„Innovation in der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ist nur dann sinnvoll, wenn sie die Geschäftstätigkeit gemäß der Geschäftsentwicklungsstrategie verbessert. In der Realität sind Innovationen im Prozess der Unternehmenstätigkeit unmöglich, wenn sie zufällige einmalige Auswirkungen haben und sich nicht auf den strategischen Teil der Geschäftstätigkeit konzentrieren und das Erreichen strategischer Ziele implizieren. "

Ein innovatives Unternehmen erfordert mehr als andere Arten von Geschäftstätigkeit eine strategische Planung. Die strategische Planung stellt sicher, dass ein innovatives Unternehmen durch die Konzentration innovativer Ressourcen, eine signifikante Verbesserung der Ergebnisse innovativer Aktivitäten und die Offenlegung der innovativen Möglichkeiten, die es ermöglichen würden, Investitionsressourcen zu erhalten, wettbewerbsfähig zu sein. Für diejenigen Investoren und Kreditgeber, die erwägen, ein innovatives Unternehmen zu finanzieren, ermöglicht die Entwicklungsstrategie eines innovativen Unternehmens dem Unternehmen, sich von seinen Mitbewerbern abzuheben und die Chancen auf eine Finanzierung zu erhöhen.

Der strategische Planungsprozess umfasst vier Phasen:

• Strategieentwicklung


• Planung


• Ausführung


• Ständige Verbesserung.

Jede Phase ist ein wesentlicher Bestandteil des strategischen Planungsprozesses. Die Strategie legt fest, worauf es ankommt, die Hauptanstrengungen zu konzentrieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Planung umfasst größtenteils den Austausch von Informationen über die neue Strategie innerhalb des Unternehmens und die Erörterung der Umsetzung dieser Strategie mit den Aktionären des Unternehmens, Kunden, Investoren und Kreditgebern. Die Ausführung ist die Implementierung von Unternehmensplänen. Und schließlich bedeutet kontinuierliche Verbesserung, dass Pläne, die im Laufe der Zeit umgesetzt werden, kontinuierlich angepasst und verbessert werden. Daher ist die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie ein fortlaufender Prozess und kein einmaliges Ereignis.

Warum strategische Planung?

• Gewährleistung einer nachhaltigen Entwicklung in einem unsicheren Geschäftsumfeld;


• Die raschen Veränderungen der technologischen Fähigkeiten nutzen;


• Um die Einschränkungen Ihrer Aktivitäten zu bewerten;


• Nach Möglichkeiten suchen;


• Wettbewerbsfähig bleiben.

Was ist strategische Planung?

Strategische Planung ist der Prozess der Entwicklung und kontinuierlichen Stärkung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die strategische Planung sieht ein solches Unternehmensmanagement vor, mit dem Sie Ihre Ziele erreichen können. Die strategische Planung löst die folgenden Unternehmensprobleme:

• Welche Kunden wird das Unternehmen haben und auf welchen Märkten wird das Unternehmen tätig sein?


• Welche Geschäftsprozesse sollten im Unternehmen entwickelt werden?


• Welche externen Faktoren beeinflussen die Ergebnisse des Unternehmens am meisten?


• Welche neuen Produkte oder Dienstleistungen werden vom Unternehmen angeboten?


• Welche spezifischen Parameter des Unternehmens müssen am allermeisten entwickelt werden?


• Welche finanziellen, logistischen und personellen Ressourcen werden benötigt, um die gewählte Strategie umzusetzen?

Mit anderen Worten, die strategische Planung zeigt, wie Sie die Aktivitäten des Unternehmens in den nächsten Jahren verwalten, welche Ressourcen für den Erfolg Ihrer Aktivitäten erforderlich sind, was Sie tun müssen, um Ihre Ziele zu erreichen, und welche Risiken Sie dabei erwarten. Wege.

Am begrenztesten sind Ressourcen wie Zeit und Geld. Eine der wichtigsten Aufgaben der strategischen Planung besteht daher darin, Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen auf die verschiedenen Bedürfnisse des Unternehmens zu treffen. Dieser Entscheidungsprozess ist der Kern der strategischen Planung. Ohne strategische Planung kann die Allokation von Ressourcen unter dem Einfluss des Augenblicks erfolgen und auf Überlegungen der momentanen Notwendigkeit beruhen und nicht auf strategischer Bedeutung, d. H. arbeiten nach dem Prinzip der „Lösung von Brennproblemen“.

Ein Unternehmen muss bestimmen, wo seine Anstrengungen konzentriert werden, damit es sein volles Potenzial entfalten kann. Wird das Unternehmen von Kunden abhängig sein oder wird es auf Innovation, hervorragende Prozesse, ein straffes Beschaffungsmanagement oder Technologie setzen?

Die Strategie ist nicht der Produzent verschiedener Pläne. Pläne sind nur ein Nebenprodukt der Strategieentwicklung. Strategie ist ein Produzent von Ergebnissen. Strategie ist Teil des Unternehmensmanagementprozesses. Wie bei jedem anderen Prozess bekommt jeder bei der Entwicklung einer Strategie "das, was er sät". Zeit- und Geldinvestitionen in die strategische Planung zahlen sich aus, indem sie das Potenzial des Unternehmens freisetzen, ein funktionsfähiges Team aufbauen und sich ständig darauf konzentrieren, das gesetzte Ziel zu erreichen. Letztendlich führt die strategische Planung zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Tabelle 1.
Merkmale strategischer Planungssysteme

Die spezifischen Merkmale strategischer Planungssysteme sind in Tabelle 2 zusammengefasst und basieren auf einer Fünf-Punkte-Likert-Skala, die von 1 - "kein Fokus auf dieses Merkmal" bis 5 - "die größte Konzentration auf dieses Merkmal" reicht. Die Innenorientierung wird anhand des möglichen Maßes an Aufmerksamkeit für den Kundenservice bewertet , die Effizienz des Produktionsprozesses, die Gewinnung und Bindung von hochqualifiziertem Personal und die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens.

Die nach außen gerichtete Ausrichtung wird anhand von vier Faktoren bewertet, die sich auf die Analyse der Verwendung von Anlagen und nicht zugewiesenen Mitteln, den Wettbewerb und die Marktanalyse beziehen. Die funktionale Ausrichtung wird auf einer Vier-Punkte-Skala bewertet, die den erwarteten Schwerpunkt auf funktionale Planung, Koordination und Integration in strategische Planungsaktivitäten unterscheidet. Die Einbeziehung von Schlüsselpersonal wird anhand des Grads beurteilt, in dem der Unternehmensmanager, die Vorstandsmitglieder und die Manager auf verschiedenen Ebenen in den strategischen Planungsprozess involviert sind. Kreativität in der strategischen Planung wird auf einer Neun-Punkte-Skala bewertet, die die Fähigkeit eines Unternehmens beschreibt, Überraschungen und Krisen zu antizipieren, sich an unvorhergesehene Umstände anzupassen usw. Aspekte des Managements werden auf einer 10-Punkte-Skala bewertet, die den Grad der Konzentration auf die Motivation von Managern, den gegenseitigen Informationsaustausch in der Hierarchie der Organisation, die Integration von Produktionsaspekten usw. zeigt. Schließlich wird der Einsatz von Planungsmethoden anhand des Schwerpunkts bewertet, der auf dem Einsatz von Finanzmodellen, Portfolioanalysen und prädiktiven Analysemethoden liegt.

Tabelle 2.
Gewichtsmerkmale strategischer Planungssysteme

Was gibt strategische Planung?

• Einschätzung der Richtung der Geschäftsentwicklung - wie sich die funktionalen Aufgaben des Geschäfts ändern;


• Einschätzung der Entwicklungsrichtung des Unternehmens als Unternehmen


• Bewertung der Richtung der Technologieentwicklung - welche Technologien werden in Zukunft kostengünstig sein;


• Ein strategischer Plan, der dem Wesen und den Zielen des Unternehmens entspricht;


• Ein strategischer Plan, der die kritischen Parameter in den Aktivitäten des Unternehmens aufzeigt.

Was sind die Vorteile der strategischen Planung für das Unternehmen?

• Konzentration auf Parameter, die für die erfolgreiche Erreichung der Geschäftsziele entscheidend sind;


• Minimierung von Risiken;


• Verbesserung der Ressourcennutzung;


• Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens;


• Überschüssige Parameter des Unternehmens loswerden;


• Festlegung von Prioritäten für das Unternehmen;


• Festlegung der allgemeinen Entwicklungsrichtung des Unternehmens;


• Reduzierung des Volumens nicht erfüllter Aufgaben und Ziele, die nicht erreicht wurden.

Was kostet es, keinen strategischen Plan zu haben?

• Verlust der Wettbewerbsfähigkeit;


• Managementkrise - Managementeinflüsse lösen akkumulierte Probleme und nehmen ihr Auftreten nicht vorweg;


• Bewegung in zu viele Richtungen und Ansammlung unerfüllter Aufgaben und unerreichter Ziele;


• Das Unternehmen wird stark vom externen Umfeld beeinflusst.

Welche kritischen Fragen müssen beantwortet werden, um das Wesentliche der Geschäftsentwicklung zu definieren?

• In welchem \u200b\u200bGeschäft wollen wir arbeiten?


• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten können wir mitnehmen, um vorwärts zu kommen?


• Was werden unsere Wettbewerber tun?


• Was tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

Die Möglichkeiten für innovative Unternehmen erweitern sich ständig. Bis vor kurzem waren viele innovative Unternehmen, insbesondere in den frühen Entwicklungsstadien, nur auf lokale Märkte beschränkt. Heutzutage sind die Weltmärkte auch für Anfänger geöffnet. Gleichzeitig verschärft sich der globale Wettbewerb. Dies führt dazu, dass die Hauptaufgabe der strategischen Planung darin besteht, die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die ständige Einführung neuer Technologien ist für viele Unternehmen häufig der wichtigste strategische Faktor für einen erfolgreichen Wettbewerb. Darüber hinaus wird die Geschwindigkeit der Umsetzung neuer Entwicklungen zu einem noch wichtigeren Faktor im Wettbewerb zwischen innovativen Unternehmen. Im Laufe der Zeit wird die Wirtschaft immer mehr zu Investmentfonds. Gleichzeitig werden die Anleger immer selektiver. Daher wird der Bedarf an strategischer Planung, der die Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens bestimmen würde, akut und relevant.

Unternehmen entwickeln häufig Geschäftspläne, um Finanzmittel zu erhalten. Heutzutage benötigen Investoren und Kreditgeber jedoch häufiger die Entwicklung einer strategischen Planung aus einem potenziellen Investitionsobjekt heraus, als einen Produktionsgeschäftsplan zu erstellen. Daher sollte der Geschäftsplan die strategischen Planungsansätze widerspiegeln. Solche Ansätze sind ein Indikator dafür, wie erfolgreich das Management des Unternehmens seine Aktivitäten verwaltet. Der Geschäftsplan spiegelt die Tatsache wider, dass das Management den Zustand des Unternehmens und das Umfeld, in dem es tätig ist, versteht. Alle Mitglieder des Unternehmens verstehen die Ziele des Unternehmens und die Strategie zur Erreichung dieser Ziele. Kreditgeber und Investoren interessieren sich mehr für Ihre Strategie als für Finanzprognosen, da Ihr Ansatz zur Unternehmensstrategie zeigt, wie wahrscheinlich es ist, dass Sie die gezeigten Finanzprognosen erreichen.

Der strategische Plan ähnelt dem Spielplan jeder Sportmannschaft. Ohne einen konkreten Spielplan könnte der Trainer die Mannschaft einfach mit den Worten "Auf das Feld gehen und spielen" anweisen. Während ein solches Team dank der körperlichen Fähigkeiten der Spieler gewinnen kann, ist dies unwahrscheinlich. Gleichzeitig reichen gute Spieler allein nicht aus, um Spiele zu gewinnen. Viele Unternehmer haben großartige Ideen, setzen diese aber nicht erfolgreich um. Es ist notwendig, sowohl eine ausgezeichnete Strategie als auch eine ausgezeichnete Ausführung zu haben. Trotzdem kann der Erfolg nicht garantiert werden. Mit beidem erhöht ein Unternehmer jedoch seine Erfolgschancen erheblich. Dieses Prinzip ist der Schlüssel zur strategischen Planung: Die Kombination einer exzellenten Strategie mit einer perfekten Ausführung. Gleichzeitig ist letztendlich nicht die strategische Planung selbst wichtig, sondern wie sie durch drei Schlüsselparameter ergänzt wird: Planung, Ausführung und kontinuierliche Verbesserung.

Strategische Planung und hervorragende Ausführung sind wesentliche Elemente für den Erfolg in der heutigen Wettbewerbswelt. Der Informationsaustausch ist ein weiteres wesentliches Element. Bei der Umsetzung der Pläne sollten Rückmeldungen sowie ständige Anpassungen und Anpassungen der Pläne erfolgen. Dieser Prozess wird als kontinuierliche Verbesserung bezeichnet.

Investitionen in die Strategieentwicklung erhöhen die Erfolgschancen des Unternehmens und vereinen das Management und die Leistungsträger des Unternehmens, um dieselben Probleme zu lösen. Ist strategische Planung in dieser Hinsicht eine kurzfristige oder langfristige Aufgabe?

Viele Leute denken, dass Strategie ein langfristiges Ziel ist. Es ist umstritten, dass die Strategie kurzfristig sein kann. In Wirklichkeit hat Strategie jedoch nichts mit Zeit zu tun. Strategie befasst sich mit Wettbewerb. Als Demonstration der letzten Aussage kann das folgende Beispiel gegeben werden. Stellen Sie sich vor, Sie sind der General der einzigen Armee der Welt. Es gibt keine Konkurrenten wie andere Armeen. Daher benötigen Sie keine Strategie. Stattdessen benötigen Sie einen guten Produktionsplan, der entscheidet, welche Farbe Soldaten tragen und wie Musiker für Regimentsbands ausgewählt werden. Es lohnt sich jedoch, einen anderen Konkurrenten in den „Kampf“ zu bringen, und die Strategie wird sofort zu einem wichtigen Faktor. Daher hat die Strategie nichts mit Zeit zu tun. Bei der strategischen Planung geht es um Wettbewerb.

Ist strategische Planung ein Vorrecht großer Unternehmen? Strategie hat nichts mit der Größe des Unternehmens zu tun. In jedem Wettbewerbsumfeld erhalten Unternehmen, die besser als Wettbewerber sind, um über ihre Handlungen nachzudenken, besser als Wettbewerber, um ihre Aktivitäten zu planen, und besser als Wettbewerber, um auf dem Markt zu manövrieren, Wettbewerbsvorteile.

Kleine und mittlere Unternehmen müssen eine Strategie entwickeln, die den Wettbewerb in den nächsten drei Jahren abdeckt. Da dies zu schnellen technologischen und Marketingänderungen führen wird, müssen diese Unternehmen ihre Pläne an Änderungen im internen und externen Umfeld anpassen. Wie im obigen allgemeinen Beispiel dargestellt, müssen Sie Ihre Taktik überdenken und Ihre Manövriertechniken verbessern. Diese Flexibilität ist der Schlüssel zum Erfolg.

Strategische Planung ist ein dynamischer Prozess. Während das Unternehmen den Entwicklungsprozess umsetzt, ändert sich auch das Verhalten des Unternehmens auf dem Markt. Maßnahmen müssen schnell genug ergriffen werden. Schnelles Handeln auf der Grundlage eines strategischen Ansatzes und schnelles Erreichen des Erfolgs bilden die treibende Kraft für die weitere Entwicklung.

Die meisten Unternehmer, insbesondere im innovativen Geschäft, treffen ausgezeichnete Entscheidungen über die Entwicklungsstrategie, weil Sie denken ständig darüber nach, wie sie ihr Geschäft verbessern können. In dieser Hinsicht mangelt es nicht an strategischen Ideen. Wenn ein innovatives Unternehmen scheitert, ist dies meist das Ergebnis schwacher Planungs-, Ausführungs- und kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Viele Unternehmer glauben, dass alle anderen Mitglieder ihres Teams die Ziele ihres Unternehmens verstehen, und nehmen sich daher nicht die Zeit, die Ziele des Unternehmens allen mitzuteilen. Viele Unternehmer haben großartige Ideen, aber sie können sie nicht erfolgreich zum Leben erwecken. Unternehmen können sich oft nicht einfach auf kritische Parameter konzentrieren, die ihnen zum Erfolg verhelfen.

Der Strategieentwicklungsprozess sollte Spaß machen, auf klaren Motivationen beruhen und den Geist des Unternehmens fördern. Der Prozess der Entwicklung einer Strategie ist eine Zeit zum Nachdenken über das Geschäft, ein Prozess zum Vermeiden täglicher Sorgen und zum Nachdenken über die Zukunft des Unternehmens. Um das strategische Denken zu stärken, wird empfohlen, sich mindestens zwei Tage lang von den täglichen Sorgen des gesamten Managementteams zu lösen und einen unabhängigen Fachberater einzuladen, der bei der Formulierung der Strategie hilft. Der Berater sollte mit dem strategischen Planungsprozess vertraut sein, über Geschäftserfahrung verfügen, um praktische Empfehlungen zu erstellen, und in der Lage sein, die Ergebnisse von Gruppendiskussionen systematisch zusammenzufassen.

Der strategische Planungsprozess beginnt mit einer ehrlichen Einschätzung der aktuellen Geschäftslage. Albert Einstein wird zugeschrieben, dass er, wenn er nur eine Stunde Zeit hätte, um das Problem der Rettung der Welt zu lösen, die ersten 50 Minuten damit verbringen würde, das Problem selbst zu analysieren. Dieses Konzept gilt auch für die strategische Planung. Viele Unternehmer träumen jedoch und haben nie einen Plan, um ihre Ziele zu erreichen.

