Introducción

La comunicación es uno de los problemas más complejos y controvertidos del comportamiento organizacional.

“Comunicación” es un término colectivo que denota la interacción de sujetos basada en información. Es natural considerar que los procesos de información constituyen el núcleo de la comunicación. Sin embargo, sería demasiado fácil reducir la comunicación solo a los procesos de recepción y transmisión de información, porque esto omite muchos puntos importantes. Estos incluyen: la actividad conductual de los sujetos, que de manera compleja depende de la naturaleza de la información transmitida; la capacidad de los individuos y su capacidad para participar en los procesos de información; motivación; auto control; factores externos que influyen en estos procesos y mucho más.

La clasificación de los roles gerenciales de G. Mintzberg indica que las comunicaciones interpersonales están a la vanguardia de cualquier gerente. Según una investigación, los gerentes pasan del 50 al 90 % de su tiempo de trabajo interactuando con otras personas. Para los altos directivos, el porcentaje del tiempo de trabajo dedicado a la comunicación alcanza el 90%. Está claro que en tales condiciones, la falta de habilidades de comunicación interpersonal reduce drásticamente la eficacia de las actividades profesionales del gerente y de la organización en su conjunto.

Cada empleado participa diariamente en el proceso de intercambio de información en la organización, y la efectividad del proceso de comunicación afecta el éxito del negocio como un todo. Si se interrumpe el proceso de intercambio de información en la organización, inmediatamente hay un desajuste de las acciones colectivas.

En las condiciones modernas, la comunicación es un factor en la creación de valor agregado. El valor creado por el proceso de comunicación se manifiesta en forma de reputación de la organización, relaciones comerciales, marca comercial, marca, patentes, derechos de autor, potencial de los empleados, competencias clave... Qué hace que las comunicaciones sean efectivas y qué dificulta la transferencia de información en las organizaciones ? ¿Cuál es la peculiaridad del proceso de comunicación en las condiciones modernas?

1. El concepto de comunicación

La información juega un papel importante en la implementación de las funciones de gestión y la toma de decisiones por parte de los gerentes. Se recibe y transmite a través de un proceso llamado comunicación. No se puede subestimar la importancia de la comunicación en el funcionamiento de un sistema de control.

La palabra comunicación proviene del latín comunicado“Hago común, conecto, comunico”. El significado más cercano a él es la palabra rusa comunicación.

Comunicaciones- estas son conexiones entre funciones, divisiones del sistema de gestión, entre personas . Comunicaciones- interacciones, esfuerzos bilaterales, sin los cuales las actividades conjuntas son imposibles, esta es la primera condición para la existencia de cualquier organización.

Sin el proceso de comunicación, sin el traspaso de información del sujeto de gestión al objeto de gestión, y viceversa, sin una correcta comprensión de la información transmitida y recibida, la labor directiva es imposible.

En el nivel ordinario, la comunicación se define como la transferencia de información de persona a persona. En la gestión, la comunicación es el intercambio de información entre personas, sobre la base de la cual el gerente recibe la información necesaria para tomar decisiones y lleva la decisión a los empleados de la organización.

La comunicación puede tener lugar si las personas que se comunican se entienden entre sí, es decir, tienen una experiencia social común o hablan el mismo idioma. No hay comunicación sin información, es decir, lo que se transmite durante el proceso de comunicación, lo que las personas intercambian durante la comunicación.

2. El valor de la comunicación

Las estructuras organizativas, con sus tamaños cambiantes, artilugios tecnológicos y cierto grado de complejidad y formalización, están diseñadas para estar o incluirse en el sistema de procesamiento de información. El mismo establecimiento de una estructura organizativa es una señal de que se proporciona un camino especial para las comunicaciones. El poder, el liderazgo y la toma de decisiones dependen explícita o implícitamente del proceso de comunicación, ya que no tienen sentido en ausencia de información.

Los analistas de las organizaciones dan diferentes grados de importancia al proceso de comunicación. Barnard, por ejemplo, afirma: "La comunicación será fundamental para una teoría integral de las organizaciones porque la estructura, la extensión y el alcance de una organización están determinados casi por completo por los modos de comunicación". Este enfoque coloca la comunicación casi en el corazón de la organización. Sin embargo, otros teóricos, por ejemplo, Aldrich, Cleggand Dunkerley, no prestan suficiente atención a este tema. En lugar de discutir si la comunicación está en el centro o en la periferia del análisis organizacional, es más razonable verlo desde la perspectiva de que el significado de la comunicación varía dependiendo de dónde se vea en la organización y qué tipo de organización se estudie. .

La comunicación es crítica para los gerentes y sus trabajos. Los gerentes que Kanter estudió pasaron incontables horas comunicándose. Por lo general, se trataba de interacciones cara a cara con subordinados, superiores, compañeros y clientes. También hubo varios tipos de reuniones. Tuve que contestar correos electrónicos y llamadas telefónicas. En resumen, el trabajo de los gerentes era la comunicación. Klauss y Bass estiman que el 80% del tiempo de un gerente se dedica al contacto interpersonal. A medida que se aleja de la parte superior de las organizaciones, la proporción de tiempo dedicado a la comunicación disminuye. Por supuesto, y esto debe señalarse, el trabajo del personal de oficina en la gran mayoría de los casos está asociado al procesamiento de la información. El cambio en la tecnología de la información tiene un impacto enorme e interminable en el trabajo de dirección y oficina, y por lo tanto en las organizaciones.

Estas diferencias dentro de la organización son importantes. Igualmente importantes son las diferencias entre organizaciones. La comunicación es más importante en las organizaciones y partes de las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre, son complejas y cuya tecnología no permite una rutina fácil. Tanto las características externas como las internas influyen en el papel central de la comunicación. Cuanto más orientada a las personas y las ideas esté una organización, más importante será la comunicación para ella. Sin duda, incluso en un sistema altamente mecanizado, la comunicación subyace al aprendizaje y uso de las máquinas. Se instruye a los trabajadores sobre el uso, entrega de pedidos, etc. Al mismo tiempo, la rutina de tales operaciones conduce a una disminución de la variabilidad en el proceso de comunicación. Los procedimientos bien establecidos requieren poca comunicación adicional. Aunque en tales condiciones las comunicaciones ocurren casi continuamente, su significado organizacional es limitado. Esto puede suceder hasta que conducen a serias interrupciones en el trabajo.

El proceso de comunicación es, por definición, bidireccional: en un momento determinado, un lado es el remitente y el otro es el destinatario. Obviamente, este aspecto de la comunicación afecta al proceso en su conjunto. Las relaciones sociales que aparecen en el proceso de comunicación afectan al emisor y al receptor a medida que interactúan. Si en el proceso de envío de un mensaje, el remitente tiene miedo del destinatario, esto afectará tanto el mensaje en sí como su interpretación. El miedo es uno de los muchos factores que pueden descarrilar una simple relación emisor-receptor. Las diferencias de posición, los diferentes patrones de percepción, la atracción sexual, etc., pueden distorsionar lo que se envía y recibe.

Ignorar la posibilidad de distorsión ha sido la causa del fracaso de muchos intentos de mejorar el desempeño organizacional aumentando la comunicación. Una vez que se dieron cuenta de la importancia de la comunicación, muchas organizaciones se dejaron llevar demasiado por este problema, creyendo que con suficiente comunicación entre todos los miembros de la organización, todos sabrían y entenderían lo que estaba sucediendo, y la mayoría de los problemas organizacionales desaparecerían. en la década de 1980 esta fascinación por las comunicaciones estuvo en el centro de un interés resurgente en la "cultura" organizacional como una panacea para todos los problemas que surgieron. Desafortunadamente, la vida organizacional no es tan simple, y depender de más conexiones y mejorarlas por sí solo no podrá generar cambios grandes y positivos.

