Efremov V.S., Khanykov I.A.

La historia del desarrollo de los sistemas económicos ha conocido varias revoluciones, y ahora estamos entrando en una de ellas. La nueva era se llama de otra manera, hablan de nuevas tecnologías y métodos de gestión. Nunca antes la tarea de encontrar una ventaja competitiva había sido tan aguda - el mismo concepto de hipercompetencia habla del dinamismo creciente de las relaciones competitivas. Quedó claro que la ventaja competitiva del futuro cercano es el conocimiento y la información. Pero, ¿cómo identificar este recurso, cómo desarrollarlo y utilizarlo? ¿Cómo está cambiando el sistema de planificación y gestión estratégica? ¿Qué tan aplicables son los métodos de análisis existentes, qué enfoques se pueden determinar para desarrollarlos y formar otros nuevos?

Los economistas están acostumbrados a pensar en términos de categorías tales como actividad económica y entidad económica, entendiendo esta última como una organización, es decir, una forma de actividad colectiva conveniente de los individuos. Al mismo tiempo, reconocemos tradicionalmente la existencia de una especie de “nueva cualidad” para la organización, que se expresa en la desidentificación de la propia organización de las personas que la componen, y la toma de conciencia de ella como una nueva entidad independiente. , cuya naturaleza radica en comprender la esencia de la sinergia de los elementos de la estructura construida.

Los objetivos más importantes de la existencia de cualquier organización son la continuidad (no cese) de las actividades y el desarrollo progresivo. Para una organización comercial, el tercer objetivo más importante es obtener beneficios económicos o efectos comerciales. Entendiendo la estrategia como “un curso de acción que determina una línea de comportamiento cierta y estable de una organización durante un intervalo histórico suficientemente largo”, una organización comercial que opera en un entorno competitivo se fija como tarea principal asegurar una ventaja competitiva sostenible, la operación de los cuales será la clave para una existencia productiva y de largo plazo y el desarrollo de la organización.

Fue la tarea de encontrar la base de tal ventaja competitiva la que determinó la separación de la dirección estratégica de la ciencia general de la dirección, que se atribuye a mediados de los años 50 del siglo pasado.

Tasas relativamente bajas de cambio ambiental, información limitada y acceso a factores discretamente distribuidos: recursos naturales, nuevas necesidades y mercados, mano de obra y capital baratos, nuevas tecnologías, etc. - establecer entre las tareas más importantes el análisis más completo del entorno externo, pronosticando sus cambios y diseñando la organización en el mejor cumplimiento (en términos de eficiencia) con él.

En estas condiciones se desarrolló la llamada "escuela de planificación". Usó herramientas sofisticadas de previsión y planificación a largo plazo para desarrollar una estrategia que permitiera a la empresa hacer coincidir los parámetros internos con las variables externas lo más cerca posible y así obtener una ventaja competitiva. Este es el llamado enfoque "prescriptivo" para la formación de un plan estratégico a largo plazo, que depende en gran medida de la representatividad, consistencia, homogeneidad, comparabilidad y precisión de los datos utilizados en los cálculos.

La expansión de las organizaciones en la década de 1960 condujo a una mayor presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. La variabilidad de los factores externos ha llegado a un punto por encima del cual la adaptación a ella por el método de cambiar el plan original es simplemente ineficaz. Luego se notó que las muchas "pequeñas" decisiones que la organización toma constantemente de acuerdo con las condiciones externas e internas forman un cierto curso de acción, que es la estrategia, por el método reflexivo de "ensayo y error". Este enfoque ha sido llamado "incrementalismo lógico". Entre las principales críticas: la atención insuficiente al establecimiento racional de objetivos por parte de los gerentes, el posible retraso en el ritmo de "aprendizaje" de la organización de la dinámica de los cambios en el entorno externo, el costo demasiado alto del método de "ensayo y error". .

El mayor crecimiento de las organizaciones basado en la diversificación, la capitalización de economías de escala en términos de marketing masivo y demanda global se basó en modelos de planificación de cartera. Sin embargo, la inestabilidad macroeconómica de los años 70 (crisis del petróleo, subida de los tipos de interés, etc.), que puso de manifiesto la imperfección de los métodos de previsión a largo plazo existentes y su inaceptabilidad en un entorno inestable, contribuyó al desprestigio de estos modelos.

El desarrollo posterior de los modelos de análisis estratégico no se basó en la previsión a largo plazo, sino en el análisis de la competencia y el posicionamiento estratégico. El proceso de formación de la estrategia ahora estaba impulsado por factores que antes no se tenían en cuenta en absoluto en el análisis estratégico, como, por ejemplo, el tamaño de la empresa y la cantidad de competidores. Esto permitió fundamentar teóricamente la recepción y aprovechamiento de una ventaja competitiva por el correcto posicionamiento de la empresa en una industria atractiva. Entre las deficiencias de estos enfoques, se notó el análisis estático, la atención excesiva al entorno de la organización y no a sus capacidades internas; a la competencia, pero no a la cooperación.

Así, se puede apreciar que el desarrollo de las escuelas de dirección estratégica siguió los cambios que se produjeron en el entorno, que afectaron tanto a las fuerzas productivas de la sociedad y, en consecuencia, a los factores de las ventajas competitivas, como a la esencia misma de las relaciones competitivas. es decir, tal desarrollo en sí mismo ocurrió de acuerdo con el modelo "reflexivo".

Por ello, hoy se ha hecho especialmente patente la relevancia de una nueva mirada al análisis estratégico como consecuencia de nuevos cambios fundamentales en el entorno, que implican un cambio en toda la filosofía empresarial, uno de cuyos nombres es globalización.

La amplia disponibilidad de recursos ha hecho imposible obtener una ventaja competitiva al explotar las condiciones externas del negocio. El fortalecimiento de la interpenetración y la interdependencia de las economías de los países desarrollados y en desarrollo (en cualquier combinación) se nota a simple vista no solo en el comercio, sino también, lo que es más importante, en la balanza de pagos en general: los mercados se han vuelto internacionales no solo de bienes, sino también de factores de producción. La especialización internacional del trabajo y la distribución de las cadenas productivas y tecnológicas y, como resultado, la creación de un mecanismo global para la formación del valor de uso contribuyen a una mayor unificación de los negocios y la política.

Un único mercado mundial de capitales, resultado de la consolidación gradual de los parqués nacionales, en los que cada vez hay menos oportunidades de arbitraje directo, convierte a todos en rehenes de los acontecimientos del otro lado del mundo. Así, la tarea de monitorear el entorno, necesaria para la elaboración de planes estratégicos basados ​​en las metodologías de prescripción, reflexión y posicionamiento estratégico, se ha vuelto mucho más complicada -todas las empresas del mundo operan en mercados similares, adyacentes e incluso diferentes- , con o sin experiencia similar, pueden ser considerados competidores potenciales. La apertura de los mercados nacionales les permite entrar en interacción competitiva directa en cualquier momento.

La gama completa de oportunidades globales también está disponible, pero en un entorno cambiante, las organizaciones no tienen dónde "anclar". La ideología de analizar el entorno, los competidores, predecir sus cambios y la dinámica de la coyuntura y, a partir de los datos obtenidos, construir una organización para extraer el efecto comercial del aprovechamiento de las oportunidades está perdiendo finalmente su relevancia. Por lo tanto, en busca de una ventaja competitiva, las organizaciones miran cada vez más hacia adentro, tratando de identificar en sí mismas aquellas capacidades en torno a las cuales será posible construir un espacio de negocios. La escuela de recursos, habilidades y competencias ha desarrollado modelos de dicho análisis y planificación durante más de 10 años.

La urgencia de la propia formulación de tal problema se debe ya a que las escuelas clásicas de planificación estratégica no son capaces de explicar la existencia de algunos fenómenos empresariales de los años 90. Por ejemplo, Wal-Mart durante los últimos veinte años ha mostrado el doble de rentabilidad que sus competidores; las ganancias de la aerolínea estadounidense Soutwest Airlines mostraron una tendencia ascendente constante, mientras que las pérdidas de toda la industria en su conjunto ascendieron a unos 10 000 millones de dólares estadounidenses (de 1990 a 1993); Las acciones de Nucor Steel aumentaron de valor constantemente durante los años 80 y 90, mientras que los valores de la mayoría de los productores de acero se estabilizaron o cayeron. Las tres empresas cotizadas operan en sectores tradicionales de la economía en un mercado maduro y, al mismo tiempo, pudieron, aparentemente debido al desarrollo de factores internos, tomar una posición de liderazgo. Las tareas de identificación y uso de tales factores se reflejan en el desarrollo del análisis y la gestión estratégicos orientados a los recursos, que se han convertido en una incubadora de ideas sobre competencias y habilidades.

Señalan que la desventaja de la nueva escuela de estrategia, integral, pero removible, es una edad relativamente joven, que es la razón del subdesarrollo de los modelos analíticos. Como se demostrará más adelante, las discusiones modernas entre sus seguidores no van más allá del aparato conceptual y terminológico y de los conceptos generales, así como solo aproximaciones a la formación de una metodología de análisis. Se cree que el desarrollo ulterior de la nueva escuela de estrategia resolverá este problema; en particular, a continuación se intentará presentar algunas ideas para llenar el vacío metodológico.

Además, a menudo se observa que el análisis de los parámetros internos de la organización subestima la importancia del entorno en la formación de la ventaja competitiva. A continuación demostraremos la inconsistencia de tales afirmaciones, al menos en relación con algunos trabajos en esta área.

Antes de presentar la historia del desarrollo de esta dirección de análisis y gestión estratégica, es importante mencionar que algunos autores señalan el surgimiento de la quinta escuela. Condicionada por las nuevas realidades del posindustrialismo en los países industrializados, esta escuela no apuesta por la competencia, sino por la cooperación como base de la existencia, desarrollo y prosperidad de las empresas. Al mismo tiempo, la organización más eficaz de dicha cooperación entre competidores se basa precisamente en la complementariedad de las capacidades y competencias de las organizaciones participantes. Por lo tanto, es especialmente importante aprender a definir competencias y habilidades para lograr su configuración óptima dentro de la asociación o alianza que se está creando.

Históricamente, en la literatura, varios términos se usan por igual para referirse a conceptos similares: fortalezas, habilidades, competencias, habilidades, conocimiento organizacional, activos invisibles. Kenneth Andrews, por ejemplo, utiliza el término "competencia distintiva" para definir el tipo de actividad en la que sobresale una organización. Prahalad y Hamel, en su trabajo seminal, que determinó en gran medida el desarrollo posterior de esta escuela de gestión estratégica, utilizan el término "competencia central" para referirse al conjunto de habilidades y tecnologías, la masa de conocimiento y experiencia acumulada aleatoriamente por la organización. , que se convierte en la base de una competencia exitosa. Para enfatizar la importancia del "aprendizaje colectivo de la empresa", algunos trabajos utilizan el término "capacidad" o "capacidad clave" para referirse a las dinámicas específicas de los procesos de aprendizaje. Todos estos términos son similares en el sentido de que se refieren a las habilidades únicas, el conocimiento y los patrones de comportamiento establecidos de una organización que son una fuente potencial de su ventaja competitiva.

