Der transnationale Konzern Lockheed Martin ist der weltweit führende Entwickler und Hersteller von militärischer Luft- und Raumfahrttechnik, ballistischen Raketen, Feuerleitsystemen und Cybersicherheitselementen. Das Unternehmen bietet außerdem eine breite Palette von Management-, Ingenieur-, Technik-, Wissenschafts- und Logistikdienstleistungen an.

Beschreibung

Die Lockheed Martin Corporation wurde am 15. März 1995 durch den Zusammenschluss zweier Technologieführer in der Luft- und Raumfahrtindustrie der Vereinigten Staaten von Amerika gegründet – Martin Marietta (spezialisiert auf die Entwicklung von Satelliten und Weltraumraketen) und Lockheed Corporation (der Haupthersteller von Militärflugzeuge in den Vereinigten Staaten). Als Hauptquartier wurde die kleine Stadt Bethesda in einem Vorort von Washington gewählt. Wichtige Managementfunktionen werden von CEO Marilyn Hewson und Vizepräsident Bruce Tanner wahrgenommen.

Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Forschung, dem Design, der Entwicklung, der Produktion, der Integration und dem Support von Technologiesystemen, Produkten und Dienstleistungen. Das Unternehmen ist in vier Hauptbereichen tätig: Luftfahrt; Raum; Raketentechnologie und Feuerleitsysteme (FCS); Elektronik und Informationssicherheit.

Zu den weiteren Space Systems-Programmen gehören:

• weltraumgestütztes Infrarot-Frühwarnsystem für Raketenstarts (SBIRS);
• Advanced Extremely High Defensive Military Satellite Communications (AEHF);
• System (GPS III) und andere.

LM Space sorgt außerdem dafür, dass Führungs- und Geheimdienste über die Situation im erdnahen Weltraum informiert sind, sammelt und integriert nachrichtendienstliche Daten am Boden und in der Luft in einem einzigen Informationsnetzwerk, analysiert die Daten und sorgt für deren sichere Übermittlung an interessierte Abteilungen.

Elektronische, Informations- und globale Systeme

Rotary and Mission Systems (LM RMS) ist ein Geschäftsbereich von Lockheed Martin mit Hauptsitz in Washington, D.C. Das RMS-Segment bietet Design, Produktion, Service und Support für:

• eine Reihe militärischer und kommerzieller Hubschraubermodelle;
• Kampfsysteme für Marine, Luftfahrt, Luftverteidigung;
• Radarsysteme;
• Küstenkampfschiffe der LCS-Serie;
• unbemannte Systeme und Technologien;
• Trainingssimulatoren.

Darüber hinaus unterstützt RMS die Cybersicherheitsbedürfnisse von Regierungskunden.

Lockheed Martin ist an Programmen zur Entwicklung des Schwerlasthubschraubers CH-53K für das United States Marine Corps, des Transporthubschraubers VH-92A, des Aegis Combat System, von LCS-Schiffen für den Einsatz in seichten Gewässern und auf offener See sowie des fortschrittlichen Hawkeye beteiligt Radarsystem. Gemeinsam mit der Sikorsky Aircraft Corporation produziert die Division die Hubschrauber Black Hawk und Seahawk.

Das ehrgeizige Projekt zur Schaffung kompakter, sicherer thermonuklearer Reaktoren sieht wirklich revolutionär aus. Das Unternehmen verspricht, in 7-10 Jahren ein fertiges kommerzielles Produkt vorzustellen. Wenn dies geschieht (und viele Wissenschaftler bezweifeln seinen Erfolg), wird die Abhängigkeit von Kohlenwasserstoffen und Kernkraftwerken deutlich verringert. Schädliche Emissionen werden abnehmen und die Umweltsituation auf dem Planeten wird sich verbessern.

Der amerikanische Flugzeughersteller Lockheed Martin, der seit Jahrzehnten Entwicklungen zur Eindämmung der Kernfusion entwickelt, veröffentlichte kürzlich aufsehenerregende Informationen über seine Erfolge auf diesem Gebiet. Nach Angaben von Wissenschaftlern von Lockheed Martin sind sie bereit, eine kompakte Version eines thermonuklearen Reaktors mit 100 MW zu bauen, dessen experimentelles Bild innerhalb eines Jahres der Weltgemeinschaft vorgeführt werden kann. Darüber hinaus soll dieser thermonukleare Reaktor mit Abmessungen von 2x3 Metern in nur 10 Jahren zu einem echten, kommerziell erfolgreichen Projekt werden.

Es versteht sich, dass die Weltgemeinschaft mit dieser Art von Energiequelle ihre derzeitige Abhängigkeit von Kohlenwasserstoff-Brennstoffen fast vollständig verlieren wird, was vor dem Hintergrund der langsam aber sicher erschöpfenden Ölreserven eine sehr gute und ermutigende Aussicht zu sein scheint. Und angesichts der kompakten Größe der Anlage wird es nicht schwierig sein, Frachtschiffe und Züge sowie Flugzeuge, militärische Bodengeräte und sogar zivile Ausrüstung mit einem thermonuklearen Reaktor von Lockheed Martin auszustatten.

Neben Lockheed Martin werden im Rahmen des internationalen Projekts International Thermonuclear Experimental Reactor (ITER) Forschungen zur thermonuklearen Fusion und Arbeiten in die gleiche Richtung durchgeführt. Die Ergebnisse ihrer Aktivitäten sind jedoch noch weit von den Erfolgen entfernt, die der Vertreter des Flugzeugherstellers angekündigt hat, deren Richtigkeit sehr zweifelhaft ist und viele Kontroversen hervorruft.

So erklärte der Leiter der russischen ITER-Agentur, Anatoli Krasilnikow, öffentlich, dass der von Lockheed Martin angekündigte wissenschaftliche Durchbruch in Wirklichkeit leere Worte seien und nichts mit der Realität zu tun habe. Und die Tatsache, dass die Amerikaner angeblich bereit sind, mit der Entwicklung eines Prototypreaktors mit den angegebenen Abmessungen zu beginnen, erscheint Herrn Krasilnikov als gewöhnliche PR. Seiner Meinung nach ist die moderne Wissenschaft noch nicht bereit, in den nächsten Jahren einen voll funktionsfähigen, sicheren thermonuklearen Reaktor dieser kleinen Größe zu entwickeln.

Als Argumente führte Krasilnikov an, dass angesehene Kernphysiker aus China, Südkorea, Indien, den USA, Japan, Russland und der Europäischen Union am internationalen ITER-Projekt arbeiten, aber selbst die versammelten besten Köpfe unserer Zeit hoffen, nur das zu erhalten Erstes Plasma von ITER, bestenfalls bis 2023. Gleichzeitig ist von einer Kompaktheit des Prototyps keine Rede.

Umsetzung des gemeinsamen ITER-Projekts

Natürlich wird die Möglichkeit, in Zukunft eine kleine Installation zu schaffen, offensichtlich sein, aber nicht in den nächsten Jahren, trotz der Aussage von Lockheed Martin, dass innerhalb eines Jahres ein echtes Modell gezeigt werden wird. Und natürlich nicht unter der Bedingung, dass sie isoliert vom Rest an einem Projekt dieser Größenordnung arbeiten, wie es amerikanische Ingenieure ihrer Meinung nach tun konnten, selbst in einem so großen Unternehmen, das über alle notwendigen Ressourcen verfügt. Daher ist Anatoly Krasilnikov sicher, dass die Versprechen von Lockheed Martin, einen Prototyp vorzuführen, Versprechen bleiben werden.

Führende Ingenieure arbeiten seit Jahrzehnten an der Schaffung eines thermonuklearen Reaktors, und dieser Prozess geht zwangsläufig mit einem Erfahrungsaustausch einher, und vielversprechende Entwicklungen werden für andere Spezialisten offen. Der Durchbruch der Wissenschaftler, dessen Einzelheiten niemand kennt, erscheint stark übertrieben und verfolgt nichtwissenschaftliche Ziele.

Tokamak-Reaktor – eine toroidale Anlage für den magnetischen Plasmaeinschluss

Evgeny Velikhov, Präsident des Forschungsinstituts Kurchatov Institute, kommentierte diese Nachricht wiederum als „Lockheed Martins Fantasie“. Velikhov selbst ist sich nicht bewusst, dass es bei der Entwicklung eines kompakten thermonuklearen Reaktors durch Spezialisten eines amerikanischen Unternehmens tatsächlich zu Erfolgen gekommen wäre. Tatsächlich ist, wie oben erwähnt, niemand auf der Welt außer Lockheed Martin selbst über die Erfindung informiert. Und sie gab ihre Absichten nur lautstark bekannt, gab jedoch keine technischen Details des Projekts bekannt. Der Grund dafür ist das banale Fehlen jener ganz realen Errungenschaften und wirklich revolutionären und aufsehenerregenden Entwicklungen, die derzeit in den Medien diskutiert werden.

Oschiganow Eduard Nikolajewitsch, Doktor der Philosophie, Professor, Leiter der Abteilung für Außenwirtschaftsaktivitäten des Instituts für angewandte technische und wirtschaftliche Forschung und Expertise, Universität der Völkerfreundschaft Russlands, Moskau, Russland

Da sich die Technologie ständig verändert, suchen Unternehmen der Branche nach neuen Möglichkeiten, ihre Produkte zu verbessern, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Ein Unternehmen kann als „Modell“-Organisation zum Vergleich der Leistung verschiedener Klassen ausgewählt werdenLockheed Martin Corp. , abwechslungsreichderen Produktion vier Hauptsektoren umfasst: 1) Luftfahrt, 2) Raumfahrtsysteme, 3) technologische Systeme und 4) elektronische Systeme. Lockheed Martin ist zu gleichen Teilen Eigentümer von 50 Joint Ventures Boeing Co Firma, die Teil der United Space Launch Alliance sind ( Vereinigte Startallianz). 84 % der Einnahmen von Lockheed Martin werden durch Aufträge verschiedener Abteilungen und Organisationen der US-Regierung erzielt, die größten davon sind das Verteidigungsministerium (64 % der Einnahmen) und die NASA (20 % der Einnahmen).

Die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens finden militärische, zivile und kommerzielle Anwendungen und beliefern sowohl inländische als auch ausländische Kunden. SWOT-Analyse der Aktivitäten Lockheed Martin Als Stärken nennt das Unternehmen einen diversifizierten Produktions- und Geschäftsbetrieb (Abb. 2).

Figur 2. STREBER - Analyse der Aktivitäten des Unternehmens Lockheed Martin

Quelle: Verkaufsbericht – Lockheed Martin FIN 573

Schlüsselindikatoren einer diversifizierten Produktion Lockheed Martin und konkurrierende US-amerikanische Luft- und Raumfahrtunternehmen nach Sektoren werden vorgestellt Tabelle 1.

Tabelle 1

Schlüsselindikatoren der Wettbewerbsfähigkeit LockheedMartinIm Vergleich zu führenden US-amerikanischen Luft- und Raumfahrtunternehmen nach Sektor

Quelle: CSIMarket Inc.

Die Produbasiert auf der Identifizierung und Umsetzung innovativer Ansätze für Aspekte des Unternehmensmanagements in der Luft- und Raumfahrtindustrie wie 1) Organisationsdesign, 2) Projektmanagement, 3) Kostenmanagement, 4) Humankapitalmanagement und 5) die Verwendung präziser Methoden zur Leistungsmessung. Für vertikal integrierte Unternehmen stellt die Umsetzung solcher Ansätze eine Herausforderung dar, da es in der Praxis keine einzige Strategie gibt, mit der sich die Produktivität optimieren und wettbewerbsfähige Produktionskosten erzielen lassen.

Eine vergleichende Analyse und Bewertung von Funktions-, Matrix- und Systemmodellen der Organisationsgestaltung branchenübergreifender Unternehmen in der modernen Wirtschaftswissenschaft erfolgt im Kontext der Prozesse des strategischen Managements, der Wettbewerbsfähigkeit und des Innovationsmanagements unter Bedingungen von Risiko und Instabilität. Der allgemeine Punkt wird durch die „Fit-Regel“ ausgedrückt, nach der eine Übereinstimmung zwischen seinem Organisationsmodell und seinem Umfeld bestehen muss, damit die Strategie eines Unternehmens umsetzbar und erfolgreich ist.

Das heutige dynamische und wettbewerbsorientierte Umfeld ist durch das Zusammenspiel zunehmender Komplexität und gegenseitiger Abhängigkeit gekennzeichnet und führt zu einem ständigen Bedarf an Organisationsstrukturen, die neue und leistungsfähigere Koordinationsmechanismen aufnehmen können. Moderne Organisationen müssen effizient, flexibel, innovativ, anpassungsfähig und auf Veränderungen reagieren können. Sie sollten sich auf die Erhöhung der vorhandenen Ressourcen und die Reduzierung der Kosten als ergänzende Strategie zur Deckung des Ressourcenbedarfs konzentrieren. Solche Organisationsziele erfordern erhebliche systemische Anstrengungen und die Umsetzung zahlreicher organisatorischer Interventionen, Differenzierung und Integration von Aktivitäten und werden von ausländischen Analysten als eine der wichtigsten Prioritäten des Organisationsdesigns anerkannt.

Je nach Entwicklungsstadium des Unternehmens – Gründung, Entwicklung, Stabilisierung oder Krisensituation – sind unterschiedliche Ansätze zum Aufbau seiner Organisationsstruktur erforderlich, wobei Veränderungen in der Organisationsstruktur in der Phase des aktiven Wachstums und der Entwicklung des Unternehmens und in der überwacht werden Der Übergangsprozess von einer Stufe zur anderen wird als besonders wichtig erachtet.

Die effektivste Organisationsstruktur wird durch die globale Strategie des Unternehmens, die Merkmale seiner Aktivitäten auf globalen Märkten im Vergleich zu inländischen Aktivitäten und die Merkmale der Märkte, auf denen das Unternehmen konkurriert, bestimmt. Z.B, Lockheed Martin Corp. ist auf internationalen Märkten durch 11 Tochtergesellschaften vertreten, darunter Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada und Lockheed Martin UK, in denen es mit 511 Unternehmen konkurriert, wie z Thales, Airbus-Gruppe usw.

Dementsprechend erfordert eine Diversifizierungsstrategie Organisationsstrukturen, die sowohl die für die ausländische Wirtschaftstätigkeit üblichen Geschäftsfunktionen (Finanzen, Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion usw.) als auch die für den Erfolg im Inlandsmarkt erforderlichen Funktionen bereitstellen können. Als Grundlage für ihre Typologie können die Hauptkategorien bzw. Konstruktionseinheiten ihrer Strukturen – die internationale Abteilung, die globale Produktabteilung, der globale Bereich und das Matrixprinzip – herangezogen werden. Jeder dieser Typen hat seine eigenen Stärken und Schwächen. In der Praxis können bestimmte Eigenschaften dieser vier Typen gleichzeitig genutzt werden und bilden tatsächlich einen fünften – Hybridtyp –, da in großen Unternehmen, die eine gewisse Autonomie ihrer Produktionseinheiten gewährleisten müssen, die Entwicklungsstrategie, die Forschungs-, Finanz- und Investitionspolitik überlassen werden müssen usw. ist es notwendig, zentrale Koordination und dezentrale Kontrolle zu kombinieren.

Es gibt zwei Dimensionen des Organisationsdesigns – die strukturelle, die zeigt, wie Unternehmen in spezialisierte, autonome Einheiten differenziert werden, und die prozessuale, die den Fluss von Informationen und Ressourcen zeigt und ihre Aktivitäten zu einem einzigen Ganzen integriert und koordiniert. Durch die Fokussierung auf die Prozessdimension verschwinden traditionelle funktionale Barrieren und die Aktivitäten der Unternehmen werden umfassender, was Zeit, Ressourcen, Geld, Auftragserfüllung usw. spart.

Viele Versuche, Matrixmodelle zu implementieren, scheitern, aber während eine Reihe von Unternehmen trotz ihrer sorgfältig entwickelten Strategien gescheitert sind, dominieren viele führende Unternehmen in kritischen Industriesegmenten die globalen Märkte, die dieses Modell verwenden (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company). , usw.). Es liegt auf der Hand, dass alle mit einer Änderung des Organisationsdesignmodells verbundenen organisatorischen Innovationen die über einen relativ langen Zeitraum gewachsenen Management-, Produktions- und Sozialbeziehungen überlagern.

Die Diversifizierungsstrategie sollte einen flexiblen Ansatz zur Schätzung der Kosten und des Wertes diversifizierter Produkte bieten, der sich auf die vorhandene interne Projektmanagementerfahrung des Luft- und Raumfahrtunternehmens, relevante Produktspezifikationen und Kenntnisse des Beschaffungsmarkts stützen sollte. Dieser Ansatz kann in eine allgemeine Methodik integriert werden, die alle relevanten Informationen und relevanten Kenntnisse aufnimmt.