Der Strategieentwicklungsprozess beantwortet die folgenden 4 Fragen:

• Wo sind wir jetzt?


• Wohin gehen wir?


• Wie kommen wir dorthin?

Dies scheint zwar eine sehr einfache Aufgabe zu sein, ist es aber nicht. Der Prozess der strategischen Planung, der aus den oben genannten 4 Komponenten besteht, bietet jedoch eine bestimmte Struktur für die Bemühungen von Unternehmern und hilft, das Beste aus unternehmerischen Aktivitäten herauszuholen.

Die Antwort auf diese Frage ist ein Verständnis für das Unternehmen und seine heutigen Aktivitäten. Dies ist eine objektive Bewertung der Produktionsaktivitäten im weiteren Sinne des Wortes. Diese Analyse eines Unternehmens wird oft als "Betrachten Ihres Unternehmens von der gegenüberliegenden Straßenseite" bezeichnet. Sie müssen Ihr Unternehmen mit den Augen anderer betrachten. Dazu müssen Sie Ihr Unternehmen aus Sicht der Aktionäre des Unternehmens, der Kunden des Unternehmens, seiner Mitarbeiter, Lieferanten und auch aus Sicht des Managements selbst betrachten. In dieser Phase ist es notwendig, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu bewerten, seine erfolgreichen Aktivitäten und Misserfolge zu beschreiben, die das Unternehmen getroffen haben, die Erfolge und Probleme, Chancen und Risiken für erfolgreiche Aktivitäten zu bewerten. Strategen verwenden einen anderen Ausdruck, um diesen Prozess zu beschreiben: "Aus einem Ballon schauen" oder "Aus einer Höhe von 10.000 Metern schauen". Dieser Prozess des Sammelns von Informationen über das Unternehmen beschränkt sich nicht nur auf einen einfachen Überblick über die finanziellen Parameter des Unternehmens. Dieser Prozess umfasst auch den Informationsaustausch zwischen den Aktionären des Unternehmens. Schließlich besteht der erste Schritt bei der Lösung eines Problems manchmal darin, zu erkennen, dass das Problem besteht.

Der Prozess der Datenerfassung für die strategische Planung sollte die Erstellung eines kurzen Überblicks über alle Aktivitäten des Unternehmens sowie die Erfassung externer Informationen über die Märkte und die Wirtschaft umfassen, in denen das Unternehmen tätig ist. Alle gesammelten Daten werden dann der Gruppe präsentiert, die einen strategischen Plan für eine objektive Bewertung des Geschäfts entwickelt.

Um die Erfassung objektiver Informationen zu erleichtern, wird empfohlen, eine Umfrage unter denjenigen durchzuführen, die einzelne Elemente des Unternehmens vertreten, sowie unter allen Aktionären. Diese Umfragen sollten auch Anlagenpersonal umfassen, einschließlich verschiedener Ebenen von Managern, Kunden und Lieferanten. Diese Umfragen sollten von Personen durchgeführt werden, die vom Management des Unternehmens unabhängig sind, da diese Umfragen keine objektiven Ergebnisse erhalten, wenn sie vom Management selbst durchgeführt werden. Da Sie nicht alle interviewen können, müssen Sie Vertreter aus verschiedenen Gruppen von Befragten auswählen. Die Umfrage sollte auf der Grundlage eines einzigen Fragebogens durchgeführt werden und ausreichend Platz enthalten, um die Themen zu erörtern, die die Befragten für die Entwicklung des Unternehmens als wichtig erachten.

Während der Strategieentwicklung ist der erste Tag der Verfeinerung und Diskussion der strategischen Bewertung der Aktivitäten des Unternehmens gewidmet. Je genauer die Bewertung ist, desto einfacher ist es zu bestimmen, woran gearbeitet werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Nachdem den Strategen die Einschätzung des aktuellen Zustands des Unternehmens vorgelegt wurde, besteht der nächste Schritt darin, diesen Zustand zu analysieren. Eine einfache und effektive Methode zur Durchführung dieser Analyse ist die SWOT-Analyse oder Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, der Fähigkeiten des Unternehmens und der Bedrohungen seiner Aktivitäten. Mit der SWOT-Analyse können Sie Informationen strukturieren und bestimmen, wie Sie Stärken nutzen, mit Schwächen umgehen, Chancen in Betracht ziehen und sich gegen Bedrohungen verteidigen können. Während Sie diese Analyse durchführen, werden Sie unweigerlich auf die Informationen reagieren, indem Sie Lösungen für die identifizierten Probleme entwickeln.

Sie können jedoch nicht in diese Falle tappen. Sie müssen alle Fakten anhören, studieren und analysieren, bevor Sie Entscheidungen treffen. Ihr Berater sollte alle Ideen und vorgeschlagenen Maßnahmen aufschreiben, damit Sie sie später überprüfen können. In dieser Phase besteht die Hauptaufgabe nicht darin, sich auf Probleme und Schwächen zu konzentrieren, sondern die Position, in der sich das Unternehmen heute befindet, objektiv zu bewerten.

In dieser Phase können Sie nur die Aspekte des Unternehmens bestimmen, auf die Sie sich konzentrieren müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Nur wenn Sie gesehen haben, wo sich Ihr Unternehmen heute befindet, können Sie durch das Prisma in die Zukunft blicken, was Sie erreichen möchten, wo Sie mit Ihrem Unternehmen zusammen sein möchten und wie Sie es erreichen können.

Nachdem Sie eine strategische Bewertung Ihres Unternehmens vorgenommen haben, müssen Sie verstehen, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen sollte. Sie müssen Ihr Unternehmen in 3 Jahren präsentieren. Was werden Sie in drei Jahren erreichen? Welche Fähigkeiten haben Sie entwickelt? Was sagen Ihre Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Aktionäre zu Ihrem Unternehmen? Welche finanziellen Ergebnisse haben Sie erzielt? Welche wichtigen Erfolge haben Sie erzielt? Während dieser Prozess eine gewisse Anzahl von Träumen beinhaltet, müssen Sie realistisch bleiben und Ihre Zukunft muss erreichbar sein. Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen ehrgeizigen Zielen herstellen und verstehen, dass die Zukunft, die Sie malen, erreichbar ist. Eine erreichbare Zukunft muss von allen Teammitgliedern verstanden werden. Dann wird die Zukunft von allen "gewünscht".

Bei der strategischen Planung müssen die Teammitglieder die Vision des zukünftigen Zustands des Unternehmens mit all seinen Hauptelementen detailliert beschreiben. Je klarer diese Vision beschrieben wird, desto einfacher ist es, diese Zukunft zu verstehen und sie dem gesamten Team zu vermitteln. Vision ist ein angemessener Begriff, weil Der Begriff selbst impliziert, dass Sie sehen müssen, wie die Zukunft aussehen sollte. Bei der Entwicklung einer Vision für Ihr zukünftiges Unternehmen müssen Sie das strategische Ziel Ihres Unternehmens berücksichtigen. Dies bedeutet, dass Sie entscheiden müssen, ob Sie sich auf hervorragende Fertigungsqualität, Kundenbeziehungen, Produkte und Dienstleistungen, Innovation, Vertrieb und Marketing oder Kanalentwicklung konzentrieren möchten. Die Bestimmung der Konzentrationspunkte bildet eine Vision für die Zukunft und hilft Ihnen, sich auf die hervorgehobenen Punkte bei der Umsetzung der gewählten Strategie zu konzentrieren. Die Wahl des Hauptziels des Unternehmens oder der treibenden Kraft des Unternehmens hilft zu bestimmen, über welche Art von Wissen das Team verfügen muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Es dauert mindestens einen halben Tag, um diese Vision eines zukünftigen Geschäfts zu entwickeln, das jeder möchte.

Sobald Sie den aktuellen Stand des Geschäfts beurteilt und ein gemeinsames Verständnis für die Vision für die Zukunft des Geschäfts entwickelt haben, wird der Prozess der Bestimmung, wie Sie Ihre Ziele erreichen, viel einfacher. Dieser Prozess wird oft als „Lückenanalyse“ bezeichnet. Diese Analyse identifiziert Diskrepanzen zwischen Ihrem aktuellen Standort und dem gewünschten Standort.

In dieser Phase identifizieren Sie die Aspekte Ihres Unternehmens, die Sie ändern müssen und auf die Sie sich konzentrieren müssen, um von dem aktuellen Standort zu dem zu wechseln, den Sie in Zukunft festgelegt haben. Obwohl Sie nicht jedes mögliche Hindernis vorhersehen können, besteht Ihr Ziel darin, Ihre Managementbemühungen darauf zu konzentrieren, die kritischen Parameter hervorzuheben, die den Erfolg Ihres Unternehmens bestimmen. Die strategische Vision, die Sie in der vorherigen Phase entwickelt haben, hilft dabei, diese kritischen Parameter zu identifizieren. Sie müssen die folgenden Fragen beantworten: Welche Parameter des Unternehmens sollten Sie entwickeln, um Ihre Ziele zu erreichen? Welche Infrastrukturobjekte sollten Ihre Aufmerksamkeit überhaupt erregen? Vor welchen Hindernissen stehen Sie? Welche Ressourcen benötigen Sie?

Die Antwort auf die Frage "Wie werden wir unsere Ziele erreichen?" Dazu gehört auch die Identifizierung der wichtigsten Kennzahlen, die Ihre Leistung darstellen und für Ihren Erfolg entscheidend sind. Diese Schlüsselparameter bilden die Grundlage für die Verwaltung des Änderungsverlaufs im Unternehmen. Diese Parameter können von den Verwaltungsmethoden abweichen, die Sie in Ihren vorherigen Aktivitäten angewendet haben. Einer der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung Ihrer Strategie ist die Verwaltung der messbaren Parameter Ihres Unternehmens. In diesem Fall gilt das alte Sprichwort „Sie sind, was Sie messen“. Wenn Sie die Schlüsselparameter identifizieren und messen, die Ihr Unternehmen beschreiben, können Sie sich auf die kritischen Erfolgsfaktoren konzentrieren, um Ihre geplante Zukunft in die Realität umzusetzen. Es hilft, die Änderungen in Ihr Unternehmen zu bringen, die zur Erreichung Ihrer Ziele erforderlich sind.

Schließlich müssen Sie entscheiden, wie gut die Organisation Ihres Unternehmens mit Ihrer gewählten Strategie übereinstimmt. Verbessern beispielsweise die von Ihnen verwendeten Vergütungsprogramme die Erreichung Ihrer Ziele? Oft genehmigt der Geschäftsplan ein Ziel, und das Management des Unternehmens stimuliert völlig unterschiedliche Vergütungsprogramme. Es ist wichtig, dass alle Strukturen des Unternehmens ihre Vorteile aus der Tatsache verstehen, dass das Unternehmen seine Ziele erreichen wird.

Der Schlüssel zum Erfolg ist ein ständiger Wandel, der das sich ändernde Umfeld widerspiegelt. Viele Unternehmen sind an der strategischen Planung beteiligt, aber dann fehlt ihnen der Wille, die gewählte Strategie umzusetzen und ihre Organisation ständig zu ändern. Wenn Sie beispielsweise nach der Entwicklung strategischer Pläne zu den alltäglichen Anliegen eines Unternehmens zurückkehren, können Sie erneut in die Routine und die unmittelbaren Probleme eintauchen. Dies sollte nicht passieren dürfen. Im Rahmen der strategischen Planung müssen Aktivitäten entwickelt werden, die ein Umfeld für die kontinuierliche Umsetzung strategischer Pläne bieten. Dies erfordert ein gewisses Maß an Struktur und Disziplin und beinhaltet normalerweise eine ständige Diskussion darüber, was erreicht wurde.

Nach Abschluss der strategischen Planung müssen die Probleme und Fragen behandelt werden, die sich während Ihrer Abwesenheit angesammelt haben. Erst wenn Sie sich mit Industriekrisen befasst haben, können Sie sich auf die strategisch hervorgehobenen Faktoren konzentrieren, die für Ihren Erfolg entscheidend sind. Es ist notwendig, einen Prozess für die kontinuierliche Umsetzung der Elemente des Strategieplans zu entwickeln, damit der „Plan leben“ kann. Andernfalls ist es unmöglich, strategischen Erfolg zu erzielen. Damit der strategische Plan "leben" kann, müssen die gesetzten Ziele, die Pläne zu deren Erreichung und der Zustand, in dem sich das Unternehmen auf dem Weg zur Erreichung dieser Pläne befindet, erörtert werden. Um den Arbeitsprozess zur Umsetzung des Strategieplans zu formalisieren und zu strukturieren, müssen folgende Arbeiten durchgeführt werden:

• allen Mitarbeitern des Unternehmens die für das Unternehmen gesetzten Ziele zu vermitteln;


• die Verantwortung für die einzelnen Schlüsselkomponenten des Strategieplans zuweisen;


• gruppen- und Einzelziele definieren;


• ermittlung der Schlüsselaktivitäten für die Umsetzung des Strategieplans;


• durchführung laufender Diskussionen über den Fortschritt des Strategieplans.

Es wird empfohlen, mindestens alle zwei Wochen Diskussionen über den Fortschritt des Strategieplans zu führen. Dies ist eine gute Möglichkeit, die Begeisterung für die Entwicklung des Strategieplans aufzufrischen. Die Diskussion des Strategieplans bietet ein klareres Verständnis der Iund stellt sicher, dass sich die Teammitglieder für den Strategieplan engagieren. Um eine konstante Dynamik zu erreichen, um Ihre Ziele zu erreichen, ist viel Disziplin erforderlich. Ständige Änderungen in den Geschäftsprozessen des Unternehmens sollten Teil der Geschäftstätigkeit werden. Die Einführung neuer Methoden zur Bewertung der Unternehmensleistung, neue Formen der Berichterstattung über den Arbeitsfortschritt, neue Vergütungspläne, die mit den strategischen Zielen übereinstimmen, neue Investitionsprioritäten - all dies kann bei der Umsetzung strategischer Pläne hilfreich sein.

Sobald Sie die Entwicklungsstrategie eines Unternehmens entwickelt haben, wissen Sie, in welche Richtung Sie gehen und wie Sie Ihre Ziele erreichen sollten. Danach müssen Sie allen Strukturen und Mitarbeitern des Unternehmens den Inhalt des Strategieplans vermitteln. Viele Unternehmen widmen diesem Kommunikationsprozess nicht genügend Zeit. Wenn der Kommunikationsprozess jedoch nicht gut etabliert ist und die Mitarbeiter und Aktionäre des Unternehmens die strategischen Pläne nicht kennen, wird die Umsetzung des strategischen Plans sehr schwierig sein. Es ist notwendig, allen Eigentümern, Aktionären und Mitarbeitern des Unternehmens sowie Kunden und Investoren den Inhalt des Strategieplans zu erläutern und zu betonen, wie sie bei der Umsetzung dieses Plans helfen können und was sie aus der Umsetzung dieses Plans ziehen. Überprüfen Sie Ihre Pläne und melden Sie ihre Fortschritte bei jeder Gelegenheit.

Es ist notwendig, unmittelbar nach der Entwicklung des Strategieplans mit dem Informationsaustausch zu beginnen, während alle Ideen in den Köpfen aller Teilnehmer noch frisch sind. Auf diese Weise können alle Teilnehmer des Prozesses nachvollziehen, welche Vereinbarungen getroffen wurden, welchen Beitrag jedes Teammitglied leisten kann und welche Perspektive das Unternehmen erwartet. Der Informationsaustauschprozess kann auch regelmäßige Treffen umfassen, um den Fortschritt des strategischen Entwicklungsplans zu erörtern, Korrekturmaßnahmen zu entwickeln, die Verantwortung neu zu verteilen sowie materielle und technische Ressourcen.

Einen Monat nach der Ausarbeitung des Strategieplans sollte ein Treffen mit den Mitarbeitern abgehalten werden, um die erzielten Ergebnisse zu erörtern. Der Unternehmensmanager sollte erklären, was in der Vergangenheit getan wurde, und die Ziele beschreiben, die entwickelt wurden. Ein solches Treffen sollte motivierend sein. Wenn das Meeting auf dem Vormarsch ist, sollte das Team ein Gefühl für den Erfolg des Unternehmens in der Zukunft haben. Es ist notwendig, das Wesentliche der erfolgskritischen Faktoren und die Parameter zu erläutern, die die Effektivität des Unternehmens belegen. Es ist notwendig, eine Zusammenfassung des Berichts an alle Anwesenden zu verteilen. Die Hauptaufgabe eines solchen Meetings besteht darin, die entwickelte Strategie vorzustellen, Motivation für das Team zu schaffen und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Nur durch die Teilnahme aller Teammitglieder kann ein Engagement für Ihre Idee erreicht werden. Ihre Mitarbeiter müssen ihre Rollen verstehen und verstehen, was von ihnen erwartet wird, um im gesamten Unternehmen erfolgreich zu sein.

Manchmal reichen Notizen aus, die bei einer Sitzung des Managementteams für strategische Pläne erstellt wurden, um Informationen über die Ergebnisse der strategischen Planung auszutauschen. Möglicherweise ist jedoch eine detailliertere Darstellung aller Aspekte der Aktivitäten des Unternehmens im Rahmen der Umsetzung des Strategieplans erforderlich. Ein weiteres wirksames Mittel zum Informationsaustausch über den Strategieplan ist daher der Geschäftsplan. Wachsende Unternehmen haben normalerweise keine Cashflows. Daher hilft die Entwicklung von Geschäftsplänen dem Unternehmen, den Finanzierungsbedarf und die Möglichkeiten zur Gewinnung dieser Finanzierung zu bestimmen. Wenn zusätzliche Mittel zur Umsetzung des Strategieplans benötigt werden, fordern die meisten Kreditgeber und Investoren einen schriftlichen Geschäftsplan an. Ein solcher Plan ist eine Voraussetzung für die Finanzierung und ein Dokument, das sowohl für Investoren als auch für die Gründer des Unternehmens selbst und seiner Mitarbeiter nützlich ist. Während ein gut geschriebener Geschäftsplan keine Finanzierung garantiert, führt ein schlecht geschriebener Geschäftsplan dazu, dass Ihr Vorschlag abgelehnt wird.