Las comunicaciones organizacionales deben brindar información precisa con los matices emocionales correctos a todos los miembros que la necesiten. Esto supone que no habrá ni demasiada ni muy poca información en el sistema, y ​​que estará claro para quien lo usa desde el principio que está disponible. Pero es obvio que en una organización compleja no se puede lograr esta condición. Por supuesto, las organizaciones recopilan más información de la que utilizan, pero siguen pidiendo más. Esto se debe a la necesidad de tomar una decisión en el marco del estado de derecho.

Los gerentes dedican del 50 al 90% de su tiempo a la comunicación. Esto parece increíble, pero queda claro cuando se considera que el gerente hace esto para cumplir con sus funciones en las relaciones interpersonales, el intercambio de información y los procesos de toma de decisiones, sin mencionar las funciones gerenciales de planificación, organización, motivación y control. Precisamente porque el intercambio de información está integrado en todos los tipos principales de actividades de gestión, llamamos a la comunicación un proceso de conexión.

Si bien se acepta generalmente que las comunicaciones son fundamentales para el éxito de las organizaciones, las encuestas han demostrado que el 73 % de los ejecutivos estadounidenses, el 63 % de los británicos y el 85 % de los japoneses consideran que la comunicación es el principal obstáculo para la eficacia de sus organizaciones. Estas encuestas muestran que la comunicación ineficaz es una de las principales áreas de preocupación. El gerente tiene que comprender grandes cantidades de información, entre las cuales hay información que no afecta el proceso de gestión. El intercambio de información que afecta el proceso de gestión se denomina comunicaciones efectivas. Un gerente efectivo es aquel que puede seleccionar rápidamente los efectivos del flujo general de comunicaciones, es decir, útil para el proceso de gestión.

3. Proceso de comunicación y eficiencia en la gestión

Las organizaciones se comunican con clientes existentes y potenciales a través de publicidad y otros programas promocionales. En el campo de las relaciones públicas, la prioridad es crear una determinada imagen, la "imagen" de la organización a nivel local, nacional o internacional. Las organizaciones deben cumplir con la regulación gubernamental y completar extensos informes escritos al respecto. En sus informes anuales, cualquier empresa proporciona información sobre finanzas y marketing, así como información sobre su ubicación, oportunidades de carrera, beneficios, etc. Estos son solo algunos ejemplos de la variedad de formas en que una organización puede responder a eventos y factores en su entorno externo. Las discusiones, reuniones, conversaciones telefónicas, memorandos, cintas de video, informes, etc. que circulan dentro de una organización son a menudo una respuesta a oportunidades o problemas creados por el entorno externo.

3.1 Comunicaciones entre niveles en las organizaciones

La información se mueve dentro de la organización de un nivel a otro dentro de las comunicaciones verticales. Se puede transmitir aguas abajo, es decir. de los niveles superiores a los inferiores. Así, los niveles subordinados de gestión están informados sobre las tareas actuales, cambios en las prioridades, tareas específicas, procedimientos recomendados, etc. Además del intercambio descendente, la organización necesita una comunicación ascendente, es decir, de abajo hacia arriba, que cumplen la función de alertar a la parte superior sobre lo que se está haciendo en los niveles inferiores. De esta manera, la gerencia aprende sobre los problemas actuales o emergentes y sugiere posibles opciones para corregir la situación. El intercambio ascendente de información suele adoptar la forma de informes, propuestas y notas explicativas. La transferencia de información de niveles inferiores a niveles superiores puede tener un impacto significativo en el rendimiento.

3.2 Comunicación horizontal

La coordinación de tareas y actividades entre múltiples unidades organizacionales requiere el intercambio de información entre ellas. Por tanto, los flujos de información se establecen entre departamentos de forma horizontal. Así es como se coordinan las actividades de los grupos de trabajo sobre control de costos, asignación de recursos, nuevos métodos de producción y mercadeo de productos. Los jefes de varios departamentos se informan mutuamente sobre el progreso de la introducción de nuevas tecnologías. Además de coordinar acciones, la comunicación horizontal contribuye al establecimiento de relaciones igualitarias entre departamentos, lo que repercute positivamente en el trabajo de toda la organización.

3.3 Comunicaciones líder-subordinado

Quizás el componente más obvio de la comunicación en una organización es la relación entre líder y subordinado. Los estudios han demostrado que 2/3 de esta actividad se realiza entre gerentes y administrados.

Algunos de los muchos tipos de intercambio de información entre un líder y un subordinado están relacionados con la clarificación de tareas, prioridades y resultados esperados; garantizar la participación en la resolución de las tareas del departamento; discutir problemas de rendimiento; lograr reconocimiento y recompensas con el fin de motivar; mejorar y desarrollar las habilidades de los subordinados; con la recopilación de información sobre un problema emergente o de la vida real; notificar a un subordinado sobre un cambio inminente; así como recibir información sobre ideas, mejoras y sugerencias.

Dado que los subordinados están unidos en grupos de trabajo, la comunicación del gerente con ellos es un componente importante para lograr la eficacia de la gestión. La participación en el intercambio de información de cada miembro del grupo de trabajo le permite desarrollar una relación más correcta entre el grupo y el líder, y el líder, para involucrar más activamente a los subordinados en los asuntos de la organización.

3.4 Comunicaciones informales

Las organizaciones se componen de componentes formales e informales. El canal de comunicaciones informales puede llamarse un canal para difundir rumores. Los rumores “se ciernen alrededor de las máquinas de agua helada, en los pasillos, en los comedores y en cualquier otro lugar donde la gente se reúna en grupos”. Dado que la información se transmite mucho más rápido a través de los canales de rumores que a través de los canales de comunicación formales, los ejecutivos utilizan los primeros para la filtración planificada y la difusión de cierta información o información “solo entre nosotros”. Información transmitida a través de canales de comunicación informales, es decir, los rumores suelen ser precisos en lugar de distorsionados. Según la investigación de Davis, entre el 80 y el 99 % de los rumores son precisos en términos de información coherente sobre la propia empresa. Él cree, sin embargo, que el nivel de precisión no puede ser tan alto cuando se trata de información personal o de gran carga emocional. Además, independientemente de la veracidad, "todo apunta a la influencia de los rumores, ya sea que su impacto sea positivo o negativo".

Información típica transmitida a través de canales de rumores:

- la próxima reducción de trabajadores de producción;

– nuevas penalizaciones por retraso;

- cambios en la estructura de la organización;

– próximos movimientos y promociones;

- un relato detallado de la disputa entre los dos líderes en la última reunión;

Quién está saliendo con quién después del trabajo.

4. Proceso de comunicación

Proceso de comunicación Es el intercambio de información entre dos o más personas.

El objetivo principal del proceso de comunicación es garantizar la comprensión de la información que se intercambia, es decir, mensajes Sin embargo, el mero hecho de intercambiar información no garantiza la eficacia de la comunicación entre las personas que participan en el intercambio. Por supuesto, usted mismo ha experimentado casos de comunicación ineficaz con amigos, familiares, empleados en el trabajo. Para comprender mejor el proceso de intercambio de información y las condiciones para su efectividad, se debe comprender las etapas del proceso, en el que participan dos o más personas (Fig. 1).