De hecho, la idea de que las capacidades internas de una organización son un componente importante de la ventaja competitiva no es nueva en sí misma y se puede encontrar en los primeros escritos de la escuela prescriptiva.

En 1957, con su libro Leadership in Administration, Selznick fue uno de los primeros autores en señalar que son los factores internos de una organización, como el personal o la experiencia, los que determinan la probabilidad de éxito en la implementación de una política. Afirmando que en los negocios el pasado determina el presente, es decir, que en el curso de su desarrollo la organización desarrolla un cierto "carácter", al que llamó "competencia distintiva", manifestado a través de un conjunto de "habilidades y limitaciones especiales" contenidas en el " Sistema institucional que se desarrolla con el tiempo y que afecta la capacidad de la organización para formular y adherirse a ciertas estrategias. Al mismo tiempo, esa competencia distintiva, que puede ser utilizada en un tipo de actividad, puede desempeñar un papel restrictivo y convertirse en “incompetencia distintiva” en otro, el arte de la gestión, según el autor, reside precisamente en la capacidad de formar la opinión correcta sobre el cumplimiento de la organización con su tarea y estrategia. Como ejemplo, consideramos una empresa-taller para la producción individual de barcos y yates, cuya gerencia decide iniciar la producción en masa de barcos de alta velocidad de bajo costo. El emprendimiento fracasó porque la historia y la cultura de la organización no estaban a la altura de los nuevos desafíos. Por lo tanto, concluye Selznick, el impacto de los factores sociales internos de una empresa es tan importante, si no más, que las condiciones del mercado.

Esta conclusión tuvo un profundo efecto en muchos escritos sobre estrategia empresarial de esos años, que comenzaron a enfatizar que el desarrollo de la estrategia y la búsqueda de nuevas oportunidades son inconcebibles sin la presencia de la capacidad interna para implementar las decisiones tomadas, o al menos la probabilidad. de adquirirlos. Así, en su libro “Estrategia corporativa” (Estrategia corporativa), Ansoff (Ansoff) ofrece una lista modelo de habilidades y recursos, la llamada “tabla de competencias”, que debe compilarse periódicamente tanto para la propia empresa como para los competidores en con el fin de realizar un análisis comparativo e identificar la fuerza relativa de los competidores en un mercado determinado. Este modelo analítico permitió justificar decisiones estratégicas, en particular, en materia de diversificación de negocios.

Una búsqueda más profunda de oportunidades para vincular las capacidades organizacionales y los factores ambientales externos se realizó en el concepto de extraer ventajas competitivas de la correlación de competencias distintivas y capacidades existentes, descrito en los trabajos de autores tan reconocidos de la Escuela de Negocios de Harvard como Learned, Christensen, Andrews and Guth (Learned, Christensen, Andrews and Guth). Guth) en la década de 1960. Varias de sus publicaciones llevaron al surgimiento de un conocido modelo de análisis estratégico de las fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas externas.

A principios de la década de 1970, los desarrollos en esta área de gestión estratégica se ralentizaron notablemente. Una de las razones de esto fue la dificultad de la evaluación práctica de las fortalezas y debilidades de la empresa. En su estudio sobre la capacidad de las empresas, Stevenson concluye que entre los gerentes de una misma empresa rara vez existe un consenso sobre sus propias fortalezas y debilidades, en particular, los gerentes de niveles más altos de la jerarquía tienden a sobrestimar las fortalezas, mientras que los gerentes medios y bajos tienden a sobrestimar las fortalezas. la gerencia es a menudo más pesimista, y las metodologías raras para identificar las fortalezas y debilidades se basan en la revisión por pares.

Por otro lado, se cuestionaron los fundamentos mismos de la planificación estratégica. En 1985, Harvard Business Review publicó una publicación de Robert Hayes, en la que el autor criticaba severamente la práctica de desarrollo de estrategias que existía en ese momento, comenzando con el establecimiento de objetivos y solo luego resolviendo el problema de determinar cómo alcanzar los objetivos. “No se deben hacer planes para luego buscar la forma de llevarlos a cabo; en cambio, es necesario construir capacidades y promover planes para su uso.

Además, en su libro Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami también enfatizó la necesidad de aprovechar las fortalezas de una empresa o los llamados "activos invisibles", que se han definido como atributos de la empresa que tienen el potencial de generar ganancias, pero no se muestran en el balance general, tales como: reputación, nombre de marca, conocimiento técnico y experiencia, lealtad del cliente. El autor enfatizó la naturaleza a largo plazo de la fuente de ventaja competitiva formada por activos invisibles.

Así, para estos autores, el análisis estratégico comenzaba inevitablemente con una consideración de las capacidades y recursos internos de la empresa. Este enfoque se reflejó más plenamente en el desarrollo de la escuela de recursos de planificación y gestión estratégicas, que comenzó en la década de 1980.

La premisa teórica central para este grupo de autores fue el concepto de organización como una interconexión de recursos especializados que se utilizan para lograr una posición privilegiada en el mercado, es decir, una ventaja competitiva sostenible. El desarrollo de una empresa, en este caso, es un proceso continuo de adquisición, desarrollo y expansión de sus capacidades de recursos, y dado que el curso del desarrollo de cada empresa es estrictamente individual, los recursos disponibles para las empresas son diferentes. La estrategia de cada empresa, por lo tanto, se forma con el objetivo de utilizar exactamente el conjunto de recursos que está disponible. Así, la historia de la organización, la experiencia acumulada, el carácter y la cultura, las fortalezas y habilidades - todos son factores que influyen en la formación de la estrategia y determinan su éxito.

Este concepto es aplicable tanto a nivel de unidades estratégicas de negocio como a nivel de gobierno corporativo. A nivel de unidades de negocios individuales, la ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades únicos inherentes a una empresa que los competidores no pueden copiar o adquirir fácilmente. A nivel corporativo, los paquetes de recursos y capacidades se pueden utilizar en diversas actividades para producir una gama de productos finales. Así, el éxito de una estrategia empresarial se basa en la acumulación de recursos y capacidades y su explotación de acuerdo con las condiciones del mercado en la forma de creación de unidades de negocio.

Como resultado, los atributos de la empresa, sus capacidades y recursos se convierten en un ancla más confiable tanto para el negocio como para la estrategia corporativa que las cambiantes variables ambientales y las demandas del mercado.

En general, la estrategia de desarrollo de una organización debe seguir en línea con el desarrollo empresarial “como una forma de actividad humana conveniente encaminada a obtener un determinado beneficio comercial a través de la creación y aplicación de los valores de consumo demandados por la sociedad”. Dado que la función sistémica de la empresa es transformar las oportunidades existentes en el entorno para satisfacer las necesidades sociales a fin de obtener un efecto comercial, el desarrollo de una organización debe basarse en la realización de las posibilidades para la formación de su utilidad funcional en el macrocosmo.

La existencia misma de una organización se debe a la demanda de su función en el macrocosmos. Sin embargo, esta función sólo puede entenderse y evaluarse representando a la organización como un elemento de un macrosistema. Desde estas posiciones, el paradigma tectocéntrico de las teorías clásicas de la planificación estratégica, que afirma la importancia de preservar la organización como una forma de actividad colectiva conveniente de las personas, deja de responder a los desafíos que enfrentan los teóricos y prácticos de la administración moderna.

A pesar de la complejidad de la estructura interna de una organización moderna, su supervivencia no está conectada con la preservación del orden establecido, sino con la implementación y desarrollo de la función del sistema, ya que "no todo orden es creativo, sino sólo el que es". conveniente". Para separar las cuestiones estratégicas de la existencia y desarrollo de la organización, es recomendable introducir el concepto de sistema empresarial, que es un "sistema especial de relaciones dentro de la organización, en su entorno externo, en la industria y en el mercado". ." La introducción del concepto de sistema empresarial y su uso junto con el concepto de sistema económico hace necesario cambiar el enfoque analítico. Si el objetivo y criterio de eficacia del funcionamiento del sistema económico es satisfacer las necesidades sociales a través de los procesos de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes materiales, entonces el objetivo del sistema empresarial es obtener un efecto comercial. Y la satisfacción de las necesidades sociales es sólo un medio, pero no un fin, y es desde estas posiciones que los mismos procesos de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes materiales son considerados en el sistema empresarial.

En términos generales, un sistema empresarial también puede unir varias organizaciones, en la medida en que la actividad de cada organización individual encajará en la lógica de ejecución y será un elemento de la función del sistema de todo el negocio en el contexto del sistema empresarial. Queda claro que en este caso se vuelve poco práctico analizar el entorno de cada organización individual, porque el enfoque se está desplazando hacia el entorno de todo el sistema empresarial como un todo, es decir, el espacio empresarial. El modelo de espacio comercial se muestra en la fig. una.

Arroz. 1. Modelo de espacio empresarial

A los efectos de un mayor desarrollo de la metodología en este artículo, supondremos que los límites del sistema comercial coinciden con los límites de la organización, es decir, que una organización separada es la portadora de la función del sistema comercial. Los temas de la cooperación interorganizacional dentro del sistema empresarial, los problemas de integración de las cadenas de valor del consumidor no se resuelven por casualidad: los tonos básicos sentarán las bases para un análisis funcional del sistema empresarial, que, a medida que se vuelve más complejo, solo permitirá adquirir nuevas proyecciones, adquirir modelos analíticos, las reglas para la construcción de los cuales y se ofrecen a continuación.

El contenido de la función de la organización y la eficacia de su implementación se establecen en las condiciones internas de la organización, que son una combinación de condiciones productivas, tecnológicas, financieras, económicas, socioculturales, organizativas, técnicas y administrativas. El modelado de las condiciones internas sienta las bases fundamentales para un análisis posterior. Junto con las condiciones externas (económicas, políticas y legales, socioculturales, tecnológicas), determinan el conjunto de recursos con que cuenta la organización, así como la forma y contenido de sus procesos de negocio, que dan como resultado un producto que satisface las necesidades sociales (ver Figura 2).

