Entscheidungskriterien und ihre Skalen

Aus dem Diagramm des Entscheidungsprozesses in Abb. 1.5 ist ersichtlich, dass dieser Prozess mit einer Bewertungsphase von Alternativen endet. In dieser Phase ist die Messprinzip ... Gleichzeitig werden zwei miteinander verbundene Fragen nahezu untrennbar gleichzeitig gelöst: die Entwicklung (Bildung) eines Kriteriums und der Erhalt von Kriteriumsschätzungen für jede vom Entscheidungsträger gebildete Menge zulässiger Alternativen.

Kriterium (Zielfunktion, Exponent) ist eine spezielle Funktion definiert in nominal , numerisch oder quantitativ Skala, deren Domäne ist viele Alternativen .

Das Kriterium soll den Grad der Effektivität (Beitrag, Nützlichkeit oder Wert) jeder Alternative zur Erreichung des Ziels der Operation messen. Die Werte, die diese Funktion annimmt, heißen Kriteriumsbewertungen .

Messung ist der Vorgang, Objekten solche Symbole zuzuordnen, deren Wertevergleich Rückschlüsse auf die Beziehung von Objekten zueinander zulässt. Für das LRM bedeutet dies: Wenn es dem Entscheider gelungen ist, ein solches Kriterium zur Bewertung von Alternativen auszuwählen, dass eine von ihnen eine höhere Kriteriumspunktzahl hat als die anderen, dann können wir davon ausgehen, dass durch die Wahl einer Alternative mit dem höchsten (maximalen) Wert von der Kriteriumsbewertung wählt der Entscheider somit die beste Alternative.

wo - Alternativen; - Kriteriumspunkte für Alternativen; - die Nützlichkeitsgrade für den Entscheidungsträger der erhaltenen Werte der Schätzungen bzw; - ein Symbol, das eine laxe Überlegenheit für Alternativen und eine laxe Ungleichheit für Schätzungen (Zahlen) bedeutet; Û - ein Zeichen doppelter Implikation ("dann und nur dann", "notwendig und ausreichend").

Beziehung (1.1) ist wie folgt zu verstehen: Wenn eine Alternative nicht schlechter ist als eine andere (in unserem Fall ist die Alternative nicht weniger vorzuziehen als die Alternative), dann sollte der Nutzenwert einer bevorzugteren Alternative nicht niedriger sein als für eine weniger bevorzugte (in unserem Fall, In diesem Fall muss die Nutzenfunktion einen Wert von mindestens Implikationszeichen "dann und nur dann" im Ausdruck weist darauf hin).

Aus der Möglichkeit des "Rücklesens" des Ausdrucks (1.1) lässt sich eine wichtige Schlussfolgerung ziehen: Wenn Alternativen mit maximalem Nutzen gefunden werden, dann sind sie am wahrscheinlichsten (bis auf das konstruierte Modell du (NS) Präferenzen) sind die besten Lösungen.

Somit impliziert Relation (1.1) sofort eine formale Regel für die Wahl der besten Alternative:

, (1.2)

wo - beste Alternative ; - viele Alternativen .

Die Messtheorie hat ein breites Arsenal von Skalen mit verschiedenen Eigenschaften zum Messen der Werte von Kriterien entwickelt. Diese Waagen erlauben es weitestgehend, dem Anspruch an einen hohen Informationsgehalt bei der Lösung des Problems der Auswahl der besten Alternative gerecht zu werden und gleichzeitig eine ausreichende Einfachheit und Kostenersparnis bei der Messung zu erreichen.

Wenn also der Zweck der Messung darin besteht, Objekte (in unserem Fall sind dies Alternativen) nach Merkmalen wie "ja - nein", "Freund - jemand anderes", geeignet - ungeeignet usw. in Klassen einzuteilen, dann sogenannt nominal oder ( Einstufung ) Skala. Ebenso geeignet ist jede Form der Darstellung der Bewertung auf einer Nominalskala, die es nicht erlaubt, Objekte unterschiedlicher Klassen miteinander zu identifizieren. Daher werden bei der Modellierung von Präferenzen oft eine Skala aus ganzen Zahlen und sogar eine binäre Skala mit Werten (1; 0) als Abstufungen von Nominalskalen verwendet. Zum Beispiel kann ein Entscheidungsträger annehmen, dass alles, was „ja“ ist, eins ist und alles, was „nein“ ist, null ist.

Beliebige Eins-zu-Eins-Transformationen können über die Werte von Schätzungen in nominalen Skalen durchgeführt werden, und gleichzeitig bleibt die Bedeutung der durch den Ausdruck (1.1) gegebenen Aussagen erhalten.

Wenn der Zweck der Messung darin besteht, Gegenstände derselben Klasse entsprechend der Intensität der Manifestation einer gemeinsamen Eigenschaft in ihnen zu ordnen, dann ist die ausdrucksstärkste und wirtschaftlichste rangiert , oder Ordinal- Skala. Ist beispielsweise den Expansionsstrategien im Markt das Zeichen „Umsatz“ gemein, dann können die dem Entscheidungsträger zur Verfügung stehenden Alternativen zum Beispiel in einer Ordinalskala mit Werten „hoch“ geregelt werden, "mittel", "niedrig". Hier können Sie den Skalenabstufungen – Rängen – auch Zahlenwerte zuordnen. Die Skala heißt in diesem Fall rangiert ... Wenn beispielsweise dem ersten Objekt in der geordneten Zeile der Rang gleich 1 zugewiesen wird, dem zweiten - gleich 2 usw., erhalten wir das sogenannte gerade Rangskala ... Ranking ist möglich in inverse Rangskalen wobei dem bevorzugteren Objekt eher ein höherer als ein niedrigerer Rang zugewiesen wird. Schätzungen in Rangskalen lassen alle monoton steigenden oder monoton fallenden Transformationen zu.

Nominal- und Rangskalen gehören zur Klasse der sogenannten Qualitätswaagen , also die Skalen, die es ermöglichen, nur verbale (auf informeller, qualitativer Ebene) Einschätzungen und Urteile zu treffen.

In der Praxis treten jedoch sehr häufig Fälle auf, in denen ein einfaches, qualitativ hochwertiges Urteil über die Reihenfolge der Alternativen nicht ausreicht. Entscheider müssen beispielsweise nicht nur entscheiden, dass eine der Alternativen zur Marktexpansion ein höheres Umsatzvolumen bietet als die andere. Er muss sich noch ein Bild davon machen, wie viel bzw. wie oft das erzielte Umsatzniveau der Alternativen höher (oder niedriger) ist. In solchen Situationen wird die fortschrittlichste Skalenklasse verwendet, um die Werte der Kriterien zu messen - quantitative Skalen .

Unterklassen quantitativer Skalen sind Intervall Skala , Skala Beziehungen und absolut Skala - die vollkommenste aller Skalen. Absolut die Skala erlaubt nur identische Transformationen über ihre Werte. Eine Zwischenstellung (im Sinne von Vollkommenheit) zwischen qualitativen und quantitativen Skalen nehmen ein numerisch , Wertung Skala. In dieser Skala wird die Bewertung der Kriterien in Form von Zahlen, Punkten ausgedrückt, die nach den vom Entscheidungsträger festgelegten Regeln gesammelt werden.

Was die Eigenschaften von Punktskalen anbelangt, je weniger Abstufungen sie haben (z. B. 3-5 numerische Abstufungen) und je einfacher die Regeln für die Bewertung sind, desto näher sind diese Skalen an qualitativen Rangstufen. Und umgekehrt, je größer die Anzahl der Abstufungen und je komplexer die Bewertungsregeln sind, desto näher kommt die Punkteskala in ihren Eigenschaften und Fähigkeiten der quantitativen Intervallskala.

Um das formale Modell (1.2) zur Auswahl der besten Alternative zu verwenden, sollte man also lösen Messaufgabe .

Ganz am Anfang führt der Entscheider eine eingehende Analyse des Ziels durch, die von der Nützlichkeit der erzielten Ergebnisse zur Lösung des Problems durchdrungen ist. Hier, in diesem Schritt, arbeitet der Entscheider nach der Technologie der „Nominierungen“ im einfachsten, qualitativen Maßstab. Anhand einer verbalen Beschreibung des Ziels der Operation modelliert der Entscheidungsträger das Ziel sorgfältig und gibt es formal im allgemeinen Fall in der Form wieder Vektor das gewünschte Ergebnis. Dann gilt nach dem Prinzip "diese besonderen Kriterien werden in den allgemeinen Fallformen den Kostenschätzungen und jenen für die Durchführung von Schätzungen zugeschrieben" Vektorkriterium W. Weiterhin wird eine aussagekräftige Analyse der Zusammensetzung und Genese (Herkunft) der Faktoren durchgeführt, die die Art des Situationsmechanismus bestimmen.

Basierend auf der Idee des Ziels und Mechanismus der Situation bildet der Entscheidungsträger konzeptionelle Reihe von Alternativen , die grundsätzlich zur Erreichung des Operationsziels führt. Danach wird das konzeptionelle Set von Alternativen des Entscheidungsträgers sinnvoll analysiert, um daraus zu isolieren physikalisch realisierbare Alternativen ... Das bedeutet, dass jede der Alternativen des konzeptionellen Sets vom Entscheidungsträger auf ihre Akzeptanz sowohl im Hinblick auf die Erreichung des Operationsziels als auch auf die Einhaltung der zeitlichen Vorgaben für die Vorbereitung und Umsetzung dieser Alternative während der Operation und der erforderlichen Ressourcen überprüft wird für die physikalische Umsetzung der Alternative.

Wenn konzeptionelle Bewertungen Kosten und Wirkung (das heißt, die Schätzungen in nominal Skala) erhalten, kann man schon formal die weniger bevorzugte der konzeptionellen Alternativen aussortieren. In diesem Fall sind diejenigen der physikalisch realisierbaren konzeptionellen Alternativen weniger vorzuziehen, die in Wirkungs- und Kostenschätzungen gleichzeitig mindestens einer der anderen unterlegen sind.

Bei solchen "Nominierungen" erhalten sie physikalisch realisierbares Set von Alternativen bestehend aus "nicht-der-schlimmsten" Komponenten.

Darüber hinaus ist es für jede Alternative aus der Menge der physikalisch realisierbaren Alternativen erforderlich, die Werte aller Teilkomponenten des Vektorkriteriums in einer perfekteren Skala - Rang oder Punkt - zu messen, um Schätzungen zu erhalten und Rückschlüsse auf die "Trends" zu ziehen ", die sich in der Änderung der Werte der Kriterienschätzungen mit Änderungen der Werte der kontrollierbaren Faktoren manifestieren, die in der Beschreibung von Alternativen verfügbar sind.

Die auf der Grundlage von Messungen untersuchten Tendenzen dienen als Hauptbezugspunkte bei der Überprüfung der Angemessenheit subtilerer Modelle und ermöglichen quantitative Vergleiche von Bewertungen von Alternativen.

Im dritten Schritt des Messprozesses werden Modelle erstellt, um Kriterienbewertungen in fortgeschritteneren, quantitativen Skalen wie Intervall- oder Verhältnisskalen zu messen. So werden nicht nur Trends genauer ermittelt, sondern auch Anteile der Schätzwerte. Im gleichen Schritt bilden die Messungen die Nutzenfunktion für den Entscheider der Kriteriumsschätzungen, in der Regel auch in der Intervallskala.

Entscheidungsfindungsprozessdiagramm

Der Hauptzweck des Entscheidungsträgers und das Endprodukt seiner Führungstätigkeit ist die Entwicklung von Lösungen. Natürlich sind auch seine weiteren Führungsfunktionen wichtig, wie die Organisation des Zusammenwirkens, die umfassende Begleitung der Operation, die Überwachung, die Hilfeleistung, die Beurteilung der tatsächlichen Wirksamkeit der Operation, die Festsetzung, Verallgemeinerung und Verbreitung der während der Operation gewonnenen Erfahrungen.

Das Diagramm der Struktur für das Treffen von Managemententscheidungen ist in Abb. 1.7.

Reis. 1.7. Diagramm des Entscheidungsfindungsprozesses.

Grundlage für alle Entscheidungen in allen Phasen des Entscheidungsprozesses sind natürlich die Präferenzen des Entscheidungsträgers.

Zweifellos sollte der angemessene Beginn des Entscheidungsprozesses Formalisierung von Präferenzen .

Nachdem die Präferenzen des Entscheidungsträgers formalisiert und die notwendigen Informationen über die Präferenzen eingeholt wurden, geht es zum nächsten wichtigen Entscheidungsschritt – der Konstruktion der Wahlfunktion.

Die Wahlfunktion in der Entscheidungstheorie ist von grundlegender Bedeutung. Gerade an seiner Konstruktion orientiert sich letztlich die Lösung der Probleme der Bildung des Ausgangssatzes von Alternativen, die Analyse der Bedingungen für die Operation, die Identifizierung und Messung der Präferenzen des Entscheidungsträgers.

Gemäß der im TPM übernommenen formalen Definition ist die Auswahlfunktion eine Abbildung des Formulars

, (1.3)

wo - eine Menge (anfänglich für den betrachteten Entscheidungsschritt), aus der die Wahl getroffen wird; - eine Teilmenge mit bestimmten (bekannten oder gegebenen) Eigenschaften, und .