Figura 1. Un modelo simple del proceso de intercambio de información.

4.1 Elementos del proceso de comunicación

En el proceso de intercambio de información se pueden distinguir cuatro elementos básicos.

1. Una fuente (o remitente)- el creador del mensaje, la persona que informa la información y la transmite. La fuente puede ser: organización; individual; un grupo de individuos.

2. Mensaje - información que la fuente envía al destinatario. La mayoría de los mensajes se transmiten en forma verbal (verbal), pero el mensaje también puede ser no verbal (gestos, expresiones faciales, imágenes gráficas). La idea que el emisor quiere transmitir se codifica, es decir, se convierte en palabras, gestos, entonación. La codificación convierte una idea en un mensaje.

3. Canal - medio por el cual se transmite un mensaje de una fuente a un destinatario. Los canales bien conocidos son materiales de voz y escritos, correo electrónico, cintas de video, etc. Es importante elegir el canal correcto. Para que el intercambio de información sea efectivo, el canal debe ser coherente con la idea que nació en la primera etapa, ser compatible con el tipo de caracteres utilizados para la codificación.

4. Recipiente - la persona a quien va dirigida la información. Por el bien del destinatario, la comunicación tiene lugar. Si el destinatario ha demostrado comprensión de la idea realizando las acciones que el remitente esperaba de él, el intercambio de información es efectivo. Estas acciones son retroalimentación.

5. Comentarios- la reacción del destinatario al mensaje. Hace que la comunicación sea un proceso dinámico de dos vías. Cuanto más activamente se utilice la retroalimentación en el proceso de comunicación, más eficaz será. La retroalimentación positiva informa a la fuente que se ha logrado el resultado deseado del mensaje. La retroalimentación negativa informa a la fuente que no se logró el resultado deseado del mensaje.

La retroalimentación le permite al jefe determinar qué tan efectivas son sus comunicaciones y "aclarar el bloque de información transmitido" en futuras comunicaciones.

En una organización, la retroalimentación se puede proporcionar de muchas maneras. Cuando se comunica en forma de conversación uno a uno, el administrador puede lograr una retroalimentación inmediata (directa) en forma de un intercambio verbal de puntos de vista con los destinatarios o en forma de medios más sensibles, como un expresión facial de desacuerdo o malentendido. De lo contrario, el administrador se verá obligado a recurrir a medios indirectos (indirectos) de retroalimentación. Por ejemplo, una caída en la productividad, un aumento en el ausentismo (absentismo) y la rotación de personal o la falta de coordinación (coherencia) entre departamentos pueden indicar una falla en las comunicaciones. Un gerente efectivo trata de estar al tanto de los resultados de sus comunicaciones y apreciar la importancia de la comunicación en el logro de las metas de la organización.

Al intercambiar información, el remitente y el destinatario pasan por varias etapas interrelacionadas. Su tarea es componer un mensaje y usar un canal para transmitirlo de tal manera que ambas partes entiendan y compartan la idea original. Esto es difícil, porque cada etapa es al mismo tiempo un punto en el que el significado puede distorsionarse o perderse por completo.

4.2 Etapas del proceso de comunicación

El nacimiento de una idea. El intercambio de información comienza con la formulación de una idea o la selección de información. El remitente decide qué idea o mensaje significativo debe intercambiarse. Desafortunadamente, muchos intentos de comunicación fallan en esta primera etapa porque el remitente no dedica suficiente tiempo a pensar en la idea. Keith Davis destaca la importancia de este paso: “Un mal mensaje no mejorará en papel satinado o subiendo el volumen del altavoz. El lema del escenario es “no empieces a hablar antes de empezar a pensar”.

Para realizar un intercambio efectivo, el remitente debe tener en cuenta muchos factores. Por ejemplo, un gerente que quiera compartir información sobre la evaluación del desempeño debe entender claramente que la idea es comunicar información específica a los subordinados sobre sus fortalezas y debilidades y cómo se puede mejorar su desempeño. La idea no puede ser un vago elogio general o una crítica del comportamiento de los subordinados.

Los gerentes que no se comunican satisfactoriamente pueden fracasar porque así es como la alta dirección actúa con ellos. Sin embargo, usted está en una posición diferente a la de sus superiores.

Codificación y selección de canales. El proceso de transformar una idea en un mensaje que se puede comunicar.

La codificación en el proceso de comunicación comienza con la elección de un sistema de signos de código. La capacidad de hablar, escribir, gesticular, posar juega un papel importante en la capacidad del emisor para codificar la idea transmitida. El sistema de codificación debe ser conocido por el destinatario. Como sistema de marcas de código puede ser:

- sistemas de voz basados ​​en el habla oral;

- sistemas de escritura;

- signos de movimientos corporales;

- lenguaje de señas;

– sistemas de vídeo; sistemas de sonido (por ejemplo, código Morse), etc.

Como resultado de la codificación, se forma una apelación. El significado de la apelación es una idea que pertenece al remitente. Al mismo tiempo, el remitente espera que la apelación sea percibida adecuadamente al significado que le es inherente.

Transmisión. En el tercer paso, el remitente utiliza un canal para entregar un mensaje (una idea codificada o un conjunto de ideas) al destinatario. Se trata de la transmisión física de un mensaje, lo que muchas personas toman erróneamente como el proceso mismo de comunicación. Al mismo tiempo, como hemos visto, la comunicación es sólo una de las etapas más importantes por las que hay que pasar para poder transmitir una idea a otra persona.

Descodificación. Para que se complete el proceso de comunicación, el bloque de información transmitido debe decodificarse de tal manera que sea aceptable para el destinatario. Cada receptor interpreta (descodifica) el bloque de información transmitido desde el punto de vista de su experiencia e ideas previas. Cuanto más cuidadosamente se decodifique el bloque de información transmitido, más efectiva será la comunicación. La decodificación es la traducción de los caracteres del remitente a los pensamientos del destinatario. Si los caracteres elegidos por el remitente tienen exactamente el mismo significado para el destinatario, este sabrá exactamente lo que el remitente tenía en mente cuando formuló su idea.Si no se requiere una reacción a la idea, el proceso de intercambio de información debe terminar ahí.

5. Barreras de comunicación

Al intercambiar información, pueden surgir barreras de comunicación específicas. . Existen tanto a nivel de comunicación interpersonal como a nivel de comunicación organizacional.

5.1 Barreras interpersonales

Al considerar las barreras interpersonales, concentrémonos en:

1) barreras de percepción;

2) barreras semánticas;

3) barreras no verbales;

4) mala retroalimentación;

5) incapacidad para escuchar.

1. Percepción puede definirse en su forma más general como el proceso de obtención y procesamiento de información. Este proceso consiste en que la información recibida del medio externo es procesada, ordenada y sistematizada. La percepción de la realidad de cada persona es diferente, siempre subjetiva. Las personas interpretan la misma información de diferentes maneras dependiendo de su experiencia. La discrepancia entre los fundamentos de los juicios puede provocar una percepción selectiva de la información según el círculo de intereses, necesidades, estado emocional y el entorno externo de las personas. Una persona, que utiliza canales visuales, sonoros y táctiles para obtener información, no percibe toda la información que le llega, sino solo la que tiene un significado especial para él. De esto se deduce que en muchos casos las personas perciben solo una parte del mensaje que reciben, debido a la selectividad, las ideas codificadas por el emisor pueden estar distorsionadas y no ser comprendidas en su totalidad. La información que entra en conflicto con nuestra experiencia o conceptos previamente aprendidos a menudo se rechaza por completo o se distorsiona de acuerdo con estas experiencias o conceptos.