Führende Unternehmen schaffen Werte und verschaffen sich Wettbewerbsvorteile durch Zuliefermärkte, indem sie sich auf vier Schlüsselbereiche konzentrieren: 1) Innovation und Wachstum; 2) Optimierung von Wertschöpfungsketten (Supply Chains); 3) fortgeschrittene Kostenmanagementmethoden; 4) Risikomanagement und Lieferkontinuität. Es ist klar, dass die zunehmende Bedeutung von Lieferketten die Beschaffung zu einer strategischen Funktion und Kostenmanagement und Preisgestaltung zu einer entscheidenden Aufgabe für Raumfahrtunternehmen gemacht hat.

Es ist klar, dass die zunehmende Bedeutung von Lieferketten das Kostenmanagement und die Schätzungen zu einer strategischen Funktion für Luft- und Raumfahrtunternehmen gemacht hat, und dass der verstärkte Fokus auf das Kostenmanagement für die betriebliche Kontrolle und nachhaltige Verbesserung der Funktion von entscheidender Bedeutung ist und eine messbare Grundlage für die damit verbundenen Vorgänge bietet beurteilt werden kann.

Laut NASA-Experten bleiben Kostenschätzungen für die Entwicklung und Umsetzung von Projekten eine Mischung aus Erfahrung (oder Intuition) und Wissenschaft (Computermodelle, Statistiken, Analysen). Verzeichnis NASA Laut Kostenbewertung unterteilt es alle Methoden in parametrische und analoge Methoden und verfügt über eine beeindruckende Liste regulatorischer Dokumente und Forschungsarbeiten zu ihrer Anwendung. Jede dieser Methoden hat ihre eigenen Vorteile und Einschränkungen.

Der „traditionelle“ Planungsprozess, der beispielsweise zur Bewertung langfristiger Investitionsprojekte verwendet wird, implementiert Methoden zur Berechnung von Indikatoren wie Rendite, Nettobarwert, Rentabilitätsindex und anderen, wobei für jedes Investitionsprojekt der numerische Wert von ein bestimmter Indikator wird berechnet. Andere Prozesse, beispielsweise der Einkauf von Materialien und Komponenten, werden ähnlich berechnet.

Die Hauptnachteile dieser Methoden sind folgende:

- Der Vergleich von Projekten anhand nur eines numerischen Indikators vereinfacht die Situation unnötig.

- die Dynamik jedes Projekts im Zeitverlauf ist nicht klar, da Entwicklungsszenarien entlang der Zeitachse nicht bestimmt werden, obwohl deutlich unterschiedliche Szenarien nahezu identische Indikatoren aufweisen können;

- Die Analyse der Sensitivität von Faktoren gegenüber Veränderungen ist schwierig, da die Volatilität jedes der berechneten Indikatoren nicht berücksichtigt wird (es ist bekannt, dass bereits geringfügige Änderungen einiger Daten oder Annahmen zu völlig unterschiedlichen berechneten Werten der Indikatoren führen können und dementsprechend zu unterschiedlichen Anlageentscheidungen);

- Sowohl negative als auch positive externe Faktoren und deren Veränderungen (Wertschwankungen der natürlichen Ressourcen, Auswirkungen von Wirtschaftssanktionen, geopolitische Situation usw.) können in diese Methoden nicht einbezogen werden, obwohl es offensichtlich ist, dass sie berücksichtigt werden müssen.

Bei „traditionellen“ Ansätzen mit Regressionsmethoden wird die Analyse von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Faktoren in Vergleichszeiträumen weder bei der Planung noch bei der Bestimmung ihrer Auswirkungen auf verschiedene Elemente des Plans berücksichtigt.

Diese Mängel werden durch die systemische dynamische Modellierung behoben, die es Ihnen ermöglicht, Szenarien zu erstellen, Modelle von Wettbewerbsprozessen zu erstellen, Strategien und Hebel zur Bewältigung von Veränderungen zu identifizieren, mit Zukunftsszenarien zu experimentieren und auf dieser Grundlage die besten Diversifizierungsstrategien zu formulieren. In diesem Fall ist es möglich, Modelle zu optimieren und Risiken zu analysieren, um Lösungen für eine Reihe variabler Werte zu finden.

An Figur 3 Ein grafisches Diagramm des Projektmanagementmodells wird im Kontext von Budgetanpassungen, Änderungen in Arbeitsplänen und dem erwarteten Projektabschluss dargestellt. Der Vorteil dieses Modells liegt in der Fähigkeit, Veränderungen, die durch systemische Wechselwirkungen aller Modellvariablen verursacht werden, zu identifizieren und zu analysieren und qualitative Rückschlüsse auf die besten Strategien unter gegebenen Bedingungen zu ziehen.

Figur 3.Projektmanagement

unter Bedingungen erheblicher Änderungen in ihrer Umsetzung

Michael Georg Kapitel aus dem Buch „Lean + Six Sigma in the Service Industry. Wie Lean Speed ​​und Six Sigma-Qualität zur Verbesserung des Geschäfts beitragen“
Verlag „Mann, Ivanov und Ferber“

Reis. 2. Normalverteilung Die Grenzen der Normalverteilung liegen bei 6 a

Mithilfe der im Six Sigma-Konzept verwendeten Indikatoren können Sie die Verteilung der tatsächlichen Ergebnisse mit einer Reihe akzeptabler Werte (Kundenanforderungen) vergleichen. Als Mangel gilt jeder Wert, der nicht den Anforderungen des Kunden entspricht. Je größer die Fläche unter der Verteilungskurve ist, die in den Bereich der Kundenanforderungen fällt, desto höher ist das Sigma-Niveau. Um verschiedene Prozesse zu vergleichen, wird anstelle der Anzahl der Fehler das Konzept des „Prozentsatzes“ der Fehler (oder „Fehler pro Million Möglichkeiten“) verwendet.

Die Six-Sigma-Ebene ist ein Prozess, der unter Berücksichtigung der erwarteten Abweichungen 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten erzeugt.

Hier ein Beispiel: Jedes Unternehmen, das in Fort Wayne bauen wollte, stellte schnell fest, dass es, gelinde gesagt, problematisch war, in dieser Stadt Geschäfte zu machen. Unter anderem dauerte allein die Einholung der erforderlichen Genehmigungen oft fast zwei Monate (durchschnittlich 51 Tage). Ein Team von Stadtmitarbeitern führte ein Benchmarking durch und identifizierte Lücken, die Fort Wayne daran hinderten, mit anderen Städten zu konkurrieren, die ein ähnliches Problem in weniger als einem Monat gelöst hatten.

Das mit der Verbesserung des Genehmigungsverfahrens beauftragte Team identifizierte bald die kritischsten Schritte, eliminierte unnötige Schritte und entwickelte standardisierte Verfahren mit klaren Richtlinien. Mit dem neuen Verfahren wurden 95 % der Genehmigungen in weniger als 10 Tagen erteilt. Viele Kunden – Unternehmen, die zuvor nur zögerlich in Fort Wayne gebaut hatten – bemerkten diese Verbesserung sofort.

Das ABC der Lean Manufacturing

Jede Disziplin hat ihre eigene Sprache und Lean Manufacturing bildet da keine Ausnahme. Es gibt eine Reihe von Begriffen, die Sie benötigen, um Lean Manufacturing zu verstehen und seine Möglichkeiten zu erkunden (auf die Sie alle in diesem Buch stoßen werden).

Durchlaufzeit und Prozessgeschwindigkeit

Die Durchlaufzeit misst, wie lange es dauert, ein Produkt oder eine Dienstleistung ab dem Zeitpunkt des Auftragseingangs zu liefern. Eine einfache Formel namens Little’s Law (benannt nach dem Mathematiker, der sie bewiesen hat) hilft, die Faktoren zu verstehen, die die Auftragserfüllungszeit beeinflussen:

Mit dieser Gleichung können wir bestimmen, wie lange es dauern wird, eine Arbeitseinheit abzuschließen (Durchlaufzeit), indem wir die Menge an unvollendeter Arbeit (in Arbeit) und die Menge an Arbeit, die wir pro Tag, Woche usw. erledigen können (Produktivität), kennen ).

Little's Law bedeutet viel mehr, als es auf den ersten Blick scheinen mag. Die meisten von uns haben keine Ahnung von Produktivität, geschweige denn vom Grad der Abweichung. Der bloße Gedanke, jeden Schritt des Auftragsabwicklungsprozesses verfolgen zu müssen – insbesondere wenn der Prozess mehrere Tage oder Wochen dauert – macht uns mutlos. (Denken Sie an den Genehmigungsprozess in Fort Wayne und stellen Sie sich vor, wie es ist, einen Prozess zu verfolgen, der 51 Tage dauert.) Anhand der Werte der beiden Variablen in dieser Gleichung können wir die dritte bestimmen. Mit anderen Worten: Wenn Sie Ihren Arbeitsfortschritt und Ihre Produktivität kennen, können Sie die Durchlaufzeit bestimmen. Wenn Sie die Durchlaufzeit und Produktivität kennen, können Sie den Umfang der laufenden Arbeiten im Prozess abschätzen.

Unvollendete Produktion

Manchmal meiden die an der Erbringung von Dienstleistungen Beteiligten den Begriff „unfertige Ware“, da dieser Begriff traditionell mit dem Fließband in Verbindung gebracht wird. Das Konzept selbst ist jedoch auf nahezu jeden Prozess anwendbar. Wenn Sie das Bedürfnis verspüren, diese Lean-Manufacturing-Terminologie auf Ihr Unternehmen anzuwenden, versuchen Sie, sich unfertige Arbeiten als „Objekte“ in einem Prozess vorzustellen. Bei diesen „Objekten“ kann es sich um Kundenanfragen, zu bearbeitende Belege, zu beantwortende Telefonanrufe, zu erledigende Berichte usw. handeln – also um alle Arbeiten, die erledigt werden müssen. Der Begriff „work in progress“ wird in diesem Buch fast überall verwendet. Wenn Sie damit konfrontiert werden, denken Sie an Ihre eigene Arbeit und daran, wie viele unerledigte Aufgaben auf Ihrem Schreibtisch liegen, in den Startlöchern auf Ihrem Computer oder auf Ihrem Anrufbeantworter warten. Das alles ist noch in Arbeit.

Das Ziel von Lean Manufacturing besteht darin, sicherzustellen, dass Sie über genügend Ressourcen verfügen und die Arbeit entsprechend den Kundenbedürfnissen im richtigen Tempo erledigt wird. Noch wichtiger ist, dass Sie mit Lean Manufacturing durch einen standardisierten Prozess schnell auf Kundensignale reagieren können, was bedeutet, dass der Prozess vorhersehbar, kontrollierbar und stabil ist.
Jim Kaminsky, Stellvertretender Vizepräsident, Bank One

Verzögerungen/Wartezeiten

„In Bearbeitung“ bedeutet, dass Arbeit darauf wartet, erledigt zu werden. In der Lean-Manufacturing-Sprache wird diese Arbeit „in die Warteschlange gestellt“; und die Zeit, in der man sich nicht darum kümmert, wird „Wartezeit“ genannt. Die Wartezeit in der Warteschlange stellt unabhängig von der Länge oder dem Grund eine Verzögerung dar.

Wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeit

Wenn man beginnt, den Arbeitsfluss zu verfolgen, wird deutlich, dass einige Aktivitäten aus Kundensicht einen Mehrwert schaffen (und aus diesem Grund als wertschöpfende Arbeit bezeichnet werden). Um zu testen, ob ein bestimmter Auftrag einen Mehrwert bietet, fragen Sie sich, ob Ihr Kunde bereit wäre, dafür zu zahlen, wenn er wüsste, dass dieser im Gesamtpreis des Produkts enthalten wäre. Wenn er aller Wahrscheinlichkeit nach die Zahlung verweigert oder es vorzieht, mit einem Lieferanten Geschäfte zu machen, bei dem solche Kosten nicht anfallen, handelt es sich um eine nicht wertschöpfende Arbeit.

Prozesseffizienz

Ein sehr wichtiger Indikator für jeden Servicebereitstellungsprozess ist der Anteil der gesamten Zykluszeit, der für wertschöpfende Aktivitäten aufgewendet wird. Dieser Indikator zeigt gleichzeitig den Anteil der Verluste an und wird als Effizienz des Prozesszyklus bezeichnet. Sie stellt das Verhältnis der Wertschöpfungszeit zur gesamten Auftragsdurchlaufzeit dar:

Prozesseffizienz = Wertschöpfungszeit für den Kunden / Gesamtdurchlaufzeit der Bestellung.

Liegt die Prozesseffizienz unter 10 %, ist der Prozess mit nicht wertschöpfenden Abfällen belastet und kann verbessert werden.

Verluste

Wie wir gerade gezeigt haben, umfasst Verschwendung alles, was aus Kundensicht keinen Mehrwert bringt: Zeit, Kosten, Arbeit. In allen Organisationen gibt es einen gewissen Verlust, da es überall Schwächen gibt. Dies sind diejenigen, die während der Optimierung eliminiert werden sollten. Das Ausmaß der Verluste bei jeder Aktivität ist proportional zur Dauer der Verzögerungen im Arbeitsfortschritt. Lean lehrt uns, Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen, anstatt gedankenlos den ausgetretenen Pfaden zu folgen. In der Lean-Manufacturing-Praxis gibt es sieben Arten von Verschwendung.

Wichtige Lehren aus Lean Manufacturing

Daraus können wir einige scheinbar sehr einfache, aber äußerst wichtige Schlussfolgerungen ziehen, die darauf hinweisen, dass wir mit Hilfe von Lean Manufacturing schnell Verbesserungen erzielen können. Dies sind die Schlussfolgerungen, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

1. Die meisten Prozesse sind nicht „schlank“ und haben eine Prozesseffizienzrate von weniger als 10 %.
2. Die Reduzierung des Work-in-Process (WIP) ist von größter Bedeutung (es sei denn, Sie können den WIP nicht kontrollieren, Sie können auch die Durchlaufzeiten nicht kontrollieren).
3. Jeder Prozess sollte nach einem Pull-System und nicht nach einem Push-System ablaufen, um Abweichungen bei der Durchlaufzeit zu vermeiden.
4. Etwa 20 % der Arbeiten verursachen 80 % aller Verzögerungen.
5. Was Sie nicht sehen, können Sie nicht verbessern: Sie müssen den Prozess datenbasiert visualisieren.

Lektion 1. Die meisten Prozesse sind nicht „schlank“

Ich denke, Sie werden nicht überrascht sein, wenn Sie erfahren, dass in Lean-Service-Prozessen der Großteil der Arbeit – 50 % oder mehr – in nicht wertschöpfenden Aktivitäten liegt. Dies kann auf einer Prozesslandkarte mithilfe von Farben oder anderen Techniken visualisiert werden, um wertschöpfende Arbeit von nicht wertschöpfender Arbeit visuell zu unterscheiden. Also, Abb. Abbildung 3 zeigt den ersten Teil eines grundlegenden Blockdiagramms, das vom Team von Lockheed Martin zusammengestellt wurde. Dieses Team stellte fest, dass 83 % der zwischen einer Bestellung und dem Produkteingang geleisteten Arbeit keinen Mehrwert brachten (d. h. Verschwendung). Dazu gehören das Korrigieren von Fehlern, das Einholen von Preisangeboten von Großhändlern (obwohl Preise im Voraus ausgehandelt werden können), das Einholen überarbeiteter Zeichnungen und andere Maßnahmen, die durch Verzögerungen in früheren Phasen des Prozesses verursacht werden.

Kann Geschwindigkeit auf Kosten der Qualität gehen?

Wir alle kennen Situationen, in denen der Druck, „schneller zu werden“, zu Qualitätsproblemen geführt hat und dadurch Prozesse verlangsamt hat. Daher ist es durchaus berechtigt, sich Sorgen zu machen: Wird ein Lean-Ansatz, der auf die Beschleunigung des Prozesses abzielt, zu Qualitätsschäden führen? Das passiert nicht. Warum? Denn die Anwendung von Lean Manufacturing verkürzt die Zeit, indem nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert, Warteschlangen beseitigt, die Zeit zwischen wertschöpfenden Aktivitäten verkürzt werden usw. Die wichtigsten Phasen des Prozesses, die dem Kunden einen Mehrwert bieten, bleiben im Allgemeinen unberührt Lean-Manufacturing-Methode. Durch die Anwendung von Six Sigma-Tools auf wertschöpfende Aktivitäten werden Fehler reduziert, was wiederum wertschöpfende Schritte beschleunigt.

Da diese Phasen jedoch typischerweise weniger als 10 % der gesamten Auftragsdurchlaufzeit ausmachen, hat eine Erhöhung der Geschwindigkeit wertschöpfender Prozesse kaum Auswirkungen auf die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses. Die Wirkung nimmt nur dann messbar zu, wenn nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert werden.

