven Umsetzung deutlich steigt, wenn die ausübenden Künstler die Möglichkeit haben, ihre Meinung zur getroffenen Entscheidung zu äußern, Vorschläge, Kommentare usw. abzugeben. Dann wird die getroffene Entscheidung als ihre eigene wahrgenommen und nicht „von oben“ aufgezwungen .“ Der beste Weg, sich auf eine Entscheidung zu einigen, besteht daher darin, die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Natürlich sollte diese Methode nicht absolut sein: Es gibt Situationen, in denen dies unmöglich oder irrational ist und der Manager gezwungen ist, eine Entscheidung alleine zu treffen, ohne auf Diskussionen und Genehmigungen zurückzugreifen, aber wir müssen bedenken, dass das systematische Ignorieren der Meinungen von Untergebenen dazu führt ein autoritärer Führungsstil.

- Umsetzungsmanagement. Der Lösungsprozess eines Problems endet nicht mit der Wahl einer Alternative: Um eine echte Wirkung zu erzielen, muss die getroffene Entscheidung umgesetzt werden. Genau das ist die Hauptaufgabe dieser Phase.

Um eine Lösung erfolgreich umzusetzen, ist es zunächst notwendig, eine Reihe von Arbeiten und Ressourcen festzulegen und diese nach Darstellern und Fristen zu verteilen, d. h. festzulegen, wer, wo, wann und welche Maßnahmen ergriffen werden sollen und welche Ressourcen dafür benötigt werden . Bei größeren Entscheidungen kann die Entwicklung eines Programms zur Umsetzung der Lösung erforderlich sein. Bei der Umsetzung dieses Plans muss die Führungskraft die Umsetzung der Entscheidung überwachen, gegebenenfalls Hilfestellung leisten und gewisse Anpassungen vornehmen.

- Überwachung und Auswertung der Ergebnisse. Auch nach der endgültigen Inkraftsetzung der Entscheidung kann der Entscheidungsprozess nicht als vollständig abgeschlossen betrachtet werden, da noch zu prüfen ist, ob er gerechtfertigt ist. Diesem Ziel dient die Steuerungsstufe, die dabei eine Rückkopplungsfunktion übernimmt. In dieser Phase werden die Konsequenzen einer Entscheidung gemessen und bewertet oder die tatsächlichen Ergebnisse mit denen verglichen, die sich die Führungskraft erhofft hatte.

Wir sollten nicht vergessen, dass die Lösung immer vorübergehender Natur ist. Der Zeitraum seiner wirksamen Wirkung kann als gleich dem Zeitraum der relativen Konstanz der Problemsituation angesehen werden. Über ihre Grenzen hinaus kann es sein, dass die Lösung ihre Wirkung verliert und sich sogar in ihr Gegenteil verkehrt – sie trägt also nicht zur Lösung des Problems bei, sondern verschlimmert es. In diesem Zusammenhang besteht die Hauptaufgabe der Kontrolle darin, die nachlassende Wirksamkeit einer Entscheidung und die Notwendigkeit einer Anpassung oder Neuentscheidung rechtzeitig zu erkennen. Darüber hinaus ist die Umsetzung dieser Phase eine Quelle der Ansammlung und Systematisierung von Erfahrungen bei der Entscheidungsfindung.

Das Problem der Überwachung von Managemententscheidungen ist insbesondere für große bürokratische Organisationen sehr relevant.

Sie können viele vernünftige und nützliche Entscheidungen treffen, aber ohne ein rational organisiertes System zur Überwachung der Ausführung bleiben diese in den „Tiefen der Büroarbeit“ und werden nicht die erwartete Wirkung erzielen (8, S. 156-167).

Bei der Lösung komplexer Probleme können zur Stärkung der Fähigkeit von Führungskräften, fundierte und objektive Entscheidungen zu treffen, verschiedene wissenschaftliche Methoden zu deren Entwicklung und Optimierung eingesetzt werden, die üblicherweise in zwei Hauptklassen unterteilt werden: Modellierungsmethoden und Expertenbewertungsmethoden .

- Modellierungsmethoden(auch Operations-Research-Methoden genannt) basieren auf der Verwendung mathematischer Modelle zur Lösung der häufigsten Managementprobleme.

Die Entwicklung und Optimierung einer Lösung für ein spezifisches Problem mithilfe von Modellierungsmethoden ist ein recht komplexer Vorgang, der durch eine Abfolge von Hauptschritten dargestellt werden kann:

Formulierung des Problems;

Bestimmung des Kriteriums für die Wirksamkeit des analysierten Vorgangs;

Quantitative Messung von Faktoren, die den untersuchten Vorgang beeinflussen;

Konstruktion eines mathematischen Modells des Untersuchungsobjekts (Operation);

Quantitative Lösung des Modells und Finden der optimalen Lösung;

Überprüfung der Angemessenheit des Modells und der gefundenen Lösung für die analysierte Situation;

Korrektur und Aktualisierung des Modells.

Die Anzahl der verschiedenen spezifischen Modelle ist fast so groß wie die Anzahl der Probleme, die sie lösen sollen. Ihre detaillierte Betrachtung sprengt den Rahmen dieses Lehrbuchs und ist Gegenstand einer speziellen wissenschaftlichen Disziplin, weshalb wir hier nur die gängigsten Modelltypen nennen.

- Spieltheoretische Modelle. Die meisten Geschäftstransaktionen können als unter Widerspruchsbedingungen durchgeführte Handlungen angesehen werden. Zu den Gegenmaßnahmen sollten beispielsweise Faktoren wie Unfall, Brand, Diebstahl, Streik, Verletzung vertraglicher Pflichten usw. gehören. Der am weitesten verbreitete Fall der Gegenmaßnahme ist jedoch der Wettbewerb. Daher ist die Wettbewerbsfähigkeit eine der wichtigsten Bedingungen, von denen der Erfolg einer Organisation abhängt. Offensichtlich ist die Fähigkeit, die Aktionen der Wettbewerber vorherzusagen, ein erheblicher Vorteil für jedes kommerzielle Unternehmen. Wenn Sie eine Entscheidung treffen, sollten Sie eine Alternative wählen, die es Ihnen ermöglicht, den Grad des Widerstands zu verringern, was wiederum den Grad des Risikos verringert. Diese Möglichkeit bietet dem Manager die Spieltheorie, deren mathematische Modelle ihn dazu anregen, mögliche Alternativen zu seinen Handlungen zu analysieren und dabei mögliche Vergeltungsmaßnahmen der Konkurrenten zu berücksichtigen.

Spieltheoretische Modelle, die ursprünglich für militärisch-strategische Zwecke entwickelt wurden, werden auch in der Wirtschaft verwendet, um die Reaktion von Wettbewerbern auf getroffene Entscheidungen vorherzusagen, beispielsweise auf Preisänderungen, die Einführung neuer Arten von Waren und Dienstleistungen, den Eintritt in neue Marktsegmente, usw.

Daher muss die Unternehmensleitung bei der Entscheidung, das Preisniveau ihrer Waren zu ändern, die Reaktion und mögliche Vergeltungsmaßnahmen ihrer Hauptkonkurrenten vorhersagen. Und wenn anhand eines spieltheoretischen Modells festgestellt wird, dass beispielsweise Wettbewerber bei einer Preiserhöhung nicht dasselbe tun werden, muss die Organisation, um nicht in eine nachteilige Position zu geraten, diese Alternative aufgeben und nach einer anderen Lösung suchen zum Problem.

Es ist jedoch zu beachten, dass diese Modelle eher selten verwendet werden, da sie im Vergleich zu realwirtschaftlichen Situationen, die so veränderlich sind, dass die daraus resultierenden Prognosen nicht sehr zuverlässig sind, zu vereinfacht sind.

- Modelle der Warteschlangentheorie oder optimaler Service werden verwendet, um die optimale Anzahl von Servicekanälen bei einer bestimmten Nachfrage nach ihnen zu finden. Situationen, in denen solche Modelle nützlich sein können, umfassen beispielsweise die Bestimmung der Anzahl der Telefonleitungen, die zur Beantwortung von Kundenanrufen erforderlich sind; Oberleitungsbusse auf der Strecke, notwendig, um große Warteschlangen an Haltestellen zu vermeiden; Bankangestellte, damit Kunden nicht warten müssen, bis sie sich um sie kümmern können usw. Das Problem hierbei ist, dass zusätzliche Servicekanäle (mehr Telefonleitungen, Trolleybusse oder Bankmitarbeiter) zusätzliche Ressourcen erfordern und ihre Auslastung ungleichmäßig ist (übermäßige Kapazität). In manchen Zeiträumen kommt es zu Warteschlangen, in anderen zu Warteschlangen). Daher ist es notwendig, eine Lösung zu finden, die die zusätzlichen Kosten für den Ausbau von Servicekanälen und die Verluste durch deren Fehlen ausgleicht. Modelle der Warteschlangentheorie dienen als Werkzeug, um eine solche optimale Lösung zu finden.