2. Barreras semánticas. La finalidad de las comunicaciones es asegurar la comprensión de la información objeto de la comunicación, es decir, el mensaje. Al hacer contacto y usar símbolos, estamos tratando de intercambiar información y obtener comprensión. Los símbolos que usamos incluyen palabras, gestos y entonaciones. El remitente codifica el mensaje utilizando símbolos verbales y no verbales.

Considere el uso de símbolos verbales: palabras. La semántica es el estudio de la forma en que se usan las palabras y el significado que transmiten. Dado que las palabras pueden tener diferentes significados para distintas personas, lo que se pretende comunicar no necesariamente será interpretado y entendido de la misma manera por el receptor de la información. Las variaciones semánticas a menudo conducen a malentendidos, ya que en muchos casos no es del todo obvio el significado exacto que el emisor atribuye al símbolo. El símbolo no tiene un significado inherente único. El significado de un símbolo se revela a través de la experiencia y varía según el contexto, la situación en la que se utiliza el símbolo. Dado que cada persona tiene una experiencia diferente, y cada acto de intercambio de información es, hasta cierto punto, una situación nueva, nadie puede estar absolutamente seguro de que otra persona atribuirá el mismo significado al símbolo dado por el emisor. Las barreras semánticas pueden crear desafíos de comunicación particularmente fuertes para las empresas que operan en un entorno multinacional. Las barreras semánticas debidas a las diferencias culturales pueden impedir seriamente el intercambio de información.

3. Barreras no verbales. Aunque los símbolos verbales (palabras) son el medio principal para codificar las ideas que se transmitirán, a menudo se utilizan símbolos no verbales: gestos, sonrisas, expresiones oculares, posturas, etc. La comunicación no verbal utiliza símbolos distintos de las palabras. A menudo, la transmisión no verbal ocurre simultáneamente con la transmisión verbal y puede mejorar o cambiar el significado de las palabras. Otro tipo de comunicación no verbal está formado por la forma en que pronunciamos las palabras, es decir, la entonación, la inflexión de la voz, la fluidez del habla, las pausas, etc. Las diferencias culturales en el comportamiento humano también pueden atribuirse a barreras no verbales (por ejemplo, asentir con la cabeza en japonés significa "no", y en muchos otros países - consentimiento).

En muchos casos, la forma en que hablamos es más importante que las palabras que decimos. Es necesario asegurarse de que los símbolos no verbales utilizados para la transmisión correspondan al mensaje que se transmite.

4. Mala retroalimentación. Algunos mensajes no requieren retroalimentación, sin embargo, para mejorar la eficiencia del intercambio de información, debe estar dirigido en dos direcciones. La retroalimentación es importante porque permite establecer si el mensaje que recibe el destinatario es realmente interpretado en el sentido en que lo fue originalmente. Un obstáculo para la comunicación efectiva puede ser tanto la retroalimentación mal establecida como su ausencia.

5. Incapacidad para escuchar. La comunicación efectiva es posible cuando una persona es igualmente precisa al enviar y recibir mensajes. Tienes que ser capaz de escuchar. Mucha gente piensa que escuchar es solo estar tranquilo y dejar que la otra persona hable, pero esto es solo una parte del proceso de escucha atenta y enfocada. Es importante poder escuchar las preguntas específicas que se hacen. No basta con percibir los hechos, es necesario escuchar los sentimientos. Escuchar los hechos y los sentimientos es escuchar el mensaje por completo, lo que amplía la capacidad de comprender la situación.

5.2 Barreras organizacionales

Además de los contactos interpersonales, uno debe ser consciente de las barreras en las comunicaciones organizacionales. La comunicación en las organizaciones es imperfecta. La principal consecuencia de los sistemas de comunicación existentes es que los mensajes se transforman o cambian a medida que pasan por el sistema. Esto significa que el destinatario final del mensaje recibe algo diferente de lo que se envió originalmente, y esto anula el propósito del proceso de comunicación.

5.2.1 Espacio

Una brecha significa "borrar aspectos del mensaje", y esto se debe a que el destinatario no puede percibir el contenido del mensaje como un todo y recibe o pierde solo lo que puede captar. La sobrecarga de comunicación, que se discutirá más adelante, también puede ser la causa de una brecha, ya que algunos mensajes no se pueden procesar debido a la sobrecarga. Los espacios en blanco pueden ser intencionales cuando ciertos bloques de información se borran a medida que pasan por segmentos específicos de la organización. Las brechas en la comunicación ascendente son más obvias, ya que una gran cantidad de mensajes son enviados por una gran cantidad de personas y departamentos ubicados en los niveles inferiores de la jerarquía. Surgen brechas a medida que las comunicaciones se filtran en su camino hacia arriba. En el caso de lagunas intencionales, es vital conocer los criterios para omitir cierto tipo de información. Puede haber lagunas en la forma de reducir los detalles y transmitir la esencia del mensaje hacia arriba. Esto, por supuesto, es ideal, pero prácticamente inalcanzable, ya que se suele saltar parte del contenido del mensaje.

5.2.2 Distorsión

Distorsión significa cambiar el significado de los mensajes a medida que pasan por la organización. De la discusión anterior sobre la percepción, está claro que las personas, intencionalmente o no, perciben selectivamente lo que reciben como mensajes. Dado que diferentes personas se encuentran en diferentes puntos de envío y recepción de mensajes, existe una dilución significativa del significado de los mensajes en el contexto en el que tiene lugar la transmisión. Los criterios de significado en muchos puntos de intersección difieren debido a las diferentes calificaciones personales y laborales y los diferentes puntos de vista, debido a la posición del comunicador en la organización.

La distorsión en las comunicaciones horizontales se produce, al parecer, por las diferencias de objetivos y valores entre las unidades organizativas. Las brechas electorales y la distorsión o "codificación" no son exclusivas de las organizaciones. Ocurren en todos los sistemas de comunicación, desde la familia hasta la sociedad en su conjunto. Pero para las organizaciones, son vitales porque las organizaciones dependen de comunicaciones precisas como base para la toma de decisiones.

5.2.3 Sobrecargas

El problema de sobrecargar el sistema de comunicación es propio de las organizaciones en mayor medida que de otras formaciones sociales. La sobrecarga conduce a lagunas y contribuye a la distorsión. También está sujeto a duplicación y compensación. En una situación de sobrecarga, las compensaciones son adaptativas y poco adaptativas. Las lagunas y las distorsiones son poco adaptativas. Pero esta es una situación normal.

Uno de los medios utilizados en la situación de congestión es la cola. Esta técnica consiste en alinear los mensajes según el tiempo de recepción o según otro criterio similar. La secuencia puede tener consecuencias tanto positivas como negativas. Si se utiliza un sistema de prioridad incorrecto, es posible que los mensajes menos importantes se activen antes que los que en realidad son mucho más importantes para el destinatario. Al mismo tiempo, la cola permite a los destinatarios recibir mensajes a medida que llegan, sin dejarlos desatendidos debido a la sobrecarga general.

El proceso de filtrado, lo que significa la priorización de mensajes, es una modificación útil de la cola. Aquí el factor crítico es la naturaleza de las prioridades. Muchas organizaciones utilizan un sistema de clasificación modificado que permite que los mensajes más importantes ingresen al sistema, siempre que se entienda que la organización puede tomar las medidas adecuadas. Los mensajes menos importantes se reciben cuando el tiempo lo permite. Se debe dar preferencia a un sistema de filtrado de este tipo. La pregunta siempre es qué regla de filtrado es.