Reis. 3. Einfaches Flussdiagramm (visuelle Darstellung wertschöpfender und nicht wertschöpfender Aktivitäten)

Das Team des Lockheed Martin Supply Center stellte fest, dass der Großteil der Arbeit vom Zeitpunkt der Bestellung bis zum Erhalt der Materialien Verschwendung war (keine Wertschöpfung). Es wurden Maßnahmen zum Ausgleich von Fehlern, Versäumnissen und Verzögerungen in früheren Phasen des Prozesses sowie Maßnahmen zur Reduzierung der großen Vielfalt heterogener Aufgaben (Komplexität) ergriffen. Die detaillierte Entwicklung des Wertstroms (der 248 Stufen in der notwendigen Detailliertheit abbildet) und die anschließende Reduzierung der Komplexität durch Standardisierung eliminierte den größten Teil der Verschwendung. Die Ergebnisse dieser Verbesserungen ermöglichten es dem Unternehmen, die Lieferkosten zu halbieren.

Lektion 2. Die Hauptaufgabe besteht darin, die laufenden Arbeiten zu reduzieren

Kehren wir noch einmal zu Little's Law zurück.

Vorlaufzeit = In Arbeit / Produktivität.

Diese Gleichheit ist nicht nur ein theoretisches Konstrukt; sie hat viele praktische Konsequenzen. Erstens zeigt es, dass es zwei Möglichkeiten gibt, die Durchlaufzeit zu verkürzen – entweder durch Reduzierung der laufenden Ware oder durch Steigerung der Produktivität. In jedem Betrieb, der keinen direkten Kundenkontakt beinhaltet – das heißt, wo die laufenden Arbeiten aus Bestellungen, E-Mails oder Berichten und nicht aus Personen bestehen – ist es viel einfacher, die laufenden Arbeiten zu kontrollieren, als die Produktivität zu verbessern. Tatsächlich können Sie jeden Prozess beschleunigen – den Zeitaufwand reduzieren –, indem Sie einfach die laufende Arbeit reduzieren und nichts tun, um die Produktivität zu steigern.

Diese Erkenntnis erklärt, wie Lean-Manufacturing-Prinzipien schnell zu positiven Ergebnissen führen können. Es ist lediglich erforderlich, das Arbeitsvolumen, das pro Zeiteinheit zur Bearbeitung eingeht, so weit wie möglich zu begrenzen. Im Folgenden wird beschrieben, was zu tun ist, wenn es sich bei der laufenden Arbeit um „Menschen“ handelt und der optimale Weg zur Aufrechterhaltung der Auftragsvorlaufzeit darin besteht, zusätzliche Kapazitäten anzuschließen, um die Produktivität zu steigern.

Warum sollten wir laufende Arbeiten priorisieren? Um sein Volumen zu reduzieren, ist lediglich intellektuelles Kapital erforderlich. Eine Steigerung der Produktivität erfordert Investitionen oder eine Erhöhung der Lohn- und Gehaltssumme, was sich beide negativ auf die Rendite des investierten Kapitals und damit auf den Shareholder Value auswirkt. Das Little-Gesetz liefert die mathematische Grundlage, die es uns ermöglicht, Lean-Manufacturing-Methoden auf jeden Prozess anzuwenden.

Lektion 3. „Wie können wir diese verdammte laufende Arbeit reduzieren?“ (Ein „Pull“-System erstellen)

Schauen Sie sich in Ihrem Arbeitsbereich um. Ist Ihr E-Mail-Posteingang voller ungelesener Nachrichten? Haben Sie eine lange Liste mit E-Mails, deren Durchsicht mehrere Tage in Anspruch nehmen wird? Verweigert Ihr Anrufbeantworter die Annahme neuer Nachrichten? Wartet jemand auf die Ergebnisse Ihrer Arbeit?

Dies sind alles unterschiedliche Formen von Work in Progress, Arbeiten, die jemand anderes – ein Kollege oder ein Kunde – von Ihnen erwartet. Wenn Sie auf Lean Manufacturing umsteigen, wissen Sie, dass Sie die laufenden Arbeiten reduzieren müssen, um Zykluszeiten und Abfall zu reduzieren. Sie wissen, dass laufende Arbeiten wie Autos auf einer Autobahn sind: Wenn mehr Autos unterwegs sind, verringert sich die Verkehrsgeschwindigkeit auf einer verstopften Straße! Aber wie geht das?

Natürlich können Sie den Umfang der unfertigen Arbeiten in Prozessen, die in direktem Zusammenhang mit dem Kunden stehen, nicht begrenzen, wenn es sich bei den unfertigen Erzeugnissen um Kunden handelt, die auf einen Service warten oder ein Produkt kaufen möchten (in solchen Situationen gibt es andere Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung). oder die Vorlaufzeit verkürzen).

Für jeden Auftrag, bei dem Sie keinen Kunden vor sich haben, bietet Little's Law den Schlüssel zur Reduzierung der laufenden Arbeiten. In Lean-Service-Delivery-Prozessen gibt es eine Phase, die dem Prozess als solchem ​​vorausgeht, eine Phase, in der die „Akkumulation“ von Inputfaktoren (Arbeitsanfragen, Bestellungen, Anrufe usw.) erfolgt. Jemand kontrolliert dann den Input dieser „Faktoren“ in den Prozess.

Betrachten Sie das folgende Beispiel. Unabhängige Händler benötigten Angebotsinformationen von der Marketingabteilung, um Baukostenschätzungen zu ermitteln. Sie waren unglücklich darüber, dass die Marketingabteilung zwei bis drei Wochen brauchte, um diese Informationen bereitzustellen. Der für sie geeignete Zeitraum betrug drei Tage.

Die Task Force verbrachte mehrere Wochen damit, Daten zu sammeln, die zeigten, dass Marketingmitarbeiter durchschnittlich 20 Vorschläge pro Tag bearbeiten konnten. Die Vertriebshändler wollten eine garantierte Bearbeitungszeit von drei Tagen. Die erhaltenen Daten zeigten, dass eine Prozessabweichung erforderlich war, um das strengere Ziel von 2,4 Tagen zu erreichen.

Wie viele laufende Arbeiten waren in diesem Prozess zulässig? Durch die Anwendung des Little'schen Gesetzes und die Einbeziehung von 20 (Produktivität) und 2,4 (Vorlaufzeit) ermittelte das Team eine maximale Anzahl von 48 in Bearbeitung befindlichen Vorschlägen, also die Anzahl der Vorschläge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt „in Bearbeitung“ waren.

Vorlaufzeit = 2,4 Tage = (WIP = 48 Vorschläge) / (Produktivität = 20 Vorschläge/Tag).

Um ein solches System zu verwalten, haben sie einen Stand geschaffen, an dem Informationen über die Anzahl der bearbeiteten Vorschläge visuell angezeigt werden. Der maximal zulässige Umfang der laufenden Arbeiten betrug 48 Anträge. Bis diese Zahl auf 47 gesunken war, konnte der Abteilungsmitarbeiter also nicht mit der Bearbeitung neuer Anträge beginnen, wie in Abb. 4.

Das Geheimnis, das dieses System zum Funktionieren bringt, liegt in der unteren linken Ecke von Abb. 4 zeigt ein Laufwerk mit der Bezeichnung „Input“. (Abhängig von der Art Ihrer Arbeit kann es sich bei diesem Repository um einen physischen Behälter oder eine elektronische Datenbank handeln.) Anträge werden nicht offiziell in den Prozess aufgenommen, solange sie sich im Rohmaterial-Repository befinden. Das einzige Signal für die Übermittlung von Arbeit an den Eingang des Prozesses ist die Ausgabe einer Produkteinheit aus dem Prozess – dies ist das „Pull“-System. Der garantierte Zeitraum für die Erbringung der Dienstleistung beträgt etwa zweieinhalb Tage, gerechnet ab dem Zeitpunkt des Einganges des Antrags im Verfahren. Mit anderen Worten bedeutet das Pull-System in der Dienstleistungsbranche, bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wann Arbeit in den Prozess investiert werden soll. Allerdings ist die Art und Weise, wie solche Entscheidungen getroffen werden, sehr wichtig: Der Wert darf nicht aus den Augen verloren werden. In diesem Fall kommt es darauf an, welcher Antrag in das Verfahren aufgenommen wird, wenn die Bearbeitung des anderen Antrags abgeschlossen ist. Die Bearbeitung von Angeboten nach dem Prinzip „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst“ dürfte hier nicht sinnvoll sein, da einige Angebote vielversprechende Großaufträge versprechen, während es sich bei anderen um Kleinaufträge handelt, fragwürdige Angebote enthalten oder wahrscheinlich abgelehnt werden.

Reis. 4. Pull-System für gewerbliche Verkaufsangebote

Die Frage der Bearbeitungsreihenfolge kann gelöst werden, indem die Priorität der Vorschläge entsprechend ihren Aussichten festgelegt wird. Jede Bewerbung zeichnet sich durch die folgenden drei Parameter aus, die jeweils anhand eines Drei-Punkte-Systems bewertet werden:

• Komplexität der Berechnung;
• Wettbewerbsvorteil;
• Bruttogewinn in Dollar.

Die Punktzahlen für jedes Kriterium für jeden Vorschlag werden multipliziert. Vorschläge mit den höchsten Bewertungen werden zuerst zur Bearbeitung eingereicht, auch wenn andere Bewerbungen eine längere Wartezeit haben. (Eine neue Bewerbung mit der Bewertung 9 gelangt schneller in den Prozess als eine bereits eingereichte Bewerbung mit der Bewertung 6.) Mit einem solchen System konnten die Mitarbeiter der Marketingabteilung bei gleicher Mitarbeiterzahl eine Steigerung des Bruttoeinkommens um 70 % und eine Steigerung des Bruttogewinns um 80 % sicherstellen. (Natürlich könnte das Unternehmen die Produktivität steigern, indem es seine Marketingabteilung vergrößert und enorme Kosten verursacht.)

Wie erstelle ich mein eigenes Pull-System?

Wie kann ein solches System für Sie funktionieren? Nachfolgend finden Sie eine ungefähre Abfolge der Aktionen.

1. Bestimmen/validieren Sie das gewünschte Serviceniveau. Fragen Sie den Kunden, welches Serviceniveau für ihn gewünscht wird.
2. Bestimmen Sie, wie schnell Ihr Arbeitsteam die Arbeit abschließen kann (basierend auf Daten).
3. Verwenden Sie das Gesetz von Little, um den maximal zulässigen Umfang der laufenden Arbeit zu bestimmen.
4. Begrenzen Sie den Umfang der laufenden Arbeiten auf den resultierenden Maximalwert.
5. Legen Sie alle eingehenden Werkstücke in den Eingabetrichter.
6. Entwickeln Sie ein Priorisierungssystem für die Reihenfolge, in der Arbeit vom Laufwerk aus in den Prozess eingegeben wird.
7. Führen Sie weiterhin weitere Prozessverbesserungen durch, die es Ihnen ermöglichen, die Arbeitsabwicklung zu beschleunigen und die Durchlaufzeiten weiter zu verkürzen.

Der positive Einfluss von Lean Six Sigma auf solche Situationen ist zweifach: Erstens werden bei der Leistungserbringung Entscheidungen auf eine noch nie dagewesene Art und Weise auf der Grundlage von Daten (Nachfrageabweichungen, Work-in-Process, und Produktivität). Zweitens werden schnelle und qualitativ hochwertige Werkzeuge eingesetzt, die von denjenigen übernommen werden, die bereit sind, Zeit und Mühe für die Erledigung der Arbeit aufzuwenden.

Sorgfältig! Behandeln Sie Ihre Kunden nicht wie Inventar oder Rohstoffe!

Das oben beschriebene „Pull“-System funktioniert, wenn Dokumente, E-Mails, Telefonanrufe usw. als Eingabe übermittelt werden. Beim persönlichen Kundenerlebnis müssen Sie jedoch die Reaktionszeiten und die Serviceleistung auf einem akzeptablen Niveau halten, damit das egal ist was geschieht. Wenn es sich bei den unfertigen Erzeugnissen um Kunden handelt, können Sie daraus keinen Bestand erstellen, ebenso wenig wie Sie die Wartezeit für eine Dienstleistung und damit die Auftragserfüllungszeit verlängern können. Laut Little's Law besteht die einzige Möglichkeit in diesem Fall darin, die Produktivität zu steigern.

Eine der Herausforderungen des Direktkundengeschäfts ist die hohe Nachfrageschwankung, wobei sich Spitzenzeiten mit Phasen langsamer Geschäftstätigkeit abwechseln.

Wenn die Dynamik dieser Rotation vorhersehbar ist, kann die Produktivität durch eine entsprechende Änderung der Anzahl des Servicepersonals gesteigert werden: Zu Spitzenzeiten können zusätzliche Arbeitskräfte hinzugezogen werden, wie dies in Call Centern geschieht. Wenn Nachfrageabweichungen unvorhersehbar sind, sollten Sie die Warteschlangentheorie anwenden, mit der Sie berechnen können, wie sich verschiedene Faktoren wie Angebots- oder Nachfrageabweichungen auf die laufende Arbeit (und damit auf die Durchlaufzeit) auswirken. Zum Beispiel Abb. Abbildung 3.11 aus Lean Six Sigma: Kombination von Six Sigma-Qualität mit Lean-Geschwindigkeit, wiedergegeben in Abbildung 3.11. Abbildung 5 zeigt, dass bei einer Kapazitätslücke von 20 % Nachfrageschwankungen praktisch keinen Einfluss auf die Wartezeit der Kunden haben.

Reis. 5. Die negativen Auswirkungen der Abweichung sind am größten, wenn an der Leistungsgrenze gearbeitet wird.

Freie Kapazitäten können bereitgestellt werden, indem Personal aus anderen Abteilungen hinzugezogen wird, das in entsprechenden Fähigkeiten geschult ist, oder indem ein Prioritätssystem (wie im oben beschriebenen „Pull“-System) verwendet wird, bei dem komplexere Dienstleistungen erfahreneren Mitarbeitern zugewiesen werden.

Lektion Nr. 4. Mit der Prozesseffizienz können Sie Ihre Fähigkeiten quantifizieren

Typischerweise liegt die Effizienz von Prozessen im Dienstleistungssektor bei etwa 5 % (Tabelle 1), d. h. 95 % der Arbeitszeit werden mit Warten verbracht. Schrecklich? Würde es trotzdem tun. Es geht nicht nur um Verzögerungen. Es gilt das alte Sprichwort: Je länger ein Auftrag unvollendet bleibt, desto teurer wird er. In Lean-Prozessen macht die Wertschöpfungszeit mehr als 20 % der gesamten Zykluszeit aus.

Tabelle 1. Prozesseffizienz

Seien Sie nicht überrascht, wenn Sie feststellen, dass die Prozesseffizienz Ihres Unternehmens unter 5 % liegt. Lassen Sie sich nicht entmutigen. Die Erfahrung zeigt, dass Sie durch die Anwendung der grundlegenden Werkzeuge von Lean Six Sigma schnell von den Vorteilen profitieren und die Kosten um mindestens 20 % senken können.

Die Prozesseffizienz kann visualisiert werden, indem die Zeit mit Wertschöpfung von der Zeit ohne Wertschöpfung in einem Wertschöpfungszeitdiagramm getrennt wird, wie in Abbildung 1 dargestellt. 6. (Diese Art der visuellen Darstellung hilft, die Leute zu begeistern und zu interessieren!)

Reis. 6. Zeitachse der Wertschöpfung

Die Idee einer Wertschöpfungszeitkarte ist recht einfach. Es ist notwendig, den Prozess der Verarbeitung jeder Produktionseinheit zu verfolgen und die aufgewendete Zeit in eine von drei Kategorien einzuteilen: 1) Mehrwert, 2) unvermeidliche Verluste – sie sind ein integraler Aspekt der Geschäftstätigkeit (Arbeit, für die der Kunde tätigt). nicht zahlen wollen, auf die aber nicht verzichtet werden kann (Buchhaltung, Einhaltung gesetzlicher und sonstiger Vorschriften) und 3) Verzögerungen/Ausfälle. Zeichnen Sie dann eine Zeitleiste und zeichnen Sie alle drei Kategorien darauf auf. Im Beschaffungsbeispiel von Lockheed Martin können Sie sehen, dass es vom Eingang einer Anforderung beim Versorgungszentrum bis zur Auftragserteilung vier Tage dauert. Die wertschöpfende Aktivität (schattierte Bereiche über der Mittellinie) zeigt, dass der Käufer während dieser vier Tage 14 Minuten mit der Bearbeitung der Bestellung verbracht hat. Die meiste Zeit, die als leerer Raum dargestellt wird, stellt Wartezeit dar. Anfangs hatte dieser Prozess einen Wirkungsgrad von weniger als 1 % (14 Minuten von 4 Tagen oder 1920 Minuten).

Die Zeitachse der Wertschöpfung verfolgt die Bewegung einer Produktionseinheit durch einen Prozess und berücksichtigt die aufgewendete Zeit. Oberhalb der Mittellinie steht die Zeit, die aus Kundensicht einen Mehrwert schafft; der Rest sind Verluste.