Mit dem schrittweisen Erhalten von Informationen des Entscheiders über seine Präferenzen im Zuge von Messungen wird zunächst eine Auswahlfunktion basierend auf den Mess- und Auswertungsergebnissen in der zuverlässigsten, aber auch ungenaueren nominal Maßstab basierend auf Qualität Urteile über Vorlieben. Als Ergebnis erhält man aus der ursprünglichen Menge A von Alternativen die erste Darstellung der gewünschten Teilmenge von Alternativen, die die beste Alternative enthält.

Wenn der Entscheidungsträger nach einer informellen Analyse der Teilmenge noch nicht über die Auswahl entscheiden konnte, sollte die Konstruktion der Auswahlfunktion fortgesetzt werden. Dazu sollte der Entscheider die gemessenen Präferenzen verdeutlichen, indem er beispielsweise eine perfektere zur Messung anwendet Ordinal- oder Punkt , Skala.

Durch die Verfeinerung der Form der Auswahlfunktion wird im allgemeinen Fall außerdem eine weitere Teilmenge von Alternativen erhalten. Nun sollte sich der Entscheider auf die Analyse dieses letzten Sets konzentrieren, da darin wiederum die beste Alternative enthalten ist. Dann können die Präferenzen des Entscheidungsträgers bei Bedarf erneut verfeinert werden, indem sie in einer der proportionalen Skalen gemessen werden, und so weiter, bis der Entscheidungsträger selbstbewusst aufhört, die beste Alternative zu wählen.

Dabei ist zu beachten, dass die konkrete Form der Auswahlfunktion, die das Mapping (1.3) implementiert, vom Mechanismus der Situation abhängt.

Dieser Umstand ist im Diagramm in Abb. 1.7. Möglichkeiten zur Konstruktion einer Auswahlfunktion mit ihrer Detaillierung nach der Art der Unsicherheitsbedingungen: in Bedingungen stochastische Unsicherheit , unter Bedingungen Verhaltensunsicherheit und in Bedingungen natürliche Unsicherheit .

Der Zielunterschied bei der Verwendung von Skalar- und Vektorkriterien bestimmte die Notwendigkeit, in Abb. 1.7 im allgemeinen Fall von zwei Optionen für die Form von Anfangsdaten und Verfahren zur Konstruktion einer Auswahlfunktion - durch ein Skalar- oder Vektorkriterium.

Empfang der Informationen

Der Entscheidungsprozess erfordert möglichst umfassende Informationen sowohl über das Leitsystem selbst als auch über die Umgebung seiner Funktionsweise (Umwelt). Ohne solche Informationen ist es unmöglich, die Bedingungen für die Entscheidungsfindung zu analysieren, Mechanismus der Situation und die Bildung Originalsatz von Alternativen ... Der Entscheidungsträger sollte eine aussagekräftige Analyse der Informationen über die Bedingungen der Operation durchführen und zuverlässige Vorstellungen über den Mechanismus der Situation erhalten. Erst nach Gewinnung dieser Informationen ist der Entscheider in der Lage, unter systematischen Gesichtspunkten die wesentlichen (führenden) Faktoren, die zu einem erfolgreichen Ergebnis der Operation beitragen und behindern, nicht nur verbal zu beschreiben, sondern auch formal zu beurteilen den Grad ihres Einflusses auf das Ergebnis des Ergebnisses.

Dazu müssen Sie genau verstehen, welche Informationen, welche Qualität und in welchem ​​Zeitraum benötigt werden. Das Ergebnis dieser Zwischenentscheidung (Inhalt, erforderliche Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Informationen, Schnelligkeit des Eingangs) hilft dem Entscheider, bewusst eine der verfügbaren Informationsquellen auszuwählen und eine Entscheidung zu treffen. Das Klassifizierungsschema für mögliche Quellen und Methoden der Informationsbeschaffung ist in Abb. 1.8.

Reis. 1.8. Konzeptuelles Schema zur Klassifizierung möglicher Quellen und Methoden der Informationsbeschaffung.

Aus der Analyse der Schaltung in Abb. 1.8. Daraus folgt, dass es im Prinzip nur drei Informationsquellen gibt:

· Empirische Daten;

· Wissen, persönliche Erfahrung und Intuition des Entscheidungsträgers;

· Expertenrat (Expertise).

Es ist klar, dass die Menschen praktisch am häufigsten Informationen aus ihren eigenen Erfahrungen und Kenntnissen beziehen und ihre eigene Intuition ihnen hilft, die Lücken im positiven Wissen zu schließen.

Darüber hinaus gibt es zwei weitere grundsätzliche Möglichkeiten: die notwendigen Informationen in einer der "objektiven Quellen" zu suchen, in denen die historischen Erfahrungen der Menschheit festgehalten sind (empirische Daten), oder sich an die "subjektive Quelle" zu wenden - an die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten anerkannter Spezialisten auf ihrem Gebiet (Experten) ...

Die TPR glaubt, dass Experte - es handelt sich um eine Person, die in dem betreffenden Tätigkeitsfeld persönlich tätig ist, ein anerkannter Spezialist für das zu lösende Problem ist, dazu in einer für Entscheidungsträger zugänglichen Form ein Urteil äußern kann und hat.

Experten leisten Informations- und Analysearbeit auf der Grundlage ihrer persönlichen Vorstellungen von der zu lösenden Problemstellung. Im allgemeinen Fall können die Ansichten von Experten nicht mit der Meinung des Entscheidungsträgers übereinstimmen. Diese Meinungsverschiedenheiten spielen sowohl eine negative als auch eine positive Rolle. Stimmen die Meinungen nicht überein, verzögert sich einerseits der Entscheidungsprozess, andererseits kann der Entscheider einen alternativen Standpunkt kritisch interpretieren oder seine eigenen Präferenzen korrigieren.

Um das persönliche Vertrauen zu stärken, dass ein Spezialist ihn richtig beraten hat, kann sich ein Entscheidungsträger nicht an einen, sondern an mehrere Experten wenden. Unterscheiden Sie dementsprechend Individuell (ein Experte) und Gruppe Sachverstand. Handelt es sich um eine streng vertrauliche Frage, ist die Zeit begrenzt oder ist es nicht möglich, mehrere Spezialisten um eine interessante Frage zu bitten, ist eine Einzeluntersuchung die beste Möglichkeit, sich zu informieren. Wenn die aufgeführten Einschränkungen jedoch nicht von Bedeutung sind, ist eine Gruppenuntersuchung insgesamt zweifellos eine zuverlässigere und genauere Möglichkeit, Informationen zu erhalten.

Gleichzeitig kann es im Rahmen einer Gruppenuntersuchung vorkommen, dass die subjektiven Urteile einzelner Fachärzte nicht übereinstimmen. In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, spezielle Techniken zur Verarbeitung von Experteninformationen um die Zuverlässigkeit der Ergebnisse zu verbessern.

TPR hat einen speziellen Komplex von organisatorischen, technischen und mathematischen Verfahren entwickelt, die den gesamten Prozess der Gewinnung, Verarbeitung und Analyse von Gruppenexperteninformationen harmonisch und logisch konditionieren. Dieses Verfahren, das die Prüfung (also die Befragung von Sachverständigen selbst) nur als eine der Stufen der Informationsbeschaffung einschließt, wurde im TPR genannt Expertenbewertungsmethode .

Nachdem die Menschen historisch Wissen angesammelt hatten, begannen sie, ihre objektiven Erfahrungen aufzuzeichnen, nachdem sie das Schreiben gelernt hatten. Alle nützlichen Informationen wurden in der einen oder anderen Form auf speziellen Trägern aufgezeichnet. Anfangs waren diese Medien unvollkommen (z. B. Manuskripte, Bücher) und unzugänglich, erhielten aber nach und nach eine perfektere Form und wurden mit der Entwicklung des Buchdrucks zu Bibliotheken, Datenbanken (BND), Datenbanken (BZD) und Wissensdatenbanken (BZZ) ... Das Auffinden öffentlich zugänglicher Informationen ist bequemer, effizienter und sogar kreativer geworden. Gleichzeitig wurden jedoch einige Informationen und einige Informationsquellen für die breite Öffentlichkeit unzugänglich. Falls der Entscheidungsträger aus verschiedenen Gründen die von ihm benötigten Informationen nicht in öffentlich zugänglichen Quellen finden kann, müssen diese daher aktiv extrahiert werden. Um nicht verfügbare Informationen zu erhalten, kann der Entscheidungsträger organisieren und durchführen natürlich oder Modell Experiment , kann auf Aufklärungshilfe zurückgreifen oder spezielle Ausrüstung verwenden.

Geheimdienst oder spezielle Ausrüstung sind teuer; das gleiche gilt für ein Experiment, insbesondere wenn das Experiment groß angelegt ist und unter den Bedingungen eines mehrdeutigen Mechanismus der Situation durchgeführt wird. Um Geld zu sparen, ist es daher ratsam, eine streng wissenschaftliche Versuchsplanung , seine Parameter quantitativ zu ermitteln, die in Bezug auf die Wirksamkeit zukünftiger Entscheidungen und Handlungen des Entscheidungsträgers optimal sind.

Bei der Planung von Experimenten zu mathematischen Modellen mit Computern wurden bedeutende theoretische Fortschritte erzielt. Der Apparat der mathematischen Planungstheorie konzentriert sich hauptsächlich auf das Studium zufälliger Mechanismen der Situation. Gleichzeitig ist es oft auch in anderen Situationen nützlich.

Betrachten Sie die Formulierung des Experimentplanungsproblems.

Wenn das Ziel der Studie darin besteht, den nützlichen Effekt des Experiments unter Kosteneinschränkungen zu maximieren, und der nützliche Effekt selbst wird in den Köpfen des Entscheidungsträgers mit der Bereitstellung eines Extremums (z. B. eines Maximums) des Ausgabeergebnisses korreliert , dann wird das Problem der Festlegung der optimalen Parameter des Experiments auf den Wunsch reduziert, das Ausgabeergebnis unter Kostenbeschränkungen zu maximieren. Wenn es beispielsweise notwendig ist, die Ausbeute eines nützlichen Stoffes im Prozess der chemischen Produktion zu erhöhen und die Ausbeute von so wichtigen Parametern wie Temperatur, Druck usw Die Freisetzung eines chemischen Produktes kann so aussehen: die optimale Kombination finden die aufgelisteten Regelgrößen des chemischen Produktionsprozesses, die die maximale Ausbeute des Endprodukts in der geforderten Qualität gewährleisten, sofern die Kosten des Experiments nicht höher sind als die dafür vorgesehene Finanzmittel.

Ungefähr nach dem gleichen Schema wird die Formulierung des Problems der Informationsgewinnung auch für den Fall formuliert, dass der Effekt mit der Genauigkeit der Vorhersage des Ausgabeergebnisses identifiziert wird, dh mit der Größe des Fehlers bei der Reproduktion des Mechanismus der Situation, sowie die Formulierung des Problems, bei dem es das Ziel des Entscheidungsträgers ist, die Kosten der Modellierung zu minimieren und gleichzeitig die Anspruchsniveaus des Entscheidungsträgers für die erwartete Wirkung sicherzustellen.

Mathematische Methoden und Modelle in der Entscheidungsfindung

Einführung!

Der Zweck der Modellierung ist der Prozess der Untersuchung eines Objekts auf verschiedenen Ebenen - von qualitativ bis hin zu präzise quantitativ, während Informationen gesammelt werden und sich das Modell entwickelt.

Im mathematischen Bereich werden Methoden und Modelle als komplexe Kategorien verstanden, die Folgendes umfassen:

Methoden der Entscheidungsfindung;

Methoden der Betriebsforschung;

ökonomische und mathematische Methoden;

Methoden der Wirtschaftskybernetik;

optimale Kontrollmethoden;

angewandte Mathematik in den Wirtschaftswissenschaften;

angewandte Mathematik in der Produktionsorganisation.

Diese Liste ist nicht vollständig und weist auf ein breites Spektrum mathematischer Methoden und Modelle hin. In verschiedenen Quellen, deren Inhalt sich auf die vorgestellten Themen bezieht, werden mathematische Modelle und Methoden in unterschiedlichen Kombinationen betrachtet.

Ein praktischer Beweis des angedeuteten Gedankens ist am Beispiel der bekannten Methode der "Wahrscheinlichkeitstheorie" möglich, die im Rahmen mathematischer Modelle von einer breiten Klasse vorgestellt wird und Begriffe wie "Wahrscheinlichkeit", "Zufallsereignis", „Zufallsvariable“, „Erwartung (Durchschnittswert) eine Zufallsvariable“, „Varianz (Streuung)“ usw. In den späten XIX - frühen XX Jahrhunderten. ein neues Objekt wird zugewiesen, das ein geschaltetes Telefonkommunikationssystem ist, was Konzepte wie "Anforderung einer Verbindung", "Verweigerung", "Verbindungszeitüberschreitung", "Umschaltung" und dergleichen impliziert.