Todos los problemas discutidos provienen del hecho de que la información comunicada en las organizaciones requiere interpretación. En caso de sobrecarga extrema debido a la abundancia de material, el proceso de interpretación se vuelve inoperante. La cola y el filtrado están diseñados para clasificar los mensajes por prioridad. Cualquier sistema de prioridades establecido de antemano significa que la interpretación de los mensajes ya está hecha al reconocer algunos mensajes como más importantes que otros. Por lo tanto, la interpretación ocurre independientemente de si las prioridades se establecieron de antemano o cuando se recibieron los mensajes.

6. Redes de comunicación

En relación con lo anterior, la tarea del gerente es minimizar la pérdida y distorsión del significado de la información cuando se mueve a través de las redes de comunicación.

El concepto de "red de comunicación" es un tema muy importante en la comunicación. Red de comunicacion– conexiones de individuos que participan en el proceso de comunicación de cierta manera con la ayuda de flujos de información. Incluye el flujo de mensajes entre dos o más individuos, se enfoca en los flujos desarrollados en la organización, y no en si se transmitió el significado del mensaje, sin embargo, puede influir en la reducción o aumento de la brecha entre el conocimiento enviado y recibió. Una red generalmente consta de enlaces.

De todas las características organizacionales, la comunicación es la más susceptible a la investigación experimental y puede estudiarse en el laboratorio. Se exploraron las principales redes de comunicación entre los miembros de los grupos de trabajo (Figura 2).

Una red de timón requiere que cada persona en la periferia envíe sus comunicaciones al concentrador. Esto sugiere una jerarquía, ya que los que están en la periferia no pueden enviarse mensajes entre sí; el trabajo del hub es coordinar.

En una red de "rueda", cada miembro del grupo puede comunicarse en cualquier dirección, sin prioridades. El sistema de "canal común" permite que todos se comuniquen con todos.

Figura 2. Las principales formas de redes de comunicación.

Repetidos estudios han reconocido que el sistema "timón" es el mejor si se utiliza como criterio la eficiencia de tomar la decisión correcta. Otros tipos pueden volverse igual de efectivos si crean una jerarquía, pero esto llevará tiempo, durante el cual se reducirá la eficiencia. Cuanto más compleja es la tarea, más tiempo lleva estructurar la red de comunicación. La importancia de estos resultados para nuestros propósitos es que, ya sea que las comunicaciones sean verticales u horizontales, aún surge un patrón jerárquico. En una situación vertical, la jerarquía ya está presente, aunque la jerarquía formal puede modificarse por "poder de competencia" o atracción personal. En una situación horizontal, sin duda surgirá una jerarquía. La comunicación existe sobre la base de la estructura organizativa; pero también contribuye a su desarrollo.

La eficacia de las redes de comunicación de la organización, tanto formales como informales, está determinada por la rapidez con que la información de gestión llega al destinatario y cuánto conserva su adecuación después de pasar por los canales de comunicación.

Diez mandamientos de una comunicación exitosa.

1. Antes de las comunicaciones, defina claramente las ideas a incluir en el mensaje.

2. Analizar el verdadero propósito de cada comunicación.

3. Analizar todo el entorno físico y humano en cualquier comunicación.

4. Consulte con otros al planificar las comunicaciones.

5. Presta mucha atención a la entonación y al contenido principal del mensaje.

6. Aprovechar las oportunidades, cuando se presenten, para incluir en el mensaje algo útil y valioso para su destinatario o destinatario.

7. Vigile constantemente cómo funciona la comunicación.

8. Establezca comunicación no solo para hoy, sino también para mañana.

9. Cuidar que las escrituras de la instalación no contradigan las palabras.

10. Aprende a escuchar a los demás.

7. Mejorar las comunicaciones en las organizaciones

7.1 Trabajo "a distancia"

Para la mayoría de nosotros, la oficina terminará en un lugar que elijamos nosotros mismos. Un gerente moderno tiene la capacidad de trabajar en cualquier lugar, haciendo que su oficina sea móvil. Estaciones de trabajo portátiles, computadoras, "laptops": todo esto ha hecho que los sistemas de información de oficina sean más accesibles, más baratos y más receptivos para trabajar desde casi cualquier lugar.

Las estaciones de trabajo con computadoras portátiles han superado la limitación de la movilidad. Ahora no hay necesidad de reunir a todos los empleados en un solo lugar al mismo tiempo. La oficina puede estar en cualquier lugar: en casa (trabajo remoto), en casa del cliente, en un hotel, en un tren e incluso en un avión, donde sea que esté el empleado.

Las herramientas de comunicación electrónica, a través de las cuales los empleados de la empresa pueden contactar con la casa matriz, aumentan la movilidad del espacio de la oficina, permitiendo que las personas estén ubicadas en casi cualquier lugar, recolectando, almacenando y transmitiendo la información que necesitan.

Los últimos medios de comunicación óptico-electrónica permitieron combinar texto e imagen y celebrar reuniones de negocios y conferencias.

Las teleconferencias significan ahorrar tiempo y dinero gastado en viajes de negocios o en el mantenimiento de costosos edificios e instalaciones. Por lo tanto, la eficacia de las conferencias y reuniones, que todavía se llevan a cabo tradicionalmente, aumenta considerablemente.

Todos sabemos usar el teléfono y sabemos que ahora no hay necesidad de ir a otra oficina para escribir o dictar una carta, leer correspondencia o buscar algo en una carpeta. El trabajo ya no está asociado con el flujo de papeles que pasan por algún escritorio, está asociado solo con un empleado específico. Por lo tanto, puede organizar su tiempo de la manera que más le convenga, determinando cuándo y dónde hacer tal o cual trabajo.

Todos estos factores explican la necesidad de un secretario o administrador en la casa matriz de la empresa, que "mantuviera el cerco". Si en la década de 1960 un gerente o una secretaria podía comunicarse por intercomunicador con todas las oficinas de la oficina, ¿quién en los 90 argumentará que un gerente no puede estar a millas de distancia de la oficina y seguir dirigiendo el trabajo de la organización?

7.2 Tecnología de la información

El uso de tecnologías modernas tiene como objetivo la introducción de métodos de trabajo "sin papel". Existe la idea errónea de que los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo de trabajo en reuniones de negocios y conversaciones telefónicas.

Con el desarrollo de la tecnología moderna y su introducción en el trabajo de oficina, no solo almacenamos información en forma electrónica o digital, sino que también almacenamos copias en papel. Por lo tanto, la cantidad de información almacenada se duplica, ¡el gabinete de metal con carpetas masivas está en el mismo lugar! La era del trabajo "sin papeles" aún está por llegar. La resistencia de la gente a la adopción de un entorno de oficina 100% electrónico continúa. De hecho, guardar toda la información en el disco duro no lo salva del papeleo entrante. La tecnología aún no ha alcanzado el nivel que nos gustaría. Creemos que sabemos lo que queremos, pero la tecnología aún no es capaz de satisfacer plenamente nuestras necesidades.

El lado positivo de la tecnología de la información. La tecnología de la información nos permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Reducir el tiempo de recepción de la información (es decir, minimizar los retrasos en la recepción de la información por su posible indisponibilidad, por correo, por envío de información a dirección equivocada, o simplemente por vacaciones en la empresa).

2. Eliminar el trabajo redundante y repetitivo (tareas innecesarias como volver a escribir y tediosa clasificación y búsqueda de documentos).