Lektion Nr. 5. 20 % der Arbeit verursachen 80 % der Verzögerungen

Das Hauptziel von Lean Manufacturing – Geschwindigkeit – kann nur auf eine Weise erreicht werden: alles loszuwerden, was den Prozess verlangsamt. Durch die Abbildung Ihres Prozesses und das Sammeln von Daten zu Zykluszeiten, Abweichungen und Komplexität können Sie die Latenz bei jedem einzelnen Prozessschritt berechnen. Die Erfahrung zeigt, dass in jedem Prozess mit einer Effizienz von 10 % oder weniger 80 % der Vorlaufzeit von weniger als 20 % der Aktivitäten „aufgefressen“ werden – ein weiteres Beispiel für den Pareto-Effekt in Aktion! Diese 20 % werden als „versteckte Zeitverschwendung“ bezeichnet, die bei der Erstellung von Wertstromkarten sichtbar wird und als Zeitleiste der Wertschöpfung dargestellt werden kann (wie in Abbildung 6).

Die Identifizierung versteckter Verluste ist eines der wichtigsten Probleme, da die Priorität in diesem Fall durch die Dauer der Verzögerung bestimmt wird. Durch die richtige Priorisierung Ihrer Ziele haben Sie einen starken Einfluss auf Ihre finanziellen Verbesserungsbemühungen.

Lektion Nr. 6: Man kann nicht verbessern, was man nicht sieht.

Wenn die Chance, Kosten und Durchlaufzeiten in der Dienstleistungsbranche zu reduzieren, so groß ist, warum nicht häufiger auf Lean Six Sigma zurückgreifen?

Einer der offensichtlichen Vorteile der Produktion ist die Möglichkeit, den Arbeitsfluss zu sehen und zu verfolgen. Sie gehen an einer Produktionslinie entlang und sehen, wie ein Produkt verarbeitet wird und wie auf dem Weg von einem Arbeitsplatz zum anderen Rohstoffe oder Materialien in das Endprodukt umgewandelt werden. Dieser Ablauf wird stets in der Versandabteilung dokumentiert, die die wertschöpfenden Arbeiten erfasst. Darüber hinaus sehen Sie konkrete Hinweise auf Verschwendung (Produkte, die nachgearbeitet werden müssen, Produktionsabfälle, Verzögerungen) in Form von Stapeln laufender Arbeiten oder Mängeln.

Bei der Leistungserbringung bleibt ein Großteil der Arbeit unsichtbar. Mit einem Tastendruck sendet jemand einen Bericht an ein anderes Büro im Flur oder irgendwo auf der Welt. Jemand drückt eine Taste an einem Telefon und wechselt einen Kunden von einer Abteilung (z. B. Kundendienst) zu einer anderen (technischer Support).

In der Dienstleistungsbranche ist es schwieriger, mehr als nur den Ablauf (Prozess) zu sehen. Fast ebenso schwierig ist es, den Umfang der laufenden Arbeiten abzuschätzen. Ja, einige von uns können das Volumen abschätzen, indem sie sich den Papierstapel auf dem Tisch ansehen oder zählen, wie viele Leute in der Schlange stehen und darauf warten, bedient zu werden. Aber meistens nimmt „Arbeit“ weniger sichtbare Formen an – zum Beispiel elektronische Berichte oder Bestellungen, die auf Bearbeitung warten, 20 E-Mails, die beantwortet werden müssen, 10 Kunden, die am Telefon hängen.

Auch wenn es in der Dienstleistungsbranche schwierig ist, den Arbeitsablauf sichtbar zu machen, ist es eine Voraussetzung für den Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools, um die Geschwindigkeit zu erhöhen und Verschwendung zu reduzieren, ihn zu verstehen und das Volumen der in Arbeit befindlichen Erzeugnisse abzuschätzen. Um „das Unsichtbare sichtbar zu machen“, können Sie verschiedene Karten verwenden, einschließlich der Wertstromkarten, die Sie in diesem Buch immer wieder sehen werden (siehe Abbildung 7 für ein Beispiel einer solchen Karte).

Reis. 7. Wertstromkarte (Prozessflusskarte)

Darüber hinaus zeigt Abb. 7 zeigt, dass viele Managementprozesse übermäßig komplex sind. In einem Unternehmen erfordert beispielsweise die Genehmigung einer Designänderung die Unterschrift von sieben Managern, und das Genehmigungsformular muss wochenlang sieben eingehende Dokumentenkörbe durchlaufen. Dieser Servicebereitstellungsprozess verursacht ernsthafte Probleme im Herstellungsprozess, da er die rechtzeitige Änderung von Zeichnungen (und den Produkten, die anhand dieser Zeichnungen hergestellt werden) beeinträchtigt. Der lange Zyklus dieses Entscheidungsprozesses führt dazu, dass nach dem Erkennen von Qualitätsproblemen die Nacharbeit sehr lange andauert, auch nachdem neue Zeichnungen erstellt wurden, anhand derer fehlerfreie Produkte hergestellt werden können.

Als das Unternehmen die Prozesse zur Einholung aller sieben Unterschriften genauer untersuchte, stellte sich heraus, dass fünf der sieben Manager nicht über die für die Stelle relevanten Kenntnisse und Qualifikationen verfügten. Es reichte völlig aus, dass diese fünf Manager eine Benachrichtigung über die Genehmigung eines neuen Dokuments erhielten, was dem Prozess nicht den geringsten Schaden zufügen würde. Ihnen wurde zwar immer noch eine Kopie des Dokuments zugesandt, da sie von den Änderungen profitieren würden, sie wurden jedoch vom Entscheidungsprozess ausgeschlossen. Jetzt haben die beiden verbleibenden Manager Zeit, das Formular zu studieren und alle Probleme in weniger als einer Woche zu lösen, wonach der Prozess weitergehen kann.

Visuelles Management

Die Fülle an visuellen Managementtools, die Lean Manufacturing nutzt, ist auf die Vorteile der visuellen Darstellung laufender Arbeiten, Kosten und Mitarbeiterkompetenzen zurückzuführen. Mit diesen Tools können Sie:

• Arbeitsprioritäten identifizieren und klar darstellen;
• Visualisieren Sie tägliche Prozessleistungsindikatoren („War der Tag erfolgreich oder nicht?“);
• günstige Bedingungen für die Kommunikation im Arbeitsbereich sowie zwischen Management und Mitarbeitern schaffen;
• Geben Sie Teammitgliedern, Vorgesetzten und Managern Feedback und ermöglichen Sie allen Mitarbeitern, zur kontinuierlichen Verbesserung beizutragen.

Reis. 8. Takttafel zur Auftragserfassung

Auf der einfachsten Ebene kann visuelles Management die Veröffentlichung von Prozesskarten (die zeigen, wie ein Prozess ausgeführt werden soll) oder eine Liste von Metriken an einer Pinnwand umfassen, damit jeder im Arbeitsbereich sehen kann, wie gut der Prozess abläuft oder nicht. Reis. Abbildung 8 zeigt eine spezielle Art eines visuellen Managementtools namens Takttafel (Takt ist das deutsche Wort für Metronom). Solche Tafeln dienen dazu, den gewünschten Rhythmus bzw. das gewünschte Tempo des Prozesses aufrechtzuerhalten. Das Board spiegelt die gewünschten Indikatoren des „Produktionsrhythmus“ (unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen und der Grenzwerte für das unfertige Volumen) und Indikatoren der tatsächlichen Geschwindigkeit wider, mit der die Prozessbeteiligten arbeiten. Das Team, das dieses Board entwickelt hat, hat das WIP-Limit ermittelt und verwendet es, um die Anzahl der Tickets im Prozess bei 48 zu halten. Als nächstes werden wir über andere visuelle Managementtools sprechen.

Anwendungsbeispiele von Lean-Production-Tools im Dienstleistungsbereich

Vor einigen Jahren konzentrierte die Systemintegrationsabteilung von Lockheed Martin einen Großteil ihrer Beschaffungsarbeit im Materials Acquisition Center (MAC-MAR) der Mid-Atlantic Region. Dieses Zentrum betreut 14 Regionen mit unterschiedlichen Adressen („MAC-MAR-Kunden“). Viele dieser regionalen Standorte wurden im Zuge von Fusionen der Verteidigungsindustrie in den 1990er Jahren erworben und betreiben unterschiedliche veraltete Computersysteme.

Jeder Lieferant des Zentrums ist für die Lieferung einer bestimmten Produktliste verantwortlich. Lieferanten stellen eine Verbindung zum Computersystem des entsprechenden Standorts her, verarbeiten Einkaufsanforderungen und arbeiten erst dann mit einem anderen Standort zusammen. Diese Verbindung und Trennung stellte ein Problem dar. Da an verschiedenen Standorten unterschiedliche Computersysteme zum Einsatz kamen, benötigte ein Lieferant durchschnittlich 20 Minuten, um von einem Kunden zum anderen zu wechseln. In der Lean-Manufacturing-Sprache nennt man diese Situation lange Umrüstzeiten. Allerdings war zu diesem Zeitpunkt – vor dem Aufkommen des LM21-Programms – niemand in der Lieferkette in Lean Manufacturing geschult und daher wurde diese Aktivität nicht als Umstellungszeit bezeichnet oder wahrgenommen und nicht darüber nachgedacht, wie sich dies auf den Prozess auswirkt ganz.

Es waren nicht nur die langen physischen Umstellungszeiten von einem Computersystem auf ein anderes, die die Lieferanten von MAC-MAR behinderten. Es gab auch eine „Lernkurve“, die ebenfalls ein Problem darstellte: Die mangelnde Einheitlichkeit der Systeme führte dazu, dass Lieferanten ständig von einer Anweisung zur anderen wechseln mussten und versuchten, sich 14 verschiedene Bezeichnungen für ein Teil zu merken usw. d.

Wie würden Sie sich in einer solchen Situation verhalten? Die Lieferanten arbeiteten so: Zuerst bearbeiteten sie alle Anfragen von einem Standort und wechselten erst dann zum nächsten. Im Durchschnitt brauchten sie einen ganzen Tag, um die Anfragen eines Kunden zu bearbeiten, bevor sie zum nächsten Bereich übergehen konnten. Berücksichtigt man die Produktivität als Anzahl der pro Stunde aufgegebenen Bestellungen, war sie recht hoch, wenn man jedoch die Priorität dieser Bestellungen berücksichtigt, gaben die Lieferanten die Bestellungen meistens falsch auf. Und wenn im System ein Übermaß an laufenden Arbeiten vorhanden ist, können Sie sicher sein, dass Little's Law zu einer sehr langen Vorlaufzeit führt.

Reis. Abbildung 9 zeigt, wie die Bestellungen vor den Prozessverbesserungen abgewickelt wurden. Nachdem sie sich mit einem der Standorte verbunden hatten, versuchten die Lieferanten, alle von dort eingehenden Anfragen zu bearbeiten – sowohl dringende als auch solche, die warten konnten.

Reis. 9. Fragment der zuvor verwendeten Programmschnittstelle

Aufgrund nicht standardmäßiger Computersysteme konnten die Mitarbeiter des Versorgungszentrums von Lockheed Martin nicht in mehreren Bereichen gleichzeitig arbeiten. Sie brauchten 20 Minuten, um zum nächsten Abschnitt zu wechseln. Es ist durchaus verständlich, dass sie nach der Verbindung zu einer der Websites versuchten, alle Bestellungen sofort zu bearbeiten, bevor sie zum nächsten Kunden übergingen.

Merkmale der Lean-Manufacturing-Philosophie

Der Lean-Prozess zeichnet sich aus durch:

• Prozesseffizienz mehr als 20 %;
• eine feste Begrenzung des Arbeitsvolumens, sodass Sie die Geschwindigkeit steuern können;
• Verwendung eines „Pull“-Systems, bei dem neue Arbeit nur dann in die Verarbeitung gelangt, wenn die entsprechende Ausgabearbeit an den nächsten Vorgang übertragen wird;
• Verwendung visueller Informationsanzeigen zum Verwalten und Überwachen eines Prozesses (z. B. Anzeigen des Status verschiedener Produkte oder Dienstleistungen in einem Prozess oder Auflisten zusätzlicher Ideen zur Reduzierung von Durchlaufzeiten).

Das Problem bestand darin, dass bei diesem Prozess die von anderen Kunden geforderten Zeitvorgaben völlig außer Acht gelassen wurden: Eine dringende Bestellung für Abschnitt D musste warten, bis der Lieferant alle Bestellungen für die Abschnitte A, B und C bearbeitet hatte. Infolgedessen benötigte der Lieferant 14 oder mehr Tage der sogenannten Zeitumschlagszeit für den Mandanten (Customer Turnover Time), um den gesamten Zyklus der Bearbeitung von Anträgen aller Mandanten zu durchlaufen. Dies führte zu langen Vorlaufzeiten, Verzögerungen bei der Abrechnung kritischer Projekte und der Notwendigkeit von Überstunden in der Produktion (Abbildung 10).

Reis. 10. Mangelnde Flexibilität im Beschaffungsprozess

Da der Wechsel von einem Standort zum anderen für die Einkäufer von Lockheed Martin ein äußerst komplexer und zeitaufwändiger Prozess war, bestand das Standardverfahren darin, alle Bestellungen von einem Standort – dringende und nicht dringende – zu bearbeiten, bevor zum nächsten weitergeleitet wurde, wie in Abbildung dargestellt . 10. Es lässt sich leicht berechnen, dass bei der Verarbeitung von Daten von 14 Standorten oft 14 Tage oder mehr vergingen, bis der Lieferant bereit war, die nächste Charge von Bestellungen vom Standort anzunehmen.

Darüber hinaus könnte das gleiche Produkt, beispielsweise ein Intel Pentium-Prozessor, 14 Mal unter 14 verschiedenen internen Bezeichnungen bestellt werden (jede Bestellung könnte 1/14 der Gesamtmenge ausmachen), was die Kosten pro Artikel erhöht und die Gesamtwarte- und Lieferzeiten verlängert 14 Mal.

Die Wertstromkarte zeigte, dass die meisten Verzögerungen im gesamten Beschaffungsprozess durch das „Umstellungsproblem“ verursacht wurden, das den größten versteckten Zeitverlust darstellte. Es war klar, dass andere Verbesserungen nutzlos wären, wenn dieses Problem nicht gelöst würde. Diese Erkenntnisse wurden durch die „Stimme des Kunden“ bestätigt: Der wichtigste Punkt für Kundenstandorte war die schnellere Ausführung von Lieferaufträgen und die Reduzierung der Lieferkosten.

Das MAC-MAR-Team zeichnete den Prozess auf, ermittelte den Umfang der laufenden Arbeiten in jeder Phase, identifizierte die längsten Verzögerungen, ermittelte die Komplexität und erkannte, dass die Lösung für dieses Problem aus zwei Komponenten bestand:

• Es sollte ein Programm entwickelt werden, das mit den Computersystemen aller Bereiche kompatibel ist und in der Lage ist, Bestellungen nach Produkttypen zu gruppieren und die konsolidierten Daten gemeinsam anzuzeigen (dadurch werden Verzögerungen aufgrund ständiger Neuanpassungen bei der Verbindung mit verschiedenen Systemen vermieden);
• Die Struktur des Programms sollte es den Lieferanten ermöglichen, Bestellungen nach Lieferzeit und Produktart zu sortieren.

Das Ergebnis ist in Abb. dargestellt. 11. Statt Informationen auf einer Seite werden hier nur noch dringende Bestellungen aller Standorte zusammengefasst. Durch Klicken auf den entsprechenden Produktnamen können Sie Informationen zu Kaufanfragen erhalten und deren Verlauf einsehen. Zu den weiteren Änderungen gehörten die Erweiterung der Produktpalette, die im Rahmen von Verträgen geliefert werden kann, die Möglichkeit für Käufer, eine Bestellung mit einem einzigen Tastendruck aufzugeben (anstatt das System für einzelne Bestellungen neu konfigurieren zu müssen) und viele andere Verbesserungen.

Reis. elf. Schnittstellenansicht nach Transformationen

Auf den ersten Blick unterscheiden sich die Informationen auf dem Bildschirm kaum von der ursprünglichen Darstellung (Abb. 9). Die Möglichkeit, die von allen Standorten eingehenden Bestellungen nach Lieferpriorität zu sortieren, bedeutet jedoch, dass es nun möglich ist, die von verschiedenen Standorten empfangenen Informationen mit unterschiedlichen Programmen zu kombinieren.

Die Bewältigung der Herausforderungen im Umgang mit verschiedenen Programmen hat die Flexibilität des Beschaffungsprozesses erhöht.