- Bestandsverwaltungsmodelle. Jede Organisation muss einen bestimmten Bestand an Ressourcen aufrechterhalten, um Ausfallzeiten oder Unterbrechungen technologischer Prozesse und des Verkaufs von Waren oder Dienstleistungen zu vermeiden. Ein produzierendes Unternehmen benötigt bestimmte Reserven an Materialien, Komponenten und Fertigprodukten; für eine Bank – Bargeld; für ein Krankenhaus – Medikamente, Werkzeuge usw. Die Aufrechterhaltung eines hohen Lagerbestands erhöht die Zuverlässigkeit der Organisation und eliminiert Verluste, die mit deren Knappheit verbunden sind. Andererseits erfordert die Bildung von Vorräten zusätzliche Kosten für Lagerung, Lagerhaltung, Transport, Versicherung etc. Darüber hinaus binden überschüssige Vorräte Betriebskapital und verhindern eine gewinnbringende Anlage des Kapitals, beispielsweise in Wertpapiere oder Bankeinlagen.

Bestandsverwaltungsmodelle ermöglichen es, die optimale Lösung zu finden, d. h. einen Lagerbestand, der die Kosten für seine Erstellung und Wartung bei einem bestimmten Grad der Kontinuität der Produktionsprozesse minimiert.

- Lineare Programmiermodelle Wird verwendet, um in einer Situation der Verteilung knapper Ressourcen bei konkurrierenden Bedürfnissen die optimale Lösung zu finden. Mithilfe eines linearen Programmiermodells kann ein Produktionsleiter beispielsweise das optimale Produktionsprogramm ermitteln, d Rentabilität jedes Produkttyps.

Die meisten für den praktischen Einsatz entwickelten Optimierungsmodelle basieren auf linearen Programmierproblemen. Unter Berücksichtigung der Art der analysierten Operationen und der bestehenden Formen der Abhängigkeit von Faktoren können jedoch auch Modelle anderer Art verwendet werden: für nichtlineare Formen der Abhängigkeit des Ergebnisses der Operation von den Hauptfaktoren – nichtlineare Programmiermodelle; Beziehen Sie ggf. den Zeitfaktor in die Analyse ein – dynamische Programmiermodelle; mit dem probabilistischen Einfluss von Faktoren auf das Ergebnis der Operation - Modelle der mathematischen Statistik (Korrelations- und Regressionsanalyse).

- Methoden der Expertenbewertung. Bei der Entwicklung und Begründung vieler Entscheidungen, die einer quantitativen Analyse ganz oder teilweise nicht zugänglich sind, bringen Expertenbewertungsmethoden einen erheblichen Effekt.

Der Kern der Expertenentscheidungsmethoden besteht darin, von Spezialisten Antworten auf die ihnen gestellten Fragen zu erhalten. Von Experten erhaltene Informationen werden zur Minimierung von Fehlern und dem Einfluss des subjektiven Faktors mit speziellen logischen und mathematischen Verfahren verarbeitet und in eine für die Lösungsauswahl geeignete Form umgewandelt.

Zur Vorbereitung und Durchführung der Prüfung wird eine Organisationsgruppe gebildet, die die Voraussetzungen für eine effektive Arbeit der Gutachter schafft. Die Hauptaufgaben dieser Gruppe:

Darstellung des Problems, Festlegung des Zwecks und der Ziele der Prüfung;

Entwicklung eines Prüfungsverfahrens;

Auswahl, Kompetenzprüfung und Bildung einer Expertengruppe;

Durchführung einer Expertenbefragung und Einholung ihrer Einschätzungen;

Verarbeitung, Formalisierung und Interpretation der empfangenen Informationen.

Unter den Methoden der Expertenbewertung sind Gruppenbefragungsmethoden weit verbreitet und werden in der Praxis eingesetzt: die Kommissionsmethode, die Brainstorming-Methode, verschiedene Modifikationen der Delphi-Methode. Die große Bedeutung dieser Methoden besteht darin, dass sie das Element der Kollegialität im Prozess komplexer Entscheidungen stärken und es ermöglichen, mithilfe von Intuition und kollektiver Ideenfindung neue, originelle Lösungen für Probleme zu finden, die mit logischem Denken allein nicht erreicht werden können (9, S. 58 -64).

3. Finanzielle und wirtschaftliche Merkmale von PRUE „Gorynsky KSM“

Das republikanische Einheitsunternehmen „Gorynsky Construction Materials Plant“ (im Folgenden PRUP „Gorynsky KSM“) ist auf die Herstellung von Keramikziegeln spezialisiert, wurde 1970 in Betrieb genommen und hieß ursprünglich „Ceramic Drainage Pipes Plant“.

Im Jahr 1993 wurde der Umbau des Werks mit der Ziegeleianlage SMK-350 abgeschlossen. Der Entwurf einer Anlage zur Herstellung von Keramikmaterialien im Gorynsky KSM PRUE wurde von Orgtekhstrom durchgeführt. Das Projekt basiert auf einem Komplex hochmechanisierter Geräte SMK-350, der in Zusammenarbeit mit der Firma Unimorando (Italien) reproduziert wurde. Die Auslegungskapazität der Produktionslinie beträgt 60 Millionen Einheiten. Standardziegel pro Jahr.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 3.1. Das Unternehmen verfügt über eine zweistufige Organisationsstruktur. An der Spitze des Unternehmens steht ein vom Obersten Wirtschaftsgericht der Republik Belarus ernannter Manager; ihm untersteht der Geschäftsführer, dem wiederum alle Mitarbeiter des Unternehmens unterstellt sind.

Die Haupttätigkeit des Werks ist die Herstellung von Ziegeln und Keramiksteinen. Das Unternehmen produziert folgende Produkte:

- wirksam verdickte Keramikverkleidung und gewöhnliche Ziegel;

- keramische wirksame Gesichts- und gewöhnliche Steine;

- massiver einzelner Keramikziegel;

- gebrannter gemahlener Ziegelstein;

- Keramiksteine ​​mit horizontalen Hohlräumen.

Abbildung 3.1. Organisationsstruktur des PRUE „Gorynsky KSM“

Daten zu den wichtigsten Wirtschaftsindikatoren der Aktivitäten von PRUE „Gorynsky KSM“ im Zeitraum 2003 – 2005 sind in Tabelle 3.1 dargestellt.

Tabelle 3.1. - Analyse der Dynamik der wichtigsten Wirtschaftsindikatoren von PRUE „Gorynsky KSM“ in der Dynamik für 2003-2005.

Basierend auf den Daten in Tabelle 3.1. Wir können folgende Schlussfolgerung ziehen: Beim Vergleich der Leistungsindikatoren des Unternehmens für 2005 mit dem gleichen Zeitraum im Jahr 2003 wurde festgestellt, dass das Unternehmen im Jahr 2005 einen Umsatz in Höhe von 2082 Millionen Rubel erzielte, was den Umsatz für 2003 um das Vierfache übersteigt. Dieser positive Trend lässt sich an einem leichten Anstieg der Preise für die Produkte des Werks (um durchschnittlich 15,9 %) beobachten, was auf eine bestehende Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens und verstärkte Bemühungen, diese zu verkaufen, hinweist.

Die Kosten der im Jahr 2005 verkauften Produkte beliefen sich auf 3683 Millionen Rubel und übertrafen damit das Niveau von 2003 um 2557 Millionen Rubel, 2004 um 1615 Millionen Rubel... Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, übersteigt der Kostenanstieg das Wachstum in Umsatzerlöse, die auf dem aktuellen Niveau der Produktpreise darauf hinweisen, dass die Produktionskosten nicht gedeckt werden können, das etablierte Verkaufsvolumen und die Notwendigkeit, die Produktproduktion, einschließlich neuer Produkttypen, zu steigern.

Basierend auf den Geschäftsergebnissen des Jahres 2005 verzeichnete das Unternehmen einen Umsatzverlust in Höhe von 1601 Millionen Rubel, was das Niveau von 2003 und 2004 um 1012 bzw. 623 Millionen Rubel übersteigt. jeweils. Der Verlust des Werks ist auf einen stetigen Anstieg der Kosten pro Produktionseinheit zurückzuführen und wird nicht durch niedrige Produktpreise (staatliche Preisregulierung) gerechtfertigt. Ein Ausweg aus dieser Situation besteht darin, das Produktionsvolumen zu erhöhen, was das Werk nicht kann tun es aber dennoch aus mehreren Gründen.

In Tabelle 3.2 betrachten wir die Bereitstellung von Arbeitsressourcen durch das Unternehmen und die Effizienz ihrer Nutzung.

Tabelle 3.2. - Verfügbarkeitsanalyse und Nutzungseffizienz

Arbeitsressourcen PRUE "Gorynsky KSM" für 2003-2005.

Nach der Analyse der obigen Tabelle können wir den Schluss ziehen, dass die durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter des Werks im Jahr 2005 271 Personen betrug, was den Wert dieses Indikators im Jahr 2003 um 61 Personen übersteigt. und für 22 Personen. Niveau 2004. Dieser Anstieg war auf die Inbetriebnahme einer Tontrocknungswerkstatt zurückzuführen, die zur Anwerbung von Arbeitskräften führte.

Die durchschnittliche Jahresleistung pro Arbeitnehmer betrug im Jahr 2005 6361,6 Tausend Rubel, was 3736,7 Tausend Rubel mehr ist als im Jahr 2003.

Der Indikator der Produktarbeitsintensität betrug im Jahr 2005 0,28 Tausend Mannstunden, was 0,08 Tausend Mannstunden unter dem Niveau dieses Indikators im Jahr 2004 liegt, was wiederum auf eine Steigerung der Arbeitsproduktivität hinweist.