Arroz. 2. Condiciones internas de la organización

La clasificación de los recursos se realiza sobre una base cualitativa. Asignar recursos financieros, físicos, humanos y organizativos. Los recursos financieros incluyen capital propio y prestado, utilidades retenidas; los recursos físicos incluyen activos fijos: bienes muebles e inmuebles, edificios y estructuras, maquinaria y equipo; los recursos humanos se componen de conocimientos, experiencia, calificaciones, capacidad de juzgar y asumir riesgos; Los recursos organizacionales no son solo la historia, la reputación, las relaciones establecidas, la confianza, sino también la cultura organizacional interna.

Para denotar procesos comerciales, también proponemos utilizar el término "capacidades". El modelado de procesos de negocio es una rama independiente de la ciencia de la gestión, cuyos métodos se toman prestados en gran medida de los sistemas para diseñar plantas de producción. Visualmente, un proceso de negocio puede representarse como un determinado procedimiento, cuya organización y gestión, con la participación de los recursos necesarios, permite obtener un determinado resultado del objeto original (ver, por ejemplo, la Fig. 3) .

Un proceso de negocio, en la vista estructural, puede tener un número ilimitado de archivos adjuntos. Es fácil ver que en el más alto nivel de abstracción, este modelo refleja la función del sistema del sistema empresarial como un todo. Aumentar el detalle conduce lógicamente a obras indivisibles elementales. La "capacidad" se puede llamar un proceso comercial de cualquier nivel. El contenido semántico del concepto de “capacidad”, que se ha desarrollado en las escuelas de planificación estratégica, no contradice la comprensión del mismo como un proceso empresarial. Al mismo tiempo, la identificación propuesta nos permite utilizar para efectos de este análisis la más amplia gama de herramientas existentes para el modelado de una organización y procesos de negocio.

Arroz. 3. Representación de la información del proceso de negocio

La organización dispone así de un gran número de capacidades, cuya clasificación se convierte en una tarea aparte. Para simplificar esta tarea, puede utilizar el modelo de clasificación de procesos empresariales propuesto por la American Quality Association (consulte la Figura 4). De acuerdo con esta clasificación, todos los procesos comerciales son funcionales, es decir, forman directamente el contenido del sistema comercial y los procedimientos para realizar su función, o estructurales, es decir, destinados a mantener y desarrollar la infraestructura del sistema comercial. , asegurando su propia existencia como tal.

Como resultado de la ejecución en serie-paralelo de los procesos de negocio (capacidades) que componen un sistema de negocio construido de cierta manera, las oportunidades que existen en el espacio de negocio se aprovechan para satisfacer las necesidades existentes. Es el conocimiento de cómo desplegar, organizar y gestionar dicho sistema y sus elementos lo que constituye las “competencias” (Fig. 2).

Arroz. 4. Clasificación de los procesos de negocio

En general, el concepto de "competencia" puede tener dos significados: 1) el alcance de la autoridad otorgada por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico, y 2) conocimiento, experiencia en un área particular. Sobre la base del segundo significado básico, damos la definición de que "competencia" es una propiedad especial de un recurso de información que contiene experiencia, conocimiento y habilidades sobre la forma de organizar y administrar los recursos y procesos comerciales (capacidades de la organización) para lograr el conjunto. fines, cuyo portador individual o colectivamente son los trabajadores. Las competencias también tienen una jerarquía de acuerdo con la jerarquía de las habilidades y la prioridad de los recursos bajo su "gestión".

El uso de las capacidades de la organización conduce a la adición de una cierta parte del valor de uso al producto final que aparece como resultado de su interacción organizada. En general, la empresa en su conjunto puede representarse como un proceso de producción de valores de uso, como una secuencia de consumo de algunos valores de uso adquiridos en el mercado proveedor, su transformación y la adición de nuevos valores de uso, seguida de la realización en sociedad del valor de uso final, envuelto en un producto. Es la "interfaz" del producto que permite que el consumidor perciba las capacidades internas del sistema comercial (ver Figura 5).

Arroz. 5. La estructura del producto como oferta de mercado de la empresa

Las competencias, a su vez, como una especie de conocimiento interno, son inaccesibles a la percepción directa del consumidor, como, sin embargo, según los resultados de la investigación, y los propios gerentes. Encuentran expresión indirecta en el valor de uso del producto final a través de la eficiencia en el uso de las capacidades y recursos en un sistema productivo y organizativo con una determinada configuración.

Una competencia clave es una competencia de orden superior involucrada en la creación del mayor valor de uso, que es un conocimiento colectivo que permite organizar y gestionar el uso de otras competencias y habilidades, creando así un valor de uso adicional.

Es la complementariedad del valor de uso creado por la competencia central lo que revela su naturaleza sinérgica (ver Fig. 6). Al mismo tiempo, al existir prácticamente fuera de las dimensiones de las capacidades y los productos, las competencias básicas no se derivan de las necesidades del mercado; al ser algo universal, puede proporcionar acceso (ser una "clave") a una serie de mercados. que pueden ser muy diferentes entre sí.

Praalad y Hamel señalan tales propiedades de las competencias básicas. Literalmente, escribieron que “una competencia central tiene tres propiedades principales: ... en primer lugar, brinda acceso potencial a una amplia gama de mercados, en segundo lugar, agrega un valor de uso significativo al producto final, percibido por el comprador, en tercer lugar, requiere un gran costo y esfuerzo para copiar la competencia central de un competidor". Diversos autores han propuesto otras características de las competencias básicas. Hasta el momento, se han identificado ocho propiedades importantes.

Arroz. 6. Modelo de competencias básicas

En primer lugar, la complejidad es inherente a una competencia básica. Es un derivado de la totalidad de recursos y habilidades, es bastante difícil identificarlo, es invisible. Una competencia central específica solo se puede usar dentro del sistema comercial en el que existe, es decir, es inherente solo a una configuración dada de recursos y capacidades. La competencia, a diferencia de otros activos organizacionales, no se desgasta con el uso. Por el contrario, y varios autores lo señalaron como la principal ventaja estratégica que surge de la formación de una ventaja competitiva basada en la competencia, se desarrolla, aumenta su calidad, aumenta significativamente la eficiencia de su uso: este es el más resistente al desgaste. activo a largo plazo de la organización. Al mismo tiempo, la competencia clave es inimitable, es decir, no puede ser copiada o utilizada directamente por los competidores, e insustituible: no puede ser reemplazada por otra competencia. La competencia central de la organización, en la mayoría de los casos, inicialmente está mejor desarrollada que la de los competidores y está orientada al cliente (por definición). Y finalmente, dado que la competencia central incluye una combinación de otras competencias y habilidades, puede usarse para reforzarlas.

La competencia clave se encuentra en la intersección de las condiciones internas de la empresa y las preferencias del consumidor, este es el conocimiento de cuyo uso depende la obtención de la máxima participación en el valor de uso. Es el incremento del valor de uso añadido a través del desarrollo de competencias clave lo que constituye la base para obtener una ventaja competitiva sostenible. Un valor de uso más alto de un producto se puede utilizar para implementar dos tipos básicos de estrategias: diferenciación y liderazgo en costos. Esto sugiere la idea de que las competencias centrales brindan oportunidades para obtener tanto una ventaja cualitativa en la lucha competitiva, atribuible a las propiedades del producto, como cuantitativa, atribuible a una posición financiera más sólida. Además, esto vuelve a la conclusión, expresada anteriormente, sobre la naturaleza universal de la competencia clave, que hace posible su manifestación en los mercados industriales y de consumo.

Posponiendo esta conclusión para una consideración posterior, notamos que en este caso, el análisis de competencias también debe cubrir los aspectos cualitativos y cuantitativos, es decir, evaluar no solo las ventajas del consumidor y del mercado, sino también los parámetros financieros de desarrollo a lo largo del camino de las claves. competencias, es decir en primera aproximación, la parte de los costos y beneficios adicionales.

El propósito del análisis estratégico de las competencias básicas es ofrecer una nueva base para la formación de un plan estratégico, cuya ejecución conduce al surgimiento (mantenimiento) de una ventaja competitiva sostenible, así como para evaluar el potencial de este plan. desde el punto de vista de la condición financiera y las capacidades de la organización o sistema de negocios como un todo.

El objetivo se divide en varias tareas. En primer lugar, es necesario modelar la estructura interna de relaciones e interdependencias entre los recursos existentes, habilidades y competencias inherentes al sistema empresarial. En general, esto se hace de la siguiente manera.

En el proceso de modelado de los procesos de negocio de una organización, se revelan las habilidades y recursos involucrados en la creación de un producto y su contribución a su valor de uso final. La estructura cualitativa del valor del consumidor en términos de importancia y prioridad para el consumidor de las propiedades del producto percibido por él y el servicio que acompaña a la venta se determina en el proceso de una encuesta directa. La identificación inicial de un conjunto de competencias se produce en el proceso de familiarización con el funcionamiento del sistema empresarial y se construye mediante revisión por pares en colaboración con el personal de gestión.

Es importante determinar qué procesos comerciales (capacidades) crean la mayor parte de la prioridad del valor del consumidor para el comprador y qué recursos están involucrados en esto. De los rangos de combinaciones de habilidades y recursos relacionados con la operación y el mercado clasificados de esta manera, se destaca indirectamente una jerarquía de competencias existentes y, en consecuencia, se identifica una competencia clave como organizar y gestionar la creación de la máxima participación de “calidad”. ” valor de uso correspondiente a la mayoría de las necesidades.

En el caso de que el producto no ocupe una posición de liderazgo en el mercado y la tarea no sea identificar con precisión la competencia clave existente, sino determinar la competencia objetivo que debe adquirirse desde el exterior o desarrollarse dentro del sistema empresarial, luego, con base en los resultados de analizar el rango de ofertas existentes de las ofertas de mercado competidoras de varias empresas, así como las preferencias de los consumidores, se construye una estructura hipotética y una jerarquía de recursos y habilidades requeridas para satisfacer el mercado objetivo (para reducir costos y tiempo). para la adaptación basada en la estructura existente tanto como sea posible), y se determinan las competencias objetivo y las competencias básicas.

Técnicamente, la tarea de realizar este tipo de “contraanálisis” se resuelve llenando secuencialmente un conjunto de matrices relacionales con datos secundarios obtenidos como resultado del análisis de información primaria y la obtención de resultados sobre matrices sintéticas. Por lo tanto, para llevar a cabo esta etapa de trabajo, se requiere una adecuada base material y técnica de herramientas de informatización, compuesta por hardware estándar y un producto de software original. En las celdas de las matrices se fijan secuencialmente los grados de dependencia o fuerza de los vectores de control entre las habilidades, recursos y competencias de la organización, por lo que la clave para construir una herramienta de software es el aparato matemático para convertir los coeficientes analíticos correspondientes en indicadores sintéticos integrales.