• Die Umrüstzeit wurde von 20 Minuten auf nahezu Null reduziert.
• Die Losgröße beträgt nun 1 Auftrag, da der Lieferant bei der Auftragserteilung nicht von einem Standort zum anderen wechseln muss.
• Durchlaufzeiten, die früher mehr als 14 Tage betrugen, betragen jetzt weniger als 1 Tag (wenn der Lieferant am Standort A startet, kann er alle Eilaufträge bearbeiten und am selben Tag zum Standort A zurückkehren).
• In Arbeit: Kunden waren es gewohnt, bis zu 14 Tage in der Schlange zu stehen; die durchschnittliche Wartezeit betrug 7 Tage oder 56 Stunden. Jetzt beträgt die maximale Wartezeit 2 Stunden, der Durchschnitt liegt bei 1 Stunde.
• Die Produktivität ist gestiegen – statt einen Kunden an einem 8-Stunden-Arbeitstag zu bedienen, werden Bestellungen von 14 Kunden jetzt alle 2 Stunden bearbeitet (entspricht 56 ​​Kunden pro Tag).

Wer fühlt sich mit dieser Art von Arbeit wohl – Sie oder der Kunde?

Die MAC-MAR-Arbeitsgruppe nahm weitere Änderungen am Prozess vor (einschließlich der Erweiterung der Liste der vorab ausgehandelten Bedingungen). Im Allgemeinen ermöglichten all diese Änderungen eine Senkung der Lieferpreise um 50 %, die Vorlaufzeiten für Konsumgüter sanken um 67 % (von 6 auf 2 Monate), dank pünktlicher Lieferungen stieg die Unternehmensproduktivität um fast 20 % Die durchschnittlichen Materialstückkosten sanken um 6,4 %. Dieses Beispiel veranschaulicht eine weitere wichtige Entdeckung der schlanken Fertigung: Die Geschwindigkeit eines Prozesses ist proportional zu seiner Flexibilität. Der ursprüngliche Prozess von Lockheed Martin war sehr unflexibel (die Bearbeitungszeit für den Kunden betrug 21 Tage); Als der Prozess des Wechsels zwischen Kunden erheblich vereinfacht wurde, konnten die Lieferanten den Prozess deutlich beschleunigen.

Umrüstzeit und Stapelverarbeitung bei der Leistungserbringung

Vielen Menschen ist nicht bewusst, dass es bei der Erbringung von Dienstleistungen auch Umstellungszeit gibt. Denn wenn der Übergang von der Betreuung eines Kunden zur Betreuung eines anderen Kunden eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt oder Sie Zeit benötigen, um die normale Produktivität zu erreichen, sprechen wir von Umstellungszeit. Wenn Sie die Betreuung eines Kunden (intern oder extern) verschieben, weil es für Sie bequemer ist, mit der anstehenden Arbeit fortzufahren, ist es bequemer, die Arbeit in Stapeln durchzuführen. Kapitel 11 erläutert, wie diese Ursachen für Prozessverzögerungen beseitigt werden können.

Warum kann Lean Manufacturing nicht ohne Six Sigma funktionieren?

Lean Manufacturing ist äußerst effektiv bei der Optimierung von Durchlaufzeiten und der Eliminierung nicht wertschöpfender Kosten, es gibt jedoch immer noch eine Reihe schwerwiegender Probleme, die selbst in der fortschrittlichsten Lean-Manufacturing-Literatur nicht angesprochen werden. Six Sigma hilft bei der Lösung dieser Probleme und ist daher eine notwendige Ergänzung zur Lean Manufacturing.

1. Lean schreibt nicht die Kultur und Infrastruktur vor, die zur Erzielung nachhaltiger Ergebnisse erforderlich sind.

Ein Großteil der Lean-Literatur befasst sich nicht mit der Infrastruktur, die erforderlich ist, um Lean-Projekte erfolgreich umzusetzen und nicht nur Geschwindigkeit zu erreichen, sondern diese auch aufrechtzuerhalten. Tatsächlich sind viele Unternehmen, die Lean Manufacturing implementieren, gezwungen, eine Six Sigma-ähnliche Infrastruktur zu entwickeln, aber anstatt sofort eine traditionelle Six Sigma-Struktur zu übernehmen, tun sie dies nur unter Druck. Unternehmen, die Lean Manufacturing ausschließlich anwenden, sind häufig nicht in der Lage, es in der gesamten Organisation umzusetzen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen, da sie nicht über eine klare Six Sigma-Organisationsinfrastruktur verfügen. Eine solche Infrastruktur stellt die Einbindung des oberen Managements in den Prozess sicher, ermöglicht Schulungen, stärkt die Ressourcenzuweisung usw. Ohne diese Infrastruktur hängt der Erfolg von Lean Manufacturing nur von persönlicher Initiative ab. Ich habe erlebt, dass sich erfolgreiche Lean-Manufacturing-Programme verschlechtern, wenn das Management wechselt. In dieser Hinsicht ist Six Sigma weniger anfällig (auch wenn es nicht völlig immun gegen solche Probleme ist): Es geht davon aus, dass die Interessen der Aktionäre in erster Linie geschützt werden müssen. In jedem Six Sigma-Buch geht es ausführlich um nachhaltige Infrastruktur, aber kein Lean-Buch befasst sich mit diesem Thema.

2. Mangelnde Konzentration auf kritische Funktionen aus Verbrauchersicht

Lean Manufacturing erfordert die Identifizierung wertschöpfender Prozesskomponenten und beinhaltet einige Elemente der Kundenorientierung, sein Ansatz ist jedoch introspektiv. Der Wertstrom-Mapper trifft eine Entscheidung basierend darauf, ob eine bestimmte Aktivität einen Mehrwert schafft oder nicht. Im Gegensatz dazu bestimmt Six Sigma, wann „Stimme des Kunden“ und „Stimme des Lieferanten“ in den Verbesserungsprozess einbezogen werden sollen. Der wichtigste Indikator dieser Methode sind die für den Kunden kritischen Merkmale. Die Mittel zur Berücksichtigung der „Stimme des Kunden“ werden in der Phase „Definition“ des DMAIC-Zyklus (Definition – Messung – Analyse – Verbesserung – Kontrolle) bereitgestellt ). Mit anderen Worten: Lean mangelt es an der Kundenorientierung, die die Six Sigma-Arbeit durchdringt.

Meiner Erfahrung nach haben die meisten Leute in der Finanzdienstleistungsbranche ein Interesse an Six Sigma, glauben aber, dass Lean-Methoden in einer Fertigungsumgebung besser geeignet sind. Nachdem sie Lean Manufacturing jedoch aus erster Hand kennengelernt haben, ändern sie ihre Einstellung und stellen fest, dass diese Methoden schneller und einfacher sind. Die Implementierung von Six Sigma-Tools erfordert viel Aufwand.
Daryl Green, Senior Vice President, Bank One

3. Lean Manufacturing erkennt die Auswirkungen von Abweichungen nicht.

Lean Manufacturing verfügt nicht über die Werkzeuge, um Abweichungen zu reduzieren und eine statistische Prozesskontrolle bereitzustellen. Six Sigma betrachtet die Eliminierung von Varianz als Schlüsselfaktor und bietet ein breites Arsenal an Werkzeugen für den Umgang mit Varianz (von der statistischen Prozesskontrolle bis zum experimentellen Design). Wie oben erläutert, können 10 % Fehler die Durchlaufzeit um 38 % verlängern und den Bestand an unfertigen Erzeugnissen um 53 % erhöhen. Mit anderen Worten: Die durch Lean Manufacturing erzielten Geschwindigkeits- und Kosteneinsparungen können durch eine erhöhte Varianz zunichte gemacht werden!

Ein Anstieg des Fehleranteils ist nicht die einzige Ursache für Abweichungen, die zu einer Verlängerung der unfertigen Arbeiten und der Durchlaufzeit führen.

„Wer braucht Lean Manufacturing? Ich habe keine Umstellungszeit!“

Die meisten Dienstleister glauben, dass es in ihrem Unternehmen keine Umstellungszeit gibt. Sie verbinden es mit toten Zonen beim Übergang von der Produktion eines Produkttyps zu einem anderen in der Produktion. Der Wechsel von einer Aufgabe zur anderen erfordert jedoch typischerweise eine Lernkurve, bevor die Produktivität ihren Höhepunkt erreicht, wie wir am MAC-MAR-Versorgungszentrum von Lockheed Martin gesehen haben. Diese Lernkurve ist in Abb. dargestellt. 12.

Reis. 12. Lernkurve, Kosten und Leistung

Der Mitarbeiter bleibt 20 Minuten lang an jede Aufgabe gebunden, auch wenn die aktuelle Kundennachfrage erfordert, dass diese Aufgabe innerhalb von 5 Minuten erledigt wird. Dies ähnelt der Situation bei Lockheed Martin, wo ein Beschaffungsbeauftragter den ganzen Tag an einen Kunden gebunden war und ihm 14 „Aufgaben“ zugewiesen wurden, entsprechend der Anzahl der Standorte (Aufgaben A bis N). In diesem Fall erhöht sich die Gesamtbestellzeit um das Vierfache. Der Einsatz von Lean-Manufacturing-Methoden kann die Lernkurve deutlich verkürzen.

Fazit: Alles, was die Produktivität senkt, führt zu längeren Durchlaufzeiten, da die Mitarbeiter länger an ähnliche Aufgaben gebunden bleiben, als es die aktuelle Kundennachfrage erfordert. Der Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools kann die Durchlaufzeiten erheblich verkürzen und die Auswirkungen von Aktivitätsänderungen auf die Produktivität minimieren. Eine der Hauptursachen für die Lernkurve ist die Komplexität, also die Vielfalt der ausgeführten Aufgaben. Je größer die Anzahl unterschiedlicher Aufgaben, je seltener sie wiederholt werden, desto steiler ist die Lernkurve. Durch die Reduzierung der Komplexität geht Lean Six Sigma daher das Problem der Lernkurve an.

Abweichungen bei der Nachfrage und dem Zeitaufwand für die Herstellung von Produkten haben erhebliche Auswirkungen auf die Auftragserfüllungszeit, während Lean Manufacturing keinen direkten Einfluss auf diese Faktoren hat. Dieser Zusammenhang ist in Abb. dargestellt. 13, die die Ergebnisse einer der Phasen des oben beschriebenen Beschaffungsprozesses bei Lockheed Martin darstellt.

Reis. 13. Auswirkung von Abweichungen auf die Wartezeit

Stellen wir uns vor, dass Bob durchschnittlich 16 Minuten mit einer bestimmten Aufgabe verbringt. Aufgrund der Variabilität in 68 % der Fälle (eine Standardabweichung) könnte die Gesamtzeit jedoch um 8 Minuten vom Durchschnitt abweichen, in diesem Fall wäre der Abweichungsfaktor 8/16 = 50 %. Nehmen wir nun an, dass Bobs Beschäftigung eine ähnliche Abweichung aufweist. Wie Sie der Abbildung entnehmen können, wartet Bob bei 90 % seiner Kapazität für die Arbeit, die er erledigt, durchschnittlich 60 Minuten in der Schlange, was etwa die Hälfte der Zeit in der Schlange erklärt. Wenn Bob auf ein besonders schwieriges Problem stößt, kann sich diese Zeit auf 100 Minuten erhöhen.

Die Abweichung hat einen vernachlässigbaren Einfluss auf Prozesse, die mit einem großen Durchsatzspielraum arbeiten (linke Seite des Diagramms). Die meisten Serviceorganisationen sind jedoch nahezu ausgelastet, und in diesem Fall haben Abweichungen den größten Einfluss auf die Wartezeit eines Auftrags (oder Verbrauchers) in der Schlange. Prozesse, die einen direkten Kontakt mit dem Verbraucher beinhalten, unterliegen häufig großen Nachfrageschwankungen, da wir die Handlungen des Verbrauchers, der den Zeitpunkt der Kontaktaufnahme nach eigenem Ermessen wählt, nicht kontrollieren können. Was ist die Schlussfolgerung? Je höher die Eingangsabweichungen sind, desto größer ist die Kapazitätsreserve. Wenn die Abweichungen gering sind oder wir die Nachfrage auf irgendeine Weise kontrollieren können (was bei internen Prozessen wahrscheinlicher ist), können wir mit erhöhter Auslastung arbeiten, ohne dass das Risiko erheblicher Verzögerungen besteht. Als ich Lockheed Martin diese Analyse zum ersten Mal vorlegte, sagte Manny Zulueta, Vizepräsident des MAC-MAR-Versorgungszentrums von Lockheed Martin: „Dies bestätigt unsere Beobachtungen!“

Der Einfluss von Bedarfsabweichungen auf die Wartezeiten ist umso größer, je höher der Prozentsatz der vorhandenen Kapazitäten ist, der durch den Prozess ausgelastet wird (wie aus dem steilen Anstieg der Kurve rechts ersichtlich ist). Je größer die Abweichungen sind, desto stärker sind die Auswirkungen.

Lean Manufacturing braucht auch DMAIC

Die meisten Beschreibungen von Lean Manufacturing beginnen mit der Lösung eines Problems in der Phase „Verbessern“ und umgehen die Phasen „Definieren“ und „Messen“. Da die Phase „Definieren“ das Ausmaß des Problems identifiziert und die Phase „Messen“ darauf abzielt, es zu quantifizieren und mit den Ressourcen in Zusammenhang zu bringen, versinken Menschen oft in einem Teil von Lean, den sie nicht durchdringen können, oder verlieren sich im Durcheinander verschiedener Verbesserungen.

Warum braucht Six Sigma Lean Manufacturing?

Es gibt gewisse Lücken bei Six Sigma, genau wie bei den Lean-Manufacturing-Methoden. Werfen wir einen Blick darauf, welche Defizite von Six Sigma durch Lean Manufacturing behoben werden können.

Die Grundidee ist folgende: Wie die Praxis vieler Unternehmen zeigt, kann der Einsatz von Six Sigma viel bewirken. Aber es gibt eine Schwierigkeit. Für welches Tool Sie sich auch entscheiden: Wenn es nicht über eine Lean-Komponente verfügt und Sie sich nicht auf die Steigerung der Geschwindigkeit und die Reduzierung der laufenden Arbeiten konzentrieren, werden alle Ihre Gewinne irgendwann zunichte gemacht. Der Prozess wird langsam und arbeitsintensiv bleiben und die Kosten werden unerschwinglich sein. Es gibt fünf Gründe, warum Six Sigma Lean braucht.

1. Identifizierung von Verlusten. Obwohl es sich bei der Prozesszuordnung um ein Six-Sigma-Tool handelt, werden nicht die Daten erfasst (einschließlich Umrüstzeit, Einheitsverarbeitungszeit, Transport usw.), die zur Quantifizierung von Prozessschritten und zur Identifizierung von Aktivitäten erforderlich sind, die keinen Mehrwert schaffen und die Kosten der Dienstleistung erhöhen. Produkt. Lean Manufacturing verfügt über ein leistungsstarkes Werkzeug – eine Wertstromkarte, die Barrieren zwischen Funktionsabteilungen überwindet und es Ihnen ermöglicht, Verschwendung und Verzögerungen zu erkennen. Six Sigma betrachtet verschiedene Aktivitäten selten aus einer wertschöpfenden Perspektive und tut wenig, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren. Das Six-Sigma-Protokoll schreibt zunächst die Beseitigung von Abweichungen vor, erst wenn dies nicht möglich ist, erfolgt eine Auslegung nach dem Six-Sigma-Kriterium (DFSS). Lean Manufacturing basiert auf der Annahme, dass in allen Fällen unter 10 % eine Neugestaltung des Prozesses (zur Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten) bis zu einem gewissen Grad erforderlich ist.

2. Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit und Zykluszeit. Die Optimierung von Zykluszeit und Reaktionsfähigkeit wird oft als Ergebnis von Six Sigma angesehen. Six Sigma-Experten verbinden jedoch weder Qualität und Geschwindigkeit, weder praktisch noch theoretisch, noch legen sie eine Grenze für den Umfang der in einem Pull-System erforderlichen laufenden Arbeiten fest (dieser Vorgang ist erforderlich, um die Durchlaufzeit zu einem kontrollierbaren Parameter mit begrenzter Varianz zu machen). ). Das Volumen der laufenden Arbeiten ist der wichtigste Faktor für die Zykluszeit (gemäß dem Gesetz von Little). Wenn Sie die laufenden Arbeiten nicht auf ein Maximum begrenzen, bleibt die Reduzierung der Zykluszeit ein Traum.

Einen Kunden verlieren

Einer der größten Verluste, den Lean Manufacturing nicht berücksichtigt, ist der Verlust eines Kunden. Ihnen entgehen kundenbezogene Umsätze, und die Kosten für die Akquise eines neuen Kunden sind in der Regel deutlich höher als für den Verkauf der gleichen Menge an Dienstleistungen oder Produkten an einen bestehenden Kunden. Tatsächlich sind alle Verluste, die Lean Manufacturing ausdrücklich identifiziert, prozessintern und nicht extern. Es kann nachgewiesen werden, dass die Eliminierung dieser internen Verluste die Wahrscheinlichkeit, einen externen Kunden zu verlieren, erheblich verringert, da Sie Dienstleistungen schnell, ohne Verschwendung und zu minimalen Kosten erbringen. Sie können jedoch viel Zeit und Mühe damit verschwenden, einen Service bereitzustellen, den der Kunde nicht möchte. Daher verfolgt Six Sigma einen konstruktiveren Ansatz zur Einbindung der „Stimme des Kunden“ und definiert Kundenverlust als Mangel.