Einer der Hauptgründe, die zum wirtschaftlichen Niedergang des Unternehmens und seiner Insolvenz führten, ist der Mangel an hochqualifiziertem Personal, insbesondere Ziegelfachleuten.

Im Zeitraum 2001-2005. Neben der Wiederherstellung der Mitarbeiterzahl wurde besonderes Augenmerk auf die Themen Ausbildung, Umschulung des Personals und Verbesserung seines beruflichen Niveaus gelegt.

Eine Analyse der Dynamik und Struktur des Anlagevermögens von PRUE „Gorynsky KSM“ wird anhand von Tabelle 3.3 dargestellt.

Basierend auf Tabelle 3.3. Wir können sagen, dass das Unternehmen im Jahr 2005 über einen enormen Anlagewert von über 82 Milliarden Rubel verfügte. Darüber hinaus nehmen Gebäude und Bauwerke den größten Anteil an der Struktur des Anlagevermögens ein (52,2 %), gefolgt von Maschinen und Anlagen (42,5 %).

Nachdem wir diese Tabelle im Hinblick auf die Dynamik untersucht haben, sehen wir, dass sich die Kosten des Anlagevermögens im Jahr 2005 auf 82.513 Millionen Rubel beliefen, was 14.941 Millionen Rubel über dem Niveau von 2003 liegt... Dieses Phänomen trat aufgrund eines Anstiegs der Kosten von auf Maschinen und Ausrüstung im Jahr 2005 im Vergleich zu 2003 für 7763 Millionen Rubel. (Inbetriebnahme eines neuen Ofens, dessen Brennstoff Erdgas ist) und die Kosten für Gebäude und Bauwerke um 6276 Millionen Rubel... Wenn wir die Wertänderungen des Anlagevermögens im Jahr 2005 im Vergleich zu 2004 berücksichtigen, können wir zu dem Schluss kommen, dass es keine Änderungen gibt bedeutsam. Somit kam es zu einem Rückgang der Anschaffungskosten des Anlagevermögens um 120 Millionen Rubel, was auf einen Rückgang der Kosten für Maschinen und Ausrüstung um 131 Millionen Rubel und einen Anstieg des Postens „Andere Arten“ um 11 Millionen Rubel zurückzuführen ist.

Wir werden den Zustand der Produktionsanlagen des Werks anhand von Tabelle 3.4 analysieren

Tabelle 3.4. - Analyse des Zustands der Produktionsanlagen von PRUE „Gorynsky KSM“ in der Dynamik für 2003-2005.

Aus Tabelle 3.4 sehen wir, dass das Unternehmen über Anlagevermögen verfügt, dessen Buchwert zum 1. Januar 2006 82,5 Milliarden Rubel beträgt.

Der Zustand des Anlagevermögens ist durch einen hohen kumulierten Wertverlust (Verschleiß) gekennzeichnet – 56,4 % im Jahr 2005, 54 % im Jahr 2004 und 52 % im Jahr 2003. Der Erneuerungskoeffizient betrug im Jahr 2003 0,27, im Jahr 2004 – 0,22, im Jahr 2005 – 0,001, was um 0,269 bzw. 0,219 unter dem Niveau dieses Indikators in den Jahren 2003 und 2004 liegt. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen trotz der krisenhaften Finanzlage und des Mangels an eigenem Betriebskapital an der technischen Umrüstung arbeitet. Für 2003-2005 Für den Wiederaufbau und die Modernisierung der Produktion wurden 1.491,6 Millionen Rubel ausgegeben, davon 558,7 Millionen Rubel eigenes Betriebskapital.

Die wesentlichen Produktionskosten des Hauptprodukttyps sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Tabelle 3.5. - Analyse der Dynamik und Struktur der Produktionskosten von PRUE „Gorynsky KSM“ in der Dynamik für 2003-2005.

Basierend auf den Daten in Tabelle 3.5. Schematisch sieht die Struktur der Produktionskosten wie folgt aus.

Reis. 3.2. Die Struktur der Produktionskosten für PRUE „Gorynsky KSM“ in der Dynamik für 2003-2005.

Diese Tabelle zeigt, dass der größte Anteil in der Kostenstruktur von den Materialkosten eingenommen wird (37,1 % im Jahr 2003, 42,1 % im Jahr 2004 und 45,75 % im Jahr 2005). Der Anstieg dieses Indikators ist auf einen Anstieg des Preisniveaus für Kraftstoff und Strom zurückzuführen, die einen erheblichen Anteil an der Struktur der Materialkosten haben. Der Anteil der Arbeitskosten an der Kostenstruktur betrug im Jahr 2003 23,6 %, im Jahr 2004 25,1 % und im Jahr 2005 24,76 %. Der Anstieg dieses Indikators ist mit einem Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer im Werk sowie des durchschnittlichen Monatsgehalts verbunden.

Schauen wir uns eine weitere Hilfstabelle an, die die finanziellen Aspekte der Arbeit dieser Anlage in den Jahren 2003-2005 charakterisiert.

Tabelle 3.6. Bewertung der Finanzlage von PRUE „Gorynsky KSM“ in der Dynamik für 2003-2005.

Die aktuelle Liquiditätsquote charakterisiert die Bereitstellung von Betriebskapital durch die Organisation zur Durchführung ihrer Aktivitäten und die rechtzeitige Begleichung dringender Verpflichtungen. Wie die Daten in Tabelle 1.4.7 zeigen, blieb dieser Koeffizient in den Jahren 2003 und 2004 unverändert und beträgt 0,3. Im Jahr 2005 verringerte sich dieser Koeffizient um 0,1 und betrug 0,2, was unter dem für Industriebaustoffe festgelegten Standardwert liegt. Dieser Koeffizientenwert bestätigt, dass das Unternehmen trotz der Tatsache, dass es in Betrieb ist, nicht über ausreichendes eigenes Betriebskapital verfügt und nicht in der Lage ist, dringende Verpflichtungen rechtzeitig zurückzuzahlen.

Die absolute Liquiditätskennzahl lag im Jahr 2005 bei 0,003 und damit unter dem Standardwert von 0,2. Dies wiederum wirkt sich negativ auf die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens aus.

Der Versorgungskoeffizient mit eigenem Betriebskapital gibt an, welchen Anteil des gesamten Betriebskapitals das Unternehmen zu Lasten seines eigenen Betriebskapitals deckt. Dieser Koeffizient für die analysierten Zeiträume hat einen negativen Wert und liegt unter dem Standard (0,15). Dieser Indikator charakterisiert die unzureichende Verfügbarkeit des für die Finanzstabilität notwendigen unternehmenseigenen Betriebskapitals.

So ergab die Analyse der Finanzlage und Zahlungsfähigkeit von PRUE „Gorynsky KSM“, dass das Unternehmen trotz der unbefriedigenden Finanzlage positive Tendenzen zur Reduzierung der Insolvenz durch Steigerung des Produktions- und Verkaufsvolumens von Produkten aufweist und damit die tatsächlichen Produktionskosten weiter senkt , schrittweiser Ausstieg für effektive finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten.

4. Technologie zur Entscheidungsfindung im Management am Beispiel des Leiters von PRUE „Gorynsky KSM“

Lassen Sie uns die Situation am Beispiel des Leiters der Bauorganisation PRUE „Gorynsky Construction Materials Plant“ lösen.

Bei der Überprüfung der Tätigkeit dieses Unternehmens durch den Kontroll- und Prüfungsdienst wurde ein Verstoß hinsichtlich der gleichzeitigen Wartung von zwei Dienstfahrzeugen aufgedeckt, was wiederum im Widerspruch zur geltenden Gesetzgebung steht.

Um aus dieser Situation herauszukommen, wird der Leiter eine urteilsbasierte Entscheidung treffen – das heißt, er wird alle negativen und positiven Aspekte abwägen und die beste Alternative (Option) wählen.

Die wichtigsten Schritte zur Lösung dieser Situation waren die folgenden:

1. Problemanalyse. In diesem Fall hat der Manager den Kern des Problems erkannt. In diesem Fall sah der Manager den Kern des Problems darin, dass die Wartung eines zweiten Firmenwagens gesetzlich verboten ist und die Kosten für dessen Wartung (Abschreibung, Benzin, Ersatzteile usw.) die finanzielle Lage des Unternehmens erheblich verschlechtern , Weil die Höhe der Kosten entfällt direkt auf die nicht betrieblichen Aufwendungen, was den Gewinn des Unternehmens um die Höhe der Kosten schmälert.

Die Analyse des Problems wiederum bestimmte den Kern der Entscheidung. In diesem Fall besteht das Ziel darin, aus dieser Situation so herauszukommen, dass es nicht im Widerspruch zum Gesetz steht und dem Unternehmen keinen Schaden in Form einer Geldstrafe zufügt. Der Manager sieht in diesem Fall keine Einschränkungen für diese Entscheidung.

2. Identifizierung und Bewertung von Alternativen, Auswahl von Lösungen.

Da der Manager wenig Zeit hat, alle möglichen Alternativen zu formulieren, beschränkte er sich auf nur zwei:

1) Übertragen Sie die zweite technologische Maschine in die Arbeitskategorie, sodass nur eine übrig bleibt, was der geltenden Gesetzgebung nicht widerspricht.

2) Behalten Sie zwei Autos, aber rechnen Sie die Kosten für den Unterhalt des zweiten auf Ihren Lohn an (d. h. von Ihrem Lohn abziehen).