El resultado de esta etapa del análisis es una jerarquía de referencia de competencias (existentes y objetivo) con una indicación para cada grado requerido de desarrollo e involucramiento en el proceso de gestión.

Con base en esta información, ya en la segunda etapa, se forma directamente un plan de acción, cuyos parámetros financieros se calculan en función de los costos necesarios para la formación o reorganización de la base de competencias, habilidades y recursos y el aumento de ingresos financieros. flujos, previstos como resultado de la ampliación de la cuota de mercado por el tamaño del segmento objetivo, teniendo un conjunto de necesidades identificadas en las primeras etapas del análisis. Esta etapa de formación del plan estratégico se lleva a cabo por métodos generales, ampliamente abordados en la literatura, y por lo tanto no se incluye en el área problemática de este artículo.

La secuencia de planificación estratégica basada en las competencias clave de la organización, descrita anteriormente, se resume en la fig. 7.

Arroz. 7. Esquema general para el análisis de competencias clave

La planificación estratégica se basa en los resultados de la clasificación de las competencias de la organización, realizada de acuerdo con las condiciones externas e internas del sistema empresarial. Es decir, el establecimiento de objetivos estratégicos, de acuerdo con la lógica de la escuela de competencias, se convierte en un derivado de las competencias existentes.

Tomando como base para definir la “competencia clave” de una organización la caracterización dada a este fenómeno por Praalad y Hamel, se puede llegar a la conclusión de que las competencias centrales deben incluir aquellas que contienen la mayor parte de las propiedades de los bienes y servicios producidos por la organización (ver Fig. 8).

Arroz. 8 Competencias básicas como fuente del mayor número y variedad de propiedades de bienes y servicios

Por lo tanto, entre todo el conjunto de competencias bajo consideración, las organizaciones se diferenciarán de las competencias no clave precisamente en el grado (es decir, el número y la fuerza) del cierre de las propiedades de los bienes y servicios para ellas.

Las competencias se derivan de las capacidades de la organización. Las capacidades están mediadas por los recursos a disposición de la organización. Los recursos necesarios están determinados por las propiedades de consumo de los bienes y servicios.

Por lo tanto, se construye una cadena analítica, que se muestra en la Fig. nueve:

Arroz. 9. La secuencia de análisis de las competencias clave

A modo de ejemplo, el análisis de competencias clave se realizó para Forte-IT, que desarrolla e implementa sistemas de telefonía informática basados ​​en hardware Dialogic.

En general, los sistemas de telefonía informática pueden describirse como aplicaciones de servicio basadas en la integración de una línea telefónica y una computadora, que permiten de cierta manera procesar las llamadas telefónicas entrantes utilizando una computadora. A partir de tecnologías de telefonía informática, se pueden crear productos como sistemas de información, buzón de voz, desvío de llamadas, autoasistente, megafonía, voto a distancia, teleloterías, automatización de la facturación por el uso de un canal de comunicación, etc.

La compañía ofrece una amplia gama de soluciones tanto para operadores de telecomunicaciones como para clientes corporativos. El producto es un complejo de software y hardware que, por regla general, se forma llave en mano y se transfiere al cliente (en el caso de un pedido corporativo, sistemas pequeños y medianos), o se brindan servicios de instalación por los especialistas de la empresa en el cliente (operador de telecomunicaciones, grandes proyectos) como de forma independiente y en integración con otros sistemas existentes.

Después de la entrega, el cliente recibe servicios postventa del sistema durante el período de garantía y, ya de forma contractual, se brindan servicios para escalar y ampliar la funcionalidad de los sistemas.

Inmediatamente es necesario hacer una reserva de que los sistemas para clientes corporativos tienen bajo valor agregado y altos costos unitarios de transacción. Dichos sistemas son considerados como un producto necesario para la presencia en este mercado, pero ese segmento no es el objetivo de la empresa. Así, la tarea del análisis se centró en determinar las competencias clave de Forte-IT como base para la planificación estratégica de un negocio existente para la producción e implementación de sistemas de telefonía informática para operadores de telecomunicaciones.

En la actualidad, se ha desarrollado la siguiente línea de productos para operadores de telecomunicaciones, que se presenta en la Tabla. una.

Para completar la información sobre la línea de productos de la empresa, vale la pena señalar que todos los sistemas de los clientes corporativos están construidos en la plataforma IntelleScript, donde es posible crear cualquier aplicación de telefonía informática de acuerdo con los requisitos de funcionalidad del cliente: la solución de interés al cliente se forma a partir de bloques funcionales existentes.

tabla 1
Línea de productos para operadores de telecomunicaciones

En general, para cada tipo de aplicación, existen, en principio, dos soluciones: puramente hardware y software y hardware. Hay gigantes en el mercado de soluciones de hardware como AT&T, Ericsson, Motorola, etc. Estas son, se podría decir, soluciones tradicionales: sistemas de arquitectura cerrada y alto costo, varias veces, a veces más de varios órdenes de magnitud, más alto que el costo de sistemas de software y hardware.

Estos últimos, los logros de la tecnología informática moderna, existen en la forma de una computadora compatible con IBM (configuración "regular" o industrial), una placa de telefonía de computadora Dialogic y software. El costo de tales sistemas es mucho menor, el tiempo de implementación se reduce debido al uso de placas de un fabricante, los estándares se unifican, al mismo tiempo, debido al uso de un complejo de software, se imponen mayores requisitos a la falla. tolerancia de los sistemas, especialmente en las áreas de los operadores de telecomunicaciones que brindan servicios pagos.

Durante una serie de entrevistas tanto con empleados de la empresa como con representantes de sus clientes, se identificaron los principales requerimientos primarios de las propiedades de los productos de la empresa y se realizó su detallado a dos niveles. Los resultados se presentan en la tabla. 2. En el futuro, esta estructura detallada del valor de uso de la oferta comercial de la empresa le permite comprender qué componentes internos y en qué proporciones componen la propiedad final del producto percibido por el consumidor, qué habilidades, recursos y competencias y para en qué medida están involucrados en la producción de estos componentes, lo que ayudará a enfocar con mayor precisión las actividades del plan estratégico.

Tabla 2
Identificación de las propiedades de consumo de los productos y la estructura del valor del consumidor.

Utilizando el método de análisis comparativo multivariante, las propiedades principales se clasificaron en orden de importancia para los operadores de telecomunicaciones. Este método le permite clasificar un conjunto de factores, cada uno de los cuales no se puede cuantificar directamente. El cerebro humano, por regla general, no es capaz de sacar una conclusión inequívoca sobre la importancia relativa de más de tres o cuatro factores no cuantitativos al mismo tiempo. Por lo tanto, para resolver tal problema, se utiliza un método que se basa en estimar el conjunto completo de combinaciones de dos factores (ver Fig. 10).

En la matriz para comparar combinaciones de dos factores (Fig. 10), se marca el más importante (la evaluación se realiza por un método experto), luego se calcula cuántos "puntos" obtuvo cada factor y, de acuerdo con el estimaciones obtenidas, se forma una jerarquía de factores en orden de importancia: cuanto mayor es la puntuación, más importante es la propiedad. Si varios factores obtienen el mismo número de puntos, entonces su clasificación se realiza de acuerdo con la opinión experta inicial sobre su importancia, marcada en la matriz.

Los resultados de tal clasificación de las propiedades de los productos Forte-IT se muestran en la fig. once.

Al mismo tiempo, se trabajó para analizar las condiciones internas del negocio, identificar los recursos, habilidades y competencias de la empresa (ver listado y descripción en la Fig. 12). La relación entre ellos se evaluó para tres grupos de relaciones apareadas:

• 1 grupo- relaciones (propiedades, recursos);
• 2 grupo- relaciones (recursos, habilidades);
• 3 grupo- relaciones (capacidad, competencias).

si a través X = (x1, x2, x3, ... , xn) definir un conjunto de propiedades de los bienes y servicios, mediante Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- muchos recursos Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- muchas habilidades, y a través de C = (c1, c2, c3, ..., cl)- un conjunto de competencias, entonces los grupos de relaciones establecidos pueden ser especificados por matrices, respectivamente, (XY), (YZ), (ZC).

Para el ejemplo bajo consideración con la empresa Forte IT, las matrices que se muestran en la Fig. 13 especificarán las relaciones específicas (las flechas muestran los vectores de influencia, las celdas de la matriz contienen estimaciones cuantitativas del grado de influencia en una escala de cinco escala de puntos). En la parte de la matriz (YZ) se fija el grado de implicación del recurso en la ejecución del proceso y, en consecuencia, la dependencia del nivel de calidad de la habilidad de un recurso específico. Del mismo modo en la parte inferior de la matriz (ZC) se indica el grado de dependencia (“controlabilidad”) de las habilidades sobre cada competencia identificada por el método experto. actitud (XY) se muestra el grado de "introducción" de cada recurso en las propiedades individuales del producto y, en consecuencia, el grado de dependencia de las propiedades de la calidad de los recursos correspondientes.

Arroz. 10. Formulario de evaluación comparativa multivariante

Determinar cómo se relacionan las propiedades de los productos y servicios de Forte IT con sus competencias, es decir. para obtener la relación (XC), realizaremos un cierre secuencial de la relación (XY) sobre la actitud (ZC) usando una regla de composición simple. Pero antes de formularlo, notemos que cada elemento z está definido por el mismo elemento x de manera diferente, dependiendo de cómo se comporte el elemento en este caso y. En otras palabras, construir relaciones (XZ) basado en relaciones (XY) Y (YZ), es necesario comparar cómo las propiedades de los bienes y servicios están determinadas por varios recursos y los recursos, a su vez, participan en la realización de las capacidades de la empresa. Por lo tanto, la evaluación cuantitativa más precisa de la efectividad de la influencia de una habilidad particular en la formación de cada propiedad del producto puede obtenerse calculando el promedio ponderado del grado de participación de los recursos en la implementación de esta habilidad, ponderado por el grado de "introducción" de estos recursos en cada propiedad específica del producto.

Es decir, la regla de composición se ve así:

(1)

La razón obtenida usando esta regla de composición (XZ) caracterizado por la matriz correspondiente (Fig. 14, los valores se redondean a números enteros).

La regla de composición (1) se aplica de manera similar para encontrar el cierre de la relación recién obtenida (XZ) sobre la actitud (ZC) y definiciones de relaciones (XC)(Figura 15, valores redondeados a números enteros).

Así, en esta etapa del análisis, se obtuvieron datos sobre cómo las propiedades del producto dependen de la calidad de los conocimientos, habilidades y experiencias, colectiva o individualmente disponibles para los empleados de la empresa, es decir, de las competencias. Como se definió anteriormente, las competencias clave son aquellas del orden más alto, las que están más involucradas en la configuración del valor para el consumidor de los bienes y servicios que ofrece la empresa.