3. Geschwindigkeitswerkzeuge. Six Sigma-Tools umfassen selten Lean-Manufacturing-Tools wie Total Plant Maintenance (TPM), Time-based Value Sharing, 5S usw. Diese äußerst effektiven Schnelligkeitstools wurden über Jahrzehnte praktischer Anwendung entwickelt und verfeinert. Natürlich erfordert die Anpassung an die Dienstleistungsbranche einige Anstrengungen, aber wenn man sie vernachlässigt, wird keine maximale Prozessproduktivität erreicht.

4. Methoden zur Erzielung schneller Ergebnisse (Kaizen-Prozess, DMAIC). Lean Manufacturing verfügt über eine Kaizen-Methode für schnelle Verbesserungen. Dabei handelt es sich um kurzfristige, intensive Projekte, bei denen eine Gruppe von Personen mit entsprechendem Wissen im Laufe von vier bis fünf Tagen einen ausgewählten Prozess oder eine ausgewählte Aktivitätsart gezielt und systematisch verbessert. Die Wirksamkeit solcher Veranstaltungen ist äußerst hoch; die Notwendigkeit, schnell greifbare Ergebnisse zu erzielen, gibt dem kreativen Denken einen starken Impuls. Wie Sie in diesem Buch erfahren werden, spielt Kaizen eine herausragende Rolle bei der Leistungserbringung, obwohl die Methode oft einige Modifikationen erfordert. Eine Methode zur betrieblichen Verbesserung in Ihrem Arsenal zu haben, ist ein großartiger Katalysator für DMAIC-Projekte. Der Fokus von Lean auf das Handeln ermöglicht schnellere Ergebnisse.

5. Six Sigma-Qualität wird viel schneller erreicht, nachdem nicht wertschöpfende Schritte durch Lean-Manufacturing-Methoden eliminiert wurden. Das Six Sigma Research Institute hat eine Tabelle (Abbildung 14) zusammengestellt, die die kumulativen Auswirkungen von Fehlern auf den tatsächlichen Durchsatz untersucht. Stellen Sie sich beispielsweise einen Rechnungsprozess vor, der 20 Transaktionen umfasst, die jeweils auf Ebene 4a (Rendite 99,379 %) ausgeführt werden. Der tatsächliche Gesamtdurchsatz beträgt (0,99379) 20 = 88 %, was für Servicebereitstellungsprozesse recht typisch ist. Eine derart niedrige Rendite führt zu Problemen bei der Debitorenbuchhaltung und erfordert die Notwendigkeit, Geld „auszuzahlen“ und erneut zu verarbeiten.

Reis. 14. Echte Bandbreite

Diese Tabelle zeigt deutlich, dass es sehr schwierig ist, bei Prozessen mit vielen Arbeitsgängen eine hohe Qualität zu erreichen, und umgekehrt hat eine niedrige Qualität einen viel stärkeren Einfluss auf einen komplexen Prozess. Der effektivste Weg, Six Sigma-Qualitätsniveaus zu erreichen, besteht darin, gleichzeitig die Qualität zu verbessern und Lean-Manufacturing-Prinzipien anzuwenden, um nicht wertschöpfende Prozessschritte zu eliminieren.

Durch den Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools können Sie schnell (in höchstens ein paar Wochen) nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminieren, höchstwahrscheinlich mindestens die Hälfte davon (10). So durchlaufen Rechnungen statt 20 Bearbeitungsstufen nur noch 10. Es zeigt sich, dass ein Prozess mit 10 Stufen auch ohne zusätzliche Qualitätsverbesserungsmaßnahmen eine deutlich geringere Fehlerwahrscheinlichkeit aufweist als ein Prozess mit 20 Stufen.

Der tatsächliche Durchsatz erhöht sich auf (0,99379) 10 = 94 %. Ein höherer Ertrag erhöht die Rendite Ihrer Verbesserungsinvestitionen und, was noch wichtiger ist, die Geschwindigkeit des Prozesses verdoppelt sich, sodass Sie nicht nur Ihre Dienstleistungen schneller an den Kunden liefern können, sondern auch die Rendite von Qualitätswerkzeugen erhöhen, indem Sie deren Wirksamkeit verdoppeln .

Durch die Kombination von Lean und Six Sigma können Sie nicht nur die Anzahl der Aktivitäten reduzieren, sondern auch das Qualitätsniveau der verbleibenden Aktivitäten auf beispielsweise 5a verbessern, was den tatsächlichen Durchsatz auf (0,99976)10 = 99,8 % erhöht.

Eine herausfordernde Herausforderung für Six Sigma-Befürworter

Manchmal stellt sich die Frage: Ist es besser, mit der Prozessoptimierung mithilfe von Six Sigma zu beginnen (ohne nicht wertschöpfende Schritte zu eliminieren) oder zunächst nicht wertschöpfende Schritte mithilfe von Lean-Methoden zu eliminieren und erst dann mit der Optimierung des Prozesses mithilfe von Six Sigma zu beginnen? Einige Six-Sigma-Befürworter glauben, dass Lean-Manufacturing-Techniken (wie das Pull-System) angewendet werden sollten, sobald der Prozess kontrolliert und optimiert wurde. Diese Sichtweise kann jedoch leicht in Frage gestellt werden: „Würde der Einsatz von Lean Manufacturing und einem Pull-System, mit dem Sie die Geschwindigkeit steuern und die Zykluszeit verkürzen können, der Implementierung von Six Sigma schaden?“ Tatsächlich wird die gemeinsame Verwendung von Lean- und Six-Sigma-Tools die positivsten Auswirkungen auf die Unternehmenskultur haben. Projekte sollten auf der Grundlage ihrer Auswirkung auf die Steigerung des ROIC ausgewählt werden und nicht darauf, ob zur Lösung des Problems eine Reihe von Tools erforderlich sind – eines, das Lean Manufacturing bietet, oder eines, das Six Sigma nutzt.

Lean und Six Sigma zusammenführen, um Dienstleistungen zu verbessern

Es ist bekannt, dass die Lean Six Sigma-Methode ein wirksames Mittel zur Umsetzung der Strategie des Top-Managements und ein taktisches Instrument ist, das es Managern unabhängiger Abteilungen ermöglicht, Jahres- und Quartalsziele zu erreichen. Wenn das Management sich vom Lean Six Sigma-Programm fernhält, wird das Unternehmen wahrscheinlich gegenüber Wettbewerbern verlieren, deren Manager diese Techniken in ihr Arsenal aufgenommen haben.

Die Verschmelzung der Grundprinzipien von Lean Manufacturing und Six Sigma ermöglicht es uns, fünf „Gesetze“ zu formulieren, die die Richtungen der Verbesserungsarbeit bestimmen. Unten sind die ersten vier (wir haben mit der Nummerierung bei 0 begonnen, da dieses Gesetz die Grundlage für den Rest bildet).

0. Das Gesetz des Marktes. Qualitätskritische Aspekte aus Kundensicht stehen bei der Verbesserung an erster Stelle, gefolgt von Return on Invested Capital (ROIC) und Net Present Value (NPV). Wir nennen dieses Gesetz das Nullgesetz, weil es die Grundlage für die anderen ist.

1. Das Gesetz der Flexibilität. Die Geschwindigkeit eines Prozesses ist proportional zur Flexibilität dieses Prozesses (siehe Abbildung 10).

2. Gesetz der Fokussierung. 80 % der Verzögerungen in einem Prozess sind auf 20 % aller Vorgänge zurückzuführen.

3. Gesetz der Geschwindigkeit. Die Geschwindigkeit eines Prozesses ist umgekehrt proportional zum Umfang der laufenden Arbeit (oder der Anzahl der „Objekte“ in der Arbeit). Das Gesetz von Little besagt, dass die Anzahl der Objekte in einem Prozess aufgrund langer Umrüstzeiten, Nacharbeitszeiten, Nachfrage- und Angebotsschwankungen, Zeit und Komplexität des angebotenen Produkts zunimmt.

4. Gesetz der Komplexität und Kosten. Typischerweise erhöht die Komplexität einer Dienstleistung oder eines Produktangebots nicht-wertschöpfende Arbeit und unfertige Arbeiten um einen größeren Betrag als niedrige Qualität (niedriges Sigma) oder niedrige Geschwindigkeit (kein Lean).

Erfolgsgeschichte. Neue Lockheed-Martin-Traditionen

Lockheed Martin entstand 1995 durch die Fusion von Lockheed und Martin-Marietta (eine von mehreren Fusionen), sodass das Unternehmen technisch gesehen etwa sieben Jahre alt ist. Aber fragen Sie die Leute, die hier arbeiten, und sie werden Ihnen sagen, dass sich das Unternehmen noch jünger anfühlt, denn noch vor zwei Jahren waren die meisten Mitarbeiter eng mit ihren früheren Organisationen verbunden, und Lockheed Martin war eher eine heterogene Gruppe von 18 Unternehmen als ein einheitlicher Konzern Ausbildung.

Vor zwei Jahren wurde das Programm LM21 – Operational Excellence geboren, das auf der Lean Six Sigma-Methode basiert. Laut Mike Joyce, Vizepräsident von LM21, war diese Methode ein konsolidierender Anfang für das Unternehmen, der den Mitarbeitern half, zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Im Folgenden erfahren Sie, wie ihnen dies gelungen ist.

Geschäftsidee

Der Erfolg von Lockheed Martin wird maßgeblich von Erfindungen, bedeutenden wissenschaftlichen und technologischen Errungenschaften und der Qualität der Ausführung bestimmt. Dies erklärt, warum ein Großteil der Verbesserungsbemühungen in der Servicebereitstellung liegt: Entwicklung, Beschaffung, Design, Lebenszyklusunterstützung, Einstellung, Rechnungsstellung an Kunden, Recht usw. Die Bereitstellung ist auch eine Dienstleistung, die an erster Stelle steht, da etwa 50–60 % der Die Kosten für jede Art von Produkt stammen aus der Beschaffung oder der Vergabe von Unteraufträgen.

Joyce sagt: „Wir hätten nie im Traum daran gedacht, neue Kampfflugzeuge mit Radargeräten im Stil von 1975 auszustatten, aber wir fanden es dennoch vollkommen akzeptabel, Geschäftsprozesse von 1975 in unserer Lieferkette zu haben.“ Wir müssen nicht nur ein neues Radar entwickeln, sondern auch den Prozess zur Erstellung dieses Radars gründlich ausarbeiten.“

Die Regierung erteilte Lockheed Martin einen Auftrag für das, was das Unternehmen als „Software-Engineering“ definiert – die Entwicklung maßgeschneiderter Softwarelösungen, um die spezifischen Bedürfnisse eines Kunden zu erfüllen. Das Unternehmen sagt: „Wissenschaftliche und technologische Errungenschaften und innovative Lösungen sind Teil unserer täglichen Arbeit.“ Es ist kein Wunder, dass 50.000 der 125.000 Mitarbeiter von Lockheed Martin Wissenschaftler und Ingenieure sind.

Das Thema Tradition war bei Lockheed Martin ein sehr wichtiger Faktor. Lockheed Martin hat ehemalige Geschäftsbereiche verschiedener Unternehmen übernommen, darunter General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral und Ford, von denen jeder sein eigenes Erbe hat. Der Zusammenschluss von 18 verschiedenen Unternehmen bedeutete 18 verschiedene Computersysteme, 18 verschiedene Teilenummerierungssysteme, 18 verschiedene Beschaffungsansätze, 18 verschiedene Arten, Spezifikationen zu schreiben, Mitarbeiter einzustellen und Rechnungen zu bezahlen.

Darüber hinaus hatte jedes Unternehmen seinen eigenen Hintergrund im Kampf um Qualitätsverbesserung: Qualitätszirkel, statistische Prozesskontrolle (SPC), kontinuierliche Fließfertigung, Six Sigma, TQM, Lean Manufacturing. Daher mussten die Verbesserungsstrategien von Lockheed Martin es den Menschen ermöglichen, stolz auf die Traditionen ihres Unternehmens zu sein und diese fortzuführen und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Teamarbeit gut funktioniert.

Die Bewegung in Richtung dieses Ziels begann im Jahr 1998, als das Management von Lockheed Martin erkannte, dass das neue Unternehmen über enorme Ressourcen an Qualität und Handwerkskunst verfügte. Sie führten ein Programm namens LM21 Best Practices ein, um ihr gesammeltes Wissen und ihre Erfahrung dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

Mike Joyce, Vizepräsident des LM21-Programms (Lockheed Martins Operational Excellence-Programm) und Manny Zulueta, Vizepräsident des Material Acquisition Center – Mid Atlantic Region (MAC-MAR), halfen uns, uns mit Lockheed Martins Anwendung von Lean Six Sigma vertraut zu machen. ), James Isaac, Director of Supply Chain Excellence, Northern Material Acquisition Center, und Miles Burke, Certified Black Belt und Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin beschäftigt weltweit 125.000 Mitarbeiter in vier Kernbereichen: Luftfahrt, Raumfahrtsysteme, Systemintegration und Dienstleistungstechnologien.

Der Austausch von Best Practices war zwar ein guter Anfang, hatte aber auch Nachteile:

• Was ist das beste"? Im aktuellen Geschäftsumfeld beschleunigt sich das Tempo des Wandels. Wenn Sie sich auf Best Practices konzentrieren, verlieren Sie möglicherweise Verschwendung und Möglichkeiten zur Verbesserung des Unternehmens als Ganzes aus den Augen.
• Menschen können selbstgefällig werden. Lockheed Martin ist bestrebt, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter den Drang verspürt, sich kontinuierlich zu verbessern, und nie das Gefühl hat, Perfektion erreicht zu haben. „Best“ ist ein vorübergehender Begriff;
• Das „Best Practices“-System war zu flexibel. Zunächst entschieden Fabriken und andere Abteilungen selbst, welche Best Practices sie nutzen wollten. „Aber wenn Lockheed Martin etwas herstellt, muss es hinsichtlich der Qualitätsstandards eine Bedeutung haben“, sagt Joyce. - Wir können nicht zulassen, dass unsere Abteilungen sich weigern, die Qualität zu verbessern, indem sie beispielsweise sagen, dass sie an fortschrittlichen Geschäftsentwicklungsmethoden interessiert sind. Qualität und Schnelligkeit sind für jeden ein Muss.“

Das LM21-Programm deckte alle Abteilungen des Unternehmens ab, galt für alle Arten von Arbeiten und zielte auf die Steigerung von Produktivität und Effizienz ab.
Manny Zulueta, Vizepräsident des Material Acquisition Center

Nach zwei Jahren verlagerten sich die Prioritäten des LM21-Programms von einem Fokus auf Best Practices hin zu überlegener Leistung, mit dem primären Ziel, schlanke Prozesse in Six Sigma-Qualität bereitzustellen.

„Dies deckt das gesamte Betriebssystem von Lockheed Martin ab“, sagt Joyce, „alles, was wir tun, von der Kundenabrechnung und dem Einkauf bis hin zur Produktentwicklung und der Einstellung von Mitarbeitern.“ Der neue LM21-Ansatz basiert auf den Lean-Six-Sigma-Prinzipien: Alle Arbeiten werden überprüft, wertschöpfende Aktivitäten und Verschwendung werden identifiziert, eliminiert und verbleibende Aktivitäten werden verbessert. Noch wichtiger ist, dass LM21 nicht als etwas wahrgenommen wird, das außerhalb der Aktivitäten der Organisation liegt. „Es ist eine Strategie, die Managern hilft, ehrgeizige Jahresziele zu erreichen und Prozesse zu etablieren, die langfristig nachhaltige Ergebnisse ermöglichen“, sagt Joyce. „Es ist die Aufgabe eines jeden, seinen Job zu machen und die Art und Weise, wie er ihn erledigt, zu verbessern.“

Vorbereitung und Bereitstellung

Ein wesentlicher Bestandteil des LM21-Programmeinsatzes von Lockheed Martin sind wichtige Six Sigma-Infrastrukturkomponenten. Darunter:

1. Zweifellose und klare Unterstützung durch die Geschäftsleitung und deren Teilnahme am Programm

Vance Coffman, CEO von Lockheed Martin, hat seine Unterstützung für den LM21 deutlich zum Ausdruck gebracht.

2. Das obere Management wird in Lean Six Sigma-Konzepten und deren Anwendung geschult.

Coffman und sein gesamtes Führungsgremium absolvierten eine viereinhalbtägige Schulung (zweieinhalb Tage Präsenzschulung und zwei Tage praktische Schulung zur Feinabstimmung des Prozesses). Dieser Kurs beinhaltete:

• Lockheed Martins 5 Prinzipien der Exzellenz (siehe Kasten);
• eine halbtägige Sitzung zum Thema „Definieren von Werten aus der Sicht des Kunden“, einschließlich einer Diskussionsrunde mit Kunden, die ihre Meinung dazu äußerten, ob Lockheed Martin ein gutes Geschäft für Geschäfte ist;
• Untersuchung von Wertströmen und Prozessabläufen, einschließlich Simulationsmodellierung für die Systementwicklung;
• Praxis der strukturierten Problemlösung.