Die Bewertung der ersten Alternative geht davon aus, dass, wenn nur noch eine technologische Maschine übrig bleibt, der leitende Verkehrsingenieur mit dem Bus zur Arbeit fahren muss.

Und da er in einem anderen Gebiet, 30 km von diesem Unternehmen entfernt, wohnt und es nicht jeden Tag Morgenbusse gibt, kann der Mitarbeiter nicht pünktlich (sondern erst um 10 Uhr) zur Arbeit kommen, geschweige denn zur Morgenplanung Treffen, bei denen Entscheidungen über die wichtigsten Probleme und Aufgaben des heutigen Tages getroffen werden. Die Unannehmlichkeiten beim Pendeln zur Arbeit können ein Grund dafür sein, in Ihrer Nähe nach Arbeit zu suchen. Und das Unternehmen darf einen so erfahrenen Mitarbeiter nicht verlieren, denn... Es fiel ihm schwer, ihn davon zu überzeugen, hier in einer Baufirma zu arbeiten. Diese Person behält Disziplin bei. Seine Untergebenen respektieren ihn und führen alle seine Produktionsaufträge aus. Er ist ein sehr kompetenter und intelligenter Spezialist. Sein Verlust für das Unternehmen wird ein großer Verlust sein, der nicht hingenommen werden darf.

Die zweite Alternative besteht darin, hohe Kosten für den Unterhalt eines Zweitwagens zu übernehmen und so einen Lohnausfall zu vermeiden. Dies wiederum wird die finanzielle Situation des Managers verschlechtern. Andererseits bietet es aber auch die Möglichkeit, einen so kompetenten Spezialisten an Ihr Unternehmen zu binden und zu halten.

3) Eine rationale Lösung wählen. Da sich dieser Organisationsleiter bei der Wahl der richtigen Entscheidung sowohl an der geschäftlichen Ausrichtung als auch an den persönlichen Beziehungen zu diesem Spezialisten orientiert, akzeptierte er die zweite Option und opferte sein Gehalt zugunsten der Produktion. Gleichzeitig erstellte er einen Auftrag für das Unternehmen, in dem er seine Entscheidung festlegte, d. h. In diesem Fall hat der Manager selbst und ohne die Hilfe anderer einen Ausweg aus der aktuellen Situation gefunden (siehe Anhang Nr. 1).

Betrachten wir ein weiteres, komplexeres Beispiel für eine Managemententscheidung.

Gemäß dem Gesetz der Republik Belarus „Über staatliche Prognosen und Programme zur sozioökonomischen Entwicklung der Republik Belarus“ entwickeln alle Unternehmen jeglicher Eigentumsform jährlich Geschäftspläne für ein Investitionsprojekt zur Modernisierung und Rekonstruktion bestehender Unternehmen Produktion. Daher war PRUE „Gorynsky Construction Materials Plant“ mit der aktuellen Situation konfrontiert.

In diesem Fall wird die organisatorische Entscheidung getroffen programmierter Typ. Dies wird durch die Tatsache belegt, dass eine Abfolge von Aktionen ausgeführt wird, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. In diesem Fall ist die Anzahl der möglichen Optionen begrenzt (hier sind die Hauptindikatoren für die Erstellung dieses Geschäftsplans das Produktionsvolumen mit der verfügbaren Produktionskapazität und die Menge der gekauften und modernisierten Geräte). Es sind diese Indikatoren, die für die Erstellung eines Investitionsentwicklungsplans entscheidend sind. Hier wird eine mathematische Aufgabe gestellt, die die Antwort liefert: Bei welchem ​​Produktionsvolumen wird der größte Gewinn für den weiteren Umbau und die Modernisierung der Hauptproduktion erzielt? Diese programmierte Lösung enthält bereits programmierte Verfahren zur Anwendung bestimmter Maßnahmen zur Lösung des Problems, die in der Praxis der Organisation und des Managers, der die Entscheidung trifft, aufgetreten sind. Für die jeweilige Aufgabenstellung werden Standardmethoden und geeignete Verfahren zu deren Lösung angewendet. In diesem speziellen Fall muss der Werksleiter nicht viel Aufwand und Zeit in die Methodik für Managemententscheidungen investieren.

Nach dem alten Schema erteilt der Manager dem Unternehmen den Auftrag, eine Arbeitsgruppe zur Entwicklung eines Geschäftsplans für 2006 für 2006-2010 zu bilden, der alle erforderlichen Spezialisten umfassen wird. Somit ist diese Entscheidung richtig, da in den Vorjahren das gleiche Aktionsschema zu einem positiven Ergebnis geführt hat (siehe Anhang Nr. 2).

Am 13. Januar 2006 wurde jedoch das Dekret des Präsidenten der Republik Belarus „Über die Umschuldung und einige Maßnahmen zur finanziellen Sanierung unrentabler staatlicher Organisationen“ erlassen. Zu dieser Liste unrentabler Organisationen des Ministeriums für Architektur und Bauwesen der Republik Belarus gehört auch PRUE „Gorynsky KSM“.

Die Umsetzung dieses Dekrets geht von einer vollständigen Stundung der ab dem 1. Januar 2006 angesammelten Verbindlichkeiten für 5 Jahre aus (diese Schulden im Werk beliefen sich zum 1. Januar 2006 auf 4.522 Millionen Rubel). Der Erlass ermöglicht die nachträgliche Abschreibung bestehender Verbindlichkeiten nach 3 Jahren – um 50 %, nach 5 Jahren – um 100 %, wenn innerhalb von 5 Jahren folgende Zahlungen monatlich zurückgezahlt werden:

1. Gas und Strom;

2. Gehälter und Lohnsteuern;

3. An den Sozialschutzfonds in Form von 35 % des Gehalts;

4. Bankdarlehen und Zinsen für deren Nutzung;

5. Repräsentanz von Belgosstrakh;

6. laufende Steuerzahlungen.

Somit dürfte sich die Umsetzung dieses Dekrets erheblich auf die Finanzlage des Unternehmens auswirken, da bis zum Ende des Fünfjahreszeitraums bei monatlicher vollständiger Zahlung der oben genannten laufenden Zahlungen der gesamte Betrag der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen abgeschrieben wird Unternehmen.

In diesem Fall wird der Manager mit einer nicht programmierten Lösung konfrontiert – das heißt, die Methode zur Lösung dieses Problems ist neu und noch nie in der Praxis anzutreffen.

Um das Problem zu lösen, muss der Manager viel mehr Zeit und Wissen aufwenden, um die richtige Managemententscheidung zu treffen.

Zunächst müssen alle verfügbaren Informationen zu diesem Präsidialdekret gesammelt werden. Studieren Sie es sorgfältig und verstehen Sie alle seine Feinheiten.

Zweitens: Vermitteln Sie jedem Interessenten, dass das Unternehmen eine solche Chance erhält und diese nicht verpassen darf.

Drittens machen Sie jeden Mitarbeiter mit der Innovation vertraut und besprechen Sie diese in einem Meeting.

In diesem Beispiel waren die Hauptelemente des Managemententscheidungsprozesses die folgenden:

Diagnose des Problems und Festlegung von Entscheidungszielen;

Formulierung von Einschränkungen und Kriterien zur Bewertung der Alternativwahl bei der Entscheidungsfindung;

Identifizierung alternativer Optionen für eine mögliche Lösung, deren Bewertung;

Eine rationale Lösung wählen.

Diagnose des Problems Dabei geht es darum, den Kern des Problems zu ermitteln. Mit dem Inkrafttreten dieses Dekrets ist die Suche und Nutzung neuer Möglichkeiten verbunden. Die Bestimmung des Kerns des aufgetretenen Problems ermöglichte es uns, ein konkretes Ziel für die Entscheidungsfindung zu formulieren – dieses Präsidialdekret um jeden Preis zu akzeptieren und nach 5 Jahren unsere schwierige Finanzlage in Form der Rückzahlung bestehender Verbindlichkeiten zu verbessern.

Formulierung von Einschränkungen und Kriterien. Zur Umsetzung dieses Problems sind mögliche Lösungen möglicherweise nicht realistisch. Beispielsweise kann ein Unternehmen monatlich nur folgende laufende Zahlungen leisten: Löhne und Lohnsteuern in Höhe von 1 %. 4 % und Einkommensteuer; Gas und Strom; Kredite. Und aufgrund fehlender Mittel bleiben Steuerschulden und 35 % der Steuer an die Bundessozialversicherung unbezahlt. Dieser monatliche Betrag beträgt etwa 120-130 Millionen Rubel. Daher sind die Haupteinschränkungen in diesem Fall die unzureichende Auslastung der Produktionskapazität, hohe Mängel an den hergestellten Produkten und große Bestände an illiquiden Waren in den Lagerhäusern des Unternehmens. Daher wird das Hauptkriterium in diesem Fall eine monatliche Umsatzsteigerung des Unternehmens um 120-130 Millionen Rubel sein. auf alle Arten, die gefunden werden müssen.