Arroz. 11. Clasificación de las propiedades del producto en orden de importancia

Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que cada propiedad del producto (elemento de la estructura del valor de uso) tiene un peso diferente para el consumidor final. Es decir, para construir una jerarquía de competencias, es necesario encontrar los valores promedio ponderados en las columnas de la matriz de relaciones (XC), ponderados por la jerarquía de requisitos para las propiedades del producto, indicadas en la Fig. 11, donde un puntaje integral más bajo corresponde a una disminución en el nivel de la jerarquía de competencias (ver el resultado en la Fig. 16).

Arroz. 12. Recursos, habilidades y competencias de la empresa

Arroz. 13. Tres grupos de relaciones entre las condiciones internas de la empresa

Esta última matriz permite extraer una conclusión inequívoca sobre las competencias clave de la organización, entendiendo el valor de uso del producto como un conjunto de requisitos que le impone la jerarquía. Estas competencias son, en orden descendente de importancia, "habilidades de organización", "habilidades de personas" y "programación especial".

Los datos obtenidos después de un conocimiento detallado de las actividades de la empresa y las peculiaridades del mercado de los sistemas de telefonía informática no sorprenden. Es difícil argumentar que la capacidad de organización es clave en los negocios en general, y que sin cierto conocimiento y experiencia en esta área, la apariencia misma de un producto está en duda. Para Forte IT, el tema de la organización del proceso de producción es particularmente grave: la creación de productos requiere habilidades de programación tanto generales como especiales, los programadores individuales se especializan en bloques específicos del producto que se está creando, algunos de ellos no tienen un empleo permanente, pero están involucrados según sea necesario. en el desempeño de ciertas funciones. La capacidad de organización depende del desempeño de casi todas las capacidades de la empresa.

Arroz. 14. La influencia de las habilidades en la formación de las propiedades del producto.

Arroz. 15. La influencia de las competencias en la formación de las propiedades del producto

Arroz. 16. Jerarquía de competencias

La capacidad de trabajar con personas, la segunda competencia más importante, no se trata solo de construir un equipo eficaz. Esta competencia también se manifiesta en la formación de personal profesional, el desarrollo de una base propia de competencias con fines industriales, el intercambio de experiencias y la formación avanzada. La capacidad de negociar contratos lucrativos depende completamente de esta competencia. Después de todo, la peculiaridad del mercado de los sistemas de telefonía informática radica en la ausencia casi total de indicadores de la industria o del precio medio del mercado. Un operador de telecomunicaciones puede obtener la misma funcionalidad, como se señaló anteriormente, al menos de dos maneras: una solución de hardware y una solución de hardware-software; además, en la categoría de soluciones de hardware-software puede haber ofertas de una docena de empresas, diferencias de precio entre las que puede llegar un mismo pedido. Al mismo tiempo, un precio demasiado bajo no siempre reflejará una menor calidad de mano de obra y, a menudo, el tamaño de las ambiciones de la dirección de la empresa. Por lo tanto, es importante poder predecir el rango de precios, cuyo límite inferior no asustará al comprador con la baratura, el límite superior no será superior al presupuesto determinado por el comprador para la introducción de un nuevo servicio. .

Las dos competencias enumeradas anteriormente pueden denominarse competencias clave. Son estas competencias las que distinguen a Forte-IT de los competidores, y la ventaja competitiva de la empresa ciertamente depende del grado de su desarrollo.

Finalmente, sólo en la tercera posición se encuentra la competencia en programación especial. De hecho, esta es, a su manera, una competencia “transitoria”. Por un lado, de ella depende directamente el número máximo de funcionalidades del producto, lo que en el mercado de consumo industrial es la base para preferir un producto a otro. Sin embargo, el nivel de competencia por esta competencia es reducido, ya que cualquier empresa, en un grado u otro, puede adquirir (desarrollar o adquirir) las habilidades de programación especial de tableros de telefonía informática. La singularidad de esta competencia ya está algo limitada por la unificación de estándares basados ​​en los tableros Dialogic mencionados anteriormente. Por tanto, aunque los especialistas en este campo de la programación son menos habituales en el mercado laboral que los especialistas en programación general, no son portadores de un conocimiento único. Para ser justos, cabe señalar que no hay tantos programadores de tarjetas de telefonía informática realmente experimentados y todos tienen trabajos en su especialidad. Por lo tanto, un recién llegado a este mercado tendrá que dedicar tiempo a preparar su propio equipo de programadores o comprar especialistas de otras compañías.

Puede sorprender que el conocimiento del mercado no sea una competencia importante. Esto muestra la especificidad de este mercado, es decir, la práctica ausencia de cualquier material analítico, información generalizada, estadísticas, etc. El conocimiento del mercado se reduce a información sobre las actividades de los competidores y los nuevos servicios de los operadores de telecomunicaciones en Rusia y en el extranjero, que se distribuyen en el curso de contactos personales. Por lo tanto, aquí es más importante “la capacidad de trabajar con personas” que el conocimiento del mercado como tal. Y finalmente, el conocimiento de la economía, las finanzas y la legislación es tan común a toda la industria que ni siquiera puede incluirse en la categoría de fuentes de ventaja competitiva.

Al recibir datos de análisis, formando un plan estratégico, se basan en el principio de lógica inversa: se encuentran portadores de las competencias clave y más importantes, se identifican las habilidades (procesos comerciales) y los recursos que administran, y se construye un mayor desarrollo comercial con el objetivo de mantener y desarrollar precisamente estos y elementos directamente relacionados con ellos.

El cuadro resultante refleja sin ambigüedad la importancia de cada competencia y, por tanto, gestores específicos que son los portadores de este conocimiento, ejecutantes implicados en la puesta en práctica de las habilidades pertinentes, y recursos que se convierten en elementos de valor de uso y se introducen en una nueva cualidad en el producto final.

El resultado del análisis, por tanto, no es sólo una conclusión sobre la eficacia de la configuración actual del sistema empresarial en términos de creación de valor de uso, sino también una definición inequívoca del punto de aplicación más eficiente de los esfuerzos y recursos, estructurando y clasificar el resto del campo.

La formación adicional del plan estratégico se basa en el fortalecimiento de las competencias básicas y las habilidades y competencias relacionadas utilizando métodos de desarrollo tanto internos (recursos humanos, base material y técnica, atracción de recursos financieros, etc.) como externos (alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones) ., asociaciones). Literatura

1. Andrews, K., (1987) El concepto de estrategia corporativa, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política comercial para el crecimiento y la expansión, McGraw-Hill, Nueva York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Estrategia corporativa / asistido por Edward J. McDonnell, Rev. ed., Londres: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Planificación Corporativa Sistemática, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Buscando una ventaja competitiva en el interior, en Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Estrategia basada en competencias básicas, Londres: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. y Houston, B. (1999). Estrategia empresarial: una introducción. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, Nueva York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) ¿Planificación estratégica hacia adelante en reversa? Harvard Business Review, vol. 63, núm. 6, págs. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Gestión estratégica basada en competencias, Londres: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Movilización de activos invisibles, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Fundamentos del Éxito Corporativo: Cómo las estrategias comerciales agregan valor. Oxford: Prensa de la Universidad de Oxford.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (edición revisada de 1969).
13. Levitt, T., (1983) La globalización de los mercados, Harvard Business Review, mayo/junio.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) El proceso estratégico. Edición europea.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, vol. 6, págs. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) La mente del estratega. Pingüino.
18. Porter, ME (1980) Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores. Nueva York: La Prensa Libre.
19. Porter, ME, (1985) Competitive Advantage, Nueva York: The Free Press.
20. Prahalad, CK, Hamel, G., (1990) La competencia central de la corporación, Harvard Business Review, vol. 68, núm. 3, págs. 79-91.
21. Quinn, JB, (1978) Cambio estratégico: "Incrementalismo lógico", Revista de gestión estratégica, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Subcontratación estratégica: aprovechamiento de las capacidades del conocimiento, Harvard Business Review, verano, págs. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Liderazgo en Administración, Nueva York: Harper.
24. Stalk G, Evans P y Shulmann L E, (1992) Competiting on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, marzo/abril, págs. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Análisis de las fortalezas y debilidades corporativas, Sloan Management Review, vol. 17, núm. 3 (primavera de 1976), págs. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Negocios globales y transnacionales: estrategia y gestión, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, El arte de la guerra.
28. Efremov V. S. El concepto de planificación estratégica en los sistemas empresariales. - M: Editorial "Finpres", 2001.

¿Qué es un modelo de competencias corporativas? Este problema lo enfrentan los oficiales de personal, consultores que están tratando de comprender el significado de las competencias, para utilizarlas para el propósito previsto.

Términos básicos

Primero, definamos el término. Las competencias corporativas son el volumen de habilidades y conocimientos profesionales, actitudes y características personales que se manifiestan en el comportamiento de los empleados, requieren el desempeño de determinadas responsabilidades laborales.

El modelo de competencias es un conjunto de competencias específicas que los empleados necesitan para alcanzar los objetivos marcados por la dirección de la empresa. Solo si los empleados tienen ciertas habilidades se puede contar con el desarrollo exitoso de la empresa.

Las competencias corporativas implican un sistema de habilidades y destrezas que posee un empleado para ser implementadas con éxito en el campo profesional.

Componentes de la competencia

Actualmente, es costumbre incluir varios indicadores que son sus partes constituyentes. Las competencias corporativas involucran ciertas habilidades y destrezas. Por ejemplo, la competencia "comunicación efectiva" se caracteriza por:

• la capacidad de escuchar, hablar;
• transmitir información de forma estructurada, construir argumentos;
• averigüe la posición, verifíquela;
• use recursos adicionales para ayudar a garantizar la comprensión.

Estos indicadores le permiten dar una descripción de la persona que realizará las funciones. Al solicitar un modelo listo para usar de un proveedor, debe comprender claramente qué necesitan exactamente el negocio y la empresa dentro de ciertas competencias.

Indicador de comportamiento

La evaluación de las competencias corporativas está asociada a la manifestación de indicadores en el comportamiento de los empleados. Puede ser tanto negativo como positivo, tener un grave impacto en la eficiencia de la empresa.

Por ejemplo, para el indicador "aclara la posición, verifica la comprensión", se pueden usar las siguientes características para describir el principio de comportamiento: respuestas monosilábicas a preguntas, escuchar al interlocutor. Los indicadores del plan de comportamiento están escritos en palabras accesibles que son comprensibles para la gente común. Cada indicador debe tener una redacción clara y precisa. En cualquier informe sobre los resultados de la evaluación de las competencias profesionales, debe haber información no solo sobre “qué hacer”, sino también sobre “cómo hacerlo”. En ausencia de detalles en el informe, es difícil obtener una imagen completa para establecer relaciones de causa y efecto.