Die fünf Prinzipien der Exzellenz von Lockheed Martin

Mike Joyce sagt, dass es für Lockheed Martin wichtig war, die Prinzipien der Exzellenz schon früh zu definieren, weil sie das Kriterium für die Art und Weise waren, wie die Arbeit erledigt werden soll. Diese Prinzipien umfassen Elemente sowohl von Lean Manufacturing als auch von Six Sigma.

1. Verstehen Sie, was aus Kundensicht wertvoll ist. Der Kunde schätzt Sie nicht nur für das, was Sie ihm geben, sondern bestimmt auch, ob es ihm angenehm ist, mit Ihnen Geschäfte zu machen. Jeder muss verstehen, was für seinen Kunden wertvoll ist. Dies richtig zu machen, ist der erste Schritt, denn so können Sie jede Arbeit entweder als Mehrwert oder als Verschwendung klassifizieren. Wenn Sie den Wert falsch verstehen, sind alle weiteren Arbeiten ein Verlust!
2. Verstehen Sie, was „Wertströme“ sind. Der Manager muss genau wissen, in welchen Abteilungen der Organisation das Produkt oder die Dienstleistung erstellt wird. Hier gibt es keinen Raum für Vermutungen: Sie müssen es aufschreiben, jeden Schritt dokumentieren und bereit sein, Fragen zu beantworten wie: „Wann haben wir das das letzte Mal gesehen?“ Wo sind die Daten aus diesen Beobachtungen?
3. Den Arbeitsablauf genau verstehen. Ingenieure sprechen oft von der „Spitze der Anforderungspyramide“ – dem wichtigsten Bedürfnis, das ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllen muss, und dieses Bedürfnis dominiert alles andere. Beim Erreichen von Spitzenleistungen besteht die oberste Stufe der Anforderungspyramide darin, Systeme zu entwerfen, die den Datenfluss und den Molekülfluss optimieren. Wenn Sie den Durchfluss nicht optimieren, erreichen Sie keine optimale Effizienz.
4. Priorisieren Sie Zykluszeit und „Pull“. Ziel ist es, die Bearbeitungszeit auf ein absolutes Minimum zu reduzieren, damit Sie sofort auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren können.
5. Streben nach Perfektion. Für Lockheed Martin bedeutet dies Six Sigma-Qualität mit Lean-Geschwindigkeit.

Die Ausbildung von Führungskräften hat zwei weitere wichtige Aspekte:

• Viele Mitglieder von Vance Coffmans Team waren zunächst wenig begeistert, als sie erfuhren, dass sie viereinhalb Trainingstage in ihrem Zeitplan einplanen müssten. Bei einem Treffen fragte Mike Joyce sie: „Wie viele von Ihnen wurden in dieser Denkweise geschult?“ Von den 20 Personen hoben nur zwei die Hand (einer war mit Six Sigma vertraut, der andere mit Lean Manufacturing). Joyce sagte dann, dass dieses Team, wenn es die Implementierung von Lean Six Sigma im Unternehmen leiten wollte, wissen musste, worum es ging. Nach Abschluss der Schulung waren sich die Managementvertreter einig, dass es sich um die beste Schulung ihrer gesamten Karriere handelte. Wie Joyce selbst sagte: „Wir hatten nicht vor, sie zu schwarzen Gürteln zu machen oder den Prozess innerhalb von zwei Tagen radikal zu ändern.“ Aber wir hofften, einen Anstoß zu geben, der ihnen hilft, in die richtige Richtung zu handeln und das LM21-Programm zu unterstützen“;
• Das Führungsteam von Lockheed Martin wurde in seinen Abteilungen und nicht isoliert in Lean Six Sigma geschult. Es stellte sich die Frage: „Warum?“ Joyce antwortete: „Letztendlich muss das LM21-Programm jeden im Unternehmen einbeziehen. Anstatt also alle gemeinsam zu schulen, möchte ich, dass Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern in einer Arbeitsumgebung schulen. Lassen Sie alle sehen, dass das Management beabsichtigt, dieses Programm umzusetzen.“

3. Das Management auf allen Ebenen hat eine Grundausbildung erhalten

Als das Führungsteam die Schulung abschloss, mussten alle Mitarbeiter von Lockheed Martin, die in das Vergütungssystem einbezogen waren, den Grundkurs absolvieren. In dieser Organisation galt dies für alle, die eine Direktoren- oder höhere Position innehatten. Dieses fünftägige Lean-Training wurde abteilungsübergreifend organisiert und in 50er-Gruppen durchgeführt, bis alle 5.000 Führungskräfte es absolviert hatten. (Das Programm wurde jetzt auf Kunden und Führungskräfte von Lieferanten ausgeweitet, denen vermittelt wird, wie sie schnell Ergebnisse erzielen können.)

4. Die Implementierung begann mit der Wertstromanalyse

Aus strategischer Sicht bestand der Ausgangspunkt von Lockheed Martin darin, den Wertstrom auf der Programmebene abzubilden, da auf dieser Ebene die funktionsübergreifende Flussoptimierung stattfindet (ein Programm ist eine Reihe von Prozessen, die verwendet werden, um einem bestimmten Kunden einen Mehrwert zu bieten). Produkt oder Dienstleistung). Eine Wertstromkarte spiegelt den aktuellen Stand der Dinge wider, das heißt, sie zeigt, was am Arbeitsplatz passiert. Wertstromkarten bieten die Möglichkeit, Abläufe auf der Grundlage der Prinzipien der Exzellenz zu bewerten: Schaffen Sie einen Mehrwert im Kopf des Kunden? Was sind Ihre Versäumnisse? Was können Sie tun, um sie zu überwinden?

5. Sie bauen weiterhin eine stabile Infrastruktur auf

Alle Mitarbeiter werden in Verbesserungsprojekte eingebunden und durchlaufen Just-in-Time-Schulungen. LM21-Projekte sind auf eine interne Belegschaft angewiesen, zu der Black Belts, Green Belts, Sponsoren und sogenannte Subject Matter Experts (SMEs) von Lockheed Martin gehören.

• Die Hauptverantwortung für die Identifizierung und Auswahl von Projekten liegt beim Linienmanagement (z. B. Abteilungsleitern), die häufig als Projektsponsoren fungieren. Normalerweise sind sie die Eigentümer des Prozesses, das heißt, sie sind für die Aufrechterhaltung und Verbesserung des Prozesses verantwortlich.
• Subject Matter Experts sind eine Gruppe von 20 erfahrenen Fachleuten, die direkt an Mike Joyce berichten. In diesem Sinne ähneln sie den Six Sigma-Champions in anderen Organisationen, aber bei Lockheed Martin spielen sie eine viel wichtigere Rolle. Diese 20 Fachleute kommen aus verschiedenen Funktionsbereichen: Geschäftsbetrieb, Cash Management, Supply Chain Management, Produktionsmanagement, Entwicklung, Personalwesen, Kundenbeziehungen, Logistikmanagement, Softwaremanagement usw. Ihr Hauptaugenmerk liegt darauf, alles, was mit LM21 zu tun hat, in Kürze zu verstehen Zeitrahmen und erleichtern die Einführung des Programms an jedem Standort und in jeder Funktionseinheit. Ihre Aufgabe besteht darin, als Prozesskatalysatoren an den 36 Standorten von Lockheed Martin zu fungieren und sicherzustellen, dass die Arbeit an diesen Standorten der Unternehmensmethodik folgt und etablierte Standards erfüllt.
• Lockheed Martin hat sich zum Ziel gesetzt, 1 % seiner Mitarbeiter zu zertifizierten Black Belts auszubilden (zertifiziert bedeutet, dass sie mehrere Wochen Schulung absolviert haben, eine Reihe von Projekten abgeschlossen haben und den Sponsor und die Verwaltung von LM21 unterstützen). .
• Jeder kann den 40-stündigen Kurs zum Green Belt absolvieren. Von einem Green Belt wird lediglich verlangt, dass er nach der Ausbildung ein Team leitet, das an einem Projekt arbeitet, das zu Kosteneinsparungen führt. Bisher haben 43 der 160 Mitarbeiter der Systemintegrationsgruppe im Material Acquisition Center eine solche Schulung abgeschlossen, 32 davon verfügen über Zertifikate.

6. Ihre Methoden sind eine Kombination aus Lean Manufacturing und Six Sigma.

Der LM-Lehrplan und die Verbesserungsmethoden sind eine Kombination aus den grundlegenden Werkzeugen und Prinzipien von Lean und Six Sigma, wie der DMAIC-Methodik, der Identifizierung der sieben Arten von Verschwendung (ein Lean-Manufacturing-Tool), der Prozessabbildung, der Arbeit an der Reduzierung der Zykluszeit usw .

7. Bei der ersten Gelegenheit nahmen sie Lieferanten auf.

„Wie die meisten Hersteller legen wir immer großen Wert auf die Kontrolle eingehender Materialien, um sicherzustellen, dass sie unseren Spezifikationen und technischen Dokumenten entsprechen“, sagte Manny Zulueta, Vizepräsident des Material Acquisition Center von Lockheed Martin. „Dann haben wir fünf oder sechs Programme durchgeführt, in denen wir mit großen Zulieferern zusammengearbeitet haben, um Lean Six Sigma in ihren Werken zu implementieren, um sie zu besseren Zulieferern zu machen … Und wir haben dafür gesorgt, dass die eingehenden Materialien nahezu fehlerfrei waren. Wenn wir nun Material erhalten, müssen wir nur noch sicherstellen, dass es in der richtigen Menge angekommen ist, eine kurze Überprüfung seines Zustands durchführen und es dann an das Lager schicken.“

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten reicht von Lean Six Sigma-Schulungen, die von Mitarbeitern von Lockheed Martin durchgeführt werden, bis hin zu Symposien, auf denen Lieferanten ihre Erfahrungen austauschen können.

Allerdings sind die Möglichkeiten einer solchen Zusammenarbeit nicht unbegrenzt. Bei Tausenden von Lieferanten kann Lockheed Martin diese Art von Arbeit nicht mit jedem erledigen. „Wir haben eine Reihe von Kriterien identifiziert, anhand derer wir feststellen können, wie wichtig ein bestimmter Lieferant für uns ist, haben die Vor- und Nachteile abgewogen und sie anhand eines Systems quantitativer Indikatoren bewertet“, erklärt Dzulueta. - Wir haben folgende Faktoren berücksichtigt: Wie erfolgreich Lieferanten unsere Anforderungen erfüllen, ob sie über Technologien verfügen, die für uns wichtig sind, inwieweit sich ihre Arbeit auf die Qualität der Produkte auswirkt usw. Wir haben eine Liste von etwa 200 Hauptlieferanten zusammengestellt, mit denen wir zusammenarbeiten wir alle wollen arbeiten“

„Das Geheimnis der Zusammenarbeit mit Lieferanten“, sagt Dzulueta, „ist eine enge Beziehung zum Management des Zulieferunternehmens.“ Alles klappt, wenn es uns gelingt, das obere Management einzubeziehen, denn wir glauben, dass es in Transformationsprozesse einbezogen werden muss. Typischerweise dauert eine solche Arbeit mit dem Lieferanten mehrere Monate. Ohne die Unterstützung der Geschäftsleitung können wir dies nicht schaffen. Wenn der Firmenpräsident, CEO oder Geschäftsführer kein Interesse daran hat, wird es höchstwahrscheinlich scheitern.“

Lean Six Sigma-Erfahrung hilft weiter

James Isaac ist ein Beispiel dafür, wie das LM21-Programm zur Entwicklung von Führungsqualitäten genutzt wird. Derzeit ist er Director of Supply Chain Excellence bei MAC-MAR, eine Position, die er im Frühjahr 2002 übernahm. Zuvor war er zwei Jahre lang als „Fachexperte“ tätig. „Wir haben eine sehr gründliche Schulung erhalten“, sagt Isaac. „Darüber hinaus erhielten wir eine persönliche Schulung in Managementfähigkeiten, der Teilnahme an erfolgreichen Projekten und der Verbesserung der Produktivität.“

Bevor Isaac auf seine aktuelle Position berufen wurde, war er nur am Rande mit dem Supply Chain Management befasst. „Bevor ich Spezialist wurde, arbeitete ich 18 Jahre lang als Systemingenieur bei Lockheed Martin“, sagt er. - Es war sehr interessant, das Design aus der Sicht eines Lieferanten zu betrachten. Jetzt betrachte ich die Entwicklungen, an denen ich zuvor selbst beteiligt war, mit ganz anderen Augen.“

Ergebnisse

Heute vereint das LM21-Programm mehr als 5.000 Projekte, von denen mehr als 1.000 im Bereich des Geschäftsbetriebs (Management, Finanzmanagement, Vertragsabschluss, Beschaffung usw.) durchgeführt werden. Das ursprüngliche Ziel bestand darin, die Kosten über einen Zeitraum von vier Jahren um 3,7 Milliarden US-Dollar zu senken – in Wirklichkeit liegen die Einsparungen bei eher 4 Milliarden US-Dollar. Wie Mike Joyce feststellte, ist es in einer Organisation von der Größe von Lockheed Martin schwer zu behaupten, dass dies alles ein Ergebnis ist von LM21, aber die Aufmerksamkeit für Exzellenz ist zweifellos einer der wichtigsten Faktoren. Auch andere Geschäftsindikatoren verbessern sich: Das Unternehmen verzeichnet eine Rekordzahl an Bestellungen; Die Verbindlichkeiten sind im Vergleich zum Niveau zum Zeitpunkt der Fusion deutlich zurückgegangen. Der jährliche Cashflow liegt im Milliardenbereich. Diese Änderungen, viele davon im Servicebereich, haben es Lockheed Martin ermöglicht, einen Marschflugkörper der nächsten Generation mit den gleichen Fähigkeiten wie andere Produkte zu entwickeln, jedoch zu halben Kosten und einem Drittel der Zykluszeit. Alle Lean-Indikatoren auf Abteilungs- und Einzelprojektebene haben sich deutlich verbessert. Die Übergaben wurden in vielen Prozessen deutlich reduziert, was zu kürzeren Zykluszeiten und einer höheren Kundenzufriedenheit führte.

Ähnliche Ergebnisse sind in den nicht zum Kerngeschäft gehörenden Produktionsaktivitäten von Lockheed Martin sichtbar. Eine vergleichbare Beschleunigung und Kosteneinsparungen wurden von Naval Electronics and Surveillance Systems erzielt, einer Gruppe, die Produkte und Dienstleistungen für Kampfflotten auf der ganzen Welt bereitstellt, darunter fortschrittliche elektronische Kriegsführungssysteme auf Schiffen in Verbindung mit Kommunikationssystemen. Diese Ergebnisse wirkten sich auch auf die Fähigkeit von Lockheed Martin aus, neue Aufträge zu sichern. Beispielsweise wurde das Unternehmen kürzlich als einer der Hauptauftragnehmer für Deepwater ausgewählt, das ehrgeizigste Programm des US-Seegrenzschutzes aller Zeiten.

Für dieses Programm zum Wiederaufbau der Infrastruktur der Marine wurden Milliarden von Dollar bereitgestellt, und Lockheed Martin wird die Umsetzung leiten. Während das Unternehmen ein 20-Jahres-Programm startet, nutzt das Unternehmen in großem Umfang Lean Six Sigma-Tools, um den Kundennutzen zu definieren und kritische Kundenanforderungen zu identifizieren, indem es das Six Sigma-Design nutzt und enge Beziehungen zu neuen Lieferanten aufbaut.

Erweitern Sie Ihr Geschäft

Laut Mike Joyce ist es wichtig, dass das Management die „Beseitigung von Verschwendung“ nicht mit der „Entlassung von Mitarbeitern“ gleichsetzt.