Alternativen identifizieren. Zu diesem Zweck führt der Manager eine eingehende Analyse der aktuellen Situation durch und berücksichtigt auch für die Zukunft alle Konsequenzen, wenn nichts unternommen wird. Die Manager identifizierten eine Reihe von Alternativen, nämlich:

1. Vollständiger Einzug von Forderungen, Versand von Produkten nur zu Vorauszahlungsbedingungen, Verkauf illiquider Lagerbestände zu ausgehandelten Preisen, Erhöhung des Umfangs der für die Bevölkerung erbrachten Dienstleistungen, Abschreibung von Geräten und Komponenten, die vorhanden sind unbrauchbar werden mit der Einlieferung von Ausschuss- und Mehrwegbauteilen und -teilen mit anschließendem Verkauf, Reduzierung mangelhafter Produkte. Ihrer Meinung nach wird dies zu einem zusätzlichen Geldzufluss in Höhe von 120-130 Millionen Rubel führen. monatlich;

2. Erhöhung des Produktionsvolumens, Herstellung neuer Arten von Produkten, die den Anforderungen der Nachfrage entsprechen, Einführung neuer Technologien zur Reduzierung der Energie- und Materialintensität des Produktionsprozesses (dies ermöglicht eine Reduzierung des Strom- und Gasverbrauchs für die Produktion und den Willen). führen zu einer Kürzung der Zahlungen für verbrauchten Strom und Gas).

Eine Bewertung zweier Alternativen zeigt, dass das Unternehmen für die Umsetzung der ersten Alternative nur sehr wenig Zeit benötigt (zusätzliche Werbung für den Verkauf von Produkten und die Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen für die Bevölkerung schalten), der Forderungseinzug kann mit Hilfe von durchgeführt werden B. das Gericht oder das Finanzamt im Sinne einer Sperrung des Girokontos, die Herausgabe vorhandener Altmetalle kann ebenfalls in naher Zukunft umgesetzt werden usw. Das heißt, die Umsetzung der ersten Alternative erfordert einen geringen Zeitaufwand sowie zusätzliche Mittel und Kosten.

Die zweite Alternative ist nur langfristig umsetzbar, da die Veröffentlichung neuer Produkte einen erheblichen Zeitaufwand erfordert und die Einführung neuer Technologien mit einer erheblichen Zeit- und Geldverschwendung verbunden ist. Eine Steigerung des Produktionsvolumens dieses Unternehmens ist derzeit nicht möglich, da die Ressourcen begrenzt sind und der hohe Verschleiß der Ausrüstung (bis zu 80-90 % des aktiven Teils) zu einer Verringerung der Volllast des Tunnels führt Ofen.

Eine rationale Lösung wählen. Nach Prüfung möglicher Alternativen wählt der Manager des Gorynsky KSM PRUE die erste aus, wobei er sich von der Tatsache leiten lässt, dass mit deren Umsetzung sofort begonnen wird, da die Zeit bis zum Inkrafttreten des Präsidialdekrets nur einen Monat beträgt. Daher ist diese Managemententscheidung nun richtig getroffen (siehe Anlage 3).

Zukünftig wird zur Umsetzung des Dekrets auch die zweite Alternative in die Praxis umgesetzt, die es ermöglicht, die Einnahmen zu maximieren und damit die derzeitigen Verpflichtungen zu begleichen. Diese Entscheidung wurde aufgrund eines Urteils getroffen.

Wenn Managemententscheidungen nach Merkmalen klassifiziert werden, erhalten wir Folgendes:

1. Der Grad des erneuten Auftretens des Problems. Als es darum ging, einen Geschäftsplan für das Jahr 2006 und den Fünfjahreszeitraum zu erstellen, fiel die Entscheidung des Managements traditionell, das heißt, es ist in der Praxis des Managers schon oft angetroffen worden. Das heißt, der Manager hat nur eine Auswahl aus zuvor genutzten Alternativen getroffen. Und als es darum ging, die zweite technologische Maschine einzusetzen und den Präsidialerlass Nr. 27 umzusetzen, nahm die Entscheidung des Managements Gestalt an untypisch, da die Suche nach einer Lösung mit der Generierung neuer Alternativen verbunden war.

2. Bedeutung des Ziels. Der Zweck einer Führungsentscheidung war in allen Fällen strategischer Natur, da die Entscheidung ein eigenes, eigenständiges Ziel verfolgt.

3. Einflussbereich. Im ersten Beispiel betraf das Ergebnis der Entscheidung einen Unternehmensbereich (die Buchhaltung, die monatlich die Reisekosten überwacht und ihren Betrag vom Gehalt des Managers abzieht), sodass die Entscheidung in Betracht gezogen werden kann lokal. In den folgenden Beispielen nimmt die Managemententscheidung die Form an global, da es mit dem Ziel angewendet wird, die Arbeit der gesamten Organisation als Ganzes zu beeinflussen.

4. Dauer der Umsetzung. In allen genannten Beispielen ist die Dauer der Umsetzung langfristiger Natur, da die Ergebnisse der Umsetzung der getroffenen Managemententscheidungen über mehrere Jahre hinweg anhalten.

5. Art der verwendeten Informationen. Alle getroffenen Entscheidungen sind deterministisch Entscheidungen, da sie unter sicheren Bedingungen getroffen wurden, da der Manager über nahezu vollständige und zuverlässige Informationen über die zu lösenden Probleme verfügt, die es ihm ermöglichten, das Ergebnis jeder der alternativen Entscheidungen genau zu kennen.

Es ist zu beachten, dass in der Praxis der Managemententscheidungen dieses Managers die Dokumentation inhärent ist, d.h. Fixierung getroffener Entscheidungen in Form von Anordnungen. Dies ermöglicht es, den Fortschritt der Ausführung von Anweisungen zu überwachen und im Falle der Nichterfüllung den Schuldigen zu bestrafen.

Schlussfolgerungen und Angebote

Der Zweck dieser Kursarbeit bestand darin, das Wesentliche von Managemententscheidungen und den Umsetzungsprozess im Unternehmen zu untersuchen.

Beim Schreiben wurden folgende Hauptaufgaben erledigt:

- Der theoretische Aspekt des Wesens der Kategorie „Managemententscheidungen“ wurde untersucht;

Die wichtigsten Phasen, Modelle und Methoden des Managemententscheidungsprozesses wurden untersucht;

Der Prozess der Managemententscheidung wurde am Beispiel eines Managers (Anti-Krisen-Manager) eines Bauunternehmens analysiert.

Bei der Untersuchung dieses Themas wurden viele Definitionen des Wesens der Kategorie der Managemententscheidungen gegeben, eine genauere Definition lautet meiner Meinung nach jedoch wie folgt:

Managemententscheidung - Dies ist die Wahl einer Alternative, die der Manager im Rahmen seiner behördlichen Befugnisse und Kompetenzen trifft und auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt.

Unter Entscheidungstechnologie versteht man die Zusammensetzung und Abfolge von Verfahren, die zur Lösung von Problemen einer Organisation führen, in Kombination mit Methoden zur Entwicklung und Optimierung von Alternativen.

Die Hauptphasen des Managemententscheidungsprozesses waren:

Analyse der Situation;

Problemerkennung;

Festlegung von Auswahlkriterien;

Entwicklung von Alternativen;

Wahl der Alternative;

Einigung über die Entscheidung;

Umsetzungsmanagement;

Überwachung und Auswertung der Ergebnisse .

In der Kursarbeit wurden Methoden für Managemententscheidungen durch den Anti-Krisen-Manager des Gorynsky-Baustoffwerks vorgestellt. Zum Vergleich wurde ein Beispiel für eine traditionelle Managemententscheidung (d. h. die Entwicklung eines Geschäftsplans für einen Zeitraum von fünf Jahren und 2006) angeführt. Bei dieser Entscheidung nutzte der Manager Standardmethoden und geeignete Verfahren zur Lösung des Problems. In diesem speziellen Fall musste der Werksleiter nicht viel Aufwand und Zeit in die Methodik für Managemententscheidungen investieren. Nach dem alten Schema erteilte er dem Unternehmen den Auftrag, eine Arbeitsgruppe zur Entwicklung eines Geschäftsplans für 2006 für 2006-2010 einzurichten, der alle erforderlichen Spezialisten angehörten.

Die nächsten beiden Beispiele waren unkonventioneller Art, also eine nicht programmierte Lösung. In diesem Fall ist die Methode zur Lösung dieser Probleme neu und in der Praxis noch nie zuvor anzutreffen. Und um das Problem zu lösen, muss der Manager viel mehr Zeit und Wissen aufwenden, um die richtige Managemententscheidung zu treffen.

Es ist zu beachten, dass der Manager bei einer Managemententscheidung alle oben genannten Phasen anwendet. Es ist auch wichtig, dass er sich bei Managemententscheidungen von Urteilsvermögen, wissenschaftlichen Kenntnissen und umfangreicher Produktionserfahrung leiten lässt. Daher sind die getroffenen Entscheidungen immer richtig, was es uns ermöglicht, Autorität bei den Mitarbeitern des Unternehmens zu erlangen.

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Managemententscheidungen in einer Organisation: Konzept und Wesen

Im Laufe der Arbeit einer Organisation treten immer wieder eine Reihe von Problemen auf, die gelöst werden müssen. Die obersten Führungsgremien sind an der Entscheidungsfindung beteiligt.

Definition 1

Eine Entscheidung zu treffen ist nicht einfach; sie erfordert vom Leiter der Organisation bestimmte Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse. Es wird angenommen, dass der Entscheidungsprozess einer der verantwortungsvollsten in der Organisation ist, da die Effizienz des Unternehmens davon abhängt.