Variedades de competencias.

Actualmente, existen diversas competencias corporativas. Por ejemplo, las competencias gerenciales son competencias gerenciales que todo jefe de una empresa debe poseer. Por ejemplo, "toma de decisiones", así como "gestión de ejecución". Las competencias técnicas o funcionales son aquellas que son necesarias para las actividades de una determinada unidad.

Escala contable

El modelo de competencias corporativas tiene una determinada escala de calificación. Consiste en el nombre del nivel. Dependiendo de la imaginación del compilador, pueden llamarse de manera diferente: "principiante", "avanzado", "intermedio".

La descripción del nivel debe ser consistente, mostrando un aumento en el desarrollo. Si la empresa ha elegido un modelo sin capas, la descripción se limita a los términos "sí" o "no". Un sistema de evaluación puede considerarse como una aplicación a la escala. Cada nivel de desarrollo de competencias recibe un cierto número de puntos. Por ejemplo, cuando se representan niveles como expresiones numéricas, se selecciona un punto para cada nivel.

Propósito de los modelos de competencias

El desarrollo de competencias corporativas tiene como objetivo establecer ciertos estándares para los empleados. En primer lugar, estamos hablando del nivel de conocimientos, habilidades, cualidades personales que pueden convertirse tanto en un incentivo para el desarrollo como en un freno para la empresa. El modelo de competencias puede considerarse un análogo, que incluye una gama de requisitos en un formato transparente y abierto. El modelo puede cambiar dependiendo de los objetivos de la empresa, así como de las condiciones que existan en el mercado.

Principios de definición

El desarrollo de competencias corporativas permite a la empresa ocupar un determinado nicho en su campo de actividad, para recibir un beneficio estable de sus actividades. Las competencias se determinan teniendo en cuenta las especificidades de las actividades de la organización. Permiten identificar aquellas cualidades empresariales y habilidades profesionales que deben tener los empleados para hacer realidad las ideas de la empresa. De cinco a siete habilidades conductuales diferentes se consideran óptimas.

Competencias corporativas de los empleados: enfoque en el cliente, liderazgo, capacidad para tomar decisiones responsables, lealtad en la organización, capacidad para trabajar en equipo. Solo con la posesión de ciertas habilidades y destrezas un empleado puede beneficiar a su organización.

Es esta competencia en gobierno corporativo la que es una parte integral del trabajo de absolutamente cualquier empresa.

Entre los indicadores de comportamiento, el enfoque en los resultados es de particular importancia. Al establecer metas ambiciosas, lograr los resultados planificados solo es posible si los empleados tienen competencias profesionales. Se puede lograr un resultado corporativo con la energía, la perseverancia de cada empleado, el deseo de lograr el resultado planificado.

La subordinación de las acciones de uno al trabajo para el resultado planificado, la actividad con un propósito, la autocorrección y el control de las acciones: todo esto puede denominarse competencias profesionales reales.

Un empleado calificado es capaz de superar las dificultades que impiden el logro de los resultados. Sabe evaluar su propia eficacia por el resultado obtenido, y no por la cantidad de esfuerzo realizado.

Características de la obtención de competencias.

Las competencias corporativas de una organización implican la formación en tres componentes: conocimientos, habilidades y capacidades.

El conocimiento es información sobre una profesión. Están determinadas por encuestas y pruebas, puedes consultarlas en exámenes.

Las habilidades son cosas conscientes que una persona puede hacer en el nivel de conciencia.

Las habilidades son habilidades indiscutibles utilizadas por una persona en un nivel intuitivo y semiautomático. Una persona que tiene ciertas habilidades es capaz de pensar en el “juego” varios movimientos por delante, por lo que es un empleado importante para la empresa. No cometerá errores graves que supongan un lucro cesante para la empresa.

Variedades de competencias.

Los sistemas modernos de competencias corporativas son una combinación de varias habilidades y destrezas. Si se habla de una persona como un verdadero profesional, se quiere decir que posee un sistema único de competencias que lo convierten en un verdadero maestro en su campo de acción. La competencia determina la capacidad de una persona no solo para analizar sus habilidades y capacidades, sino también para gestionar su crecimiento profesional, establecer nuevas tareas creativas y buscar formas de resolverlas.

Un verdadero profesional sabe comportarse en una situación de crisis, es “consciente” de sus capacidades, competencias corporativas. Ejemplos de tales habilidades: personales, gerenciales, profesionales, corporativas en general.

Los analistas desarrollan la formación de un modelo de competencia teniendo en cuenta las características específicas de las actividades de la empresa. Este proceso se denomina formación de un modelo de competencias profesionales. Para que la empresa funcione de manera efectiva, se compila para ella un sistema individual de competencias, que contiene información completa sobre las cualidades que debe tener un candidato para un determinado puesto. Este proceso se llama creación de perfiles de trabajo.

Además, se realiza la evaluación del personal de acuerdo a los perfiles adoptados. Se crean pruebas, varias encuestas, se desarrollan casos prácticos, gracias a los cuales se evalúan las habilidades y conocimientos de los empleados, se comparan indicadores reales con los criterios que se presentaron originalmente para cada puesto.

Realización de una evaluación de los niveles de formación de competencias

Hay varias maneras diferentes de llevar a cabo dicha evaluación. Hay modelos alfabéticos y digitales. La opción más habitual es la evaluación de competencias según los siguientes indicadores:

• "0" implica una falta total de manifestación de competencia en el momento de la evaluación;
• "1" indica habilidad insuficiente, habilidades débiles;
• "2" implica la presencia de habilidades formadas en un nivel mínimo;
• "3" implica la manifestación de habilidades en un alto nivel, comprensión y motivación en las actividades.

En función del puesto del directivo, se desarrollan un conjunto de determinadas competencias corporativas, mientras que se reducen las competencias profesionales. Esto no significa en absoluto que el líder sea inferior en profesionalismo a sus subordinados, pero se presta especial atención al liderazgo, la capacidad de unir a las personas en un solo equipo. El gerente debe comprender las especificidades del área en la que trabaja para poder tomar las decisiones correctas y oportunas.

Ejemplos de competencias

Analicemos, por ejemplo, la competencia empresarial y profesional. Por ejemplo, tal cualidad como iniciativa es una manifestación de competencia corporativa. Muchas empresas sueñan con que sus empleados sean proactivos. Pero, ¿hasta qué punto está esto permitido?

Un punto indica una débil manifestación de esta competencia. El empleado es consciente de la importancia de sus iniciativas, pero él mismo sólo a veces presenta determinadas propuestas en el marco de sus propias funciones.

Aquellas iniciativas que se les ofrecen están relacionadas con las especificidades de su actividad profesional. Puede implementar métodos de trabajo innovadores propuestos por su líder.

Una puntuación de dos para la iniciativa se considera una competencia fuerte. En esta situación, al empleado se le ocurren nuevos métodos, esquemas, métodos de trabajo, gracias a los cuales puede contar con un aumento significativo en el rendimiento.

Tal empleado enriquece, refina, desarrolla aquellos métodos y enfoques que ya se utilizan en la producción, buscando la posibilidad de adaptarlos a una empresa en particular. Tal empleado puede tomar la iniciativa, aporta ideas interesantes a la empresa. De lo contrario, esas ideas que propone el líder no se desarrollarán, la empresa no podrá obtener ganancias.

De la competencia profesional, se puede citar como ejemplo “jugar al ajedrez”. Los empleados de la empresa deben ser excelentes "jugadores de ajedrez" para mostrar sus cualidades creativas y personales. Con competencia débil, que se puede representar como un punto, el empleado comprende las reglas del juego, tiene en cuenta las fortalezas y debilidades de los "rivales", analiza las acciones de los colegas en el trabajo. Tal empleado no tiene suficiente experiencia para distribuir uniformemente sus habilidades y capacidades para obtener el resultado óptimo.

Para dos puntos de esta competencia, se asume la conciencia del empleado de las sutilezas, comprendiendo la importancia de la innovación para la producción. Si es fundamental que un jugador de ajedrez tenga competencia profesional para derrotar al oponente, entonces es importante que un empleado valioso tenga competencias corporativas.

Conclusión

Los requisitos totales de competencias profesionales y corporativas de los empleados que ascienden en la escala profesional deben tener valores máximos. Cuando se le pregunta al jefe de una empresa privada qué habilidades debe tener un empleado que planea contratar, en primer lugar destaca no la diligencia, sino la iniciativa, así como la capacidad de autodesarrollo.

De las principales competencias gerenciales que se requieren en los negocios modernos, destacamos la capacidad de planificar las propias actividades, así como coordinar el trabajo de colegas y subordinados. Solo si un empleado potencial tiene la capacidad de establecer metas y objetivos, eligiendo una forma de alcanzarlos, podemos hablar de formación de competencia corporativa. El empleado no solo debe ver la situación, sino también poder resolver el problema, encontrar una salida.

Un profesional es una persona que demuestra en su trabajo las habilidades y destrezas asociadas a su competencia, puede responder fácilmente a cualquier pregunta. Por ejemplo, un responsable de compras debe tener información sobre todo tipo de materiales y sus tipos, sus principales características técnicas, coste de compra, fabricantes.

88. El concepto de competencias clave de la organización. Metodología de análisis FODA.

Competencia clave- un conjunto de habilidades que le permiten resolver problemas especiales que no son típicos para la mayoría de los participantes del mercado. La presencia de competencias clave lleva a la empresa a los líderes del mercado y la hace muy estable frente a la feroz competencia.

Criterios clave de competencia:

Importancia para los consumidores(los consumidores están dispuestos a pagar por ello, crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor) Singularidad (dificultad de lograr para otras empresas).

Oportunidad para mejora(cuando aparecen nuevos requisitos de mercado, la competencia se puede utilizar después de una cierta modificación).

Cooperación(la competencia puede resultar de la interacción única de un número de socios, una organización y consumidores…).

La competencia se basa en el conocimiento.(en lugar de ser el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Una evaluación del entorno interno de la empresa, sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas externas, se conoce comúnmente como análisis FODA. Es una herramienta fácil de usar para evaluar rápidamente la posición estratégica de una empresa. El análisis DAFO enfatiza que la estrategia debe combinar las capacidades internas de la empresa lo mejor posible. Fuerza es algo en lo que la empresa sobresale, o alguna característica que le da capacidades adicionales. La fortaleza puede residir en habilidades, experiencia significativa, recursos organizacionales valiosos o capacidades competitivas, logros que le dan a la empresa una ventaja en el mercado (por ejemplo, un mejor producto, tecnología mejorada, mejor servicio al cliente, mayor reconocimiento de marca). La fortaleza también puede resultar de una alianza o empresa conjunta con un socio con experiencia o potencial para mejorar la competitividad de la empresa. Debilidad- es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa o lo que falla (en comparación con otros), o algo que la pone en condiciones desfavorables. Una debilidad, dependiendo de su importancia en la competencia, puede o no hacer vulnerable a una empresa.