„Das Ziel von LM21 besteht nicht darin, Menschen zu entlassen, sobald wir die Verschwendung beseitigt haben, sondern darin, unsere Abläufe zu verbessern und den Menschen wertschöpfende Arbeitsplätze zu bieten, ohne ihre Energie zu verschwenden“, sagt er. „Durch die Eliminierung von Verschwendung können wir dem Kunden ein besseres Angebot machen, wodurch wir unser Geschäft ausbauen können.“

Wie jedes Unternehmen ist sich Lockheed Martin bewusst, dass es den Mitarbeitern keine lebenslange Beschäftigung garantieren kann. Die Arbeit im Rahmen des LM21-Programms erweitert jedoch die Fähigkeit des Unternehmens, neue Großaufträge zu erhalten. Mitarbeiter, die an Schulungen und Projekten von LM21 teilnehmen, erwerben Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, Kunden besser zu bedienen, und erhöhen so ihre Chancen auf eine langfristige Anstellung im Unternehmen. „Der Kunde stellt uns Arbeit zur Verfügung“, sagt Joyce, „das ultimative Ziel für alle ist also eine stabile Beschäftigung.“

Schwierige Aufgaben

Stellen Sie sich vor, wie schwierig es ist, 125.000 Menschen dazu zu bringen, anders zu denken und zu arbeiten, und Sie werden die Arbeit von Lockheed Martin zu schätzen wissen. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, dass bis zum Jahr 2004 60 % der Mitarbeiter (ca. 70.000 Menschen) entweder eine einwöchige Schulung zum „Grünen Gürtel“ absolvieren oder an einem einwöchigen Projekt teilnehmen. Mittlerweile beschäftigt sich das Unternehmen aktiv mit der Erstellung von Wertstromkarten für alle implementierten Programme (ihre Zahl beträgt 2000). Unter anderem:

• erhöhte Anforderungen an Programmmanager.
  Bisher mussten die meisten Programmmanager eines tun: Dem Kunden die vertraglichen Bestimmungen zur Verfügung stellen: „Hier sind die Kosten und hier ist der Arbeitsplan.“ Sorgen Sie für eine pünktliche Lieferung.“ Jetzt wird ihnen gesagt, dass dies nicht ausreicht: Sie müssen nicht nur Kostenverpflichtungen einhalten und den Zeitplan einhalten, sondern sich auch darum kümmern, die Art und Weise zu verbessern, wie sie das Programm, für das sie verantwortlich sind, durchführen. „Es ist, als würde man mitten im Spiel die Regeln ändern“, sagt Mike Joyce. „Wir möchten sicherstellen, dass sie über das Wissen und die Werkzeuge verfügen, um mit den gestiegenen Anforderungen Schritt zu halten.“
• Synchronisierung der Arbeit aller Abteilungen des Unternehmens.
  Nehmen wir an, Lockheed Martin konzentrierte sich ausschließlich auf die Rationalisierung seiner Fertigungsabläufe und machte sie zum Inbegriff schlanker Fertigung: schnell, effizient, just-in-time, ohne unnötige Investitionen in den Lagerbestand. Diese ganze Arbeit geht jedoch verloren, wenn die Planungsmitarbeiter weiterhin Bestellungen stapelweise bearbeiten oder wenn die Lieferungen die Engpässe nicht behoben haben und die Lieferanten nicht die erforderliche Qualität oder ein verbessertes Design geliefert haben. Diese Art von Problemen kann jedes Unternehmen betreffen, das keinen systematischen Ansatz verfolgt, um sicherzustellen, dass die Puzzleteile zusammenpassen. Wenn Unternehmen alle diese Punkte im Auge behalten, können sie den klassischen Zustand ständiger Ausfälle vermeiden, die den ROI von Lean Six Sigma-Investitionen begrenzen.
• Menschen davon überzeugen, dass es ohne Lean Six Sigma nicht geht.
  Ihr Versuch, Six Sigma und insbesondere Lean Manufacturing in die Dienstleistungsbranche zu bringen, wird wahrscheinlich auf eine von zwei Reaktionen stoßen (und Lockheed Martin ist sich beider sehr wohl bewusst). Erstens: „Das passt nicht zu uns... Das hat nichts mit Software zu tun.“ Rechtsberatung. zu (selbst ausfüllen).“ Zweitens: „Sehen Sie, das haben wir schon probiert. Das haben wir vor zehn Jahren gemacht. Das nützt nichts.“ Auf diese Einwände antwortet Mike Joyce: „Okay, schauen wir uns Ihren Prozess an und finden heraus, was wirklich vor sich geht.“ Er lädt dazu ein, den gesamten Prozess, den ein Dokument durchläuft, zu durchlaufen, zu beobachten, was passiert, und Daten über den aktuellen Stand der Dinge zu sammeln. Die Menschen sind immer erstaunt über ihre Entdeckungen. und beginnen zu erkennen, dass sie viele Möglichkeiten haben, Qualität und Geschwindigkeit zu verbessern und Kosten zu senken!

Diese Daten gelten für eine Normalverteilung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht jeder Prozess durch eine Normalverteilung gekennzeichnet ist. Weitere Informationen zur statistischen Prozesskontrolle: Wheeler D., Chambers D. Statistische Prozesskontrolle. Geschäftsoptimierung mit Shewhart-Kontrollkarten. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Ca. wissenschaftlich Hrsg.

Erfahren Sie mehr über Lean-Manufacturing-Begriffe: Illustriertes Glossar von Lean Manufacturing/Hrsg. C. Marchwinski, D. Szuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Hinweis. wissenschaftlich Hrsg.

Mehr zu Wertstromkarten: M. Rother, D. Shook. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Praxis der Erstellung von Wertstromkarten. - M.: Alpina Business Books, 2005. Hinweis. wissenschaftlich Hrsg.

Es sollte bedacht werden, dass D. Womack und D. Jones, die Anfang der 1990er Jahre das japanische „Lean Manufacturing“ für die Amerikaner „formalisierten“, den Nutzen für den Verbraucher als eine der zentralen Ideen des gesamten Konzepts der Lean Manufacturing betrachten . Notiz wissenschaftlich Hrsg.

Kontrollkarten – das wichtigste Instrument zur Reduzierung der Variabilität – waren bei den Japanern (und vor allem bei Toyota) äußerst beliebt und entstanden lange vor dem Konzept von Six Sigma. Dementsprechend ist es schwierig, dem Autor zuzustimmen, dass Lean Manufacturing (Toyota-Produktionssystem) über solche Werkzeuge nicht verfügt. Im Allgemeinen ist keine Qualitätsverbesserung möglich, ohne die Variation zu reduzieren. Notiz wissenschaftlich Hrsg.

Entwickelt auf der Grundlage der Werke von James Womack, Autor von Büchern wie „The Machine that Changed the World“ und „Lean Thinking“. (Es gibt eine russische Übersetzung: D. Womack, D. Jones. Lean Manufacturing: Wie man Verluste beseitigt und Wohlstand erreicht für Ihr Unternehmen. - M.: Alpina Business Books, 2005). Notiz wissenschaftlich Hrsg.

Die industrielle Revolution trägt Früchte: Schwerter werden zu Waffen, Menschen wechseln von Pferden zu Autos, Roboter beginnen in Fabriken zu arbeiten und wir treten allmählich in das Zeitalter der High-Tech-Unternehmen ein. Die Entwicklung des Internets der Dinge hat es ermöglicht, viele Fabriken zu modernisieren, Automatisierung und eine umfassende Produktionskontrolle hinzuzufügen. Ökologie und Effizienz, Geschwindigkeit und Millionen reaktionsfähiger Sensoren – das sind die Prioritäten moderner Besitzer großer Fabriken. Wir werden Ihnen davon erzählen. Hier sind zehn der fortschrittlichsten Werke und Fabriken der Welt.

Im Jahr 2015 wurde Sheffield als „eine der fortschrittlichsten Fabriken der Welt“ eröffnet, wie die Projektleiter es beschrieben. Das Advanced Manufacturing Research Centre hat sich mit Boeing zusammengetan, um Factory 2050 vorzustellen: eine umwandelbare Fabrik mit Glaswänden im Zentrum des neuen Advanced Campus im Sheffield Business Park der University of Sheffield. Der geschäftsführende Dekan des AMRC, Professor Keith Ridgway, sagte, die Fabrik 2050 sei die fortschrittlichste Fabrik der Welt.

Es wird die Heimat der Integrated Manufacturing Group sein und fortschrittliche Montage- und Fertigungstechnologien, fortschrittliche Roboter, flexible Automatisierung, Mensch-Maschine-Schnittstellen der nächsten Generation sowie neue Programmier- und Schulungstools nutzen.

Die Hauptfabrik von SpaceX, in der sich auch die Büros des Unternehmens befinden, erstreckt sich über eine Fläche von 50.000 Quadratmetern. In einem dreistöckigen Gebäude, das ursprünglich von Northtop für die Montage von 747-Rümpfen gebaut wurde, befinden sich jetzt Avionik-, Raketen-, Kapsel- und Qualitätskontrollbereiche sowie ein Kontrollzentrum mit Glaswänden, das die Dragon-Kapsel im Flug überwacht und steuert. Dragon ist das erste private Raumschiff, das die Erde umkreist und wohlbehalten zurückkehrt. In einer der modernsten Anlagen der Welt testet SpaceX verschiedene Elemente seiner Falcon-9-Raketen, Dragon-Kapseln und Merlin-Triebwerke.

Der Hauptsitz von SpaceX im Vorort Hawthorne in Los Angeles, wo das Unternehmen seine Raketen zusammenbaut, liegt an einem Ort mit einer hohen Konzentration an Luft- und Raumfahrtherstellern: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM und andere hier operieren. SpaceX nutzt vor allem die vertikale Integration und baut praktisch alle Raketenkomponenten und Software in seinem Werk in Hawthorne.

Tesla

Das Tesla-Werk ist eines der modernsten der Welt. Die Tesla-Fabrik in Fremont, Kalifornien, hat eine Fläche von fast 500.000 Quadratmetern. m. sind der Produktion und den Büros gewidmet. Überall, wo man hinschaut, sind Roboter, die Autos synchron bearbeiten und jährlich etwa 100.000 Autos produzieren. Tesla-Besitzer Elon Musk spricht nicht besonders gern darüber, was hinter den verschlossenen Türen der Fabrik vor sich geht, aber mit der Zeit erfährt die Welt nach und nach mehr über ihr Inneres.

Besonders überraschend sind die Effizienz und die sterilen Bedingungen, unter denen Tesla arbeitet. Unter diesen konzentrierten und hochtechnologischen Bedingungen wird ein auf künstlicher Intelligenz basierender Autopilot entwickelt, der die Elektrofahrzeuge des Unternehmens selbstständig steuern soll.

Siemens-Werk in Deutschland

Modellierung, 3D-Druck, Leichtbauroboter sind nur einige der innovativen Technologien, die die vierte industrielle Revolution vorantreiben – Industrie 4.0. Und sie arbeiten bereits in einem Werk zur Montage von Siemens-Elektronik in Erlangen, Deutschland. Einer der Hauptgründe für den Erfolg dieser Anlage ist, dass Mensch und Maschine Hand in Hand arbeiten.

Manfred Kirchberger, Betriebsleiter, sagt, die Effizienz sei einzigartig: „Wir produzieren industrielle Antriebe und Steuerungen für Produktionsanlagen. In den Fabriken unserer Kunden sind es oft mehr als Millionen. Es wäre zu teuer, die gesamte Ausrüstung manuell herzustellen. Darüber hinaus ändern sich die Kundenanforderungen schneller denn je, daher müssen Produktionslinien flexibel sein.“

Eine ständige und schnelle Anpassung ist nur möglich, wenn die Belegschaft bereit ist, Veränderungen in Verbindung mit moderner Technologie anzunehmen.

Vereinigte Startallianz

Man muss kein Ingenieur sein, um zu verstehen, wie wichtig Raketen für uns sind. Derzeit sind mehr als tausend Satelliten rund um die Erde im Einsatz und versorgen uns mit Navigation, Kommunikation, Sicherheit und wissenschaftlicher Forschung. United Launch Alliance, ein Joint Venture zwischen Boeing und Lockheed, baut Raketen, die Satelliten in die Umlaufbahn bringen. Und das dank kompetenter Verwaltung der Unternehmensressourcen effizient und kostengünstig.

Die Allianz unterstützt Programmmanagement, Technik, Tests und Missionskontrolle von ihrem Hauptsitz in Centennial, Colorado aus. Montage, Installation und Produktion finden in Decatur und Harlingen statt. Um einen qualitativ hochwertigen und hochtechnologischen Betrieb der Montagelinien zu gewährleisten, nutzt ULA natürlich nicht nur fortschrittliche Technologie, sondern auch ein ERP-System.

Lockheed-Martin-Werk auf dem Luftwaffenstützpunkt Plant 4 in Fort Worth

Ohne Werk 4 wäre keine Liste der coolsten Fabriken der Welt vollständig. Dutzende Kampfflugzeuge der nächsten Generation sind in verschiedenen Montagestadien über die Anlage verteilt. Die neuesten Waffen und High-Tech-Luft- und Raumfahrtdesigns erinnern an den Zweiten Weltkrieg. Das Werk produziert derzeit die F-35, das fortschrittlichste Kampfflugzeug der Welt. Die Anlage ist autark und führt die Montage und Installation nahezu selbstständig durch.

Boeing-Produktionsstätte in Everett, Washington

Jeder weiß, dass Boeing die größten, zuverlässigsten und berühmtesten Passagierflugzeuge der Welt herstellt. Ihr Montageort ist ein Labyrinth aus beweglichen Teilen und Arbeitern, in dessen Mitte der massive Rahmen eines Flugzeugs, der berühmten Boeing, errichtet ist.

Während des Zweiten Weltkriegs wurden in diesem Werk B-17 montiert. Von 2005 bis 2009 startete das Werk in Everett das Future Factory-Projekt, um im Hauptwerksgebäude einen neuen, angenehmen Arbeitsbereich zu schaffen. Ziel war es, die Zusammenarbeit zwischen Menschen zu fördern, die Qualität der Arbeit der Mitarbeiter und die Gesamteffizienz der Produktion zu verbessern. Etwa 4.000 Menschen zogen auf 55.700 Quadratmetern ein. m. modernisierter Fläche in fünf Bürogebäuden. Tatsächlich ist das Werk Everett der wichtigste Vertreter von Boeing in unserer Welt.

Intel Fab32 Halbleiterfertigungsanlage

100.000 qm m. Fläche und tausend Mitarbeiter auf einer Etage – das ist das Intel Fab32-Werk in Arizona und gleichzeitig der Hauptsitz des Technologieriesen. Das Erdgeschoss umfasst 17.000 Quadratmeter. m Reinräume, in denen zig Millionen energieeffiziente Prozessoren entstehen.

Das auffälligste Merkmal der Pflanze ist nicht auffällig. Es wird als „sauberes“ Raumklima der Klasse 10 eingestuft, was bedeutet, dass pro Kubikfuß Luft (ca. 28 Liter) zehn oder weniger Partikel mit einer Größe von 0,5 Mikrometern oder kleiner vorhanden sind. Die Dicke eines menschlichen Haares beträgt etwa 80 Mikrometer. Zum Vergleich: Operationssäle in Krankenhäusern dürfen eine Reinheitsklasse von 10.000 haben: Die Luft im Fab32-Raum ist tausendmal sauberer als die Luft im Operationssaal. Die Luft draußen hat die Klasse 3 Millionen.

McLaren Technology Centre in Waukeen, Großbritannien

Im Allgemeinen ist diese Pflanze selbst wunderschön: Sie befindet sich am Ufer eines Sees und ähnelt einem langen Buchstaben S. Die Höhe der Pflanze wurde bewusst begrenzt, um die visuelle Wirkung dieser Struktur auf die Umgebung zu verringern: Eine vorbeikommende Person wird es tun Sehen Sie Bäume, die über die Spitze des Gebäudes ragen.

Die McLaren Group hat ein Ziel: den Sieg. Und jeder Formel-1-Fan weiß, dass das McLaren-Team in den letzten vier Jahrzehnten nicht nur viele Zielflaggen gesehen hat, sondern auch von den technologischen Fortschritten seines Unternehmens profitiert hat. Ein solches Unternehmen muss einfach eine coole Anlage haben.

Ebay

Der letzte Punkt auf unserer Liste ist nicht gerade eine Pflanze. Und im Allgemeinen hat das Wort „Fabrik“ selbst in letzter Zeit seine alte Bedeutung verloren – eine laute, nach Öl riechende Anlage, in der leistungsstarke, schwere Stahlteile zusammengebaut werden. eBay arbeitet in einem etwas anderen Bereich: Es versucht, den Kauf und Verkauf der Millionen von Artikeln zu verstehen, die täglich über seine Netzwerke fließen. Es handelt sich um einen der größten Online-Händler der Welt und benötigt eine schnelle und effiziente Möglichkeit, 50 Petabyte an Daten zu durchforsten, um die Spreu vom Weizen zu trennen und echte Marktsignale aus dem Rauschen hervorzuheben.

Die erfolgreiche Analyse von Zehntausenden von Variablen und Millionen von Transaktionen täglich erfordert den Einsatz modernster Geräte und modernster Ansätze. Während eBay in der Vergangenheit Excel-Diagramme nutzte, um Trends zu kategorisieren und diese dann per E-Mail an die Teams zu kommunizieren, sind solche komplexen Ketten heute nicht mehr nötig: Das ERP-System erledigt alles. Mit der Entwicklung des Internets der Dinge ist die Existenz solcher Objekte möglich geworden.

Natürlich gibt es auf unserer Welt noch viele weitere erstaunliche Werke, Fabriken und Produktionsanlagen. Aber es war unmöglich, sie alle in einer Zehnerliste unterzubringen. Wenn wir also jemanden unverdienterweise vergessen haben, schreiben Sie es in die Kommentare.