Jeder Mensch trifft im Laufe des Tages mehrere Entscheidungen, von der Frage, wo er zum Mittagessen Kaffee trinkt, bis hin zu dem Land, in das er in den Urlaub fährt. Es gibt jedoch einen erheblichen Unterschied zwischen gewöhnlichen Entscheidungen und Managemententscheidungen.

Ein Manager trifft wie jede andere Person täglich viele Entscheidungen, sowohl privat als auch beruflich, und daher sind Arbeitsmanagemententscheidungen mit Verantwortung, Risiko und Arbeit verbunden.

Die Qualität der getroffenen Entscheidung bestimmt maßgeblich den Verlauf der Aktivitäten der Organisation; richtig getroffene Entscheidungen entwickeln das Unternehmen; falsch getroffene Entscheidungen verlangsamen und verschlechtern die Arbeit des Unternehmens.

Phasen einer Managemententscheidung

Der Managemententscheidungsprozess umfasst mehrere Phasen:

• Zieldefinition;
• Betrachtung des Problems;
• Berechnung und Begründung einer Entscheidung und Analyse möglicher Konsequenzen;
• Erkundung mehrerer Möglichkeiten zur Lösung des Problems;
• Auswahl einer geeigneten Lösung für das Problem;
• Managemententscheidungen treffen;
• Bekanntgabe der Entscheidung an die Testamentsvollstrecker;
• Kontrolle über die Umsetzung der Entscheidung.

Beispiele für Managemententscheidungen

Beispiel 1

Die Organisation verzeichnete in den letzten drei Jahren einen negativen Abwärtstrend bei den Gewinnen. Analysten argumentieren, dass dies darauf zurückzuführen ist, dass der Umsatz des Unternehmens zurückgeht, das Produkt auf dem Markt an Wettbewerbsfähigkeit verliert, die Kosten steigen und einige Mitarbeiter entlassen werden müssen, um die Kosten des Unternehmens zu senken.

In dieser Situation:

• Der Zweck der Entscheidungsfindung besteht darin, den Gewinn des Unternehmens zu steigern.
• Das Problem ist ein negativer Abwärtstrend der Gewinnindikatoren über drei Jahre.

Die Entscheidung der Analysten wird damit begründet, dass bei einer Entlassung eines Teils der Belegschaft der Gewinn aufgrund der Kostensenkung wiederhergestellt werde. Der Firmenchef muss auch verstehen, dass, wenn ein Produkt seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt verliert, der Gewinn aus dem Verkauf eines solchen Produkts in Zukunft nur noch sinken wird und nicht nur ein Teil des Personals entlassen werden muss, aber möglicherweise die meisten Mitarbeiter, aber das Problem wird nicht verschwinden.

Weitere Möglichkeiten zur Lösung des Problems bestehen darin, Marktforschung darüber durchzuführen, warum das Produkt seine Wettbewerbseigenschaften verliert, warum der Umsatz sinkt, was mit dem Produkt nicht stimmt und was der Verbraucher vom Produkt sehen möchte. Die Antworten auf diese Fragen ermöglichen es dem Manager, den richtigen Weg zur Lösung des Problems an der Wurzel zu finden und Massenentlassungen zu vermeiden.

Eine Entscheidung treffen - Mittel aus dem Gewinn des Unternehmens für die Durchführung von Marktforschungen bereitstellen, kein Personal entlassen, den Kern des Problems woanders suchen, die Produktion neu ausrichten, um ein auf dem Markt nachgefragtes Produkt herzustellen, das befriedigen kann

Managemententscheidung- Dies ist die Wahl, die ein Manager treffen muss, um die mit seiner Position verbundenen Verantwortlichkeiten zu erfüllen (die Wahl einer Alternative, die der Manager im Rahmen seiner offiziellen Befugnisse und Kompetenzen trifft und auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt). Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Die Verantwortung für wichtige Managemententscheidungen ist eine schwere moralische Belastung, die auf den höchsten Führungsebenen besonders ausgeprägt ist.

Lösung ist eine Alternative. Jeden Tag treffen wir Hunderte von Entscheidungen, ohne überhaupt darüber nachzudenken, wie wir sie treffen. Tatsache ist, dass der Preis solcher Entscheidungen in der Regel niedrig ist und dieser Preis von dem Subjekt bestimmt wird, das sie getroffen hat. Natürlich gibt es eine Reihe von Problemen im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen Menschen, der Gesundheit und dem Familienbudget, deren erfolglose Lösung weitreichende Folgen haben kann, aber das ist eher die Ausnahme als die Regel.
Allerdings ist die Entscheidungsfindung im Management ein systematischerer Prozess als im Privatleben.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen Managemententscheidungen und Entscheidungen im Privatleben.

1. Ziele. Das Subjekt des Managements (sei es eine Einzelperson oder eine Gruppe) trifft eine Entscheidung nicht auf der Grundlage seiner eigenen Bedürfnisse, sondern um die Probleme einer bestimmten Organisation zu lösen.

2. Konsequenzen. Die privaten Entscheidungen eines Menschen wirken sich auf sein eigenes Leben aus und können Auswirkungen auf die wenigen ihm nahestehenden Menschen haben.

Ein Manager, insbesondere ein hochrangiger Manager, wählt die Vorgehensweise nicht nur für sich selbst, sondern auch für die Organisation als Ganzes und ihre Mitarbeiter, und seine Entscheidungen können das Leben vieler Menschen erheblich beeinflussen. Wenn eine Organisation groß und einflussreich ist, können die Entscheidungen ihrer Führungskräfte schwerwiegende Auswirkungen auf die sozioökonomische Situation ganzer Regionen haben. Beispielsweise kann die Entscheidung, einen unrentablen Unternehmensbetrieb zu schließen, die Arbeitslosenquote deutlich erhöhen.

3. Arbeitsteilung. Wenn im Privatleben eine Person eine Entscheidung in der Regel selbst trifft, dann gibt es in einer Organisation eine gewisse Arbeitsteilung: Einige Mitarbeiter (Manager) sind damit beschäftigt, aufkommende Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, während andere ( Darsteller) sind damit beschäftigt, bereits getroffene Entscheidungen umzusetzen.

4. Professionalität. Im Privatleben trifft jeder Mensch seine eigenen Entscheidungen auf der Grundlage seiner Intelligenz und Erfahrung. Bei der Führung einer Organisation ist die Entscheidungsfindung ein viel komplexerer, verantwortungsvollerer und formalisierter Prozess, der eine professionelle Ausbildung erfordert. Nicht jeder Mitarbeiter der Organisation, sondern nur wer über bestimmte berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, erhält die Befugnis, bestimmte Entscheidungen selbstständig zu treffen.

Der Entscheidungsfindung gehen mehrere Phasen voraus:

Abhängig von der Entscheidungsgrundlage gibt es:

• intuitive Lösungen;
• urteilsbasierte Entscheidungen;
• rationale Entscheidungen.

Intuitive Lösungen. Eine rein intuitive Entscheidung ist eine Entscheidung, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht einmal verstehen. Es ist einfach eine Person, die eine Wahl trifft. Was wir Einsicht oder „sechsten Sinn“ nennen, sind intuitive Entscheidungen. Managementexperte Peter Schoederbeck weist darauf hin, dass „mehr Informationen über ein Thema den mittleren Managern bei der Entscheidungsfindung enorm helfen können, die Führungskräfte an der Spitze jedoch immer noch auf intuitive Urteile angewiesen sind.“ Darüber hinaus ermöglichen Computer dem Management, den Daten mehr Aufmerksamkeit zu schenken, ohne das altbewährte intuitive Management-Know-how zu ersetzen.“

Entscheidungen basieren auf Urteilsvermögen. Solche Entscheidungen erscheinen manchmal intuitiv, weil ihre Logik nicht offensichtlich ist. Eine urteilsbasierte Entscheidung ist eine Entscheidung, die auf Wissen oder Erfahrung beruht. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in einer bestehenden Situation vorherzusagen. Mit gesundem Menschenverstand wählt er eine Alternative, die in der Vergangenheit erfolgreich war. Allerdings ist der gesunde Menschenverstand bei den Menschen selten, daher ist diese Methode der Entscheidungsfindung auch nicht sehr zuverlässig, obwohl sie durch ihre Schnelligkeit und Kostengünstigkeit besticht.

Wenn Sie beispielsweise die Wahl zwischen einem Management-Studiengang oder einem Buchhaltungs-Studiengang treffen, treffen Sie Ihre Entscheidung wahrscheinlich auf der Grundlage Ihrer Erfahrung mit den Einführungskursen in jedem Fach.

Urteilsvermögen als Grundlage für Managemententscheidungen ist nützlich, da viele Situationen in Organisationen dazu neigen, häufig erobert zu werden. In diesem Fall kann die zuvor getroffene Entscheidung nicht schlechter als zuvor funktionieren, was den Hauptvorteil programmierter Entscheidungen darstellt.

Eine weitere Schwäche besteht darin, dass das Urteil nicht auf eine Situation bezogen werden kann, die noch nicht eingetreten ist, und daher einfach keine Erfahrung mit deren Lösung vorhanden ist. Darüber hinaus ist der Manager bei diesem Ansatz bestrebt, vor allem in die ihm vertrauten Richtungen zu agieren, wodurch er Gefahr läuft, gute Ergebnisse in einem anderen Bereich zu verpassen und sich bewusst oder unbewusst zu weigern, in diesen einzudringen.