Bevor Sie einen Geschäftsplan entwickeln, müssen Sie eine Strategie entwickeln. Während dieses Axiom offensichtlich erscheint, schreiben viele Unternehmer zunächst einen Geschäftsplan. Wenn Sie keine genau definierte Strategie haben, können Sie Ihren Plan weder umsetzen noch Finanzmittel erhalten. Investoren und Kreditgeber haben ein gut ausgebildetes Auge dafür, dass Unternehmensmanager ein Projekt nicht bis ins Detail durchdacht und / oder keine Projektstrategien entwickelt haben. Während Kreditgeber und Investoren die finanzielle Leistung Ihres Plans berücksichtigen, sind sie am meisten an der Strategie interessiert, die hinter dem Plan steht. Sie wollen sicherstellen, dass die Gelegenheit erreichbar ist, dass die Pläne zur Erreichung der Ziele gut sind und dass das Management des Unternehmens in der Lage ist, den Plan zum Leben zu erwecken.

Ein guter Plan ist es, diese Informationen dem Leser zu vermitteln. Während externe Berater den Geschäftsplan mitgestalten und Strategien entwickeln können, muss der Plan aus dem Boden wachsen. Ein effektiver Geschäftsplan sollte ein nützliches Instrument für die Führung eines Unternehmens sein. Wenn der Geschäftsplan den Leser einbezieht, möchte er mehr über die im Plan dargestellten Möglichkeiten erfahren.

Finanzielle Prognosen sind ein wichtiger Bestandteil eines Geschäftsplans. Diese Daten sind ein quantitativer Ausdruck Ihrer Pläne für die Geschäftsentwicklung. Sie sind das erwartete finanzielle Ergebnis der Umsetzung Ihrer Pläne. Viele Unternehmer machen häufig Fehler, wenn sie mit der Entwicklung eines Geschäftsplans mit spezifischen Berechnungen beginnen. Die Berechnung von Finanzprognosen, die das widerspiegeln, was der Leser im Geschäftsplan sehen möchte, anstatt eine Strategie zu demonstrieren, ist ein gutes Rezept für ein Scheitern. Dieser Ansatz wird oft als "verkehrte Planung" bezeichnet. Gewinn ist nicht das Ergebnis der Konzentration auf die quantitative Leistung Ihres Unternehmens. Gewinn ist das Ergebnis Ihres Geschäfts, das das Richtige tut. Gewinn zu machen ist keine Strategie, sondern ein Ergebnis. Mit der strategischen Planung können Sie die kritischen Faktoren identifizieren, die die Erreichung Ihres Ziels bestimmen. Der Nachweis quantitativer Indikatoren sollte das Ende des Geschäftsplanungsprozesses sein, der zeigt, wohin Sie gehen und wie Sie Ihre Ziele erreichen. Die Zahlen werden zum einfachen finanziellen Ausdruck des Plans.

Sobald Sie einen Strategieplan entwickelt und Hintergrundinformationen gesammelt haben, können Sie mit der Entwicklung eines Geschäftsplans beginnen. Während Sie bestimmte Standardinformationen in Ihren Geschäftsplan aufnehmen müssen, müssen Sie die einzigartigen Merkmale Ihres Unternehmens und Ihre Situation widerspiegeln. Denken Sie daran, dass für einige Leser die Informationen in Ihrem Geschäftsplan möglicherweise die einzigen Informationen über Ihr Unternehmen sind. Daher müssen Sie einen positiven Eindruck von Ihrem Unternehmen hinterlassen. Sie können sich vorstellen, dass beim Schreiben eines Geschäftsplans mehrere Memoranden zu verschiedenen Themen verfasst werden. Dieser Ansatz erleichtert die Entwicklung eines Geschäftsplans und ermöglicht es Ihnen, Funktionen zum Entwickeln separater Teile eines Geschäftsplans an verschiedene Teammitglieder zu delegieren. Ein gut entwickelter Geschäftsplan zeigt, welche Budget- oder Bilanzindikatoren des Unternehmens die Effektivität des Unternehmens belegen, liefert die Kriterien, nach denen das Management Managemententscheidungen trifft, und lädt externe Leser ein, sich mit den Richtungen der Unternehmensentwicklung vertraut zu machen. Der Geschäftsplan sollte die Unternehmenskultur, seine Werte und die Verteilung der Führungsrollen im Unternehmen widerspiegeln. Der Plan sollte klar, präzise und fehlerfrei sein. Der Inhalt des Geschäftsplans sollte logisch sein. Beispielsweise sollten Finanzprognosen mit dem Verkaufsvolumen und dem Marketingplan übereinstimmen. Dies mag offensichtlich erscheinen, es gibt jedoch viele Situationen, in denen ein Geschäftsplan nicht logisch ist. Stellen Sie sich die Reaktion eines potenziellen Investors vor, wenn er beim Lesen eines Geschäftsplans auf widersprüchliche Aussagen und Rechtschreibfehler stößt. Was halten Sie von den Leuten, die Ihnen einen solchen Plan vorgelegt haben?

Die strategische Planausführung unterscheidet ein Unternehmen von einem anderen. Die Strategie sollte Teil Ihrer Unternehmenskultur und Teil Ihrer täglichen Arbeit sein. Eine der effektivsten Methoden zur Implementierung dieses Ansatzes besteht darin, die Parameter zu ändern, mit denen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens bewerten. Für jeden der 5-6 Faktoren, die für den Erfolg entscheidend sind und im Strategieplan hervorgehoben werden, müssen Sie die Schlüsselparameter des Unternehmens identifizieren, die Sie ständig aufzeichnen müssen. In diesem Fall werden alle Änderungen eng in die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens eingebunden. Dies kann dazu führen, dass Sie die Parameter registrieren, die Sie zuvor überhaupt nicht bemerkt haben. Beispielsweise können Sie festlegen, dass Sie Kundenbeziehungen nachverfolgen müssen, um in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu sein. Anschließend können Sie die Qualität dieser Beziehungen in regelmäßigen Abständen messen, indem Sie mit Kunden kommunizieren. Um die Effektivität eines solchen Managements zu verbessern, müssen Sie die Ergebnisse dieser Aktivitäten mit Ihrem Team teilen, unabhängig davon, ob sie positiv oder negativ sind, und die Bemühungen Ihres Teams auf die Implementierung solcher Änderungen konzentrieren, die das Erreichen des gewünschten Ergebnisses sicherstellen würden.

Ein weiterer Faktor für die erfolgreiche Umsetzung des Strategieplans ist die Zuweisung von "Streikpositionen". Dies bezieht sich auf jene Änderungen, die schnell vorgenommen werden können, um den Schlüssel zum Erfolg zu schaffen und voranzutreiben. Es ist notwendig, solche "Schockpositionen" herauszugreifen und Prioritäten unter ihnen zu verteilen. Zwischenfortschritte sollten notiert werden, um den Wandel zu beschleunigen. Ein weiteres wirksames Instrument zur Umsetzung des Strategieplans ist die Änderung der Vergütungsstrategie. Es ist notwendig, Ausgleichsmaßnahmen mit Leistungsergebnissen zu verknüpfen, die anhand der im Strategieplan festgelegten kritischen Erfolgsfaktoren bewertet werden. Dadurch können sich die Teammitglieder auf bestimmte Aspekte des Unternehmens konzentrieren. Diese Faktoren und Aktivitäten sollten den Inhalt Ihres Plans widerspiegeln und mit Ihrer Vergütungs- und Leistungsstruktur übereinstimmen. Dieser Vorgang wird auch als "Ausrichtung" bezeichnet.

Eine weitere Komponente für eine erfolgreiche Ausführung ist der Grad, in dem Sie Ihren Plan einhalten. Während kleine Änderungen des Plans unvermeidlich sind, können große Änderungen und häufige Änderungen der Regeln für die Organisation von Aktivitäten dazu führen, dass die Mitarbeiter des Unternehmens die von Ihnen umgesetzten Maßnahmen nicht mehr ernst nehmen. Das Top-Management des Unternehmens muss nicht nur die Initiativen unterstützen und ihnen den Weg ebnen, sondern die Mitarbeiter auch ständig daran erinnern, worauf sie sich bei der Umsetzung des Plans konzentrieren müssen. Es ist notwendig, ständig erfolgreiche Mitarbeiter zu feiern, weil Die Anerkennung des Beitrags zu einer gemeinsamen Sache und die moralische Ermutigung sind neben der finanziellen Entschädigung auch ein wichtiger Bestandteil.

Auch nach erfolgreicher Umsetzung des Strategieplans besteht immer noch Verbesserungsbedarf. Bei diesem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung wird analysiert, was besser gemacht werden kann, welche Maßnahmen am besten funktionieren und welche nicht zu den erwarteten Ergebnissen führen. Es muss sichergestellt werden, dass das Team nicht so fest auf den strategischen Plan fixiert ist, dass es keinen Raum für Manöver und Änderungen lässt. Beispielsweise kann sich die Strategie ändern, wenn sich das externe Umfeld in Form der Entstehung neuer Wettbewerber oder Änderungen der Wirtschaftsgesetzgebung geändert hat. Änderungen können durch den Mechanismus der laufenden Bewertung des Unternehmens vorgenommen werden. Es wird empfohlen, Sitzungen abzuhalten, um die Ergebnisse mindestens einmal im Monat zu erörtern und Maßnahmen zur Korrektur des Kurses zu entwickeln. Eine erfolgreiche Strategie umfasst Konzentration, Strukturierung, Disziplin, Umsicht, treibende Kraft, Engagement, Bewertbarkeit, Vergütung, Kommunikation, Finanzierung, Ziele und das Umfeld, das die Umsetzung des Strategieplans unterstützt. Aber wenn dieser Prozess einfach und unkompliziert wäre, würde jeder seine Pläne verwirklichen, reich und glücklich sein.

Die Hauptfunktion einer Innovationsstrategie besteht darin, die wichtigsten langfristigen Richtungen der wissenschaftlichen Forschung zu bestimmen, Innovationen einzuführen und Ressourcen bereitzustellen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Der Staat harmonisiert die Interessen der Prozessbeteiligten, kontrolliert und reguliert innovative Aktivitäten.

Die Wahl der Strategie wird durch das erreichte Niveau der sozialen Entwicklung sowie durch finanzielle, materielle und technische Ressourcen des Staates beeinflusst. Inländische Wissenschaftler unterscheiden drei Arten von Innovationsstrategien: "Transfer", "Kreditaufnahme" und "Aufbau".

Transferstrategiebesteht darin, dass zur Beherrschung der Produktion neuer Produkte im Ausland Lizenzen für die neuesten hochwirksamen wissenschaftlichen und produktionstechnologischen Errungenschaften erworben werden. Dies geschieht, um Zeit und Geld für die Schaffung und Entwicklung eines eigenen Forschungs- und Produktionspotenzials zu sparen, das nach einer gewissen Zeit den gesamten Innovationszyklus abdecken kann - von der Grundlagenforschung und -entwicklung bis zur Einführung von Innovationen (Japans Strategie in den Nachkriegsjahren).

Kreditstrategieist es, billige Arbeitskräfte einzusetzen, um die Produktion von Produkten zu beherrschen, die zuvor in Industrieländern hergestellt wurden. Dies sichert die Stimulierung und Entwicklung der eigenen Produktion sowie des wissenschaftlichen und technischen Potenzials (das in China und in einer Reihe von Ländern Südostasiens eingesetzt wird).

Aufbaustrategiebevorzugen Länder, in denen sie neben der Entwicklung ihres eigenen wissenschaftlichen und technischen Potenzials die Leistungen von Wissenschaftlern und Designern aus anderen Ländern nutzen, auch für die Entwicklung von Innovationen und deren Umsetzung in der Produktion und im sozialen Bereich (USA, England, Deutschland, Frankreich usw.).

Diesen Arten von Strategien ist gemeinsam, Innovationen anzuregen, um Fortschritte in der Wirtschaft und den Übergang zu innovativer Entwicklung zu erzielen. Die staatliche Innovationsstrategie ist die Vereinheitlichung der Bemühungen von Wissenschaft, Produktion und Bildung, die Schaffung günstiger institutioneller Bedingungen für Innovatoren und Unternehmer, um die Wettbewerbsfähigkeit des Landes und den Übergang zu den Staats- und Regierungschefs sicherzustellen.

Innovationsstrategie für Unternehmen

Die Innovationsstrategie einer wirtschaftlichen Einheit (Organisation, Unternehmen, Unternehmen) wird in Abhängigkeit von den zu lösenden Aufgaben entwickelt, wobei die Positionierung auf dem Markt, die Diversifizierung oder Spezialisierung von Aktivitäten sowie mögliche Wettbewerbsvorteile berücksichtigt werden, die ihr Innovationspotenzial bieten kann. Am weitesten verbreitet sind:

beleidigendstrategie ist es das Ziel, eine führende Position auf dem Markt zu sichern, was hohe Kosten für Innovationen erfordert;

defensive- in der Nähe des Marktführers bleiben, seine Innovationen ausleihen und einige Änderungen daran vornehmen (dies reduziert die Kosten für innovative Prozesse);

nachahmung- den Führern folgen, alle ihre Handlungen wiederholen und keine großen Ausgaben für Innovationen verursachen;

abhängig- Selbsterhaltung des Unternehmens durch vertragliche Ausführung innovativer Unternehmen;

traditionell- Kampf ums Überleben unter Verwendung der üblichen konservativen Technologien mit einem Minimum an Innovationskosten;

opportunistisch -die Besetzung leerer Nischen auf dem Markt, während die Innovationskosten durch taktische Überlegungen bestimmt werden.

Die genannten innovativen Strategien werden jeweils einzeln oder je nach den Umständen der gleichzeitigen Verfügbarkeit von Mitteln in unterschiedlichen Kombinationen umgesetzt.

Eine wirtschaftliche Einheit kann ihre eigene Innovationsstrategie festlegen, wenn sie die Bedürfnisse des Marktes klar versteht. ist in der Lage, attraktive Angebote zu entwickeln und verfügt über ein zuverlässiges Agentennetzwerk, um diese Angebote auf den Markt zu bringen. Die Strategie definiert die Formen der innovativen Aktivitäten des Unternehmens und die effektivsten Maßnahmen zur Erreichung des angestrebten Ziels.

Risiken sind immer mit einer neuen Strategie verbunden, da sie unter Bedingungen hoher Unsicherheit entwickelt wird, um positive Ergebnisse bei der Umsetzung innovativer Projekte zu erzielen. Sie sind so konzipiert, dass sie schwer zu kopieren sind. Daher ist es bei der Definition einer Innovationsstrategie erforderlich, das Phänomen des „Hyperwettbewerbs“ zu berücksichtigen. Dieser Begriff wird von Richard D "Aveni verwendet, der ein Modell (das sogenannte" 7S ") entwickelt hat, mit dem diejenigen Aspekte berücksichtigt werden können, die den Prozess des Innovationsmanagements beeinflussen:

• 51 - Zufriedenheit der überlegenen Interessengruppen;
• 52 - strategische Prognose (Strategic Soothsaying);
• 53 - Geschwindigkeit (Geschwindigkeit);
• 54 - Überraschung (Überraschung);
• 55 - Verschiebung der Wettbewerbsregeln;
• 56 - Signalisierung strategischer Ziele (Signalisierung strategischer Absichten);
• 57 - Simultane und sequentielle strategische Stöße.

Hyperwettbewerb betrifft vier Bereiche.

• 1. Preis und Qualität (Kosten & Qualität - C - Q). Preiswettbewerb und Preiskämpfe führen zwangsläufig dazu, dass neue Kampfmittel für den Markt eingesetzt werden müssen, der Wettbewerb um die Qualitätsindikatoren für Waren und Dienstleistungen entfaltet sich (Aspekte S1 und S3 werden bei der Festlegung der Innovationsstrategie herangezogen).
• 2. Die Wahl des Zeitpunkts der Veränderung und des Know-hows (Timing und Know-how - T - K). Technologische Fortschritte, neue Ressourcen und Know-how werden genutzt und eine überspringende Innovationsstrategie implementiert, um sicherzustellen, dass das Produkt so verbessert wird, dass es nicht kopiert oder als würdiger Ersatz erstellt werden kann (es gelten die Aspekte S2, S3 und S4).
• 3. Invasion (Festungen - S). Es werden Maßnahmen ergriffen, um verschiedene Arten von Hindernissen zu schaffen, um Versuche von Wettbewerbern abzuwehren, in eine Region, ein Tätigkeitsfeld oder ein Marktsegment einzudringen, die kontrolliert werden oder in die Einflusszone eines bestimmten Unternehmens fallen (Aspekte S6 und S7 werden verwendet).
• 4. Verwendung finanzieller Ressourcen (Deep Pockets - D). Wir sprechen über den Kampf großer Unternehmen mit erheblichen Ressourcen, die es ihnen ermöglichen, konkurrierende Unternehmen und Kleinunternehmer auf verschiedene Weise zu eliminieren. Dies zwingt kleine Unternehmen, informelle Allianzen zu bilden und zu entwickeln, Hilfe von der Regierung zu erhalten oder Problemumgehungen zu nutzen, um sich aus dem Geschäft großer Unternehmen herauszuhalten (es gelten die Aspekte S5 und S7).