Ein mathematisches probabilistisch-theoretisches Modell von Prozessen in Telefonvermittlungsnetzen wurde in den 1920er Jahren entwickelt. als Ergebnis der Kombination der vorgestellten Methode und des Objekts. Der Autor einer solchen Operation war A.K. Erlang. Als Beispiel für die bestehenden Konzepte dieses Modells können wir Folgendes festhalten:

„Fluss der Bewerbungen“;

"Durchschnittliche Wartezeit";

"Durchschnittliche Länge der Dienstwarteschlange";

"Latenzvarianz";

„Fehlerwahrscheinlichkeit“.

Die anschließende Entwicklung dieser wissenschaftlichen Richtung zeigte die Wirksamkeit der konzeptionellen Kategorien des symbiotischen Modells, offenbarte seine großräumige konstruktive Funktion.

Dieses Modell wurde im Laufe seiner Entwicklung zu einer Methode zur Untersuchung komplexer Systeme. Als Beispiel können wir die "Warteschlangentheorie" herausgreifen, deren kategorialer Apparat nicht mehr als integraler Bestandteil von Telefonnetzen wahrgenommen wird. Terminologie und konzeptionelle Basis haben einen allgemein theoretischen Charakter erhalten. So kann die Organisation neuer Modelle durchgeführt werden, indem die Theorie des Warteschlangens auf Objekte wie Produktionsprozesse, Betriebssysteme, Computer, Verkehrsströme usw. angewendet wird.

Als Ergebnis erscheint es offensichtlich, dass die Methode bei der Entwicklung eines homogenen Modellsatzes vollständig ausgebildet ist. Der Forschungsgrad des Objekts hängt direkt von der Anzahl der entwickelten Modelle des Objekts ab. Die duale Natur des Modells bildet wiederum den Dualismus des kategorialen Modellierungsapparates, der die Konzepte des Allgemeinen oder Spezifischen, gebildet aus der "Methode" bzw. "Objekt", integriert.

Mit anderen Worten, Methoden, Modelle, Objekte organisieren eine kontinuierliche Abfolge, die das Vorhandensein verschiedener Gruppen von Modellen impliziert, die gemäß den Besonderheiten ihrer Herkunft und Anwendbarkeit gebildet werden. Zu diesen Gruppen gehören:

Modelle, die das Zusammenspiel von zuvor entwickelten Methoden und neuen Objekten implizieren;

Modelle, die zuerst erstellt wurden, um ein bestimmtes Objekt zu beschreiben, während neue Modelle in Bezug auf andere Objekte angewendet werden können.

Lineares Programmieren- mathematische Disziplin, die sich der Theorie und Methoden zur Lösung extremaler Probleme auf Mengen widmet n-dimensionaler Vektorraum, der durch Systeme linearer Gleichungen und Ungleichungen definiert ist.

Integer-Programmierung- eine Art lineare Programmierung, was bedeutet, dass die gewünschten Werte ganze Zahlen sein müssen.

Ein Zweig der mathematischen Programmierung, der Methoden zum Finden der Extrema von Funktionen im Parameterraum untersucht, bei denen alle oder einige der Variablen ganze Zahlen sind.

Die einfachste Methode zum Lösen eines ganzzahligen Programmierproblems besteht darin, es auf ein lineares Programmierproblem zu reduzieren, indem das Ergebnis auf ganzzahlige Werte überprüft wird.

Streams in Netzwerken

Die Aktivitäten der modernen Gesellschaft stehen in engem Zusammenhang mit allen möglichen Netzwerken - nehmen Sie zum Beispiel Transport, Kommunikation, Verteilung von Gütern und dergleichen. Daher ist die mathematische Analyse solcher Netzwerke zu einem Thema von grundlegender Bedeutung geworden.

GEOMETRISCHE PROGRAMMIERUNG- Kapitel , studiert eine bestimmte Klasse Optimierungsaufgaben findet sich vor allem in Ingenieur- und Wirtschaftsrechnungen. Die Hauptanforderung der Methode besteht darin, dass alle technischen Eigenschaften der entworfenen Objekte wurden quantitativ in Form von Abhängigkeiten von regulierten Parameter... Diese Art der Programmierung wird als geometrisch bezeichnet, weil sie effektiv geometrische verwendet der Durchschnitt und eine Reihe von geometrischen Konzepten wie Vektorräume, Vektoren, Orthogonalität usw.

NICHTLINEARE PROGRAMMIERUNG- Kapitel mathematische Programmierung Lösungsmethoden studieren extreme Aufgaben mit nichtlinearem Zielfunktion und / oder Bereich machbarer Lösungen definiert durch nichtlinear Einschränkungen.

OPTIMALE KONTROLLE- 1. Grundkonzept mathematische Theorie optimaler Prozesse(dem gleichnamigen Zweig der Mathematik zugehörig - O. u.); meint Auswahl eine solche Regelparameter das wäre das beste aus der sicht des gegebenen Kriterium fließen Prozess oder sonst das Beste Systemverhalten, seine Entwicklung zu Tore An optimale Flugbahn... Diese Regelparameter werden normalerweise als Funktionen der Zeit, was die Möglichkeit bedeutet, sie während des Prozesses zu ändern, um in jeder Phase ihre besten (optimalen) Werte auszuwählen.

MASSENSERVICE-THEORIE- Kapitel Unternehmensforschung die verschiedene berücksichtigt Prozesse in der Wirtschaft, sowie in der Telefonkommunikation, im Gesundheitswesen und anderen Bereichen, als Serviceprozesse, dh die Erfüllung einiger Anfragen, Aufträge (z die Werkstatt - Bereitstellung von Schneidern, Kundendienst in der Wäscherei - Wäsche waschen usw.).

THEORIE DER NÜTZLICHKEIT- eine theoretische Richtung der Wirtschaftswissenschaften, die von Vertretern der österreichischen Schule im 19.-20. Jahrhundert entwickelt wurde, basierend auf dem grundlegenden objektiven Begriff des "Nutzens", wahrgenommen als Vergnügen, Befriedigung eines Menschen durch den Konsum von Gütern . Das Grundprinzip der Nutzentheorie lautet: Gesetz des abnehmenden Grenznutzens, wonach der Nutzenzuwachs einer hinzugefügten Gütereinheit kontinuierlich abnimmt.

Entscheidungstheorie- ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, das für Praktiker von Interesse ist und sich auf Mathematik, Statistik, Wirtschaft, Philosophie, Management und Psychologie bezieht; untersucht, wie echte Entscheider Entscheidungen treffen und wie optimale Entscheidungen getroffen werden können.

Spieltheorie- eine mathematische Methode zum Studium optimaler Strategien in Spielen. Unter einem Spiel wird ein Prozess verstanden, bei dem zwei oder mehr Parteien in den Kampf um die Verwirklichung ihrer Interessen eingebunden sind. Jede der Parteien hat ihr eigenes Ziel und verwendet eine Strategie, die je nach Verhalten der anderen Spieler zu einem Gewinn oder Verlust führen kann. Die Spieltheorie hilft Ihnen bei der Auswahl der besten Strategien unter Berücksichtigung der Wahrnehmungen anderer Teilnehmer, ihrer Ressourcen und ihrer möglichen Aktionen.

Simulationsmodellierung- eine Methode, mit der Sie Modelle erstellen können, die die Prozesse so beschreiben, wie sie es in der Realität tun würden. Ein solches Modell kann sowohl für einen Test als auch für einen bestimmten Satz rechtzeitig „gespielt“ werden. In diesem Fall werden die Ergebnisse durch die zufällige Natur der Prozesse bestimmt. Basierend auf diesen Daten kann man ziemlich stabile Statistiken erhalten.

Dynamische Programmierung Ist ein Zweig der Mathematik, der sich der Theorie und Methoden zur Lösung von mehrstufigen Optimalsteuerungsproblemen widmet.

Merkmale der Anwendung mathematischer Theorie bei Managemententscheidungen

Anmerkung 1

Methoden, die auf der Anwendung der Mathematik basieren, erlauben es, Managemententscheidungen zu treffen, die einer Formalisierung oder einer vollständigen Beschreibung des Zusammenhangs und der Interdependenz ihrer Bedingungen, Faktoren und Ergebnisse zugänglich sind.

Die Anwendung der mathematischen Theorie ist typisch für taktische und teilweise operative Entscheidungen.

Die Anwendung der mathematischen Theorie ist effektiv, wenn es eine Reihe von Parametern einer Managemententscheidung gibt:

• das Ziel oder Kriterium der Optimierung ist im Voraus klar bekannt;
• die wichtigsten Einschränkungen liegen auf der Hand - die Bedingungen für die Erreichung dieses Ziels;
• das Managementproblem ist gut strukturiert.

Algorithmus der mathematischen Theorie

Ein Merkmal der mathematischen Theorie zur Begründung von Managemententscheidungen ist das Vorhandensein eines bestimmten Algorithmus, der genau vorschreibt, ein bestimmtes System von Operationen in einer festgelegten Reihenfolge auszuführen, um eine bestimmte Klasse von Problemen zu lösen.

Der Algorithmus der mathematischen Theorie der Managemententscheidungen muss eine Reihe von Anforderungen erfüllen:

• Gewissheit, d.h. Genauigkeit und Eindeutigkeit, die keinen Raum für Willkür lässt;
• Massivität und Universalität - Anwendbarkeit zur Lösung einer bestimmten Klasse von Problemen, wenn die Ausgangsdaten innerhalb bestimmter Grenzen variieren;
• Wirksamkeit, d.h. die Fähigkeit, ein bestimmtes Problem in einer begrenzten Anzahl von Operationen zu lösen.

Mathematische Methoden zur Entscheidungsfindung im Management

Die wichtigsten Methoden zur Lösung typischer Managementprobleme im Rahmen der mathematischen Theorie sind:

1. Die Methode der mathematischen Analyse wird in Berechnungen zur Begründung von Ressourcenbedarf, Kostenrechnung, Projektentwicklung etc. verwendet.
2. Die Methode der mathematischen Statistik ist praktisch, wenn die Änderung der untersuchten Indikatoren ein zufälliger Prozess ist.
3. Die ökonometrische Methode beinhaltet die Verwendung eines ökonomischen Modells - eine schematische Darstellung eines wirtschaftlichen Prozesses oder Phänomens.
4. Lineare Programmierung ist die Lösung eines Gleichungssystems, wenn eine streng funktionale Beziehung zwischen den untersuchten Phänomenen besteht.
5. Dynamische Programmierung wird verwendet, um Optimierungsprobleme zu lösen, bei denen die Randbedingungen oder die Zielfunktion eine nichtlineare Beziehung haben.
6. Die Warteschlangentheorie wird verwendet, um die optimale Anzahl von Dienstkanälen für ein gegebenes Nachfrageniveau zu finden. Ein Beispiel für eine solche Situation ist die Wahl der optimalen Option für die Organisation der Arbeit mit Kunden, so dass die Servicezeit minimal und die Qualität ohne zusätzliche Kosten hoch ist.
7. Operations Research Methode ist die Verwendung mathematischer Wahrscheinlichkeitsmodelle, die den untersuchten Prozess, die Art der Aktivität oder das System darstellen. Die Optimierung wird auf eine vergleichende Untersuchung der numerischen Schätzungen jener Parameter reduziert, die mit herkömmlichen Methoden nicht geschätzt werden können.
8. Die Situationsanalyse ist eine komplexe Technologie zum Treffen und Umsetzen von Managemententscheidungen, die auf der Analyse einer separaten Managementsituation basiert. Eine solche Analyse basiert auf einer bestimmten Situation, einem Problem, das bei den Aktivitäten der Organisation auftritt und eine Managemententscheidung erfordert.
9. Spieltheoretische Methoden - Modellierung einer Situation, in der bei der Begründung von Entscheidungen der Konflikt oder die Nichtübereinstimmung der Interessen verschiedener Personen berücksichtigt werden muss.
10. Break-Even-Punkte sind eine Methode, bei der die Gesamteinnahmen mit den Gesamtausgaben gleichgesetzt werden, um den Punkt zu finden, der dem Unternehmen den Mindestgewinn bringt.
11. Die Trendprojektion ist eine Zeitreihenanalyse, die auf der Annahme basiert, dass das, was in der Vergangenheit passiert ist, bei einer Schätzung der Zukunft eine gute Näherung darstellt. Diese Methode wird verwendet, um vergangene Trends zu erkennen und in die Zukunft zu übertragen.

Wie wir am Ende der letzten Lektion gesagt haben, ist eine Entscheidung nur die halbe Miete. In der zweiten Hälfte wird bewertet, wie richtig, richtig und effektiv es war. Dies ist deshalb wichtig, weil Sie anhand der Bewertung nachvollziehen können, wie kompetent die ergriffenen Maßnahmen waren, ob sie in Zukunft zum Erfolg führen werden und ob es sich generell lohnt, darauf zu zählen. Die Bewertung der getroffenen Entscheidungen ist eine Art Lackmustest, der sie auf ihre Wirksamkeit überprüft. Es ist jedoch sehr wichtig zu verstehen, dass gewöhnliche Entscheidungen im Leben und Managemententscheidungen nach unterschiedlichen Algorithmen bewertet werden.