Rationale Lösungen basierend auf Methoden der wirtschaftlichen Analyse, Begründung und Optimierung.

Abhängig von den persönlichen Merkmalen der Führungskraft, die die Entscheidung trifft, ist es üblich, zu unterscheiden:

• ausgewogene Entscheidungen;
• Und impulsive Entscheidungen;
• inerte Lösungen;
• riskante Entscheidungen;
• sorgfältige Entscheidungen.

Ausgewogene Lösungen von Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch gegenüber ihren Handlungen sind, Hypothesen aufstellen und diese testen. Sie haben meist eine erste Idee formuliert, bevor sie eine Entscheidung treffen.

Impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht die unterschiedlichsten Ideen in unbegrenzter Menge generieren, aber nicht in der Lage sind, diese ordnungsgemäß zu testen, zu klären und zu bewerten. Daher erweisen sich Entscheidungen als unzureichend begründet und zuverlässig, sie werden „auf einmal“, „ruckartig“ getroffen.

Inerte Lösungen das Ergebnis einer sorgfältigen Suche werden. Bei ihnen hingegen haben Kontroll- und Klärungsmaßnahmen Vorrang vor der Generierung von Ideen, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen.

Riskante Entscheidungen Sie unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Autoren ihre Hypothesen nicht sorgfältig begründen müssen und, wenn sie selbstbewusst sind, möglicherweise keine Angst vor Gefahren haben.

Sorgfältige Entscheidungen zeichnen sich durch eine gründliche Beurteilung aller Optionen durch den Manager und eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft aus. Sie zeichnen sich noch weniger durch Neuheit und Originalität aus als träge.

Entscheidungsarten, die von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft abhängen, sind vor allem im Prozess der operativen Personalführung charakteristisch.

Für das strategische und taktische Management in jedem Teilsystem des Managementsystems werden rationale Entscheidungen auf der Grundlage von Methoden der wirtschaftlichen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.

Je nach Grad der vorläufigen Formalisierung gibt es:

• programmierte Entscheidungen;
• unprogrammierte Entscheidungen.

Programmierte Lösung ist das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen. Typischerweise ist die Anzahl der möglichen Alternativen begrenzt und Entscheidungen müssen innerhalb der von der Organisation vorgegebenen Anweisungen getroffen werden.

Beispielsweise kann der Leiter der Einkaufsabteilung eines Produktionsverbandes bei der Erstellung eines Zeitplans für den Einkauf von Rohstoffen und Materialien von einer Formel ausgehen, die ein bestimmtes Verhältnis zwischen der geplanten Produktionsmenge und der Anzahl der Rohstoffe und erfordert Materialien für die Herstellung einer Einheit fertiger Produkte. Wenn das Budget vorsieht, dass die Produktion einer Produktionseinheit kosten wird2 kg Roh- und Hilfsstoffe, dann fällt die Entscheidung automatisch – die geplante Produktionsmenge beträgt 1000 Stück, daher ist der Einkauf von 2.000 kg Rohstoffen erforderlich.

Müsste der Finanzmanager seine überschüssigen Barmittel ebenfalls in Einlagenzertifikate, Kommunalanleihen oder Stammaktien investieren, je nachdem, was zu diesem Zeitpunkt die höchste Kapitalrendite bietet, würde die Wahl durch die Ergebnisse einer einfachen Berechnung bestimmt jede Option und die Bestimmung des Gewinns.

Programmierung kann als wichtiges Hilfsmittel für effektive Managemententscheidungen angesehen werden. Indem das Management festlegt, wie die Entscheidung aussehen soll, verringert es die Fehlerwahrscheinlichkeit. Dies spart auch Zeit, da die Untergebenen nicht jedes Mal, wenn eine Situation auftritt, eine neue korrekte Vorgehensweise entwickeln müssen.

Es ist nicht verwunderlich, dass das Management häufig Lösungen für Situationen programmiert, die regelmäßig wiederkehren.

Für einen Manager ist es sehr wichtig, darauf vertrauen zu können, dass das Entscheidungsverfahren tatsächlich richtig und wünschenswert ist. Wenn ein programmiertes Verfahren falsch und unerwünscht wird, sind die damit getroffenen Entscheidungen offensichtlich unwirksam und das Management verliert den Respekt seiner Mitarbeiter und derjenigen außerhalb der Organisation, die von den getroffenen Entscheidungen betroffen sind. Darüber hinaus ist es äußerst wünschenswert, denjenigen, die diese Methodik nutzen, die Gründe für eine programmierte Entscheidungsfindungsmethodik zu vermitteln, anstatt sie einfach zur Nutzung anzubieten. Wenn im Zusammenhang mit einem Entscheidungsverfahren Fragen, die mit dem „Warum“ beginnen, nicht beantwortet werden, führt dies häufig zu Spannungen und Unmut bei den Personen, die das Verfahren anwenden müssen. Ein effektiver Informationsaustausch verbessert die Effizienz der Entscheidungsfindung.

Nicht programmierte Lösungen. Entscheidungen dieser Art sind in Situationen erforderlich, die relativ neu sind, in sich unstrukturiert sind oder unbekannte Faktoren beinhalten. Da es nicht möglich ist, im Vorfeld eine konkrete Abfolge notwendiger Schritte festzulegen, muss die Führungskraft ein Entscheidungsverfahren entwickeln. Die folgenden Arten von Lösungen können als unprogrammiert klassifiziert werden:

• Was sollten die Ziele der Organisation sein?
• wie man Produkte verbessert;
• wie kann die Struktur der Managementeinheit verbessert werden?
• So steigern Sie die Motivation Ihrer Untergebenen.

In jeder dieser Situationen (wie es bei unprogrammierten Lösungen am häufigsten der Fall ist) kann die wahre Ursache des Problems jeder dieser Faktoren sein. Gleichzeitig hat der Manager viele Möglichkeiten zur Auswahl.

In der Praxis erweisen sich nur wenige Managemententscheidungen in ihrer reinen Form als programmiert oder unprogrammiert.

Höchstwahrscheinlich handelt es sich dabei um extreme Widerspiegelungen eines Spektrums sowohl bei alltäglichen als auch bei grundlegenden Entscheidungen. Fast alle Entscheidungen liegen irgendwo zwischen den Extremen.

Anforderungen an Lösungen

• Mindestanzahl an Anpassungen;
• Ausgewogenheit der Rechte und Pflichten des Managers, der die Entscheidung trifft – die Verantwortung muss seinen Befugnissen entsprechen;
• Einheitliche Befehlsgewalt – die Entscheidung (oder Anordnung) muss vom unmittelbaren Vorgesetzten kommen. In der Praxis bedeutet dies, dass ein Vorgesetzter keine Befehle „über den Kopf“ eines untergeordneten Managers hinweg erteilen sollte;
• verschuldensunabhängige Haftung – Managemententscheidungen sollten sich nicht widersprechen;
• Gültigkeit – eine Managemententscheidung muss auf der Grundlage zuverlässiger Informationen über den Zustand des Objekts unter Berücksichtigung seiner Entwicklungstrends getroffen werden;
• Konkretheit;
• Autorität – eine Managemententscheidung muss von einer Stelle oder Person getroffen werden, die das Recht dazu hat;
• Aktualität – Eine Managemententscheidung muss zeitnah erfolgen, da eine Verzögerung einer Entscheidung die Effektivität des Managements stark beeinträchtigt.

Voraussetzungen für eine Qualitätslösung

• Anwendung wissenschaftlicher Managementansätze zur Entwicklung von Managementlösungen;
• Untersuchung des Einflusses wirtschaftlicher Gesetze auf die Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
• Bereitstellung hochwertiger Informationen für den Entscheidungsträger, die die Parameter „Output“, „Input“, „externe Umgebung“ und „Prozess“ des Lösungsentwicklungssystems charakterisieren;
• Anwendung von Methoden der Funktionskostenanalyse, Prognose, Modellierung und wirtschaftlichen Begründung für jede Entscheidung;
• Strukturierung des Problems und Aufbau eines Zielbaums;
• Gewährleistung der Vergleichbarkeit (Vergleichbarkeit) von Lösungsmöglichkeiten;
• Gewährleistung mehrerer Lösungen;
• Rechtsgültigkeit der Entscheidung;
• Automatisierung des Prozesses der Sammlung und Verarbeitung von Informationen, des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen;
• Entwicklung und Betrieb eines Verantwortungs- und Motivationssystems für qualitativ hochwertige und effektive Lösungen;
• das Vorhandensein eines Mechanismus zur Implementierung der Lösung.

Eine Lösung gilt als wirksam, wenn:

1. Es geht von realistischen Zielen aus.

2. Zur Umsetzung sind die nötige Zeit und die nötigen Ressourcen vorhanden.

3. Es kann unter den spezifischen Bedingungen der Organisation umgesetzt werden.

4. Für Eventualfälle und Notfallsituationen ist gesorgt.

5. Es provoziert keine Konfliktsituationen und keinen Stress.

6. Änderungen im Geschäfts- und Hintergrundumfeld werden erwartet.

7. Es ermöglicht die Überwachung der Ausführung.

Einer der wichtigen Faktoren, die die Qualität von Managemententscheidungen beeinflussen, ist die Anzahl der Managementebenen in der Organisation, deren Zunahme zu einer Verzerrung von Informationen bei der Entscheidungsvorbereitung, einer Verzerrung von Anweisungen aus dem Managementbereich und einer erhöhten Trägheit führt die Organisation. Derselbe Faktor trägt dazu bei, dass der Gegenstand der Entscheidung verspätete Informationen erhält. Dies bestimmt den ständigen Wunsch, die Anzahl der Führungsebenen in der Organisation zu reduzieren.