Während traditionelle Strategieansätze die Bedeutung der „Schaffung von Vorteilen“ betonen, weist Richard D'Aveny auf die Notwendigkeit hin, „den Vorteil des Wettbewerbers kreativ zu zerstören“, indem eine Reihe schneller Maßnahmen und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. S. Brown und K. Eisenhardt stellen in ihrem Buch Competition on the Edge: Strategie als strukturelles Chaos fest, dass Strategie ein vielfältiges, dynamisches und komplexes Phänomen ist und der erzielte Vorteil immer nur vorübergehend ist.

Zur Umsetzung der formulierten Strategie werden spezifische Pläne, Programme und Projekte entwickelt, die das Ziel einer effizienten Allokation und Nutzung von Ressourcen sowie der Anpassung an Änderungen der externen und internen Bedingungen verfolgen.

Marketingstrategien zur Förderung von Innovation. Strategische Planung der Innovationstätigkeit Die Wahl der Strategie ist der Schlüssel zum Erfolg der Innovationstätigkeit. Die strategische Planung ist daher ein notwendiges Element des strategischen Managementprozesses und ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses zur Entwicklung der Strategie der Organisation. Die Wahl der Strategie ist mit der Entwicklung von Plänen für Forschung und Entwicklung und anderen Formen der Innovation verbunden.

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Thema. Innovationsplanung

1. Strategische Innovationsplanung

2. Klassifizierung innovativer Strategien

1. Strategische Planung von Innovationsaktivitäten

Die Wahl der Strategie ist der Schlüssel zum Erfolg von Innovationen. Ein Unternehmen kann sich in einer Krise befinden, wenn es die sich ändernden Umstände nicht rechtzeitig antizipiert und darauf reagiert. Strategie kann als Entscheidungsprozess definiert werden.

Strategie - es handelt sich um eine Reihe miteinander verbundener Maßnahmen zur Stärkung der Vitalität und Macht des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Dies ist ein detaillierter, umfassender und umfassender Plan zur Erreichung der gesetzten Ziele.

In der zweiten HälfteXX beim. Eine wachsende Anzahl neuer Managementprobleme, die aufgrund früherer Erfahrungen nicht vorhergesagt werden können. Der geografische Umfang der Aktivitäten der Organisation erweitert sich, was auch die Managementaktivitäten erschwert. Die Hauptlast liegt beim Top-Management, das für die Entwicklung von Strategien und die Erstellung strategischer Pläne verantwortlich ist.

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer strategischen Planung und setzen diese aktiv um. Dies ist auf den wachsenden Wettbewerb zurückzuführen: Man kann nicht nur für heute leben, man muss mögliche Veränderungen vorhersehen und planen, um im Wettbewerb zu überleben und zu gewinnen.

Anfang der 70er Jahre. XX beim. Im Westen entwickelte sich eine Situation, die durch einen Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management gekennzeichnet war.

Strategisches Management ist definiert als Managementtechnologie unter Bedingungen einer erhöhten Instabilität von Umweltfaktoren und ihrer Unsicherheit im Zeitverlauf. Strategische Managementaktivitäten sind mit der Festlegung der Ziele und Vorgaben der Organisation verbunden, mit der Aufrechterhaltung eines Systems von Beziehungen zwischen der Organisation und der Umgebung, das es ihr ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen, ihren internen Fähigkeiten zu entsprechen und für externe Herausforderungen empfänglich zu bleiben. Im Gegensatz zum operativen Management, das dazu dient, bestimmte taktische Ziele der Organisation zu erreichen, ist das strategische Management der Organisation darauf ausgelegt, ihre langfristige strategische Position sicherzustellen.

Der wesentliche Unterschied zwischen strategischer Planung und strategischem Management ist in erster Linie dadurch gekennzeichnet, dass erstere, insbesondere in der Anfangsphase ihrer Entwicklung, tatsächlich auf strategische Programmierung, d. H. Formalisierung und detaillierte Ausarbeitung bestehender Strategien oder strategischer Visionen hinausläuft. Ein effektiver strategischer Wandel erfordert daher einen Durchbruch, der über den traditionellen Rahmen und die vorherrschenden Vorstellungen über ein bestimmtes Unternehmen hinausgeht. Im Gegensatz zu einer übermäßig formalisierten strategischen Planung ist strategisches Management in erster Linie eine Synthese.

Auf diese Weise, die strategische Planung ist ein notwendiges Element des strategischen Managementprozesses und ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses zur Entwicklung der Strategie einer Organisation.

Die Wahl der Strategie ist mit der Entwicklung von Plänen für Forschung und Entwicklung und anderen Formen der Innovation verbunden.

Die Strategieentwicklung verfolgt zwei Hauptziele.

1. Effiziente Allokation und Nutzung von Ressourcen.Dies ist eine "interne Strategie" - es ist geplant, begrenzte Ressourcen wie Kapital, Technologie und Menschen einzusetzen. Darüber hinaus die Akquisition von Unternehmen in neuen Branchen, Ausstieg aus unerwünschten Branchen, Auswahl eines effektiven "Portfolios" von Unternehmen.

2. Anpassung an die äußere Umgebung- Die Aufgabe besteht darin, eine wirksame Anpassung an Veränderungen externer Faktoren (wirtschaftliche Veränderungen, politische Faktoren, demografische Situation usw.) sicherzustellen.

Die Strategieentwicklung beginnt mit der Formulierung des Gesamtziels der Organisation, die von jedem Spezialisten verstanden werden sollte. Die Zielsetzung spielt eine wichtige Rolle in der Beziehung des Unternehmens zum externen Umfeld, zum Markt und zum Verbraucher.

Der allgemeine Zweck der Organisation sollte Folgendes berücksichtigen:

Die Haupttätigkeit des Unternehmens;

Arbeitsprinzipien im externen Umfeld (Handelsprinzipien;

Verbraucherbeziehungen; Geschäftsbeziehungen);

Die Kultur der Organisation, ihre Traditionen, das Arbeitsklima.

Bei der Auswahl eines Ziels es sind zwei Aspekte zu berücksichtigen: Wer ist

kunden des Unternehmens und welche Bedürfnisse es befriedigen kann.

Nach der Festlegung eines gemeinsamen Ziels wird die zweite Phase der strategischen Planung durchgeführt -spezifikation der Ziele.Beispielsweise können die folgenden Hauptziele identifiziert werden:

1) Rentabilität - um im laufenden Jahr das Nettogewinnniveau von 5 Mio. zu erreichen. e.;

2) Märkte (Verkaufsvolumen, Marktanteil) - um den Marktanteil auf 20% oder den Verkauf auf 40.000 Einheiten zu bringen;

3) Produktivität - Die durchschnittliche Stundenleistung pro Arbeiter sollte 8 Einheiten betragen. Produkte:

4) finanzielle Ressourcen (Größe und Struktur des Kapitals; Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapital; Größe des Betriebskapitals usw.);

5) Produktionsanlagen, Gebäude und Strukturen - zum Bau neuer Lagerhäuser mit einer Fläche von 4000 m². m;

6) Organisation (Änderungen in der Organisationsstruktur und den Aktivitäten) - Eröffnung einer Repräsentanz in einer bestimmten Region usw.

Damit das Ziel erreicht werden kann, müssen bei der Festlegung folgende Anforderungen berücksichtigt werden:

Eine klare und spezifische Formulierung des Ziels, ausgedrückt in spezifischen Maßnahmen (monetär, natürlich, Arbeit);

Jedes Ziel sollte zeitlich begrenzt sein und eine Frist für seine Erreichung festlegen.

Ziele:

Sie können langfristig (bis zu 10 Jahre), mittelfristig (bis zu 5 Jahre) und kurzfristig (bis zu 1 Jahr) sein: Sie werden unter Berücksichtigung von Änderungen in der Situation und den Ergebnissen der Kontrolle spezifiziert:

Muss erreichbar sein;

Wir dürfen uns nicht gegenseitig leugnen.

Die strategische Planung basiert auf einer gründlichen Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens:

Änderungen, die im Planungszeitraum auftreten oder möglich sind, werden bewertet.

Die Faktoren, die die Position des Unternehmens bedrohen, werden identifiziert.

Die für die Tätigkeit des Unternehmens günstigen Faktoren werden untersucht.

Prozesse und Veränderungen im externen Umfeld haben entscheidende Auswirkungen auf das Unternehmen. Die wichtigsten mit dem externen Umfeld verbundenen Faktoren sind Wirtschaft, Politik, Markt, Technologie und Wettbewerb. Der Wettbewerb ist ein besonders wichtiger Faktor. Daher ist es notwendig, die Hauptkonkurrenten zu identifizieren und ihre Marktpositionen (Marktanteil, Verkaufsvolumen, Ziele usw.) herauszufinden. Hierzu ist es ratsam, in folgenden Bereichen zu forschen:

Bewertung der aktuellen Strategie der Wettbewerber (ihr Verhalten auf dem Markt, Methoden zur Förderung von Waren usw.);

Untersuchung des Einflusses des externen Umfelds auf Wettbewerber;

Versuchen Sie, Informationen über die wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen von Konkurrenten und andere Informationen zu sammeln, eine Prognose für zukünftige Aktionen von Wettbewerbern zu erstellen und Möglichkeiten zur Bekämpfung zu skizzieren.

Wenn Sie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sorgfältig untersuchen und deren Ergebnisse mit Ihren eigenen Indikatoren vergleichen, können Sie Ihre Wettbewerbsstrategie besser überdenken.

Strategie ist der Ausgangspunkt für theoretische und empirische Forschung. Organisationen können sich in Themen unterscheiden. Inwieweit haben sich ihre wichtigsten Entscheidungsträger mit der Strategie des Einsatzes von Innovation verbunden? Wenn die Geschäftsleitung die Bemühungen zur Implementierung der Innovation unterstützt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie für die Implementierung in der Organisation akzeptiert wird. Da das Top-Management an der Entscheidungsfindung beteiligt ist, steigt die Bedeutung strategischer und finanzieller Ziele.

2. Klassifizierung innovativer Strategien

Eine Innovationsstrategie ist ein Mittel, um die Ziele der Organisation in Bezug auf das interne Umfeld der Organisation zu erreichen. Innovationsstrategien werden in folgende Gruppen eingeteilt:

lebensmittelgeschäft - konzentrierte sich auf die Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, Technologien;

funktional - Dazu gehören wissenschaftliche und technische Strategien, Produktions-, Marketing- und Servicestrategien.

ressource - Ein Element der Neuheit wird in die Bereitstellung von Ressourcen eingeführt (Arbeit, Material und Technik, Finanzen, Information):

organisatorische und leitende -betrifft Änderungen in Steuerungssystemen.

Grundlage für die Entwicklung einer innovativen Strategie sind die vom Unternehmen verfolgte wissenschaftliche und technische Politik, die Marktposition des Unternehmens und die Theorie des Produktlebenszyklus.

Abhängig von der wissenschaftlichen und technischen Politik gibt es drei Arten von Innovationsstrategien.

1. Offensive - typisch für Unternehmen, deren Tätigkeit auf den Grundsätzen des unternehmerischen Wettbewerbs beruht; typisch für kleine innovative Unternehmen.

2. Defensiv - darauf ausgerichtet. die Wettbewerbsposition des Unternehmens in bestehenden Märkten zu behaupten. Die Hauptfunktion einer solchen Strategie besteht darin, das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Innovationsprozess zu aktivieren. Eine solche Strategie erfordert intensive Forschung und Entwicklung.

3. Simulation - wird von Unternehmen mit starken Markt- und Technologiepositionen eingesetzt: Sie sind keine Pioniere bei der Freigabe bestimmter Innovationen auf dem Markt. Gleichzeitig werden die grundlegenden Verbrauchereigenschaften (aber nicht unbedingt die technischen Merkmale) von Innovationen kopiert, die von kleinen innovativen Unternehmen oder führenden Unternehmen auf den Markt gebracht wurden.

Derzeit sind grundlegende (Referenz-) Innovationsstrategien weit verbreitet. Sie zielen darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu entwickeln, weshalb sie genannt werdenwachstumsstrategien(Abb.5.2).

Grundlegende Wachstumsstrategien lassen sich in vier Gruppen einteilen:

1) Strategie der intensiven Entwicklung;

2) Strategie der Integrationsentwicklung:

3) Diversifizierungsstrategie:

4) Reduktionsstrategie.

Bei der Implementierungintensive Entwicklungsstrategiendie Organisation baut ihr Potenzial aus, indem sie ihre internen Kräfte und die Möglichkeiten, die das externe Umfeld bietet, besser nutzt.

Es gibt drei Strategien für eine intensive Entwicklung:

„Bestehendes Produkt auf dem bestehenden Markt“ - Die Strategie zielt auf eine tiefere Marktdurchdringung dieses Produkts ab.

„Neues Produkt - alter Markt“ ist eine Produktinnovationsstrategie, bei der ein Produkt mit neuen Verbrauchereigenschaften auf dem alten Markt entwickelt und verkauft wird.

„Altes Produkt - neuer Markt“ ist eine Marketinginnovationsstrategie, die darauf abzielt, ein bekanntes Produkt in neuen Marktsegmenten zu verkaufen.

Dort sind drei integrationsentwicklungsstrategien:

Vertikale Integration mit Lieferanten;

Vertikale Integration mit Verbrauchern;

Horizontale Integration (Interaktion mit Wettbewerbern aus der Industrie).

Es gibt auch dreidiversifizierungsstrategien:

Design - eine Produktstrategie, die darauf abzielt, zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten zu finden und zu nutzen; Strategieumsetzungsschema: neues Produkt - alte Technologie - alter Markt;

Design und technologische Strategie - beinhaltet Änderungen in Produkt und Technologie: Strategieumsetzungsschema: neues Produkt - neue Technologie - alter Markt:

Die Design-, Technologie- und Marketingstrategie wird gemäß dem Schema verwendet: neues Produkt - neue Technologie - neuer Markt.

Reduktionsstrategiedies äußert sich in der Tatsache, dass Organisationen unangemessene Kosten identifizieren und reduzieren. Diese Maßnahmen des Unternehmens beinhalten den Erwerb neuer Arten von Materialien, Technologien und Änderungen in der Organisationsstruktur.

Es gibt verschiedene Arten von Reduktionsstrategien:

Management (organisatorisch) - Änderungen in der Struktur des Unternehmens und infolgedessen die Beseitigung einzelner struktureller Verbindungen;

Lokale Innovation - Kostenmanagement im Zusammenhang mit Änderungen einzelner Elemente des Unternehmens;

Technologisch - Änderung des Technologiezyklus, um Personal- und Gesamtkosten zu senken.

Die auf der Grundlage der Produktlebenszyklustheorie entwickelte Innovationsstrategie berücksichtigt die Phasen, in denen sich das Produkt befindet. Manchmal umfasst der Lebenszyklus von Innovationen mehrere Phasen: Ursprung, Geburt, Genehmigung, Stabilisierung, Vereinfachung, Sturz, Exodus und Destrukturierung.

1. Herkunft. Dieser Wendepunkt ist gekennzeichnet durch die Entstehung des Embryos eines neuen Systems in der alten Umgebung, das eine Umstrukturierung aller Lebensaktivitäten erfordert. Zum Beispiel das Erscheinen der ersten Idee (eine formalisierte technische Lösung) oder die Organisation eines Unternehmens, das sich auf die Schaffung neuer oder radikaler Transformationen alter Marktsegmente spezialisiert hat und sich verpflichtet, eine neue Technik zu entwickeln.

2. Geburt. In diesem Stadium erscheint ein neues System, das sich weitgehend aus dem Bild und der Ähnlichkeit der Systeme zusammensetzt, die es hervorgebracht haben. Nach der Formalisierung einer technischen Lösung gehen sie beispielsweise zu einer allgemeinen Darstellung eines neuen Technologietyps (Formulierung eines Layoutschemas) über oder verwandeln ein geschaffenes Unternehmen in ein anderes, das für ein enges Marktsegment arbeitet und die spezifischen Anforderungen erfüllt, die daran bestehen.

3. Genehmigung. Hier entsteht und bildet sich ein System, das mit den zuvor geschaffenen gleichberechtigt zu konkurrieren beginnt. Zum Beispiel wird die Entstehung der ersten Idee es ermöglichen, mit der praktischen Erstellung der ersten Muster einer neuen Art von Technologie fortzufahren oder das vorherige Unternehmen in ein Unternehmen mit einer „Macht“ -Strategie umzuwandeln, die funktioniertbeim großes Standardgeschäft.

4. Stabilisierung. Der Wendepunkt ist der Eintritt des Systems in eine Zeit, in der es sein Potenzial für weiteres Wachstum ausschöpft und kurz vor der Reife steht. Zum Beispiel der Übergang zur praktischen Implementierung technischer Systeme, die für eine groß angelegte Implementierung geeignet sind, oder der Eintritt eines Unternehmens in den Weltmarkt und die Gründung der ersten Niederlassung darauf.

5. Vereinfachung. Auf diesem Ethan beginnt das System zu "verblassen". Zum Beispiel die Optimierung des erstellten technischen Systems oder die Ausbildung von der Firma eines transnationalen Unternehmens (TNC).

6. Fallen. In vielen Fällen nehmen die wichtigsten Indikatoren für die Vitalaktivität des Systems ab, die die Essenz der Fraktur darstellt. In dieser Phase beginnt die Verbesserung des zuvor geschaffenen technischen Systems auf der Ebene der Rationalisierungsvorschläge, der Auflösung von TNCs in eine Reihe separater Unternehmen, die mittlere und kleine Unternehmen betreiben, um den lokalen Bedürfnissen gerecht zu werden.

7. Exodus. In dieser Phase des Lebenszyklus kehrt das System in seinen ursprünglichen Zustand zurück und bereitet sich auf den Übergang in einen neuen Zustand vor. Zum Beispiel eine Änderung der Funktionen der in Betrieb befindlichen Geräte oder der Tod eines der Unternehmen, die sich von TNCs getrennt haben.