3. Optimizar el uso de los recursos humanos (para tareas que requieran razonamiento, iniciativa, evaluación).

Mejorar la tecnología de la información puede aumentar la eficacia de las comunicaciones y reducirla.

Por lo tanto, para el uso efectivo de los avances tecnológicos, es necesario adherirse a Reglas para una comunicación efectiva:

1. Determinar qué información es urgente.

2. Qué información se debe copiar o reenviar ya quién.

3. A quién y qué información debe recibirse.

4. Establecer la frecuencia de destrucción de documentos electrónicos y otros.

5. Determinar el momento de la respuesta a cada tipo de comunicación.

6. No exceda el tamaño máximo de mensaje.

7. Desarrollar reglas para la reunión.

La comunicación dentro de una organización puede mejorarse estableciendo sistemas de retroalimentación que regulen el flujo de información, tomando medidas administrativas para promover la comunicación ascendente y descendente, implementando sistemas de recopilación de sugerencias, imprimiendo material informativo para uso dentro de la organización y aplicando los avances de la tecnología moderna. tecnologías de la información.

Conclusión

Por lo tanto, la importancia de la información y la comunicación en la etapa actual aumenta constantemente. El tiempo y el progreso tecnológico dictan sus propias reglas, que deben ser aceptadas.

El conocimiento y la capacidad de usar correctamente todas las técnicas de comunicación ayudan en gran medida al gerente a acercarse a resolver la tarea principal de la administración: obtener ganancias.

El proceso de comunicación asegura el movimiento de información durante la implementación de la influencia gerencial y, debido a la retroalimentación, la convierte en interacción, lo que mejora significativamente la calidad de la gestión.

El proceso de comunicación en cualquier organización es confuso, complicado por las idiosincrasias individuales, sesgos y diferencias de capacidad, así como características organizacionales como la jerarquía o la especialización. Sin embargo, las comunicaciones están en el centro de otros procesos intraorganizacionales: poder, liderazgo y toma de decisiones.

La efectividad del proceso de comunicación depende de si el gerente tiene en cuenta las barreras existentes en el proceso de comunicación. Para convertirse en un "rostro" ejemplar de la empresa, es necesario mejorar su comportamiento en los procesos de comunicación y la capacidad de analizar la información, utilizar los métodos de comunicación más adecuados, conocer todas las fortalezas y debilidades de cada técnica utilizada en la comunicación. procesos.

Sin embargo, el sistema de comunicación "perfecto" aún no se ha creado, y tal vez nunca lo sea. Naturalmente, cada organización decide por sí misma qué canales de comunicación utilizar para lograr sus objetivos de manera efectiva.

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Nesterov A. K. Reputación de la organización // Enciclopedia de los Nesterov

La formación de la reputación de la organización subordina su comportamiento a aquellos valores que reflejan la cultura corporativa de la organización, y los rasgos distintivos que pueden distinguirla de los competidores.

Estructura de reputación de la organización

- esta es una característica compleja de la empresa, que incluye la percepción de esta organización y sus productos en el mercado por parte de compradores, clientes, proveedores, competidores, así como la visión de la organización por parte de sus creadores, propietarios, empleados.

Por lo tanto, el comportamiento de la organización debe estar subordinado al mantenimiento de la reputación positiva de la organización, la cual está determinada por la actitud de los grupos interesados ​​hacia ella. Así, la reputación de la organización refleja una fuerte opinión sobre las cualidades, ventajas o desventajas de la organización en un segmento particular del mercado.

Gestión de la reputación de la organización persigue el objetivo de mantener esta opinión en una forma que sea de interés para la dirección y los propietarios de la organización.

Los elementos constitutivos de la reputación afectan tanto a la propia organización como a las acciones de la organización de diferentes maneras. Como parte de la formación de la reputación, los puntos de aplicación de la influencia gerencial incluyen los siguientes:

• la imagen de la organización y su posicionamiento en el mercado,
• autoridad en primera persona
• reputación de la organización en el mercado,
• cultura organizacional.

El que robó el bolso solo robó basura

Pero el que me roba el honor para siempre,

La riqueza es poco probable que pruebe,

privándome de todo.

William Shakespeare. Otelo

Una reputación de mil años puede depender del comportamiento de una hora.

proverbio japonés

Como muestra la práctica mundial, la reputación de una firma es uno de sus puntos más vulnerables. En cualquier momento se le puede dar un golpe demoledor que, incluso para las estructuras comerciales más grandes y muy estables, puede terminar, si no en una quiebra total, en una disminución significativa de la capitalización de mercado.

La gestión de la reputación se ha convertido en uno de los componentes más importantes de la planificación estratégica. Una reputación sólida ayuda con los problemas o las crisis. Según el profesor D. Krukeberg, "las crisis son como obras de teatro, no hay tantas tramas principales, todo lo demás son solo modificaciones. Siempre hay dos factores: una crisis afecta a las personas y cambian la cadena habitual de toma de decisiones".

Por lo tanto, la atención principal en la planificación debe darse a la etapa previa a la crisis. Sin esperar (pero siempre esperando) una crisis, es necesario identificar cuellos de botella, elaborar una lista de posibles medidas para prevenir una crisis, desarrollar un plan de acción para cada tipo de situación de crisis, determinar la composición del grupo de trabajo anticrisis. y un conjunto de instrucciones para cada miembro del grupo.

Es bueno hacer un conjunto de espacios en blanco especiales para varios públicos objetivo. El primer paso en la preparación es identificar el público objetivo que es más importante para un negocio en particular. El concepto de "público" no es una categoría figurativa, sino una colección de comunidades separadas y muy diversas, detrás de las cuales viven personas, cada una con sus propias necesidades, intereses y preferencias. Se necesita un diálogo con los grupos interesados: accionistas, inversionistas, financistas, empleados de la empresa, gente común y activistas.

Se propone la siguiente clasificación de audiencia:

• 1) entorno interno (jefe de la empresa, alta dirección, empleados);
• 2) entorno externo (socios comerciales, accionistas, clientes, inversionistas, medios de comunicación, autoridades, población).

En primer lugar, es necesario evitar el pánico: en una crisis, puede conducir fácilmente al colapso de la organización. Es necesario seguir un plan de acción predeterminado en una crisis, adaptado a la situación que se ha presentado; se desarrolla la estrategia de la empresa para superar la crisis, se identifican los flujos de información que pasan por el público objetivo, se monitorea constantemente a los medios y se nombran empleados adicionales para comunicarse con la prensa.

Decir demasiado poco o demasiado tarde es un error fatal. El público debe apreciar los esfuerzos de la organización para superar la crisis. Es necesario informar sobre las medidas tomadas, las dificultades encontradas y los logros alcanzados. Es importante determinar no solo qué información se debe presentar, sino también cómo se debe hacer.

Cuando una empresa lleva a cabo una política de información exterior abierta, inspira respeto y crea una imagen favorable para la empresa. Esto es doblemente efectivo si la empresa no solo notifica al público sobre los éxitos de manera oportuna, sino que tampoco se niega a comentar los errores.

Así, la preocupación por la reputación de la empresa debe llevarse a cabo en dos direcciones: para crear y fortalecer la reputación, así como para modelar su actuación en situaciones de crisis.