Ein ernstes Problem im Zusammenhang mit der Wirksamkeit von Managemententscheidungen ist auch das Problem der Umsetzung dieser Entscheidungen. Bis zu einem Drittel aller Managemententscheidungen erreichen ihre Ziele aufgrund einer geringen Leistungskultur nicht. In unserem und im Ausland legen Soziologen verschiedener Schulen großen Wert auf die Verbesserung der Leistungsdisziplin, die Einbeziehung einfacher Mitarbeiter in die Entwicklung von Lösungen, die Motivation solcher Aktivitäten, die Kultivierung des „Markenpatriotismus“ und die Förderung der Selbstverwaltung.

Die gängigsten Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen sind:

• mathematische Modellierung;
• Methode der Sachverständigengutachten;
• Brainstorming-Methode (Gehirnangriff);
• Spieltheorie.

Mathematische Modellierung Wird in Fällen verwendet, in denen eine Managemententscheidung auf der Grundlage umfangreicher digitaler Informationen getroffen wird, die leicht formalisiert werden können. Der weit verbreitete Einsatz mathematischer Modelle ermöglicht es, das Problem quantitativ zu charakterisieren und die optimale Lösung zu finden.

Die Hauptschritte zur Optimierung einer Managemententscheidung mit mathematischen Methoden sind:

Formulierung des Problems.

Die Wahl eines Effizienzkriteriums, das eindeutig, beispielsweise durch eine bestimmte Zahl, ausgedrückt werden muss und den Grad der Übereinstimmung der Ergebnisse mit der Lösung des gesetzten Ziels widerspiegelt.

Analyse und Messung von Variablen (Faktoren), die den Wert des Wirksamkeitskriteriums beeinflussen.

Konstruktion eines mathematischen Modells.

Mathematische Lösung des Modells.

Logische und experimentelle Überprüfung des Modells und der damit gewonnenen Lösung.

Expertenbewertungsmethoden werden in Fällen verwendet, in denen das Problem ganz oder teilweise nicht formalisiert und nicht mit mathematischen Methoden gelöst werden kann.

Bei der Methode der Expertenbegutachtung handelt es sich um die Untersuchung komplexer Sonderfragen im Stadium der Entwicklung einer Managemententscheidung durch Personen mit besonderen Kenntnissen und Erfahrungen, um Schlussfolgerungen, Meinungen, Empfehlungen und Einschätzungen zu erhalten. Das Gutachten wird in Form eines Dokuments erstellt, das den Fortschritt der Studie und ihre Ergebnisse festhält. In der Einleitung wird angegeben, wer, wo, wann und in welchem ​​Zusammenhang die Prüfung organisiert und durchführt. Anschließend werden der Untersuchungsgegenstand erfasst, die für die Untersuchung verwendeten Methoden sowie die als Ergebnis der Untersuchung gewonnenen Daten angegeben. Der letzte Teil enthält Schlussfolgerungen, Empfehlungen und praktische Maßnahmenvorschläge von Experten.

Die Methode der Expertenbewertung wird am effektivsten bei der Analyse komplexer Prozesse mit überwiegend qualitativen Merkmalen, bei der Prognose von Trends in der Entwicklung des Handelssystems und bei der Bewertung alternativer Lösungen eingesetzt.

Brainstorming-Methode(Brainstorming) wird in Fällen eingesetzt, in denen ein Minimum an Informationen über das zu lösende Problem vorliegt und eine kurze Frist für die Lösung gesetzt wurde. Anschließend werden Spezialisten mit Bezug zu diesem Problem eingeladen, an einer forcierten Diskussion seiner Lösung teilzunehmen. Dabei sind folgende Regeln strikt einzuhalten:

jeder äußert sich der Reihe nach;

sie sprechen nur, wenn sie eine neue Idee anbieten können;

Aussagen werden nicht kritisiert oder verurteilt;

Alle Angebote werden erfasst.

Normalerweise können Sie mit dieser Methode das aufgetretene Problem schnell und korrekt lösen.

Eine Variante der Brainstorming-Methode ist Meinung der Jury. Der Kern dieser Methode besteht darin, dass Spezialisten aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen in die Problembesprechung und den Austausch untereinander eingebunden werden. Beispielsweise sind Leiter der Produktions-, Handels- und Finanzabteilungen des Unternehmens an der Entscheidung über die Veröffentlichung eines neuen Produkts beteiligt. Der Einsatz dieser Methode trägt dazu bei, neue Ideen und Alternativen zu generieren.

Eine der Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen im Marktwettbewerb ist der Einsatz von Methoden, die in verwendet werden Spieltheorie, dessen Kern darin besteht, die Auswirkungen einer Entscheidung auf Wettbewerber zu modellieren. Kommt das Management eines Handelsunternehmens beispielsweise mithilfe der Spieltheorie zu dem Schluss, dass es ratsam sein kann, die Entscheidung zur Preiserhöhung aufzugeben, wenn Wettbewerber die Preise für Waren erhöhen, um keinen Wettbewerbsnachteil zu erleiden.

Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen können sich ergänzen und umfassend bei der Entwicklung wichtiger Managemententscheidungen eingesetzt werden.

Die Wahl der Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen hängt maßgeblich von der Informationsunterstützung des Managements ab.

Viele japanische Unternehmen nutzen in gewissem Umfang das Ringisei-Entscheidungssystem, das eine tiefgreifende Ausarbeitung und Koordinierung von Entscheidungen ermöglicht.

Das klassische „Ringisei“-Verfahren sah eine wiederholte Genehmigung der vorbereiteten Entscheidung auf mehreren Führungsebenen vor, angefangen bei den einfachen Mitarbeitern (einer von ihnen ist mit der Ausarbeitung eines vorläufigen Entscheidungsentwurfs betraut) bis hin zu den leitenden Führungskräften, die die getroffene Entscheidung genehmigen alle Stufen der Genehmigung. Die Koordinierung umfasst Konsultationen auf der Ebene der einfachen Mitarbeiter verschiedener Abteilungen (sie werden von dem Mitarbeiter durchgeführt, der für die Vorbereitung des vorläufigen Entscheidungsentwurfs verantwortlich ist), auf der Ebene der Abteilungsleiter und anderer Abteilungen (durchgeführt in Form der Verbreitung des Entwurfs). Entscheidung zwischen allen Abteilungen, die sich auf dieses Thema beziehen), und dann mehr hochrangige Manager - Stellvertreter und Leiter von Abteilungen oder Abteilungen. Am Ende der Zirkulation ist der Dokumententwurf mit den persönlichen Siegeln Dutzender Vorgesetzter unterschiedlicher Ränge versehen. Kommt es bei der Vorbereitung einer Entscheidung zu Meinungsverschiedenheiten, finden auf der einen oder anderen Ebene Beratungsgespräche mit Führungskräften der entsprechenden Ebene statt, bei denen eine vereinbarte Position erarbeitet wird. Diese Praxis der Entscheidungsvorbereitung ist recht komplex und zeitaufwändig, aber die meisten japanischen Unternehmen verlangsamen ihre Entscheidungsfindung und verlassen sich dabei auf die Tatsache, dass das „Ringisei“-Verfahren, das die Koordinierung der Maßnahmen in der Entscheidungsphase gewährleistet, erleichtert die Koordination ihrer späteren Umsetzung.

Das System hat unbedingte Vorteile. Allerdings ist es nicht ohne Nachteile. Es wird davon ausgegangen, dass das Verfahren den Zufluss neuer Ideen und Meinungsfreiheit bei der Erörterung von Entscheidungen gewährleisten soll. Aber das passiert nicht immer. Unter Bedingungen einer starren Hierarchie und des Respekts gegenüber Vorgesetzten läuft ein solcher Prozess manchmal darauf hinaus, dass Untergebene versuchen, die Meinung von Managern vorherzusagen, und nicht darauf, ihren unabhängigen Standpunkt zu vertreten. In dieser Form entwickelte sich das „Ringisei“-System oft zu einem komplexen und nicht immer nützlichen Mechanismus, der Managern und Mitarbeitern unterschiedlicher Ränge viel Zeit in Anspruch nahm, um Entscheidungen zu koordinieren.

Daher kommt es zu einer allmählichen Verringerung des Einflussbereichs der Ringisei-Entscheidungsmethode. Dies hat mehrere Gründe, unter anderem den weit verbreiteten Einsatz von Planungs- und Budgetentwicklungsmethoden in japanischen Unternehmen (aus diesem Grund besteht in vielen Fragen keine Notwendigkeit, Entscheidungen nach der traditionellen Methode zu treffen). Wenn man bedenkt, dass den verfügbaren Daten zufolge 83 % der japanischen Unternehmen eine langfristige Planung nutzen, ist das Ausmaß solcher Veränderungen durchaus bemerkenswert. 63 % der japanischen Unternehmen haben die individuelle Entscheidungsbefugnis erhöht, was wiederum zu einer Verringerung des Umfangs von Ringisei geführt hat. Bis 1974 hatten 4 % der japanischen Unternehmen das Ringisei-System vollständig abgeschafft.