8. Destrukturierung.Hier hören alle Lebensprozesse des Systems auf, oder es wird in einer anderen Kapazität verwendet oder seine Entsorgung wird durchgeführt. Die Firma hört auf zu existieren; Dies bedeutet in der Regel eine Neuspezialisierung für die Freigabe anderer Produkte.

Nach Ansicht der modernen Wirtschaftswissenschaft muss in jedem bestimmten Zeitraum eine wettbewerbsfähige Produktionseinheit (Unternehmen, Unternehmen), die sich auf die Herstellung von Produkten spezialisiert hat, um einem bestimmten sozialen Bedarf gerecht zu werden, an einem Produkt arbeiten, das zu drei Technologiegenerationen gehört - dem aufgeschlossenen, dominanten und aufstrebenden (vielversprechenden).

Jede Technologiegeneration durchläuft in ihrer Entwicklung einen eigenen Lebenszyklus. Zum Beispiel ein Unternehmen in einem Zeitraum vont 1 bis t 3 arbeitet an drei Technologiegenerationen - A, B, C, die sich nacheinander ersetzen (Abb. 5.3). Im Stadium der Keimbildung und zu Beginn des Wachstums der Produktion von Produkt B.t 1 ) Die Produktionskosten sind immer noch hoch, während die Nachfrage immer noch gering und das Produktionsvolumen unbedeutend ist (Diagramm)ein in Abb. 5.3). Zu diesem Zeitpunkt ist das Produktionsvolumen von Produkt A (der vorherigen Generation) groß und Produkt C wird noch gar nicht produziert (Diagramma in Abb. 5.3).

In der Phase der Stabilisierung der Produktion von Produkten der Generation B (Zeitt 2 , Stadien der Sättigung, Reife und Stagnation) seine Technologie ist vollständig beherrscht; Die Nachfrage ist groß. Dies ist der Zeitraum maximaler Leistung und der größten kumulierten Rentabilität des Produkts. Die Produktion von Produkt A ist gesunken und nimmt weiter ab (Diagrammb in Abb. 5.3.).

Mit dem Aufkommen und der Entwicklung einer neuen Generation von Technologie (Produkt C) beginnt die Nachfrage nach Produkt B zu sinken (Momentt 3 ) - das Produktionsvolumen und der Gewinn werden reduziert (Diagrammbeim in Abb. 5.3), während Generation A nicht existiert oder nur als Relikt verwendet wird.

Zahl: 5.3. Diagramme der Produktionsstruktur zu verschiedenen Zeitpunkten:
a - Moment t 1; b - Moment t 2; zum Zeitpunkt t 3

In Abb. 5.3 Es ist ersichtlich, dass der stabile Wert des Gesamteinkommens des Unternehmens (Unternehmens) durch die korrekte Verteilung der Anstrengungen zwischen aufeinanderfolgenden Produkten (Technologiegenerationen) sichergestellt wird. Das Erreichen einer solchen Verteilung ist das Ziel der Bildung und Umsetzung der wissenschaftlichen und technischen Politik des Unternehmens. Die Optimierung dieser Richtlinie erfordert Kenntnisse über die technischen und technologischen Fähigkeiten jeder der aufeinanderfolgenden (und konkurrierenden) Technologiegenerationen. Wenn die eine oder andere technische Lösung beherrscht wird, ändert sich ihre tatsächliche Fähigkeit, die entsprechenden Bedürfnisse der Gesellschaft und die wirtschaftlichen Merkmale zu erfüllen, was tatsächlich den zyklischen Charakter der Entwicklung von Generationen von Technologie bestimmt.

Ausschlaggebend für die Entwicklung einer wettbewerbsorientierten wissenschaftlichen und technischen Strategie eines Unternehmens ist jedoch die Tatsache, dass Mittel viel früher in die Entwicklung und Entwicklung eines Produkts investiert werden müssen, als ein realer Effekt in Form der Erlangung starker Marktpositionen erzielt wird. Daher erfordert die strategische Planung der wissenschaftlichen und technischen Politik eine zuverlässige Identifizierung und Prognose von Entwicklungstrends für jede Generation der entsprechenden Technologie in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Es ist notwendig zu wissen, zu welchem \u200b\u200bZeitpunkt die für die Entwicklung vorgeschlagene Technologiegeneration ihre maximale Entwicklung erreichen wird, wann ein konkurrierendes Produkt zu diesem Zeitpunkt kommt, wann es ratsam ist, mit der Entwicklung zu beginnen, wann - Expansion und wann die Produktion sinken wird.

3. Marketingstrategien zur Förderung von Innovation

Die Wahl der Strategie basiert auf der Analyse der Schlüsselfaktoren, die den Zustand des Unternehmens charakterisieren, unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des Unternehmensportfolios sowie der Art und des Wesens der umgesetzten Strategien.

Derzeit folgen große amerikanische, japanische und europäische Unternehmen dem Weg der Konzentration und Diversifizierung der Produktion, um die Produktion von Waren für radikale Innovationen zu monopolisieren und die Auswirkungen des Venture-Geschäfts auf die Endergebnisse zu verringern. amerikanischunternehmen General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric,japanisch "Sony". Toyota, schwedischer Electrolux, deutscher Siemens ", Südkorea"Samsung "Und viele andere Organisationen entwickeln ihre Strategien nach folgenden Prinzipien:

a) Diversifizierung der hergestellten Waren;

b) eine Kombination im Warenportfolio, die sich durch die Einführung verschiedener Arten von Innovationen verbessert hat:

c) Verbesserung der Warenqualität und Einsparung von Ressourcen durch Vertiefung von Forschung und Entwicklung und Verbesserung der Innovation;

d) die Verwendung verschiedener Strategien für verschiedene Waren in Abhängigkeit von ihrer Wettbewerbsfähigkeit: Veilchen, Patente, Kommutatoren oder Exporteure (mehr über diese Strategien wird in Kapitel 6 erörtert);

e) Entwicklung der internationalen Integration und Zusammenarbeit;

f) Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen usw.

Wenn ein Unternehmen mehrere Arten von Waren herstellt, verwendet es häufig unterschiedliche Strategien für diese. In diesem Fall wird das Risiko für das gesamte Unternehmen ausgeglichen.

Insgesamt zeigt eine Analyse der Funktionsstrategien großer Unternehmen, dass mit zunehmendem Anteil des reinen Wettbewerbs der Anteil einer Sondierungsstrategie zunimmt.

Grundlage für die Entwicklung von Empfehlungen zur Innovationsstrategie und der entsprechenden Investitionspolitik (Planung von Ressourceninvestitionen) ist die Prognose der Entwicklungsmomente und des Generationenwechsels von Technologien (Produkten).

Die Anweisungen für die Auswahl einer innovativen Strategie unter Berücksichtigung der Marktposition (kontrollierter Marktanteil und Dynamik ihrer Entwicklung, Zugang zu Finanzierungsquellen und Rohstoffen, Position eines Marktführers oder Nachfolgers im Branchenwettbewerb) sind in Abb. 1 dargestellt. 5.4.

Die Auswahl einer Strategie erfolgt für jede Richtung, die bei der Festlegung der Ziele hervorgehoben wird.

Abb: 5.4. Anleitung zur Wahl einer innovativen Strategie

Die BCG-Matrix (Boston Advisory Group) (Abbildung 5.5) kann verwendet werden, um eine Strategie auszuwählen, die auf Marktanteilen und Branchenwachstum basiert. Nach diesem Modell müssen Unternehmen, die in wachstumsstarken Branchen ("Stars") große Marktanteile gewonnen haben, eine Wachstumsstrategie wählen. Unternehmen mit hohen Wachstumsanteilen in stabilen Branchen (Cash Cows) wählen eine begrenzte Wachstumsstrategie. Ihr Hauptziel ist es, Positionen zu halten und Gewinne zu erzielen. Unternehmen mit einem geringen Marktanteil in langsam wachsenden Branchen („Hunde“) entscheiden sich für eine Strategie zur Reduzierung des Überschusses.

Zahl: 5.5. BCG-Matrix

Eine Matrix wird verwendet, um die strategischen Positionen verschiedener Unternehmen einer kommerziellen Organisation anzuzeigen und zu vergleichenMcKinsey ... Es überwindet einen so erheblichen Nachteil des BCG-Modells. als vereinfachte Konstruktion der horizontalen und vertikalen Achse seiner Matrix.

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Einführung

1. Theoretische und methodische Grundlagen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region

1.1 Geschichte der Entwicklung der strategischen Planung

1.2 Grundlegende Planungsansätze

2.1 Ziele und Vorgaben der innovativen Entwicklung der Region

2.2 Umsetzungsmaßnahmen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der innovativen Entwicklung der Region

3. Entwicklung eines Strategieplans für die innovative Entwicklung der Region

Fazit

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Der Übergang zu einer innovationsorientierten Wirtschaft ist heute der globale Haupttrend, der auf die Bildung einer stabilen wirtschaftlichen Entwicklung abzielt und auf intellektuellen Ressourcen und neuen Technologien basiert, wodurch die Bedeutung des Managements von Innovationsprozessen in den Regionen zunimmt. Die strategische Planung wird zu einem der Hauptinstrumente für die innovative Entwicklung und sollte auf den Grundsätzen der Zielselektivität, Multiplikativität, begrenzten Ressourcen, unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Region usw. beruhen.

Die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für die innovative Entwicklung der Region ist notwendig, um die Probleme der Intensivierung und Modernisierung der Produktion, der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ausrichtung der Wirtschaft auf den Export, der Stärkung der Position der Region auf globaler und nationaler Ebene sowie der Lösung sozialer und wirtschaftlicher Probleme zu lösen.

Die Relevanz des Arbeitsthemas beruht auf der unzureichenden Ausarbeitung verschiedener Aspekte der Anwendung der strategischen Planung für die innovative Entwicklung von Regionen. Angesichts der hohen theoretischen und praktischen Bedeutung dieses Themas ist eine eingehendere Untersuchung von Fragen im Zusammenhang mit der Verbesserung des Innovationspotenzials der Regionen und der Suche nach wirksamen Methoden für ihre Bewertung, der Interaktion der Teilnehmer am Innovationsprozess und der Entwicklung von Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Prioritäten der innovativen Entwicklung erforderlich.

Angesichts der wirtschaftlichen Einheit der Region, die sich auf der Grundlage innovativer Ideologie, historischer Traditionen und Wettbewerbsvorteile entwickelt, müssen praktische Instrumente für die strategische Planung innovativer Entwicklungen entwickelt werden.

Die Gewährleistung eines hohen und stabilen Wohlstandsniveaus, die Verbesserung der Lebensqualität der Bevölkerung und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Regionen sind ohne die Bildung eines innovativen Modells für die wirtschaftliche Entwicklung der Regionen nicht möglich. Die Neuausrichtung der Wirtschaft des Landes auf ein innovatives Entwicklungsmodell ist ein ziemlich langwieriger und mühsamer Prozess, der eine Reihe gezielter Maßnahmen zur Aktivierung innovativer Prozesse, zur Koordinierung der Transformation von Ressourcen, Zeitpunkten und Phasen in einer einzigen Strategie umfasst.

Aufgrund des Fehlens eines gemeinsamen Konzepts und von Modellen für innovative Entwicklung findet die Bildung der innovativen Wirtschaft des Landes vor dem Hintergrund zunehmender sozioökonomischer Ungleichgewichte statt. Heute nimmt die Zahl der Regionen, die in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung deutlich hinter den durchschnittlichen russischen Indikatoren in Bezug auf die Wachstumsraten zurückbleiben, spürbar zu.

Unter solchen Bedingungen wird die Entwicklung einer Strategie für die innovative Entwicklung von Regionen zur Voraussetzung für weitere effektive Transformationen und die Entwicklung von Integrationsprozessen. Das Problem der Ausarbeitung dieser Strategie bestimmt, wie wichtig es ist, den aktuellen Stand der strategischen Planungsmethoden zu analysieren, um die Anforderungen der innovationsorientierten Entwicklung der Region zu erfüllen. Das Konzept der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020 // wurde durch den Beschluss der Regierung der Russischen Föderation vom 17. November 2008 Nr. 1662-r genehmigt

Das derzeitige System des strategischen Managements der sozioökonomischen Entwicklung von Regionen ist unvollkommen: Es fehlt das Verhältnis der strategischen Planung für die wirtschaftliche und innovative Entwicklung von Regionen und es werden keine Prognosen zur regionalen Innovationsentwicklung verwendet. Die angewandten Zielindikatoren bieten keine umfassende Bewertung der Innovationsprozesse und des Zustands der Innovationssysteme in den Regionen.

Die derzeit angewandten Methoden zur Verwaltung und Planung der sozioökonomischen Entwicklung der Regionen zeigen ihre Unwirksamkeit im Zusammenhang mit dem Übergang zu einem innovativen Modell und erfordern eine Verbesserung der Methodik der strategischen Planung.

Ziel dieser Arbeit ist die systematische Untersuchung und Entwicklung einer Reihe von Maßnahmen zur Modernisierung der strategischen Planung innovativer Aktivitäten in den Regionen.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

- das Wesentliche des Konzepts der "Strategie der innovativen Entwicklung der Region" aufzuzeigen und die Grundprinzipien der strategischen Planung der innovativen Entwicklung zu berücksichtigen;

- die Methodik zur Bewertung des Innovationspotenzials untersuchen;

- Analyse der wichtigsten sozioökonomischen Muster der Entwicklung der Region, die sich auf innovative Aktivitäten auswirken;

- Ermittlung des Verhältnisses zwischen Indikatoren für das regionale Bruttoprodukt und dem Innovationspotenzial;

- Entwicklung einer Liste von Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region.

Gegenstand der Forschung ist das Management der innovativen Entwicklung der Region.

Gegenstand der Forschung sind Wirtschafts- und Managementmechanismen zur Verbesserung der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region.

Die theoretische Grundlage dieser Studie waren die wissenschaftlichen Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler, die sich mit der strategischen Planung innovativer Entwicklung befassten, sowie die Rechtsakte der Russischen Föderation zu den Problemen der sozioökonomischen und Innovationspolitik.

1. Theoretische und methodische Grundlagen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region

1.1 Geschichte der Entwicklung der strategischen Planung

Die internationale Praxis zeigt, dass in einer Marktwirtschaft eine spürbare Tendenz besteht, die Interaktion zwischen öffentlicher Verwaltung und Mazu verstärken. Die Gewährleistung einer nachhaltigen Entwicklung der Regionen wird unter solchen Bedingungen zu einer wichtigen Aufgabe des Wirtschaftsmanagements.

Aufgrund der Tatsache, dass die Hauptfunktion des Managements die Planung ist, wird die Entwicklung eines Planungssystems für die strategische Entwicklung von Regionen zu einer dringenden Aufgabe.

Planung wird mit der Entwicklung von öffentlichem und kommunalem Eigentum notwendig. Aufgrund historischer Daten kann der Schluss gezogen werden, dass die UdSSR der erste Staat war, in dem die von K. Marx vorgeschlagene Idee der Möglichkeit einer geplanten Verwaltung der Volkswirtschaft in die Praxis umgesetzt wurde.

Um die geplante Führung zu organisieren, wurde 1917 in der UdSSR der Oberste Rat für Volkswirtschaft (VSNKh) gegründet und 1920 die Staatliche Kommission für Elektrifizierung eingerichtet, auf deren Grundlage im folgenden Jahr die Staatliche Planungskommission (Staatliche Planungskommission) organisiert wurde.

Die Bildung und Entwicklung von Planungs- und Prognosemethoden auf außenwirtschaftlicher Ebene in Russland begann in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts. A. P. Karagadyan Strategische Planung der wirtschaftlichen Entwicklung von Regionen der Russischen Föderation: traditionelle wissenschaftliche Konzepte und moderne Ansätze // Bulletin des Instituts für Wirtschaftswissenschaften der Russischen Akademie der Wissenschaften. - 2009. -№2.

Die wichtigsten Planungsfragen waren:

Planungsansätze. Einige Wissenschaftler betrachteten die genetischen und teleologischen Prinzipien der Erstellung eines Plans als Ausgangspunkt für die Planungsmethodik. Der genetische Ansatz basiert auf objektiven Bedingungen, der Analyse der Erfahrungen anderer Länder und der Extrapolation für die Zukunft. In Bezug auf die Planung bedeutete dies, sich auf wissenschaftliche Vorausschau zu konzentrieren, die auf früheren Erfahrungen basiert, ohne die Bedürfnisse der Gesellschaft und die aktuellen Bedingungen zu berücksichtigen. Der theologische Ansatz setzt die gezielte Konstruktion von Transformationen voraus;

In der Planungsmethodik blieb die Frage nach den Proportionen der objektiven und subjektiven Prinzipien bei der Entwicklung des Plans lange Zeit umstritten. Einige Wissenschaftler glaubten, dass der Prozess der Auswahl eines Ziels von der subjektiven Position eines bestimmten Spezialisten oder Regierungsbeamten abhängt. Diese Tatsache rückte objektive Bedingungen in den Hintergrund und machte die Zielsetzung des Plans problematisch. Dieses Problem hat zur Entstehung eines bürokratischen Stils des Wirtschaftsmanagements geführt;

- Die Aufmerksamkeit der damaligen Wissenschaftler richtete sich auf die Realität der Pläne und deren Einhaltung der verfügbaren Möglichkeiten.

Ein Merkmal der ersten Pläne war der optionale Charakter ihrer Umsetzung. Erst in den 1930er Jahren wurden sie streng verbindlich und erhielten den Charakter von Richtlinien. Die Liste der Planungsobjekte und der entsprechenden Indikatoren begann sich zu erweitern. Neben der Planung der Entwicklung der Wirtschaft wurde der Planung der sozioökonomischen Entwicklung und später der Planung des Umweltschutzes besondere Aufmerksamkeit gewidmet.