La velocidad de reacción en una situación de crisis es de gran importancia para la reputación de la empresa. En primer lugar, ayuda a prevenir la difusión de falsos rumores sobre la empresa en los medios y, en segundo lugar, brinda la oportunidad de demostrar la disposición de la propia organización para resolver el problema. En Moscú, en febrero de 2004, se derrumbó el techo del estacionamiento de una tienda Metro Cash&Carry. La respuesta de la empresa no se hizo esperar: se comprometió a indemnizar los daños causados ​​a los autos, se revisó la solidez de los techos de otros estacionamientos y se evitaron rumores de pérdidas humanas. Una respuesta rápida y pronta al incidente no dañó la reputación, pero demostró la apertura y responsabilidad de la empresa. Por lo tanto, resulta que puede salir de cualquier situación de crisis de manera digna si actúa de manera oportuna y competente. Así como en las relaciones humanas, en una situación de crisis, se requiere de la empresa la máxima honestidad, franqueza, rapidez de reacción, demostración de honor y dignidad. Incluso si el "secado" de una reputación empañada genera grandes costos financieros para la empresa, vale la pena decidir sobre ellos; de lo contrario, puede perderlo todo.

La reputación tarda décadas en construirse y la mala gestión puede destruirla instantáneamente. Si ha llegado una crisis, debe estar preparado para ella y ser capaz de manejar la situación. Además, una buena crisis es un punto de crecimiento. Por regla general, las empresas que salen de situaciones de crisis con dignidad reciben un impulso para el desarrollo.

Un caso ilustrativo ocurrió en 1993 con la Corporación Pepsico, que produce Diet Pepsi. Se informó en la televisión que se encontró una jeringa médica en una lata de DP y, por lo tanto, se recomienda a los clientes que viertan el contenido de la lata en un vaso antes de beber la bebida.

A pesar de que la empresa -propietaria de la marca- cayó en el centro de la atención mediática malévola y se encontró en una situación catastrófica, no retiró el producto de la venta, sino que desarrolló una estrategia clara y bien pensada de comunicación abierta, fijándose la tarea de desmentir estos rumores. Era necesario convencer a los compradores de la calidad del producto y la fiabilidad del envase en el que se embotella.

Es obvio que aunque se encontrara una jeringuilla en algún banco, la culpa inmediata del incidente recae en una empresa embotelladora desconocida. Pero a los ojos del consumidor, el propietario de la marca sigue teniendo la culpa.

Para demostrar que no podían haber entrado cuerpos extraños en el envase de ninguna de las plantas, se mostró en la televisión estadounidense un vídeo documental sobre la elaboración del producto y su envasado, así como una grabación en vídeo del discurso del presidente de Pepsico a clientes. Se realizó una conferencia de prensa entre ejecutivos y periodistas, donde el énfasis principal estuvo en la absoluta seguridad de la Pepsi baja en calorías para calmar la sed.

Como resultado de todas estas costosas medidas, el volumen de ventas de la bebida se multiplicó varias veces y los precios de las acciones de la empresa se mantuvieron relativamente estables. Según los resultados de la encuesta posterior a la crisis, el 94% de los compradores señaló que la empresa es digna de su confianza y simpatía. Los líderes lograron utilizar la situación negativa para un mayor crecimiento y desarrollo.

Los anteriores son ejemplos de situaciones de crisis que enfrentan las empresas en el desarrollo de sus actividades. Ninguno de ellos es inmune a tales situaciones. Por lo tanto, es muy importante cómo la empresa hace frente a las dificultades que han surgido. Si lo hace con dignidad, se repara el daño a su reputación y, en algunos casos, incluso se puede fortalecer la imagen de la empresa. Durante mucho tiempo ha sido una regla de buena forma para las empresas de automóviles con reputación mundial retirar lotes completos de automóviles cuando se identifica un defecto. Tales acciones de las empresas solo aumentan el respeto y la confianza de los consumidores. El error del fabricante se compensa con la nobleza recíproca de las acciones y no afecta negativamente a su reputación.

En términos monetarios, las crisis de reputación (incluidas las generadas por causas informativas) a veces condujeron a resultados impresionantes. Un derrame de petróleo frente a la costa de Bretaña a fines de 1999 le costó a Exxon Valdez alrededor de $ 13 mil millones, y los daños directos ascendieron a no más de una décima parte de la cantidad. Perrie tuvo que gastar unos 263 millones de dólares en 1999 para evitar las consecuencias del pánico provocado por los rumores sobre la contaminación de su producto en Bélgica.

Cualquier crisis es un proceso que se desarrolla en varias etapas, por lo que la idea principal de la gestión de la reputación anticrisis es prepararse para resolver los problemas mucho antes de que comiencen.

En conclusión, me gustaría dar un ejemplo de libro de texto. En la noche del comienzo de la última guerra franco-prusiana, el jefe del estado mayor general de los prusianos, von Moltke Sr., estaba dormido. Fue despertado e informado del ataque. "El plano está en el tercer cajón de la cómoda", dijo von Moltke, volviéndose de lado y quedándose dormido en silencio.

La reputación empresarial es un beneficio intangible, que es una evaluación de las actividades de una persona (tanto física como jurídica) en términos de sus cualidades comerciales. Diccionario Económico Moderno.

La reputación comercial de la organización es uno de los factores clave que influyen en la creación de una actitud positiva (a veces negativa) de las contrapartes hacia las actividades de la empresa. Se desarrolla como consecuencia del impacto en diversas esferas de la vida pública: económica, política, jurídica, social, espiritual, etc. La reputación empresarial puede funcionar en dos direcciones opuestas: ser tanto positiva como negativa. Positivo se asocia con emociones positivas, seguridad, confianza, prestigio en relación con las actividades de la organización como resultado de la cooperación entre clientes. La reputación comercial de una empresa también determina en gran medida su capacidad para recaudar fondos, buscar socios e inversores estratégicos y establecer relaciones con las autoridades. Una reputación comercial negativa muestra la situación negativa que se ha desarrollado en la conciencia de las masas debido a la desconfianza, la inestabilidad y otros factores.

Según la ley actual, el fondo de comercio de una empresa es la diferencia entre el precio de compra del negocio y el valor en libros de los activos, menos el monto de los pasivos. Si las acciones de la empresa cotizan en bolsa, el daño a la reputación se medirá por la depreciación del precio de la acción como consecuencia de la disminución de la confianza de los accionistas y potenciales inversores en la empresa. Tasador.ru.

Una de las funciones más importantes de la organización, que determina el éxito de la empresa, es la regulación de aquellos factores que afectan directamente a la organización tanto desde el interior como desde el exterior. Los componentes más importantes de la reputación empresarial son:

La calidad de los productos y servicios de la empresa.

El atractivo de la imagen, la imagen del líder.

La fuerza de la personalidad, el carisma del líder

Ética en las relaciones con socios externos: cumplimiento de obligaciones, responsabilidad, historial crediticio, decencia, franqueza.

Ética en las relaciones con los socios internos (gobierno corporativo) - responsabilidad de los gerentes hacia los accionistas, de los accionistas mayoritarios hacia los accionistas minoritarios, transparencia financiera del negocio

publicidad de la empresa

Reputación de los altos directivos

La condición financiera de la empresa, la dinámica de los indicadores financieros.

Disponibilidad de información sobre la empresa, apertura informativa

Posición de la empresa en términos de cuota de mercado, dinámica de la cuota de mercado

Fama de la empresa.

Las tareas más importantes resueltas en el curso de esta actividad son la formación de una imagen positiva, el logro de relaciones de confianza con socios, consumidores y proveedores y, quizás lo más importante, la creación de una alta reputación que trabajaría para la empresa y traería resultados concretos.