Cuando se identifican las fortalezas y debilidades internas de la empresa, ambas listas deben estudiarse y evaluarse cuidadosamente. Algunas fortalezas de una empresa son más importantes que otras, porque juegan un papel más importante en las actividades de la empresa, en la competencia, en la configuración de su estrategia.

Un análisis FODA es muy similar a la elaboración de un balance estratégico: las fortalezas son los activos competitivos de la empresa, mientras que sus debilidades son sus pasivos.

análisis FODA(en ruso a veces se le llama análisis FODA - por las primeras letras de los indicadores clave) - un análisis cualitativo de las perspectivas, que incluye una descripción de:

DESDE lados fuertes ( S tendencias) empresas

DESDE lados débiles ( W debilidades) empresas

EN oportunidades ( O oportunidades) proporcionadas por el entorno externo

En tormentas ( T amenazas) proporcionadas por el entorno externo

Las fortalezas y debilidades describen el entorno interno de la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas describen todo el entorno externo a la empresa.

En la práctica, se utilizan varias formas diferentes de realizar un análisis FODA:

1) Análisis FODA exprés- el tipo de análisis cualitativo más común (debido a la facilidad de realización), que nos permite determinar qué fortalezas de nuestra organización ayudarán a enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno externo, y cuáles de nuestras debilidades nos impedirán haciendo esto. A algunas escuelas de negocios les gusta mostrar este tipo de análisis, porque el esquema para realizarlo tiene una ventaja innegable: es muy claro y sencillo. Sin embargo, en la práctica, esta técnica tiene inconvenientes: solo los factores más obvios caen en los puntos de todas las celdas de la tabla, e incluso en este caso, algunos de estos factores desaparecen en la matriz cruzada, ya que no se pueden utilizar.

2) Resumen del análisis FODA, que debe presentar los principales indicadores que caracterizan las actividades de la empresa en el momento actual y esbozar las perspectivas de desarrollo futuro. Por lo tanto, no debe hacerse "ANTES" ni "EN LUGAR", sino solo DESPUÉS de todos los demás tipos de análisis estratégico. La ventaja de esta forma de análisis es que permite, en cierta aproximación, cuantificar los factores que se han identificado (incluso en los casos en que la empresa no tiene información objetiva sobre estos factores). Otra ventaja es la capacidad (basada en todo tipo de análisis estratégico) para proceder inmediatamente al desarrollo de una estrategia y desarrollar un conjunto de medidas necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. La desventaja obvia es un procedimiento más complicado para realizar un análisis (durante las sesiones estratégicas en las que participa la alta dirección de la empresa, puede llevar de 1 a 2 días, dependiendo de la profundidad de elaboración de los factores).

3. Análisis DAFO mixto es un intento de combinar la primera y la segunda forma de análisis. Para ello, se llevan a cabo preliminarmente al menos los tres tipos principales de análisis estratégico (por lo general, estos son el análisis STEP, el análisis según el modelo de las "5 fuerzas" de Porter y el análisis del entorno interno utilizando uno de los métodos). Luego, todos los factores se combinan en tablas individuales, a partir de las cuales se forma una matriz cruzada (como en la forma expresa). Los factores generalmente no se cuantifican. La ventaja de esta forma es la profundidad del análisis. La desventaja es el factor psicológico: en la práctica, muy a menudo el caso termina con la construcción de una hermosa matriz y complacencia (“bueno, ahora sabemos qué esperar y qué temer, así que no necesitamos nada más”). u olvidar todos los factores incluidos en una gran tabla FODA: solo quedan frente a tus ojos y en la memoria aquellos factores que están incluidos en la matriz.

Metodología para realizar un análisis FODA

Una evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con las oportunidades y amenazas del entorno externo determina si la empresa tiene perspectivas y oportunidades estratégicas para su implementación. Es claro que en este caso habrá obstáculos (amenazas) que deberán ser superados. Esto implica “... la reorientación de los métodos de gestión del desarrollo empresarial con base en los resultados obtenidos anteriormente, los bienes dominados y las tecnologías utilizadas (factores internos), para estudiar las limitaciones impuestas por el entorno del mercado externo (factores externos)”.

La metodología para la construcción de una matriz de análisis estratégico primario consiste en dividir el entorno en dos partes: el entorno externo y el interno (la empresa misma), y luego los eventos en cada una de estas partes, en favorables y desfavorables. En general, realizar un análisis FODA se reduce a completar una matriz (Fig. 2).

Arroz. 2. Matriz de análisis estratégico primario.

En las celdas apropiadas de la matriz, debe ingresar las fortalezas y debilidades de su empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado:

fortalezas de la empresa- algo en lo que tuvo éxito o alguna característica que le brinda oportunidades adicionales. La fortaleza puede residir en su experiencia, acceso a recursos únicos, tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, productos de alta calidad, reconocimiento de marca, etc.; -

debilidades de la empresa- esta es la ausencia de algún factor importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no ha sido posible implementar en comparación con otras empresas, lo que lo coloca en una posición desfavorable. Como ejemplo de debilidades, se puede citar una gama demasiado estrecha de productos manufacturados, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.; -

amenazas del mercado- eventos, cuya ocurrencia puede tener un efecto adverso. Ejemplos de amenazas de mercado: nuevos competidores ingresando al mercado, aumentos de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad, etc.; -

oportunidades de mercado- Circunstancias favorables que la empresa puede utilizar para obtener una ventaja.

Un ejemplo es el deterioro de las posiciones de sus competidores, un fuerte aumento de la demanda, el surgimiento de nuevas tecnologías para la producción de sus productos, un aumento en el nivel de ingresos de la población, etc. Cabe señalar que desde el punto Desde el punto de vista del análisis FODA, no todas las circunstancias favorables que existen en el mercado, sino solo aquellas que pueden ser aprovechadas por su empresa.

Punto importante: el mismo factor para diferentes empresas puede ser tanto una amenaza como una oportunidad.

Reglas para realizar un análisis DAFO

Regla 1 Defina cuidadosamente el alcance de cada análisis FODA. Las empresas a menudo realizan un análisis general que cubre todo su negocio. Es probable que sea demasiado general y de poca utilidad para aquellos gerentes interesados ​​en oportunidades en mercados o segmentos específicos. Por ejemplo, centrar un análisis FODA en un segmento específico garantiza que se identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes.

Regla 2 Comprender las diferencias entre los elementos FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son características internas de la empresa, por lo tanto, bajo su control. Las oportunidades y amenazas están relacionadas con las características del entorno del mercado y no están sujetas a la influencia de la organización.

regla 3 Las fortalezas y debilidades solo pueden considerarse como tales si los compradores las perciben como tales. Solo las fortalezas y debilidades más relevantes deben incluirse en el análisis. Recuerde que deben determinarse a la luz de las ofertas de los competidores. Un lado fuerte será considerado como tal solo si el mercado lo reconoce. Por ejemplo, la calidad de un producto solo será una fortaleza si es superior a la de los productos de la competencia. Como resultado, puede haber muchas fortalezas y debilidades, por lo que será difícil determinar cuáles son las principales. Para evitar esto, las fortalezas y debilidades deben clasificarse según su importancia a los ojos de los compradores.

regla 4. Sea objetivo y utilice información entrante versátil. Está claro que no siempre es posible realizar un análisis basado en los resultados de una extensa investigación de mercado, pero, por otro lado, no se puede encomendarlo a una sola persona, ya que no será tan preciso y profundo como un análisis realizado en forma de discusión grupal e intercambio de ideas. Es importante comprender que un análisis FODA no es solo una lista de las sospechas de los gerentes. Debe basarse tanto como sea posible en hechos objetivos y datos de investigación.

Regla 5 Evite declaraciones largas y ambiguas. Con demasiada frecuencia, la calidad de un análisis DAFO se ve afectada por afirmaciones que probablemente no signifiquen nada para la mayoría de los compradores. Cuanto más precisas sean las formulaciones, más útil será el análisis.

Punto importante: Muy a menudo, los gerentes consideran el análisis FODA como una especie de herramienta declarativa (o de informes) diseñada para mostrar la corrección del camino elegido y el poder del potencial de la empresa. Aunque, la verdadera tarea del análisis FODA, como una herramienta profundamente interna de una empresa que opera en un mercado con competencia densa, es identificar las áreas problemáticas de la organización en comparación con los competidores en la proyección de oportunidades y amenazas en el entorno externo. Por lo tanto, los resultados de este análisis no se declaran en las juntas generales y no son un informe sobre el trabajo realizado, sino que son, en primer lugar, la base para el desarrollo por parte de los principales especialistas de la empresa de un conjunto interconectado de estrategias, medidas competitivas, optimización de procesos de negocio, etc.

Cada vez más, de labios de especialistas en recursos humanos, gerentes e incluso empleados comunes, se puede escuchar: "Tiene un alto nivel de competencias necesarias", "esta es una competencia que se hunde", "basada en competencias clave" ...

Esto sugiere que el concepto de "competencias", "competencias clave", que se discutió por primera vez en Rusia hace 8-9 años (en ese momento, los artículos sobre el tema "cómo la competencia difiere de la competencia" eran populares, lo que hoy ya suena divertido ), están bastante arraigados en nuestra vida cotidiana. Al mismo tiempo, un modelo de competencia bien desarrollado y que funciona de manera efectiva está presente en las unidades de las empresas. Te contamos en nuestro artículo cómo abordar el desarrollo de competencias clave de la manera correcta.

La propia creación de un modelo eficaz de competencias clave es una especie de trampolín para que una empresa salte hacia el futuro, ya que le permite gestionar de forma eficaz todos los procesos de negocio en el ámbito de los RRHH.

Competencia clave (competencia central) es un concepto diseñado para servir como base para el desarrollo de la estrategia de una empresa, en primer lugar, un atributo de la organización, y solo después, los empleados.

Competencia clave - es un conjunto de ventajas competitivas, características, conocimientos clave, habilidades, cualidades de una organización (y, en consecuencia, de sus empleados) requeridas en una determinada situación de mercado, asegurando el éxito, la competitividad y la individualidad.