Alltagsentscheidungen bewerten

Lassen Sie uns zunächst ein wenig wiederholen: Wenn Sie vor einer schwierigen Entscheidung stehen, deren Folgen Sie stören, lohnt es sich zunächst, die Vor- und Nachteile mehrmals abzuwägen, die Situation und die möglichen Optionen zu bewerten um es zu lösen. Eine Entscheidung ist der erste Schritt zu ihrer Wirksamkeit.

Das Endprodukt der Analyse der getroffenen Entscheidung wird immer das Ergebnis sein. Anhand dessen lässt sich beurteilen, ob das Ziel erreicht wurde, mit welchen Mitteln es erreicht wurde, wie viel Aufwand und Zeit aufgewendet wurde, was am Ende passiert ist und ob sich das Spiel gelohnt hat.

Wenn sich die getroffene Entscheidung also auf quantifizierbare Werte bezieht, lässt sich ihre Wirksamkeit in relativen oder absoluten Einheiten berechnen. Wenn Sie sich beispielsweise entscheiden, ein neues Einkommensniveau zu erreichen, können Sie die Wirksamkeit Ihrer Lösung nach einem Monat oder einem halben Jahr bewerten. Wenn Sie sich entscheiden, eine neue Werbung für Ihr Produkt zu starten, können Sie die Wirksamkeit dieser Lösung anhand von Kundenwachstum, einer Steigerung des Umsatzanteils und des Nettogewinns nachvollziehen.

Wenn eine Lösung mit unzähligen Mengen verbunden ist, ist ihre Bewertung anders. Sie müssen verstehen, ob Sie das anfänglich festgelegte Ergebnis erreicht haben. Wenn Sie sich beispielsweise die Aufgabe stellen, Ihre persönliche Produktivität zu steigern und mehr zu erreichen, haben Sie sich entschieden. Sie können die Ergebnisse in einer Woche zusammenfassen, indem Sie die Kästchen neben den erledigten Aufgaben in Ihrer Liste ankreuzen.

Entscheidungen in anderen Lebensbereichen werden auf ähnliche Weise bewertet. Das Schema ist denkbar einfach: Entweder wird das Ziel erreicht oder nicht. Wenn es erreicht ist, haben Sie alles richtig gemacht, wenn nicht, muss etwas geändert werden. Darüber hinaus kann die Wirksamkeitsbewertung ressourcenschonend durchgeführt werden: Je weniger Aufwand, Zeit, Geld und sonstige Mittel Sie für die Umsetzung Ihrer Entscheidung aufgewendet haben, desto effektiver ist sie. Es ist einfach.

Wie wir sehen, ist es im normalen Alltag recht einfach, die getroffenen Entscheidungen zu analysieren. Aber es gibt noch eine andere Kategorie von Entscheidungen - Managemententscheidungen, und es ist viel schwieriger, sie zu analysieren. Zu diesem Thema werden ganze Bücher und Handbücher geschrieben, und es wird leider nicht möglich sein, alle Details in einer Lektion zu berücksichtigen. Es ist jedoch durchaus möglich, auf die Grundlagen dieses Prozesses hinzuweisen. Das werden wir tun.

Grundlagen der Bewertung von Managemententscheidungen

Die Annahme einer Führungsentscheidung kann als Zwischenstufe zwischen einer Führungsentscheidung und einem Führungseinfluss bezeichnet werden. Dies wiederum legt nahe, dass sich die Wirksamkeit einer solchen Lösung in der Summe der Wirksamkeit ihrer Entwicklung und Umsetzung manifestiert.

Insgesamt gibt es mehr als sechs Dutzend verschiedene private Indikatoren für die Leistung der Organisation. Dazu gehören der Umschlag des Betriebskapitals, die Rentabilität, die Kapitalrendite, das Verhältnis der Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität zu den Durchschnittslöhnen usw.

Die Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen beinhaltet die Verwendung des Konzepts des gesamtwirtschaftlichen Effekts, tk. die erzielten Ergebnisse schließen notwendigerweise den Arbeitsbeitrag der Menschen ein.

Es sollte auch gesagt werden, dass es für Organisationen sehr wichtig ist, Kundenanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit zu verbessern. Auf dieser Grundlage müssen bei der Bewertung der Wirksamkeit von Entscheidungen zwei Leistungsaspekte berücksichtigt werden - soziale und wirtschaftliche.

Der Algorithmus zur Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen lässt sich am Beispiel einer Handelsorganisation veranschaulichen. Um zu verstehen, ob die Entscheidung wirksam war oder nicht, ist es daher erforderlich, für verschiedene Produktgruppen getrennte Aufzeichnungen über Einnahmen und Ausgaben zu führen. Da dies in der Praxis sehr schwierig ist, ist die Verwendung sogenannter spezifischer qualitativer Indikatoren im Analyseprozess weit verbreitet. Hier sind dies der Gewinn pro 1 Million Rubel Umsatz und Vertriebskosten pro 1 Million Rohstoffvorräte.

Die Wirksamkeit von Managemententscheidungen in Handelsorganisationen wird in quantitativer Form ausgedrückt - es handelt sich um eine Erhöhung des Warenumsatzes, eine Erhöhung der Produktumschlagsrate und eine Verringerung der Menge der Warenreserven.

Wenn Sie das endgültige finanzielle und wirtschaftliche Ergebnis der Umsetzung von Managemententscheidungen verstehen möchten, sollten Sie ermitteln, um wie viel die Einnahmen einer bestimmten Organisation steigen und wie stark ihre Ausgaben reduziert werden.

Die Wirtschaftlichkeit einer Entscheidung, die das Umsatzwachstum und die Gewinnsteigerung beeinflusst hat, können Sie nach folgender Formel ermitteln:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), wobei:

• Ef - ein Indikator für Wirtschaftlichkeit
• P - Gewinnindikator basierend auf 1 Million Rubel Umsatz
• T ist ein Indikator für eine Zunahme des Handelsvolumens
• Tf ist ein Indikator für den tatsächlich beobachteten Umsatz nach der Umsetzung der Managemententscheidung
• Tpl ist ein Indikator für den geplanten Umsatz (oder den Umsatz für einen vergleichbaren Zeitraum vor der Umsetzung der Managemententscheidung)

In diesem Beispiel spiegelt die Wirtschaftlichkeit einen Rückgang der Indikatoren der Vertriebskosten (Handelskosten, Verkaufskosten) wider, die auf den Rest der Ware entfallen. Daher der Anstieg der Gewinnindikatoren. Der Wirkungsgrad wird hier durch die Formel bestimmt:

Eph = IO * C IO * (Z2 - Z1), wobei:

• Ef ist ein Indikator für die Wirtschaftlichkeit einer bestimmten Managemententscheidung
• IO ist ein Indikator für das Volumen der Vertriebskosten pro 1 Million Rubel Inventar
• З - ein Indikator für das Ausmaß der Veränderungen (Abnahmen) des Inventars
• 31 - ein Indikator für das Bestandsvolumen vor der Umsetzung der Managemententscheidung
• 32 - ein Indikator für das Bestandsvolumen nach der Umsetzung der Managemententscheidung

In unserem Fall spiegelte sich die Wirtschaftlichkeit der Managemententscheidung in der Steigerung der Warenumschlagsrate wider. Sein Indikator kann mit der Formel berechnet werden:

Eph Io * Über Io (Über f - Über pl), wobei:

• Ef ist ein Indikator für die Wirtschaftlichkeit einer Managemententscheidung
• Io - ein Indikator für das gleichzeitige Volumen der Vertriebskosten
• Über - ein Indikator für eine Zunahme der Warenumschlagsrate
• Über pl - ein Indikator für den Warenumsatz, bevor eine Managemententscheidung getroffen wird
• Über f - ein Indikator für den Warenumsatz nach einer Managemententscheidung

Um die Wirksamkeit von Managemententscheidungen zu analysieren, sind neben allem mehrere spezialisierte Methoden üblich, die das Verfahren vereinfachen und zu genaueren Ergebnissen führen.

Methoden zur Bewertung von Managemententscheidungen

Bei der Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen werden sieben Hauptmethoden verwendet:

• Indexmethode. Es wird verwendet, um die komplexesten Phänomene mit nicht messbaren Elementen zu analysieren. Indizes spielen hier die Rolle relativer Indikatoren. Sie helfen, die Zielerreichung einzuschätzen und die Dynamik verschiedener Prozesse und Phänomene zu bestimmen. Die Indexmethode soll helfen, den generalisierten Indikator in Faktoren relativer und absoluter Abweichungen zu zerlegen.
• Balance-Methode. Sein Wesen liegt darin, dass die miteinander verbundenen Indikatoren der Leistung der Organisation verglichen werden. Ziel ist es, den Einfluss einzelner Faktoren zu ermitteln und Reserven für die Effizienzsteigerung des Unternehmens zu finden. Das Verhältnis einzelner Indikatoren wird durch die Gleichheit der Ergebnisse dargestellt, die nach bestimmten Vergleichen erhalten werden.
• Eliminationsmethode. Es fasst die ersten beiden Methoden zusammen und bietet die Möglichkeit, den Einfluss eines einzelnen Faktors auf die Gesamtleistung des Unternehmens zu bestimmen. Dies setzt voraus, dass alle anderen Faktoren im gleichen Umfeld funktionierten – nach Plan.
• Grafische Methode. Es ist eine Möglichkeit, die Arbeit einer Organisation visuell darzustellen, eine Reihe von Indikatoren zu bestimmen und die Ergebnisse der durchgeführten analytischen Aktivitäten zu formalisieren.
• Vergleichsmethode. Es bietet die Möglichkeit, die Arbeit des Unternehmens zu beurteilen, Abweichungen der Ist-Kennzahlen von den Ausgangswerten zu erkennen, deren Ursachen zu ermitteln und nach Reserven für die weitere Verbesserung der Aktivitäten zu suchen.
• Funktionale Kostenanalyse. Es kann als Methode der systemischen Forschung bezeichnet werden, die basierend auf dem Zweck des Studiengegenstands angewendet wird. Seine Aufgabe ist es, den Nutzeffekt (Return) der Gesamtkosten für den Lebenszyklus des Objekts zu erhöhen. Eine Besonderheit besteht darin, dass die Methode es Ihnen ermöglicht, die Angemessenheit einer Reihe von Funktionen zu ermitteln, die vom entworfenen Objekt in einer bestimmten Umgebung ausgeführt werden, sowie die Notwendigkeit einiger Funktionen eines bereits vorhandenen Objekts zu überprüfen.
• Ökonomische und mathematische Methoden. Sie werden verwendet, wenn es erforderlich ist, die optimalen Optionen auszuwählen, die die Besonderheiten von Managemententscheidungen unter den aktuellen oder erwarteten wirtschaftlichen Bedingungen bestimmen. Es gibt viele Probleme, die mit ökonomischen und mathematischen Methoden gelöst werden. Darunter die Festlegung des besten Sortiments des hergestellten Produkts, die Bewertung des Produktionsplans, eine vergleichende Analyse der Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes, die Optimierung des Produktionsprogramms und andere.

Wie effektiv die Arbeit der Organisation sein wird, wird stark von Managemententscheidungen beeinflusst. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Managementapparat, die Theorie und Praxis der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen so gut wie möglich zu beherrschen. Dies bedeutet, dass Sie die Fähigkeit haben müssen, unter mehreren Optionen die beste Alternative auszuwählen.

Alle Managemententscheidungen unterliegen der Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der verfügbaren Daten. Daher können sie sowohl unter Bedingungen der Gewissheit als auch unter Bedingungen der Unsicherheit akzeptiert werden.

Managemententscheidungen als Prozess zu treffen ist eine zyklische Abfolge von Handlungen einer verantwortlichen Person, um dringende Probleme zu lösen. Diese Maßnahmen bestehen darin, die Situation zu analysieren, mögliche Lösungen zu entwickeln, die beste auszuwählen und umzusetzen.

Die Praxis zeigt, dass Entscheidungen auf allen Ebenen mit Fehlern behaftet sind. Dies wird durch viele Gründe beeinflusst, tk. Die wirtschaftliche Entwicklung umfasst eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Situationen, die gelöst werden müssen.

Ein besonderer Platz unter den Gründen, warum sich Managemententscheidungen als ineffektiv erweisen, ist die Nichteinhaltung oder banale Unkenntnis der Technologie ihrer Erzeugung und anschließenden Umsetzung. Und dafür ist es üblich, theoretische Informationen, Methoden und Techniken zu verwenden, über die wir in früheren Lektionen gesprochen haben.

All dies beschreibt natürlich nur die Grundvoraussetzungen für die Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen. Um sie in der Praxis richtig anwenden zu können, müssen Sie entweder eine entsprechende Ausbildung haben oder sich in das Studium der Fachliteratur vertiefen, denn es gibt eine riesige Menge an Feinheiten, Nuancen, Techniken und rein technischen Daten, die studiert, gemeistert und gemeistert werden müssen. Diese Lektion kann als Ausgangspunkt für die weitere Vertiefung der Besonderheiten der Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen dienen.