Hay una serie de características que ayudan a lograr una reputación positiva de la organización:

En primer lugar: incrementar la profesionalización del personal existente y atraer a la empresa a empleados más cualificados.

En segundo lugar, fortalecer las relaciones con los clientes actuales y atraer nuevos si se enfrentan a una elección entre bienes o servicios funcionalmente similares.

En tercer lugar: fortalecer posiciones en el mercado.

Esquema de factores que influyen en la formación de la reputación empresarial de una organización:

Artículo de la Revista "Gestión de Personal" (N3 2005): "La reputación empresarial como una de las ventajas estratégicas más importantes de la empresa". T.Solomanidina, S.Rezontov, V.Novik

Es difícil encontrar una empresa que tenga un programa de protección de la reputación y mejora del desempeño para sus audiencias internas y externas. Uno de los obstáculos para construir un sistema de gestión de la reputación es la falta de terminología inequívoca. Muchas dificultades surgen de la errónea confusión de los conceptos de "reputación" e "imagen".

Investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad del Sur de Florida (EE. UU.) identificaron 49 declaraciones originales de reputación corporativa en libros y artículos publicados entre 2000 y 2003. El análisis mostró que, a pesar de la aparente diversidad de interpretaciones, todas las interpretaciones disponibles se pueden dividir en tres grupos que definen la reputación como:

Conocimiento general de las actividades de la empresa, que no requiere análisis y evaluación en profundidad;

Cierto conocimiento obtenido al involucrar directamente a los grupos objetivo en la evaluación del estado de la empresa, en base a la experiencia propia o las opiniones de expertos externos;

Un objeto intangible que tiene una expresión de valor, es decir, de hecho, es un activo financiero o económico.

Tal clasificación permite formular tres definiciones básicas que permiten separar claramente los conceptos e identificar un objeto gestionado.

La imagen corporativa es una imagen emocionalmente coloreada estable que se forma en la mente de los grupos objetivo como resultado de la percepción de información sobre la organización.

La reputación corporativa es una opinión colectiva sobre una empresa que se forma a lo largo del tiempo en la mente de los grupos objetivo sobre la base de una evaluación experta de los aspectos económicos, sociales y ambientales de sus actividades.

El capital reputacional es el valor monetario de la reputación como activo intangible de una empresa.

Las diversas características visuales y verbales de las empresas ayudan a familiarizar a los clientes con ella y comparar los rasgos característicos de la organización con sus actividades. Tales características incluyen un logotipo, eslogan, diseño, color, tarjetas de presentación corporativas, membretes, sobres corporativos, formularios de mensajes de fax, impresión de publicidad, diseño de sitios web corporativos, ropa corporativa, todo lo que comúnmente se denomina identidad corporativa de la empresa. Estos son medios de posicionamiento objetivo de la empresa en el mercado, que se pueden ver, tocar, escuchar, a veces oler, en una palabra, sentir.

¿A qué nos referimos cuando decimos “imagen” y “reputación empresarial”? La imagen es una manifestación de la conexión entre los intereses y necesidades de las dos partes que interactúan en el proceso de comunicación: el que juzga y el que es juzgado.

Si destacamos las diferencias entre reputación e imagen empresarial, en primer lugar, hay que decir que la reputación empresarial es un reflejo de los estereotipos, la repetibilidad de evaluar el comportamiento de mercado de un sujeto de reputación empresarial (producto, empresa, país) por un objeto de reputación comercial en una dirección bastante específica, es decir, la reputación comercial se desarrolla como una imagen única , presentada a todo el grupo objetivo, manifestándose en las mismas cualidades, signos, características. Por ejemplo, la reputación de una marca, empresa, producto, etc., pero al mismo tiempo puede ser percibida de forma diferente por públicos específicos, y en consecuencia, se construirá una opinión diferente sobre la reputación empresarial de una misma entidad.

Y la imagen, por el contrario, es diversa. Nuestras sensaciones pasan naturalmente a nuestra percepción, que está en nuestra mente. Aquí es donde se forma la imagen de la empresa. Por lo tanto, la imagen no es una característica permanente de la organización, sino una fuerte impresión con grandes propiedades normativas. Desde este punto de vista, una imagen es una imagen mental especial que influye fuerte y de cierta manera en las emociones, el comportamiento y las relaciones de un individuo o grupo. Dado que las personas tienen información diferente, experiencias diferentes y percepciones diferentes, una empresa no puede tener una sola imagen.

Por supuesto, al mismo tiempo, nuestra evaluación de cómo y de qué manera la reputación comercial se correlaciona con nuestras necesidades y requisitos, así como en la imagen, se emociona significativamente. Pero dado que la reputación se construye en un área temática específica, donde los hechos reales son de gran importancia, entonces lo racional en la reputación es de mayor importancia que en la imagen.

Por un lado, podemos decir que la reputación empresarial es una base racional para la imagen. Por otro lado, la reputación empresarial es “más amplia” que la imagen. Estos dos conceptos parecen cruzarse, teniendo un núcleo común y sus propios elementos de contenido. El hecho de que la evaluación emocional juegue un papel importante en la imagen muestra que en la gestión de la imagen la principal vía de influencia es el impacto en las emociones del público objetivo.

La imagen es una imagen mental manipuladora y atractiva que afecta la esfera emocional de una persona.

La función principal de la imagen es la formación de una actitud positiva hacia alguien o algo. Como resultado de la actitud positiva formada, surge la confianza en la compañía y, por regla general, altas calificaciones y una elección segura. Tal es la cadena psicológica que genera una actitud positiva. Además, una imagen positiva contribuye a aumentar el prestigio, por tanto, la autoridad y la influencia. Una imagen positiva también es un factor importante en una calificación alta, que es muy importante en una actividad pública saturada de información diversa. Por eso los estadounidenses dicen que "una imagen positiva vale miles de millones de dólares".

La reputación de la empresa está dirigida principalmente a los consumidores y refleja el deseo de la empresa de fidelizarlos con la propia empresa y sus productos. La alta reputación de la empresa sirve como garantía para el consumidor de la calidad de los productos vendidos y (o) los servicios prestados. La confianza de los miembros del público en que una empresa con una reputación positiva no venderá un producto de calidad inadecuada se reflejará en un aumento en la velocidad y el volumen de ventas de bienes.

Ahora bien, la gestión de la reputación empresarial y la definición de la imagen de la organización son dos corrientes inseparables. Así como es imposible aislar lo racional y lo irracional-sensual en una sola persona (ya que son elementos de un todo, el cerebro), también es imposible esperar que la gestión de la reputación corporativa por sí misma pueda reemplazar a la gestión de la imagen corporativa, y viceversa. . Estos son dos componentes obligatorios de todas las grandes empresas. La subestimación de cualquiera de los componentes conduce al hecho de que el resultado general empeora.

El denominador común del concepto de imagen y reputación empresarial es el concepto de "confianza". Una imagen efectiva es una imagen que inspira confianza del público objetivo en el tema de la imagen. Y una reputación corporativa eficaz es una reputación que inspira confianza en el tema de la reputación empresarial por parte del público objetivo.

Al influir en las emociones de las audiencias objetivo con la totalidad de la información, se forma una imagen de confianza y una reputación comercial digna de confianza.

El consumidor paga por la imagen y reputación comercial de la marca, centrándose en gran medida en la percepción irracional de la marca. Pero con toda la irracionalidad de tal percepción, el costo de la imagen y reputación comercial de la marca está muy claramente determinado por la “prima de la marca”.