Ein wichtiger Beitrag zur Entwicklung von Planungsinstrumenten wurde von russischen Wissenschaftlern V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich und N.P. Fedorenko. Die Bilanzierungsmethode wurde als Hauptplanungsmethode verwendet und später als Problemkomplex und Territorialkomplex. Ende der 70er Jahre traten in der UdSSR Optimierungsmethoden in den Vordergrund, auf deren Grundlage wirtschaftliche und mathematische Modelle für das effektive Funktionieren der Wirtschaft und die sektorale Planung entwickelt wurden.

Eine der wichtigen Phasen war die Verabschiedung des Dekrets "Verbesserung der Planung und Stärkung der Auswirkungen des Wirtschaftsmechanismus auf die Steigerung der Produktionseffizienz und der Arbeitsqualität" im Jahr 1979. Nach diesem Dokument sollte die Rolle der mittelfristigen Pläne gestärkt werden.

Im nächsten Dekret von 1987 wurde eine Reihe von Maßnahmen festgelegt, die darauf abzielen, die wissenschaftliche Gültigkeit von Plänen und den Übergang zu wirtschaftlichen Planungsmethoden zu verbessern. Gleichzeitig spielte die Entwicklung des Konzepts der sozioökonomischen Entwicklung des Landes auf lange Sicht eine wichtige Rolle, das die Prioritäten für die wirtschaftliche Entwicklung sowie die Richtungen der Investitionspolitik, des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und der Sozialpolitik festlegte. Es sollte auch Jahres- und Fünfjahrespläne entwickeln und die Liste der Indikatoren reduzieren.

Trotz ihrer wissenschaftlichen Gültigkeit wurden diese Ansätze in der Praxis nicht umgesetzt. Die Wirtschaftsreformen der 90er Jahre führten zu vielen falschen wirtschaftlichen Urteilen über die Entwicklung der Wirtschaft des Landes. Insbesondere wurden die Methoden der geplanten Regulierung zugunsten der Methoden einer Marktwirtschaft abgelehnt.

Das System der zentralisierten Wirtschaftsplanung wurde zerstört und die Planungsgremien in den Strukturen der Gebietsverwaltung abgeschafft. Die Beendigung der Arbeiten an einer umfassenden Analyse der sozioökonomischen Situation und die Vorhersage der sozioökonomischen Entwicklung führten zur Zerstörung der Informationsbasis analytischer Berechnungen. Dies führte zur Desorganisation der Wirtschaft und zum Verlust der Kontrolle darüber. Wirtschaftsreformen zur Schaffung einer effizienten Wirtschaft richteten sich gegen die Bevölkerung des Landes. In der Gesellschaft begannen sich negative Tendenzen zu einer sich verschlechternden demografischen Situation durchzusetzen:

- Bevölkerungsrückgang;

- Überschreitung der Sterblichkeitsrate gegenüber der Geburtenrate;

- Verringerung der Lebenserwartung;

- eine Zunahme der Gesamtinzidenz;

- allgemeiner Rückgang des Lebensstandards;

- Zerstörung der sozialen Sphäre.

Auf regionaler Ebene stimmen die Trends bei der Entwicklung sozioökonomischer Prozesse fast vollständig mit den rein russischen überein. Die Gewährung des Rechts der Organisationen, die Preise von Produkten unabhängig zu bestimmen, führte zu einem Anstieg der Kosteninflation und übertrug diese auf die Verbraucher. Infolgedessen ging die effektive Nachfrage nach Produkten zurück, was zu einem starken Rückgang der natürlichen Produktionsmengen führte.

Der Übergang von geplanten zu Marktmanagementmethoden wirkte sich negativ auf die Landwirtschaft aus, die eine ernsthafte Rezession erlebte. Bisher ist die Krise im Agrarsektor trotz staatlicher Unterstützung noch nicht vollständig überwunden.

Die russischen Erfahrungen bei der Planung sozioökonomischer Prozesse legen daher nahe, dass die Entwicklung des Planungssystems in der UdSSR von der strategischen indikativen Planung zur vollständigen Richtlinienplanung überging. In den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts wurde die Planung der sozioökonomischen Entwicklung des gesamten Landes, einschließlich der regionalen sozioökonomischen Systeme, vollständig abgelehnt, was die Wirksamkeit der Aktivitäten von Machtstrukturen stark verringerte und einer der Hauptfaktoren für die Verschlechterung der Wirtschaft und der Gesellschaft war Kugeln.

Die Hauptgründe für die Aufgabe der Planung waren zum einen die Unvollkommenheit der Richtlinienplanung und die verstärkte Detaillierung der Pläne; zweitens die Annahme der These über die "Unvereinbarkeit von Plan und Markt"; drittens der Mangel an Ressourcen für die sozioökonomische Entwicklung.

1.2. Grundlegende Planungsansätze

Die theoretischen und methodischen Grundlagen der Planung, die von einheimischen Ökonomen geschaffen wurden, und die praktischen Erfahrungen der UdSSR wurden zur Grundlage für Entwicklungen auf dem Gebiet der Wirtschaftsplanung und -prognose im Ausland.

In den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts begann die Ausweitung des Bereichs der indikativen Planung und die Komplikation des Staatsapparats im Ausland. Die Notwendigkeit, makroökonomische Prozesse zu planen, wurde durch wirtschaftliche Instabilität, eine Zunahme des Integrationsgrades verschiedener wirtschaftlicher Einheiten und Wirtschaftssektoren, eine Zunahme des Anteils des Staates an der Nutzung des BIP und eine zunehmende Umweltzerstörung infolge der Aktivitäten privater Unternehmen verursacht.

In einer Reihe kapitalistischer Länder wurde in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts eine indikative Planung entwickelt, die ihre hohe Effizienz als Mittel zur staatlichen Regulierung der Marktwirtschaft unter Beweis stellte.

Im nächsten Jahrzehnt begannen diese Staaten, den Planungsbereich und die Komplexität des Verwaltungsapparats zu erweitern. Die Planung nahm unter den Methoden der staatlichen Regulierung der Wirtschaft einen wichtigen Platz ein.

Nach der Analyse der Planungserfahrung im Ausland können wir vier Ansätze zur Definition des Konzepts der indikativen Planung unterscheiden, die die verschiedenen Aspekte widerspiegeln.

Nach dem ersten Ansatz ist indikative Planung eine makroökonomische Planung mit der relativen Unabhängigkeit wirtschaftlicher Einheiten. Dieser Ansatz wurde in Russland und China verwendet. Die indikative Planung wurde als "der Prozess der Bildung eines Systems von Parametern (Indikatoren), die den Staat und die Entwicklung der Wirtschaft des Landes charakterisieren, entsprechend der staatlichen sozioökonomischen Politik, und die Festlegung staatlicher Maßnahmen zur Beeinflussung sozialer und wirtschaftlicher Prozesse zur Erreichung dieser Indikatoren" betrachtet. Weltwirtschaft: Lehrbuch / A. A. Abalkina et al. - Moskau: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - S. 241

Der nächste Ansatz zur indikativen Planung spiegelt seine informationsorientierten und motivierenden Funktionen wider. Eine indikative Planung bedeutet für ihn, dass „der Staat im Interesse der gesamten Nation unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Regionen sowie der Marktakteure Projekte für die wirtschaftliche Entwicklung der gesamten Volkswirtschaft (einschließlich des Privatsektors) entwickelt; spezifische wirtschaftliche Maßstäbe setzen, einschließlich makroökonomischer Parameter und ressourcengestützter Strukturindikatoren. " Ebenda, S. 242. Privatunternehmen sind daher motiviert, sich aktiv an der Umsetzung staatlicher Aufgaben und an der Umsetzung nationaler Projekte zu beteiligen.

Der dritte Ansatz basiert auf der Tatsache, dass der Richtplan verbindliche Aufgaben für staatliche Unternehmen enthält. Auch private Unternehmen orientieren sich an den Indikatoren dieses Plans, obwohl dies optional ist. Dementsprechend wird ein indikativer Plan als ein System von Indikatoren verstanden, die eine zentralisierte Verwaltung und indirekte Regulierung verschiedener Wirtschaftssektoren implementieren. Dies schließt Benchmarks ein, die für Unternehmen, Richtlinien und Wirtschaftsregulierungsbehörden einen informativen Wert haben, einschließlich Steuern, Preisen, Zinssätzen und anderen wirtschaftlichen Standards.

Die Anhänger des vierten Ansatzes waren der Ansicht, dass die indikative Planung ein Mechanismus zur Koordinierung der Maßnahmen und Interessen des Staates und anderer wirtschaftlicher Akteure ist. Kudrov, V. M. Weltwirtschaft: Lehrbuch / V. M. Kudrov. - Moskau: Yustitsinform, 2010. - S.215 Diese Planung hat sowohl eine informative als auch eine koordinierende Rolle und beinhaltet die Koordinierung der Aktivitäten staatlicher Stellen, Regionen und Unternehmen im Prozess der unabhängigen Entwicklung ihrer eigenen Pläne sowie ihrer Produktions- und Wirtschaftsprogramme. Befürworter dieses Ansatzes betrachteten den Plan als Ergebnis verschiedener Arten von Klarstellungen und Vereinbarungen, was alle Teilnehmer an seiner Umsetzung interessiert. Gleichzeitig sind die geplanten Indikatoren optional und dienen nur als Wirtschaftsindikatoren, die Informationen über die erwartete wirtschaftliche Situation widerspiegeln.

Es ist die koordinierende Funktion der indikativen Planung, die seitdem die wichtigste ist Alle anderen Funktionen sind auf die eine oder andere Weise ebenfalls im System der zentralen Richtlinienplanung enthalten. Es ist jedoch eine indikative Planung, die eine gleichberechtigte Interaktion zwischen staatlichen Stellen und privaten Unternehmen ermöglicht.

Indikative Planung ist also der Prozess der Bildung eines Systems von Parametern, die den Zustand und die Entwicklung der Wirtschaft des Landes charakterisieren. Festlegung von Prioritäten und Entwicklung von Maßnahmen zur staatlichen Regulierung sozioökonomischer Prozesse zur Erreichung der festgelegten Indikatoren.

In den indikativen Plänen gibt es keine obligatorischen Aufgaben für Unternehmen, sie werden unter Berücksichtigung der Vorschläge des Privatunternehmens entwickelt. Indikative Pläne beeinträchtigen somit nicht die freie Zielsetzung unabhängiger wirtschaftlicher Einheiten, sondern dienen ihnen als "Leuchtfeuer, die die vielversprechenden Richtungen der Wirtschaftslage und der Staatspolitik hervorheben". Kudrov, V. M. Weltwirtschaft: Lehrbuch / V. M. Kudrov. - Moskau: Yustitsinform, 2010 .-- p. 294

Die Beteiligung privater Unternehmen am Planungsprozess hat zu einer strukturellen Form der indikativen Planung geführt, wenn der Staat auch eine Strukturpolitik gemäß den einschlägigen Zielprogrammen verfolgt. Private Unternehmen werden im Verhältnis zu ihrer Teilnahme an diesen Programmen unterstützt. Die Interessen öffentlicher und privater Staatsangehöriger werden durch die Anwendung von Steueranreizen, Darlehen zu günstigen Konditionen und anderen Maßnahmen der staatlichen Unterstützung geregelt.

Die strategische Form der indikativen Planung zeichnet sich durch Flexibilität aus, die für rasche Veränderungen in der Wirtschaft erforderlich ist und zur Entwicklung und Umsetzung einer langfristigen sozioökonomischen Politik beiträgt. In der strategischen Planung wird im Vergleich zu ihrer strukturellen Form die Regulierung der Aktionen der Subjekte, der Zeitpunkt und die Anzahl der Planungsindikatoren erheblich reduziert.

strategisches Planungsinnovationspotential

2. Richtungen der innovativen Entwicklung der Region und Methoden ihrer Umsetzung

2.1 Ziele und Vorgaben der innovativen Entwicklung der Region

Die innovative Entwicklung basiert auf der stetig wachsenden Kraft der Wissenschaft und der Hochtechnologien und wird zum Hauptpfad für die Entwicklung der Gesellschaft unter den Bedingungen der modernen Zivilisation. Das Hauptmerkmal des innovativen Ansatzes besteht darin, dass der Bereich der wissenschaftlichen und technischen Tätigkeit bei der Entwicklung von Gebieten eine dominierende Rolle spielt und eine optimale Kombination aus Wirtschaftswachstum, sozialem Fortschritt und Umweltschutz bietet.

Die Analyse der Prozesse in der modernen Wirtschaft zeigt, dass es zur Steigerung ihrer Effizienz notwendig ist, den Prozess der Akkumulation und Implementierung von Wissen sowie die Fähigkeit der Regionen, neue Entwicklungen und Technologien in die Produktion einzuführen, zu stimulieren. Diese Aspekte sind die Hauptquelle für nachhaltiges Wirtschaftswachstum und soziale Entwicklung.

In diesem Zusammenhang ist heute eine dringende wissenschaftliche Aufgabe die Untersuchung methodischer Ansätze zur Entwicklung des Innovationssystems und die Begründung einer solchen Entwicklung, um ein stabiles Wirtschaftswachstum der Regionen zu gewährleisten.

Es erscheint notwendig, die methodischen Grundlagen für die Bildung eines Innovationssystems auf regionaler Ebene zu bestimmen, deren Voraussetzungen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts Gestalt annahmen.

Inländische Wissenschaftler dieser Zeit betrachteten die innovative Wirtschaft als ein grundlegend neues Modell der erweiterten Reproduktion, dessen Hauptaufgabe der innovativen Entwicklung, dem wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt und der Information zu einem wichtigen Bestandteil des Reproduktionsprozesses wurde.

Die Umsetzung einer innovativen Wirtschaft erfolgt durch folgende Innovationen:

- technologische Innovationen, die durch einen erheblichen Beitrag der Humanressourcen im Vergleich zu materiellen gekennzeichnet sind;

- Organisations- und Managementtechnologien oder Innovationsmanagement;

- eine innovative Kultur, einschließlich Bildungstechnologien.

Die Hauptprobleme beim Übergang zu einer innovativen Wirtschaft sind die Schaffung von Innovationen, die Bereitschaft der Gesellschaft für Innovationen, ihre Reproduktion sowie die Reproduktion von Innovationstätigkeit und die Mechanismen ihrer Regulierung.

Die Ziele und Vorgaben der innovativen Entwicklung der Region ergeben sich aus der regionalen wissenschaftlichen und innovativen Politik, die von den wirtschaftlichen Bedingungen einer bestimmten Region bestimmt wird. Die Aufgaben der innovativen Entwicklung der Region basieren auf der Schaffung und Entwicklung eines modernen Infrastruktur- und Finanzunterstützungssystems, der Festlegung von Prioritäten sowie der Erstellung und Umsetzung einschlägiger Programme und Projekte.

Der Prozess der Auswahl der Prioritäten für die innovative Entwicklung sollte auf der Untersuchung der vorhandenen Ressourcen, der Analyse verschiedener Einschränkungen der Industrieproduktion zur Gewährleistung einer stabilen Wettbewerbsfähigkeit der einheimischen Hersteller auf dem russischen und dem Weltmarkt sowie einer Bewertung der Möglichkeiten des Innovationsfaktors zur Überwindung dieser Ressourcen beruhen.

Unter dem Gesichtspunkt eines systematischen Ansatzes ist die regionale Regulierung der innovativen Entwicklung ein offenes System, das von externen und internen Faktoren beeinflusst wird.

Zu den externen Faktoren, die die Richtung der Innovationspolitik in den Regionen beeinflussen, gehören:

- nationale Prioritäten;

- regionale Prioritäten;

- Wissenschafts-, Technologie- und Innovationspolitik des Bundes;

- Bundesgesetzgebung;

- regionale Gesetzgebung usw.

Jede ernsthafte Änderung dieser Faktoren führt zu einer Änderung der strategischen Richtungen der regionalen Entwicklung und der Methode des regionalen Managements.

Interne Faktoren, die die Richtungen der regionalen Innovationspolitik beeinflussen, sind:

- Merkmale des regionalen wirtschaftlichen Umfelds im Zusammenhang mit der sektoralen Ausrichtung, dem Entwicklungsgrad der Produktivkräfte in der Region, dem verfügbaren wissenschaftlichen und produktiven und technischen Potenzial;

- innovative Initiativen von Unternehmen;

- ein Motivationsmechanismus, der sich entsprechend der Entwicklung der Arbeitsbeziehungen ändert.

Laut Wissenschaftlern gibt es kein einziges Rezept für die Anwendung verschiedener Maßnahmen zur Umsetzung der regionalen Wissenschafts- und Innovationspolitik. Jeder Staat und jede Region nähert sich der Lösung der Aufgaben der regionalen Innovationsentwicklung unter Berücksichtigung ihrer Merkmale, Traditionen, Ressourcen und Bedürfnisse. " Regional Economics / Ed. G. Polyaka. - M.: Unity-Dana, 2013. -s.242

2.2 Umsetzungsmaßnahmen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der innovativen Entwicklung der Region

Die Analyse der Innovationstätigkeit der Regionen zeigt eine Reihe von organisatorischen und wirtschaftlichen Maßnahmen, die zur regionalen Innovationsentwicklung beitragen.

Diese schließen ein:

- Umsetzung spezifischer gezielter Programme auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene;

- direkte staatliche Subventionen und Zuweisungen von regionalen Behörden;

- steuerliche Anreize zur Motivation der regionalen Innovationsentwicklung;

- Schaffung von Wissenschaftsparks;

- Bildung von Gründerzentren für kleine innovative Unternehmen;

- die Bildung von Zentren für den Technologietransfer vom öffentlichen Sektor in die Industrie mit Unterstützung des Staates;

- Organisation von beratenden Unternehmern bei der Einführung von Innovationen und anderen.