Zum Abschluss unseres Kurses möchte ich noch ein Thema hervorheben, dessen Kenntnis einfach notwendig ist, um die richtigen Entscheidungen im Leben, Lernen und bei der Arbeit zu treffen. Dies ist ein Thema für die Psychologie der Entscheidungsfindung. Und wir werden es aus der Perspektive von Daniel Kahneman betrachten, einem Psychologen und einem der Begründer der Behavioral Finance und der psychologischen Wirtschaftstheorie. In seiner Erklärung der irrationalen Einstellung von Menschen zum Risiko bei der Verhaltenssteuerung und Entscheidungsfindung verbindet er Kognitionswissenschaft und Ökonomie. Kahnemans Ideen werden Sie dabei unterstützen, Ihre Effektivität zu verbessern.

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Effizienz im Allgemeinen ist die Effektivität von etwas (Produktion, Arbeit, Management usw.). In der Wirtschaftstheorie gibt es hauptsächlich zwei Arten von Effizienz - ökonomisch und sozial. Wirtschaftlichkeit charakterisiert das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu den Kosten, Sozial - der Grad der Befriedigung der Nachfrage der Bevölkerung (Konsumenten, Kunden) nach Waren und Dienstleistungen. Sie werden oft durch einen einzigen Begriff zusammengefasst - sozioökonomische Effizienz, was am ehesten mit der Bewertung von Managemententscheidungen zu tun hat, da diese auf den Zustand und das Verhalten der Menschen abzielen und somit eine hohe gesellschaftliche Bedeutung haben und ihre Bewertung nur unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Wirkung nicht ganz richtig ist. In den letzten Jahrzehnten ist die Notwendigkeit, viele Managemententscheidungen zu bewerten, gewachsen. Umwelteffizienz, sowohl die positiven als auch die negativen Auswirkungen ihrer Umsetzung auf die Umweltsituation widerspiegeln. Hier spiegeln sich in der Regel die möglichen Kosten der Organisation zur Beseitigung der negativen Auswirkungen auf die Umwelt, Bußgelder und andere damit verbundene Zahlungen oder deren Einsparungen mit positiven Auswirkungen auf die Umwelt wider.

Qualität - aus philosophischer Sicht - drückt eine Reihe von wesentlichen Merkmalen, Merkmalen und Eigenschaften aus, die ein Objekt oder Phänomen von anderen unterscheiden und ihm Gewissheit verleihen. Die Qualität des Arbeitsergebnisses (Produkte, Dienstleistungen, Investitionsprojekte, Managemententscheidungen usw.) wird mit den Begriffen "Eigentum" und "Nutzung" verbunden. Eigentum das Arbeitsergebnis bestimmt die objektiven Aspekte, ohne seine Bedeutung für den Verbraucher zu bewerten (z. B. das technische Niveau eines Produkts, eines Projekts); Dienstprogramm - die Fähigkeit eines bestimmten Arbeitsergebnisses, von Nutzen zu sein und die Anforderungen eines bestimmten Verbrauchers zu erfüllen. Somit, Qualität der Managemententscheidungen - eine Reihe von Eigenschaften, die ihre Fähigkeit bestimmen, bestimmte Bedürfnisse gemäß dem Zweck zu befriedigen. In der Praxis von Organisationen sind Effizienz und Qualität untrennbar miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig. Eine Lösung kann nicht hochwirksam sein, wenn sie von geringer Qualität ist, und umgekehrt kann sie nicht von hoher Qualität sein, wenn sie ineffektiv ist, d.h. Effizienz – eines der Qualitätsmerkmale, und Qualität ist ein wesentlicher Faktor für die Effizienz.

Die Wirksamkeit und Qualität von Managemententscheidungen wird durch die Gesamtheit der Managementprozesse bestimmt, die ihre relativ unabhängigen und miteinander verbundenen Phasen im technologischen Zyklus bilden: Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen. Dementsprechend ist es notwendig, Modifikationen der Managemententscheidung zu berücksichtigen - die Wirksamkeit und Qualität der theoretisch gefundenen, vom Entscheidungsträger angenommenen und praktisch umgesetzten Lösung.

In den Phasen der Entwicklung und Annahme einer Managemententscheidung ist ihre Qualität der Grad, in dem die Parameter der gewählten Lösungsalternative einem bestimmten Merkmalssystem entsprechen, das ihre Entwickler und Verbraucher zufriedenstellt und die Möglichkeit einer effektiven Umsetzung gewährleistet. In der Umsetzungsphase die Qualität einer Managemententscheidung drückt sich in ihrer tatsächlichen Wirksamkeit und Effizienz der Umsetzung aus.

Die Hauptmerkmale, die die Qualität von Entscheidungen bestimmen, sind: Validität, Aktualität, Konsistenz (Konsistenz), Realität, Vollständigkeit des Inhalts, Autorität (Autorität), Effizienz.

Angemessenheit der Entscheidung wird bestimmt durch: den Grad der Berücksichtigung der Gesetzmäßigkeiten der Funktionsweise und Entwicklung des Kontrollobjekts, Trends in der Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt, der Kompetenz seiner sich entwickelnden Spezialisten und Entscheidungsträger. Es sollte das gesamte Themenspektrum, die gesamte Vollständigkeit der Bedürfnisse des verwalteten Objekts abdecken. Dies erfordert Kenntnisse über die Eigenschaften, Entwicklungsmöglichkeiten der Regelstrecke und der äußeren Umgebung. Eine gründliche Analyse der Ressourcenbereitstellung, der wissenschaftlichen und technischen Fähigkeiten, der Zielentwicklungsfunktionen, der wirtschaftlichen und sozialen Perspektiven des Unternehmens, der Region, der Branche, der nationalen und der Weltwirtschaft ist erforderlich. Umfassende Validität von Entscheidungen erfordert die Suche nach neuen Formen und Wegen der Verarbeitung wissenschaftlicher, technischer und sozioökonomischer Informationen, Formen und Methoden des Managements, Theorie und Praxis der Entwicklung und Entscheidungsfindung, d.h. die Bildung fortgeschrittenen professionellen Denkens, die Entwicklung seiner analytischen und synthetischen Funktionen. Nur die Entscheidung, die auf der Grundlage zuverlässiger, systematisierter und wissenschaftlich aufbereiteter Informationen getroffen wird, die durch den Einsatz wissenschaftlicher Methoden zur Entwicklung und Optimierung von Lösungen erreicht wird, kann gerechtfertigt werden.

Somit wird die Gültigkeit der Entscheidung durch die folgenden Hauptfaktoren sichergestellt:

• unter Berücksichtigung der Anforderungen objektiver wirtschaftlicher Gesetze und Muster, aktueller Gesetze und gesetzlicher Dokumente;
• Kenntnis und Verwendung von Mustern und Trends bei der Entwicklung des Kontrollobjekts und seiner äußeren Umgebung;
• Verfügbarkeit vollständiger, zuverlässiger und aktueller Informationen;
• Verfügbarkeit von Spezialwissen, Ausbildung und Qualifikation von Entwicklern und Entscheidungsträgern;
• Kenntnis und Anwendung des Entscheidungsträgers der wichtigsten Empfehlungen des Managements und der Theorie der Entscheidungsfindung;
• verwendet Methoden der Analyse und Synthese von Situationen.

Die zunehmende Komplexität und Komplexität der zu lösenden Probleme und deren Folgen erfordern universelles Wissen für die Entwicklung und Annahme fundierter Managemententscheidungen, was zu einer zunehmenden Verbreitung kollegialer Entscheidungsformen führt.

Die Gültigkeit von Managemententscheidungen kann durch die Durchführung der folgenden Maßnahmen erreicht werden:

• Bestimmung der Bedingungen für die Bildung akzeptabler Optionen;
• Zusammenstellung einer Liste von Indikatoren, die die wesentlichen Eigenschaften der gefundenen Lösungen charakterisieren, und Entwicklung von Skalen zu deren Messung;
• Aussortieren irrationaler Optionen und Bestimmen des Bereichs möglicher Werte jedes Indikators mit einer Vielzahl mathematischer und heuristischer Methoden;
• Ermittlung der Struktur der Präferenzen der Entscheidungsträger;
• Bildung eines Kriteriums oder von Regeln zur Bewertung von Entscheidungsoptionen;
• Auswahl der besten Option für Managemententscheidungen oder Klärung der Präferenzstruktur der Entscheidungsträger.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen garantiert nicht immer eine hohe Qualität und Effizienz der Lösungen, da die Auswahl der Alternativen durch die folgenden Faktoren erheblich behindert wird.

• 1. Der mehrdimensionale Charakter von Bewertungen der Wirksamkeit von Alternativen. Bei der Bestimmung möglicher Lösungen, und noch mehr bei der Auswahl der geeignetsten, müssen wirtschaftliche, technische und technologische, soziale, politische und ökologische Bewertungen vorgenommen werden. Darüber hinaus hat jeder mehrere Ansätze. Beispielsweise verwendet die Bewertung nach internationalen, europäischen und russischen Standards Kosten-, Markt- (vergleichs-) und Ertragsansätze, die je nach Gegenstand und Ziel der Bewertung unterschiedliche Methoden verwenden. Bei der Auswahl von Optionen für die Entwicklung einer offenen Aktiengesellschaft ist es notwendig, alle Stakeholder zu berücksichtigen, da die getroffenen Entscheidungen verschiedene Personengruppen erheblich beeinflussen können, was die Anzahl der möglichen Bewertungen erhöht (beide in Bezug auf zu ihnen und von ihrer Seite). In vielen Fällen ist es notwendig, Änderungen der Schätzungen im Laufe der Zeit zu berücksichtigen. Gleichzeitig treten immer häufiger Probleme auf, neuartige Bewertungen zu berücksichtigen, die die Konsequenzen einer Entscheidung zu unterschiedlichen Zeitpunkten in der Zukunft charakterisieren.
• 2. Schwierigkeiten beim Identifizieren und Vergleichen aller Aspekte des Vergleichs von Alternativen. Die Existenz heterogener Aspekte bei der Bewertung von Alternativen stellt Entwickler und Entscheidungsträger vor schwierige Vergleichsprobleme. Dabei ist zu bedenken, dass ein solcher Vergleich subjektiv ist und daher bemängelt werden kann. Dies wird bei der kollegialen Entscheidungsfindung um ein Vielfaches verschärft, wo jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums unterschiedliche Maßnahmen zum Vergleich unterschiedlicher Qualitäten haben kann. Einige Teilnehmer an der Entwicklung und Entscheidungsfindung können hauptsächlich an wirtschaftlichen Kriterien interessiert sein, andere an politischen, andere an ökologischen usw.
• 3. Die subjektive Natur der Bewertungen der Wirksamkeit und Qualität von Alternativen. Viele Bewertungen der Wirksamkeit und Qualität von Alternativen lassen sich entweder durch den Bau spezieller Modelle oder durch das Einholen und Aufbereiten von Expertenmeinungen gewinnen. Bei beiden Methoden werden subjektive Bewertungen verwendet, entweder durch Spezialisten, die Modelle entwickeln, oder durch Experten. Bei der Auswahl von Alternativen ist zu beachten, dass die Zuverlässigkeit solcher subjektiver Einschätzungen nicht absolut sein kann. Auch bei völliger Einstimmigkeit der Experten ist es möglich, dass sich ihre Einschätzungen als falsch herausstellen. Möglich sind auch unterschiedliche Modelle oder Diskrepanzen in den Einschätzungen von Experten. Folglich können mehrere Alternativen unterschiedliche Schätzungen aufweisen, und das Ergebnis der Auswahl hängt davon ab, welche davon vom Entscheidungsträger verwendet wird.

Aktualität Managemententscheidung bedeutet, dass die getroffene Entscheidung weder hinter den Erfordernissen der Situationsentwicklung zurückbleiben noch diese übersteigen sollte. Selbst die optimale (von den für Entscheidungsträger sinnvolle) Entscheidung, die auf die größte sozioökonomische Effizienz berechnet wird, kann sich als nutzlos erweisen, wenn sie zu spät getroffen wird. Es kann sogar etwas Schaden anrichten. Vorzeitige Entscheidungen sind für die Organisation ebenso schädlich wie verspätete Entscheidungen. Sie haben nicht die Voraussetzungen für Umsetzung und Entwicklung, können Impulse für die Entwicklung negativer Tendenzen geben, tragen nicht zur Lösung bereits "überreifer" Aufgaben bei und erschweren bereits schmerzhafte Prozesse weiter.

Konsistenz (Konsistenz ). Unterscheiden Sie zwischen interner und externer Konsistenz der Lösung. Unter interne Konsistenz Unter Lösungen versteht man die Entsprechung von Zielen und Mitteln zu deren Erreichung, der Komplexität des zu lösenden Problems und den Methoden der Lösungsentwicklung, den einzelnen Lösungsangeboten untereinander und der Bedeutung der Lösung insgesamt. Unter äußere Konsistenz Entscheidungen - ihre Kontinuität, Übereinstimmung mit der Strategie, den Zielen des Unternehmens und zuvor getroffenen Entscheidungen (Maßnahmen, die zur Umsetzung einer Entscheidung erforderlich sind, dürfen die Umsetzung anderer nicht beeinträchtigen). Das Erreichen einer Kombination dieser beiden Bedingungen stellt die Konsistenz und Konsistenz von Managemententscheidungen sicher. Kohärenz mit bereits getroffenen Entscheidungen bedeutet auch, einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beachten. Frühere Entscheidungen sollten ggf. rückgängig gemacht oder angepasst werden, wenn sie den neuen Bedingungen der Regelstrecke widersprechen. Die Entstehung widersprüchlicher Entscheidungen ist eine Folge mangelnder Kenntnis und Verständnis der Gesetze der gesellschaftlichen Entwicklung, die Manifestation einer niedrigen Führungskultur.

Wirklichkeit. Die Entscheidung sollte unter Berücksichtigung der objektiven Fähigkeiten der Organisation und ihres Potenzials entwickelt und getroffen werden. Mit anderen Worten, die materiellen, finanziellen, informationellen und sonstigen Ressourcen sowie die Fähigkeiten der Organisation müssen ausreichen, um die gewählte Alternative effektiv umzusetzen.

Vollständigkeit des Inhalts Lösungen bedeutet, dass die Lösung den gesamten Parametersatz des verwalteten Objekts abdecken sollte, der für die Erreichung der Ziele erforderlich ist, alle Bereiche seiner Aktivitäten, alle Bereiche der Entwicklung. Der Inhalt der Managemententscheidung sollte Folgendes widerspiegeln:

• das Ziel (Zielgruppe) des Funktionierens und der Entwicklung des verwalteten Objekts, auf das die Entscheidung gerichtet ist;
• die zur Erreichung dieser Ziele eingesetzten Ressourcen;
• die wichtigsten Mittel und Wege zum Erreichen von Zielen, die wichtigsten Methoden der Arbeitsausführung, die die Umsetzung der Lösungsziele bestimmen;
• Fristen zur Zielerreichung, Beginn und Ende ihrer unterstützenden Arbeit;
• die Reihenfolge der Interaktion zwischen Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern.

Eine Managemententscheidung kann also als qualitativ hochwertig angesehen werden, wenn sie alle oben genannten Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus sprechen wir speziell über das System der Anforderungen, da die Nichteinhaltung mindestens einer von ihnen zu einer Verschlechterung der Qualität der Lösung und folglich zu einem Effizienzverlust, Schwierigkeiten oder sogar der Unmöglichkeit ihrer Umsetzung führt .

Die Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen werden durch viele Faktoren bestimmt, die während des gesamten technologischen Zyklus des Managements oder in seinen einzelnen Phasen wirken und systeminterner oder externer (Umwelteinfluss), objektiver oder subjektiver Natur sind. Zu den wichtigsten Faktoren zählen:

• die Gesetze der objektiven Welt in Bezug auf die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen;
• Zielformulierung; warum die Managemententscheidung getroffen wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erzielt werden können, wie das Ziel und die erzielten Ergebnisse gemessen und in Beziehung gesetzt werden;
• Umfang und Wert der verfügbaren Informationen - für erfolgreiche Managemententscheidungen ist die Hauptsache nicht so sehr die Menge der Informationen, sondern ihr Wert, der durch das Niveau der Professionalität, Erfahrung und Intuition der Mitarbeiter bestimmt wird;
• Zeit für die Entwicklung einer Managemententscheidung - in der Regel wird eine Managemententscheidung immer unter Zeitdruck und Notsituationen getroffen (Ressourcenmangel, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsistentes Verhalten der Politik);
• Organisationsstruktur des Managements, definiert durch organisatorische Dokumente (formal) und tatsächlich vorhanden (informell). Tatsächlich stimmt die bestehende (operative) Führungsstruktur in fast Ausnahmefällen mit der durch die entsprechenden Organisationsdokumente festgelegten überein, innerhalb derer alle Mitarbeiter der Organisation zu handeln sind. Die Notwendigkeit, diese Anforderung zu berücksichtigen, ist oft eine Bedingung dafür, dass eine nicht optimale Lösung gefunden wird;
• Formen und Methoden von Managementaktivitäten, einschließlich der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen;
• der Zustand der Kontroll- und Kontrollsysteme (psychologisches Klima, Autorität des Leiters, berufliche Qualifikation des Personals usw.);
• ein System zur Bewertung des Qualitätsniveaus und der Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
• den Grad des Risikos, das mit den Folgen der Umsetzung der Entscheidung verbunden ist. Dieser Faktor erfordert den Einsatz verschiedener Risikobewertungstechniken (finanziell, wirtschaftlich usw.); dementsprechend muss die Führungskraft über die Fähigkeiten verfügen, eine solche Analyse durchzuführen;
• Büroausstattung, einschließlich IVS. Der Einsatz moderner Informationssysteme ist ein wichtiger Faktor, um den Prozess der Entwicklung, Entscheidungsfindung und -umsetzung zu verbessern. Es erfordert bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit modernen Informationstechnologien bei der Verwaltung der Aktivitäten von Organisationen;
• Subjektivität der Einschätzung der Wahlmöglichkeit einer Lösung. Der Entscheidungsprozess, die Wahl einer bestimmten Option, ist kreativer Natur und hängt von einer bestimmten Person, ihrem Zustand zum Zeitpunkt der Entscheidung ab. Die persönlichen Einschätzungen des Entscheiders dienen als Kompass, der ihm die gewünschte Richtung zeigt, wenn er zwischen Handlungsalternativen wählen muss. Jeder Mensch hat sein eigenes Wertesystem, das sein Handeln bestimmt und die getroffenen Entscheidungen beeinflusst. Zu den persönlichen Faktoren zählen:
• - der psychische Zustand des Entscheidungsträgers zum Zeitpunkt der Entscheidung. In einem Zustand der Gereiztheit, beladen mit anderen Entscheidungen, kann der Entscheider in dieser Situation und gut gelaunt relativ frei eine Entscheidung treffen - eine andere,
• - das Maß der Verantwortung des Entscheidungsträgers, bestimmt sowohl durch ein internes Verantwortungsbewusstsein für sein Handeln als auch durch Dokumente, die seine Tätigkeit regeln,
• - der Kenntnisstand zu diesem Thema. Je höher der Kenntnisstand des Entscheidungsträgers über das Objekt, auf das die Entscheidung gerichtet ist, und dessen äußeres Umfeld, desto wahrscheinlicher ist es, eine qualitativ hochwertige und effektive Entscheidung zu treffen,
• - Erfahrung, die als Hauptressource für die Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen ein entscheidender Faktor für die angemessene Wahrnehmung einer realen Einschätzung und die wirksame Reaktion eines Entscheidungsträgers auf das Geschehen ist, ist eine gewisse Auswahl an erprobten und anpassungsfähigen Optionen , aus denen Analogien und Prototypen von entwickelten, angenommenen und implementierten Lösungen gezogen werden,
• - Intuition, Urteilsvermögen (gesunder Menschenverstand) und Rationalität des Entscheidungsträgers.

Referenz. Intuition manifestiert sich als eine Art Einsicht oder sofortiges Verständnis einer Situation ohne den Einsatz rationalen Denkens. Einer solchen Einsicht geht jedoch meist eine lange und mühsame Bewusstseinsarbeit voraus. Zunächst werden durch Beobachtung Informationen im Gedächtnis einer Person angesammelt, systematisiert und in einer bestimmten Reihenfolge angeordnet. Oftmals kommen sie auf diese Weise zu einer sinnvollen Lösung des Problems. Geschieht dies nicht, verbinden sich Intuition und Vorstellungskraft, wodurch zahlreiche Ideen und Assoziationen entstehen. Eine der Ideen kann eine intuitive Einsicht hervorrufen, die die entsprechende Idee sozusagen aus dem Unterbewusstsein ins Bewusstsein schiebt. Intuition ist ein mächtiges Entscheidungsinstrument, das ständig weiterentwickelt werden muss und aktiv in Managementaktivitäten eingesetzt werden sollte.

Der Entscheider stützt sich bei seiner Entscheidung oft auf das eigene Gefühl, dass seine Wahl richtig ist. Die Intuition entwickelt sich mit zunehmender Erfahrung. Urteilsentscheidungen basieren auf dem Wissen und den sinnvollen Erfahrungen der Vergangenheit. Verwenden Sie sie und verlassen Sie sich auf den gesunden Menschenverstand, wählen Sie mit der bisherigen Änderung die Option, die in einer ähnlichen Situation in der Vergangenheit den größten Erfolg gebracht hat. Allerdings ist der gesunde Menschenverstand aus Sicht des Autors selten, daher ist diese Methode der Entscheidungsfindung nicht sehr zuverlässig, obwohl sie durch ihre Geschwindigkeit und Billigkeit besticht. Bei diesem Ansatz versucht der Entscheider, hauptsächlich in die ihm vertrauten Richtungen zu agieren, wodurch er riskiert, ein gutes Ergebnis in einem anderen Bereich zu verpassen, sich bewusst oder unbewusst zu weigern, in dieses einzudringen;

Das Kriterium der vom Entscheider gewählten Risikostrategie: Optimismus, Pessimismus oder Gleichgültigkeit. Das Kriterium des Optimismus (Maximax) bestimmt die Wahl einer Alternative, die das maximale Ergebnis für jede Alternative maximiert; Pessimismus (Maximin) - eine Alternative, die das minimale Ergebnis für jede Alternative maximiert; Indifferenz - eine Alternative mit dem maximalen Durchschnittsergebnis (in diesem Fall wird unausgesprochen davon ausgegangen, dass jeder der möglichen Zustände der Regelstrecke mit gleicher Wahrscheinlichkeit auftreten kann: Als Ergebnis wird eine Alternative gewählt, die den maximalen Wert der mathematische Erwartung).

In der Umsetzungsphase wird die Wirksamkeit von Lösungen durch folgende Faktoren bestimmt:

• Entwicklungsstand und Zustand der Regelstrecke, ihrer Technik, Technik, Personal (Personal), Organisation und Wirtschaftlichkeit. Bei einem hohen Entwicklungsstand aller Komponenten der Regelstrecke kann bei der Implementierung einer Lösung eine höhere Effizienz erreicht werden als die von der Lösung vorgesehene, und umgekehrt, bei einem niedrigen Niveau ist es eher schwierig, die Effizienz sicherzustellen in der Lösung definiert;
• sozialpsychologisches Klima im Team, das die Entscheidung umsetzt. Das Hauptkriterium für das sozialpsychologische Klima ist der Reifegrad des Teams, der als Grad der Übereinstimmung von individuellen und kollektiven Interessen verstanden wird. Je höher der Reifegrad des Teams, desto überschaubarer ist es, was eine notwendige Bedingung für seine effektive Tätigkeit ist;
• die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte, die die Umsetzung der Lösung sicherstellen. Je höher die Autorität der Führungskräfte, desto überschaubarer ist das Team und desto höher ist dementsprechend die Effizienz seiner Aktivitäten;
• die Wirksamkeit des Mechanismus zur Verwaltung der Aktivitäten des Teams, der sich im Wesen des Managements als Schaffung von Bedingungen ausdrückt, die die Menschen veranlassen, die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen;
• Implementierungszeit der Lösung. Eine rechtzeitige, qualitativ hochwertige und wirksame Entscheidung bei nicht rechtzeitiger Umsetzung kann sich nicht nur als wirkungslos, sondern auch als unnötig erweisen;
• Übereinstimmung der Anzahl und Qualifikationen (Ausbildung, Fähigkeiten und Erfahrung) des Personals mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit an der Implementierung der Lösung. Wenn weniger Personal zur Verfügung steht, als für die Umsetzung der Entscheidung erforderlich ist, ist es schwierig, die Fristen einzuhalten. Unterschreitet die Qualifikation der Arbeitnehmer das erforderliche Niveau, wird die Arbeitsqualität reduziert und gleichzeitig die Wirksamkeit der Lösung verringert;
• Bereitstellung der notwendigen materiellen, energetischen, arbeits-, informations- und finanziellen Ressourcen.

Oben wurde gezeigt, dass die Wirksamkeit einer Lösung in den Phasen ihrer Entwicklung und Implementierung bestimmt wird. In der ersten Stufe wird es nach den bekannten Methoden zur Berechnung der Wirksamkeit von Designlösungen bestimmt, in der zweiten - in der Regel, jedoch nach den Methoden zur Berechnung des tatsächlichen Gewinns und der Rentabilität von Aktivitäten. Um die Wirksamkeit strategischer Entscheidungen in der Phase ihrer Entwicklung und Umsetzung zu bestimmen, wird in den letzten Jahren häufig die Berechnung der erwarteten und tatsächlichen Veränderungen des Marktwerts eines Unternehmens verwendet, deren Ergebnisse die Grundlage für die Bewertung und Auswahl sind die Strategie einer Organisation.

Die Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen in den Phasen ihrer Entwicklung und Annahme kann anhand bekannter Indikatoren zur Bewertung von Investitionsprojekten erfolgen:

• abgezinstes (reduziertes, laufendes) Nettoeinkommen (NPV) - NPV (Nettobarwert) ) - der aktuelle Wert der Mittelzuflüsse (Erträge) abzüglich des Wertes der Mittelabflüsse (Investitionskosten);
• interner Zinsfuß (IRR) - IRR (Interne Rendite ) ist der Abzinsungssatz, bei dem eine Gleichheit zwischen dem Barwert der prognostizierten Mittelzuflüsse (Erträge) und dem Barwert der prognostizierten Investitionskosten (Mittelabflüsse) besteht, d.h. laufendes Nettoeinkommen (Barwert) gleichzeitig ist es gleich Null;
• modifizierter interner Zinsfuß (MIRR) - MIRR (Modifizierter interner Zinsfuß) ) ist ein Indikator, der die Effizienz von Kapitalanlagen (Investitionen) charakterisiert. Wenn der Barwert aller Investitionen

Investitionen als das anfänglich investierte Kapital und den zukünftigen Wert aller Zahlungsmittelzuflüsse als den aufgelaufenen Betrag zu betrachten, dann wird der Abzinsungssatz des Abgrenzungskoeffizienten vom MNI verwendet;

• Rentabilitätsindex (IR) - PI (Rentabilitätsindex ) - der Betrag des Netto-Cashflows (abgezinst) pro Anlageeinheit;
• Amortisationszeit - PP (Amortisationszeit ) - der voraussichtliche Zeitraum der Rückzahlung der investierten Mittel durch Nettoeinnahmen;
• ermäßigte Amortisationszeit - DPP (Ermäßigte Amortisationszeit ) - der geschätzte Zeitraum der Erstattung (Gleichheit) des Barwerts der investierten Mittel und des Barwerts der Nettobareinnahmen;
• Wirtschaftlichkeitsverhältnis - ARR (Buchführungsrendite ) entspricht dem Verhältnis des prognostizierten durchschnittlichen Jahresnettogewinns (Bilanzgewinn) zu den durchschnittlichen jährlichen Investitionskosten.

Diese Indikatoren sind in der Praxis weit verbreitet und ihre Berechnungsmethoden gelten als traditionell. In der zahlreichen Literatur werden sie ausführlich beschrieben, ihre Berechnungen anhand von Beispielen für die Auswahl von Projekten (Alternativen) von Managemententscheidungen mit unterschiedlichen Ausgangsbedingungen veranschaulicht.

Diese Indikatoren sowie die entsprechenden Methoden werden in zwei Versionen verwendet:

• um die Wirksamkeit unabhängiger (unbestrittener) Managemententscheidungen (die sogenannte absolute Wirksamkeit) zu bestimmen, wenn eine Schlussfolgerung gezogen wird, ob diese akzeptiert oder abgelehnt werden soll;
• zur Bestimmung der Wirksamkeit sich gegenseitig ausschließender Entscheidungsalternativen (komparative Wirksamkeit), wenn eine Aussage darüber getroffen wird, welche davon als Führungsentscheidung zu treffen ist.

Bei der Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen werden wie bei jeder anderen Aktivität die Ergebnisse ihrer Umsetzung (Effekt - Er) und die Kosten ihrer Entwicklung, Annahme und Umsetzung (Zr) berücksichtigt. Die Wirkung von Managemententscheidungen zeigt sich in den Endergebnissen der Aktivitäten der Organisation. Auch in Fällen, in denen die Managemententscheidung darauf abzielt, die technischen und wirtschaftlichen oder sozioökonomischen Indikatoren der Aktivitäten der Organisation zu ändern (Stand und Entwicklung der Technologie und Produktionstechnologie, Sortiment und Produktpalette, Qualität der Rohstoffe, Design Merkmale von Arbeitsstätten, sozialer Infrastruktur etc. ), spiegelt sich die Wirkung seiner Umsetzung letztlich in der Veränderung des Nutzungsgrades seines Potenzials und der Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse in seinen Produkten und Dienstleistungen wider, d.h.

Er = F (P, Ip, Zr, Auf)

bei (P - Ip), Zr min; bis š max,

wobei P das Potenzial der Organisation ist; Ип - seine Verwendung; UP - der Grad der Befriedigung sozialer Bedürfnisse in seinen Produkten und Dienstleistungen.

Dieser Ansatz, genannt " Ressourcen-Potenzial ", um die Wirksamkeit der Verwaltung der Aktivitäten von Organisationen zu bewerten, deren Ergebnis Managemententscheidungen und die Ergebnisse ihrer Umsetzung sind, wurde vom Akademiker der Akademie der Wissenschaften der UdSSR VA Trapeznikov vorgeschlagen, begründet und entwickelt von den Professoren FM Rusinov und VI Busov .

Die Entwicklung einer Organisation (ihr Potenzial, bezogen auf ein bestimmtes Ziel, ausgedrückt in dem Streben nach der höchstmöglichen Befriedigung einer bestimmten Art von sozialen Bedürfnissen) hat Grenzen, die durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen bestimmt werden, zu denen diese Organisation fähig ist zu produzieren. Der Überschuss des Ergebnisses für die eine oder andere Funktion des Unternehmens über den in ihm vorhandenen Bedarf ist eine negative Auswirkung seiner Tätigkeit oder ein nicht hilfreiches Ergebnis, gleichbedeutend mit Verschwendung und Verlust von dafür aufgewendeten Ressourcen.

Die zweite Effizienzkomponente sind die Ressourcenkosten für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Die Steigerung der Rendite dieser Kosten (deren Effektivität) ist die wichtigste Aufgabe bei der Steuerung des Prozesses der Entwicklung, des Treffens und der Umsetzung von Managemententscheidungen. Ein Missverständnis dieser Aufgabe (insbesondere im Hinblick auf Entwicklung und Entscheidungsfindung) führt in der Praxis oft zu einer Reduzierung dieser Kosten, auch auf Kosten der Effektivität von Managemententscheidungen. Dies liegt daran, dass der Hauptanteil der Kosten häufig die Löhne und Gebühren dafür sind und deren Reduzierung sich auf eine Reduzierung des an diesem Prozess beteiligten Personals oder der Höhe der Entlohnung ihrer Arbeit reduziert, wodurch die Qualität von Managemententscheidungen und deren Umsetzung, die Motivation der Mitarbeiter verschlechtern sich. Die Reduzierung der Kosten für die Entwicklung, das Treffen und die Umsetzung von Managemententscheidungen durch eine einfache voluntaristische Entscheidung führt zu einer Verringerung der Effizienz der Organisation, verbunden mit einer Verschlechterung der Kontrolle, einer Verlängerung der Wartezeit für eine Entscheidung in einer bestimmten Situation, einer Verschlechterung der die Qualität der Vorbereitung, Entwicklung und Entscheidungsfindung und andere Faktoren, die das Ausmaß der Ressourcenverluste beeinflussen.

Eine Beurteilung der Wirksamkeit der Umsetzung von Managemententscheidungen kann für jede wesentliche Managemententscheidung oder für die Gesamtheit der Umsetzungen in einem bestimmten Zeitraum (z. B. ein Quartal, ein halbes Jahr, ein Jahr) vorgenommen werden. Es besteht aus einem Indikatorensystem (Abbildung 3.5), das Folgendes umfasst:

• generalisierender integraler Indikator, der das Effektivitätskriterium spezifiziert;
• Verallgemeinerung von Indikatoren, die die Wirksamkeit der Umsetzung von Zielgruppen widerspiegeln, für deren Erreichung eine Managemententscheidung getroffen wurde (wissenschaftliche, technische, wirtschaftliche, soziale usw.);
• bestimmte Indikatoren, die die Effizienz der Nutzung bestimmter Arten von Ressourcen für einzelne Phasen des Reproduktionszyklus widerspiegeln.

Bei der Bestimmung der Wirksamkeit der Umsetzung einer Managemententscheidung wird nicht das Potenzial der Ressourcen der Organisation im Allgemeinen bewertet, sondern ihr Potenzial zur Erfüllung der Funktionen, die diese Entscheidung umfasst. Um eine solche Zusammensetzung zu identifizieren, können Sie die in der Tabelle aufgeführten Matrizen verwenden. 1,2-1,5.

Die Höhe des Nutzungspotenzials wird als Differenz zwischen Wert und Verlusten definiert. Darüber hinaus gilt der Reserveteil des Potenzials, das für das nachhaltige Funktionieren und die Entwicklung einer Einheit der Organisation erforderlich ist, nicht für deren Verluste.

Reis. 3.3.

Gezeigt in Abb. 3.5 Die Scorecard spiegelt die Struktur des „Baums“ von Zielen zur Verbesserung der Effizienz der Organisation wider.

Die Wirksamkeit einer Managemententscheidung wird definiert als

wobei Ents und Ents, Epts und Epts, ESCs und ESCs, Eeks und Eekts die Wirksamkeit und Wirkung von Managemententscheidungen bei der Erreichung wissenschaftlicher, technischer, produktionsbezogener, sozialer bzw. ökologischer Ziele sind; Ei, - die Auswirkung der Umsetzung einer Managemententscheidung in der t-ten Abteilung der Organisation (dem Arbeitsplatz der Abteilung); Зр - Kosten für die Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen; NS - die Anzahl der Abteilungen, die an der Entwicklung und Implementierung dieser Managementlösung beteiligt sind.

Mitwirkungseffekt ich -te Unterteilung der Organisation (Arbeitsplatz) bei der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen ist definiert als die Summe der Auswirkungen von Änderungen des Nutzungsgrades im Prozess, auf den diese Entscheidung gerichtet ist, das vorhandene Potenzial der Unterteilung (Arbeitsplatz) ) - die interne Wirkung (EE) - und das Ergebnis der Umsetzung der Entscheidungsziele - externe Wirkung (Ets), d.h.

Ei = Ev + Etz.

Die interne Wirkung wird durch intensive (Ei) und extensive Faktoren (Ee) bestimmt, d.h.

Ev = Ei + Ee.

Intensive Faktoren bestimmen die Veränderungen der produktiven Potenzialnutzung durch die Umsetzung dieser Führungsentscheidung, umfangreiche Faktoren – Veränderungen der unproduktiven Potenzialnutzung und Ressourcenverlust.

Das Schema zur Berechnung von Indikatoren für die Effizienz der Unternehmensführung ist in Abb. 3.6.

Da alle Ressourcen an die Arbeitsplätze der Organisation gehen und hier genutzt werden, wird der Nutzungsgrad des Potenzials der Ressourcen des Unternehmens durch die Prozesse an seinen Arbeitsplätzen bestimmt. Die Veränderung des Niveaus des produktiven Ressourceneinsatzes am Arbeitsplatz wird durch den Unterschied in der Nutzung des potentiellen Outputs (oder der Arbeitsproduktivität) an einem bestimmten Arbeitsplatz vor und nach der Umsetzung dieser Managemententscheidung bestimmt, d.h.

wo und Bp - potenzielle Produktion an einem bestimmten Arbeitsplatz vor und nach der Umsetzung der Managemententscheidung; , und Vf - die tatsächliche Produktion an einem bestimmten Arbeitsplatz vor und nach der Umsetzung der Managemententscheidung.

Der tatsächliche Output (bzw. die Arbeitsproduktivität) in jeder Produktionseinheit (Beschaffung, Mechanik, Gießerei, Montage etc.) wird mit allgemein anerkannten Bewertungsmethoden ohne große Schwierigkeiten ermittelt.

Reis. 3.6.

Potenzial- und Ist-Produktion am Arbeitsplatz bilden die Grundlage für die Ermittlung der Potenzial- und Ist-Produktion nach Abteilung, Funktion oder Tätigkeitsart der Abteilung. Das Leistungsvolumen an einem Arbeitsplatz wird beeinflusst durch: die Leistung von Geräten mit einer bestimmten Arbeitstechnologie an einem bestimmten Arbeitsplatz; Übereinstimmung der Qualifikationen des Arbeitnehmers mit dem Komplexitätsgrad der Arbeit; die rechtzeitige Bereitstellung des Arbeitsplatzes mit den erforderlichen Materialien, Werkzeugen, organisatorischen Einrichtungen, Informationen und anderen Ressourcen; Übereinstimmung der Quantität und Qualität der Ausgangsressourcen mit den Anforderungen der Technik; den Rhythmus der Tätigkeit des Arbeitnehmers am Arbeitsplatz. Diese Faktoren reduzieren die tatsächliche Produktion im Vergleich zum Potenzial.

Die potenzielle Leistung eines Arbeitsplatzes (Bp (rm)) wird durch die Leistung der darauf installierten Ausrüstung mit einer maximalen Anzahl von hundert Arbeitsstunden in einem bestimmten Zeitraum unter Berücksichtigung der Zeit für Umrüstung, Reparatur, Einstellung, dh nach der Formel

(рм) = (Фр - T m) P n ,

wobei Fr die Betriebszeit einer Einheit (Baukran, Bulldozer, Betonmischer, Kratzer usw.) am Arbeitsplatz pro Monat ist; T n - Standardzeit für Einstellung und Reparatur, Umrüstung einer Einheit; P - Regime (technologische) Entfernung von Produkten aus einer Geräteeinheit (Einheit) pro Zeiteinheit; NS - die Anzahl der Einheiten des gleichen Typs am Arbeitsplatz mit Mehrplatzbedienung.

Für Arbeitsplätze mit geringer maschineller und manueller Arbeit, einschließlich Ingenieur- und Führungskräften, wird die potenzielle Leistung auf der Grundlage der maximalen Schichtleistung des Monats berechnet, basierend auf der Tatsache, dass die maximale Leistung in einer bestimmten Schicht aufgrund des maximalen Einsatzes von die Ressourcen, die diesen Job ausmachen, die.

Bn (pm) = So.max t p,

wobei Sun.max die maximale Schichtproduktion am Arbeitsplatz im geschätzten Monat ist, Standardstunden; m - die Anzahl der Schichten im geschätzten Monat; R - Kosten von 1 Standardstunde, reiben.

Die Ausgangsdaten für die Berechnung werden den Produktions- und Lohnabrechnungskarten entnommen, die in den Unternehmensbereichen auszufüllen sind.

Ein ähnlicher Ansatz kann auf jeden Arbeitsplatz angewendet werden, aber für mechanisierte und automatisierte Arbeitsplätze sollte Bp aus der Leistung der Ausrüstung berechnet werden.

Wenn man die potentielle monatliche Leistung für alle Arbeitsplätze einer Abteilung kennt, ist es möglich, die potentielle Leistung einer bestimmten Abteilung zu bestimmen. Sie wird nach der technologischen Arbeitskette berechnet, die durch das System der Maschinen, die an der Herstellung eines bestimmten Produkttyps beteiligt sind, gebildet wird, oder wird durch die Reihenfolge der Ausführung der technologischen Operationen bestimmt, die den Arbeitsplätzen zur Herstellung dieser Art von Ergebnis zugewiesen sind die Tätigkeit der Unterabteilung.

Die weitgehende Nutzung wirtschaftlicher Potenziale durch die interne Wirkung der Prozesse des Unternehmensführungssystems drückt Verluste und technisch ungerechtfertigte Ressourcenverschwendung aus. Die Veränderung ihres Wertes nach Umsetzung der Managemententscheidung () im Vergleich zum Ausgangswert (P) spiegelt die Veränderung der internen Wirkung des Managements durch umfangreiche Faktoren wider, d.h.

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Die an den Prozessen beteiligten Ressourcen werden produktiv und unproduktiv eingesetzt.

Auch die produktive Nutzung von Ressourcen gliedert sich in zwei Teile. Der erste Teil ist der Ressourcenverbrauch, berechnet auf Basis von Stückkosten, die als rationell (technisch notwendig) anerkannt werden. Der zweite Teil sind Ressourcenaufwendungen, die die rationalen Stückkosten übersteigen. Solche Kosten stellen eine Verschwendung von Ressourcen dar.

Eine unproduktive Nutzung von Ressourcen tritt auf, wenn Produkte und Dienstleistungen nicht erstellt werden. Например, к непроизводительному использованию ресурсов относятся затраты рабочего времени работников, затраты производственной мощности оборудования и материалов на исправление брака, к потерям – прогулы, целодневные и целосменные простои, неиспользованные мощности установленного оборудования, неисправимый брак, неиспользуемые научно-технические разработки, порча материалов на складе usw.

Die Wirkung der Umsetzung einer Managemententscheidung zur Erreichung der Produktionsziele wird durch eine Erhöhung des Umfangs und der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, die Einhaltung der Bedingungen ihrer Bereitstellung an den Verbraucher bestimmt und drückt sich in einer Änderung der Effizienz ihrer Nutzung durch die Verbraucher aus ; wissenschaftliche und technische Ziele - in der Wirksamkeit der Anwendung der Unternehmensentwicklungen in innovativen Prozessen; soziale Ziele - um Zeit zu sparen (Freizeit zu erhöhen) und die soziale Aktivität der Mitarbeiter des Unternehmens und der Verbraucher der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu steigern; Umweltziele - Abfall zu reduzieren und das Volumen ihrer Entsorgung zu erhöhen, Landschaftsgestaltung usw. Die Auswirkung auf die sozialen Ergebnisse ist besonders wichtig für Unternehmen, die verschiedene Dienstleistungen für die Bevölkerung erbringen (Versorger, Verkehr, Haushalt, Post, Gastronomie, Handel usw.). Umweltbelastung - für die Kraftstoff-, Petrochemie- und Chemieindustrie.

Die Kosten für die Entwicklung und Implementierung einer Managementlösung umfassen die gesamten Kosten für die Durchführung von Arbeiten sowohl für eigene als auch für fremde Organisationen (Auftragnehmer) sowie für die Beschaffung der erforderlichen Materialien, Geräte und sonstigen erforderlichen Ressourcen.

Der obige Ansatz ist nur anwendbar, wenn die Organisation über die erforderlichen Ausgangsdaten verfügt, die durch ein organisiertes System zur Kontrolle und Abrechnung von Prozessparametern an Arbeitsplätzen und Abteilungen bereitgestellt werden, um den Bedarf und den Verbrauch der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu überwachen.

In fortgeschrittenen Volkswirtschaften ist es seit langem ein Lehrbuch Kostenansatz im Management von Organisationen und dementsprechend bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen.

Referenz. Auf dem amerikanischen Kapitalmarkt ist der Wertbegriff in der Praxis weit verbreitet und der einzige in der wissenschaftlichen Literatur akzeptierte. Im Mai 2010 führte KPMG in Zusammenarbeit mit der State University - Higher School of Economics (SU-HSE) eine Studie zur Anwendung wertebasierter Managementpraktiken durch russische Unternehmen durch. Es zeigte die hohe Relevanz des Wertmanagements für russische Unternehmen in der aktuellen Marktsituation und das Interesse von Managern, da die Steigerung des Unternehmenswertes zu einer Steigerung der Investitionsattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation führt.

Die Grundidee des Wertmanagementkonzepts besteht darin, dass das wichtigste finanzielle Ziel der Organisation die Steigerung ihres Wertes (Wertes) nicht nur für die Eigentümer (Aktionäre), sondern auch für alle juristischen Personen und Einzelpersonen ist, die an den Aktivitäten des Unternehmens interessiert sind (Management des Unternehmenswertes im Interesse der Stakeholder). Der Begriff „Wert“ in diesem Managementkonzept ist eine interne Kategorie, die den Wert, die Investitionsattraktivität eines Unternehmens für Eigentümer charakterisiert und sich in einem monetären Indikator für zukünftige Wachstumschancen ausdrückt.

Wertsteigerung Ist ein wirtschaftliches Kriterium, das die integrale Wirkung des Einflusses von Managemententscheidungen, die in einer Organisation umgesetzt werden, auf alle Parameter widerspiegelt, nach denen ihre Aktivitäten bewertet werden (Marktanteil und Stärke der Wettbewerbsposition, Einkommen, Investitionsbedarf, operative Effizienz, Steuerbelastung, Regulierung, Cashflows und Risikoniveau ), mit dem Sie Optionen in einer Multiple-Choice-Situation einstufen können.

Im System des Wertemanagements wurde zunächst die Prämisse aufgestellt, dass der Command-and-Control-Stil, Führungsentscheidungen „von oben nach unten“ zu treffen, insbesondere in großen diversifizierten Konzernen nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Untergeordnete Manager müssen lernen, wie man Kostenkennzahlen verwendet, um bessere und effektivere Managemententscheidungen zu treffen. Kostenmanagement erfordert eine angemessene Balance zwischen langfristigen und kurzfristigen Leistungszielen. Im Wesentlichen handelt es sich um die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, die eine kontinuierliche Reorganisation mit dem Ziel der Erzielung des maximalen Geschäftswerts gewährleisten.

Ein wichtiger Vorteil des Kostenmanagement-Ansatzes ist die Tatsache, dass er dem Management ein einheitliches und verständliches Kriterium für die Bewertung von Aktivitäten bietet – die Kosten. Der Parameter des Geschäftswertwachstums ist ein Schlüsselinstrument zur Verbesserung der Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen, mit dem Sie ein universelles Koordinatensystem erstellen können, um den Vektor der Geschäftsentwicklung zu bestimmen, sowie eine einzige Skala zur Änderung der erzielten Ergebnisse entsprechend zu erstellen mit der etablierten Strategie.

Der Prozess der Verwaltung des Marktwerts eines Unternehmens basiert auf einem profitablen Ansatz zur Bewertung eines Unternehmens (Geschäfts). Bei diesem Ansatz ist der Unternehmenswert die Summe der Cashflows, die das Unternehmen erwirtschaften wird, bereinigt um Zeitfaktoren und damit verbundene Risiken, abzüglich aller Verbindlichkeiten des Unternehmens.

Die Bewertung der Wirksamkeit einer Führungsentscheidung mit dieser Methode beinhaltet den Vergleich zweier Szenarien für die Entwicklung einer Organisation "ohne Entwicklung und Umsetzung einer Führungslösung für ein gegebenes Situationsproblem" und "vorbehaltlich der Entwicklung und Umsetzung einer Führungslösung". zu einem gegebenen Situationsproblem".

Die Bewertung der Kosten einer Organisation in der ersten Option wird auf eine Prognose der Cashflows für das gesamte Unternehmen reduziert, sofern sich daran im Abrechnungszeitraum nichts grundlegend ändert. Das - ermäßigter Wert Geschäft, das durch Diskontierung des Cashflows mit einem Satz bestimmt wird, der die bestehenden Risiken der gesamten Organisation berücksichtigt:

wo PV 0 - der diskontierte Wert der Organisation während ihrer Entwicklung, ohne die bestehenden Problemsituationen zu lösen; CF 0i - erwarteter Cashflow in der Periode г; R - Diskontsatz; NS - die Anzahl der Perioden, in denen die Organisation Cashflows generiert (in Jahren).

Die Kosten der Organisation im Szenario der Umsetzung einer Managemententscheidung (strategischer Wert) wird durch Diskontierung des projektbereinigten Cashflows mit einem angepassten Satz bestimmt, der sowohl das Risiko der Gesamtorganisation als auch die Risiken von Managemententscheidungen berücksichtigt. Er entspricht dem Restbarwert der erwarteten Ströme der Organisation, vorbehaltlich der Umsetzung einer Managemententscheidung, d.h. die Cashflows der Organisation in zwei Szenarien ihrer Entwicklung werden kombiniert:

wo PV C sind die strategischen Kosten der Organisation; CF c - strategischer Cashflow der Organisation; CF pi ist der Cashflow, der durch die Umsetzung der Managemententscheidung generiert wird.

Anwendung Kapitalmarkt- und Transaktionsmethode Um die Wertsteigerung eines Unternehmens durch die Umsetzung einer Managemententscheidung zu beurteilen, werden Informationen über ein ähnliches Unternehmen zugrunde gelegt, das eine ähnliche Lösung implementiert. In diesem Fall wird die Ähnlichkeit der Entscheidungen durch folgende Faktoren bestimmt:

• maximale Ähnlichkeit der zu lösenden Situationen in verglichenen Organisationen;
• allgemeine Industrie (funktionale) Zugehörigkeit der verglichenen Situationen;
• Verwendung ähnlicher Ressourcen;
• die Vergleichbarkeit des Ausmaßes von Situationen und die Radikalität von Veränderungen infolge der Umsetzung einer Führungsentscheidung.

Zur Ermittlung der Wertsteigerung durch die Umsetzung einer Managemententscheidung verwendet die Kapitalmarktmethode die Marktkoeffizienten eines analogen Unternehmens vor und nach der Umsetzung einer Lösung für eine ähnliche Situation, d.h.

wo LEBENSLAUF - eine Erhöhung des Marktwertes des bewerteten Unternehmens aufgrund der Umsetzung einer Managemententscheidung; E ok ist der aktuelle Gewinn des bewerteten Unternehmens; - Preis-Gewinn-Verhältnis für ein ähnliches Unternehmen nach der Implementierung einer Lösung für eine ähnliche Situation; - das Preis-Gewinn-Verhältnis für ein ähnliches Unternehmen vor der Implementierung einer Lösung für eine ähnliche Situation.

Die Transaktionsmethode unterscheidet sich von der Kapitalmarktmethode dadurch, dass das Kurs-Ertrags-Verhältnis für das Vergleichsunternehmen (Peer-Unternehmen) nur unter Berücksichtigung der in der nahen Vergangenheit beobachteten Aktienkurse des Vergleichsunternehmens (Peer-Unternehmen) berechnet wird bei tatsächlichen Verkaufs- und Kauftransaktionen großer Aktienpakete oder bei der entsprechenden Aktiennotierung. Gleichzeitig gelten als große Beteiligungen solche, deren Kauf es ermöglicht, zumindest eine Beteiligung an der Kontrolle über das Unternehmen zu erwerben, indem ein Vertreter (oder er selbst) in dessen Vorstand aufgenommen wird, der die Kontrolle ermöglicht die Geschäftsführung des Unternehmens. Daher ist die Suche nach einem analogen Unternehmen, das eine Managementlösung für eine ähnliche Situation implementiert, deren Informationen öffentlich zugänglich sind, eine äußerst schwierige und manchmal einfach nicht realisierbare Aufgabe. Dies erschwert oder verunmöglicht in der Praxis die Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen durch Kapitalmarkt- und Transaktionsmethoden erheblich.