1. Entregar valor a los consumidores y a la empresa. Un conjunto de habilidades que trae beneficios de costos significativos no solo para el cliente, sino también para la empresa, puede denominarse competencia central.
2. Las habilidades y destrezas deben ser únicas. Existen diferencias entre competencias esenciales y distintivas. Necesario - proporcionar la "fuerza" de la empresa, distintivo - "rostro", posicionamiento, ventajas competitivas de la empresa.
3. Las competencias básicas deberían garantizar la transición a los mercados del mañana. Al identificar las competencias básicas, los gerentes deben imaginar cómo se puede utilizar la competencia contenida en este producto para implementar algo nuevo.

La construcción de un modelo de competencias clave le permite:

• vincular el sistema de desarrollo de personas con los objetivos estratégicos de la empresa;
• coordinar varios aspectos del trabajo del personal y asegurar su continuidad (selección de nuevos especialistas, evaluación del personal, programas de desarrollo, planificación de carrera, etc.);
• “cascada” a través de las competencias de los objetivos y valores de la empresa en todos los niveles del personal;
• obtener una base para construir herramientas corporativas para la evaluación, el desarrollo y la participación del personal.

Para que el modelo de competencias básicas funcione realmente en una empresa, no basta con que las competencias básicas sean inventadas por el departamento de RRHH y familiaricen a los empleados de la empresa con los resultados de su trabajo (como suele suceder). Todo el equipo de gestión debe participar en su formación, por lo que es necesario utilizar el formato de trabajo en grupo, por ejemplo, "Sesión de gestión". Durante la "Sesión de gestión" el equipo de directivos conjuntamente - en el marco del trabajo en grupo mediante "lluvia de ideas", desarrolla la competencia de la organización y, luego, la competencia de los niveles jerárquicos del personal de la empresa.

La "sesión de gestión" implica la presencia de un moderador que gestiona el proceso y asegura la consecución de los objetivos para los que está organizada (de lo contrario, la "sesión de gestión" corre el riesgo de convertirse en una reunión de producción o incluso un evento menos formal con un resultado incierto).

El moderador establece la secuencia de acciones, resume los resultados, dirige las actividades del equipo en una dirección constructiva.

Esquema general del proceso "Sesión directiva" como sigue:

1. Determinación de las prioridades estratégicas de la empresa.

2. Definición de competencias clave (QC) de la empresa.

3. Asignación de niveles jerárquicos de personal para determinar el CC.

4. Definición de QC (conocimientos, habilidades y características personales necesarias para la realización exitosa de las tareas) para cada nivel de personal.

5. Asignar importancia ("peso") a cada competencia para cada nivel de empleados ("perfil de éxito")

Puede verse en el diagrama que la base para el modelo de competencias clave son las prioridades estratégicas de la empresa; es sobre la base de ellas que se establecen las competencias de la organización. Además, las competencias de la organización se reflejan en las competencias básicas en varios niveles jerárquicos y, en última instancia, en el nivel de puestos y especialidades específicos.

Además de determinar las competencias clave en sí, es necesario determinar su nivel requerido para cada uno de los puestos (los detalles en esta etapa solo pueden ser asumidos por el departamento de personal). El nivel requerido de la misma competencia para diferentes empleados será diferente - donde un alto gerente necesita un alto nivel de competencia - un gerente de línea/especialista puede necesitar uno básico.

La escala de niveles de competencia podría verse así:

Aquí hay un ejemplo del modelo de Competencias Básicas:

para la empresa N las prioridades estratégicas son:

• desarrollo del grupo de empresas;
• desarrollo de negocios del cliente;
• desarrollo de estrategias de análisis de negocios;
• gestión estratégica de recursos humanos;
• gestión estratégica de riesgos;
• control de calidad;
• desarrollo de una estrategia de apoyo legal;
• construcción de marca y promoción de la empresa;
• crear una estrategia de marketing y ventas;
• gestión financiera en el grupo de empresas en términos de maximizar la sinergia;
• soporte de información de la empresa.

A partir de estas prioridades se elaboró ​​un listado de habilidades, destrezas, habilidades, conocimientos, tecnologías, que se transformó en un modelo de competencias clave de la empresa.

Llave competencias, inherente empleados empresas norte:

Los términos existentes "competencia" y "competencia" se repiten un poco.

La competencia de la empresa es un conjunto de características de la empresa que la hace profesional al nivel de los competidores. La competencia consiste en competencias individuales y en su conjunto se basa en tecnologías competitivas y líderes. Cada una de las competencias es un elemento de la competencia general.

El término “competencia” fue acuñado por W. Makelville en 1982. Según Makelville, la competencia es una gama de problemas, un campo de actividad en el que una persona determinada tiene conocimiento y experiencia; un conjunto de poderes, derechos y obligaciones de un funcionario, una organización pública.

La competencia de la empresa (competencia empresarial) es un conjunto de destrezas, habilidades y tecnologías interrelacionadas que proporcionan a la empresa la solución eficaz de determinadas tareas y situaciones. La competencia estándar de la empresa es un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y destrezas que le permite resolver tareas típicas de este segmento de mercado, para llevar a cabo procesos operativos a un nivel aceptado como estándar.

Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la falta de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado. Muchas competencias estándar se confirman mediante licencias y certificados. A veces, las competencias se denominan erróneamente recursos de la empresa.

También existe la competencia personal (individual) - un conjunto de propiedades personales adquiridas y fijadas por un individuo (empleado) en el curso de la actividad educativa y/o laboral, un conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para cada puesto.

Objetos de competencias personales - empleados, puestos. Tales competencias (cualificaciones clave, habilidades blandas) de los empleados, por regla general, son una consecuencia lógica de las competencias clave de la empresa, la estrategia comercial y los procesos comerciales que aseguran su implementación.

El desarrollo de modelos de competencias personales lo llevan a cabo los departamentos de END y sus contratistas. Nuestro sitio no considera competencias personales.

Competencias clave de la empresa.

Para una competencia exitosa, es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.

La competencia clave (distintiva, básica, excepcional, básica, única, competencia empresarial) de la empresa (también se utiliza el término "factor crítico de éxito de la empresa", KFU) es tal competencia, cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que están más allá del poder de la mayoría de los demás actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en la industria y, por lo tanto, brinda al propietario una ventaja competitiva.

Según G. Hamel y S.K. Prokhalad, una empresa debe ser percibida no como un conjunto de unidades de negocios que la componen, sino como una combinación de competencias clave: habilidades, habilidades, tecnologías que permiten a la empresa brindar ciertos valores a sus clientes.

La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de la empresa (la capacidad de realizar negocios de manera efectiva) es una forma de capitalizar el potencial.

Signos de una competencia clave: importancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido; la capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado; unicidad, baja probabilidad de repetición por parte de los competidores; basado en el conocimiento, no en la coincidencia; asociación con múltiples actividades o productos; pertinencia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa; la posibilidad de asociación para crear una nueva competencia clave; claridad, accesibilidad de la formulación de la competencia para una interpretación inequívoca.

Las competencias clave pueden ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y la capacidad de recibir regularmente este conocimiento;
la capacidad de poner en práctica las propuestas requeridas por el mercado;
la capacidad de construir y desarrollar continuamente sus competencias básicas.

Criterios clave de competencia:

Importancia para los consumidores (los consumidores están dispuestos a pagar por ello, crea una gran parte del valor percibido del consumidor).
Singularidad (dificultad para llegar a otras empresas).
La posibilidad de mejora (cuando aparecen nuevos requerimientos de mercado, la competencia puede ser utilizada luego de cierta modificación).
Colaboración (la competencia puede resultar de la interacción única de varios socios, una organización y consumidores...).
La competencia se basa en el conocimiento (en lugar de ser el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Las competencias de liderazgo son las ventajas para resolver aquellas tareas (situaciones) que se convertirán en una zona de competencia en el futuro con una mayor competencia.

La competencia líder asegura el liderazgo de la empresa en el futuro, es la presencia de aquellos requisitos previos que, con un trabajo adecuado, pueden conducir a la creación de una propuesta de venta única y asegurar el liderazgo de la empresa, ingresando a un nuevo segmento:

Cuando se hace bien, las competencias básicas conducen a la creación de productos únicos, brindan a la empresa superioridad para ingresar a nuevos mercados y ventajas significativas para resolver problemas que se convertirán en un campo de competencia feroz.

En un entorno competitivo, las empresas se esfuerzan por proteger las competencias básicas para mantener una ventaja competitiva.

Una comprensión oportuna de una competencia central allana el camino para el liderazgo de mercado a largo plazo, y el liderazgo obtenido, a su vez, requiere centrar los esfuerzos en una competencia central.

Los ejemplos de libros de texto de revisiones de competencias clave son bien conocidos.

Honda, habiendo cambiado una vez la competencia clave de "producción de motocicletas" a "producción de motores de combustión interna", se ha convertido exactamente en la Honda que todo el mundo conoce hoy.

SKF, al cambiar su competencia clave "capacidad para producir rodamientos" por "capacidad para producir objetos de forma esférica ideal", ha abierto nuevas oportunidades para su aplicación en grabación de sonido y video, mecánica y óptica de precisión y otras industrias.

Una forma de definir las competencias básicas de una empresa es mediante la identificación de los clientes clave, la naturaleza de sus necesidades y el papel de la empresa para satisfacer esas necesidades. Este método permite que una empresa orientada al cliente obtenga una respuesta a la pregunta "¿Qué debemos hacer hoy y mañana para satisfacer las necesidades del cliente?" Sin embargo, a veces este enfoque hace que sea imposible identificar las competencias distintivas de una empresa (por ejemplo, Sony con sus productos muy por delante de las necesidades del mercado).

Identificar competencias distintivas no es solo un análisis de fortalezas; requiere la intuición gerencial del dueño del negocio. La declaración de competencia debe ser clara, pero lo suficientemente general como para seguir siendo relevante durante mucho tiempo.

Ejemplos de competencias:

Existencia de una amplia red de distribución.
Atraer personal calificado.
Disponibilidad de un sistema de información efectivo.
Fijación de invenciones y propuestas de racionalización en forma de patentes.
Alto grado de utilización de la capacidad.
Mejorar la calidad del producto (reduciendo el costo del matrimonio).
Creación de un sistema eficaz y cercano al consumidor de soporte técnico y servicio.
La capacidad de crear publicidad efectiva.
Habilidad para retener clientes de manera efectiva.
La capacidad de transferir rápidamente productos de la idea a la producción industrial.
Capacidad para responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado.

Niveles de competencia:

1. Nivel superficial: conocimientos y habilidades instrumentales.
2. El nivel de habilidades intermedias: habilidades sociales y de comunicación.
3. Nivel de valor normativo: estándares de comportamiento en un entorno profesional.
4. Nivel básico: características personales, motivos, autoestima.