Das Management von Innovationsprozessen in Russland erfolgt auf zwei Ebenen: regional und föderal. Die Bundesebene sieht ein Management vor, das darauf abzielt, staatliche Strukturen für die Regulierung von Innovationen zu schaffen, Methoden und Mechanismen zu entwickeln, Steuer- und Investitionspolitiken zu entwickeln und den geeigneten Regulierungsrahmen festzulegen.

Die Themen der Umsetzung der Innovationspolitik sind regionale Regierungsstellen, Unternehmen und die Bevölkerung. Diese Themen sind in ihren Aufgaben bei der Umsetzung der regionalen Innovationspolitik nicht gleichwertig. Die regionalen staatlichen Behörden sind mit einer breiteren Liste von Aufgaben betraut und nicht nur deren Vollstrecker, sondern auch der Verfasser des politischen Inhalts, einer legitimen Stelle, die für die Umsetzung der Innovationspolitik im Allgemeinen verantwortlich ist. Als Vollstrecker schaffen die staatlichen Stellen der Regionen die notwendigen Voraussetzungen, um die Umsetzung der Politik zu fördern und ihre Aktivitäten gemäß diesen Bedingungen durchzuführen.

Unternehmen und die Bevölkerung beteiligen sich an der Umsetzung der Innovationspolitik, soweit es dem Staat gelingt, sie durch die Schaffung anregender Bedingungen in diese Aktivität einzubeziehen.

Die Umsetzung der Innovationspolitik in der Region setzt die Bildung eines speziellen Mechanismus voraus, der darauf abzielt, Ziele zu erreichen und strategische Entscheidungen innerhalb der festgelegten Prioritäten und Tätigkeitsbereiche zu treffen.

In der Russischen Föderation wird heute aktiv daran gearbeitet, ein Innovationssystem auf nationaler und regionaler Ebene zu schaffen. Seit 1997 wird in diese Richtung gearbeitet, aber bisher kann festgestellt werden, dass die einzelnen Elemente dieses Systems noch nicht miteinander und mit anderen Wirtschaftssektoren miteinander verbunden sind. Die Untersuchung und Übertragung der Erfahrungen anderer Länder auf die russische Realität erfolgte durch Ausleihe einzelner Elemente isoliert von gemeinsamen Mechanismen, was nicht zu positiven Ergebnissen führte. Infolgedessen gelang es Russland nicht, einen Durchbruch im Bereich der innovativen wirtschaftlichen Entwicklung zu erzielen.

Folgende Ansätze zur Schaffung eines Systems innovativer Entwicklung in der Region werden unterschieden:

- Prozess;

- institutionell und evolutionär;

- Markt;

- Führung festigen.

Bisher ist das System zur Bildung des Innovationsprozesses nicht ausreichend an die Marktwirtschaft angepasst. Der Hauptgrund dafür ist die Krise in Wissenschaft, Innovation und technologischer Entwicklung. Auf nationaler und regionaler Ebene gibt es keine strategischen Prioritäten. Neue Mechanismen der Zusammenarbeit und des Informationsaustauschs werden nur unzureichend angewendet.

Die Hauptaspekte der Innovationstätigkeit der Regionen sollten auf der Bewertung ihres Innovationszustands anhand der Hauptparameter beruhen. Die Analyse bestehender Ansätze und praktischer Erfahrungen ermöglicht es, die Hauptprioritätsbereiche zu identifizieren, die die Grundlage für die Entwicklung einer Strategie für innovative Entwicklung bilden sollen. Sie sollten Folgendes umfassen:

- die Verbreitung der neuesten Technologien und die Entwicklung neuer Richtungen der technologischen Strukturen der Zukunft, die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der russischen Produktion, die Entwicklung neuer Märkte und die Erhöhung des Lebensstandards der Bevölkerung;

- Förderung der vorrangigen Forschung auf dem Gebiet der Technologie und der Technologien einer neuen Generation, die die Wettbewerbsfähigkeit der im Inland hergestellten Waren auf dem In- und Auslandsmarkt sicherstellen wird;

- beschleunigte Entwicklung von Informationstechnologien als Quelle für Wirtschaftswachstum und Steigerung der Arbeitsproduktivität;

- Investitionen innovativer Art tätigen, die Wirtschaft auf der Grundlage der neuesten wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen verbessern, vom physisch und moralisch veralteten Anlagevermögen zu den neuesten technologischen Systemen übergehen, die es ermöglichen, Ressourcen zu schonen und die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten zu steigern, und eine innovative Infrastruktur entwickeln.

Mit dem Ziel eines innovativen Durchbruchs müssen die Beziehungen zwischen Staat, Privatunternehmern und Bevölkerung ausgebaut werden. Die Erreichung dieser Ziele und die Umsetzung vorrangiger Bereiche der innovativen Entwicklung von Regionen setzen die Organisation des Managements auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes voraus, der die Bildung eines einheitlichen Managementsystems innerhalb des Innovationssystems der Regionen erfordert. Das regionale Innovationssystem ist ein Komplex von Institutionen und Organisationen verschiedener Eigentumsformen, die sich auf dem Gebiet der Region befinden und die Prozesse zur Schaffung und Verbreitung neuer Technologien sowie die organisatorischen und rechtlichen Bedingungen für deren Verwaltung durchführen, die durch den kumulativen Einfluss der auf Bundesebene verfolgten staatlichen Wissenschafts- und Innovationspolitik bestimmt werden. und die sozioökonomische Politik der Region. Management der Innovationstätigkeit im Kontext der Modernisierung der Volkswirtschaft: ein Tutorial / V.V. Grishin. - Moskau: Dashkov und Kє, 2010 .-- p. Die Gestaltung der Wissenschafts- und Technologiepolitik tritt in der Liste der Funktionen des regionalen Innovationssystems in den Vordergrund.

Auf regionaler Ebene sind Managementaufgaben:

- nachhaltige sozioökonomische Entwicklung der Regionen;

- effektive Nutzung des materiellen, technischen und Arbeitspotenzials;

- Erfüllung der Bedürfnisse des heimischen Marktes;

- Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der operativen Unternehmen, um den Grad der Innovationsanfälligkeit und -aktivität zu bestimmen;

- Auswahl vorrangiger Bereiche, deren Wettbewerbspotenzial am höchsten ist;

- Entwicklung von Programmen zur Umsetzung der Innovationspolitik unter Einbeziehung privater Investoren (Geschäftsbanken, Finanzunternehmen, Investmentfonds);

- Bereitstellung geeigneter differenzierter wirtschaftlicher Anreizsysteme.

Daher sollten die regionalen Behörden eine wirksame Wissenschafts- und Technologiepolitik entwickeln und umsetzen, die auf einer landesweiten Wissenschafts- und Innovationspolitik beruht. Gleichzeitig muss das Innovationspotenzial jeder Region berücksichtigt werden.

3. Entwicklung eines Strategieplans für die innovative Entwicklung der Region

Mit der Bildung der lokalen Selbstverwaltung und der Umsetzung von Marktreformen in der Russischen Föderation hat sich ein grundlegend neues System von Ansichten zum Prozess der strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen entwickelt, das auf den Grundsätzen des Interessenausgleichs und der Schaffung eines Systems der für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit zwischen Regierung, Wirtschaft und Gesellschaft beruht. Gleichzeitig haben die Umstrukturierung der Beziehungen zwischen den Haushalten und die Wirtschaftskrise die Notwendigkeit für die lokalen Behörden erhöht, die innovative Entwicklung der Regionen auf der Grundlage der wirksamen Nutzung des Potenzials und der Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld zu steuern.

Um die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung der Region zu erreichen, muss ein moderner Mechanismus für die strategische Planung auf der Grundlage strategischer Alternativen entwickelt werden. Vakhromov E.N. Regionalwirtschaft in einer Mehrebenenstruktur einer Marktwirtschaft / E.N. Vakhromov // Bulletin der Irkutsk State University. 2009. - Nr. 2. - S. 26-30

Die strategische Planung ist Teil des strategischen Managements, das darauf abzielt, langfristig den gewünschten Zustand der Regionen zu erreichen. Grundlage für eine solche Planung ist eine Ausrichtung auf den künftigen Zustand des Territoriums, die effektive Realisierung von Potenzialen und die Stärkung positiver Trends.

Die strategische Planung der innovativen Entwicklung der Region beinhaltet die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Urteile über die Aussichten für eine innovative Entwicklung der Wirtschaft auf der Grundlage wirtschaftlicher und gesellschaftspolitischer Entwicklungsmuster und des Einflusses von Umweltfaktoren auf unbestimmte Zeit (Abb. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisierung des Unterstützungssystems für kleine und mittlere Unternehmen zum Zweck der innovativen Entwicklung der Region // Theoretische und angewandte Fragen der Wirtschaft und der Dienstleistungen. - 2012. - Nr. 8. - S. 96-108

Abbildung 1 - Die Hauptphasen der Entwicklung einer Strategie zur Steuerung der innovativen Entwicklung der Region

In der ersten Phase der Entwicklung eines Strategieplans für die innovative Entwicklung der Region müssen eine Reihe von Faktoren auf die wirtschaftliche Entwicklung analysiert werden: interne und externe Investitionen, Bewegung der Finanzmittel, wissenschaftliches und innovatives Niveau, Qualifikationsgrad der Belegschaft.

Bei der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region sollte hauptsächlich die normative Methode zur Bestimmung der quantitativen Merkmale der Innovationskraft unter Berücksichtigung des Fokus auf die Erreichung des strategischen Ziels der regionalen Entwicklung angewendet werden.

In der häuslichen Praxis kann strategische Planung als Planungsmaßnahmen verstanden werden, die sich in Inhalt und Organisationsform völlig unterscheiden und sich erheblich vom idealen Konzept der strategischen Planung unterscheiden.

Die strategische Planung sollte auf folgenden Grundsätzen beruhen:

- das Subsidiaritätsprinzip - die Übertragung von Befugnissen, Ressourcen und Verantwortung auf niedrigere Führungsebenen mit einem Ziel. Ihre effizientere Nutzung;

- externe und interne Integration - Einbeziehung der Region in weltweite, föderale, interregionale sozioökonomische und kulturelle Prozesse, um maximale Vorteile zu erzielen;

- Sozialpartnerschaft - Aufbau einer neuen Art der Interaktion zwischen staatlichen Behörden, privatem Unternehmertum und der Bevölkerung;

- Bündelung von Ressourcen;

- Beteiligung der Bevölkerung - Einbeziehung der Bürger in die Erörterung der Probleme der Region;

- Transparenz - Offenheit der Regierungsaktivitäten.

Bei der Erstellung eines Strategieplans gibt es mehrere Hauptelemente:

1) das moderne Aussehen der Region;

2) das vielversprechende Erscheinungsbild der Region;

3) das interne Umfeld der Region;

4) das äußere Umfeld der Region;

5) Strategie - ein System von Maßnahmen, um langfristig den gewünschten Zustand der Region zu erreichen.

Diese Elemente werden in verschiedenen Optionen kombiniert und bilden einen Plan für die strategische Innovationsentwicklung der Region. Der strategische Plan der Region umfasst folgende Abschnitte:

- Präambel;

- Strategische Analyse;

- Szenarien für eine innovative Entwicklung;

- strategische Richtungen;

- Mechanismen zur Verwaltung der Umsetzung des Strategieplans und seiner Projekte;

- Aktionsplan zur Umsetzung der Strategie für 1-2 Jahre.

Damit wird der Strategieplan entscheidend für die Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Erreichung des gewünschten Standes der Innovationsentwicklung in der Region. Gleichzeitig sollte ein bestimmter Mechanismus der strategischen Planung auf der Grundlage einer Partnerschaft zwischen Behörden, Unternehmen und Bevölkerung gebildet werden. Dieser Mechanismus umfasst nicht nur den Text des Dokuments selbst, sondern auch Organisationsstrukturen und ständig reproduzierte Verfahren für die Entwicklung, Diskussion, Implementierung, Überwachung und Aktualisierung der Strategie. Der Mechanismus der strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen ist in Abb. 1 deutlich dargestellt. 2.

Abbildung 2 - Der Mechanismus der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region

Daher wird der strategische Plan für die innovative Entwicklung der Region von den lokalen Behörden als Aktionsplan für die Auswahl der vorrangigen Bereiche der Ressourcenallokation sowie von Investoren benötigt, die Entscheidungen über langfristige Investitionen treffen. A. P. Karagadyan Strategische Planung der wirtschaftlichen Entwicklung von Regionen der Russischen Föderation: traditionelle wissenschaftliche Konzepte und moderne Ansätze // Bulletin des Instituts für Wirtschaftswissenschaften der Russischen Akademie der Wissenschaften. - 2009. -№2.

Fazit

Die Entwicklung und Umsetzung von Methoden zur strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen wird einen reibungslosen und effektiven Übergang zu einem innovativen Modell der regionalen Wirtschaft im Kontext des sozioökonomischen Ungleichgewichts und der interregionalen Differenzierung der innovativen Entwicklung gewährleisten.

Im Verlauf der Forschung wurden ein methodischer Ansatz und Instrumente zur strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region begründet und entwickelt, die es ermöglichen, eine wirksame Strategie für den Übergang eines innovationsorientierten Modells der wirtschaftlichen Entwicklung zu entwickeln.

Die wichtigsten Schlussfolgerungen aus dem Schreiben der Arbeit:

1. Die innovative Entwicklung des sozioökonomischen Systems der Region impliziert einen fortschrittlichen Prozess, der darauf abzielt, Bedingungen für die Verbesserung der Innovation durch den Aufbau eines regionalen Innovationssystems zu entwickeln, das in den Hauptrichtungen des Übergangs der regionalen Wirtschaft zu einem innovativen Entwicklungsmodell umgesetzt wird.

2. Die Hauptunterschiede zwischen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region und dem traditionellen Typ sind folgende:

- Bildung eines einheitlichen Zielsystems auf der Grundlage des Zerlegungsprinzips;

- die Verwendung eines grundlegend neuen methodischen Ansatzes, der auf der Unterstützung und Entwicklung von Innovationen beruht;

- Orientierung am künftigen Zustand des Wirtschaftssystems der Region unter Verwendung der Informationsbasis wissenschaftlicher Entwicklungen;

- Verwendung eines Indikatorsystems zur Darstellung des Zustands des regionalen Innovationssystems zur Überwachung und Prognose der Innovationsentwicklung von Regionen;

- Verwendung neuer Ansätze für Managemententscheidungen.

3. Das Kriterium für die Systematisierung von Ansätzen zur Bildung der Grundprinzipien der regionalen Strategieplanung sollte auf den allgemeinen Planungsprinzipien beruhen und die Besonderheiten der technologischen Phasen der Strategieplanung für die innovative Entwicklung von Regionen berücksichtigen.

4. Um sicherzustellen, dass sich die Grundsätze auf die Nivellierung der Probleme bei der Entwicklung regionaler Strategien konzentrieren, muss die Zusammensetzung der Grundprinzipien der strategischen Planung für die innovative Entwicklung des Wirtschaftssystems der Region festgelegt werden.

5. Der methodische Ansatz zur Entwicklung einer Strategie zur innovativen Entwicklung des Wirtschaftssystems der Region basiert auf der Schaffung einzigartiger innovativer Produkte, deren Herstellung die Effizienz innovativer Aktivitäten in der Region erhöhen wird.

Bei der Ausführung der Arbeiten wurden folgende Aufgaben gelöst:

- Unter Verwendung der Grundprinzipien der strategischen Planung für die innovative Entwicklung wurde eine systematische Reihe von Zielen und Vorgaben entwickelt.

- einen Algorithmus zur Bildung eines strategischen Portfolios innovativer Projekte beschrieben, der die Grundlage für die Entwicklung einer innovativen Strategie für die Entwicklung einer Region bilden kann;

- schlug einen methodischen Ansatz zur Analyse des Niveaus der innovativen Entwicklung der Region auf der Grundlage einer Verallgemeinerung bestehender Methoden und unter Berücksichtigung der Universalität der Indikatoren vor

- Der methodische Ansatz zur Bewertung der Wirksamkeit regionaler strategischer Planungsprogramme auf der Grundlage der Erreichung von Zielindikatoren und Änderungen der Position der Region im entsprechenden Rating wurde präzisiert.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt in der Tatsache, dass die in der Arbeit dargelegten theoretischen Bestimmungen das zuvor in der Literatur und in wissenschaftlichen Artikeln beschriebene Wissen zur Entwicklung der regionalen Strategieplanung für die sozioökonomische und innovative Entwicklung von Regionen ergänzen, deren konzeptionellen Apparat klären und erweitern. Die im Verlauf der Studie gewonnenen Schlussfolgerungen und Vorschläge ergänzen das Toolkit für die strategische Planung zur Entwicklung der regionalen Wirtschaft und können als Grundlage für die weitere Untersuchung dieses Themas dienen.

Die in der Arbeit formulierten Vorschläge zur Verbesserung der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der regionalen Wirtschaft können verwendet werden, um die Effizienz von Managemententscheidungen zu steigern, Programme für die sozioökonomische Entwicklung von Regionen zu entwickeln und Maßnahmen zur Steigerung ihrer Innovationstätigkeit zu ergreifen.

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Unter den heutigen Bedingungen ähneln die Maßnahmen russischer Industrieunternehmen, die sich auf innovative Entwicklung konzentrieren, eher einer Panik als einem System strategischer Planung. Wie manifestiert sich Panik? In Unternehmen herrscht das Gefühl, dass es viele innovative Projekte gibt und dass die Kontrolle über deren Formulierung und Entwicklung verloren geht. Das Management steht unter Zeitdruck aufgrund einer Überfülle an Informationen, die in verschiedenen Systemen vorhanden und schwer zu vergleichen sind. Wenn eine strategische Planung durchgeführt wird, werden die Pläne aufgrund des Multilevel ™ -Innovationsprozesses und des Managements insgesamt nicht umgesetzt. Das Fehlen einer entwickelten Management-Accounting-Technologie führt dazu, dass angesichts der allgemein stabilen Situation im Unternehmen nicht klar ist, ob Potenzial für eine innovative Entwicklung besteht, obwohl innovative Aktivitäten durchgeführt werden. Innovative und selbstlernende Unternehmen, die Teil des Organisationsnetzwerks sind, werden aufgrund von Interesseninkongruenzen anfällig, was zum Ausscheiden eines einzelnen Unternehmens und damit zur Zerstörung des Netzwerks als Grundlage für eine innovative Entwicklung führen kann.

Der Unterschied zwischen dem modernen Ansatz zur Implementierung von Innovation liegt in der Tatsache, dass Innovation nicht so sehr auf den Ergebnissen globaler Neuheiten und kreativer Veränderungen basiert, sondern auf einem effektiven strategischen Management von Innovationsprozessen, die sowohl in einem einzelnen Unternehmen als auch innerhalb des Organisationsnetzwerks stattfinden. Die Innovation in diesem Fall ist die Wahl eines strategischen Modernisierungssystems. Es stellen sich Fragen: Wissen Unternehmen, welche innovative Strategie sie wählen müssen und wie diese Strategie unter den aktuellen Bedingungen umgesetzt wird?

Die Nutzung von Netzwerken durch selbstlernende Unternehmen ist nicht nur ein mögliches, sondern auch ein notwendiges Mittel, um eine innovative Entwicklung sicherzustellen. Jedes Industrieunternehmen ist eine selbstlernende Organisation, da die Produktion gewöhnlicher Waren und Dienstleistungen durch die Produktion sozial und kulturell akzentuierter Produkte ersetzt wird, die die Fähigkeit voraussetzen, Bedürfnisse zu erfüllen und technologisch die Standards zu erfüllen, die der aktuelle Stand der Ideen und Technologien vorsieht.

Der Managementmechanismus, der auf der Netzwerkinteraktion selbstlernender Unternehmen basiert, hängt direkt von der gebildeten und ausgewählten innovativen Strategie des selbstlernenden Unternehmens ab, die seinen Platz im organisatorischen Netzwerk bestimmt.

Daher ist es für selbstlernende Unternehmen unangemessen, gleichzeitig einen strategischen Planungsprozess und einen Prozess zur Bildung einer Innovationsstrategie zu entwickeln. Es ist notwendig, der Entwicklung der auf innovative Entwicklung ausgerichteten Unternehmensstrategie ein umfassendes Aussehen zu verleihen: die Analyse der Innovationskraft des externen und internen Umfelds in den strategischen Planungsprozess zu integrieren.

Die strategische Planung eines selbstlernenden Unternehmens kann als innovativ-strategische Planung bezeichnet werden und in einem selbstlernenden Unternehmen stattfinden, wie in Abb. 1 dargestellt. 11.3.

Stufe I. Stufe I. Mission und Ziele des Unternehmens. Die Entwicklung einer innovativen Strategie für ein selbstlernendes Unternehmen beginnt mit einem klaren Verständnis der Mission und der Ziele des Betriebs. Die Mission im strategischen Management ist das übergeordnete Ziel des Unternehmens. Es definiert das Wesen der Organisation und ihre Wachstumsperspektiven 1.

Zahl: 11.3.

Derzeit ist nach V.N. Grundsätzlich sind vier Prognosen von Indikatoren von strategischer Bedeutung, wobei kritische Aspekte wie Markt, Finanzen, Geschäftsprozesse und intellektuelles Kapital berücksichtigt werden. Dieses System ist nicht nur eine Reihe von Zielen und Indikatoren, sondern ein System von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen ihnen. Die strategischen Ziele der Organisation in vier wichtigen Bereichen ihrer Aktivitäten (Finanzen, Marketing, interne Prozesse, Entwicklung) sind in einer einzigen Zielkarte zusammengefasst.

Unserer Meinung nach ist es die Zielkarte von Bas, die die innovative Entwicklung eines selbstlernenden Unternehmens sicherstellt, das sowohl auf der Grundlage des internen Potenzials als auch marktorientiert arbeitet.

Stufe II. Analyse der äußeren Umgebung. In dieser Phase wird eine Bewertung des Zustands und der Entwicklungsperspektiven von Umweltfaktoren mit direkten und indirekten Auswirkungen vorgenommen, die für das Unternehmen wichtig sind. Die Analyse dient politischen Entscheidungsträgern als Instrument zur Überwachung des Zustands externer Faktoren, um potenzielle Bedrohungen und Chancen zu antizipieren.

Aufgrund der Priorität der innovativen Entwicklung ist es ratsam, neben dem externen und internen Umfeld die innovative Nachfrage (Analyse der Innovationssituation) herauszustellen, deren Untersuchung es dem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele der innovativen Entwicklung zu erreichen.

Bei der Ermittlung des Innovationsbedarfs entwickelt ein selbstlernendes Unternehmen Ideen zum gewünschten Bedarf an einem innovativen Produkt und zu innovativen Bedingungen für die Entwicklung seines Geschäfts.

Die Innovationsnachfrage ist der vorherrschende Marktbedarf für Innovationen über einen bestimmten Zeitraum und die wissenschaftlichen und technischen Bedingungen im Umfeld des Unternehmens, die sich auf die Umsetzung innovativer Aktivitäten im Rahmen einer bestimmten Innovationsstrategie auswirken.

Zu jedem Zeitpunkt kann das Niveau der Innovationsnachfrage unter dem gewünschten Niveau liegen, es erfüllen oder übertreffen. Dementsprechend wird für jedes Unternehmen das gewünschte Maß an Innovationsnachfrage individuell bestimmt. In diesem Zusammenhang wird die Analyse der Innovationsnachfrage auf drei Stufen basieren: niedrig, mittel und hoch.

Die Definition der Innovationsnachfrage basiert auf Berechnungen der Sättigung durch Forscher, des Anteils der versendeten innovativen Produkte, der Erfindungsraten, der Patentierung usw.

Die Bewertung der Innovationsnachfrage ermöglicht die Ermittlung der wichtigsten Innovationsmerkmale des Tätigkeitsbereichs, des Wissenschaftsbereichs, des Fachs, die Bewertung der Wettbewerbskräfte und der Wettbewerbspositionen von Unternehmen, die Vorhersage der wahrscheinlichen Maßnahmen der engsten Wettbewerber, die Bewertung der Aussichten für die Entwicklung des Tätigkeitssektors und die Berücksichtigung der Priorität der Entwicklungsrichtung.

Stufe III. Management-Umfrage. Die Analyse des internen Umfelds des Unternehmens zeigt das Potenzial, auf das das Unternehmen im Wettbewerbskampf um die Erreichung seiner Innovationsziele setzt.

WICHTIG. Der Hauptfaktor für die Innovationsstrategie ist das Innovationspotential des Unternehmens. Eine selbstlernende Organisation, die Teil des externen Umfelds ist, muss sich in ihren innovativen Aktivitäten nicht nur an Veränderungen im externen Umfeld anpassen, sondern auch in der Lage sein, ihr internes Umfeld an diese Veränderungen anzupassen, was durch die Bewertung von Potenzialen, die Identifizierung von Schwachstellen und Stärken und die Entwicklung ihrer Komponenten erleichtert wird.

Die Analyse des Innovationspotenzials als Prozess einer umfassenden Analyse der internen Ressourcen und externen Fähigkeiten eines Unternehmens im Bereich Innovation sollte in der Teilphase der Managementumfrage zu Innovation und strategischer Planung ermittelt werden.

Die Bewertung des Innovationspotenzials basiert auf der Untersuchung der Funktionsbereiche des Unternehmens wie Forschungs- und Entwicklungskomponente, Personal, Finanzen sowie materielle und technische Grundlagen.

Die Ergebnisse der Bewertung des Innovationspotenzials ermöglichen es uns, seine Reserven und Fähigkeiten (Stärken), „Engpässe“ (Schwächen) zu identifizieren und die Richtungen für die Anpassung der Innovationsfähigkeiten an das externe Umfeld bei der Auswahl einer Innovationsstrategie zu bestimmen.

Das letztendliche Ziel der Bewertung des Innovationspotenzials besteht darin, eine Entscheidung im Bereich der Auswahl eines strategischen Fokus für Innovation zu treffen.

Stufe IV. Analyse von Alternativen und Auswahl einer innovativen Strategie.Die Identifizierung strategischer Alternativen ist der nächste wichtige Schritt im strategischen Managementprozess. Es kann viele verschiedene Alternativen geben, aber in der Praxis sind sie durch die potenziellen Innovationsfähigkeiten der Organisation begrenzt, abhängig von der Dynamik innovativer Entwicklungen, der Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen, der Qualifikation des Personals, der Verfügbarkeit materieller Ressourcen usw.; die Anforderungen des externen Umfelds und die Ziele des Unternehmens. Eine innovative Strategie wird gemäß der folgenden Klassifizierung formuliert: Forschungsführungsstrategie, Forschungshandelsstrategie, Unternehmensstrategie und Handelsstrategie.

Forschungsführungsstrategie Charakteristisch für jene selbstlernenden Unternehmen, die durch die Entwicklung ihres internen Potenzials alle Prozesse zur Entwicklung von Innovationen unabhängig voneinander steuern. Diese Unternehmen generieren ihre eigenen innovativen Ideen, die sie dann selbst entwickeln, in die Produktion einbringen, d. H. Innovationen schaffen und umsetzen.

Die Strategie der Forschungsleitung wird von Unternehmen mit einer ausreichend starken Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die sich mit vielfältiger Forschung befassen, und Unternehmen mit hohem technologischem Potenzial umgesetzt.

Research-Handelsstrategie basiert auf der Tatsache, dass sich diese Unternehmen nur auf einige Prozesse der Innovationsentwicklung spezialisiert haben, insbesondere auf die Verbreitung der Ergebnisse ihrer Aktivitäten in Form von Innovationsentwicklungen "außerhalb". In den meisten Fällen sind dies die Unternehmen, die auf Bestellung arbeiten.

Strategie für unternehmerische Initiative liegt in der Tatsache, dass das Unternehmen auf der Grundlage der erworbenen innovativen Idee, des Produkts (zum Beispiel durch den Kauf einer Lizenz), das innovative Aktivitäten durchführt, Innovationen schafft. Der Erfolg der Strategie hängt von der Anpassung der Entwicklung an die Bedingungen einer bestimmten Produktion ab, was ein angemessenes technologisches Produktionsniveau und die Professionalität der Arbeitnehmer erfordert, die in der Lage sind, „ausländische“ innovative Ideen und Technologien schnell zu beherrschen.

Die Strategie des Händlers gekennzeichnet durch die Tatsache, dass diese Unternehmen die besten Ideen, Produkte und Innovationen aus einer Vielzahl von Quellen beziehen und Kunden Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten. Unternehmen, die an dieser Strategie festhalten, zeichnen sich durch eine klare Marktorientierung und kompetentes Marketing aus (detaillierte Untersuchung der Innovationsnachfrage, Testmarketing, Marktorientierung).

Wenn ein Unternehmen eine Innovationsstrategie wählt, müssen kompetente Personen die Frage beantworten: Warum muss die Innovationsstrategie geändert werden und ist dies überhaupt erforderlich?

Die Organisation wählt die Strategie, mit der das vorhandene Potenzial entsprechend der Situation im externen Umfeld voll ausgeschöpft werden kann.

Um die Möglichkeiten einer vielversprechenden Wahl einer Innovationsstrategie in Abhängigkeit von der Innovationsnachfrage und dem Innovationspotenzial aufzuzeigen, wird eine Matrix „Innovationsnachfrage - Innovationspotenzial“ erstellt (Abb. 11.4). Als Instrument zur Auswahl einer innovativen Strategie und zur Nivellierung der Fähigkeit eines Industrieunternehmens zur innovativen Entwicklung zeigt es deutlich die Aussichten für eine strategische Entscheidung im Bereich der Innovation auf, die für die Gewährleistung einer nachhaltigen Geschäftsentwicklung in einer aufstrebenden innovativen Wirtschaft äußerst wichtig ist.

Zahl: 11.4.

Die Matrixlogik basiert auf der Tatsache, dass:

• ? Die Position der Innovationsstrategie in der Matrix hängt von der Höhe des Innovationspotenzials ab: Je höher die Höhe des Innovationspotenzials, desto mehr Möglichkeiten scheinen, ihre eigene Forschung und Entwicklung durchzuführen und sie für die Aktivitäten des Unternehmens zu nutzen (die Strategie der Forschungsleitung kann nur mit hohem Innovationspotential umgesetzt werden).
• ? Das Niveau der Innovationsnachfrage bestimmt sowohl die Marktorientierung der Organisation als auch die Möglichkeiten für ein selbstlernendes Unternehmen, eine Marktposition einzunehmen (eine Händlerstrategie, die nur bei hohem und mittlerem Innovationsbedarf umgesetzt wird, da sonst die Bedeutung ihrer Aktivitäten verloren geht).
• ? Der Aufbau von Innovationskapazitäten kann zur Initiierung und Erhöhung der Innovationsnachfrage führen (Bewegung innovativer Strategien entlang einer Diagonale, z. B. eine Strategie des Handels mit Forschung und Unternehmertum).

Während Unternehmen ihr Innovationspotenzial aufbauen und damit eine innovative Nachfrage initiieren, bewegen sie sich auf ein höheres Niveau der innovativen Entwicklung.

Stufe V. Management der Umsetzung der Innovationsstrategie. Die Umsetzung der Strategie ist am schwierigsten, da hier alle Entwicklungen und Absichten der vorherigen Phasen eintreten.

Nach der Formalisierung der Innovationsstrategie ist es wichtig, ein System aufzubauen, das dessen wirksame Umsetzung gewährleistet. Es ist notwendig, die Strategie zu übersetzen und den Widerstand in der Organisation zu überwinden 1.

Der Plan zur Umsetzung der Innovationsstrategie beinhaltet die Festlegung der allgemeinen strategischen Bestimmungen der Innovationstätigkeit des Unternehmens, d. H. Entwicklung von Anweisungen und Programmen für taktische Maßnahmen zur Erreichung spezifischer Ziele, die in der Innovationsstrategie des Unternehmens vorgesehen sind. Unter Verwendung der Position von L.N. Ein umfassender Plan zur Umsetzung einer innovativen Strategie kann je nach gewähltem Typ folgendermaßen aussehen:

• 1) Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zur Entwicklung der Idee der Innovation, zur Durchführung der Laborforschung, zur Herstellung von Laborproben neuer Produkte, Arten neuer Technologien, neuer Designs und Produkte;
• 2) Auswahl neuer Arten von Rohstoffen, Materialien für die Herstellung neuer Arten von Produkten;
• 3) Entwicklung eines technologischen Verfahrens zur Herstellung neuer Produkte;
• 4) Entwurf, Herstellung, Prüfung und Entwicklung von Proben neuer Arbeitsmittel, d.h. neue Technologie für die Herstellung von Produkten, einschließlich Maschinen, Mechanismen, Geräten;
• 5) Entwicklung und Implementierung neuer Organisations- und Managementlösungen zur Implementierung von Innovationen;
• 6) Forschung, Entwicklung oder Erwerb der erforderlichen Informationsressourcen und Informationsunterstützung für Innovationen;
• 7) Schulung, Ausbildung, Umschulung und spezielle Methoden zur Auswahl des für F & E erforderlichen Personals;
• 8) Durchführung von Arbeiten oder Kauf der erforderlichen Unterlagen für die Lizenzierung, Patentierung und das Know-how;
• 9) Organisation und Durchführung von Marktforschung zur Förderung von Innovation.

Die geplanten Pläne werden in Abhängigkeit von der Innovationsstrategie und der Auswahl einzigartiger Vorteile (Forschung und Entwicklung, Kauf und Verkauf innovativer Entwicklungen usw.) umgesetzt.

Organisatorische Unterstützung für die Umsetzung einer Innovationsstrategie ist erforderlich, da Innovationen (anders als üblich) einen besonderen Platz im Unternehmensbereich einnehmen und deren Entwicklung insgesamt sicherstellen.

Die Optionen für die räumliche Zuordnung innovativer Aktivitäten hängen von den Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Größe ab und können wie folgt sein:

• ? Schaffung wissenschaftlicher und technischer Einheiten;
• ? Schaffung einer Projektgruppe (sowohl als unabhängige Einheit als auch im Rahmen einer projektfunktionalen oder Matrix-Organisationsstruktur);
• ? Gründung eines Unternehmens im Rahmen einer abteilungsbezogenen Organisationsstruktur;
• ? Schaffung von Forschungszentren gemeinsam mit den Themen des äußeren Umfelds;
• ? die Übernahme einzelner Mitarbeiter, die Funktionen der Innovation ausüben.

Stufe VI. Bewertung der Innovationsstrategie. Der Hauptzweck der Innovationsplanung besteht darin, die Erreichung (oder Nichterreichung) bestimmter spezifischer Innovationsindikatoren zu bewerten. Im Rahmen der Überwachung der Umsetzung von Indikatoren wird der Grad dieser Erfüllung bewertet, die Ursachen und Folgen der auftretenden Abweichungen ermittelt und bewertet. Dies sollte logischerweise dem Prozess der Annahme eines bestimmten Systems von Maßnahmen folgen, die darauf abzielen, die identifizierten negativen Manifestationen zu beseitigen. In diesem Fall kann es zu einer Rückkehr zur Stufe "Mission und Ziele des Unternehmens" kommen (gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen).